量化投資流程精選(九篇)
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第1篇：量化投資流程范文
近幾年，國內基金公司都在積極推出量化投資產品。但市場人士認為，目前國內的常見“量化”基金，實質上大多是“量化選股”基金，從量化的風險控制到量化的交易，整個決策流程依然靠傳統(tǒng)的方法。
國內著名投行宏觀策略研究員的工作積累，華爾街量化投資的歷練，使華商大盤量化擬任基金經理費鵬對量化投資的A股應用有著自己的心得。他認為，量化投資最大的優(yōu)勢在風險控制上。與傳統(tǒng)的價值投資“越跌越買”的理念不同，他認為量化投資應該是主動對市場風險進行判斷，通過技術分析、量化模型分析等判定風險，在確定風險之后，及時對倉位進行控制，及時止損。
費鵬認為，目前市場上的量化產品將研究的重點放在擇股和行業(yè)配置上，缺乏有效及時的風險響應體系，而從國外的經驗看，量化的一大特點就是對風險的預判。因此，華商基金量化投資團隊在吸收國內外先進經驗的同時，在模型設計之初，便將核心定為風險控制。
在設計中，華商基金量化投資團隊借助了包括從統(tǒng)計信息學角度出發(fā)的信息熵值（Entropy）的變化、從分形理論出發(fā)的市場模式（P atter n）的變化、從金融物理學角度出發(fā)的金融泡沫統(tǒng)計指標的變化、從市場微觀結構出發(fā)的分析師一致預期分歧的變化和趨勢等，構建風險模型，對中短期系統(tǒng)風險進行定量分析，依靠基金經理和研究員對宏觀經濟發(fā)展狀況、人口與社會的結構性特征、經濟產業(yè)周期等因素的分析，對長期風險進行定性分析。
量化投資堅持追求絕對收益
提及量化投資，人們就會想到西蒙斯用公式打敗市場的經典案例。但這一投資工具在被引入國內投資市場之后，并沒有展現其神奇的威力。根據wi n d數據分類顯示，目前市場上有19只量化基金，2 012年可統(tǒng)計的15只量化基金平均收益率僅為2 . 5 5%（同期滬指上漲3 .17%），國內發(fā)行的量化基金的表現不盡如人意。
在費鵬看來，國內的量化基金僅僅是“量化選股”，追求相對收益。他認為，量化投資的核心應該是風控，堅持追求的則應該是絕對收益。
相比而言，目前國內公募量化基金多采用多因子模型，而多因子模型的設計原理是把價值投資理論通過數字模型加以表達。在實際測算中，華商基金量化團隊每日漲幅居前的股票中，會有所謂投資價值較少的“垃圾股”，很難通過價值投資理論解釋。
對此，華商量化投資團隊在設計選股模型時，更多的是通過捕捉市場的異常波動，尋找股價波動的非基本面的因素。通過對數據挖掘，建立初選股票池，然后按照行業(yè)分類，結合基本面研究，通過行業(yè)研究員調研，尋找相互印證支持依據，在分析手段上更多了對隱性信息的補充。
第2篇：量化投資流程范文
【關鍵詞】農網改造；升級工程；變更管理
2010年起至今，國家發(fā)改委正式啟動新一輪農村電網改造升級建設任務，由于農網建設項目點多面廣，不同地域、經濟條件下農網建設規(guī)模不同，在農網項目管理方面也出現了一些亟待解決的新問題，例如在當前條件下如何抓好農網項目工程變更的控制管理就是一個很突出的問題。
一、農網工程變更形成的現狀分析
（一）項目前期管理有待提升，可行性研究、初步設計深度相對欠缺
以河南省為例，為規(guī)范項目前期管理工作，自2010年新一輪農網工程啟動后，取消了原有的項目單位自行組織人員進行農網中、低壓部分項目設計模式，全部農網工程設計采用集中招標形式確定中標單位。新模式催生了大量中、小資質設計單位，各設計單位實際設計能力參差不齊，尤其是農網中低壓工程（10千伏及以下電壓等級）部分往往不能做到逐項逐點設計到位，設計質量不能有效保證。
（二）工程變更控制程序不明晰，施工階段變更隨意性大
農網工程變按現有流程由項目單位自行管理，較大規(guī)模變更需經省發(fā)改委審批，但在變更范圍、幅度等指標量化方面描述不明確，實際變更主要由項目單位的現場工程管理部內專業(yè)人員提出，缺乏的控制變更制度和責任追究獎勵機制，個別工程甚至邊施工邊變更，對施工中的工程項目想改就改，有的項目一改再改，對并更的必要性和合理性監(jiān)督不到位，對變更造成的損失沒有相應的責任制約。
（三）現場質量管理有待加強、農網中低壓工程變更現場簽證問題較多
由于目前電力工程建設采取的是計量（監(jiān)理）與評價（決算）分離的工程監(jiān)管模式，負責決算審核工程造價工程師一般不到現場，而決算審核的依據主要就是工程施工圖、竣工圖和現場的工程變更簽證。負責現場的簽證人員因不熟悉工程造價知識，對哪些該簽，哪些不該簽，哪些是施工組織措施費、間接費以及合同中已包括的費用，把握不準，給施工環(huán)節(jié)中的（尤其是隱蔽性工程）偷工減料提供了可能，特別是10千伏及以下項目目前沒有引入監(jiān)理機制，仍采用項目單位監(jiān)管模式，現場鑒證工作更易受不確定因素影響。
二、加強農網工程建設項目變更控制的措施
（一）規(guī)范項目前期管理，抓好設計招標、項目可研階段的優(yōu)選、評審工作
控制農網工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，設計階段是重點。
農網工程設計費只占整個工程投資的1%-2%，而設計成果的好壞對工程投資的影響遠比設計費大得多，從歷年農網建設分析，最高可達到項目投資的20%甚至30%，因此在設計招標管理中要將定標的主要因素應放在設計技術質量及投資估算的經濟性和合理性上，避免簡單采用最低價中標模式，要通過技術、經濟等綜合評價方法，選擇在技術先進條件下經濟合理、在經濟合理條件下確保技術先進的設計單位中標，這樣可以有效地控制工程實施階段的設計變更。
（二）加強工程變更控制，綜合平衡時間、費用、質量要素，嚴格變更識別、審批
控制農網工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，施工階段是關鍵。
對于項目實施中發(fā)生的變更，首先要在實施變更前對承包合同文件的造價組成進行深入分析和評估，確定該項目的成本造價以及承包商可能獲得的利潤，再結合招標文件及投標報價，對因不平衡報價產生的單價偏高或偏低的子目，及與此有關的工程變更加強跟蹤和控制。其次，對變更項目的性質和費用影響實施分類控制，合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同性質變更問題上的職責，權限及其工作流程，工程變更必須以原合同為基礎，必須在原合同的約束下及時、正確地處理，變更范圍不能太大，并且要經過嚴格審批程序，層層把關。如果變更很大，需重新招標或競爭性談判，簽訂新合同。
（三）強化現場質量管理，確保質量管理、監(jiān)理大綱要求的鑒證記錄執(zhí)行到位
現場簽證一方面是工程實施修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要依據，它是除招標文件外最原始的結算憑據，對工程的最終造價起著決定性作用。因此，在處理聯系單簽證工作中必須要有章可循，按一定程序執(zhí)行。具體做法：工程變更時，首先由工程管理專業(yè)人員根據變更的具體要求，明確需變更的工程內容和工程量，提出變更聯系單，并由本部門負責人審核，若涉及費用問題的聯系單應轉入預算部門，則由造價工程師核算確定變更所增加或減少的投資額后，再按照聯系單審批權限、審批程序，層層把關，審批發(fā)放，作為工程決算依據，同樣，施工單位發(fā)出的聯系單在反饋時也按上述管理辦法實施。要特別注意變更內容涉及到合同中有明確的或招標時已做出承諾的，應按合同及相關承諾執(zhí)行，對投標時綜合單價中已包含的子項目，不應納入工程量增加的范圍，不計算費用。
（四）完善相應農網建設工程變更標準、規(guī)范，確保變更管理有序、可控
農網項目變更管理控制必須要有相配套的、量化的變更標準和變更控制流程作為保障。盡管目前在國家發(fā)改委、國家電網公司、省公司層面出臺了《農村電網改造升級項目管理辦法》、《農網改造升級標準化管理流程》等相關管理性文件，規(guī)范了農網建設中工程變更相關標準和流程，但筆者認為，這些辦法、規(guī)范只是從項目總體、宏觀方面上對工程變更進行了約束，對在具體工程變更方面的規(guī)范要求不夠明晰，在評價標準、責任追究等方面仍有量化的空間。因此為更好地監(jiān)督管理農網工程變更管理，還應進一步建立和細化相應的工程變更管理體系，特別要對變更范圍、變更幅度、管控流程、責任追求等方面明確、量化要求，將工程變更真正實現有序、規(guī)范、可控。
第3篇：量化投資流程范文
把握宏觀付諸量化
債券產品和宏觀經濟聯系緊密，從事債券投資，對宏觀經濟的把握至關重要。汝平說：“從事債券投資，需要關注宏觀經濟的方方面面，信貸的松緊、資金面動向、貨幣政策，等等?！焙暧^調控和政府政策的不確定性，往往是影響債券市場收益和風險的因素。經濟本身的運行是可以通過經驗和模型進行預測的，但政府出于調控的目的出臺的措施，不確定性更大，因此需作及時的跟蹤和反應。
隨著全球經濟一體化程度的加深，債券市場表現出對全球重要經濟體的高度敏感性，因此，做債券投資不僅需要對國內宏觀經濟有深刻的理解和判斷，而且對全球經濟數據的跟蹤日顯重要。汝平說：“現在全球金融市場的資金流動非常頻繁，各國貨幣政策會通過全球的資金流動互相影響，所以，債券投資不能只考慮一國的投資環(huán)境，還需要有全球視野?！比缑绹牧炕瘜捤烧邥θ虻慕鹑谑袌鲈斐捎绊?，所以債券市場的不確定性因素是多維的。
