財(cái)務(wù)月度分析精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)對(duì)外提供的反映企業(yè)某一特定日期(月末、季末、年末)的財(cái)務(wù)狀況和某一會(huì)計(jì)期間的經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等會(huì)計(jì)信息的文件,基本分為財(cái)務(wù)報(bào)表和其他應(yīng)當(dāng)披露的相關(guān)信息和資料。財(cái)務(wù)報(bào)表至少應(yīng)當(dāng)包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益(股東權(quán)益)變動(dòng)表及報(bào)表附注。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告中主要概念的解釋

1、資產(chǎn)。企業(yè)過去的交易或者事項(xiàng)形成的、由企業(yè)擁有或控制的、預(yù)期會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源(企業(yè)所占有的資源)。資產(chǎn)按照是否具有實(shí)物形態(tài),分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn);按照來源不同,資產(chǎn)分為自有資產(chǎn)和租入資產(chǎn);按其流動(dòng)性不同,分為流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)。資產(chǎn)負(fù)債表中資產(chǎn)按照流動(dòng)性由強(qiáng)到弱,由上至下在報(bào)表左側(cè)列示。

2、負(fù)債。企業(yè)過去的交易或者事項(xiàng)形成的預(yù)期會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的現(xiàn)時(shí)義務(wù)(企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù))。負(fù)債按其流動(dòng)性不同,分為流動(dòng)負(fù)債和非流動(dòng)負(fù)債。資產(chǎn)負(fù)債表中負(fù)債也是按照流動(dòng)性由強(qiáng)到弱,由上至下在報(bào)表右側(cè)上半?yún)^(qū)域列示。

3、所有者權(quán)益。企業(yè)資產(chǎn)扣除負(fù)債后由所有者享有的剩余權(quán)益分為股本、資本公積、未分配利潤(rùn),資產(chǎn)負(fù)債表中在報(bào)表右側(cè)下半?yún)^(qū)域列示。企業(yè)資產(chǎn)的來源一是債權(quán)人、二是所有者,債權(quán)人使企業(yè)形成負(fù)債,所有者使企業(yè)形成所有者權(quán)益。

4、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量。這些指標(biāo)區(qū)別于資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益(靜態(tài)指標(biāo)、時(shí)點(diǎn)指標(biāo)),為動(dòng)態(tài)指標(biāo)、時(shí)期指標(biāo),概念較為通俗,在此要說明的是現(xiàn)金流量。一是現(xiàn)金流量中的現(xiàn)金是廣義的現(xiàn)金,包括貨幣資金(庫存現(xiàn)金、銀行存款)、現(xiàn)金等價(jià)物(持有期限短、流動(dòng)性強(qiáng)、易轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)很小的投資)。二是現(xiàn)金流量是指一定會(huì)計(jì)期間企業(yè)現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出。 三是現(xiàn)金流量表與利潤(rùn)表(損益表)比較,剔除了非現(xiàn)金因素(企業(yè)固定資產(chǎn)折舊等等),對(duì)于管理者現(xiàn)金流量信息尤為重要。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析

1、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果分析。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果一方面從損益表進(jìn)行閱讀分析,另一方面可從現(xiàn)金流量表進(jìn)行,利潤(rùn)表判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果往往有失偏頗,有的企業(yè)雖然賬面利潤(rùn)大,但應(yīng)收賬款多,資金周轉(zhuǎn)困難,而有的企業(yè)雖然利潤(rùn)表顯示虧損,但現(xiàn)金充足,周轉(zhuǎn)自如;再從企業(yè)資金來源分析,有的企業(yè)賬面利潤(rùn)大,但負(fù)債多,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大,而有的企業(yè)雖然賬面虧損,但負(fù)債小,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小。而現(xiàn)金流量表的分析,則能客觀、全面、直觀、公正評(píng)價(jià)企業(yè)及企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量與凈利潤(rùn)比較,能在一定程度上反映企業(yè)利潤(rùn)的質(zhì)量。

(1)現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)金流量表分類反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、最后匯總企業(yè)某一時(shí)期現(xiàn)金及等價(jià)物的凈增加額(凈增加額為正表示期末現(xiàn)金大于期初現(xiàn)金,反之表示期末現(xiàn)金小于期初現(xiàn)金)。

(2)現(xiàn)金流量表三大活動(dòng)含義。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)以外的所有交易和事項(xiàng),是企業(yè)營(yíng)運(yùn)收入、支出的主要部分。其收入來源主要為企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入(銷售或提供勞務(wù)),支出為企業(yè)的各種人耗、物耗、稅金等等;投資活動(dòng)主要指企業(yè)長(zhǎng)期資產(chǎn)(如固定資產(chǎn))的購建和投資及處置活動(dòng);籌資活動(dòng)主要指企業(yè)吸收投資、募集資金等現(xiàn)金流入及相應(yīng)的流出。

(3)現(xiàn)金流量表的總體分析。首先,可分析企業(yè)本期期末現(xiàn)金較期初是凈增還是凈減,絕對(duì)值是多少,總體把握當(dāng)期現(xiàn)金收支差額。其次,看三大活動(dòng)的現(xiàn)金流量?jī)纛~分別是多少,從而判斷導(dǎo)致當(dāng)期期末現(xiàn)金較期初現(xiàn)金凈增(或凈減)的影響因素是經(jīng)營(yíng)、投資、或籌資(一般而言企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量?jī)纛~為正值)。最后,就影響因素進(jìn)行具體分析,比如導(dǎo)致當(dāng)期期末現(xiàn)金較期初現(xiàn)金凈減的影響因素是投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~,則對(duì)當(dāng)期投資活動(dòng)進(jìn)行具體分析,當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模或開發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí),需要大量的現(xiàn)金投入,投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入補(bǔ)償不了流出,投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù),從而會(huì)導(dǎo)致當(dāng)期期末現(xiàn)金較期初現(xiàn)金凈減。

(4)三大活動(dòng)之一的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)因素分析。由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流入與流出占企業(yè)現(xiàn)金總流入、流出的絕大比重,因素分析應(yīng)側(cè)重對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析,因?yàn)榻?jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)基本生存、發(fā)展的基礎(chǔ)。分析時(shí)應(yīng)就流入與流出與上年進(jìn)行對(duì)比分析,并對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)如“銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金”、“購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金”、“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”、 “支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金”逐一進(jìn)行對(duì)比分析,尤其是對(duì) “支付其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金”著重分析,該指標(biāo)涉及內(nèi)容龐雜、靈活。如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、水電費(fèi)、郵電費(fèi)、招待費(fèi)等等,屬企業(yè)的可控制指標(biāo),是企業(yè)節(jié)流的主要途徑。由于報(bào)表項(xiàng)目所限,財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)報(bào)告體系中,對(duì)其一般都有詳細(xì)的對(duì)比分析說明,作為決策者對(duì)此會(huì)計(jì)信息應(yīng)尤為關(guān)注。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析。資產(chǎn)負(fù)債表是表示企業(yè)在一定日期(為時(shí)點(diǎn)指標(biāo)、靜態(tài)指標(biāo))的財(cái)務(wù)狀況(即資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的狀況)的會(huì)計(jì)報(bào)表。對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析,可立足資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行以下分析。

(1)企業(yè)資產(chǎn)分析。 一是企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成分析。如前所述,資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)是按流動(dòng)性由強(qiáng)到弱,由上至下在報(bào)表左側(cè)列示。首先,分析企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)資產(chǎn)與非流動(dòng)資產(chǎn)各自所占的比重,了解企業(yè)資產(chǎn)總產(chǎn)總的構(gòu)成情況。其次,分別分析流動(dòng)資產(chǎn)與非流動(dòng)資產(chǎn)中比重大的重要項(xiàng)目,通過分析判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的配置、風(fēng)險(xiǎn),通常情況保守型的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)其流動(dòng)資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重偏大、資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)較小。二是企業(yè)總資產(chǎn)的變化分析。首先,比較企業(yè)當(dāng)期期初與期末總資產(chǎn)的變化。其次,要分析影響總資產(chǎn)變化的主要因素(流動(dòng)資產(chǎn)、非流動(dòng)資產(chǎn))。最后,具體分析流動(dòng)資產(chǎn)與非流動(dòng)資產(chǎn)中的主要影響因素(貨幣資金、應(yīng)收款項(xiàng)、固定資產(chǎn))及其影響度,貨幣資金的影響即現(xiàn)金流量?jī)纛~;對(duì)于期末應(yīng)收款項(xiàng)的增加,企業(yè)則應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理,采取措施加大催收力度,加快資金回籠;固定資產(chǎn)的增加往往伴隨著企業(yè)的擴(kuò)大生產(chǎn)能力,如果企業(yè)營(yíng)業(yè)資金較為短缺,可考慮其他的方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力。三是重要資產(chǎn)分析。對(duì)賬齡較長(zhǎng)(三年或五年以上)的“應(yīng)收賬款“、“其他應(yīng)收款”中的金額較大項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)分析,找出其產(chǎn)生原因,尋求解決辦法,提高企業(yè)資產(chǎn)的含金量。

第2篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

關(guān)鍵詞：

會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)必須量化，這不僅能夠落實(shí)財(cái)會(huì)崗位工作職責(zé)，再造工作動(dòng)力，提高工作效率，體現(xiàn)會(huì)計(jì)人員價(jià)值，更能夠有效地構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制，確保財(cái)會(huì)工作整體效率的提高。以下就會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核管理方法做以探討。

一、會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容

會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)該以重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間、履職情況及效果、基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律、培訓(xùn)與考試為基礎(chǔ)構(gòu)建考核體系。考核結(jié)果應(yīng)該量化成分值，滿分為100分，由財(cái)務(wù)部門主管按月對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行考核，年度累計(jì)計(jì)算。

