績效考核的實施精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核的實施主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考核的實施范文

關鍵詞：公路養(yǎng)護 績效考核

公路養(yǎng)護部門作為事業(yè)單位，逐步由職工人事管理向人力資源管理轉化，在推行績效管理方面做了許多探索和嘗試，取得了一些成效和經(jīng)驗，推動了公路養(yǎng)護工作長足發(fā)展。結合當前開展的績效考核工作，對公路養(yǎng)護行業(yè)績效考核進行淺薄探討。

一、實施績效考核的意義

績效考核是一個組織成長、發(fā)展不可或缺的組成部分，它是一個對職工的工作行為加以測量的過程，也是評價職工崗位稱職與否的重要工具。但是，績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與組織的發(fā)展相結合、是否合理地從上而下分解，都會影響到績效管理運行的效果。因此，做好適合公路養(yǎng)護行業(yè)特點的績效考核，對于提高績效考核管理的質量和效能，真正發(fā)揮績效管理的控制與激勵作用，確保公路養(yǎng)護組織整體功能的實現(xiàn)，具有十分重要的意義。

二、績效考核現(xiàn)狀

當前，公路養(yǎng)護行業(yè)對績效考核并不陌生，很多單位都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但在實施績效考核的過程中，考核反饋機制往往存在“虎頭蛇尾”現(xiàn)象，還沒有真正體現(xiàn)績效管理的本質與核心。主要表現(xiàn)為：一是概念不清晰?？冃Э己伺c績效管理混為一談，沒有認識到績效考核的最終目的是為了實現(xiàn)績效管理。二是考核流于形式。管理者敷衍塞責、例行公事現(xiàn)象屢見不鮮，職工也經(jīng)常會采取這樣那樣的方式對績效考核加以抵制，往往是為了完成考核而考核，沒有起到績效管理的作用。三是考核標準難量化。比如在公路養(yǎng)護鏟草、路容路貌整修等小修保養(yǎng)項目中，考核標準難以量化，即便是同一個評定者，在不同的時間里評定的標準也會不同。四是考核難以接受，甚至被一部分職工認為是變相扣工資，并受到了嘲笑。

三、加強績效考核的建議

績效考核已成為人力資源管理的利器，但利器也是一把雙刃劍，運用不當可能適得其反，傷及自身。要真正發(fā)揮績效考核的管理職能和統(tǒng)領作用，就必須實現(xiàn)績效考核向績效管理的“升級”。因此，績效考核中應注意以下幾點：

（一）樹立績效管理理念

績效管理是個法寶，但如果機械地套用考核辦法，很容易流于形式，使考核過程變成管理者與職工的博弈游戲，或者成為填表游戲，非但不能起到激勵職工、提升績效的作用，甚至引起職工的不滿，破壞組織的穩(wěn)定，對組織產(chǎn)生負面影響，還可能使管理者與職工間產(chǎn)生矛盾，整天為應付考核和數(shù)字匯報浪費精力，影響職工的工作熱情。因此，只有大力提升職工素質，樹立正確的績效管理理念，形成以績效為根本的理念和價值觀，并以管理制度與實踐作為支撐在意識培養(yǎng)、行為規(guī)范、溝通反饋上下功夫，深入到公路養(yǎng)護工作的方方面面，大力營造和諧向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，增強職工的歸屬感和幸福感，使職工把崗位職責融入生活習慣，自覺地努力工作、自我考核，從而增強凝聚力和創(chuàng)造力。

（二）打造公路養(yǎng)護績效管理文化

一個組織要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將提高職工的積極性作為整個績效考核的中心目標，使績效管理系統(tǒng)與單位的組織文化、核心理念、運作模式和管理現(xiàn)狀相適宜。因此，只有打造獨具特色的公路文化，明確績效管理的目標，得到全員的認同，使職工向價值型員工進化，把崗位當舞臺，喚醒生命中的正能量，為投身于這個行業(yè)而感到榮耀與自豪，才能保證績效考核的真實性、穩(wěn)定性和可操作性。否則，公路文化和情感紐帶無從談起，職工主動性、創(chuàng)造力和忠誠感蕩然無存，職工提起自己的單位，只有壓力和冷酷的績效，這種氛圍下，技術創(chuàng)新就不可能出現(xiàn)。

（三）完善績效考核機制

盡管公路養(yǎng)護行業(yè)績效考核機制已經(jīng)形成，但績效管理體制仍未形成，績效考核和日常管理兩張皮，績效考核成為多余的“作業(yè)”，無法滲透到日常管理工作中去?？冃Э己说牟煌晟?，對職工個人或對具體崗位的考核沒有完全到位，不能有效激發(fā)職工的主觀能動性。就工作質量來說，績效判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的，評定者總會有一定的心理干擾，影響評定質量，從而產(chǎn)生暈輪效應，即評定者對某一方面績效的評價影響了他對其他方面的評價，尤其是評價者特別欣賞或是厭惡被評價者時，往往不自覺對被評價者某方面的績效做出過高或過低的評價。如果考核不公平，工作效率反而會下降，有時甚至引起負面影響，造成管理者和職工關系僵化、職工之間相互失去信任、團隊士氣下降等，嚴重阻礙行業(yè)發(fā)展。

（四）加強溝通協(xié)調和反饋

考核結果和薪酬待遇聯(lián)系起來后，績效考核就變成了一個敏感的問題。人們總會本能地較少關注其他人的需求，而是習慣按照自己的意愿做事情。如果績效考核結果不夠可靠而引起爭議，勢必會帶來矛盾沖突。因此，建立自上而下的有效溝通與自下而上的反饋機制，從而消除誤會，增進了解，融洽關系，使職工清楚問題出現(xiàn)在哪里，應如何改正提高績效。職工自己有想改變的愿望和意愿，績效考核才會具有旺盛生命。同時，也使管理者了解自己的工作狀態(tài)，了解績效考核工作中存在的問題，并及時作出修正。

（五）重視激勵因素

第2篇：績效考核的實施范文

關鍵詞：考核；績效；企業(yè)員工

中圖分類號：F279.21　文獻標志碼：A　文章編號：1673－291X(2008)03－0024－02

一、考核主體的選擇

現(xiàn)代企業(yè)中財會崗位日趨復雜，財會人員所承擔的責任也越來越重，導致工作崗位的細分和一些特殊財會崗位的出現(xiàn)，這些都給績效考核的實施帶來相當?shù)睦щy。在考核主體也就是評定者的選定上，僅僅憑借一個人的觀察和評價是很難對員工的績效作出全面公正的判斷的。因此，企業(yè)在實施績效考核的過程中，對考核主體也即評定者的選擇也應該是多方面的。

1、上級評估

無論是傳統(tǒng)還是現(xiàn)代的績效考核，上級管理者對員工的評估都是最常用的方法。通常情況下，上級特別是直接上級往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結果的，而且他們對于員工個人所應達到的績效標準也是最了解的，因此，由他們對員工進行評估也相對更客觀些。在直接上級的評估之后，往往還需要直接上級的上級對評估結果作出復核，因為他們對員工的工作有一個比較全面的平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見的評估結果。由上級進行評估，還可以作為一種管理手段，以增強其對下屬的監(jiān)督和控制。

2、客戶評估

正如我們前面所提到的財務服務觀，財會部門的工作是為企業(yè)內外的客戶服務的，企業(yè)內部的各個部門、每位員工與財會部門都會有或多或少的聯(lián)系，比如，財會部門要負責企業(yè)全體員工的薪金發(fā)放，企業(yè)的高層管理者以及相關部門都會利用財務信息和會計信息等，而企業(yè)外部的各個利益相關者若想獲得企業(yè)的信息更是必須利用財會部門的工作成果，財會部門每期提供的財務報告是企業(yè)的股東、債權人、潛在投資者及政府等了解企業(yè)、作出判斷的主要依據(jù)。當然，由企業(yè)外部的信息需求者對財會部門的工作成果進行評估，實施起來是有相當難度的，考評主體的不確定性使得考核的過程不太容易控制，但是，它可以作為一個參考數(shù)據(jù)從企業(yè)外部對財會人員的工作進行評價。