把握全球經濟的動向，對汝平來說可謂是輕車熟路，他有過15年國外證券從業(yè)經歷，自19 9 6年起他在美國摩根士丹利投資管理公司從事債券投資工作，多年來涉獵全球多個區(qū)域的債券市場。2010年汝平回國，在基金公司從事債券投資，管理的債券產品有優(yōu)異的業(yè)績表現。把握海內外宏觀經濟是從大處著眼，具體到操作層面，債券投資對細節(jié)的要求很高。汝平認為，債市這些年擴容后，增加了債券品種，需要更嚴格的篩選，因而對個券研究的要求提高了。同時，債券管理的特點之一是非常數量化，可謂差之毫厘，謬之千里，這要求債券管理者對數據非常敏感、細心。
重在風險控制管理
多年來從事債券投資管理，汝平認為他最大的感悟是債券投資管理的核心是風險控制。在宏觀上，債券行情對宏觀形勢、資金狀況等反應非常靈敏，這就要求在管理中全面考慮各種可能的風險。基金經理需要對相關宏觀經濟變量，比如C PI、PMI、固定資產投資增速等做到非常及時的跟蹤。
在具體操作層面，則是對債券的信用風險、利率風險和流動性風險的控制管理。汝平管理的固定收益團隊在團隊建設、風險監(jiān)控以及流程管理等方面都有自己的體系和機制，如通過久期管理和限制放大操作等措施來控制利率風險，除參考外部信用評級外，也建立了自己的信用評價體系。對企業(yè)信用等級分析，通過分散投資原則來控制信用風險。在流動性風險方面，嚴格監(jiān)控類別資產集中度、單支債券集中度和流動性比率等指標。
汝平希望自己管理的固定收益團隊在操作上借鑒海外經驗，對風險有更嚴格的控制流程，堅持穩(wěn)健投資原則，在收益性、流動性和安全性之間尋求最佳平衡，注重長期的穩(wěn)定收益。
第4篇：量化投資流程范文
一、戰(zhàn)略管理基本架構
企業(yè)管理要解決兩個，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個問題；企業(yè)管理機制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機制。
戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調整管理機制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標的實現為主要目標的管理機制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機制，管理機制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略導向治理結構設計：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，對企業(yè)的治理結構進行改造，使企業(yè)治理結構與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。
3.戰(zhàn)略導向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構建企業(yè)的價值鏈，在價值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎上進行業(yè)務流程再造。
4.戰(zhàn)略導向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結構進行重新設計。
5.戰(zhàn)略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進行設計，根據戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來確定各個崗位的作業(yè)、作業(yè)程序和作業(yè)方法。
6.業(yè)績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業(yè)績評價指標，發(fā)揮業(yè)績評價的導向作用。
7.戰(zhàn)略導向激勵機制設計：以業(yè)績評價體系為基礎，設計以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蛩氐募顧C制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。
二、與戰(zhàn)略管理相配合的數量化體系的總體設計
戰(zhàn)略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：
1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項目。
2.將公司治理、公司組織、業(yè)務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。
3.業(yè)績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。
4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業(yè)績評價為基礎的分配機制。所以，企業(yè)是通過內部過程將資源轉換為產出（業(yè)績）的機制。
根據這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：
1.戰(zhàn)略環(huán)境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。
2.戰(zhàn)略選擇數量化體系：用定量指標將戰(zhàn)略選擇表現出來。
3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。
4.業(yè)績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業(yè)績表現出來。
5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。
三、戰(zhàn)略環(huán)境數量化體系
企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當前企業(yè)經營與前途具有戰(zhàn)略性的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內部戰(zhàn)略環(huán)境。
（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數量化體系
按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：
一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產業(yè)特性，它對一定范圍內的所有企業(yè)都會產生影響。
產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產業(yè)內的所有企業(yè)都有影響，但對產業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產業(yè)內，基本上難以避免產業(yè)環(huán)境的影響。
戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。
1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數量化指標
（1）宏觀環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業(yè)結構和市場總需求狀況。
（2）環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿立法；就業(yè)立法。
（3）文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡；人口遷移；文化及亞文化。
（4）技術環(huán)境：包括國家開發(fā)支出；研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。
2.產業(yè)環(huán)境數量化體系
產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產業(yè)的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經營業(yè)績。產業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下：
（1）產業(yè)經濟特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產力過?；蚓o缺；產業(yè)盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經濟；產品革新速度。
（2）產業(yè)關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。
（3）產業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。
（4）產業(yè)變革驅動因素：產業(yè)長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創(chuàng)新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態(tài)度和生活方式變化。
3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境
