施工企業(yè)資金管理精選(九篇)

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第1篇：施工企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理

近年來，我國建筑市場競爭環(huán)境日趨激烈，施工企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，企業(yè)必須對目前財務(wù)管理模式進(jìn)行改革，資金管理作為財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)，愈發(fā)凸顯其重要性。本文擬從加強施工企業(yè)資金管理方面入手，探討施工企業(yè)資金管理的若干具體方法。

一、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，施工企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營思路弊端已經(jīng)暴露無疑。因企業(yè)與市場銜接不到位，各種因素導(dǎo)致的施工企業(yè)資金短缺,嚴(yán)重困擾著企業(yè)，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，削弱了施工企業(yè)的市場競爭力。具體表現(xiàn)在：

1、資金高度緊張，“貧血”嚴(yán)重。

施工企業(yè)普遍存在資金短缺的現(xiàn)象，尤其是在當(dāng)前銀根緊縮，鐵路建設(shè)放緩的大氣候下，一些已開工工程暫停施工，更使得施工企業(yè)的資金短缺問題雪上加霜。

2、資金分散，調(diào)節(jié)乏力。

施工企業(yè)下屬項目部普遍采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而項目部分散于全國各地，公司對項目部的資金調(diào)配往往受制于公司財務(wù)部門與項目經(jīng)理間的博弈。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：財務(wù)部門明明知道某項目部賬面上有閑置資金，但是項目經(jīng)理以各種理由拒絕將項目部資金調(diào)配往公司。

二、施工企業(yè)資金緊張的原因

1、前期投標(biāo)決策不當(dāng)

施工企業(yè)要想在建筑市場立足，就必須參加激烈的投標(biāo)競爭。由于目前國內(nèi)建筑市場“僧多粥少”的現(xiàn)象未得到根本改變,施工企業(yè)要想完成承攬任務(wù)絕非易事,為了中標(biāo)壓低投標(biāo)價格已是屢見不鮮。但低價中標(biāo)既擾亂了建筑市場，也擴(kuò)大了中標(biāo)單位今后生產(chǎn)經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險，對自身企業(yè)的資金安全尤其不利，也為企業(yè)日后墊資施工埋下了隱患。

2、過程管理粗放，資金使用效益差

在當(dāng)前激烈的市場競爭下，一些企業(yè)管理人員傳統(tǒng)觀念尚未完全轉(zhuǎn)變，在施工生產(chǎn)過程中片面強調(diào)工程進(jìn)度和施工產(chǎn)值，輕視資金管理。無計劃亂花錢、材料使用無限制；采購無計劃、消耗無定額。在物資使用上重采購輕管控，以領(lǐng)代耗，不計成本，胡亂浪費。不及時與勞務(wù)隊伍簽訂施工合同，平時對勞務(wù)隊伍疏于管理，到工程后期造成項目部受制于勞務(wù)隊伍，只能勞務(wù)隊伍要多少，項目部付多少。影響了企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

3、建設(shè)方和銀行對項目資金實行封閉監(jiān)管，企業(yè)資金不能合理調(diào)劑

目前，大部分建設(shè)方對施工企業(yè)實行項目資金監(jiān)管。在施工企業(yè)中標(biāo)后，就立即與銀行和建設(shè)方簽訂資金監(jiān)管三方協(xié)議，內(nèi)容往往是要求施工企業(yè)承諾建設(shè)資金專款專用，不能隨意調(diào)撥，不能資金集中。有些建設(shè)方和銀行甚至要求施工企業(yè)進(jìn)行資金支付時，必須向建設(shè)和銀行申報審批，在得到同意后方可進(jìn)行支付，這就造成項目部的資金處于“孤立”狀態(tài)，公司不能集中和調(diào)動，利用率大大降低。

4、決算過程緩慢

工程項目竣工后，施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中由于施工管理的缺陷及其他不確定因素的導(dǎo)致已完工工程得不到建設(shè)方和監(jiān)理方的及時認(rèn)可。遺留下來的工程變更、索賠得不到建設(shè)方和監(jiān)理方及時批復(fù)。以及因為建設(shè)方資金不到位，“邊勘察、邊設(shè)計、邊施工”工程項目的存在，導(dǎo)致已完工工程不能及時辦理竣工決算。這一過程往往滯后1-2年。無形中減少了施工企業(yè)的資金回籠。

三、施工企業(yè)資金管理的對策

1、加強投標(biāo)工作

投標(biāo)是企業(yè)參與建筑市場經(jīng)營的開始，要搞好資金管理，務(wù)必從源頭抓起。一個有良好經(jīng)營理念的施工企業(yè)，應(yīng)該講求效益，“精攬”、“優(yōu)攬”，而不是去片面追求中標(biāo)率與施工產(chǎn)值。 從資金管理的角度考慮, 施工企業(yè)在投標(biāo)之前應(yīng)當(dāng)仔細(xì)測算，有的放矢，合理確定投標(biāo)價格，決不能“低價中標(biāo)”。不能為了急于追求中標(biāo)，使工程在實際施工過程中因資金不足而步履維艱，甚至發(fā)生工程項目的墊資、虧損現(xiàn)象的發(fā)生。

2、發(fā)揮資金預(yù)算應(yīng)有的作用

有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)資金的使用效率。在目前的施工生產(chǎn)中，雖然有很多企業(yè)推行了資金預(yù)算管理，但往往不盡如人意。施工企業(yè)應(yīng)發(fā)揮預(yù)算的剛性引領(lǐng)作用。通過對對施工生產(chǎn)過程中勞務(wù)費、材料費、租賃費、間接費用等支出的進(jìn)行預(yù)算管理和定額考核。對資金周轉(zhuǎn)的全過程實行控制,以達(dá)到緩解資金緊張,滿足施工生產(chǎn)需要的目的。對預(yù)算的資金收支項目要進(jìn)行認(rèn)真分析,資金收入要確保按期落實，資金支出要逐筆審核。財務(wù)人員要及時分析資金的使用狀況,為企業(yè)經(jīng)營決策當(dāng)好參謀。

3、強化資金內(nèi)部管理，壓縮非生產(chǎn)性開支

企業(yè)應(yīng)建立、健全資金內(nèi)部管理制度，理順資金管理權(quán)限，充分調(diào)動各級部門的積極性。各級項目經(jīng)理和財務(wù)人員要加強以資金管理為中心的財務(wù)管理理念。節(jié)支降耗,杜絕浪費,強化成本。嚴(yán)格內(nèi)部管理,做到各項開支必須遵守有關(guān)規(guī)定,不得擅自擴(kuò)大范圍、提高標(biāo)準(zhǔn)。

要把的非生產(chǎn)性開支控制當(dāng)做一件大事來抓。各年的間接費用預(yù)算按照零基預(yù)算的原則，從零做起，從實際出發(fā)，逐筆審核，逐筆“過堂”，從而確定本年度費用預(yù)算。在實施過程中，專人監(jiān)控，適時調(diào)整，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

4、抓好資金流通環(huán)節(jié)

在施工過程中，原材料占用的金額比例在60%—70%之間。所以，原材料的合理采購對于企業(yè)資金管理至為重要。企業(yè)在采購材料時要堅持貨幣三家，選擇質(zhì)優(yōu)價低的供應(yīng)商。千方百計降低采購成本，減少資金的不必要耗費。對一些供應(yīng)商可以采用事前約定賒銷、分期、定期付款的方法，以加大企業(yè)資金留存量。

在采購時，要嚴(yán)格審批權(quán)限，按照相關(guān)部門提出的采購計劃進(jìn)行采購。杜絕突擊采購，超大額采購。減少因物資采購導(dǎo)致的資金不合理占用。同時應(yīng)減少庫存，壓縮存貨。避免因大量的物資儲備擠占流動資金，使“活錢變死物”。

5、抓緊應(yīng)收款的催收工作

企業(yè)要把應(yīng)收款的催收放在一個重要位置，高度重視應(yīng)收款催收工作。建立專門機構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理有關(guān)催收事宜。明確催收人員的責(zé)任，確定指標(biāo)，獎優(yōu)罰劣；堅持“誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)”的原則，實行項目經(jīng)理責(zé)任制，將催收納入項目經(jīng)理考核指標(biāo)。制定清收管理辦法，建立催收工作定期報告制度，設(shè)置臺帳，隨時跟蹤催收情況。

6、實行信息化管理，提高資金結(jié)算中心的職能作用

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展與廣泛運用，企業(yè)可建立資金結(jié)算中心，以有效地解決資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活存量資金，提高資金的流動性和使用效率。將一個個資金的“孤島”連接起來。企業(yè)通過對資金實行統(tǒng)一支付、集中調(diào)度、預(yù)算控制、實時監(jiān)控的集中化管理，加強對項目部資金的監(jiān)控，確保資金安全運營。

四、結(jié)束語

資金管理是企業(yè)的綜合管理水平的集中體現(xiàn),在目前和可預(yù)見的未來,如何高效的使用資金，提高資金的使用效率，研究出一套適合自身的資金管理模式，是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的大事，對于企業(yè)有很重要的現(xiàn)實意義。只有資金管好用活,企業(yè)才能更加充滿活力。

參考文獻(xiàn)

第2篇：施工企業(yè)資金管理范文

摘要：在企業(yè)的日常生產(chǎn)運營中，資金管理具有重要意義，涉及到企業(yè)的方方面面。因此，強化資金管理，提高資金使用效率是企業(yè)必須追求的目標(biāo)。施工企業(yè)同樣需要加強資金管理和控制，才能在市場經(jīng)濟(jì)中占據(jù)有利位置。為此，施工企業(yè)應(yīng)該正視現(xiàn)存問題，并采取相應(yīng)的措施加以解決。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；問題；改進(jìn)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0150－02