3、自我評估

財會人員的自我評估在提高員工對績效考核參與程度的同時，能給員工一個自我思考的機會，促使員工積極主動地去發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題并努力改進，較之于外部測評者，自我評估會更大程度地使員工樂意參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。從這個角度上來說，自我評估更適合于員工自我發(fā)展的需要，但是，自己評價自己通常情況下都會比較寬容，盡管絕大多數(shù)的員工是愿意不斷發(fā)展自我的，因此，自我評估不適合于管理控制的需要。

4、小組評估

盡管上級的評估信息是十分有價值的，但是，上級不可能隨時隨地觀察到員工的工作過程，而與員工同一個小組的該部門的其他職員卻是與其朝夕相處的，他們在一定程度上可能比上級更全面地了解這個員工。比如，多數(shù)人在上級面前都是愿意展現(xiàn)自己優(yōu)勢的一面，而刻意掩藏自己劣勢的東西，但小組成員往往可以看到這個員工更真實的一面，不僅僅是工作的過程，包括日常的為人處事，都可以反映一個人的人際交往能力和工作能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，項目小組正在發(fā)揮重要的作用，一個工作或一個項目依靠一個人的力量是無法完成的，這時候，小組的團隊協(xié)作精神就起著不可估量的作用，小組成員間的評估在某種程度上可以使企業(yè)找到更高效更默契的團隊，從而提高企業(yè)的整體績效。但是，有一點必須注意，采用小組評估必須防止組內員工處于相互競爭的狀態(tài)，要使他們明白小組成員的利益是緊密相連的，這種評估方法的真正目的在于發(fā)現(xiàn)團隊效率低下的因素，更利于小組的績效目標的實現(xiàn)。

5、下屬評估

下屬評估這種方法被很多企業(yè)所采用，這種方法能夠使上級主管了解到下屬員工是如何評價他們的。下屬更適合去評價上級在某些方面的表現(xiàn)，比如，領導能力、協(xié)調能力、對下屬的關注能力等，但是，在某些方面則不太適用，比如，計劃與組織、預算、創(chuàng)造力、分析能力等方面。筆者以為，下屬評估的結果最好不要與下屬的薪酬聯(lián)系在一起，以防止下屬的有意報復或是上級的媚下行為，這種評估應該更偏重于發(fā)展的用途而不是員工薪酬的主要依據(jù)。

二、績效考核方法的選擇

1、事實記錄法。事實記錄法包括關鍵事件法、能力、績效、態(tài)度記錄法、指導記錄法、溝通記錄法，主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù)。這類考核法的主要優(yōu)點是：有理有據(jù)，針對性強；便于反饋。缺點是：基層工作量較大，比較耗時和費力；記錄中較難控制主觀意愿。

2、相對考核法。包括強制分布法、人物標桿法、排序比較法、配對比較法，這類方法主要用于上級主管對人員績效情況的整體調整與把握。其優(yōu)點是：設計和應用該方法的成本低，易操作；多數(shù)情況下可保持評價尺度的一致性。缺點是：較難發(fā)現(xiàn)問題存在的領域，不適合用來對員工提出建議反饋與輔導；有時易發(fā)生光環(huán)效應和武斷評價；員工有異議的情況下，評價者較難為自己的結論提出有力證據(jù)；為獎金分配提供依據(jù)方面的作用有限。

3、量表測評法。包括問卷測評法、行為錨定評價法、行為觀察量表法和素質測評法等。其優(yōu)點在于計量標準更為精確，各評價要素間有較強的相對獨立性，能有效地指導和監(jiān)控員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋等。最主要的缺點在于若量表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標準化量表的設計和開發(fā)需要耗費較多的精力和財力。這并不是每個企業(yè)都能承擔的。

4、目標管理法。又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。其優(yōu)點是：有利于工作行為與組織整體目標一致；為控制提供明確的標準；有利于溝通；減少工作中的沖突和紊亂；提供更好的目標評價準則；使工作任務和人員安排一致。缺點是易發(fā)生短期行為，且有時不易被使用者所接納。

5、反饋評價法。由被評價者上級、同事、下屬和客戶等對被評價對象了解、熟悉的人，不記名對被評價者進行評價，被評價者也進行自我評價，然后由專業(yè)人員向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力、水平和業(yè)績的一種考核評價法。其優(yōu)點是能全方位、多視角對員工進行評價，更多的信息渠道增強了信息的可靠性。而缺點是：這種方法對組織環(huán)境有較嚴格的要求；當評價主要目的是確定個人發(fā)展需要時，評價結果可信度高；若目的是服務于激勵性人事政策時，評價者往往會考慮個人利益得失，所作評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也會懷疑評價的準確性和公正性。

員工績效考核方法多種多樣，其應用和選擇策略難以一一列舉。但不可否認，各種方法都有它的長處與局限性，僅用其中的一種或幾種都不利于績效考核工作的開展和績效管理實效性的真正提高，必須讓它們優(yōu)勢互補，組合成方法體系，以揚長避短，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

三、績效反饋

績效反饋是績效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。那么怎樣才能做到有效的績效反饋，充分發(fā)揮績效管理的作用呢?我認為，績效反饋應做到全、準、細三方面。

首先是全，既事前準備要全面。所謂“先謀后事者昌，先事后謀者亡。”成功的績效考核來自事前全面地準備?？冃嬲勈强冃贤ㄖ械囊环N正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效考核是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發(fā)揮作用的保障?？冃Х答伱嬲勄埃鞴軕紫茸龊妹嬲動媱潱好鞔_本次績效面談主要談什么，通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題。一般應在一周前事先告知下屬面談的時間、地點，讓下屬有充分的時間準備，使其有時間對自己的工作進行總結。

第3篇：績效考核的實施范文

關鍵詞 電企 績效考核 實施

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A

近些年來，不少電企都加大了在績效考核體制方面的投入力度，以此來借助這一考核工作可以在第一時間內找出管理過程中的不足，并實施相應的解決措施。但事實上，并非所有的電企都能夠實現(xiàn)預期目標，部分電企在管理中仍然存在諸多問題。

1績效考核的重要性

電企人力資源管理環(huán)節(jié)中一個不可或缺的內容就是績效考核，這一內容可以為電企的人力資源管理工作提供相關人員數(shù)據(jù)信息，還可以為其他工作環(huán)節(jié)提供一定的決策依據(jù)。現(xiàn)階段，部分電企早已在目標分解與管理方案的實施過程中完成了績效管理工作。而這一管理工作的完成在很大程度上提升了其管理層工作人員的管理水平，還提升了員工的綜合素質，進而有效的增強了其管理操作的規(guī)范性。

2績效考核中存在的問題

2.1評價體系不完善

對于當前很大一部分的電企而言，其績效考核大都是在年度末期人力資源部按照傳統(tǒng)要求對員工業(yè)績實施考核，并登記最終的考評表。人們必須要承認的就是這種績效考核方法缺乏全面性，它只能作為一個簡易化的績效考核內容，不應作為整個績效考核。當前的績效考核與員工的工作能力并未聯(lián)系起來，所以不少員工都不認同考核結果，而績效考核的激勵功能也就毫無用處了。

2.2與實際脫離

電企實施績效考核的關鍵目標就是在找出不足之后彌補不足，從而增加企業(yè)經(jīng)濟收入。但是從現(xiàn)今電企的績效考核工作來看，絕大多數(shù)的電企還未達到這一目標。追根究底，就是因為績效考核和其經(jīng)營管理實際脫軌。例如內部員工在各項工作內容中的參與度偏低，考核指標欠缺可靠性以及評價指標模糊不清等。