（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。
（2）主要競爭者產業(yè)關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。
（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。
4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評價
將三層次的外部環(huán)境因素進行，確定外部機會和挑戰(zhàn)，并用評分的予以數量化評價。
（二）內部戰(zhàn)略環(huán)境數量化體系
內部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內部資源，表示企業(yè)能有什么。內部戰(zhàn)略環(huán)境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。
1.實物資源
（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態(tài)。
（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態(tài)。
（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態(tài)。
（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態(tài)。
2.財務資源
（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。
（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。
3.技術資源
（1）專利技術：專利技術數量和等級。
（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。
（3）科研成果：科研成果數量和質量。
4.人力資源
（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。
（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。
5.社會資源
（1）企業(yè)知名度：業(yè)內知名度；大眾知名度。
（2）企業(yè)美譽度：業(yè)內美譽度；大眾美譽度。
（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。
6.內部環(huán)境綜合評價
將五方面的內部環(huán)境因素進行總結，確定內部優(yōu)勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。
（三）外部環(huán)境和內部環(huán)境綜合評價
將外部機會與挑戰(zhàn)及內部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進行SWOT，做出環(huán)境因素的綜合數量化評價。
四、戰(zhàn)略選擇數量化體系
（一）公司戰(zhàn)略選擇
1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。
2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。
3.公司產業(yè)組合：用數量化指標將各產業(yè)在公司全部產業(yè)中的地位表現出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產比例等。
（二）業(yè)務單元戰(zhàn)略選擇
1.戰(zhàn)略目標：用數量化指標將業(yè)務單元所選定的戰(zhàn)略目標表現出來。
2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數量化指標表現出來。
3.核心競爭力：用數量化指標將業(yè)務單元所選定的核心競爭力表現出來。
（三）職能戰(zhàn)略
1.文化戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標表現出來。
2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標表現出來。
3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標表現出來。
4.企業(yè)產品戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)產品戰(zhàn)略目標表現出來。
5.企業(yè)技術戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)技術戰(zhàn)略目標表現出來。
6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標表現出來。
7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標表現出來。
8.企業(yè)財務戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)財務戰(zhàn)略目標表現出來。
9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標：用數量化指標將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標表現出來。
五、內部過程數量化體系
（一）公司治理數量化體系
1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。
2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監(jiān)事會及經理班子的專業(yè)結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業(yè)資歷結構表現出來。
3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業(yè)結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業(yè)資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規(guī)范運作指數。
4.監(jiān)事會數量化體系：監(jiān)事會結構（用數量化指標將監(jiān)事會的內外部成員結構、專業(yè)結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業(yè)資歷結構表現出來）；監(jiān)事會開會次數；監(jiān)事會成員到會率；監(jiān)事會表決率；監(jiān)事會決策正確率；監(jiān)事會提案通過率；監(jiān)事會規(guī)范運作指數。
5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業(yè)結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業(yè)資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規(guī)范運作指數。
（二）公司組織數量化體系
1.管理層次：組織層級；領導層級。
2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。
3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。
4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。
5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業(yè)指數。
6.集權程度：企業(yè)整體集權指數；單位（部門）集權指數。
7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數；崗位專業(yè)化指數。
8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數；作業(yè)規(guī)范化指數。
（三）業(yè)務流程數量化體系
1.價值鏈
（1）價值鏈寬廣度：企業(yè)價值鏈寬度（企業(yè)產業(yè)種類數量）；企業(yè)價值鏈長度指數（某一產業(yè)中企業(yè)價值鏈基本功能數與產業(yè)鏈基本功能數之比）。
（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。
（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。
（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。
2.基本流程
（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。
（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
3.支持流程