一、施工企業(yè)資金管理概述

在企業(yè)的日常經(jīng)營運作中，資金處于中心地位，是一項流動性很強、值得引起高度重視的資產(chǎn)。對于企業(yè)而言，資金是生產(chǎn)經(jīng)營活動的“血液”，維持著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果缺乏資金，企業(yè)的活動就會陷入困境，無法有效運轉(zhuǎn)，因此也就不必奢談創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)利益了。資金管理水平的高低不僅反映了企業(yè)財務(wù)管理狀況，而且會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在企業(yè)的會計財務(wù)工作中，資金管理是最核心、最重要的一項內(nèi)容，每個企業(yè)都面臨著強化資金管理、提高使用效率的問題。

改革開放之后，我國施工行業(yè)取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，施工建筑市場日益充斥著激烈的競爭，隨之而來的是日益凸顯的資金緊張狀況。這嚴(yán)重威脅到了施工企業(yè)的發(fā)展和壯大，不利于施工企業(yè)提高自身的市場競爭力，也因此導(dǎo)致一些企業(yè)陷入了財務(wù)困境。眾所周知，施工建筑行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，接手的工程項目越多，則需要投入的資金財力越大，這就需要大量的工程墊資，因此屢屢出現(xiàn)拖欠工程款的狀況，導(dǎo)致資金緊張的問題越發(fā)嚴(yán)重。因此，施工企業(yè)有必要理清目前資金管理所面臨的問題，并從中尋找解決的方案。本文的目的就在于分析施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的對策建議。

二、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及問題

首先，履約保證金期限問題。在中標(biāo)實務(wù)中，施工單位一般應(yīng)該繳納一定數(shù)量的履約保證金，數(shù)目大概為標(biāo)價的10%，這是施工單位和客戶簽訂合同的前提條件，如果未按時繳納，客戶會當(dāng)作施工單位主動放棄訂立合同的權(quán)利。因此施工單位都非常重視，如果沒有特殊情況都會在規(guī)定時間內(nèi)足額繳納。問題在于履約保證金的退還期限，一般而言都要在工程竣工檢驗合格后才得以退還。然而，由于施工企業(yè)的施工期間較長，可能達(dá)到一兩年甚至好幾年，因此常常發(fā)生工程竣工而客戶推三阻四的情形，這就使履約保證金的退還一拖再拖，從而影響到了施工的資金周轉(zhuǎn)。

其次，未建立起先進(jìn)的財務(wù)管理模式。由于歷史沿革問題，很大一部分施工企業(yè)還沒有建立起先進(jìn)、成熟的財務(wù)管理體制，依然沿用以往的模式，主要是通過財務(wù)報表的逐級上報和口頭報告來說明企業(yè)的運營、財務(wù)狀況。這種財務(wù)管理模式的缺點在于，無法客觀、有效地進(jìn)行會計核算，無法準(zhǔn)確、真實地編制財務(wù)報表，無法確保會計信息的完整性和真實性，如果人為加以操控，匯總起來的財務(wù)報表就難以真實地體現(xiàn)出分公司的運營情況，從而掩蓋了突出問題。這對于企業(yè)集團(tuán)的影響尤其大，因為很多施工企業(yè)雖然實行集中的財務(wù)制度，但相關(guān)措施不健全，沒有建立起完善的財務(wù)信息傳送、核查和控制系統(tǒng)，集團(tuán)總部無法實時監(jiān)控下屬企業(yè)的財務(wù)信息。因此，管理模式落后、效率不高的矛盾比較嚴(yán)重。

再次，資金監(jiān)控和獎懲機制不健全。在實際運作中，雖然大多數(shù)施工企業(yè)都能夠按規(guī)定制定資金運用規(guī)劃、成本費用支出規(guī)劃，但真正加以落實的企業(yè)還只是極少數(shù)。更多的企業(yè)則是規(guī)定一套，實際操作另一套，沒能根據(jù)計劃加以控制，致使計劃缺乏可控性，資金監(jiān)控名存實亡，資金流轉(zhuǎn)和實際控制脫鉤。這突出地表現(xiàn)為缺乏事前控制。一方面想加強管理，另一方面又怕管得太嚴(yán)喪失靈活性，處于進(jìn)退兩難的境地。事后審計流于形式，只是走過場，沒能根據(jù)實際情況制定切實有效的獎懲辦法。在一些施工企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)不清楚企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀，財務(wù)人員又不了解施工、經(jīng)營情況，而且作為下屬在很多情況下只能按領(lǐng)導(dǎo)的想法來出賬，變成財務(wù)管理讓位于會計核算，會計核算聽命于領(lǐng)導(dǎo)意志。久而久之，財務(wù)管理上的監(jiān)督控制機制無從著力，嚴(yán)重滯后，未能系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龉こ添椖康馁Y金使用計劃，甚至出現(xiàn)用空資金的情況，這無疑大大增加了在建項目的風(fēng)險。

最后，工程墊付資金太多。這幾年來，隨著建筑施工市場的競爭日益加劇，逐步走向“買方市場”，這造成了一些不良后果。有一部分建設(shè)單位憑借手中掌握的資源，在工程發(fā)包的過程中普遍要求施工單位墊付資金，墊資由此一躍成為施工隊伍實力的象征，也成為簽訂合同的重要條件，有的單位墊付的資金甚至占到總資金的一半以上。從根本上來說，施工企業(yè)收入主要來自于工程款，施工企業(yè)的開支也依賴于工程款。因此定期結(jié)算工程價款對于施工企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)具有重要意義。但在現(xiàn)實情況下，有些施工企業(yè)沒有充分意識到這一點，平日里埋頭苦干，施工結(jié)束后沒有及時催收賬款，導(dǎo)致工程價款一拖再拖，在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難時不及時催收而是讓單位墊付。除此之外，有些客戶在支付工程價款時故意拖延，而已經(jīng)開工的工程又不能停，因此施工企業(yè)只能繼續(xù)墊支，甚至向銀行借款，如此一來又加重了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

三、如何改進(jìn)施工企業(yè)資金管理

首先，實行全面預(yù)算管理體制。為了加強施工企業(yè)的資金管理，首先要建立健全全面預(yù)算管理制度，從而有效地對資金加以管理。（1）樹立起“現(xiàn)金為王”的觀念，從下到上一級一級地制定資金預(yù)算。嚴(yán)格落實各個環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、實施、控制和考核，最可能消除資金占用的矛盾，優(yōu)先保證償還債務(wù)，從而有效地減輕企業(yè)資金使用壓力。（2）建立支出責(zé)任人預(yù)算內(nèi)限額審批制，也就是俗稱的“一支筆”審簽制度，能夠有效地監(jiān)控資金安全，并保證資金得到合理的利用；對超出額度的開支要加強審批管理，建立集體審查聯(lián)簽制，也就是說各單位安排時間，召集各部門相關(guān)人員對重大開支進(jìn)行聯(lián)合審查，從而增強開支的透明度，杜絕虛假開支和關(guān)系開支，最大限度地預(yù)防腐敗。（3）建立嚴(yán)格有效的監(jiān)控和獎懲機制。從本質(zhì)上來說，資金管理就是要加強對流金流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的監(jiān)制，因此要對施工過程、承攬任務(wù)、購置設(shè)備和投資基建等項目運用預(yù)算管理，使監(jiān)督和控制動態(tài)化，從而量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在制定資金預(yù)算時，依據(jù)營運資金的輕重緩急，劃分為運營資金和非運營資金。其中，運營資金是指任務(wù)承攬、工程施工和日常管理中所需要的資金，起著確保生產(chǎn)運營的作用，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)各單位的計劃進(jìn)行統(tǒng)籌安排，優(yōu)先保證供應(yīng)，不得挪作他用。而非運營資金是相對而言與生產(chǎn)運營聯(lián)系不是那么密切的資金，這部分資金應(yīng)該盡量做到節(jié)儉、適度，從而有利于降低總支出。

其次，有效使用資金，確保良性循環(huán)。為了使企業(yè)獲得最高的資金使用效益，應(yīng)該合理調(diào)配、利用資金。例如，在籌資過程中充分利用貸款條件、匯率變動；在辦理投標(biāo)、中標(biāo)履約等程序中盡可能采用反擔(dān)保的方法，從而降低保證金的占用；在生產(chǎn)運營中盡可能壓縮周轉(zhuǎn)資金，從而提高資金使用效率；在采購機器設(shè)備時盡可能延期付款，從而減少資金負(fù)擔(dān)；在工程結(jié)算和價款回收過程中時刻注意，及時做賊心虛。施工企業(yè)應(yīng)該定期分析應(yīng)收賬款，把責(zé)任落實到人，推行獎懲責(zé)任制。如果拖欠的賬款遲遲未歸還，可以通過政府居中協(xié)調(diào)或通過司法程序來維護(hù)自身合法權(quán)益?？偠灾瑧?yīng)該合理安排資金流轉(zhuǎn)的每一個具體過程，并切實采取有力措施，從而促進(jìn)資金在企業(yè)內(nèi)部的良性循環(huán)。

再次，實行資金集中管理的制度。21世紀(jì)是一個信息技術(shù)的時代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛運用，為施工企業(yè)帶來了新的機遇。施工企業(yè)可以借此成立資金結(jié)算中心，集中管理企業(yè)的資金。大家都知道，施工企業(yè)一個與眾不同的地方在于地理上高度分散，從而容易造成資金也過度分散。在生產(chǎn)實際中，常常有這樣的情況：一些項目的資金處于閑置狀態(tài)，而另一些項目卻“無米下炊”，以至影響了工程進(jìn)度。因此，在現(xiàn)實情況下常常會有這樣的疑問，如何聚集這些小單位、項目的資金，從而集中零散的資金以產(chǎn)生最大的效益，緩解資金緊張的現(xiàn)狀？如何以集約化控制來確保資金的合理供應(yīng)和使用，盤活沉淀的企業(yè)資金？這就有必要建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以實現(xiàn)企業(yè)資金的集中核算、管理和控制。實行結(jié)算中心后，下屬單位應(yīng)該統(tǒng)一開設(shè)賬戶，從而發(fā)揮結(jié)算中心“蓄水池”的作用。除此之外，還可以與銀行合作，推廣“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式，這有利于本系統(tǒng)的資金集合起來，減少跨省資金流轉(zhuǎn)，減少沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”可以實時反映施工企業(yè)的財務(wù)動態(tài)和資金存量，從而幫助企業(yè)做出資金決策，強化資金的統(tǒng)一管理和調(diào)配，從而有效地降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