二、重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間的考核

重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間應(yīng)以財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)工作控制時(shí)點(diǎn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，考核分值權(quán)重可設(shè)為20分，財(cái)務(wù)工作控制時(shí)點(diǎn)可參考以下簡(jiǎn)表形式：

財(cái)務(wù)工作時(shí)點(diǎn)控制

序號(hào)

作業(yè)內(nèi)容

截止時(shí)點(diǎn)

責(zé)任人

1

月度財(cái)務(wù)快報(bào)

月末最后一日

 

2

資產(chǎn)盤點(diǎn)表

月末最后一日

 

3

車間成本月度互轉(zhuǎn)

每月27日

 

4

往來對(duì)賬

每月4日

 

5

會(huì)計(jì)檔案歸檔

月度15日

 

6

月度資金調(diào)度例會(huì)

每月27日前

 

7

季度財(cái)務(wù)滾動(dòng)預(yù)算

每季開始前1日

 

8

資金日?qǐng)?bào)

每天8點(diǎn)30分

 

9

電子文檔備份

每周五下班前

 

10

稅金申報(bào)

每月10日前

 

11

月度崗位分析報(bào)告

每月4日

 

12

公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告

每月6日

 

13

……………

……………

 

考核時(shí)，對(duì)未按作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)截止時(shí)點(diǎn)要求完成，且未影響到財(cái)務(wù)部門整體工作完成時(shí)點(diǎn)的，可扣相關(guān)崗位財(cái)會(huì)人員1分，當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)部門整體工作造成影響時(shí)應(yīng)扣相關(guān)責(zé)任人2-3分。

三、履職情況及效果的考核

履職情況及效果的考核應(yīng)以會(huì)計(jì)科目責(zé)任制為基礎(chǔ)，按確定的各崗位主要職責(zé)進(jìn)行考核?？己朔种禉?quán)重可設(shè)為40分，崗位主要職責(zé)及會(huì)計(jì)科目分解負(fù)責(zé)內(nèi)容可參考以下簡(jiǎn)表形式：崗位名稱

負(fù)責(zé)人

分管科目

崗位主要職責(zé)

成本核算

 

 

…

基本生產(chǎn)

1

負(fù)責(zé)基本生產(chǎn)車間的成本核算

2

參與半成品、在產(chǎn)品盤點(diǎn)

3

進(jìn)行成本分析

4

編制產(chǎn)品成本報(bào)表

5

負(fù)責(zé)質(zhì)量成本培訓(xùn)及核算

重點(diǎn)項(xiàng)目

 

 

 

 

 

…

在建工程

1

負(fù)責(zé)公司基本建設(shè)的財(cái)務(wù)核算和管理，嚴(yán)格按照公司項(xiàng)目立項(xiàng)、驗(yàn)收管理規(guī)定開設(shè)和結(jié)清相關(guān)賬務(wù)，負(fù)責(zé)整理工程投資的財(cái)務(wù)審計(jì)驗(yàn)收資料并及時(shí)移交生產(chǎn)和資料歸檔

3

嚴(yán)格執(zhí)行公司工程付款、費(fèi)用報(bào)銷管理制度，票據(jù)規(guī)范，審核嚴(yán)密

4

負(fù)責(zé)工程投資的月度分析

5

每月到工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地了解工程施工進(jìn)展情況

……….

 

 

 

………

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第3篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

隨著公司的快速發(fā)展，“成為一家世界級(jí)的企業(yè)、世界級(jí)的品牌”已成為海航的戰(zhàn)略方向，海航需要全方位地完善其內(nèi)部管理系統(tǒng)。2011年，海航?jīng)Q定放棄原有的預(yù)算信息系統(tǒng)，全面引入ORACLE的Hyperion軟件，并通過招標(biāo)的方式確定由北京諾亞舟財(cái)務(wù)咨詢公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。目前，首期項(xiàng)目已初步完成，海航的全新全面預(yù)算信息化系統(tǒng)已經(jīng)搭建完成。

毋庸置疑，海航正在迎來一次預(yù)算變革。而這，對(duì)于這家擁有幾百家公司的大型企業(yè)集團(tuán)而言，其實(shí)并不容易。

預(yù)算模型

一套完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通常應(yīng)涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核多方面，海航的全面預(yù)算管理系統(tǒng)正是如此。

海航集團(tuán)是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其法人架構(gòu)分為海航集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域集團(tuán)、成員公司三個(gè)層次。海航集團(tuán)處于組織架構(gòu)的最頂端，是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、投資中心、資源分配及考核中心；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是分產(chǎn)業(yè)成立的集團(tuán)公司，包括航空、物流、旅游、實(shí)業(yè)、機(jī)場(chǎng)、地產(chǎn)等七大集團(tuán)；區(qū)域集團(tuán)是海航根據(jù)其旗下業(yè)務(wù)分布情況，為便于管理和更好地推行公司戰(zhàn)略，按區(qū)域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團(tuán)公司。

根據(jù)海航的上述組織結(jié)構(gòu)，諾亞舟設(shè)計(jì)了四級(jí)預(yù)算構(gòu)架。海航集團(tuán)為“一級(jí)預(yù)算主體”，集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部及直管企業(yè)為“二級(jí)預(yù)算主體”，成員公司（包含下級(jí)子公司）為“三級(jí)預(yù)算主體”，各部室為“四級(jí)預(yù)算主體”。

海南航空的預(yù)算編制遵循自上而下和自下而上相結(jié)合的編制流程。先由集團(tuán)提出戰(zhàn)略目標(biāo)，再下發(fā)到各公司、部室進(jìn)行層層分解。由各部室進(jìn)行預(yù)算編制，按預(yù)算組織架構(gòu)逐級(jí)匯總，報(bào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與成員公司反復(fù)溝通修改后，最終由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將整個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)預(yù)算預(yù)案上報(bào)海航集團(tuán)。海航集團(tuán)跟產(chǎn)業(yè)集團(tuán)反復(fù)溝通修改后下發(fā)集團(tuán)最終意見，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)下發(fā)文件下發(fā)各公司，由最末級(jí)開始調(diào)整預(yù)算。

編制內(nèi)容

海南航空的預(yù)算涵蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、信息流和人力資源流方面，是對(duì)公司的資源、業(yè)務(wù)、人才、信息進(jìn)行的高度整合。

從編制周期劃分，海南航空的預(yù)算又可分為戰(zhàn)略預(yù)算、年度預(yù)算和月度滾動(dòng)預(yù)算。

戰(zhàn)略預(yù)算是海航航空財(cái)務(wù)部對(duì)海航集團(tuán)進(jìn)行的為期15年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略預(yù)算和項(xiàng)目性戰(zhàn)略預(yù)算。

年度預(yù)算按年度進(jìn)行編制，根據(jù)集團(tuán)對(duì)下一年度的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，編制各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，并按機(jī)型和航段進(jìn)行月度分解。

月度滾動(dòng)預(yù)算是為滿足預(yù)算精細(xì)化管理的要求而編制的預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況的不斷變化，海航逐月對(duì)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，形成月度滾動(dòng)預(yù)算的內(nèi)容。

按周期歸類的預(yù)算內(nèi)容并不足以涵蓋海南航空預(yù)算內(nèi)容的全部。與其他類型的公司一樣，在每一類預(yù)算之下，海南航空的預(yù)算又可以按內(nèi)容分為指標(biāo)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等四大類。具體而言，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、項(xiàng)目性預(yù)算、創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)規(guī)模預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算。

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整分為月度調(diào)整和年末調(diào)整。鑒于航空公司每月實(shí)際運(yùn)力不同，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)在系統(tǒng)中進(jìn)行了設(shè)置，允許其按月根據(jù)上個(gè)月的實(shí)際運(yùn)力調(diào)整任意月度的期末在冊(cè)飛機(jī)、平均在冊(cè)飛機(jī)預(yù)算數(shù)，其他基礎(chǔ)科目數(shù)據(jù)不允許調(diào)整，收入數(shù)據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。對(duì)于國(guó)際數(shù)據(jù)的滾動(dòng)預(yù)算則以飛行班次為調(diào)整基礎(chǔ)。

海南航空的月度預(yù)算調(diào)整包括兩部分：一部分為生產(chǎn)量指標(biāo)的月度調(diào)整，一部分為財(cái)務(wù)指標(biāo)（包含收入、資金預(yù)算科目）的月度調(diào)整。而其審批只到三級(jí)公司，不需要到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有查看權(quán)。

在實(shí)際調(diào)整時(shí)，以運(yùn)力為基礎(chǔ)，且只允許調(diào)整航空運(yùn)力指標(biāo)和單人燃油附加費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際航油價(jià)格。彈性預(yù)算科目、費(fèi)用預(yù)算科目按照一定的邏輯根據(jù)飛行小時(shí)等指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，總額預(yù)算科目不隨運(yùn)力的變化而變化。

國(guó)際的預(yù)算調(diào)整以飛行班次為基礎(chǔ)，且只允許調(diào)整飛行班次和單人燃油附加費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際航油價(jià)格，計(jì)算出國(guó)際收入及生產(chǎn)量指標(biāo)。

報(bào)表監(jiān)控

日常經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)控報(bào)表是航空公司進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控的工具。海航航空的日常經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)控報(bào)表由周報(bào)、月度經(jīng)營(yíng)情況表、月度預(yù)算執(zhí)行表三部分構(gòu)成。

周報(bào)是海航航空每周例行的監(jiān)控報(bào)表，采用周滾動(dòng)方法編報(bào)，主要分析產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下級(jí)公司經(jīng)營(yíng)性收入、項(xiàng)目性收入、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模完成情況。