（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（3）文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（4）流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（8）技術開發(fā)流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。
（四）崗位設計數量化體系
1.崗位調查數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環(huán)境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。
2.崗位設計數量化體系作業(yè)工時定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標準化率；作業(yè)結果數量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數。
3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業(yè)績、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境和心理因素一般分為五個方面22個指標。
（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。
（2）勞動業(yè)績：質量業(yè)績；產量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。
（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。
（4）勞動環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。
（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的而形成人員流動的趨勢。
（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。
六、業(yè)績評價數量化體系
（一）高層業(yè)績評價
1.管理結果數量化：就是將作為一個整體的經營結果用數量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，管理結果數量化實際上是通過企業(yè)整體預算來實現的，預算值就是整體管理結果的要求值，預算執(zhí)行結果就是整體管理結果的實際值。
2.管理過程數量化：通過數量化的指標，將企業(yè)整體狀況表現出來。根據企業(yè)整體管理的，整體管理過程指標包括總體戰(zhàn)略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。
（二）中層業(yè)績評價
1.單位管理結果數量化：就是用數量化指標將單位的管理結果表現出來。事實上，管理結果的數量化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是管理結果的要求值，預算執(zhí)行結果就是管理結果的實際值。不同的單位會有不同的管理結果指標，同一單位在不同戰(zhàn)略指導下，也會有不同的管理結果指標。
2.單位管理過程數量化：單位管理過程數量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現出來，不同的單位其管理過程的組成內容不同，對這些過程進行數量化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰(zhàn)略選擇，對于重要的管理過程采用數量化指標來反映，并根據這些指標進行動態(tài)監(jiān)控。
（三）普通員績評價
1.崗位作業(yè)結果數量化
崗位作業(yè)結果數量化，就是用一些數量化指標將各個崗位的作業(yè)結果反映出來。崗位作業(yè)結果數量化指標設計應遵循以下三條原則：
（1）數量化指標要與崗位功能相匹配：數量化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置崗位功能發(fā)揮的數量化指標。
（2）全面考慮突出重點。對崗位業(yè)績的評價要考慮到員工作業(yè)的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數量化指標和輔助數量化指標。一般來說，每個崗位作業(yè)結果數量化指標都應該包括作業(yè)數量指標、作業(yè)質量指標和作業(yè)消耗指標三個方面，而作業(yè)數量指標和作業(yè)質量指標是主要指標，作業(yè)消耗指標是輔助指標。
（3）分類設置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數量越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業(yè)要分別設置數量化指標。
2.崗位作業(yè)過程數量化
崗位作業(yè)過程數量化就是以數量化指標來反映崗位作業(yè)過程。我們提出崗位作業(yè)過程要素計分的辦法，即對崗位作業(yè)過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：
（1）設定一個總分值，一般定為100分。
（2）根據每項作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。
（3）評價人員定期按如下公式崗位作業(yè)過程相符程度：
C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。
七、激勵機制數量化體系
（一）企業(yè)激勵機制總體狀況
薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業(yè)內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。
（二）經營者激勵數量化體系
經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業(yè)內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。
（三）管理者激勵數量化體系
管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當地的排名或行業(yè)內的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數；非金錢激勵管理者比率。
（四）員工激勵數量化體系
普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當地的排名或行業(yè)內的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數；非金錢激勵普通員工比率。
「
1.鄭石橋：論企業(yè)的戰(zhàn)略型管理統(tǒng)計[J]，上海統(tǒng)計，2002.1
2.鄭石橋：《戰(zhàn)略管理》[M]，新疆大學出版社，2002年
3.胡玉明：21世紀管理主題的轉變：從企業(yè)價值增值到企業(yè)核心能力培植[J/OL]，中華財會網（e521.com）2002-06-17
第5篇：量化投資流程范文
神勇的大獎章
量化投資向世人昭示，擠進超級富豪圈不是夢。對沖基金是量化投資應用最廣泛的產品。在福布斯2013全球億萬富豪榜上，對沖基金經理在前1000名富豪里奪得了約21個席位，占比約達2%，更有4名進入了百強榜。
詹姆斯？西蒙斯的文藝復興公司旗下的大獎章基金，在1998至2008年的20年時間內，年平均凈回報率高達38.5%，創(chuàng)造了投資界的神話。西蒙斯本人也成為了20年內最佳賺錢基金經理，成為了新的對沖之王，直至今日，仍居福布斯億萬富豪榜的82位。
大獎章基金以短線操作為主，主要通過統(tǒng)計信息分析方法來判斷外匯和債券短期的價格變化，尤其是市場的過激反應類，進行套利活動。這個短線究竟有多短呢，金融投資里面最短的短線的計量單位叫“一筆”，舉個例子來說，每秒鐘都有可能進行成百上千筆交易。
可以這樣說，大獎章基金差不多是量化到頭發(fā)絲的存在，但這也并不代表著，電腦已經取代了人的角色，成為了人的主宰。西蒙斯自己也曾表示，長期不變還能賺錢的模型是不存在的，模型必須要不斷更新，這也完全是通過人來完成的。
黑天鵝擊潰完美模型
談到量化投資，美國長期資本作為最著名的投資案例，不得不提。
約翰？梅里韋瑟在1994年2月創(chuàng)立了美國長期資本公司（LTCM）。公司依托布萊克-舒爾斯-默頓的衍生工具標價理論，采用“市場中性”的交易策略，買入低估的有價證券、賣出高估的有價證券，進行套利活動。LTCM似乎窺探到了量化的奧秘，在1994至1997年，年投資回報率分別達到28.5%、42.8%和17%，凈增長2.84倍。巨大的盈利能力讓LTCM獲得了資本市場的認可，也使梅里韋瑟獲得了套利之父的榮譽。
1998年8月17日，黑天鵝降臨了，LTCM遭遇了俄羅斯政府外債違約。這場危機引起了全球金融市場的動蕩，投資者紛紛退出了發(fā)展中國家的市場，轉向了美國、德國等風險小、質量高的債券。結果LTCM做錯了方向，沽空的德國債券價格上漲，做多的發(fā)展中國家債券價格卻下降，原本預期收斂的價差卻在趨于發(fā)散，致使其在資本市場上的滑鐵盧。雖然后來美國金融巨頭出資接管了公司，但LTCM已是強弩之末，于2000年宣布倒閉清算。