最后，做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作。（1）堅持實行銀行及現(xiàn)金日記賬，做到當(dāng)日清、當(dāng)月結(jié)，及時高效地進(jìn)行企業(yè)和銀行的賬目核對工作，如果發(fā)現(xiàn)有賬款未到，應(yīng)該及時采取措施加以解決。施工企業(yè)要對銀行存款的余額以及近段時間的收支情況心中有數(shù)。（2）提高財務(wù)會計人員的綜合素質(zhì)，一方面，要重視提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)各項財經(jīng)法律法規(guī)，定期或不定期地開展資金籌劃、資金使用效益的學(xué)習(xí)探討活動；另一方面，要重視提高財務(wù)人員的思想覺悟，使他們能夠認(rèn)識到自身工作的重要性。（3）健全資金管理保證制度。資金管理工作千頭萬緒，不只是財務(wù)部門的事，還需要其他部門的配合，財務(wù)部門只是起到了樞紐作用。只有各有關(guān)方面齊心協(xié)力，才能消除隔閡，促進(jìn)資金的良性循環(huán)。因此，可以以財務(wù)制度為主體，有機結(jié)合生產(chǎn)、施工和采購的資金管理保證制度。

綜上所述，隨著市場競爭的加劇，施工企業(yè)應(yīng)該切實強化資金管理，從企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層到一線員工都應(yīng)該樹立起資金管理的觀念，認(rèn)識到資金管理對于增強企業(yè)實力、提高社會影響力和增強經(jīng)濟(jì)效益的重要作用。建立和健全有效的資金管理制度，努力控制資金流轉(zhuǎn)的諸環(huán)節(jié)，從而有效利用沉淀資，降低資金使用風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

[1] 俞文青.施工企業(yè)財務(wù)管理[M].上海：立信會計出版社，2009.

第3篇：施工企業(yè)資金管理范文

摘要企業(yè)只有具備一定的資金管理，才能為企業(yè)的發(fā)展護(hù)航。本文就如何增加資金管理，推動企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展提出見解。

關(guān)鍵詞施工企業(yè)財務(wù)資金管理

一、從企業(yè)收入來源這條生命線抓起，加強資金流入管理

只有中標(biāo)工程，才是資金的可靠來源，是企業(yè)前進(jìn)的重要資本。經(jīng)營是企業(yè)的龍頭，經(jīng)營工作的好壞直接影響企業(yè)的生死存亡。中標(biāo)才是硬道理，而中標(biāo)的必備條件是具備一支好的施工隊伍，任何一個業(yè)主或開發(fā)商總想選用資質(zhì)級別高、社會信譽好、施工質(zhì)量優(yōu)、施工工期短、投標(biāo)報價合理、安全文明施工達(dá)標(biāo)、施工設(shè)備先進(jìn)、施工工藝領(lǐng)先的施工企業(yè)作為合作伙伴。施工企業(yè)作為承包商必定在苦煉內(nèi)功、加強施工隊伍的自身建設(shè)、增加企業(yè)信譽和經(jīng)營管理上狠下功夫，應(yīng)造就一批技術(shù)能力強、政治品德高、思想觀念新、市場開拓過得硬的骨干力量，并應(yīng)進(jìn)行設(shè)備更新和改造，技術(shù)公關(guān)，加強宣傳，推銷自我，努力提高企業(yè)的知名度。這是企業(yè)參與市場競爭的根本。

二、做好資金的過程管理

1．加強應(yīng)收賬款管理，做好資金流入管理。應(yīng)收賬款管理的好壞直接關(guān)系到資金日常流入情況，關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)在及將來享受資金流入的權(quán)利。加強應(yīng)收賬款應(yīng)該從以下幾個方面人手。一是建立健全應(yīng)收賬款臺賬，建立健全應(yīng)收賬款檔案，收集應(yīng)收賬款資料，一方面可作為對客戶資質(zhì)掌握的一部分，另一方面，可作為催收工程款的法律支持性文件。二是設(shè)專人管理應(yīng)收賬款，對每個工程項目的應(yīng)收賬款進(jìn)行動態(tài)分析，及時、準(zhǔn)確的分析資金流情況，尤其是對資金流入狀況差的工程項目，根據(jù)業(yè)主資信、工程進(jìn)度、資金狀況等進(jìn)行綜合分析，提出相應(yīng)的整改措施。同時，還可以根據(jù)公司整體的資金狀況，應(yīng)收賬款余額分析等，為公司調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略提供信息保證。

2．加強成本、費用控制，做好資金流出管理。成本費用與資金是一對孿生兄妹，唇齒相依，成本費用增加，企業(yè)現(xiàn)在和預(yù)計將要支付的資金就會增加，而資金支付的增加也會導(dǎo)致成本費用額的增加。工程中標(biāo)后，認(rèn)真考察項目周邊環(huán)境，仔細(xì)研究施工圖紙、施工工藝，早謀劃、早分析、早部署、早預(yù)算。由點代面，細(xì)化成本預(yù)測、資金流預(yù)算。

3．做好成本過程控制、分析，掌控現(xiàn)金流。在工程施工過程中，一方面在保證工程優(yōu)質(zhì)的情況下，盡量優(yōu)化施工工藝等措施，節(jié)約資金流出。根據(jù)工程變更、合同外簽證及時取得發(fā)包單位的書面確認(rèn)資料，收取工程價款。另一方面，根據(jù)工程變更及時修改成本預(yù)算、資金流預(yù)算，掌控經(jīng)常性凈現(xiàn)金流量。

4．根據(jù)發(fā)包單位資信變化，工程成本降低額和現(xiàn)金流凈值及時進(jìn)行分析總結(jié)，分析資金盈虧原因，盈余盈在哪里，是如何做到的；虧損在何處，原因是原材料、人工費上漲，還是國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生變化而造成虧損。尤其是對虧損情況，應(yīng)積極采取應(yīng)對措施，通過合理合法手段索賠，改善資金流狀況，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、明確資金管理的重要地位，實行資金統(tǒng)一管理

企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心。施工企業(yè)必須從資金集中管理入手，建立完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度。強化資金集中統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能。實行統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結(jié)算，提高資金使用效益；對下屬單位做到了“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個口子對銀行，下屬單位除保留日

常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于總公司的嚴(yán)密監(jiān)管之下，實行一個“漏斗”進(jìn)出，使原來為保證正常生產(chǎn)需要的銀行存款余額降低到合理的額度內(nèi)。

實施資金統(tǒng)一管理工作需要推行全面預(yù)算管理制度，保障施工企業(yè)資金有序流動。對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，將資金的收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中。預(yù)算范圍從由過去單一的生產(chǎn)資金計劃擴(kuò)大到生產(chǎn)、基建、投資、籌資的全面資金預(yù)算，從由主業(yè)的資金預(yù)算擴(kuò)大到包括下屬各單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算，從由財務(wù)人員參加的資金預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)、技術(shù)、勞資、物資供應(yīng)、經(jīng)營管理等人員均參加的全員資金預(yù)算。預(yù)算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。清理現(xiàn)有的債權(quán)債務(wù)，清理銀行賬戶，只能在總公司指定的銀行開戶，總公司與銀行簽訂協(xié)議，要求銀行按企業(yè)的要求提供服務(wù)，總公司可通過網(wǎng)上銀行客戶系統(tǒng)監(jiān)控下屬公司資金的流向，解決施工企業(yè)異地資金結(jié)算及監(jiān)控難的問題。

四、加強財務(wù)監(jiān)督，采取會計人員管理辦法實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計

施工企業(yè)必須強化財務(wù)約束，建立起嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，在機構(gòu)上設(shè)立審計部，主抓內(nèi)審管理。建立起總公司一分公司（項目部）的扁平式組織控制層次，有效保證總公司對工程項目的控制力，堵塞資產(chǎn)流失的漏洞，實現(xiàn)每個項目凈經(jīng)營現(xiàn)金流量最大化，確保企業(yè)凈收益的質(zhì)量。結(jié)合施工企業(yè)實際情況和特點，可采用總公司財務(wù)部長下管一級和直接對項目部委派財務(wù)會計人員等方式，有效防止信息不對稱和內(nèi)部人控制問題的發(fā)生。

大力推行企業(yè)內(nèi)部審計制度，明確內(nèi)審工作的和任務(wù)，強化內(nèi)審工作機構(gòu)，提高內(nèi)審人員素質(zhì)，加強對企業(yè)內(nèi)部矛盾規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督。前移監(jiān)督關(guān)口，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利完成和所有者權(quán)益不受侵犯，杜絕資金流失現(xiàn)象。

五、應(yīng)用先進(jìn)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)信息化管理

第4篇：施工企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：建筑；施工企業(yè)；分析；建議

中圖分類號：F275.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0138-01

分散是存在于建筑行業(yè)本身的性質(zhì)，而且還伴隨著我國建筑企業(yè)不斷地在國際競爭中占有的地位越來越多，其中分散的特點就更為顯著。

一、建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段資金管理存在的問題

(一)資金分散，流動性差，使用效率低下

當(dāng)前，在施工企業(yè)的資金管理中，會有很多問題存在其中。第一，分散的過程項目，沒有統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)點，資金管理也沒有規(guī)范性可言，戶頭多的現(xiàn)象還是有很多，這樣的話，資金的使用就不可能集中，不能第一時間將收回的工程款匯入公司中進(jìn)行統(tǒng)一管理，合理性并不強，資金閑置，周轉(zhuǎn)緩慢的現(xiàn)象是很常見的；第二，沒有規(guī)范的招投標(biāo)市場，現(xiàn)在還是會存在很多低價中標(biāo)的現(xiàn)象，工程項目資金本身就不是很富裕，這樣一來，在施工中資金短缺的現(xiàn)象時有發(fā)生；第三，履約保證金是業(yè)主必須進(jìn)行繳納的費用，很多地方工程項目業(yè)主針對工程款的支付做不到及時性，這樣的話，在施工中產(chǎn)生的費用都是要有施工企業(yè)自己來進(jìn)行墊付，造成本來就不多的資金更是無法滿足。上述的這些原因都會給資金的管理帶來很大的困難。

