工程項目管理的基本職能精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工程項目管理的基本職能主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工程項目管理的基本職能范文

關鍵詞:工程項目；內(nèi)涵；組織結構

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

引言

做為建筑施工企業(yè)，其內(nèi)部的工作重點主要是工程項目管理，因為企業(yè)80%以上的成本及主要利潤均來自工程項目。為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

1、工程項目管理內(nèi)涵

（1）工程項目計劃管理。主要過程是：收集各方面信息，匯總并制定一份連貫、一致的計劃書，在項目實施過程中，要根據(jù)現(xiàn)場變化情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制，以確保計劃目標的實現(xiàn)。

（2）項目風險管理。工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險，及時調(diào)整對策，使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

（3）工程項目進度管理及過程控制。主要是指確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目。

（4）投資控制及費用管理。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

（5）質量管理。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心，跟據(jù)實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。

（6）人力資源管理。有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

（7）溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。

（8）采購管理。工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。

2、工程項目管理組織結構

（1）直線制組織結構：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。

（2）職能型組織結構：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應當代建設項目技術比較復雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領導，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。

（3）直線職能制的組織結構：直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在項目經(jīng)理之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

（4）矩陣組織結構：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。

矩陣結構的優(yōu)點：

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象?？蓽p輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

3、我國建設工程項目管理制度的特點

我國建設工程施工項目管理，已經(jīng)成為一項在全國范圍內(nèi)推行的重要建設管理制度，與國際上的工程項目管理比較有以下重要特點：

（1）向國際慣例學習。在這方面，學習世行投資的云南“魯布革水電站工程”建設經(jīng)驗是最典型的體現(xiàn)。正是在這個工程項目上，我國學習了工程建設監(jiān)理和施工項目管理，并進行了工程試點，為全面推行這兩種項目管理打下了基礎。

（2）在改革中發(fā)展。實行工程項目管理本身是一項重大改革，而不進行相應體制的配套改革，工程項目管理也就不具備條件。

（3）政府大力推進。一是政府號召學習“魯布革水電站工程”項目管理經(jīng)驗，以此啟動了中國的工程項目管理；二是政府做出了項目管理的發(fā)展計劃；三是政府制定了相應法規(guī)。

（4）教育與培訓先行。成功的管理依靠高素質的人才，國家建設行政主管部門作出決定，工程建設監(jiān)理人員和項目經(jīng)理必須接受培訓，取得培訓合格證后，方準進入該項管理崗位。

（5）典型引路。我國為引導工程項目管理事業(yè)的發(fā)展樹立了兩種典型：一種是工程管理典型，如京津塘高速公路、北京國際貿(mào)易中心、京九鐵路等。另一種是個人典型，國家每兩年評選一次全國范圍的優(yōu)秀項目經(jīng)理，建設部在全國范圍內(nèi)開展學習宣傳優(yōu)秀項目經(jīng)理先進事跡的活動。

4、施工項目管理實施的要點

（1）轉變觀念，提高抓項目管理的自覺性。首先，制定企業(yè)改革的總體思路，全面落實承包責任制，把主攻方向集中在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的轉換上，促使精兵強將上項目。其實，進行管理層和作業(yè)層的分離，成立項目經(jīng)理部，實行風險抵押，全額承包，獨立核算。

（2）建立市場機制，為項目管理提供良好的環(huán)境。首先，劃小核算單位，實行分灶吃飯，調(diào)動起企業(yè)和分公司兩級積極性。各分公司實行獨立核算，自負盈虧，風險抵押，超額分成。其次，優(yōu)化市場，為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。賦予項目經(jīng)理部“班子的組閣權、材料的采購權、資金使用和分配自”等多種權力，使項目經(jīng)理部形成自我激勵，自我約束，自我調(diào)整，自我發(fā)展的運行機制。

（3）加強內(nèi)在機制建設，增強企業(yè)活力。①抓承包，包死基數(shù)。向項目發(fā)包，確定的承包基數(shù)，應準確合理，使項目經(jīng)理感到數(shù)字算得準，實事求是，實現(xiàn)目標有可能。承包基數(shù)一經(jīng)確定，沒有特殊情況不能改變。②抓核算，保效益。由于包死基數(shù)，促使項目經(jīng)理把加強經(jīng)濟核算貫穿在施工全過程。③抓管理，明確責任。在項目管理內(nèi)，在機制上要堅持調(diào)查研究，不斷規(guī)范項目經(jīng)理的管理行為，制定諸如《項目施工承包管理暫行條例》等項目管理的一些企業(yè)規(guī)則，形成比較完整的項目管理體系。④抓服務，堅持考核。在推行項目管理的過程中，要堅持做到兩手抓，即一手抓服務，一手抓考核。⑤抓管理，堅持思想政治工作。進行項目管理，要得到廣大職工的理解和支持，這就需要開展長期不懈的思想政治工作。