2.3定位模糊

通常情況下，電企的績效考核大都是交由人力資源部門組織、實施的，而其他部門的職責主要是配合。但在績效考核工作的具體實施過程中，不少部門都將這一內容看作了一種壓力，且在評價過程中主觀性的詆毀或抬高某一部門的績效成績。如此一來，這種考核態(tài)度必然會極大的降低績效考核效果。

2.4不重視評估結果

電企實施績效評估的最終目標并不僅僅是提升員工的主動性與熱情，而是找出其在人力資源管理方面存在的不足，并實施相應的彌補管理措施。雖然現(xiàn)階段的電企績效考評結果早已在一定程度上反饋到了員工處，但由于和員工之間缺乏交流，電企的理念與目標往往難以為員工所知曉，而員工自身也不夠注重對評估結果的反思與應用。

3績效考核落實措施

3.1科學定位

電企績效考核工作的實施必須要有合理的定位，這就需要電企將該項工作內容和自身的發(fā)展實際聯(lián)系起來。也就是說，當電企處在不同的發(fā)展時期時要按照自身發(fā)展戰(zhàn)略實施相應的發(fā)展對策。此外，績效考核還要和電企內部員工的需求結合起來?？冃Э己巳肆Y源管理的環(huán)節(jié)之一，能夠在很大程度上影響到員工的工作熱情與積極性，而考核結果和員工需求的結合是實現(xiàn)電企進步的關鍵。

3.2明確考核目標

電企在明確績效考核目標過程中必須要對自身的發(fā)展目標有一個全面、正確的了解，把目標細化到所有的管理與執(zhí)行部門。同時，還要構建有效的員工績效指標，并且還要把最終的考核結果和員工的薪資福利掛鉤，從而實現(xiàn)員工個人目標和電企發(fā)展目標的統(tǒng)一。

3.3強化考核意識

電企考核人員和員工之間的溝通可以把電企的工作目標、重點與管理思想傳達到學生處，從而實現(xiàn)兩者的統(tǒng)一，最終有助于電企發(fā)展戰(zhàn)略的完成。所以，電企應讓所有的員工都認識到實施績效考核的目標和功能，還要認可和肯定員工所做出的貢獻。

3.4建設企業(yè)文化

電企整體管理水平的提升離不開自身的企業(yè)文化建設，特別是將績效管理文化包括在內的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設可以營造出一種和諧的文化氣氛，減弱員工的消極情緒和思想，幫助員工建立科學的價值觀，從而優(yōu)化電企的績效管理效果。

3.5健全考核體系

電企考核體系的完善必須要做好兩方面內容，一方面，完善績效考核制度。確定詳細的考核流程和時間，從而增強該項管理工作內容的可操作性。另一方面，則是要構建和績效管理配套的激勵體系，以此來激勵作用中提升電企員工的工作熱情，更好的開發(fā)和挖掘其潛力，為電企提供更多的人才。考核體系的完善可以增強電企的整體管理水平和綜合實力，還可以拉近員工和企業(yè)間的距離。

3結語

電企管理過程中的績效考核并不是一蹴而就的，需要長時間的堅持與實踐。電企應進一步加大對績效考核環(huán)節(jié)的研究力度，全面考慮自身的發(fā)展方向與戰(zhàn)略，借助實施一系列的管理措施來激發(fā)員工工作熱情，從而在達到員工個人目標的同時，也完成電企的發(fā)展目標。

參考文獻

[1] 房逸靖，周海燕.關于企業(yè)績效考核的思考[J].中國電力教育，2011（04）：98-99.

[2] 蔡建文.國有電力施工企業(yè)績效考核管理探索[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（07）：37.

第4篇：績效考核的實施范文

關鍵詞 財務人員 績效考核 體系 建立 實施

一、引言

當前經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展，面對激烈的競爭，企業(yè)為了追求效益最大化，積極進行改革，做好各方面的工作，從而抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。其中財務工作是一項事無巨細的工作，不但要求財務人員全面提升自身綜合素質，而且要求財務人員高效率的工作?？冃Э己酥贫染褪且约ぐl(fā)財務人員的工作熱情，保障財務人員高效保質地完成工作，同時還能激發(fā)財務人員與時俱進，加強學習、不斷提高為目的。因此，建立一套科學有效的財務人員績效考核體系不僅僅是時展的要求，而且是實現(xiàn)自身進步的需要。

二、財務人員績效考核體系的設計原理

績效考核制度是企業(yè)最重要的管理制度?？冃Э己梭w系明確目標，由小到大，各個擊破，系統(tǒng)分為年度、季度、月度等期限，能夠起到不斷督促成員工作的效果，讓成員連續(xù)性有動力工作，保證公司各項工作的正常運行，更加有利于實現(xiàn)企業(yè)的營業(yè)目標。

財務人員績效考核體系是財務部門從不同的維度、不同的崗位在公司既定戰(zhàn)略目標的前提下，設計主要指標，參照四力模型，采取BSC，KPI和360度考核等考核方法，運用特定的指標和標準，分別從工作的完成情況，包括不同崗位設計的工作任務主要指標，考核工作效率、工作質量、差錯率等方面；工作能力，包括獨立能力、創(chuàng)新能力、協(xié)作能力等角度；工作態(tài)度，包括責任心、積極性等方面；自主學習能力，包括專業(yè)資格提升、多方面專業(yè)的技能提高等方面，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行評價評估，并運用評估的結果對員工的未來的工作行為和工作績效進行預測，同時產(chǎn)生正面糾錯和引導的過程，形成一套科學合理的績效考核的系統(tǒng)考核體系。

三、財務人員績效考核體系實施

（一）財務人員績效考核體系實施要求

財務人員績效考核體系不能流于形式花面子工程，需要深入到各個體系原則指標，這就需要在實施的過程中，嚴格執(zhí)行績效考核體系的各項規(guī)定原則，按照績效指標進行考核。加強考核人員和被考核人員之間的交流和溝通，使績效考核在大家和睦相處，團結一致，本著互利共贏的良好態(tài)度上你情我愿的基礎上進行考核。及時發(fā)現(xiàn)績效考體系實施過程中出現(xiàn)的各種問題，并且及時上報，針對現(xiàn)實的情況，做出積極的調整，想出解決問題的最佳方案，從而使問題迎刃而解?？冃Э己梭w系實施要求務必要科學嚴謹、真實、公平公正的反映每一位成員的工作行為和工作心聲，實現(xiàn)smart原則，遵循卓越高效的績效考核體系，從而集體團結一致在績效考核體系下自覺自愿地為實現(xiàn)公司發(fā)展的各個階段的各項指標而努力奮斗。

（二）財務人員績效考核體系實施案例分析

財富中文網(wǎng)于北京時間2015年7月22日晚與全球同步了最新的《財富》世界500強排行榜。2015年世界500企業(yè)中首屈一指的沃爾瑪（WAL-MART STORES），是績效考核的成功典范，營業(yè)收入485651百萬美元，利潤16363百萬美元。沃爾瑪，眾所周知，公司內部實行了一套科學合理高效完善的績效考核體系系統(tǒng)工程。沃爾瑪?shù)目冃Э己梭w系清晰完備，重點不在考核，而是利用考核進行管理。注重長期發(fā)展，注重每個內部成員的全面發(fā)展，績效考核體系結果貼近實際，監(jiān)督與被監(jiān)督機制恰如其分，既分析總結過去，又預測規(guī)劃未來，考核頻率適中原則，最大程度上保障了公平。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。沃爾瑪就沒有固守一如既往地績效考核體系。雖然事實上，一個企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時俱進。所以沃爾瑪不斷適應時代的發(fā)展而改變著，最終在激烈的競爭中贏得一片屬于自己的一片天地?？傊?，作為市場領導者的沃爾瑪因為避免淪為平庸的附庸、保持創(chuàng)新，這樣才屹立在競爭的巔峰。