(二)內(nèi)部約束機制不健全，削弱了監(jiān)控力度

現(xiàn)在很多企業(yè)監(jiān)控工程項目都是利用下邊的一些企業(yè)或者部門進(jìn)行，因為利益關(guān)系和權(quán)限，企業(yè)控制工程項目資金的能力還不是很強，項目資金管理還屬于傳統(tǒng)的一種方式，一個人負(fù)責(zé)到底，也就是說在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理在工程項目資金管理中起著決定性的作用，集體決策、上報審批以及備案制度在整個過程中都是不存在的。一些企業(yè)沒有很好地進(jìn)行監(jiān)督，事前所存在問題是很難找出來的。

(三)內(nèi)部資金管理機制不完善，不能有效監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險

因為沒有充足的資金，而使資金無法正常運轉(zhuǎn)，這樣的現(xiàn)象在建筑施工企業(yè)中是很常見的，造成企業(yè)向銀行貸款，然后工程項目部門再將這筆錢從企業(yè)中借過來，以至于總是在這樣的借債過程中不斷地循環(huán)。

二、建筑施工企業(yè)資金管理的重點

針對建筑施工企業(yè)，要想將資金短缺的問題很好地解決，首先就要將企業(yè)內(nèi)部的資金管理進(jìn)行加強，將與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的資金管理模式建立起來。要遵循“以收定支，以支促收， 合理有效”的資金管理原則，在統(tǒng)一籌集和配置資金的動態(tài)平衡中，處理好日常經(jīng)營資金投入與遠(yuǎn)期發(fā)展資金投入的平衡關(guān)系。

(一)推行全面預(yù)算管理，加強資金計劃管理，增強資金管理力度

針對建筑施工企業(yè)的特點，實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：第一，自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。第二，自上而下，通過一定的方式審批預(yù)算。第三，執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改; 但因特殊事由，必須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。第四，建立嚴(yán)格的監(jiān)督和考核制度。各種預(yù)算通過上下反復(fù)審核，最終提交公司決策層審定，審定的預(yù)算一經(jīng)下發(fā)，各單位必須執(zhí)行。如遇特殊情況，原則上每半年調(diào)整一次，這樣，使企業(yè)用款有預(yù)算，籌資有計劃，企業(yè)的資金使用能得到有效控制。

(二)充分使用自有資金，控制融資額度

建筑施工企業(yè)的資本來源主要有三個方面：第一，自己有資金；第二，工程款的收回；第三，向外部金融機構(gòu)借款。伴隨著現(xiàn)在建筑企業(yè)在我國的地位不斷增加，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，施工項目不斷增加，而企業(yè)本身所擁有的資金是有限的，在施工生產(chǎn)需要中，這樣的狀況是完全不能滿足的。

(三)合理使用資金， 提高資金利用率

合理使用資金，降低資金成本，既是保證生產(chǎn)經(jīng)營資金的需要，又是提高建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。一是企業(yè)對資金的使用，必須明確權(quán)限和責(zé)任，實施過程控制，以保證資金使用的合法性和效益性; 二是財務(wù)部門對資金的使用要變“大出納”為直接參與決策，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，以提高資金使用的可行性，減少盲目性; 三是優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)配置，合理調(diào)整資金占用結(jié)構(gòu)。

(四)集中管理資金，靈活運用資金結(jié)算工具，切實提高資金使用效果

建筑施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。(1)建立、完善內(nèi)部結(jié)算制度，建立內(nèi)部資金的快速反應(yīng)機制――內(nèi)部銀行即內(nèi)部資金調(diào)度中心。實施資金的高度集中管理，及時調(diào)劑資金余缺，平衡整體資金運作。以滿足法人治理結(jié)構(gòu)下母子公司資金規(guī)范運作的要求，并且有利于企業(yè)內(nèi)部資金融通和控制資金風(fēng)險。(2)積極與金融機構(gòu)協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”的資金結(jié)算方式。

(五)以施工項目為單位實施資金控制管理

1.施工項目審查階段的資金管理

加大市場調(diào)查力度，注重合同環(huán)節(jié)，避免盲目上馬，導(dǎo)致資金浪費。建筑施工企業(yè)承攬工程任務(wù)時一定要對建設(shè)項目進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，看其是否正式批準(zhǔn)立項，是否列入基建計劃，資金是否到位，是否征用建設(shè)用地，避免造成“騎虎難下”的局面。

2.施工合同簽訂階段的資金管理

合同是施工企業(yè)一切風(fēng)險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成工程項目實施中的被動，增加施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。建筑施工企業(yè)要做到合同“五不簽”：(1)不符合投標(biāo)程序的合同不簽；(2)未經(jīng)審查的合同不簽；(3)不合法的合同不簽；(4)低于成本價的合同不簽；(5)顯失公平的合同不簽。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹曉玲.淺議建筑施工企業(yè)的資金管理和控制[J].經(jīng)濟(jì)視角,2007(09).

[2]秦春海.淺談現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)資金的管理和控制[J].經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展,2009(11).

[3]張東華.強化建筑企業(yè)資金管理的措施[J].遼寧經(jīng)濟(jì),2009(12).

第5篇：施工企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 加強 資金管理

近年來，隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，資金供需矛盾日益突出，嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)面臨著工程項目干的越多，墊資和欠款額就越大的窘境，從而導(dǎo)致資金壓力加大，使企業(yè)發(fā)展舉步維艱。因此，如何有效、高效地使用資金，成為每個施工企業(yè)亟需破解的難題。

一、施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀

對于施工企業(yè)來說，不斷獲得工程施工任務(wù)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，才是施工企業(yè)得以生存和發(fā)展的唯一出路。然而，由于施工企業(yè)的大多工程項目分散，實行企業(yè)資金的集中管理難上加難。企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)，各基層單位（項目）資金使用苦樂不均，有的資金沉淀嚴(yán)重，而有的卻難以維繼，不能充分發(fā)揮資金使用效益。同時，一些施工企業(yè)對資金管控不夠，使得上級單位難以及時掌握下屬單位的資金真實變動情況，存在資金體外循環(huán)的現(xiàn)象。企業(yè)事后審計監(jiān)督走過場，致使企業(yè)對資金監(jiān)督乏力。還有財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，假數(shù)據(jù)、假報表層出不窮等現(xiàn)象，都是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大，妨礙施工企業(yè)健康發(fā)展的因素。

二、資金管理不到位原因

（一）資金管理沒有按照預(yù)算執(zhí)行

盡管每個企業(yè)都制定了資金預(yù)算、資金使用計劃、費用開支計劃等，但大多數(shù)企業(yè)不能真正按計劃進(jìn)行控制，預(yù)算及計劃形同虛設(shè)，導(dǎo)致計劃與執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)。

（二）投標(biāo)時保證金支出數(shù)額過大

近年來，建筑市場施工隊伍急劇膨脹，建筑工程供不應(yīng)求，注入履約保證金被作為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件。施工單位為了承接工程，在投標(biāo)前，為建設(shè)單出具巨額投標(biāo)保函及投標(biāo)保證金等，致使個別施工企業(yè)每年因辦理各種保函而向銀行抵押的貨幣資金高達(dá)上億元。

（三）墊支過大

施工企業(yè)承接的好多項目都沒有工程預(yù)付款，需要自己墊支，有的墊支甚至達(dá)到了50%以上，最終只能自己承擔(dān)墊資出現(xiàn)的風(fēng)險以及損失。

（四）工程結(jié)算不及時

個別施工企業(yè)平時只顧埋頭苦干，不及時催促業(yè)主結(jié)算，在資金發(fā)生困難時不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支，沒有資金時間價值的概念。

（五）工程欠款回收不力

許多項目負(fù)責(zé)人在項目交竣工以后，就無暇顧及向業(yè)主催要工程質(zhì)保金及剩余工程款了，久而久之，極有可能形成壞賬，給企業(yè)造成損失。

三、如何搞好資金管理

（一）建立健全資金預(yù)算管理制度

施工企業(yè)要想使資金有效周轉(zhuǎn)，應(yīng)本著“量入為出，節(jié)約使用，保證重點”的原則，建立健全嚴(yán)格的資金預(yù)算制度，并嚴(yán)格組織落實當(dāng)期資金收支項目。要充分發(fā)揮財務(wù)工作的監(jiān)督管理職能，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出，保證資金有序流動。對編入資金預(yù)算的收入項目要確保按期落實，支出項目要逐筆研究，遵循“以收定支”原則，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和經(jīng)營急需。同時，在資金管理過程中，相關(guān)管理人員若發(fā)現(xiàn)運營中存在問題，應(yīng)及時處理或者向上級反饋，保證施工企業(yè)資金使用的安全性、高效性。

（二）做好投標(biāo)前準(zhǔn)備工作

施工企業(yè)要搞好資金管理，必須從源頭--投標(biāo)工作抓起。目前，由于建筑市場不規(guī)范，一些施工企業(yè)不得不低價中標(biāo)，甚至虧損也要中標(biāo)，結(jié)果致使資金周轉(zhuǎn)困難，形成惡性循環(huán)。因此，投標(biāo)之前應(yīng)當(dāng)精心測算。一是要了解建設(shè)單位資金及其到位情況；二是要了解建設(shè)單位的資質(zhì)等級及其信譽程度；三是要掌握所投項目的立項審批情況；四是要確定我們的最低標(biāo)價。如果該項目需要施工單位墊資施工的話，還應(yīng)認(rèn)真分析考慮企業(yè)的財務(wù)狀況。