月度經(jīng)營(yíng)情況表是集團(tuán)月初組織召開的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)使用的報(bào)表，每月編報(bào)一次，主要分析產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下級(jí)公司經(jīng)營(yíng)性收入、項(xiàng)目性收入、生產(chǎn)指標(biāo)、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模的完成情況。

月度預(yù)算執(zhí)行表是每月核算數(shù)據(jù)報(bào)出后編報(bào)的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表，每月編報(bào)一次，主要分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、項(xiàng)目性收入、業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用、利潤(rùn)、財(cái)務(wù)收支、投資、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模執(zhí)行情況。

管控方法

多樣化的管控方法，有力地保障了海航新預(yù)算系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也構(gòu)成了海航預(yù)算管控的三大法寶。

首先，是體系化的預(yù)算管理模型?？傮w來說，這是一套由長(zhǎng)期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算管理模型。長(zhǎng)期預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)劃長(zhǎng)期資源的分配；年度預(yù)算銜接戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)年度計(jì)劃；而滾動(dòng)預(yù)算通過引入滾動(dòng)模型，按月結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。

其次，是精細(xì)化的預(yù)算管控。通過新的預(yù)算系統(tǒng)，海航擴(kuò)大了預(yù)算管控范圍，將預(yù)算覆蓋到全集團(tuán)，控制力度則覆蓋到各部門。遵循業(yè)務(wù)為重的邏輯，將控制周期與經(jīng)營(yíng)實(shí)體業(yè)務(wù)特性緊密結(jié)合進(jìn)行設(shè)置，總部以年度為周期進(jìn)行預(yù)算控制，而成員公司則以月度為周期進(jìn)行預(yù)算控制。對(duì)于管控薄弱的非控股企業(yè)，海航通過推廣成功應(yīng)用模式的方式，將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)推廣嫁接過來，極大地提高了工作的效率和非控股企業(yè)的管控成效。

最后，是及時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算分析和跟蹤反饋。根據(jù)海航的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)為海航確定了行業(yè)和產(chǎn)業(yè)交叉分析、定期分析和里程碑分析相結(jié)合等方法。通過采用定期分析和里程碑分析相結(jié)合的方式，分析對(duì)比項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況與預(yù)算之間的差異，做到事前計(jì)劃、過程跟蹤、事后評(píng)價(jià)。通過信息化手段提高日常經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表的編報(bào)效率，改進(jìn)分析效果。

預(yù)算考核

眾所周知，沒有考核，再好的預(yù)算系統(tǒng)都是虛設(shè)，難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

海航選擇了由集團(tuán)總部進(jìn)行集中考核的管理方式，預(yù)算考核對(duì)象為各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部、直管企業(yè)及下屬公司層級(jí)，不到部室。

針對(duì)海航的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)將海航的考核科目設(shè)定為財(cái)務(wù)科目（包括財(cái)務(wù)派生科目）和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)于融資指標(biāo)、管理KPI指標(biāo)、企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)等則并未納入考核科目?jī)?nèi)容。

由于預(yù)算調(diào)整的存在，在考核時(shí)，也就同樣會(huì)存在考核預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容。

考核調(diào)整預(yù)算科目?jī)H限于標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)表一級(jí)大科目，即營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、各項(xiàng)費(fèi)用、投資收益、其他收入或支出、利潤(rùn)等科目。

考核預(yù)算調(diào)整分兩部分，一部分為不可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整。這種情況由末級(jí)公司提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，逐級(jí)審批，即三級(jí)公司―產(chǎn)業(yè)集團(tuán)―集團(tuán)計(jì)財(cái)部―總經(jīng)理，最終由集團(tuán)計(jì)財(cái)部批復(fù)。另一部分為具體考核調(diào)整事項(xiàng)，多為總部發(fā)生的費(fèi)用，由各個(gè)公司承擔(dān)但不占用各個(gè)公司預(yù)算的部分。如總部召開會(huì)議但需各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)承擔(dān)又不包含在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)年初預(yù)算中的會(huì)議費(fèi)等，具體考核調(diào)整事項(xiàng)分別列示。流程與不可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整流程一致。

預(yù)算成效

新的預(yù)算系統(tǒng)使海航的預(yù)算管理發(fā)生了蛻變。這主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。

第一，預(yù)算組織覆蓋了全集團(tuán)。航空股份正式納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)，滿足了香港及境外公司預(yù)算編報(bào)及控制的管理操作要求，搭建了海航以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部雙重模式的管理架構(gòu)。

第二，應(yīng)用模塊更加全面。由原系統(tǒng)單一的費(fèi)用預(yù)算管理拓展到涵蓋收入、成本、費(fèi)用、投資、損益、項(xiàng)目、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全面預(yù)算管理。

第三，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管控。實(shí)現(xiàn)了月度滾動(dòng)預(yù)算，及時(shí)監(jiān)控各級(jí)單位運(yùn)營(yíng)情況；預(yù)算控制由原來的年度控制調(diào)整為月度控制，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理；實(shí)現(xiàn)了開辦費(fèi)按開辦期控制等個(gè)性化業(yè)務(wù)需求；航空板塊實(shí)現(xiàn)了按機(jī)型、航段的收入成本預(yù)算模型；日常經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表可以通過新系統(tǒng)自動(dòng)生成；與OFFICE實(shí)現(xiàn)了集成，使用戶可以自動(dòng)獲取自定義分析數(shù)據(jù)。

第4篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；成本控制；預(yù)警體系

1 成本預(yù)警管理體系的內(nèi)涵

目前，油田各二級(jí)單位基本建立了比較完善的以成本預(yù)算為中心的成本管理體系，對(duì)于重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目，如電費(fèi)、作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等實(shí)施了項(xiàng)目化管理，同時(shí)建立了各具特色的內(nèi)部控制制度。但是應(yīng)清醒的認(rèn)識(shí)到，我們?cè)谌〉贸煽?jī)的同時(shí)，在成本管理方面仍然存在一些問題，比如預(yù)算編制的科學(xué)性尚待提高、預(yù)算指標(biāo)分解更多的采用自上而下的方式指派給各三級(jí)單位和四級(jí)單位，成本控制不夠細(xì)致，偏重于對(duì)于成本總量的控制而忽視成本結(jié)構(gòu)的合理性，整個(gè)控制系統(tǒng)缺乏動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，偏重于成本的事中控制和事后反饋，事前控制的意識(shí)淡漠，考核評(píng)價(jià)體系不健全，約束機(jī)制流于形式等。根據(jù)油田精細(xì)化管理的要求，海洋采油廠從成本動(dòng)因入手，將預(yù)算運(yùn)行、對(duì)標(biāo)管理和績(jī)效考核統(tǒng)一在一起，通過設(shè)定成本預(yù)警的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)、成本預(yù)警指標(biāo)的組成和體系，完善成本控制和預(yù)警相關(guān)制度，完善了成本控制體系，創(chuàng)造性的提出了“成本預(yù)警管理法”。

2 成本預(yù)警管理體系的構(gòu)成

2.1科學(xué)月度預(yù)算編制，精細(xì)預(yù)算運(yùn)行，筑牢成本預(yù)警管理基礎(chǔ)

受海洋氣候和海況等因素影響，海洋采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作具有較強(qiáng)的季節(jié)性特點(diǎn)，且受作業(yè)空間和船舶運(yùn)輸限制，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理難度較大，因此科學(xué)的預(yù)算編制和精細(xì)運(yùn)行顯得尤為重要。采油廠堅(jiān)持“以月保季，以季保年”的原則，將年度預(yù)算總指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)量和價(jià)值量）分解落實(shí)到季（月）度預(yù)算中，同時(shí)通過最近兩年的不斷梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，月度預(yù)算編制更加科學(xué)，預(yù)算運(yùn)行更加精細(xì)。主要體現(xiàn)在一是加大了月度業(yè)務(wù)工作量和生產(chǎn)指標(biāo)測(cè)算力度，油氣產(chǎn)量、液量、注水量、作業(yè)工作量、電量、含水上升率、躺井率等均納入月度預(yù)算范疇，且同成本預(yù)算指標(biāo)緊密結(jié)合，切實(shí)做到了業(yè)務(wù)量和價(jià)值量的合理匹配。二是強(qiáng)化了重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目調(diào)研、測(cè)算和優(yōu)化。對(duì)于月度維修項(xiàng)目預(yù)算，前期由主管業(yè)務(wù)部門組織相關(guān)科室開展現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)和外委設(shè)計(jì)工作，定期召開維修項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，明確內(nèi)外部維修范圍，最終確定月度維修計(jì)劃，同樣最后報(bào)經(jīng)采油廠月度預(yù)算平衡會(huì)統(tǒng)一審核。三是嚴(yán)格月度預(yù)算編制和審批程序。各三級(jí)單位根據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，編制月度項(xiàng)目計(jì)劃和資金預(yù)算，經(jīng)三級(jí)單位負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)審批報(bào)主管業(yè)務(wù)部門審核。根據(jù)采油廠相關(guān)規(guī)定，開展現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)或召開協(xié)調(diào)會(huì)等，確定應(yīng)于下月開展的項(xiàng)目，統(tǒng)一報(bào)送采油廠資金預(yù)算委員會(huì)辦公室，采油廠資金預(yù)算委員會(huì)辦公室組織召開月度預(yù)算平衡會(huì)，根據(jù)采油廠整體預(yù)算執(zhí)行情況和當(dāng)月產(chǎn)量、交油氣量、生產(chǎn)開發(fā)方案、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)等平衡各三級(jí)單位和重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算，最后匯總形成月度預(yù)算，形成會(huì)議紀(jì)要和計(jì)劃文，作為采油廠月度預(yù)算執(zhí)行和分析的依據(jù)。