（三）財務人員績效考核體系實施

“光說不練假把式”，績效考核體系不僅僅是一紙空文，空口無憑，指鹿為馬，紙上談兵是要不得的。有了一套完備的績效考核體系的理論基礎，必然要付諸實踐才能檢驗它的存在是否科學合理。只有能夠實施的指標體系才能起到激勵考核作用，所以過程中如何管理，如何監(jiān)督，如何按指標體系總結評價結果，是關鍵問題。這就要求績效考體系參照設計出來的理論模型，一步一步付諸實踐。具體操作流程如下：

第一，在公司內部，設計績效考核表，會議宣傳績效考核的必要性，然后打印績效考核體系理論模型設想，分發(fā)到個人，讓每個人明白自己的職責所在，以及績效考核的各方面的要求。

第二，考核前需要公示和培訓，考核中踐行監(jiān)督與被監(jiān)督機制。采取問卷調查，定期召開交流會議等活動，認真采集績效考核體系實施之后的效果信息。分析整理，繼續(xù)補充完善，及時通知到個人。

第三，參照四力模型，進行3～6的考核模擬，不與薪酬掛鉤，發(fā)揮績效考核體系的優(yōu)越性。保羅?勞倫斯（Paul R.Lawrence）和尼廷?諾里亞《驅動力：人性如何塑造選擇》（中Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）中提出了四力模型：獲?。╝cquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位等無形的東西；結合（bond），即與個人和群體建立聯(lián)系；理解（comprehend），即滿足我們的好奇心，了解我們周圍的世界；以及防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是我們一切行為的基礎。這四種情感力需求無疑是迫使成員工作的本質動力，將之納入到績效考核體系的各個方面，為實現(xiàn)成員的情感需求而進行考核會讓考核更加讓人滿意，還會減少不必要的麻煩，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

第四，考核結果的反饋與改進。上交人力資源部，由直接上級和被考評者進行面談交流，總結反思，提出績效考核的意見和建議根據(jù)績效考核結果進行公司人員的薪資待遇和崗位升遷等事項。

四、結論

績效考核制度適應時展的新要求，是企業(yè)實現(xiàn)高效管理的強有力的工具，把形成企業(yè)獨有的文化，增強員工內部凝聚力以及提高員工自身責任感和工積極性緊密結合起來，并且結合當代最新財務人員績效考核體系案例分析，大膽創(chuàng)新設計績效考核體系，增加先進化技術元素，同時探究績效考核體系的操作性實施，科學衡量企業(yè)及管理層的業(yè)績，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，增強長期競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，進而設計出一套針對財務人員的科學合理有效的績效考核體系，為實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)值最大化開辟新的發(fā)展管理之路。

（作者單位為山東昊達化學有限公司）

參考文獻

第5篇：績效考核的實施范文

【關鍵詞】煤礦企業(yè)；績效考核；指標體系；保障措施；激勵機制；制度建設；以人為本

0 引言

煤礦中層管理人員績效考核在煤礦管理中具有重要作用。它為煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供了有關煤礦全體中層管理人員的信息，這些信息對于煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的運行及優(yōu)化具有重要作用。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核為煤礦中層人員的激勵、獎懲和薪酬提供了依據(jù)，是煤礦中層管理人員薪酬制度設立和調整的依據(jù)，煤礦中層管理人員績效考核可以實現(xiàn)對煤礦中層管理人員勞動過程的控制，是煤礦中層管理人員提升自身價值的一種途徑。

1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多學者針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發(fā)展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數(shù)學計算是與我們傳統(tǒng)文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經(jīng)得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結論。并接受來自各個方面的質詢與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2 煤礦基礎管理的完善

首先，煤礦基礎管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績效考核結果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口（因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經(jīng)驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識

，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據(jù)，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據(jù)，作為薪資調整和績效獎金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質激勵和精神激勵相結合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強有力的支持。

3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

4 結束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉變煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻】

[1]王忠宗. 目標管理與績效考核[m]. 廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2002： 3-5.

[2]樸愚，顧衛(wèi)俊.績效管理體系的設計與實施[m].北京：電子工業(yè)出版社，2006：1-10.

[3]方振邦.績效管理[m].北京：中國人民大學出版社，2006：3-5，7，160.

[4]潘曉云.人力資源管理[m].上海：立信會計出版社，2005：252-253.

[5]王澤兵.中層管理者工作績效結構的構建[j].廣西廣播電視大學學報，2007，18（4）：59-61.

第6篇：績效考核的實施范文

【關鍵字】 縣級供電企業(yè) 績效 考核系統(tǒng) 開發(fā)與研究

一、縣級供電企業(yè)績效考核系統(tǒng)的建設目標及意義

縣級供電企業(yè)績效考核系統(tǒng)的建設目標，是構建一個包括考核指標定義、重點任務分解、審核、、考核等全過程管理、實現(xiàn)供電局各組織（部門）以及人員考核的支撐平臺?？己松现攸c突出可量化的指標，同時也要兼顧管理要求，設有人工考核指標，將主觀與客觀相結合，虛與實相配合、實現(xiàn)對組織、人員的完整評價。建設的系統(tǒng)要體現(xiàn)技術的先進性、適用性、系統(tǒng)操作界面友好、系統(tǒng)維護升級簡單。

二、縣級供電企業(yè)績效考核系統(tǒng)研究概述

1、縣級供電企業(yè)對組織與個人的考核?？己讼到y(tǒng)實現(xiàn)的是對供電局下組織與個人的考核。其中對個人的考核又分為中層干部考核與普通員工的考核。對于組織考核，主要通過設置考核指標以及重點任務完成情況進行反映，對于指標的考核，又分為人工考核指標，與系統(tǒng)量化指標。

2、系統(tǒng)架構。1.界面展現(xiàn)層。以B/S模式為主要表現(xiàn)形式，是應用系統(tǒng)與用戶交互的窗口，用戶使用瀏覽器通過HTTP協(xié)議訪問。2.業(yè)務應用層。實現(xiàn)普安績效管理系統(tǒng)的系統(tǒng)管理，合約的分配與審核，部門考核，人員考核，中層干部考核，信息，統(tǒng)計分析等功能。3.數(shù)據(jù)分析層。建立相應數(shù)據(jù)庫的查詢工具，對后臺數(shù)據(jù)進行綜合分析、抽取，提高數(shù)據(jù)處理的效率，挖掘數(shù)據(jù)之間的關系，為領導決策提供依據(jù)。建立與95598、線損四分管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)部門重點指標數(shù)據(jù)的提取。4.數(shù)據(jù)資源層。存放和管理數(shù)據(jù)的地方，存儲普安供電局各個部門所涉及到的所有績效考核業(yè)務數(shù)據(jù)。5.基礎資源層。提供基礎的各類環(huán)境建議，包括網(wǎng)絡、硬件服務器、操作系統(tǒng)，及統(tǒng)一的安全方案，維護體系，相關的標準和規(guī)范，保證系統(tǒng)穩(wěn)定、高效運行。

3、技術架構。本系統(tǒng)采用B/S結構，整體技術設計采用采用J2EE技術，前端采用Flex+AJAX技術。數(shù)據(jù)庫服務器采用紅帽Linux，數(shù)據(jù)庫采用Oracle 10g。