（三）根據(jù)工程節(jié)點確定資金管理重點

對在建工程，要根據(jù)合同條款，做好工程進(jìn)度款清收工作；對已完工程，資金收支往往涉及到工程最終結(jié)算，但由于工程變更、合同外簽證等原因，一般會造成工程價款與原合同有差異，加之有的工程結(jié)算周期較長、不確定因素較多，資金回收難度加大，因此，財務(wù)及預(yù)算人員應(yīng)盡快完成工程結(jié)算工作；對已結(jié)算完的工程，要根據(jù)合同要求的期限，及時催收尾款、質(zhì)保金、履約金等。

（四）降低墊資風(fēng)險

為了避免施工墊資所導(dǎo)致的拖欠款惡性循環(huán)的隱患，企業(yè)對新上的工程項目，原則上不準(zhǔn)墊資施工。對個別工程項目因維護(hù)企業(yè)信譽，并且建設(shè)單位有明確要求需要墊資施工的，必須要有具備擔(dān)保資格的建設(shè)單位進(jìn)行擔(dān)保，并經(jīng)企業(yè)上級主管部門批準(zhǔn)后實施。同時必須考慮到墊資期限、存款與貸款利息的差額以及建設(shè)單位的償還能力等諸多因素。通過全面分析之后決定該標(biāo)是否墊資，再做出正確的決策。要始終堅持“項目要選準(zhǔn)，期限要明確，效益超利息，資金有保障”的原則，堅決反對有標(biāo)必投，盲目追求中標(biāo)率或只講求產(chǎn)值不講求效益的片面思想。

（五）做好欠款清收工作

施工企業(yè)要對內(nèi)部和外部拖欠的各項款項，建立臺賬管理制度，并對每項拖欠款的發(fā)生時間、金額、形成原因和債務(wù)人做到心中有數(shù)，確保資金安全可靠。對內(nèi)部備用金管理要做到“前賬未清、后款不借”，對拖延不還又無正當(dāng)理由的借款人，應(yīng)及時從其工資、獎金中扣回。對調(diào)出人員必須全部償還備用金借款，并經(jīng)財務(wù)部門簽字后，方可辦理有關(guān)調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。對外部各項欠款的清理和催收工作，必須落實專人負(fù)責(zé)，對按期催收回拖欠款成績突出的責(zé)任人，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵；對未能履行職責(zé)，應(yīng)收而未收回拖欠款的責(zé)任人，應(yīng)視情節(jié)追究經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對個別拖欠時間長、情況復(fù)雜的應(yīng)收賬款，在申述理由充分和法律受理有效期內(nèi)，力爭通過法律手段，追回欠款，規(guī)避壞賬風(fēng)險。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)，在資金管理上必須建立一套適合自身發(fā)展且行之有效的管理制度，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活存量資金，做到“以財務(wù)管理為中心，以現(xiàn)金流量為核心，以項目成本為重心，以會計核算、監(jiān)督考核為基礎(chǔ)”的財務(wù)管理要求，降低資金使用成本，防范經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)公司利益最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]季書戰(zhàn).大型施工項目財務(wù)管理相關(guān)問題的幾點看法[J].財務(wù)與會計，2013，（11）

第6篇：施工企業(yè)資金管理范文

資金管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是影響施工企業(yè)發(fā)展的重要因素。施工企業(yè)的資金管理能夠充分發(fā)揮資金的合理配置，提升資金的使用效率，實現(xiàn)資金的最大化利用，實現(xiàn)施工企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

(一)幫助企業(yè)爭取更多的市場份額

資金管理建立在國家的相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，若建筑施工企業(yè)擁有良好的資金管理，使其本身資金充足，那么企業(yè)將更容易立足于如今這個竟?fàn)幦找婕ち业慕ㄖ袌?，并且發(fā)展得更快更大。

(二)為企業(yè)的擴(kuò)大發(fā)展奠定基礎(chǔ)

良好的資金管理，可以將企業(yè)向銀行的貸款金額控制在合理范圍內(nèi)，使企業(yè)支付的利息費用有所減少。良好的資金管理，使企業(yè)資金充足，并且可以利用這一優(yōu)勢使企業(yè)適時抓住機會，增加投資收益，實現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。

(三)有效降低材料成本

資金管理水平和效果，直接影響整個施工項目的順利開展和優(yōu)化，始終貫穿于整個施工活動中，近年來，建筑材料的價格不斷上漲，導(dǎo)致企業(yè)材料成本快速增長。對施工企業(yè)的資金進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃、使用和分配，從而實現(xiàn)資金的合理配置，有效的促進(jìn)施工的順利完成，并降低施工成本，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的獲取。

(四)一定程度上保證社會安定

施工企業(yè)資金管理能夠充分的發(fā)揮資金的效用，擴(kuò)大資金使用范圍，從而確保施工企業(yè)的資金充足，確保相關(guān)工人的有效的開資，在一定程度上為社會安定提供基礎(chǔ)。

二、施工企業(yè)資金管理中存在的問題

(一)資金緊缺

1、市場競爭激烈，墊資問題嚴(yán)重

現(xiàn)階段，施工企業(yè)獲得了很大的發(fā)展，越來越多的施工單位參與到市場競爭中，這也就導(dǎo)致施工企業(yè)面臨更多的競爭對手。施工企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展，就需要尋求各類增加自身競爭優(yōu)勢的措施。墊資是施工單位增加自身競爭力的一種手段，這也就導(dǎo)致了施工企業(yè)現(xiàn)階段墊資問題嚴(yán)重，嚴(yán)重導(dǎo)致了施工企業(yè)的資金短缺問題。

2、應(yīng)收賬款欠款較多

應(yīng)收賬款較多是造成施工企業(yè)出現(xiàn)資金短缺的重要因素，在實際的施工企業(yè)資金管理時，面對應(yīng)收賬款不能得到有效的回收，造成施工企業(yè)的經(jīng)營成果虛增、導(dǎo)致施工企業(yè)的現(xiàn)金流失，最終造成施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，影響企業(yè)的正常運作，增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3、資金預(yù)算計劃形同虛設(shè)

施工企業(yè)在進(jìn)行資金管理時，資金預(yù)算計劃沒能起到應(yīng)有的作用。良好的資金預(yù)算能夠有效的為施工企業(yè)的資金進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整跟蹤管理、監(jiān)督考核。但施工單位的相關(guān)人員對資金預(yù)算的重視不夠，忽視了資金預(yù)算的重要性，也就導(dǎo)致資金預(yù)算計劃的形同虛設(shè)，計劃的執(zhí)行效率不高。

4、存貨占用資金量大

施工單位需要購置大量的施工材料，這也就使得施工單位會出現(xiàn)大量的施工材料庫存。這些大量的存貨，而大量的存貨會占據(jù)著很多的資金份額，造成施工單位的流動資金減少，造成施工企業(yè)出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。

(二)資金管理缺乏重點，使用效率低下

施工單位在實際的施工管理中，沒有有效的對施工重點進(jìn)行控制，也就導(dǎo)致施工的資金管理缺乏重心，沒有能抓住資金管理的重點。現(xiàn)階段，施工企業(yè)制定了相關(guān)的資金管理措施和計劃，制定了各項費用的開支計劃。但在實際的資金管理中，施工企業(yè)并沒有嚴(yán)格按照制定的計劃進(jìn)行資金管理，使得企業(yè)的資金管理效果不夠理想，導(dǎo)致資金管理存在盲目性。其中，在實際的資金管理中，受到外部市場的影響，一些沒有納入計劃的資金需要支出，無疑加大了施工企業(yè)的成本。

(三)內(nèi)部資金管理制度不完善

良好的內(nèi)部資金管理制度，是資金管理計劃制定的合理性和有效執(zhí)行的重要保障。因此，需要結(jié)合施工企業(yè)的實際情況，制定科學(xué)合理的內(nèi)部資金管理制度。但在實際的資金管理中，一些企業(yè)盡管設(shè)置了資金預(yù)算管理制度，但是預(yù)算實際效用不夠，制約施工企業(yè)發(fā)展。此外，施工企業(yè)對資金集中管理的認(rèn)識不夠強，相關(guān)決策的執(zhí)行力度不夠，直接導(dǎo)致施工企業(yè)制定的相關(guān)資金管理計劃和策略不能得到有效的落實，使得一些項目的資金使用混亂，資金占用不合理。

(四)銀行貸款融資難度大

現(xiàn)階段，施工單位受到銀行準(zhǔn)入門檻較高的影響，導(dǎo)致施工企業(yè)融資難的問題。此外，施工單位缺乏良好的貸款擔(dān)保，經(jīng)及效益好的施工企業(yè)不愿意為單位進(jìn)行擔(dān)保，這也就造成施工企業(yè)銀行融資困難的因素。受到市場信用危機的影響，直接導(dǎo)致施工企業(yè)銀行貸款融資難度大。

三、施工企業(yè)資金管理存在問題的解決辦法

(一)解決墊資問題，建立信息數(shù)據(jù)庫

施工企業(yè)在實際的承包過程中，盡可能避免墊資問題的發(fā)生，需要通過強化自身施工能力，降低施工的成本，從而增加自身的競爭力，從根本上降低墊付的發(fā)生。此外，還需要規(guī)范相關(guān)合同的內(nèi)容，適當(dāng)?shù)臅r候?qū)で蠓傻脑?，促進(jìn)墊資問題的解決。此外，還需要建立科學(xué)準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)庫，針對客戶的相關(guān)信息進(jìn)行收集，從而形成完整的客戶信息數(shù)據(jù)庫，從而避免墊資的發(fā)生。