2.2以“三會(huì)兩率”和信息系統(tǒng)為手段，著力打造多元一體經(jīng)營(yíng)平臺(tái)

除前述月度預(yù)算平衡會(huì)外，采油廠每月定期召開月度預(yù)算符合率分析會(huì)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，“三會(huì)”均由廠主要領(lǐng)導(dǎo)親自運(yùn)行，作業(yè)、水電、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、安全等業(yè)務(wù)部門和各三級(jí)單位人員參加，就月度預(yù)算執(zhí)行情況、重點(diǎn)項(xiàng)目節(jié)超原因、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題等開展深入的分析和交流，形成了相互溝通，相互交流，解決問題，規(guī)范管理的良好機(jī)制。采油廠利用EXCEL服務(wù)器開發(fā)了綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)，綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)是集預(yù)算編制、實(shí)施、統(tǒng)計(jì)、分析和考核于一體的閉環(huán)管理信息系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了采油廠的預(yù)算管理理念，即強(qiáng)調(diào)從預(yù)算的源頭出發(fā)，對(duì)預(yù)算管理的整個(gè)過程進(jìn)行全面的監(jiān)測(cè)和控制，通過強(qiáng)化月度預(yù)算審批控制，實(shí)現(xiàn)“以月保季、以季保年”的預(yù)算控制思路。綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)改變了以往生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)脫節(jié)的弊端，成為了以預(yù)算管理為中心、以開發(fā)生產(chǎn)數(shù)據(jù)作為重要管理變量，以計(jì)劃項(xiàng)目運(yùn)行為主線，以規(guī)范成本運(yùn)行為目標(biāo)，形成方便實(shí)用、運(yùn)行高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)部門間的資源整合和信息共享。

2.3構(gòu)建成本預(yù)警指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)及時(shí)預(yù)警和調(diào)控

設(shè)定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施成本預(yù)警的前提條件。預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)可分為兩部分：一是主要以預(yù)警期完成情況、單耗標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)警期末累計(jì)完成情況、單耗標(biāo)準(zhǔn)綜合運(yùn)用為主。二是同期歷史水平最低值和最高值。預(yù)警范圍可設(shè)定三個(gè)區(qū)域，即正常區(qū)、警戒區(qū)、報(bào)警區(qū)，分別以綠燈、黃燈和紅燈示意。

成本預(yù)警指標(biāo)體系由三大類指標(biāo)構(gòu)成，分別是開發(fā)技術(shù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)和成本預(yù)警指標(biāo)。按照總成本、作業(yè)、電、運(yùn)輸?shù)戎攸c(diǎn)項(xiàng)目，分別設(shè)定報(bào)警。成本預(yù)警以“一年”為周期，從每年1月份開始運(yùn)行，根據(jù)年度預(yù)算指標(biāo)、新井產(chǎn)能建設(shè)計(jì)劃、產(chǎn)量運(yùn)行計(jì)劃、重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)和季節(jié)性因素等，排定年度月度分解表，測(cè)算出全年每月（或預(yù)警期間）的預(yù)算分配數(shù)及累計(jì)預(yù)算分配數(shù)，然后根據(jù)每月的月度預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行修訂，作為月度預(yù)警基礎(chǔ)，每月（預(yù)警期間）實(shí)際完成情況、至完成情況同預(yù)警基礎(chǔ)相比較，超過預(yù)警期數(shù)據(jù)應(yīng)“警戒”，超過至預(yù)警期累計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)“報(bào)警”。

成本預(yù)警體系可涵蓋事前、事中和事后全過程分析，實(shí)際應(yīng)用可分為三個(gè)層次。三級(jí)單位，尤其是生產(chǎn)管理區(qū)作為操作層，相關(guān)責(zé)任部門作為執(zhí)行分析層，財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)科室作為考核層。

3 結(jié)語

成本預(yù)警管理法還要積極落實(shí)四項(xiàng)保障措施，即強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，建立制度保障，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，通過考核機(jī)制保障預(yù)警體系的落實(shí)，實(shí)施挖潛增效，給成本預(yù)警后整改提供保障，扎實(shí)開展財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)調(diào)研活動(dòng)，保障成本預(yù)警管理體系順利實(shí)施，從而進(jìn)一步夯實(shí)成本預(yù)警管理體系實(shí)施的基礎(chǔ)。海洋采油廠成本預(yù)警管理法基于月度預(yù)算管理模式和經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，將業(yè)務(wù)流程、預(yù)算編制、對(duì)標(biāo)管理和績(jī)效考核等融為一體，實(shí)現(xiàn)了成本的靠前管理和過程管理。成本預(yù)警管理法目前還在發(fā)展和應(yīng)用當(dāng)中，相關(guān)的理念和做法正在逐步完善，自實(shí)施成本預(yù)警管理法以來，采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)較好，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均控制在年度下達(dá)預(yù)算范圍內(nèi)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

    A民營(yíng)企業(yè)為了強(qiáng)化費(fèi)用管理,急需推動(dòng)費(fèi)用預(yù)算實(shí)施,在2012年度對(duì)交際費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、物料消耗、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)納入預(yù)算管理控制。為了促進(jìn)該民營(yíng)企業(yè)在預(yù)算年度能夠及時(shí)按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的變化情況,實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理,采取以季為周期,按月滾動(dòng)的費(fèi)用預(yù)算編制方法。

    該民營(yíng)企業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理的組織體系以預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室為主體,跨職能部門設(shè)立費(fèi)用預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)用預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括:預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算控制部門。預(yù)算控制部門是指經(jīng)營(yíng)班子、行政事務(wù)部、駐外辦、財(cái)務(wù)部、車隊(duì)、人力資源部等。

    2費(fèi)用預(yù)算的編制

    從費(fèi)用預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分為兩個(gè)層面:部門全年工作計(jì)劃表和6項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃表。各部門工作計(jì)劃表是在對(duì)市場(chǎng)情況及內(nèi)部資源狀況進(jìn)行充分分析研究基礎(chǔ)上,根據(jù)該民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的,是6項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)表,包括差旅計(jì)劃、會(huì)議計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、交際計(jì)劃、辦公費(fèi)用計(jì)劃、汽車油耗計(jì)劃、汽車修理計(jì)劃等。這些工作計(jì)劃是編制年度6項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算表的重要依據(jù)。

    月度滾動(dòng)預(yù)算編制的具體操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。

    1月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前,根據(jù)當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額以及對(duì)下3個(gè)月的預(yù)測(cè),在保證季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下,適當(dāng)調(diào)整2月和3月的預(yù)算值,編制2~4月的月度預(yù)算。之后每月依此類推,20~25日前根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算目標(biāo)和對(duì)未來的預(yù)測(cè),增加1個(gè)月的預(yù)算,保持預(yù)算周期始終為3個(gè)月。

    3月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前,根據(jù)本月預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、本季度預(yù)算總額、未來的預(yù)測(cè)和年度目標(biāo),相應(yīng)調(diào)整二季度、三季度和四季度的預(yù)算目標(biāo),并根據(jù)調(diào)整后的二季度預(yù)算目標(biāo)編制4~6月的月度預(yù)算,保證年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    6月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前,根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況分析和下半年預(yù)測(cè),確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo),若需要進(jìn)行年度目標(biāo)的調(diào)整,則重新編制下半年年度預(yù)算,根據(jù)調(diào)整后的年度目標(biāo)確定三季度和四季度的預(yù)算目標(biāo)值,并依據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)值編制7~9月的月度預(yù)算;若不需要進(jìn)行年度目標(biāo)的調(diào)整,則根據(jù)上半年年度目標(biāo)執(zhí)行情況和下半年的預(yù)測(cè),確定第三季度的目標(biāo)值,編制7~9月的月度預(yù)算。

    10月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前,根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況分析和未來預(yù)測(cè),編制本年11月、12月和下一年1月的月度預(yù)算。

    11月初,開始編制下一年度的費(fèi)用預(yù)算,下年度的年度預(yù)算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預(yù)算的過程中,11月和12月仍然繼續(xù)編制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滾動(dòng)預(yù)算。通過月度滾動(dòng)預(yù)算的編制,不斷提高下年度預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

    該民營(yíng)企業(yè)預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留,預(yù)備費(fèi)總額為該民營(yíng)企業(yè)年度預(yù)算費(fèi)用總額的一定比例。當(dāng)預(yù)測(cè)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%-5%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化比較大時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%-10%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí),預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%-15%。

    3費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析

    下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo),一般情況不得突破。費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)是制訂考核指標(biāo)的重要依據(jù),根據(jù)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。

    費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí),必須由相關(guān)職能部門提出申請(qǐng),說明原轉(zhuǎn)自lunwen.1KEJIAN.com 因,經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核報(bào)最終決策人審批納入預(yù)算外支出。

    預(yù)算內(nèi)支出,按照該民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有制度審核批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部建立預(yù)算資金“撥付”臺(tái)帳制度,各預(yù)算職能部門建立費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行臺(tái)帳,每月末與財(cái)務(wù)部核對(duì)。

    各職能部門都要建立費(fèi)用預(yù)算記錄臺(tái)帳(也可用EXCEL電子表格管理),按費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄費(fèi)用預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)費(fèi)用預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。

    預(yù)算差異分析報(bào)告應(yīng)有以下內(nèi)容:本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額;對(duì)差異額進(jìn)行的分析;產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。

    每月25日,人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)部提交的上月費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行考核意見、該民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核管理制度規(guī)定,對(duì)相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考核。