三、績效考核一體化流程設計

績效考核一體化本流程為：1、中干審核提交部門季度績效（部門組織績效）；2、分管局領導審核（部門績效合約審核）；3、中干分配工作計劃給員工（員工績效合約分配）；4、員工提交月工作計劃（員工績效合約）；5、中干審核員工合約（員工績效合約審核）；6、員工錄入月量化完成情況（員工量化完成情況）；7、中干對員工評分（員工績效合約審核）； 8、中干完成部門量化完成情況；9、員工，中干，領導多維度評分10、領導，考評小組對績效評分。

四、總結

縣級供電企業(yè)績效考核系統(tǒng)于2014年2月立項，2014年5月完成硬件部署和主體程序的開發(fā)，經(jīng)過一年多的優(yōu)化和整體試運行，在局內部得到了廣泛的好評，并多次得到上級相關部門領導和專家的肯定。下面主要從需求分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試4個方面闡述對項目質量影響： 1）需求分析前面在“需求管理總結”中已經(jīng)提到，我們在前期需求階段需求花大量的時間，對用戶的業(yè)務進行了深入的分析與描述，并經(jīng)過多次的確認來確定需求范圍。形成了準確，完善，詳盡的系統(tǒng)需求說明書，為系統(tǒng)的開發(fā)提供了正確的業(yè)務指導。 2）系統(tǒng)設計一般我們的設計數(shù)據(jù)模型可以滿足從數(shù)據(jù)源到目標數(shù)據(jù)表的實現(xiàn)，但是我們的設計是否合理，開發(fā)工作量是否可以減少、運行效率是否高，這些都是我們需要考慮到問題。3）系統(tǒng)開發(fā)首先要開發(fā)規(guī)范，如編碼規(guī)范、報表開發(fā)規(guī)范有沒有進行嚴格的遵守；其次，項目開發(fā)人員在完成某個后臺程序或前臺展現(xiàn)后，自己測試不是很仔細，有的甚至沒有遍歷所有的程序邏輯，導致在系統(tǒng)測試時不能正常進行；所以這種情況需要有項目組有專門的代碼檢查人員，檢查開發(fā)人員工作結果，不正確或不合規(guī)范的返回開發(fā)人員重新完成，這種方法雖然需要有人力條件，但是對保證項目的質量是必要的。 4）為了保障系統(tǒng)的質量，項目測試小組對進行綜合測試。該系統(tǒng)應用部分主要包括：考核管理、考核設置、系統(tǒng)管理、綜合查詢、統(tǒng)計分析、系統(tǒng)接口，本次系統(tǒng)測試將依據(jù)國家標準、項目建設技術要求、系統(tǒng)需求報告以及客戶方提供的測試需求，進行系統(tǒng)的功能、性能、安全性、網(wǎng)絡硬件環(huán)境、符合性等進行全面的測試，系統(tǒng)功能測試將驗證各信息子系統(tǒng)功能的正確性、可用性和符合性；系統(tǒng)性能測試將反映在目前的硬件、軟件和網(wǎng)絡環(huán)境下信息系統(tǒng)的性能狀況以及各服務器資源利用情況；系統(tǒng)安全性測試將依據(jù)系統(tǒng)安全設計需求和國標的相關要求對各安全檢查項進行驗證，進行系統(tǒng)的漏洞掃描測試和網(wǎng)站的滲透性測試；符合性測試將驗證系統(tǒng)建設結果和建設要求之間的符合程度。綜合分析測試結果，針對系統(tǒng)功能、性能、安全性、符合性和架構與網(wǎng)絡環(huán)境中出現(xiàn)的缺陷提出可行性建議。

參 考 文 獻

[1] 劉韜，樓興華.SQL Server2000數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)實例導航. 北京：人民郵電出版社，2004

第7篇：績效考核的實施范文

二、設定績效考核指標的必要性首先，績效考核指標可謂是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，高質量高效率完成績效考核目標有助于增強員工的工作能力，從而使企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動得以更加有效地進行，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。其次，設定績效考核指標，不僅能夠提高工作效率，還有利于在工作過程中及時地發(fā)現(xiàn)問題并采取行動予以解決，進而使企業(yè)各項工作都趨于完善。設定績效考核指標，使各位工作者的工作更加透明，客觀，積極性也會為此大大提高，從而提高綜合素質與能力這也正是企業(yè)發(fā)展最為重要的基礎。設定績效考核指標有利于全面落實企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，分解企業(yè)的目標任務，也有利于促進企業(yè)各部門各項任務的高效完成，為員工確立明確的奮斗目標，指導其工作，有利于促進企業(yè)績效考核的改進，帶動企業(yè)整體的發(fā)展。

三、有效設定績效考核指標的步驟1.將企業(yè)總體目標、團隊任務及員工職責進行分解量化在進行績效考核之前，必先設定績效考核指標，這是實施績效考核，加強績效管理的先決條件，與此同時，企業(yè)須對企業(yè)整體以及企業(yè)內部各個部門和團隊的目標進行分析，將其量化成為可作為參照的考核指標，即將難以控制的績效目標轉化成為更加具體可測的績效指標。制定企業(yè)績效考核指標需要考慮到方方面面，具有針對性及指導性，統(tǒng)一企業(yè)目標，團隊任務和員工職責，使方向一致，保證部門層面全面具體地承接企業(yè)層面的所有指標，且在具體應用上要考慮到部門的工作側重點，如人力資源部門要著重考慮學習與發(fā)展指標，財務部門要著重考慮財務費用相關指標等，同理，個人業(yè)績效就要再次分拆部門業(yè)績指標，做到層層承接，讓員工在實現(xiàn)各自目標的過程中實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。分析企業(yè)總體目標，團隊任務及員工職責，對其進行分解量化，需做到兩個方面。第一，明確崗位的核心職責，在設定績效考核指標時，應主要依據(jù)崗位的主要職責，即對工作影響較大的職責。第二，使崗位職責更加具體，由于績效考核指標就是對員工的工作做出評價，對任務的完成情況做出衡量，因此細化崗位職責是必要的。2.設定“工作結果型績效指標”和“工作行為型績效指標”“工作結果型績效指標”指某工作的具體結果，且通常可以量化用具體數(shù)量來表示，常用類別有很多種，如數(shù)量，質量，客戶投訴量等。“工作行為型績效指標”既員工參與某工作的行為表現(xiàn)，它需要依據(jù)企業(yè)的統(tǒng)一目標，崗位特性，一般的“工作行為型指標”有積極主動，責任意識，服務態(tài)度，出勤率，自我培養(yǎng)，自我提高等。設定這兩項指標，進而形成企業(yè)統(tǒng)一的績效指標。3.設定關鍵績效指標在各項績效指標設定完成后，要根據(jù)實際情況進行分析，確立對企業(yè)影響較大的以及能夠直接影響企業(yè)重要經(jīng)營目標的實現(xiàn)的關鍵績效指標。不同部門的工作側重點不同，關鍵績效指標也不同，設定關鍵績效指標可以采用權重設計，通過定量統(tǒng)計法，專家評定法等權重計算方法可以清晰地顯示出企業(yè)的重要目標以及部門的工作重點等，進而設定關鍵指標。除了權重設計，得分計算也是一項重要內容，在進行員工考核計算得分時，據(jù)考核項的得分系數(shù)，乘以考核項的權重，即為員工考核項實際得分。