(二)建立資金集中管理機制

健全的資金管理制度，是提高資金管理計劃執(zhí)行力、實現(xiàn)資金管理管理水平的提升的重要保障。因此，需要結(jié)合施工企業(yè)的實際情況，制定合理的資金管理制度。確保相關(guān)預(yù)算決策和資金管理決策的執(zhí)行力度，從而強化資金管理效率和水平。建立有效的資金集中管理機制，從而確保施工單位能夠有效的進(jìn)行資金監(jiān)控和管理，通過資金的機制管理能夠有效的將整個施工企業(yè)的資金進(jìn)行集中，提高施工單位的資金使用效率。建立完善的資金管理中心，宏觀調(diào)控施工企業(yè)的資金配置，促進(jìn)資金的優(yōu)化配置，降低財務(wù)費用，從而實現(xiàn)施工企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

(三)加強工程款回收力度

強化應(yīng)收賬款的回收力度，針對應(yīng)收賬款回收難的情況，制定合理的應(yīng)對措施，及時的回收應(yīng)收賬款，確保施工企業(yè)的后續(xù)資金保證，針對回收困難的應(yīng)收賬款，施工企業(yè)應(yīng)該積極的尋求法律援助，確保自身權(quán)益。通過制定合理的資金管理制度，增加施工企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

(四)加強資金預(yù)算管理、成本預(yù)測，強化資金管理效率

施工企業(yè)需要注重對項目的預(yù)算管理和成本預(yù)測，并制定合理的資金管理計劃，對施工企業(yè)的各項費用開支情況進(jìn)行計劃，并由相關(guān)部門嚴(yán)格的按照計劃進(jìn)行管理，從而提高資金管理水平，避免資金管理的盲目性。此外，強化資金預(yù)算管理和成本預(yù)測，能夠有效的為資金管理提供良好的數(shù)據(jù)支持，從而提高資金管理管理的效率，降低外部市場經(jīng)濟(jì)對施工企業(yè)的影響。結(jié)合施工項目的實際情況，針對項目的大小進(jìn)行合理的資金配置，從而確保小的施工項目資金不會過剩，大的施工項目資金不會不足。并加強資金集中管理，增加資金管理的有效性，從而實現(xiàn)資金管理水平的提升。

四、結(jié)束語

第7篇：施工企業(yè)資金管理范文

摘 要 施工企業(yè)資金管理一直是一個難點，送變電施工企業(yè)由于其特點，資金管理的難度更大。本文結(jié)合送變電施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，提出了比較適合送變電施工企業(yè)資金管理的模式，使資金實現(xiàn)集約化管理，并得以良性運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞 送變電 資金管理 集約化

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國改革開放的不斷深入，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化和資金緊張的矛盾日益突出，企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)，資金管理作為財務(wù)管理的核心亦成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

一、資金管理問題的提出

送變電施工企業(yè)以建設(shè)輸電線路和變電站為經(jīng)營對象，工程點多面廣線長，分支機構(gòu)分布省內(nèi)外，甚至是世界各地。工程項目干的越多，攤子鋪的越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。送變電工程施工工序的不同對資金需求有很大波動，而業(yè)主單位撥付工程款往往不能與工程進(jìn)度保持一致，無論其提前還是滯后，都會對工程資金使用造成很大的影響。以往的管理模式是下屬各分支機構(gòu)自收自支，造成有些項目貨幣資金暫時閑置，而另外一些項目卻資金緊張，影響施工進(jìn)度。

如何把這些項目資金聚集起來，將有限的資金發(fā)揮出最大的效益，從而緩和資金緊缺的矛盾；怎樣才能利于施工企業(yè)籌措資金，提高資金的利用率，盤活分散與各單位銀行賬戶中的沉淀資金，又能適當(dāng)充分調(diào)動項目自主經(jīng)營的積極性，需要建立一個適合企業(yè)自身的資金管理模式。

二、資金管理模式的選擇

資金的管理模式有多種形式，但是沒有統(tǒng)一制式，企業(yè)可以根據(jù)自身需求設(shè)計自己的資金管理模式。為了提高資金使用效率，達(dá)到從源頭上控制工程的成本，全面提高資金管理水平，建議送變電企業(yè)采用“收支兩條線”、 “集中管理、統(tǒng)籌分配”資金管理總體原則，即：項目的收入全部回籠公司總部，公司統(tǒng)籌使用，支出按照公司資金支出計劃撥付，項目根據(jù)工程施工進(jìn)度，自主安排支出，保證施工進(jìn)度。

三、具體做法

（一）銀行賬戶管理

1.項目設(shè)立的銀行賬戶必須歸公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。每個新開工的項目部只能在一個金融機構(gòu)開設(shè)一個銀行賬戶，對銀行賬戶的開立設(shè)立嚴(yán)格的審批手續(xù)，嚴(yán)禁項目部私自開立銀行賬戶，嚴(yán)格控銀行賬戶數(shù)。

2．選擇金融機構(gòu)的時候，要與公司總部賬戶統(tǒng)一，便于公司管理，縮短資金撥付的時間。

3.公司總部的銀行賬戶作為一級賬戶，所屬項目部、分（子）公司銀行賬戶作為二級管理賬戶，按照歸集賬戶進(jìn)行歸集。

4．每月的上旬、中旬、月末要上報銀行余額，月末需同時上報會計報表時點的銀行余額。

（二）資金收付管理

1．收入管理

（1）在建項目資金管理

送變電企業(yè)根據(jù)實際情況對工程的資金收入管理可分為以下三個層次：

①國內(nèi)項目部及分（子）公司

公司在簽訂工程合同時，結(jié)算賬戶統(tǒng)一為公司總部基本賬戶，直屬工程及各分（子）公司的結(jié)算工程款必須全額轉(zhuǎn)回公司，嚴(yán)禁項目部私自收取工程款。

②國外項目部

國外項目部由于工程所屬國的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不盡相同，管理上較國內(nèi)工程復(fù)雜，為了有針對性管理，可成立了專門的分公司或國際部，專門負(fù)責(zé)管理國外工程，代替公司行使資金管理權(quán)。

③輔業(yè)分公司

輔業(yè)分公司有的不屬于施工性質(zhì)，而是生產(chǎn)性或經(jīng)營性企業(yè)，會計核算上較復(fù)雜，收入的形式也多種多樣，主要以工程收入和銷售收入為主，款項收入頻繁，應(yīng)按其性質(zhì)進(jìn)行獨立管理。

（2）應(yīng)收款項管理

工程完工后，要加強應(yīng)收賬款的管理力度，建立完善的應(yīng)收賬款管理制度，加強應(yīng)收賬款的日常管理工作。送變電企業(yè)最好成立專門的清欠辦公室或小組，各職能部門配合，財務(wù)部門配置專職會計人員，負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款的核算和監(jiān)控，編制賬齡分析表，對每一筆應(yīng)收賬款分別進(jìn)行分析和核算，保證應(yīng)收賬款賬賬相符。催收應(yīng)收賬款要落實到責(zé)任人，綜合考慮收賬成本，選擇收賬方式，加快公司的資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

2.支出管理

項目部資金支出權(quán)限應(yīng)僅限于生產(chǎn)經(jīng)營基本支出，不得從事于與本工程生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)投資活動。大宗材料和大中型固定資產(chǎn)的采購由公司統(tǒng)一制定采購方案。統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)配的管理方式，利用資金集中的優(yōu)勢努力減低物資采購成本、提高管理和經(jīng)濟(jì)效益。

成員單位之間的內(nèi)部往來結(jié)算由公司財務(wù)部通過“走賬不走錢”的方式進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，可以大大降低了整個企業(yè)的資金需求量。這樣可以以富余的銀行存款來償還銀行貸款，將會大大降低銀行貸款的數(shù)額，降低財務(wù)費用。避免資金管理失控，有效的防止資金沉淀，減低不合理占用的資金，提高使用效率。

（三）資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是財務(wù)管理的重點，企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。針對送變電施工企業(yè)的特點，實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：

1．自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。項目部、分（子）月末開生產(chǎn)經(jīng)營會議，針對工程進(jìn)度，預(yù)測本月的工程量，材料人工費用等支出。

2．公司成立了資金管理委員會審批預(yù)算，改“用后算”為“算后用”。

3.執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改；但因特殊事由必須調(diào)整的，開資金預(yù)算管理臨時會議，會同各職能部門，掌握實際情況，調(diào)整資金預(yù)算，保證生產(chǎn)施工任務(wù)。

4．建立嚴(yán)格的監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控。

四、應(yīng)用實例

近段時間來，受國際經(jīng)濟(jì)危機的影響及國家產(chǎn)業(yè)投資政策的影響，施工企業(yè)資金普遍比較緊張。保函和保證金占用資金嚴(yán)重、銀行信貸額度降低、貸款利率等都是造成企業(yè)資金緊張的因素。送變電企業(yè)融資的方式比較單一，都是以短期流動資金貸款為主，而銀行短期流動資金貸款容易受經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境、國家產(chǎn)業(yè)政策、國家信貸以及外匯政策調(diào)整、銀行利率波動、通貨膨脹程度等一系列因素的影響，容易造成貸款規(guī)模壓縮或財務(wù)費用增加，使資金管理工作變的較被動，從而影響施工生產(chǎn)。鑒于上述原因，送變電企業(yè)采取了應(yīng)對措施。

（一）推行垂直管理，完善資金管理

新建工程盡量納入公司本部管理，代公司行使資金管理職責(zé)的分（子）公司要切實加強管理水平，樹立全局意識。提高管理人員的素質(zhì)，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”政策。尤其是加強項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員的資金預(yù)算管理意識。不斷完善資金管理辦法、規(guī)范資金撥付程序，明確各部門的崗位職責(zé)和操作流程，促使資金管理的制度化、規(guī)范化和程序化，為施工生產(chǎn)提供資金保證。

（二）結(jié)合項目成本管理，完善評價考核制度

項目成本管理是對項目經(jīng)營成果的認(rèn)定，而資金作為項目生產(chǎn)基本保證，始終貫穿著整個生產(chǎn)過程，資金管理所產(chǎn)生的效益也將最終體現(xiàn)在項目的經(jīng)營成果里。公司總部應(yīng)對項目的經(jīng)營成果細(xì)致化分析，對由提高資金管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益設(shè)立額外的獎勵機制，把監(jiān)督考核落到實處，鼓勵項目精打細(xì)算，合理使用資金，提高公司整體的資金管理效益。