    4費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整步驟

    (1)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門填寫費(fèi)用預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表,提交費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,說明調(diào)整內(nèi)容及原因,交預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核(如預(yù)算調(diào)整由預(yù)算管理委員會(huì)提出,可直接按第六步程序開始);

    (2)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門將預(yù)算管理委員會(huì)簽字同意的調(diào)整申請(qǐng)表上交財(cái)務(wù)部;

    (3)財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告進(jìn)行審查并簽署意見,將同意上報(bào)的費(fèi)用預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表及相關(guān)報(bào)告遞交預(yù)算管理辦公室;

    (4)對(duì)于重大調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算的10%屬于重大調(diào)整),預(yù)算管理辦公室需將調(diào)整申請(qǐng)及審批意見提交預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批;

    (5)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)費(fèi)用預(yù)算調(diào)整后,由預(yù)算管理辦公室下達(dá)給財(cái)務(wù)部;

    (6)財(cái)務(wù)部留存費(fèi)用預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表,并根據(jù)審批意見編寫“費(fèi)用預(yù)算調(diào)整通知書”,同時(shí)將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)職能部門。

    5結(jié)語

第6篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

論文摘要：2011年是電力企業(yè)啟動(dòng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃的第一年，隨著“三集五大”管理體系的全面建成，電力企業(yè)的全面預(yù)算管理起到越來越重要的作用。通過分析當(dāng)前電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀以及顯露出來的問題，提出了下一步的工作思路和目標(biāo)。

論文關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；電力企業(yè)；管理

電力企業(yè)全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)、物流、基建、營(yíng)銷等各個(gè)業(yè)務(wù)部門。通過全面預(yù)算管理，有效地匯集電力企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃予以量化，在電力企業(yè)內(nèi)科學(xué)地管理和有效地執(zhí)行，進(jìn)一步建立起包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核在內(nèi)的完整全面的預(yù)算管理體系。電力企業(yè)要緊緊圍繞“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，充分發(fā)揮全面預(yù)算的資源調(diào)控和引領(lǐng)作用，增強(qiáng)預(yù)算安排的科學(xué)性和主動(dòng)性。通過預(yù)算安排，明確資源配置的方向和重點(diǎn)，保持電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為企業(yè)發(fā)展提供有力的財(cái)務(wù)支撐。

一、電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算管理中存在“重編制、輕執(zhí)行”的情況

預(yù)算編制部門編制人員和具體業(yè)務(wù)辦理人員往往不是同一人，辦理業(yè)務(wù)的人員不知預(yù)算，不了解預(yù)算執(zhí)行過程中需注意的問題，不了解如何順利執(zhí)行預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理流程需進(jìn)一步優(yōu)化整合

全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算及綜合計(jì)劃之間的關(guān)系沒有協(xié)調(diào)一致，各預(yù)算體系側(cè)重點(diǎn)不同，重復(fù)編制現(xiàn)象很常見。此外跨專業(yè)、跨部門的預(yù)算流程還存在諸多瓶頸，營(yíng)銷部門、工程管理部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門在預(yù)算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進(jìn)一步提高。

3.月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制需進(jìn)一步加強(qiáng)和提升

參與編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算的業(yè)務(wù)部門在填報(bào)時(shí)隨意性較大，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預(yù)算執(zhí)行情況不參考、不分析，業(yè)務(wù)部門信息準(zhǔn)確性、及時(shí)性、規(guī)范性不足。月度預(yù)算與融資計(jì)劃的銜接不夠緊密。

4.全面的預(yù)算管理體系要與各業(yè)務(wù)部門的信息平臺(tái)進(jìn)一步融合

財(cái)務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)還不能自動(dòng)導(dǎo)入營(yíng)銷部門、工程部門、綜合計(jì)劃部門的預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)尚未協(xié)調(diào)，同一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目在各系統(tǒng)中存在不同的名稱。

二、進(jìn)一步強(qiáng)化電力企業(yè)全面預(yù)算管理工作的對(duì)策

1.加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算編制，深化預(yù)算控制應(yīng)用

業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，它和財(cái)務(wù)預(yù)算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業(yè)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)是規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。電力企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括購電量預(yù)算、售電量預(yù)算、銷售收入預(yù)算、購電成本預(yù)算、大修費(fèi)用預(yù)算、其他運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算、技改項(xiàng)目預(yù)算、基建項(xiàng)目投資預(yù)算、融資預(yù)算、零星購置預(yù)算等等。這些業(yè)務(wù)預(yù)算幾乎涵蓋了電力企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及電力企業(yè)的各個(gè)職能部門和員工，也是編制預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算體系是以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為核心，以各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，通常包括成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。電力企業(yè)要繼續(xù)完善預(yù)算控制機(jī)制，以成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為重心，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)流和資金流的有效控制。通過建立預(yù)算控制體系，將預(yù)算編制數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制，并及時(shí)傳回各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行情況。加強(qiáng)完善年度與月度現(xiàn)金流量預(yù)算銜接機(jī)制，根據(jù)管理實(shí)際建立月度預(yù)算調(diào)整機(jī)制，按決策審批流程提供月度預(yù)算調(diào)整功能。通過系統(tǒng)建立預(yù)算執(zhí)行信息定期反饋機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差考核，提高預(yù)算管理剛性。

2.進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系

電力企業(yè)要建立健全中長(zhǎng)期規(guī)劃與年度預(yù)算相結(jié)合、財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相銜接的全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)籌調(diào)控和綜合平衡作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理導(dǎo)向清晰、調(diào)控有力。

組織開展預(yù)算管理理論框架研究，發(fā)揮理論對(duì)實(shí)務(wù)的指導(dǎo)和支撐作用，構(gòu)建具有電力特色的全面預(yù)算管理體系。建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，優(yōu)化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、全面預(yù)算與綜合計(jì)劃之間的管理界面和管理流程。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)子預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)控和統(tǒng)一管理，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化預(yù)算管理。以價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，突出預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)的統(tǒng)籌調(diào)控，防止預(yù)算資金切塊管理，發(fā)揮全面預(yù)算的綜合平衡作用。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算報(bào)送和下達(dá)制度，通過財(cái)務(wù)管控模塊上報(bào)、下達(dá)明細(xì)項(xiàng)目信息，通過財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)與成熟套裝軟件集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算信息的共享和有效管控。嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行控制，杜絕無預(yù)算項(xiàng)目支出，預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整必須嚴(yán)格履行預(yù)算管理程序。

3.采用彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算，深化動(dòng)態(tài)預(yù)算管理

電力企業(yè)面臨的是一個(gè)多變的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所以企業(yè)編制預(yù)算時(shí)所預(yù)計(jì)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)與預(yù)算期終了時(shí)的實(shí)際指標(biāo)、數(shù)據(jù)往往存在較大的差異，而此種差異的產(chǎn)生并不是預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的，不利于準(zhǔn)確地考核預(yù)算的執(zhí)行情況。因此，在預(yù)算期執(zhí)行過程中采用彈性預(yù)算對(duì)原來的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整可以增加預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的可比性。彈性責(zé)任預(yù)算不僅明確了各個(gè)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，而且提供了多種環(huán)境下的預(yù)算，方便明確差異的責(zé)任，有利于各個(gè)業(yè)務(wù)部門或責(zé)任人把預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。編制彈性預(yù)算不僅能夠適應(yīng)不同經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的變化，擴(kuò)大預(yù)算的范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，而且為實(shí)際結(jié)果與預(yù)算比較提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)，使對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。

電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是復(fù)雜多變的。雖然在編制全面預(yù)算時(shí)考慮到了方方面面的因素，但是市場(chǎng)環(huán)境的突變和國(guó)家宏觀政策的變更是無法預(yù)測(cè)的。而滾動(dòng)預(yù)算能幫助我們克服突變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，避免預(yù)算與實(shí)際有較大的差異。每隔一段時(shí)期就根據(jù)新的情況對(duì)以后幾個(gè)月的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和修正，并在原來的預(yù)算期末隨即補(bǔ)充預(yù)算。實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算有助于電力企業(yè)管理層始終保持對(duì)未來一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有全盤的規(guī)劃和考量，保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，有利于發(fā)貨預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

4.進(jìn)一步深化月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，剛?cè)岵?jì)

電力企業(yè)應(yīng)不斷拓展月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理的廣度和深度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)管理的集成度，提升月度現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行準(zhǔn)確率。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算責(zé)任明確、流程清晰、編制科學(xué)、執(zhí)行到位。根據(jù)管理需要，在做好月度現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，細(xì)化現(xiàn)金流量的時(shí)間序列安排，使預(yù)算支出進(jìn)度與現(xiàn)金支付更為對(duì)應(yīng)，為科學(xué)合理實(shí)現(xiàn)資金移峰填谷、優(yōu)化融資計(jì)劃提供依據(jù)。月度現(xiàn)金流量預(yù)算下達(dá)后，根據(jù)支出性質(zhì)和需求期間，通過財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)對(duì)款項(xiàng)支付實(shí)行剛性或柔性控制。按支出性質(zhì)劃分，一般可對(duì)購電費(fèi)、工資及附加、稅金等支出進(jìn)行剛性控制，對(duì)無具體時(shí)間約定或要求的項(xiàng)目進(jìn)行柔性控制；按需求期間劃分，可對(duì)較短周期（如周或日）的支出需求進(jìn)行柔性控制，對(duì)較長(zhǎng)周期（如旬或月）的支出需求進(jìn)行剛性控制。期末通過信息系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)本月（旬、周）現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對(duì)預(yù)算與實(shí)際完成之間的偏差進(jìn)行分析、考核，不斷提升預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率。