四、績效考核指標的實施策略1.明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標無論做什么事，均需要有一個明確的目標，在有了目標之后，便有了努力奮斗的方向。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓企業(yè)自身明白其存在的意義，知道企業(yè)要實現(xiàn)怎樣的目標，而為了實現(xiàn)這項目標企業(yè)又需要怎樣做。在確立了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標后，便要對其進行層層分解，使責任到人，使每個部門，每位員工都清楚的知道自己的職責，明白自己的奮斗目標，從而使企業(yè)上下一起努力，促進企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.明確崗位職責歷史不因一人而改變，地球不因一人而停止轉動，任何成功與成就的實現(xiàn)皆是通過一群人的努力與奮斗。企業(yè)的發(fā)展與成敗亦是在于全部部門，全體員工，因此必須明確各個崗位的職責，唯有如此，方能使各項工作被合理地分配到各個崗位，再對其進行有效的績效考核，提高工作效率，并保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動高質量完成。3.注重相關制度與體系的建立設定各項績效指標，形成績效指標體系，此后還需制定績效考核與管理制度，對考核方式，考核時間以及考核結果等各方面事項做出全面且詳細的規(guī)定。這些制度規(guī)定應滿足以下幾個方面，第一，簡潔清楚，不搞形式主義；第二，標準一致；第三，企業(yè)應該確定考核周期，按時進行考核，使其發(fā)揮應有的作用；第四，要涉及職業(yè)發(fā)展，在一個完整有效的評價體系中，經(jīng)理要時常與雇員談及其職業(yè)規(guī)劃，鼓舞其有機會升職勝任更高的職務，只有品行端正，行為規(guī)范，人人都有責任意識，而不是一味只為形式主義，才能形成有效的評價體系。

第8篇：績效考核的實施范文

摘要目的：通過建立護士工作績效考核體系，為合理分配薪酬、人力資源管理、護理質量管理提供科學依據(jù)。方法：以崗位管理、層級管理、工作量、工作質量、護士職業(yè)規(guī)劃等方面為切入點建立護理績效考核體系，使用自制調查問卷收集資料,并對考核結果進行分析。結果：績效考核體系建立后，護士績效工資體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，護理管理者滿意度、護士滿意度、患者滿意度均有提高。結論：建立行之有效的護士績效考核體系，有利于形成良好的管理導向，提高臨床護理質量，調動護理人員的積極性。

關鍵詞 績效考核；護士；實踐效果

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.059

護理人員的績效是護理人員在護理活動中所作出的成績和貢獻［1］。目前我國構建護理績效考核指標體系還處于初級階段［2］，對護士績效考核多集中在基礎護理工作量的統(tǒng)計。我院結合護士層級崗位管理、護理工作量、工作質量、護士職業(yè)規(guī)劃等對護士績效考核進行實踐研究，為建立科學有效的護士績效考核體系提供依據(jù)?，F(xiàn)報道如下。

1對象與方法

1.1研究對象2012年1~12月采取整群抽樣的方法抽取我院護士。納入標準：在本院工作至少3個月以上的注冊執(zhí)業(yè)護士。排除標準：尚未被聘用的護士、進修護士、實習護生、護士長。共163名護士參與調查研究。工作年限：1年以下4名，1~2年32名，3~5年36名，6~10年37名，10年以上54名。文化程度：中專31名，大專103名，本科29名。職稱：護士74名，護師66名，主管護師18名，副主任護師5名。

1.2方法

1.2.1科室間重新分配采用科室間互評的方法，將全院護理單元按工作量、工作風險、技術難度、勞動強度，分為A，B，C，D，E 5級護理單元，A級:兒科、內科、ICU，B級：手術室、產(chǎn)科、急診科、神外科，C級：外科、骨科，D級：婦科、五官科，E級：體檢中心、防保所?？冃嘀叵禂?shù)分別為：1.0,0.95,0.85,0.75,0.5。

1.2.2科室內部分配崗位層級系數(shù)占30%，工作量占50%，工作質量占20%。

1.2.2.1崗位層級系數(shù)結合護士職稱、學歷、工作能力、工作年限，采取自評、互評、核心小組評定的方法按《廣東省醫(yī)院護士崗位管理實施方案》將護士劃分為以下6個層級，并予相應的個人層級系數(shù)：N3級1.2，N2-2級1.1，N2-1級0.95，N1-3級0.9,N1-2級0.85，N1-1級0.5。崗位系數(shù)：1年護士0.4，2年護士0.5，3~5年護士0.6，5年以上護士0.7，護師0.8，主管護師0.9，副主任護師1.0。

1.2.2.2工作量統(tǒng)計方法隨著?？谱o理內涵的加深和?？谱o理領域的拓展，將?？谱o理納入護理績效評價指標體系已成為護理管理者廣泛關注的問題。但目前的護理績效評價的重點往往還放在基礎護理的質控上，無法體現(xiàn)?？谱o理的內涵，成為阻礙?？谱o理發(fā)展的瓶頸［3］。因此本文采用完成各個護理崗位APN班的數(shù)量作為工作量，APN班系數(shù)由護士投票產(chǎn)生，A班：2.0，P班：2.5，N班：3.0，每月每個護理人員的工作量績效等于該護理人員所上APN班數(shù)乘以班次相對應的系數(shù)之數(shù)字相加之和。如某護士4月份上14個A班，4個P班，4個夜班，那么她的本月工作量績效為：14×2.0+4×2.5+4×3.0=50。

1.2.3工作質量的評價方法主要包括護理服務、基礎護理質量、專科護理質量、教學培訓、協(xié)作護理、崗位責任落實、特殊貢獻7部分內容。不同層級護士之間均考察7部分內容，但層級越高要求越高。

1.2.4績效工資計算方法護士個人績效分值=崗位系數(shù)×層級系數(shù)+工作量績效＋工作質量績效。護士個人績效獎金=護士個人績效分值/全科護士績效分值之和×（科室總獎金-特殊獎勵基金）+個人特殊貢獻獎。

1.3評價方法參照劉繼冬等對公立醫(yī)院護士績效考核滿意度的調查研究［4］。163名護士在績效考核實施前后對6個方面（基礎護理質量、專科護理質量、參與科室事務管理、協(xié)作護理、崗位責任落實及科研）進行考核評分，并進行比較。

1.4統(tǒng)計學處理采用PEMS 3.2統(tǒng)計軟件，計量資料的比較采用配對t檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果

2.1163名護士績效考核前后6個方面評分比較（表1）

2.2實施前后163名護士滿意度評分比較（表2）

3討論

護士績效考核是醫(yī)院績效考核的一部分，在醫(yī)院實行績效管理，科學有效地評價護士績效有利于提升護理工作質量［5］，提高護士的工作技能、工作滿意度、主觀能動性和創(chuàng)造力等［6-8］。建立護理績效考核體系的過程中，要讓全院護士參與，充分量化的績效考核體系，能使評價結果客觀真實、公正合理，且績效指標并不是越多越好，要抓住關鍵問題，否則不僅運作復雜，且會增加管理者工作負擔。結果說明，同一崗位不同人承擔，因個人層級不同，績效工資不同；同一層級因承擔不同崗位，風險和技術難度不同，績效工資不同。在其他因素相差不大的情況下，工作數(shù)量、夜班數(shù)量多者獎金高。

3.1薪酬分配逐步合理薪酬滿意度是薪酬績效改革過程中的一個重要的“風向標”，是影響護士工作態(tài)度和工作績效的重要因素，也是醫(yī)院人力資源管理工作中的一項重要內容［9］。結果顯示，護士認為實施績效考核后的報酬能體現(xiàn)勞動價值，護士對所得薪酬滿意。但仍有部分護士對薪酬分配不滿意，主要原因是高年資護士要想獲得較高薪酬需要參與倒夜班，其次對于防保所、口腔科、體檢中心非夜班，且工作風險、難度較低的科室整體系數(shù)下降。

3.2護士綜合素質的提高績效考核體系將學歷、職稱、繼續(xù)教育、科研論文等作為考核因子，從而激勵了護士自我學習、深造，提高自身素質。將護理質量納入績效考核管理激勵了護士對工作的主動性，明確了其工作內容和責任，強化了安全意識。護士自覺遵守操作規(guī)程，更加注重工作流程和服務細節(jié)，更加積極主動參與科室業(yè)務學習及培訓。但受科研、論文能力和水平的限制，實施績效考核前后科研數(shù)量比較無明顯統(tǒng)計學差異，今后應加強科研論文寫作水平的培訓。