（三）優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、減低財務(wù)費用

嘗試使用銀行匯票等結(jié)算工具、減少直接使用貨幣資金的使用，對占用較大的投標(biāo)保證金盡量改用銀行保函的形式，緩解資金壓力。對收到的銀行承兌匯票等結(jié)算工具靈活運用，背書轉(zhuǎn)讓支付到期債務(wù)、申請貼現(xiàn)減少企業(yè)資金缺口等。充分利用信用擔(dān)保并根據(jù)自身工程資金的需求，及時合理的調(diào)整信貸規(guī)模，積極與銀行協(xié)商，爭取較低的貸款利率，降低財務(wù)費用。

五、結(jié)論

第8篇：施工企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：營運資金；營運資金管理；施工企業(yè)

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，許多先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度也如同雨后春筍般出現(xiàn)在企業(yè)中，企業(yè)的營運資金作為資金總量的重要組成部分，對營運資金的管理也給現(xiàn)代企業(yè)提出了新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。隨著建筑行業(yè)市場競爭的日益激烈，營運資金管理在建筑施工企業(yè)的資金管理鏈條中成為較為脆弱的環(huán)節(jié)，涉及面廣，不確定因素增多，影響著建筑施工企業(yè)的抗風(fēng)險能力和企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展能力。在這種情況下，建筑施工企業(yè)的營運資金管理成為當(dāng)務(wù)之急，如何應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，采取先進(jìn)的資金管理模式成為企業(yè)面臨解決的問題。

一、我國建筑施工企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀

（一）營運資金及其特征

營運資金，也被稱為營運資本，是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，用于產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，參與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的短期周轉(zhuǎn)資金。狹義的營運資金就是某特定時點內(nèi)，公司的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的差額，也被稱為“凈營運資金”。廣義的營運資金，其構(gòu)成結(jié)構(gòu)為企業(yè)擁有的現(xiàn)金、可轉(zhuǎn)讓債券、應(yīng)收賬款、存貨等，是公司在一定時期內(nèi)的全部流動資產(chǎn)。

營運資金具有以下四個特征：

1.變現(xiàn)性強。企業(yè)擁有非現(xiàn)金形式的可轉(zhuǎn)讓債券、應(yīng)收賬款、存貨等，可變現(xiàn)能力強，能夠較為快速地滿足企業(yè)的短期資金需求。

2.流動性強。企業(yè)擁有的營運資金可以借助于開展短期的籌資活動得到。

3.來源多元化。營運資金的來源包括兩種渠道，即短期籌資和長期籌資。短期籌資一般會通過短期借款、短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)等方式實現(xiàn)。

4.資金規(guī)模不確定。企業(yè)擁有的流動資產(chǎn)、流動負(fù)債容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響而發(fā)生數(shù)量上的波動。

（二）建筑施工企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀

由于建筑施工企業(yè)自身特點，企業(yè)下屬項目、分支機構(gòu)的營運資金管理往往缺乏體系，企業(yè)不能對營運資金的流動實現(xiàn)實時監(jiān)督，也就加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險?；蛘邔τ谝恍┐笮褪┕て髽I(yè)集團(tuán)來說，可能有些分子公司的營運資金充足，而有些分子公司的營運資金匱乏，綜合整個集團(tuán)來看，營運資金的分配不夠合理。當(dāng)前我國的建筑施工企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀可以從以下方面來看：

1.企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)不合理

首先是一些建筑施工企業(yè)通過銀行借款等負(fù)債融資方式進(jìn)行企業(yè)籌資，這樣的方式確實能夠暫時緩解企業(yè)資金現(xiàn)狀，但長遠(yuǎn)來看問題重重；其次很多建筑施工企業(yè)的固定資產(chǎn)投資比例較高，沒有合理考慮投資活動對營運資金的占用；再者一些建筑施工企業(yè)對于采購方面缺乏合理規(guī)劃，也會導(dǎo)致營運資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。

2.工程款拖欠和工程墊資問題嚴(yán)重造成營運資金短缺

工程墊資施工和拖欠施工企業(yè)工程款問題是當(dāng)今建筑市場上普遍存在的現(xiàn)象，很多建筑施工企業(yè)為了在建筑市場中搶占市場份額，或是其他一些原因限制，往往會采取墊資施工的方式，拖欠施工企業(yè)工程款也就在這種前提下出現(xiàn)了。為了達(dá)到發(fā)包方的條件，墊資施工的企業(yè)不得不將大量營運資金投入進(jìn)去，最終會形成大量應(yīng)收賬款，若是應(yīng)收賬款不能及時收回，就可能會帶來營運資金短缺問題。

3.營運資金使用不合理

營運資金的重要性目前已經(jīng)被建筑施工企業(yè)所認(rèn)知，所以企業(yè)會在費用開支及資金使用上制定詳細(xì)計劃，雖是如此，但計劃的執(zhí)行情況卻不容樂觀。施工企業(yè)受其產(chǎn)品特殊特點所限，施工周期較長，環(huán)境復(fù)雜，往往不能按照既定計劃進(jìn)行營運資金管理。

二、建筑施工企業(yè)營運資金管理問題的原因

（一）行業(yè)規(guī)范程度較低

雖然目前我國關(guān)于建筑施工行業(yè)的各項規(guī)范和制度逐漸完善起來，但整體規(guī)范程度還是較低，壓級壓價、墊資施工、工程款拖欠等問題不斷發(fā)生。而建筑施工企業(yè)的工程項目往往投資大，建設(shè)周期長，一些項目前期資金充裕，后期卻資金短缺，這時若是根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行墊資施工，就會導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)運行等出現(xiàn)問題。因此，行業(yè)的規(guī)范程度較低嚴(yán)重影響著企業(yè)營運資金管理水平的提升。

（二）企業(yè)盈利水平較低

建筑施工企業(yè)的利潤率相較其他企業(yè)來說著實不高，主要是因為我國的建筑施工企業(yè)還沒有走向精細(xì)化管理，施工項目更是實行粗放式管理，部分項目的分包單價遠(yuǎn)低于中標(biāo)合同價，責(zé)任成本管理沒有完全落實，分包工程量的清算及材料消耗、資金支付管理等失控。

（三）缺乏營運資金管理平臺

有些建筑施工企業(yè)雖然擁有較為充裕的貨幣資金，抗風(fēng)險能力也較強，但是由于企業(yè)規(guī)模較大，貨幣資金分散在不同層級的下屬公司或項目部，分屬于多個不同的資金賬戶，缺乏資金的集中歸集管理，貨幣資金流動性較弱?；蚴瞧髽I(yè)雖然建立了財務(wù)制度管理平臺，但是平臺的功能有效，僅局限于財務(wù)流程管理、財務(wù)報表申報等，對于資金的調(diào)劑功能還比較欠缺，所以對資金的管控能力相對較弱。

三、營運資金管理的強化措施

（一）合理確定營運資金結(jié)構(gòu)

面對建筑施工企業(yè)中存在的營運資金結(jié)構(gòu)不合理問題，可以從以下方面展開強化：

1.優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將企業(yè)中的存量資產(chǎn)變?yōu)榛顒淤Y產(chǎn)，提升存量資產(chǎn)的使用效率，通過全面清查存量資產(chǎn)，將閑置的資產(chǎn)采用出租、出售等方式加速資產(chǎn)的流動與變現(xiàn)，并用存量資產(chǎn)變現(xiàn)的資金填補流動資產(chǎn)，以此使得企業(yè)資產(chǎn)的構(gòu)成比例發(fā)生變化，進(jìn)行提升企業(yè)的營運資金管理水平。與此同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)綜合自身考]，權(quán)衡流動性與效益型，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要和債務(wù)償還需要合理安排流動資產(chǎn)的存量，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比例。

2.調(diào)整負(fù)債比重。建筑施工企業(yè)中普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率高的問題，上文已說明原因是由于不少業(yè)主要求建筑施工企業(yè)墊資施工，還因為企業(yè)通過舉債經(jīng)營利用杠桿效應(yīng)，為企業(yè)創(chuàng)造額外收益。但企業(yè)在選擇負(fù)債程度時還必須綜合自身情況考慮，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展情況，權(quán)衡負(fù)債程度的風(fēng)險性和效益性，防止財務(wù)杠桿效應(yīng)沒利用好，反而給企業(yè)帶來更大的負(fù)擔(dān)。

3.合理確定債務(wù)期限。長期籌資雖然比短期籌資需要負(fù)擔(dān)的財務(wù)費用高，但風(fēng)險卻比短期籌資低，因此企業(yè)在流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管控中，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡風(fēng)險和獲利能力一起考慮，盡量選擇風(fēng)險最低，獲利最高的負(fù)債構(gòu)成比例。這不僅能夠合理發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng)，減少企業(yè)的財務(wù)費用，還能夠提升企業(yè)的安全性，提升資金使用的成本效益。

（二）加強資金管理

怎樣加強企業(yè)的資金管理，提高資金的運作效率，這就需要企業(yè)加強對存量資金的管控。

1.建立健全營運資金管理制度。健全的營運資金管理制度，包括營運資金預(yù)算制度、內(nèi)部控制制度、人員培訓(xùn)制度、內(nèi)部審計制度等。企業(yè)在編制營運資金預(yù)算時，需要以各個部門的實際情況為基礎(chǔ)，與各個部門進(jìn)行有效溝通，將資金的預(yù)算落到實處。資金預(yù)算執(zhí)行時，還需要結(jié)合企業(yè)的相關(guān)考核制度，并對預(yù)算的執(zhí)行情況做到及時監(jiān)督考核，確保預(yù)算的合理執(zhí)行。內(nèi)部控制和內(nèi)部審計制度在營業(yè)資金管理中發(fā)揮了相當(dāng)重要的作業(yè)，是與營運資金管理預(yù)算制度相輔相成的，通過這兩項制度，能夠?qū)ω攧?wù)進(jìn)行合理有效分析，盡快提出相應(yīng)的解決方案。

2.建立資金集中管控平臺。建立資金集中管控平臺，加大資金集中管理力度，這對于集團(tuán)型施工企業(yè)來說非尤其必要。企業(yè)可以建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，在專門銀行開立結(jié)算賬戶，集中管控母子公司的現(xiàn)金收入。

3.其次要加強對資金流向的實時監(jiān)控，盡量實現(xiàn)貨幣資金存量與營業(yè)收入同步增長的情況；再者需要拓展融資渠道，加強與金融機構(gòu)的合作，盡可能地獲得低成本、可持續(xù)的外部融資。

參考文獻(xiàn)：

[1]林振標(biāo).加強施工企業(yè)營運資金管理的思考[J].交通財會，2016（02）.