私募專業(yè)人士指出，LTCM過于信任自身的投資策略組合，忽略了小概率事件，再加上過高的杠桿，都導致了它的最終滅亡。量化投資其實根本不存在永久的致富秘籍，也沒有永葆青春的投資模型，隨著市場效率的提升，IT技術的升級，任何投資策略與操作方法從短期或長期來看，都存在誤區(qū)與漏洞，這時則需要人腦的與時俱進，讓系統(tǒng)根據動態(tài)不確定的環(huán)境進行修正與完善。人腦與電腦應該是相互成全，而不是相互替代。
量化投資的“黑箱”
正如硬幣有正反兩面，可稱得上是賺錢利器的量化投資，也會因計算機的頻繁“發(fā)瘋”面臨巨大的投資風險，如華爾街巨頭高盛的交易錯單、美國第二大股票交易所紐約納斯達克證券交易所3小時的停止交易、國內8·16烏龍指交易事件。量化投資的高頻交易引發(fā)了人們對計算機潛在風險的擔憂，但它就像血液循環(huán)系統(tǒng)一樣，加速了資本市場的資金流動，是金融發(fā)展歷程中不可缺少的?！拔覀儾荒芤蛞瓘U食，因為一個系統(tǒng)的BUG，就舍棄了整個系統(tǒng)?！笔咨曝敻还芾砑瘓F（以下簡稱首善財富）表示，隨著金融產品種類的增多，信息跟蹤量的增大，對量化投資的需求也會不斷增大。從管理和控制風險的角度來說，這不僅需要投資公司自身完善風控體系，還需要整個產業(yè)鏈的配合。首善財富董事長吳正新曾多次指出，“對沖基金將是中國證券市場最大贏家，而它們多大量采用復雜的量化模型進行程序化交易。”
所謂量化投資，就是指按照事先設定好的邏輯策略或數學公式進行投資，文藝復興技術公司與美國長期資本公司也都是這樣做的。從廣義的層次來說，一切使用數學工具、電腦程序的投資方式都包含在量化投資的范疇。其中，爭議不斷的高頻交易本質上是用來消除市場暫時出現的無效率的，它可以促進市場價格更快地反映市場信息。全球最大的知名高頻交易公司包括Millennium， DE Shaw， Worldquant和Renaissance Technologies等。
雖然量化投資由于穩(wěn)定的投資回報獲得了越來越多的投資者的青睞，但是投資大眾對量化投資的運作流程依然很模糊，這樣“黑箱”也就形成了。量化投資的“黑箱”里到底承載著什么奧秘呢？
據華爾街頂級數量金融專家里什？納蘭揭秘，量化投資“黑箱”的基本結構包括人工的數據輸入與研究、交易策略模型、風險控制模型、交易成本模型、投資組合構建模型，其中四項構成了交易系統(tǒng)。
如何讓量化投資“活”起來？答案是人工的數據輸入與研究，和交易系統(tǒng)的配合。通常認為，量化交易最小化了人工因素在系統(tǒng)中的作用，當量化交易員精心研究和開發(fā)的系統(tǒng)上線，他們似乎也就英雄再無用武之地。其實不然，計算機只會忠實可靠地按照人們告訴它的做法一步一步地來執(zhí)行，伴隨著時間與市場的不斷演進，交易模型瑕疵也將不斷擴大，這時量化交易員的主觀判斷顯得尤為重要，人工因素的加入使量化投資具有了人類的正常思維，似乎“活”起來，可以主動靈活地應對外界的瞬息萬變。也就是說，一旦市場觸發(fā)了系統(tǒng)的難以判斷的“恐慌”，交易員就會立即現身，通過修改交易清單或降低投資組合規(guī)模和相應的杠桿比率，來規(guī)避投資的風險。
MOM讓量化投資活起來
如今，MOM模式成為歐美主流的資產管理模式，也將是量化投資界人腦與電腦結合的最佳作品。
作為一種間接的資產管理模式MOM（即Manager of Managers）誕生在美國羅素資產管理公司。它的客戶可以是機構投資者，也可以是高凈值個人。自從被開發(fā)出來，已被國外很多機構應用，最成功的當屬耶魯大學基金會，從1980年的兩億美金到了現在的約300億美金，賺了將近150倍。
所謂MOM模式，也被稱為精選多元管理人，通過優(yōu)中選優(yōu)的方法，篩選基金管理人或資產管理人，讓這些最頂尖的專業(yè)人士來管理資產，而自身則通過動態(tài)地跟蹤、監(jiān)督、管理他們，及時調整資產配置方案，來收獲利益。
“找最優(yōu)秀的人做最專業(yè)的事?！笔咨曝敻欢麻L吳正新指出了MOM模式的本質。首善財富旗下的首善國際資產管理有限公司是國內第一家運用MOM模式做對沖基金和期貨的公司，這正得益于其不懈地將技術與研究的雙輪驅動作為公司的核心發(fā)展戰(zhàn)略。
MOM模式降世不過30載，但發(fā)展非常迅速，得到了眾多國內外投資公司的關注。尚屬新鮮事物的MOM模式的相關產品在國內已經開始試水。在2011年中國平安與羅素公司合作設立了平安羅素，并發(fā)行了第一期的MOM產品。除此之外，MOM模式還可廣泛應用于對沖基金與期貨產品?！皣鴥绕谪涃Y管行業(yè)要做大做強，采用MOM模式是一種必然選擇?！眳钦乱苍硎?。
禁不住MOM模式產品的誘惑，國內各投資公司紛紛對它的本土化做出了預先安排?！澳壳昂臀覀兒献鞯挠惺鄠€國內領先、國際一流的投資團隊，其中大多是國際水平的程序化交易團隊?！眳钦卤硎?，首善財富早在引進MOM模式之際就采取了多元的投資風格與多元的管理團隊相結合的經營理念。其中，多元的投資風格是首善財富資產管理的核心特色之一，“我們既有主觀的人工交易，也有客觀的程序化交易，而且以量化的程序化交易為主?！毕鄬Χ裕嘣墓芾韴F隊，即表示公司內部自身的投資團隊的主動管理，再加上外部國際精英團隊的專業(yè)管理。
相比近些年受到推崇的基金中的基金（FOF），信托中的信托（TOT），MOM模式在對資產管理人的數量與專業(yè)性的覆蓋層面，更具魅力。FOF和TOT從本質上來說依然局限在精選產品上，而MOM模式更偏向于精選管理人，它可以憑借公司的研究能力，相對獨立的挑選出更適合投資需求的專業(yè)管理人，運用定量與定性相結合的方法，將優(yōu)選產品管理人和多人管理風險的雙重優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。
MOM模式既運用多元專業(yè)人才打破了量化投資的固有形態(tài)，也通過計算機系統(tǒng)的理性判斷避免了交易員敏捷感應贏利卻遲緩反應損失的習慣性偏差，讓專業(yè)人才與計算機系統(tǒng)在“黑箱”內相互成全，相互配合，以求收獲更加穩(wěn)定、更加高額的投資回報，使其具有很大的發(fā)展空間與潛力。
如此看來，人工的數據輸入與研究，和交易系統(tǒng)的互相成全，是量化投資“活”起來的動因，與此同時，在這個神秘的暗箱操作中，我們似乎也窺探到了超級富豪理財的蛛絲馬跡。
第6篇：量化投資流程范文
Abstract： Through the development and application practice of IT operation and maintenance management system， this paper focuses on strengthening the management of operational processes and subject construction， to make the department management and subject construction fit the requirements of new tertiary hospital information management.
關鍵詞： IT運維管理;運維流程;服務管理;項目管理
Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0232-02
0 引言
隨著醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設和發(fā)展，醫(yī)院信息系統(tǒng)和網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定運行及其數據的準確、及時、完整、可靠已經成為醫(yī)院能否順利運營和發(fā)展的重要條件，其運維管理的復雜和風險也成為醫(yī)院管理層和IT管理部門的困惑。據專業(yè)機構調查發(fā)現，超過80%的醫(yī)院信息部門負責人迫于7×24小時不間斷運行的巨大壓力。如何建立合理的運維管理模式，緩解信息管理部門埋頭干活、疲于應付的狀態(tài)[1]。借助IT技術輔助信息部門的自身管理，建設IT運維管理軟件成為醫(yī)院CIO的總管家，也是發(fā)展的必然趨勢，希望文章的探索能給國內三甲醫(yī)院的IT管理部門提供一定參考價值。
1 正確定位醫(yī)院IT運維管理
所謂醫(yī)院IT運維管理，是指醫(yī)院IT管理部門采用相關的制度規(guī)范、臺帳文檔、技術手段、服務流程等方法，對運行環(huán)境、業(yè)務系統(tǒng)和技術人員進行的綜合管理。
醫(yī)院IT運維管理內容繁多復雜，主要涉及信息管理部門內部的業(yè)務系統(tǒng)和技術人員的日常管理，其內容大致可分為八項：
①核心設備監(jiān)控管理（對網絡、存儲、服務器等核心設備，對操作系統(tǒng)、數據庫、中間件、群件等應用支持軟件或公共服務的運行狀況進行監(jiān)控和管理）;②數據存儲和容災管理（備份、恢復和容災機制）;③核心業(yè)務監(jiān)控管理（監(jiān)控HIS、LIS、PACS、電子病歷系統(tǒng)等醫(yī)院核心業(yè)務系統(tǒng)的運行情況）;④目錄/內容/變更管理（定制內容和公共信息的、軟硬件變更管理）;⑤IT資源資產管理;⑥信息安全管理（三級等保認證）;⑦日常工作管理（明確崗位職責、規(guī)范服務流程、合理工作安排，同時建立工作臺帳和問題解決方案的知識庫）;⑧項目實施管理（對項目實施全過程進行跟蹤管理）。