3.3構建了有效的管理機制護理學科要發(fā)展，必須合理、有效地使用人力資源，最大限度地發(fā)揮人才的智慧和潛能［10］。護理績效考核體系可以橫向、縱向地進行科室、個人之間的業(yè)績評價，為人力資源管理提供依據(jù)。醫(yī)院總體績效獎金向技術含量高、護理任務重、風險大的科室傾斜，必將提高ICU、兒科等崗位的吸引力。由于夜班崗位績效積分高，改變了高年資護士不愿上夜班的現(xiàn)象，充實了夜班護理人力，今后我院將進一步改革各層級系數(shù)、崗位系數(shù)，使薪酬差距進一步增加，將會對護理管理工作有更大的觸動。

3.4護理質量持續(xù)改進護士績效考核體系的建立細化了護理質量管理的標準，三級質控與崗位職責的相結合明確了護理工作的行為主體、責任主體，有利于護士績效意識的增強和個人潛力的發(fā)揮。三級質控與護理績效管理相結合利于從多角度、多層次發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，使護士自身關注工作效益和效率。

3.5為護士職業(yè)規(guī)劃明確方向各層次護士的合理安排，有助于為年輕護士提供發(fā)展的方向和目標，有利于年輕護士的培養(yǎng)和專業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展［11］。護士績效考核體系的建立，護理管理者可動態(tài)地關注考核的狀況，將績效考核結果做不同護士間比較，也可做一位護士全年的縱向比較。通過對護士的評價，將考核結果與工資分配、晉升、評先評優(yōu)、年終考核、培訓進修等掛鉤，崗位管理、層級管理與績效管理的有機結合使護理人員的個人職業(yè)規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略一致。

參考文獻

［1］任風榮,朱記芬,羅紅蕊.基層醫(yī)院臨床護理人員量化績效考核的做法與體會［J］.中華護理雜志,2004,39(4):311-312.

［2］孫一勤.國外績效評估發(fā)展對國內護理績效評估研究的啟示［J］.中國實用護理雜志,2006,22(12):9-11.

［3］許湘華，諶永毅，劉翔宇.護理績效考核指標體系研究進展［J］.中國護理管理,2012,12(1):83-85.

［4］劉繼冬,陳長蓉.公立醫(yī)院護士績效薪酬滿意度的現(xiàn)狀調查與分析［J］.護理研究,2012,26(3C):790-791.

［5］何勤忠,趙紅梅,黃利平.對聘用護士實施績效評價管理的方法與效果［J］.護理管理雜志,2008,8(10):49-50.

［6］陳小英.護理績效考核制度的探討［J］.中醫(yī)藥管理雜志,2010,18(9):835-836.

［7］孫瑞華.護士績效考核的探索［J］.中國誤診學雜志,2010,10(20):4889.

［8］周冬梅,袁璟.績效考核在護理管理中的應用與評價［J］.臨床合理用藥,2010,3(22):138-139.

［9］于海波,鄭曉明.薪酬滿意度的測量、影響因素和作用［J］.科學管理研究,2008,26（1）:2.

［10］石曼.護理職業(yè)滿意度的調查與分析［J］.中外健康文摘,2011,8（27）:377-378.

［11］柏興華,張曉春，蘇蘭若.ICU護士職業(yè)滿意度的現(xiàn)狀調查及相關因素分析［J］.中國醫(yī)藥導報,2012,9（15）:148-150.

第9篇：績效考核的實施范文

[關鍵詞]河北省 高職院校 績效考核 評價機制

近年來，高職教育作為高等教育的重要組成部分得到了快速發(fā)展，據(jù)課題組調查統(tǒng)計，目前我省共有普通高等學校118所，普通高等學校中本科院校61所，高職院校57所，高職院校占普通高?？倲?shù)的48.31%。從規(guī)模上來看，高等職業(yè)教育已經(jīng)成為我省高等教育的半壁江山。打破過去傳統(tǒng)的人事管理模式，運用科學的管理方法，進行有效的績效考核評價機制改革，已成為目前高職院校適應高等教育大眾化的一個迫切要求。本文通過調查我省高職院校教師績效考核的現(xiàn)狀，進行深入細致的分析，對制定合理科學的教師績效考核評價制度具有積極意義。

一、我省高職院校教師績效考核現(xiàn)狀分析

經(jīng)調查統(tǒng)計，我省高職院?，F(xiàn)有57所，課題組走訪了承德石油高等?？茖W校、河北工業(yè)職業(yè)技術學院、邯鄲職業(yè)技術學院、邢臺職業(yè)技術學院、石家莊鐵路職業(yè)技術學院、廊坊職業(yè)技術學院等10所高職院校，并就相關情況進行了深入探討。這10所高職院校中既有國家示范性高職院校，又有國家骨干高職院校，還有一般高職院校，他們的教師績效考核情況具有一定的代表性。經(jīng)統(tǒng)計整理，現(xiàn)高職院校教師績效考核評價存在如下問題：

（1）教師的考核偏重于定性的評價，具有可比性的量化數(shù)據(jù)偏少

在制定崗位職責和年度考核目標時，教師考核目標定性指標偏多，考核的最終成果一般是以文字表述形式提交的考核材料，一般都缺少具有可比性的量化數(shù)據(jù)；定性考核又因存在一定的主觀因素，不同的考核主體對同一考核指標往往會有不同的考核結果。對部分指標即使采用量化測評方式，其量化的分值仍然是根據(jù)主觀測評分數(shù)來計算，即每項考核指標的分數(shù)是請考核主體進行主觀評分，而不是根據(jù)客觀數(shù)據(jù)的匯總，即仍是主觀、定性的考核，而不是真正意義上的綜合考核評價。因此，在一定程度上會影響指標評議的科學性和準確性。

（2）重結果考核，輕過程考核

一個好的結果必然來自于好的過程，沒有過程考核作有力支撐，年終考核很容易流于形式?？己斯ぷ鞑皇侵坏搅四杲K才考慮的階段性工作，而應是貫穿全年的全過程管理。目前，高職院校對部門、部門對員工考核目標的運行監(jiān)控體系尚不健全，目標實施的進度情況、均衡情況及完成效果情況的數(shù)據(jù)信息采集不夠全面、準確和及時，以至于年終考核時不是依據(jù)可比性的量化數(shù)據(jù)打分而往往是憑主觀印象進行評議；同時，目標運行情況的反饋和溝通也不夠及時，從而也影響年終考核指標評價的客觀性和準確性。

（3）在考核評價中存在打分或評議失真現(xiàn)象

考核評價打分或評議失真主要體現(xiàn)在：一是考評結果與部門或教師實際表現(xiàn)有不同程度的差異；二是評議人在評議打分時存在敷衍現(xiàn)象，不愿意得罪人，部門或教師的考核結果趨中現(xiàn)象嚴重，往往大體相同，沒有拉開差距，導致考評的激勵作用大打折扣。這個現(xiàn)象在部門互評或部門內部教師互評打分中尤為突出，常常出現(xiàn)大多數(shù)部門或教師得分均為清一色的高分或滿分的現(xiàn)象。

這樣的考核結果產(chǎn)生了不好的導向和影響：一是教師認為考核不過是個形式，個人考核結果高低與干好干壞沒什么關系，造成了既打擊了高績效部門和教師的積極性，也助長了低績效部門和教師不求進取的思想；二是部門和教師個個得高分，意味著工作都很優(yōu)秀，而實際上的績效水平離學院的期望和總體要求還有較大差距，這樣混淆了部門和教師自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。