[2]蔣鷗.建筑施工企業(yè)資金營運風(fēng)險及防范措施[J].科技展望，2014（23）.

第9篇：施工企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；資金管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：建筑施工企業(yè)資金管理問題研究

收錄日期：2013年10月10日

引言

建筑施工企業(yè)所需資金多，流轉(zhuǎn)速度快，為了避免出現(xiàn)資金脫節(jié)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)運營的危機出現(xiàn)，需要對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排。對于建筑施工企業(yè)來說，在不同的施工階段，需要投入的流動資金類型各不相同，例如施工前期必須支付投標(biāo)保證金和履約擔(dān)保金，承建項目施工過程中需要投入大量工料機費用，工程結(jié)算時需要交納5%暫扣性質(zhì)的質(zhì)量保證金，需要投入的流動資金金額較大。種種大量的資金占用使施工企業(yè)資金壓力相當(dāng)大，資金周轉(zhuǎn)困難。因此，建筑施工企業(yè)需要加大資金管理。

一、建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題

1、資金使用效率不高，管理不集中。建筑施工企業(yè)項目具有分布面廣、線長和點多的特點，甚至一些施工企業(yè)分支機構(gòu)分布在國外，可以說遍布世界各地。因此，在多數(shù)施工企業(yè)存在企業(yè)資金的集中管理與多級法人分散占有資金相矛盾的問題，如此一來易造成資金使用效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)，主要是因為施工企業(yè)下屬分公司多頭開戶，資金沉淀和閑置現(xiàn)象時常發(fā)生，一些項目急用資金時，有時會為籌集小額而為難，此時總公司又拿不出錢來。另外，一些自身經(jīng)營狀況好的施工項目，總是想自行其是，擺脫公司的監(jiān)督、束縛和控制。一些經(jīng)營狀況差的施工項目過度依賴公司總部的資金支持。再者，在建筑施工企業(yè)分公司與總公司之間往來款項拖欠嚴(yán)重，清欠工作很難做到及時、足額，因此，銀行貸款金額長期居高不下，財務(wù)費用有增無減。

2、履約保證金返還期限過長。按照中標(biāo)通知書的要求，在中標(biāo)后，建筑施工企業(yè)需繳納一定數(shù)額履約保證金，如不能及時全額交付，施工單位會被視為主動放棄處理。因此，對于建筑施工企業(yè)來說，此項費用一時也不會拖延，想盡辦法也要按時將其交上。但是，履約保證金退還條件通常十分嚴(yán)格，并且沒有規(guī)定具體的交付時間，根據(jù)施工經(jīng)驗來說，一般都是在竣工驗收后才能得到。施工項目工期長是眾所周知的事情，短的也需要近一年，長的甚至需要幾年的時間，并且在工程順利竣工后，有時業(yè)主會找各種理由推遲驗收，因此履約保證金遲遲不能退還。甚至有的時候建設(shè)單位會故意對工程不進(jìn)行驗收，發(fā)生履約保證金沒有著落的現(xiàn)象，此時建筑施工企業(yè)沒有任何好的辦法，只能耐心等待。

3、施工企業(yè)墊資金額過大。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和壯大，建筑施工企業(yè)市場競爭日趨激烈，企業(yè)多活少的形勢更加嚴(yán)峻，因此建設(shè)單位時常會提出一些苛刻的要求，對建筑施工企業(yè)非常不利，施工企業(yè)為了中標(biāo)不得不接受這些條件。在這其中，墊資成為建設(shè)單位最普遍的手段，也是簽訂施工合同和考察建設(shè)施工企業(yè)的重要條件，甚至一些項目墊資金額高達(dá)投資的50%左右。對于建筑施工企業(yè)來說，所有的資金開支基本都是依賴工程款，工程款是施工單位主要的經(jīng)濟(jì)來源，因此對于施工單位來說，工程價款的定期結(jié)算意義重大。同時，一些建筑施工企業(yè)只是顧于施工生產(chǎn)，結(jié)算意識比較差，沒有資金的時間價值觀念，只是一味地讓單位進(jìn)行墊資，對工程款拖延并沒有及時的催收。

二、加強建筑施工企業(yè)資金管理的措施

1、充分發(fā)揮資金集中管理的作用。在成立之初，建筑施工企業(yè)下級單位或是項目部，一般都會在當(dāng)?shù)劂y行開戶，如果僅從單個賬戶來說，這些賬戶當(dāng)中余額不算什么，資金數(shù)目不會很多，但是當(dāng)將這些都集中起來看，可以滿足較大的資金需求，是一個非?？捎^的數(shù)字。另外，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照需求對資金進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)節(jié)，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。施工企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)面臨的機遇和發(fā)展各不相同，進(jìn)行生產(chǎn)的項目也各不相同，對資金的需求也有很大的差異。如果對資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，可以更好地把握住機遇，讓急需資金進(jìn)行發(fā)展的項目獲取資金支持。再者，有效的融資在施工企業(yè)內(nèi)部也是非常有必要的，建立健全企業(yè)內(nèi)部融資機制，這樣可以充分利用各分公司的閑置資金，節(jié)約財務(wù)費用和融資成本，可以節(jié)約銀行利息，還有利于統(tǒng)借統(tǒng)還。

2、抓好資金管理的基礎(chǔ)工作。對于建筑施工企業(yè)來說，抓好資金管理的基礎(chǔ)工作需要做好以下幾個方面：第一，應(yīng)當(dāng)提高建筑施工企業(yè)財務(wù)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想覺悟，加強對他們的培養(yǎng)和教育，可以不定期地組織一些資金效益和運籌的探討活動，組織相關(guān)人員進(jìn)行實時的財經(jīng)法規(guī)的學(xué)習(xí)，例如《票據(jù)法》、《銀行法》、《會計法》等，從而達(dá)到提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，強化資金效益管理的目的；第二，施工企業(yè)財務(wù)必須做到日清月結(jié)，及時做好現(xiàn)金日記賬和銀行日記賬，對在銀行的存款余額和近期收支必須做到心中有數(shù)，定期或不定期的同銀行進(jìn)行對賬；第三，對于一個企業(yè)來說，資金管理涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，不僅僅是財務(wù)部門的事情，需要各個部門共同協(xié)助才能完成，對于建筑施工企業(yè)來說也不例外，只有各個部門共同參與，涉及到施工管理的方方面面，形成齊抓共管的局面才能消除阻礙，才能實現(xiàn)施工生產(chǎn)的良性循環(huán)。因此，在建筑施工企業(yè)需要建立以財務(wù)管理為中心的資金管理保障體系，將計劃、采購、生產(chǎn)、施工進(jìn)行有機結(jié)合，才能實現(xiàn)企業(yè)盈利最大化。

3、合理運用資金。一個企業(yè)要想獲取最佳效益，合理運用資金是基礎(chǔ)。在建筑施工企業(yè)需要注意一下幾個方面：在辦理信用證、中標(biāo)履約保函中應(yīng)當(dāng)盡量采用反擔(dān)保方式；資金籌集過程中的匯率風(fēng)險、貸款條件；在施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中為了減少資金占有量對采購的材料和設(shè)備進(jìn)行延期付款，為了提高資金利用率將周轉(zhuǎn)資金壓縮到最低限度；在結(jié)算之后及時對資金進(jìn)行回收。對拖欠款進(jìn)行及時的分析，責(zé)權(quán)分明，實施獎罰機制，獎罰及時，必要時可以運用法律手段來維護(hù)合法利益?？偠灾?，需要根據(jù)建筑施工企業(yè)自身情況，采取科學(xué)有效的措施，對資金進(jìn)行合理安排和運用，使得企業(yè)資金形成良性循環(huán)。

三、結(jié)束語

對于建筑施工企業(yè)來說，資金管理是企業(yè)的綜合管理集中體現(xiàn)，管好用活資金是施工企業(yè)需要解決的一個重要難題，特別是在當(dāng)前資金供需矛盾十分突出的情況下，如何管好用活資金都是關(guān)系到施工企業(yè)生存發(fā)展的大事。通過上述問題的剖析，筆者提出了一些建議，但是什么事情都是說起來容易，做到難，運作起來復(fù)雜，資金管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)，各個部門，特別是財務(wù)、物資、計劃、經(jīng)營等部門應(yīng)更新觀念，認(rèn)清形勢，改進(jìn)方法，真正做到“生財有道，聚財有度，用財有效”，由事后分析改變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中控制，將資金管理作為企業(yè)管理和財務(wù)管理的重中之重任務(wù)來抓；同時，克服那種單純的只顧生產(chǎn)，不顧企業(yè)經(jīng)營管理的思想，并始終貫穿于整個生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)。只有這樣，建筑施工企業(yè)資金才能管理好管理活，企業(yè)才能充滿活力，才能實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]俞立青.施工企業(yè)財務(wù)管理[M].立信會計出版社，2009.

[2]李立新.施工企業(yè)資金管理的探討[J].新華月報，2012.