5.進(jìn)一步深化工程項(xiàng)目的預(yù)算管理

電力企業(yè)要對(duì)工程項(xiàng)目的粗放型預(yù)算加以細(xì)化。改變以工程預(yù)算（概算）來代替預(yù)算的方式，建立工程項(xiàng)目的年度總體預(yù)算、季度、月度分部財(cái)務(wù)預(yù)算體系；促進(jìn)粗放型預(yù)算向精細(xì)型預(yù)算發(fā)展，工程項(xiàng)目成本費(fèi)用進(jìn)行分部編制，改變以往數(shù)據(jù)匯總的方式；建立實(shí)時(shí)報(bào)警、實(shí)時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的預(yù)算系統(tǒng)差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預(yù)算過程控制。

三、完善全面預(yù)算管理制度的幾點(diǎn)建議

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和考核

電力企業(yè)的全面預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，是企業(yè)努力的方向。全面預(yù)算一經(jīng)就必須遵照?qǐng)?zhí)行。各業(yè)務(wù)部門要對(duì)實(shí)際執(zhí)行中存在的問題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析、總結(jié)，并與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異。通過對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤分析，及時(shí)掌握業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況，幫助業(yè)務(wù)部門研究解決存在的問題，推動(dòng)提高業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行效率，為動(dòng)態(tài)優(yōu)化預(yù)算安排、調(diào)整支出結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)性支持。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制，確保預(yù)算編制、上報(bào)、審批、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整、考核全過程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、信息高度集成，持續(xù)提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。通過不斷地總結(jié)和分析，采取必要的措施和制度，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)根據(jù)分析報(bào)告以及預(yù)算執(zhí)行中的主客觀因素，作為監(jiān)督考核的依據(jù)，與企業(yè)獎(jiǎng)懲掛鉤，從而使電力企業(yè)的全面預(yù)算管理真正起到為企業(yè)、為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的作用。

2.樹立全員參與意識(shí)

第7篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

關(guān)鍵詞：EVA（經(jīng)濟(jì)增加值） 直觀化監(jiān)測(cè) 體系構(gòu)建

2014年國(guó)務(wù)院國(guó)資委綜合局下發(fā)了《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理指導(dǎo)意見》，該指導(dǎo)意見提出：“力爭(zhēng)用兩個(gè)任期左右的時(shí)間，在中央企業(yè)建立科學(xué)有效的價(jià)值管理體系，實(shí)現(xiàn)EVA診斷科學(xué)、考核健全、激勵(lì)約束有效、監(jiān)控到位”的總體目標(biāo)。中央企業(yè)價(jià)值管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容之一就是要建立“EVA監(jiān)測(cè)體系”。

一、EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系構(gòu)建的背景與意義

中央企業(yè)通過6年多的EVA考核和價(jià)值管理實(shí)踐，目前在EVA的理念普及、企業(yè)投資決策理性化和研發(fā)投入積極性提高等方面取得了較多較好的成效。但是，中央企業(yè)在EVA考核和價(jià)值管理方面依然存在重視不足和應(yīng)用不深。

現(xiàn)階段，部分中央企業(yè)在EVA診斷、監(jiān)測(cè)方面的不足一定程度上限制了中央企業(yè)價(jià)值管理工作的持續(xù)深入開展。一是對(duì)EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析不足。部分中央企業(yè)對(duì)EVA指標(biāo)分析尚停留在財(cái)務(wù)層面，尚未從業(yè)務(wù)、管理角度深入挖掘影響價(jià)值的關(guān)鍵可控因素，對(duì)EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的跟蹤監(jiān)控依然重視不夠、跟蹤監(jiān)控尚未規(guī)范化和信息化，跟蹤監(jiān)測(cè)的深度、廣度不足。二是EVA指標(biāo)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)不足。國(guó)資委及部分中央企業(yè)還未形成EVA定期分析總結(jié)報(bào)告和EVA直觀化監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，對(duì)EVA指標(biāo)僅停留在年度考核層面，導(dǎo)致對(duì)EVA指標(biāo)序時(shí)進(jìn)度的完成情況掌握不充分，過程控制手段缺失。

為此，中央企業(yè)EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建問題就值得迫切開展研究，這項(xiàng)研究有助于國(guó)資委向“管資本”導(dǎo)向的監(jiān)管轉(zhuǎn)變，有助于中央企業(yè)EVA考核和分析工作的深化和規(guī)范化，有助于中央企業(yè)價(jià)值管理工作的深入開展。

EVA直觀化監(jiān)測(cè)是進(jìn)一步貫徹中央“以管資本”為主，加強(qiáng)國(guó)有資本動(dòng)態(tài)化監(jiān)管的迫切需要。EVA考核和價(jià)值管理是“管資本”的一個(gè)重要舉措，因而開展EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系構(gòu)建研究具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

EVA直觀化監(jiān)測(cè)是進(jìn)一步推進(jìn)中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和提質(zhì)增效發(fā)展的需要，EVA依然是中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和績(jī)效考核的核心抓手，EVA考核和價(jià)值管理是一個(gè)長(zhǎng)期工作，應(yīng)不斷完善和堅(jiān)定不移地持續(xù)推進(jìn)。

EVA直觀化監(jiān)測(cè)是進(jìn)一步深化中央企業(yè)價(jià)值管理的需要。EVA直觀化監(jiān)測(cè)是價(jià)值管理的關(guān)鍵抓手，EVA直觀化監(jiān)測(cè)需要探索建立和完善一套EVA動(dòng)態(tài)化的監(jiān)測(cè)快報(bào)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)分析監(jiān)控的規(guī)范化、信息化、動(dòng)態(tài)化。

EVA直觀化監(jiān)測(cè)是進(jìn)一步強(qiáng)化EVA績(jī)效考核工作的需要。EVA監(jiān)測(cè)體系的建立有助于國(guó)資委及時(shí)掌握各中央企業(yè)EVA及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的完成進(jìn)度和變動(dòng)情況，以及便于對(duì)各中央企業(yè)EVA的完成進(jìn)度進(jìn)行排名和通報(bào)，以便中央企業(yè)及時(shí)進(jìn)行價(jià)值優(yōu)化和價(jià)值提升決策。

二、EVA直觀化概述

EVA是對(duì)企業(yè)“資本投入、資本回報(bào)、資本周轉(zhuǎn)、資本結(jié)構(gòu)、資本成本”的全面考核與評(píng)價(jià)，EVA不僅是一個(gè)績(jī)效考核工具，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策工具。EVA鼓勵(lì)企業(yè)圍繞主業(yè)發(fā)展和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行戰(zhàn)略性投入。但是，EVA指標(biāo)本身計(jì)算復(fù)雜、影響因素多元，計(jì)算和分析不太直觀，這也使得中央企業(yè)前期的價(jià)值管理工作沒有達(dá)到預(yù)期效果，因此EVA直觀化的考核和分析監(jiān)測(cè)也就成為企業(yè)開展EVA價(jià)值管理工作的基礎(chǔ)。

筆者認(rèn)為，EVA直觀化可能包括四個(gè)方面：① EVA計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的直觀化，即EVA會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)不能過多，資本成本率的計(jì)算不能過于復(fù)雜化；② EVA分解的直觀化，即EVA的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)應(yīng)該明晰，以使得EVA的影響因素和改善提升更加直觀和有針對(duì)性；③ EVA管理責(zé)任的直觀化，即要求EVA改善提升的目標(biāo)和責(zé)任分解清晰、準(zhǔn)確；各部門的EVA管理責(zé)任直觀化，即將企業(yè)EVA提升的責(zé)任分?jǐn)傊粮鱾€(gè)部門；④EVA分析監(jiān)測(cè)的直觀化，即EVA的分析模板和EVA快報(bào)指標(biāo)體系清晰和可操作。

三、EVA驅(qū)動(dòng)分解模型和分析方法

（一）驅(qū)動(dòng)分解模型

EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建首先要解決EVA分析什么，EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素如何識(shí)別，EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)如何界定？這些問題的解決均離不開EVA驅(qū)動(dòng)分解模型（見圖）的構(gòu)建。

EVA驅(qū)動(dòng)分解模型的構(gòu)建應(yīng)基于國(guó)資委EVA計(jì)算公式，基于不同層級(jí)指標(biāo)間的邏輯關(guān)系進(jìn)行逐級(jí)分解來確定EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。因此，EVA驅(qū)動(dòng)分解模型如下。

1.EVA率分解模型

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×資本成本率

=EVA率×調(diào)整后資本

=（資本回報(bào)率-資本成本率）×調(diào)整后資本

EVA轉(zhuǎn)換成EVA率，將EVA分解為資本回報(bào)率和資本成本率兩個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

2.資本回報(bào)率分解

資本回報(bào)率=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/調(diào)整后資本

=[EBIT×（1-綜合所得稅率）/調(diào)整后資本

=[（EBIT/營(yíng)業(yè)收入）×（營(yíng)業(yè)收入/調(diào)整后資本）×（1-綜合所得稅率）]

=EBIT率×調(diào)整后資本周轉(zhuǎn)率×（1-綜合所得稅率）

其中：綜合所得稅率=1-凈利潤(rùn)/利潤(rùn)總額

息稅前利潤(rùn)（EBIT）=利潤(rùn)總額+利息支出

3.資本成本率分解

資本成本率=債權(quán)資本成本率×債權(quán)資本占比+股權(quán)資本成本率×股權(quán)資本占比

通過上述EVA驅(qū)動(dòng)分解，企業(yè)可以將EVA分解成：“EBIT率，調(diào)整后資本周轉(zhuǎn)率，綜合所得稅率，債權(quán)資本成本率、股權(quán)資本成本率、資本結(jié)構(gòu)（債權(quán)資本占比）和調(diào)整后資本等7個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。