（4）考核結果沒有能夠有效利用，教師的激勵機制不健全

考核結果信息反饋是考核工作中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，但在工作實踐中，往往重視考核的過程和氛圍，而忽視對考核結果的分析和反饋，致使考核結果的反饋往往不了了之?？己朔答伹啦粫郴虿患皶r，必然使考核工作成果不能得到有效地發(fā)揮。一方面，如果被考核者不能及時了解考核結果，不能及時形成有針對性的整改方案和措施；如果反饋情況不清甚至與實際不符，也使被考核者失去了一次解釋、補充和糾正的機會。另一方面，另一方面，教師所反映的情況，在一定時間內聽不到組織上的答復，也會產(chǎn)生反映情況沒用的心理，給考核工作帶來消極因素。當然，學院部分部門在考核結束后，能夠及時將結果反饋給教職員工，并且也對整改工作進行監(jiān)督；但是，由于沒有建立相應的激勵機制，獎優(yōu)罰劣沒有做到，不能促進教師的工作激情。

二、高職院校教師績效考核評價的內涵

（1）以教師為本

高職院校教師績效考核的對象是被考核的教師，如果教師只是被動的參與考核，不能激發(fā)教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性，那么績效考核評價在一定程度上就會失去自身的價值和意義。作為高職院校的績效考核而言，應該以教師為本，績效考核工作圍繞教師展開。一是明確教師的主體地位，教師要積極地參與到考核中來，對其自身進行評價。二是教師參與考核，考核的指標體系、考核的流程、考核的主體和考核的結果等對教師保持透明，并且各個各個成員之間應該具有良好溝通，以利于教師很好的接受考核的結果，認識其自身的成績和不足，激發(fā)教師的工作積極性，提高教師的理論素養(yǎng)和素質，促進教師職業(yè)的發(fā)展。

（2）多層次多視角的參與和評定

為了對高職院校教師進行全面系統(tǒng)的評價，需要來自不同層次的人員參與，從多個視角對教師進行績效考核評價。不同層次的人員包括上級、同行、學生和教師本人，由于每一個層次人員所站的高度和角度不一樣，可以達到優(yōu)勢互補，這樣獲得信息比較全面，質量較高，客觀評價準確。同時，由于教師本人參與評價，績效考核結果很容被教師接受，極大程度上改變了高職院校過去領導一人考核的不足，體現(xiàn)了績效考核的價值和意義。

（3）準確而及時的反饋

教師績效考核的目的是為了幫助教師確定成績和不足，以利于教師的職業(yè)發(fā)展。所以說，準確而及時的把績效考核評價結果反饋給教師是非常關鍵的。一是為教師客觀準確的認識到自身的不足提供參考，有利于教師的工作的改進和提高。二是有利于高職院校的領導、同行和學生等之間的交流和溝通，明確改進的方向，提高改進的效果，增強高職院校教師的教育質量。

（4）系統(tǒng)而全面的發(fā)展

績效考核評價極大程度上促進了教師的發(fā)展，尤其是連續(xù)性動態(tài)的績效考核評價分別指出教師所處不同階段的成績和不足，進行激勵，幫助教師逐步提高績效水平，同時，教師也可以把績效考核評價的過程和活動作為教師本人展示自我和發(fā)展自我的平臺，從而實現(xiàn)自身素養(yǎng)和素質的全面發(fā)展和提高。

三、改進和完善河北省高職院校教師績效考核評價機制的對策建議

經(jīng)課題組分析研究，擬定了適用于高職院校的教師績效考核評價機制。

（1）建立和完善相應的配套機制

做好考核工作，一是要強化校內中層領導班子的目標管理制度，此項制度的建立為業(yè)績考核提供了一個參考坐標。應把目標管理與業(yè)績考核銜接起來，互相配套。二是進一步完善崗位職責規(guī)范，這是業(yè)績考核的基礎性工作，每一個班子、每一個崗位有什么要求，達到什么標準，要與學院崗位聘任工作相銜接，才能把業(yè)績考核工作的基礎打好。三是建立日常的教師業(yè)績數(shù)據(jù)庫，及時采集工作業(yè)績信息，實行動態(tài)管理，逐年積累，為評價教師一貫表現(xiàn)和業(yè)績情況奠定客觀的定量、定性基礎，以減少具體考核過程的繁瑣，減輕被考核人的工作量，達到考核工作盡量簡便、易操作，不占用廣大教師過多的時間與精力。

（2）明確教師績效考核內容

從教師的工作態(tài)度、工作行為、工作能力、工作結果四個維度進行績效考核內容的設置。工作態(tài)度是指教師對高職院校價值觀和具體工作崗位認知的基礎上，所持有的個人感情和行為傾向；工作行為是指教師為了實現(xiàn)崗位工作目標而采取的一系列活動，它由連續(xù)簡單的動作構成；工作能力是指教師為了完成某種活動所必備的個性心理特征，它表現(xiàn)為知識和技能；工作結果是指教師工作態(tài)度、工作行為和工作能力的結果，反映了教師取得的績效狀況，對高職院校所做的貢獻。

（3）編制系統(tǒng)、合理、科學的考核目標體系

教師的考核由各部門圍繞部門年度中心工作，結合每位教師的崗位職責，層層進行分解，確定教師的考核目標，要求進一步細化崗位目標，使得考核目標明晰化、具體化并具有一定的挑戰(zhàn)性，提高對教師潛力的開發(fā)效果，并根據(jù)學院考核辦法制定本部門的具體實施意見，主要考核教師的考勤考績。各部門要分別建立每位教職工的客觀觀測點數(shù)據(jù)庫，做好相關信息的采集和反饋工作。

教師的考核由所在部門成立考核小組負責組織實施。根據(jù)每位教師的客觀觀測點信息，采取360度評價法對所屬專業(yè)群的教師進行考核評價，并確定相應考核等次。

教師的基本客觀觀測點：教學任務、教科研任務、教學質量、工作配合等。

編制考核目標時，須制定各項目標的考核標準，每項目標的考核標準均分為過程標準和最終標準?？己藰藴薯毭鞔_完成時限、數(shù)量和質量（包括完成的程度、準確率、通過率、滿意度等）。

（4）進一步完善考核目標運行監(jiān)控體系

目標的運行監(jiān)控是正確評價目標成果的基礎性資料，為年終考核提供有效的評價依據(jù)。運行監(jiān)控的主要內容包括：目標實施的進度情況（包括各項目標是否按規(guī)定進度實施，有無拖進度的現(xiàn)象及原因）、目標實施的均衡情況（包括各項目標是否均衡地運行，有無進度相差懸殊、某些目標被重視而忽略其他目標的現(xiàn)象）、目標實施的質量情況（即是否按照目標的要求實施）。

各部門根據(jù)年度各教師崗位考核目標，分別建立每位教師的業(yè)績數(shù)據(jù)庫，做好相關信息的采集和反饋工作。如發(fā)現(xiàn)問題，要及時向相關人員反饋。

（5）落實和完善考核結果反饋機制

考核結束后，要及時做好考核結果相關信息反饋工作，尤其是及時把教師的意見反饋給部門或本人，利用整改的機會，幫助改正不足，以促進部門和教師工作績效和能力的提升。反饋時，既講成績，更重要的是要講清楚存在的差距和群眾反映較大的問題。同時，根據(jù)獎罰分明的原則，實施相應的獎懲工作。

總之，為打破過去傳統(tǒng)的人事管理模式，進行有效的績效考核評價機制改革，最大限度的消除教師工作中效率低下、人浮于事、職責不清、動力不足等人事聘用綜合癥，課題組運用科學的管理方法，大膽提出社會發(fā)展相匹配的高職教師績效考核評價激勵機制，以提高教師工作的積極性和主動性，為高職學院有序健康發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

[1] 陳智敏，高校干部考核工作的探索[J].高等工程教育研究2007，8

[2] 切實改進領導干部考核工作[J] 黨政論壇.姚桂芳2003.11