以上均為2011版三級醫(yī)院評審標準所規(guī)范的信息管理工作重要內容。
2 醫(yī)院IT運維管理系統(tǒng)的實現與功能
我院信息化建設起步較早，院內各類業(yè)務系統(tǒng)復雜繁多，全面覆蓋了全院各個條線的各個環(huán)節(jié)，普通的IT設備和網絡運維監(jiān)控管理系統(tǒng)已經無法滿足管理需求。如何在保障業(yè)務系統(tǒng)正常運行的前提下，在提高服務質量和效率的基礎上，對IT資源進行統(tǒng)一管理，降低信息系統(tǒng)運行成本、提高信息安全突發(fā)事件的應對能力，更好地體現信息化建設的投資價值[2]。作者總結IT運維和科室管理過程中遇到的實際問題，結合國內外先進管理理念，將關注點從核心設備的運維監(jiān)控管理轉移到科室綜合管理和學科建設上面。
我院運維管理系統(tǒng)基于實際工作完整的IT運維流程，采用微軟的?Net 技術與 SQL2008 數據庫平臺，由數據庫服務器、Windows server 2003（32 位）服務器系統(tǒng)、基于WEB IIS服務器的B/S客戶端、短信平臺等組成。B/S 客戶端為各種信息的錄入查詢、實時狀態(tài)的顯示提供良好的用戶操作界面，短信平臺主要用于業(yè)務提醒功能。本系統(tǒng)自去年開發(fā)投入使用后，不斷修改完善，區(qū)分于市場上一般運維管理軟件的重硬件輕軟件，其主要特色是充分契合三級醫(yī)院IT管理部門的管理流程和運作實際。具體模塊如下：
①任務管理：用于批量裝機或批量檢修、病區(qū)搬遷、院內改造、迎檢等臨時性工作任務的管理;②故障管理：日常事務的接報、派工、處理、評估等管理，各種服務分別有不同優(yōu)先級和量化權值，實現分級、分類等精細化的服務管理，見圖1;③工作記錄：用于記錄個人工作日志、巡檢記錄、應急演練記錄和值班記錄等臺帳;④考勤管理：科室內部考勤、請銷假管理;⑤項目管理：對新項目實施從項目調研、合同簽訂、方案設計、實施計劃、系統(tǒng)開發(fā)、培訓測試、上線協調、第三方開發(fā)人員賦權、修改完善、變更、驗收評估、應用維護等項目的生命周期全過程進行標準化流程管理，并記錄臺帳，跟蹤管理;⑥方案管理：用于記錄和積累日常技術性問題的解決方案，并提供內部共享，以提升服務質量和服務效率，同時提高科室的整體工作技能;⑦統(tǒng)計管理：運維數據查詢統(tǒng)計，提供接單派工、遠程事務、現場出工等量化考核依據;⑧系統(tǒng)管理和參數配置：本系統(tǒng)用戶權限分配、界面管理、打印參數等設置管理。
3 醫(yī)院IT運維管理系統(tǒng)的應用成效與體會
本系統(tǒng)經過一年多的應用，提高了技術運維人員的工作積極性，也提高了科室管理效率，帶來了新氣象，給醫(yī)院IT部門的管理模式提供了新思路。
①將信息管理技術引入IT部門自身的管理，實現管理理念與業(yè)務流程的融合，逐步優(yōu)化服務流程，促進科室日常運行管理更加契合新的三級醫(yī)院評審標準，成為科室綜合管理的輔助工具。②方便信息部門領導對日常事務性工作和項目管理的事中監(jiān)督和事后評價，及時掌握運維人員的服務質量和服務態(tài)度，也為科室技術人員的量化考核提供了KPI依據，以制度規(guī)范管理、以標準化流程驅動服務，切實提高了IT部門的工作效率[3]。③自動記錄各類事務的基本要素，方便信息部門領導及時掌握院內IT資源使用現狀，清晰了解故障發(fā)生的頻率，方便問題匯總和服務跟蹤，切實減輕管理層的壓力。④系統(tǒng)建立了完善的IT業(yè)務知識體系，既方便運維人員交叉共享知識和經驗，提高科內單兵作戰(zhàn)技能，又降低了對關鍵特殊技術人員的依賴性，科內崗位得以進一步合理分工并明確職責，也使得日常工作安排更加科學，提高了內部人力資源利用效率，助推人才結構的優(yōu)化和學科的長遠建設。⑤系統(tǒng)能輔助匯總等級醫(yī)院評審過程中的巡檢、交接班、項目管理等運維臺帳記錄，為三級醫(yī)院評審工作提供了極大便利。⑥運用醫(yī)院現有短信平臺實現提醒任務，提高服務的時效性和臨床滿意度。
4 小結
隨著IT運維管理系統(tǒng)應用的拓展深入，可以設想，憑借系統(tǒng)積累的IT運維知識庫，我們可以進一步分解并量化服務流程，對不同服務級別進行色標區(qū)分，探索IT部門的服務流程路徑化管理，使部門績效考核更精確，提高服務質量和臨床滿意度，讓醫(yī)院信息系統(tǒng)成為醫(yī)院發(fā)展的堅實支撐。
參考文獻：
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第7篇：量化投資流程范文
關鍵詞：風險導向；“四位一體”內控體系；企業(yè)內部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻標識碼：A
中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.
物流公司成立于2012年7月5日，當年7～12月實現銷售收入17億元，2013年實現銷售收入86億元，2014年實現銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經營管理面臨越來越多的風險，迫切需要打造以風險為導向的內控體系。由此，結合公司現有管理制度，提出了“四位一體”內控體系建設的思路。四位一體，就是以業(yè)務流程為基礎，將崗位職責、風險評估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進行整合，通過信息化手段將成果固化，實現內控建設、內控評價過程和內控結果的閉環(huán)管理，最終達到“風險可控制、責任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。
1 以風險管理為導向
以風險管理為導向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內控體系。在風險識別的基礎上，針對風險進行業(yè)務流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務的流程框架。同時，對每個流程均建立“四位一體”的風險控制標準，將業(yè)務流程與崗位職責、風險評估、流程控制、業(yè)績考核緊密結合，確保業(yè)務全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內容劃分為10項，分別賦予不同的權重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標和考核方式。
2 以制度建設為基礎
建立風險控制小組工作制度，負責公司資產、業(yè)務的風險管理和應對等工作。
風險控制小組堅持集體審議、充分論證、獨立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經理任風險控制小組組長；公司法律顧問任獨立組員；財務部長、市場管理部負責人、合約部負責人任風險控制小組組員。風險控制小組主要職責：指導全公司風險管理體系建設；檢查風險管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項目評審會，實時監(jiān)督項目評審過程和業(yè)務進展情況；為投融資業(yè)務提供業(yè)務咨詢，對投資項目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務板塊信息交流會，協調各板塊業(yè)務工作，分析宏觀經濟形勢，提出風險防范的指導性意見。風險控制小組業(yè)務審議原則：凡擬提交風險控制小組審議的項目必須經過業(yè)務主辦部門的實地調研，并出具調查報告，合約部進行審查。各成員在項目陳述和集體討論結束后，充分獨立發(fā)表意見。
3 以業(yè)務流程為紐帶
通過業(yè)務流程整合內控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄币笫崂沓鲆惶壮休d內控體系要求的端到端“業(yè)務流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實的基礎。首先，基于業(yè)務流程的描述，針對內部控制的相關要素建立模型；其次，通過業(yè)務流程梳理，建立內控相關要素之間的關聯。以應收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標準、時間標準、使用表單、負責崗位和稽核部門六個方面明確崗位在流程中的任務和要求，明確關鍵控制點，實現部
門間業(yè)務的順利接續(xù)，從而體現業(yè)務流程的紐帶作用。
3.1 核定及審核墊資額度
3.1.1 確定每個工程項目（市場客戶）的墊資額度。
第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應在立項報告中經風險評估后審批確認，實際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應經風險控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項報告》中經風險評估后確認最高墊資額度控制目標。需要追加額度的，由工程部提交《月度應收賬款監(jiān)察報告》交風險控制小組成員審批。
第二，量化標準：每個工程項目（市場客戶）均應確定墊資額度。
第三，時間標準：收到申請即刻處理。
第四，使用表單：《立項報告》《月度應收賬款監(jiān)察報告》。