（二）分析方法

企業(yè)可以按照前述對(duì)EVA指標(biāo)的層層分解，建立EVA分解的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)體系，并將這些EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)進(jìn)行深入分析和定期監(jiān)測(cè)，從而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值改善提出關(guān)注方向和具體措施。EVA的具體分析方法如下。

1.與去年同期對(duì)比分析

將EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的當(dāng)期實(shí)際完成值與去年同期值、三年平均值進(jìn)行對(duì)比分析，分析差異額、差異率。

2.與預(yù)算值對(duì)比分析

將EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的當(dāng)期實(shí)際完成值與預(yù)算值進(jìn)行差異分析，分析完成的進(jìn)度和差異情況，并對(duì)下一期的預(yù)計(jì)完成情況進(jìn)行分析。

3.與行業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析

企業(yè)除將上述指標(biāo)與自身進(jìn)行對(duì)比分析以外，還應(yīng)與國(guó)務(wù)院國(guó)資委當(dāng)年公布《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》中的行業(yè)平均值、良好值和優(yōu)秀值開展對(duì)標(biāo)分析，也可與同行業(yè)內(nèi)的上市公司開展對(duì)標(biāo)分析。

四、EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建

（一）EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系構(gòu)建的總體思路

1.明確EVA直觀化監(jiān)測(cè)的關(guān)鍵指標(biāo)

EVA直觀化監(jiān)測(cè)的指標(biāo)不僅應(yīng)有統(tǒng)一的共性核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要有與企業(yè)所在行業(yè)緊密相關(guān)的一些核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)由行業(yè)特點(diǎn)而來，具有行業(yè)特色。EVA直觀化監(jiān)測(cè)的指標(biāo)應(yīng)該為對(duì)集團(tuán)和各所屬企業(yè)EVA具有關(guān)鍵影響的核心績(jī)效指標(biāo)，不能對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行分析和監(jiān)測(cè)。

2.設(shè)計(jì)EVA直觀化監(jiān)測(cè)預(yù)警表

企業(yè)可在前述建立EVA驅(qū)動(dòng)分解模型的基礎(chǔ)上，再結(jié)合本身所處行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，在一些共性EVA關(guān)鍵財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選取一些本企業(yè)緊密相關(guān)的EVA關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，構(gòu)建EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)體系，并由此設(shè)計(jì)EVA直觀化監(jiān)測(cè)預(yù)警表，及時(shí)動(dòng)態(tài)地了解EVA及其驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的變動(dòng)情況、與行業(yè)的差異情況，并逐步提高EVA分析監(jiān)測(cè)預(yù)警的深度、廣度和頻度。

此外，企業(yè)應(yīng)研究一套適合本企業(yè)的EVA監(jiān)測(cè)分析方法，并至少按月、按季度召開經(jīng)濟(jì)增加值的監(jiān)測(cè)分析例會(huì)，討論各企業(yè)、各業(yè)務(wù)的EVA監(jiān)測(cè)分析結(jié)果，并針對(duì)性提出逐步改善工作方式方法。

3.建立EVA直觀化監(jiān)測(cè)預(yù)警的快報(bào)制度

中央企業(yè)應(yīng)建立EVA動(dòng)態(tài)直觀化監(jiān)測(cè)機(jī)制，建立包括經(jīng)濟(jì)增加值完成情況、各業(yè)務(wù)單元EVA、EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)等內(nèi)容的月度監(jiān)測(cè)快報(bào)系統(tǒng)；通過月度統(tǒng)計(jì)快報(bào)和月度財(cái)務(wù)快報(bào)、季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、半年召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)等措施，實(shí)時(shí)分析監(jiān)控各單位EVA的完成進(jìn)度和變動(dòng)情況。EVA月度快報(bào)定位于客觀反映情況，提示預(yù)警；EVA季度分析報(bào)告主要是綜合內(nèi)外部因素，分析EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的變化趨勢(shì)，查找出價(jià)值毀損點(diǎn)，提出EVA改進(jìn)提升措施，從而確保經(jīng)濟(jì)增加值考核和價(jià)值管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

EVA動(dòng)態(tài)分析監(jiān)控機(jī)制有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，既強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)控制，也增強(qiáng)了集團(tuán)整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的預(yù)判能力。

4.開發(fā)EVA直觀化監(jiān)測(cè)的信息系統(tǒng)

中央企業(yè)EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建還需要開發(fā)相應(yīng)的直觀化監(jiān)測(cè)信息系統(tǒng)。該直觀化監(jiān)測(cè)信息系統(tǒng)應(yīng)集成企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門的核心數(shù)據(jù)，行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)、自身歷史和預(yù)算數(shù)據(jù)。

通過開發(fā)EVA直觀化監(jiān)測(cè)信息系統(tǒng)，將EVA、EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)、EVA分解的報(bào)表項(xiàng)目和EVA同業(yè)對(duì)標(biāo)分析等內(nèi)容進(jìn)行模板化、可視化，實(shí)現(xiàn)對(duì)EVA及EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)分析和監(jiān)測(cè)預(yù)警。

（二）EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系構(gòu)建應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1.EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系應(yīng)成為決策管理的幫手

EVA監(jiān)測(cè)體系和月度快報(bào)的構(gòu)建應(yīng)圍繞EVA及EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)開展同業(yè)對(duì)標(biāo)、自身對(duì)比，便于各中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解EVA在同業(yè)中的排名和差距，便于國(guó)資委及時(shí)掌握各中央企業(yè)EVA及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的完成進(jìn)度和變動(dòng)情況，并及時(shí)通報(bào)各中央企業(yè)，以便各中央企業(yè)能夠及時(shí)進(jìn)行預(yù)警、整改和提升，從而逐步推動(dòng)EVA考核和直觀化監(jiān)測(cè)成為企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)決策的抓手和幫手。

2.EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系的構(gòu)建應(yīng)基于企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)快報(bào)

EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系和EVA月度快報(bào)應(yīng)在中央企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)快報(bào)的基礎(chǔ)上進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范和設(shè)計(jì)，統(tǒng)一上報(bào)，不額外增加企業(yè)報(bào)表編制負(fù)擔(dān)，不過多增加企業(yè)指標(biāo)處理和統(tǒng)計(jì)分析工作。

3.EVA直觀化監(jiān)測(cè)體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)月度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)

EVA指標(biāo)雖然月度存在“月度很難精確，月度變動(dòng)較為頻繁和月度EVA目標(biāo)值較難確定”等分析和監(jiān)測(cè)難點(diǎn)，但是，若不以月度進(jìn)行直觀化監(jiān)測(cè)，則EVA直觀化監(jiān)測(cè)效果將滯后，且將失去管理決策意義。

第8篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

一、科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

1.全面預(yù)算管理是一個(gè)連續(xù)、復(fù)雜的過程，包括預(yù)算的制定、實(shí)施及調(diào)整，需要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理的整個(gè)過程中發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的作用。

2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化組織保障引入和深化全面預(yù)算管理的新理念。

在遵循高效、有力、系統(tǒng)、適度的原則下，成立以主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)――全面預(yù)算管理委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的指導(dǎo)和推進(jìn)。

二、明確預(yù)算編制原則和方法，科學(xué)編制預(yù)算

預(yù)算的編制和下達(dá)是按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡和調(diào)整”的程序進(jìn)行；依據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任、權(quán)限要求，遵循“效益優(yōu)先”、“總量平衡”、“積極穩(wěn)健”、“協(xié)調(diào)一致”、“強(qiáng)化控制”和“科學(xué)安排、適度超前”的總體原則；確立“三個(gè)結(jié)合、四項(xiàng)重點(diǎn)”的編制原則，即“全面預(yù)算與重點(diǎn)預(yù)算”相結(jié)合、“業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算”相結(jié)合、“整體預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算”相結(jié)合；突出四個(gè)重點(diǎn)，重點(diǎn)做好經(jīng)營(yíng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算。

應(yīng)嚴(yán)格遵循上述編制原則，突出預(yù)算編制重點(diǎn)，從而科學(xué)合理的編制預(yù)算，使之能有效的指導(dǎo)單位財(cái)務(wù)活動(dòng)運(yùn)作。

三、全面預(yù)算管理要真正做到預(yù)算“全面”、“重點(diǎn)”化

首先，預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)包括單位所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等。

其次，要全員參與預(yù)算制定過程。全員參與是指單位全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。

再次，系統(tǒng)性的培訓(xùn)也是很重要的?？傮w預(yù)算是全面參與預(yù)算管理，它的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)入系統(tǒng)管理工具，以及管理變化的概念，在全系統(tǒng)培訓(xùn)的必要性。

另外，做好全面預(yù)算，還要抓好預(yù)算編制的重點(diǎn)過程。具體過程如下：

1.在編制各期預(yù)算時(shí)，開發(fā)方案的優(yōu)化無疑是一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，在油氣產(chǎn)量指標(biāo)確定以后，由地質(zhì)、工程等有關(guān)技術(shù)部門根據(jù)油氣產(chǎn)量目標(biāo)和生產(chǎn)開發(fā)狀況，初步確定一個(gè)或多個(gè)生產(chǎn)開發(fā)方案，并對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和優(yōu)化，使其最大限度滿足產(chǎn)量指標(biāo)的要求、服從整體效益。