第五，負責崗位：業(yè)務員。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.1.2 業(yè)務員在提出需求申請時應確認是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。
第一，工作要求：（1）業(yè)務員應在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經審批后提交銷售計劃員，業(yè)務員及其上級對數據的準確性負責，銷售計劃員應復核該記錄是否完整，對申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計劃員應將需求申請退回；（2）業(yè)務員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計劃員未復核準確導致超額度發(fā)貨的，應對銷售計劃員進行處罰，且銷售計劃員對出現呆賬及壞賬損失承擔賠償責任。
第二，量化標準：100%執(zhí)行。
第三，時間標準：收到申請即刻處理。
第四，使用表單：《需求計劃審批表》。
第五，負責崗位：業(yè)務員、銷售計劃員。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.1.3 每月業(yè)務部門和財務中心應對墊資額度進行檢查，并將檢查結果記錄于監(jiān)察報告。
第一，工作要求：凡未經風險控制小組審批導致超額度發(fā)貨的，應對業(yè)務部門、計劃部（負責審批需求申請）、財務中心相關責任人員進行處罰，出現呆賬及壞賬損失的，由責任人員及風險控制小組成員承擔全部賠償責任。
第二，量化標準：100%執(zhí)行。
第三，時間標準：在每月應收賬款復盤會議前完成。
第四，使用表單：《月度應收賬款監(jiān)察報告》。
第五，負責崗位：工程部部長、會計核算部部長。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2 月度應收賬款復盤
3.2.1 每月業(yè)務部門對所有應收賬款明細進行復盤，總結經驗，制定下月回款及管制計劃，提交《月度應收賬款復盤報告》。
第一，工作要求：（1）嚴格按照復盤報告格式及要求進行復盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應收賬款（尾款）外，均應針對每筆應收賬款編制《月度應收賬款復盤報告》。
第二，量化標準：100%執(zhí)行。
第三，時間標準：每月5日前。
第四，使用表單：《月度應收賬款復盤報告》。
第五，負責崗位：業(yè)務員、工程部長。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2.2 財務中心每月對業(yè)務部門上月提交的《月度應收賬款復盤報告》確定的回款及管制計劃進行檢查、分析，提交《月度應收賬款監(jiān)察報告》。
第一，工作要求：（1）嚴格按照復盤報告格式及要求進行復盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報告應重點關注應收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應收賬款管制手段、績效考核、復盤會議等情況，發(fā)現存在的問題并提出建議。
第二，量化標準，100%執(zhí)行。
第三，時間標準：每月7日前。
第四，使用表單：《月度應收賬款監(jiān)察報告》。
第五，負責崗位：會計核算部部長。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
3.2.3 由總經辦組織月度應收賬款復盤會議，審核、討論財務中心提交的《月度應收賬款監(jiān)察報告》和業(yè)務部門提交的《月度應收賬款復盤報告》，形成決議執(zhí)行。
第一，工作要求：復盤會議首先通報、討論財務中心提交的監(jiān)察報告，然后針對業(yè)務部門提交的月度應收賬款復盤報告逐一審核、討論、決議。復盤會議對應收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實到每一筆應收賬款。
第二，量化標準：100%執(zhí)行。
第三，時間標準：每月10日前。
第四，使用表單：《月度應收賬款復盤報告》《月度應收賬款監(jiān)察報告》。
第五，負責崗位：總經理及參與高管、工程部長、業(yè)務員。
第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。
4 以“五確認一兌現”為措施
在內控體系建設和運行過程中，以確認目標、確認問題、確認措施、確認效果、確認責任和最終兌現獎懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實行責任到人及高管責任捆綁原則，切實將戰(zhàn)略目標層層分解到位、崗位責任逐級落實到位、考核激勵逐項兌現到位。
如根據《應收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責任人員對應收賬款的管理責任根據應收賬款實際情況在每年度績效考核中確認，對出現呆賬、逾期賬款、壞賬等設定責任分擔制度，責任承擔方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實現“達成目標、挖掘問題、分配利益、激勵人員”的目的。具體績效考核指標：
職能部門 業(yè)務部門績效平均數權重60%，業(yè)務部門內部考核績效數權重40%
各項考核指標及權重將隨著公司經營目標的階段性調整而適時調整。
5 結語
第8篇：量化投資流程范文
關鍵詞：建設單位 預算管理 投資控制
為適應油田快速發(fā)展大規(guī)模建設的要求，長慶油田公司在內部工程投資管理方面，摸索出了一套“以建設單位預算和網絡造價為手段的油氣田地面建設工程投資控制技術”，為油田實施“發(fā)展大油田、建設大氣田”的戰(zhàn)略目標，發(fā)揮了可靠的經濟技術服務、保障和支撐作用。
一、建立并全面推行建設單位預算管理體系，實現建設投資精細化管理，有效控制工程項目投資
1.建設單位預算管理的提出背景
以往的投資確定方式，以初設概算或施工圖概算為依據。概算是用初設或施工圖設計的工程量，套用概算指標編制的造價文件。用它控制建設投資存在以下弊端：一是由于使用定額的不配套，造價誤差率較大；二是由于概算與結算的計價依據不同，管理人員不能直接用投資來源的造價文件去控制投資支出，容易造成結算失控；三是精確度差，易造成投資分配不均衡，“三超”現象也普遍存在。這些問題影響了油田投資決策和控制的效果。
針對這種狀況，通過反復探討，公司決定以建設單位預算為基準，作為投資下達和控制的依據。公司對地面建設投資全面實行建設單位預算管理，并建立建設單位預算會審制度，以建設單位預算管理規(guī)范計劃、合同價款管理和結算管理。
2.建設單位預算的含義和作用
建設單位預算就是用公司投資（造價）管理部門審定的施工圖預算工程費用（一類費用），加上工程建設其他費（二類費用）和預備費，形成的用于公司內部投資管理和控制的一種工程造價文件。建設單位預算由油田公司兩級造價管理部門審核、油田公司預算會審會議審定。
建設單位預算的作用：是油田公司投資主管部門向建設單位（項目組）核定投資的依據。是招標標底預算編制的參考依據，原則上也是招標和工程結算的最高限價。
3.建設單位預算投資管理體系包含的內容
建立并納入內控流程運行的一套建設單位預算投資管理規(guī)章制度和流程規(guī)范。適應批量化編制建設單位預算的一套“標準化造價指標”體系。滿足規(guī)范化、程序化、高效率、高質量編審建設單位預算、工程結算的“長慶油田工程造價管理信息系統(tǒng)及配套軟件”。
4.制定和應用了一套“標準化造價指標”，為建設單位預算投資管理體系提供了簡潔高效的投資控制依據。
4.1標準化造價指標的內容：包含單項工程標準化造價指標（各類站場）、單項工程模塊化標準化造價指標（各類站場內的功能模塊）、單位工程標準化造價指標（包括各類站外管線、輸供電線路、鋼制儲罐、井口裝置、構筑物等）等內容。
4.2建設單位預算投資控制技術中應用標準化造價指標后的配套措施：一是對以標準化預算核定投資的工程，實行在一定幅度內穩(wěn)定費用的投資管理方式。二是對已完成的標準化造價指標，依據工藝技術標準、施工現場環(huán)境、建設市場各類價格等情況的變化，適時修編完善、動態(tài)管理。三是不斷健全標準化造價指標，擴大其覆蓋面。
5.建設單位預算管理體系的特點
建設單位預算管理貫穿項目實施全過程，用一種造價文件統(tǒng)籌管住了建設投資管理中合理確定投資和有效控制投資支出的兩個關鍵點，有一舉兩得之功效。建設單位預算管理體系中公司建設單位、兩級造價管理機構、計劃、基建等部門均直接參與了建設項目投資管理，減少了隨意性。建設單位預算數據比概算投資精確，比結算造價項目內容系統(tǒng)、費用齊全，建設單位預算項目劃分專門用于建設單位投資核算，投資核算更加簡易、準確。建設單位預算管理使得建設單位批量化、快捷化管理投資更為方便，強化了投資確定的時效性。
二、開發(fā)并在全油田推廣應用了一套基于廣域網的造價管理信息系統(tǒng)及配套軟件，進一步規(guī)范預結算編審程序和操作行為
1.系統(tǒng)創(chuàng)新點
這套軟件系統(tǒng)的最大特點和創(chuàng)新之處是實現了造價編審管理辦公網絡化，針對性地解決了石油建設工程分布區(qū)域廣、點多線長，耗費的人財物多，概預算編審管理周期長、內容復雜、專業(yè)面廣、計價規(guī)則及依據多等管理難點問題。從平臺構架、軟件功能、信息系統(tǒng)與軟件的兼容性角度看，該信息系統(tǒng)及配套軟件均能夠滿足公司造價管理工作網上處理業(yè)務的功能需求。特別是該系統(tǒng)和配套計價軟件，在多專業(yè)造價共用平臺研制、建設項目多級多人造價數據匯總、設備及主材價格批量錄入或調差、編審數據安全存取、清晰留痕等方面，均進行了改進、創(chuàng)新，是提高編審效率的有效工具。
2.系統(tǒng)功能構成
系統(tǒng)主要包括網上造價數據文件的編審流轉管理、桌面造價編審軟件和網上建設項目造價匯總編審管理等功能，其應用范圍覆蓋了全公司造價工作預（結）算管理的一級編制、多級審核業(yè)務，實現了造價編審業(yè)務的全過程管理。造價數據文件和編審流轉痕跡數據集中存放，分級、分組授權訪問。進而使長慶油田公司造價編審業(yè)務實現了“管理規(guī)范化、工作流程化、操作透明化、審批網絡化、查詢動態(tài)化”。
3.應用效果
3.1進一步規(guī)范了造價管理工作程序，各階段編審過程得到有效管理和跟蹤。系統(tǒng)將用戶的多級編審操作過程和歷史版本，分層次、清晰地予以記錄、留痕，每次編審的過程和結果，都可以跟蹤和對比，自動產生詳細、清晰的審核報表。
3.2提高了造價編審工作效率。造價人員只要將基礎數據錄入完畢，建立好項目樹，其余工作都由系統(tǒng)來完成，工作效率顯著提高。
3.3為提高造價管理水平提供了有效手段。網絡化、透明化的造價編審操作，為杜絕工作的隨意化，提高管理人員的工作質量，保障投資資金安全運作，創(chuàng)造了有利條件。
三、結語
綜上所述，“以建設單位預算和網絡造價為手段的油氣田地面建設工程投資控制技術”，是根據長慶油田工程造價專業(yè)人員數量少，而油田建設發(fā)展速度快的現狀應運而生的，是公司解放思想、打破舊的傳統(tǒng)理念，集思廣益、積極應對新形勢的技術創(chuàng)新，在石油行業(yè)仍至大型國企投資管理中也是一種管理創(chuàng)舉。
參考文獻
[1]《工程造價管理辦法》2010年.
第9篇：量化投資流程范文
一、地產業(yè)運營組織系統(tǒng)的建設
運營組織系統(tǒng)的重構應該遵循以地產企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心的原則，在組織結構設計上要做到“權責分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對市場需求做出反應、取得速度優(yōu)勢，就必須建設一個高效運行的組織架構。目前，地產企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結構有以下幾種。
（一）投資監(jiān)控型
采用典型的投資監(jiān)控型組織結構的企業(yè)有地產龍頭企業(yè)萬科集團。其組織架構模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構由集團控制層面和項目公司層面兩部分組成。其中項目部處于整個價值鏈的前端，參與方向上的定位與設計工作，負責進行整體的方案設計和編制控制計劃。這種組織架構下，集團控制層面負責戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負責對分公司進行業(yè)務指導，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時，這種組織架構實現了對價值鏈前后兩端的協調平衡，把過程控制和事后控制結合起來。
（二）項目監(jiān)管型
采用典型的項目監(jiān)管型組織結構的企業(yè)有龍湖地產公司。其組織架構模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項目監(jiān)管型組織結構實際上是一種矩陣式管理。集團控制層面中不設置副總職位，這直接把權力分散給了各項目負責人，而運營負責人僅在其中起到協助推進作用。項目負責人需要負責土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預算與控制、施工質量監(jiān)督、以及營銷等各個方面，專業(yè)成果在各部門把關后，都要上報項目負責人進行審核。
（三）項目操作型
項目操作型組織架構是一種較為傳統(tǒng)的項目管理方式。其組織架構模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項目操作型組織架構的部門設置較為簡單，即在工程技術部內部自行組成分項目組，對各個施工現場進行監(jiān)管和質量控制工作，此種結構對組織的層級建設工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運營組織結構在我國地產行業(yè)中最為普遍。
二、地產業(yè)運營流程系統(tǒng)的建設
運營流程于房地產企業(yè)來講，是各部門聯結成一個有機整體的“血脈線”。企業(yè)運營流程系統(tǒng)模式要依據不同項目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運營流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標的實操流程和直接用于工程現場的具體項目流程。為使地產企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內在作用，企業(yè)必須著力建設三大流程系統(tǒng)體系。
（一）流程系統(tǒng)設計體系
流程系統(tǒng)的前期設計工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯結點，要不斷對擬定流程進行梳理和可行性評估；對構成流程的每一步驟要制定嚴格的標準規(guī)范，對聯結各步驟的接口也應進行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結構清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績效指標來衡量流程設計的科學與否。這里的績效指標要依據企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設計應該體現企業(yè)宏觀的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并隨戰(zhàn)略目標的改變而進行靈活的調整。
（二）流程系統(tǒng)的實操與評估體系
當流程系統(tǒng)進入到實踐環(huán)節(jié)時，就必須致力于保證所設計的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內在作用。首先，要對相關執(zhí)行者進行流程體系培訓，講解每個個體、每個環(huán)節(jié)應負的責任、應起到的作用，并進行實操技能培訓。其次，要努力營造流程的權威感，這可以通過設置一套有獎有罰的流程實施評估制度，并建立流程實施評審小組來實現。
（三）流程系統(tǒng)完善體系
流程系統(tǒng)的實施是一個動態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據實施過程中出現的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調整而不斷改進流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標完全吻合。
三、地產業(yè)運營規(guī)范系統(tǒng)的建設
如果說運營流程系統(tǒng)是地產企業(yè)的血液，那么運營規(guī)范系統(tǒng)就是地產企業(yè)的脈絡。運營規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設計，其實質是探尋管理風險和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當地下放權力，以分散風險。在運營規(guī)范系統(tǒng)的建設中，地產企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經營理念等是系統(tǒng)建設的靈魂所在。企業(yè)須預先進行對企業(yè)運營發(fā)展的內部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評估，并做出相應的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應依據既定的戰(zhàn)略定位來設計具體的管理模式、組織層級、部門職能和管理權限、崗位職責、審批流程等。
總而言之，運營組織系統(tǒng)、運營流程系統(tǒng)和運營規(guī)范系統(tǒng)的構建都是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據外部市場環(huán)境和企業(yè)內部理念的變化及時對其作出調適，并定期進行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時代背景下企業(yè)想要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。
作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責任公司
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