2.措施將運(yùn)行工作。每月組織地質(zhì)、工程和技術(shù)為基礎(chǔ)的行業(yè)，生產(chǎn)單位和部門將參與運(yùn)行生產(chǎn)措施，依法確定開發(fā)計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)生產(chǎn)單位的實(shí)際情況和管理將討論。測(cè)量每個(gè)任務(wù)的項(xiàng)目和全面評(píng)估，根據(jù)地質(zhì)學(xué)的需要，原則上是可行的有利的經(jīng)濟(jì)過程，油井維護(hù)安排，措施井上新的鉆探和生產(chǎn)，生產(chǎn)和開發(fā)的具體運(yùn)行監(jiān)控工作量和工作負(fù)載放電表。

3.試驗(yàn)和總結(jié)基層預(yù)算。每個(gè)單元將根據(jù)具體安排運(yùn)行措施，編制月度預(yù)算報(bào)告的單位。預(yù)算報(bào)告要求每個(gè)項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)英鎊符號(hào)在特定的資金，設(shè)備，設(shè)施，項(xiàng)目，每一個(gè)必須分配到特定的材料名稱、類型、數(shù)量。

4.物料平衡。根據(jù)預(yù)算匯總，制定月度物資站物料需求計(jì)劃，然后召集的供給站主要生產(chǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)再次驗(yàn)證，驗(yàn)證是否工作量和實(shí)際貨物申報(bào)的數(shù)量是否足夠的預(yù) 算資金，同時(shí)驗(yàn)證全部股票能否植物轉(zhuǎn)移；另一個(gè)會(huì)議舉行的平衡月供應(yīng)的材料管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織、物質(zhì)消費(fèi)考慮的平衡，有關(guān)單位和部門的平衡的具體意見和建議 的材料消耗和預(yù)算調(diào)整來確定材料的預(yù)算計(jì)劃。通過平衡會(huì)議材料確定的材料預(yù)算，形成物質(zhì)消費(fèi)月采購計(jì)劃，然后宣布本月按照要求補(bǔ)充材料的供應(yīng)計(jì)劃。

外包項(xiàng)目將聘請(qǐng)外部平衡。召集相關(guān)部門管理的生產(chǎn)單位的準(zhǔn)備月度就業(yè)之外的外包項(xiàng)目進(jìn)行審核。首先，驗(yàn)證項(xiàng)目是否需要生產(chǎn)；第二個(gè)是驗(yàn)證項(xiàng)目基金申報(bào)是否合理；第三是驗(yàn)證項(xiàng)目在中原油田內(nèi)部單位是否可以完成。

四、實(shí)現(xiàn)預(yù)算和內(nèi)部控制相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核

1.嚴(yán)格按照《內(nèi)控手冊(cè)》的預(yù)算業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行預(yù)算的審批，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整，完善預(yù)算的分析與考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

2.通過分析會(huì)、網(wǎng)絡(luò)溝通與通報(bào)、調(diào)度會(huì)等形式對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算等預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行全面了解和分析，反映預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和成效，提出改進(jìn)管理的措施和建議，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，適時(shí)的控制預(yù)算的執(zhí)行，確保月度乃至全預(yù)算完成。通過建立科學(xué)的考核制度，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的結(jié)合，有效引導(dǎo)個(gè)人行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。

3.為了加強(qiáng)評(píng)估過程，預(yù)算執(zhí)行，各部門月度費(fèi)用預(yù)算管理委員會(huì)想報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，財(cái)務(wù)預(yù)算的評(píng)估的基本依據(jù)。成本估算每月設(shè)施管理委員會(huì)將向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)報(bào)告的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行單位完成財(cái)務(wù)預(yù)算的評(píng)估。

第9篇：財(cái)務(wù)月度分析范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 集權(quán)式管理模式

集團(tuán)企業(yè)作為一種新型的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，它在經(jīng)營(yíng)管理、組織結(jié)構(gòu)、理財(cái)環(huán)境等諸多方面都具有不同于普通企業(yè)的特征和要求，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理內(nèi)容更為復(fù)雜和財(cái)務(wù)控制的難度明顯增加兩方面。

一、集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其模式分析

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理最常采用的兩種模式為分權(quán)模式和集權(quán)模式。對(duì)于分權(quán)模式，指的是遵循重要性原則，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的子公司和母公司的決策權(quán)和管理權(quán)進(jìn)行合理的劃分，由集團(tuán)母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性、方向性問題進(jìn)行管理。對(duì)于集權(quán)模式，指的是將財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)全部集中在集團(tuán)母公司，由集團(tuán)母公司對(duì)內(nèi)部的財(cái)務(wù)以及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行集中管理與控制，并作出最終的決策，各子公司必須嚴(yán)格按照母公司制定的決策執(zhí)行。

由于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展尚處于初級(jí)階段，存在子公司不完全認(rèn)同集團(tuán)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象，或者存在沒有盡全力貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略的現(xiàn)象，子公司在企業(yè)文化、市場(chǎng)定位以及資金配置方面存在異議，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)難以形成合力，限制了集團(tuán)企業(yè)完全分權(quán)管理制度的形成。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展和普及，為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)施提供了便利，這樣既能夠保障集團(tuán)企業(yè)形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還能夠解決傳統(tǒng)分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，最大化保證集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式需要客服的難題

（一）利益兌現(xiàn)不充分問題

如果集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式，由集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)決策進(jìn)行集中管理，需要全面的考慮所有子公司的財(cái)務(wù)需求，由于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展尚不完善，難以充分的兌現(xiàn)所有子公司和母公司的整體利益。

（二）財(cái)權(quán)透明度低

基于企業(yè)利益最大化和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展兩方面的考慮，集團(tuán)企業(yè)的所有者在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)需要從資本保值為出發(fā)點(diǎn)。但是，由于集團(tuán)企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)策略方面存在不同點(diǎn)或者異議，為了保證集團(tuán)企業(yè)的整體效益，需要從全局進(jìn)行考慮，在一定程度上會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理造成一定的制約。

（三）責(zé)任不對(duì)等

現(xiàn)階段，企業(yè)是自我發(fā)展以及自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，如果集團(tuán)企業(yè)采用財(cái)務(wù)集中管理模式，子公司受到集團(tuán)母公司的制約，甚至存在部分集團(tuán)母公司凌駕于子公司管理之上的現(xiàn)象，責(zé)任不對(duì)等，影響集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理

這里所說的集中管理模式是相對(duì)的，是恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合，使既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。

（一）實(shí)行全面預(yù)算管理

通過借鑒集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，為了保證財(cái)務(wù)集中管理模式能夠高效、有序的實(shí)施，需要實(shí)行全面預(yù)算管理，具體流程包括以下幾個(gè)方面：其一，做好年度預(yù)算編制管理，集團(tuán)母公司需要根據(jù)財(cái)務(wù)管理狀況做好年度預(yù)算編制工作，創(chuàng)建科學(xué)、健全的預(yù)算管理體系，自上而下的對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，做好各個(gè)子公司的預(yù)算編制管理工作。其二，做好閱讀預(yù)算編制工作，集團(tuán)母公司和子公司應(yīng)該根據(jù)年度預(yù)算做好月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作，以此編制月度預(yù)算，保證月度財(cái)務(wù)計(jì)劃能夠順利、高效的執(zhí)行。其三，做好流動(dòng)預(yù)算編制工作，當(dāng)月度預(yù)算編制工作結(jié)束之后，對(duì)月度預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，然后根據(jù)下月和年底財(cái)務(wù)計(jì)劃做好流動(dòng)預(yù)算編制工作，這樣能夠保證集團(tuán)企業(yè)始終把握所有子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的脈搏。其四，當(dāng)年度結(jié)束之后，集團(tuán)企業(yè)需要全面、詳細(xì)的對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，然后對(duì)影響財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的因素進(jìn)行分析，并采取針對(duì)性的措施進(jìn)行處理，這樣能夠顯著的提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算和管理質(zhì)量和水平。

（二）強(qiáng)化企業(yè)資金管理，保障企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則，在三個(gè)方面強(qiáng)化管理：其一，做好資金籌集工作，為了最優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資本，需要保證資金成本和占用的最低化；其二，科學(xué)利用資金，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金施工全過程的管理和監(jiān)控，這樣能夠有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)；其三，做好子公司貸款回籠與應(yīng)收賬款考核管理工作，這樣能夠有效的降低資金占用率，在一定程度上能夠提高資金合作效益。

（三）施行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度

在集團(tuán)企業(yè)中，也存在著子公司所有者主體缺位與經(jīng)營(yíng)者行為失控，子公司經(jīng)營(yíng)者、謀取私利、資源浪費(fèi)、效率低下的問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度能夠強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰財(cái)務(wù)控制形式。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)，提升財(cái)務(wù)管理水平

在制度上，建章立制、強(qiáng)化制度設(shè)計(jì)，構(gòu)架制度體系。在機(jī)制上，加強(qiáng)與審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察部門的結(jié)合，調(diào)動(dòng)各方面的力量，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程的監(jiān)督。在內(nèi)容上，除了加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支、資金管理的監(jiān)控外，各單位還需加強(qiáng)對(duì)外擔(dān)保管理，嚴(yán)格按照集團(tuán)規(guī)定，未經(jīng)批準(zhǔn)不得對(duì)外提供擔(dān)保。

集團(tuán)企業(yè)選擇集中式財(cái)務(wù)管理模式，并不是要死板教條地按照條條框框去執(zhí)行，而是應(yīng)以這樣的一種思路和方法去指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。但在實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)遇到具體問題，還需具體分析解決，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和特定環(huán)境，做出明智的決策，使集團(tuán)企業(yè)既能統(tǒng)領(lǐng)全局，又能兼顧效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦培靈.關(guān)于企業(yè)如何加強(qiáng)資金管理的思考[J].經(jīng)管空間，2012.5