第2篇：工程項目管理的基本職能范文

關鍵詞：公路工程 項目管理 意義

1.、道路工程項目管理含義

公路工程施工管理有狹義和廣義兩種。廣義的施工管理是指工程從施工準備、建筑安裝到交工驗收的全部施工過程的全面管理，其中包括計劃管理、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理、勞動管理，經(jīng)濟管理等等。狹義的施工管理是指施工過程中生產(chǎn)作業(yè)方面的管理，如施工準備、現(xiàn)場作業(yè)組織、平衡生產(chǎn)能力、指揮調(diào)度等項管理工作。所謂的道路工程項目管理是施工企業(yè)按工程項目設置施工組織機構。在道路工程施工完成后，這樣的組織機構隨之撤銷的施工管理方式?，F(xiàn)在公路工程施工企業(yè)的市場競爭比較激烈，項目企業(yè)要繼續(xù)更好更快的發(fā)展，就要樹立企業(yè)的形象和增加實力，所以道路工程項目管理占了很大的作用

2.、道路工程項目管理內(nèi)容

2.1 合同管理

正如我們所知，在公路建設項目管理中合同管理是十分重要的，沒有了合同管理，那么工程項目管理就無從談起。在道路工程項目管理的施行期間，對項目管理人員的要求較高，要熟知和掌握每一份合同的每一項要求，并要對合同進行深入和細致的研究，不能忽視任何關鍵的字眼和條款可能引起的糾紛。

2.2 質量控制

我國搞工程項目建設，多少年來一直貫徹“百年大計，質量第一”的方針。質量管理工作已給越來越為人們所重視，國家正投資大量的資金興建交通工程，“要想富，先修路”是國家和人民所共識的。加強公路工程質量管理，對我們每一位在公路作戰(zhàn)前線的作戰(zhàn)人員來說，是迫在眉捷，刻不容緩的。

通過公路工程施工全過程的全面質量管理、決策和協(xié)調(diào)，來保證工程能夠達到投資決策所確定的質量標準。在施工階段，施工方要對道路工程項目的質量進行檢測和監(jiān)督，主要做好事先控制和主動控制，防患于未然，及早發(fā)現(xiàn)問題。

2.3 安全管理

公路建設項目管理中最重要的任務就是安全管理。安全管理主要涉及到人身安全和安全，相對于其它管理來看，涉及到物質的利益的有合同管理、投資控制、信息管理和質量控制和進度控制等。工程建設擁有兩大永恒的主題，那就是工程質量和施工安全。而安全控制的三大主要措施為安全技術、安全法規(guī)和工業(yè)衛(wèi)生。同時要定期召開安全生產(chǎn)調(diào)度會，對相關的施工單位進行安全、生產(chǎn)日志的檢查，在監(jiān)督施工的同時也防患可能出現(xiàn)的問題。

2.4 進度控制

所謂進度控制就是對公路工程施工階段的工作順序、持續(xù)時間、工作內(nèi)容和工作相互的銜接關系等進行計劃并付出實施，之后在施工期間要經(jīng)常檢查進度是否按照計劃進行。如果發(fā)現(xiàn)有偏差就要在發(fā)現(xiàn)的基礎上采取有效的措施來排除障礙并修改原有的計劃。制定出預案，制定一整套制度來規(guī)范管理提高工作的效率。

2.5 其他目標的管理

協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設計、業(yè)主內(nèi)部各有關部門、地方村鎮(zhèn)之間的關系，為工程建設創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境?，F(xiàn)場管理目標，科學安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關系。文明施工目標，督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。

3.、道路工程管理的意義

項目管理工作是我國基本建設程序中的一個重要環(huán)節(jié)，是一項將固定資產(chǎn)投資轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的主導性工作，任何建設工程都必須貫穿項目管理工作，否則，其它任何工作都將無法進行。在建筑市場中，工程項目管理是其發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。專業(yè)化程度也隨著社會的進步而日益提升。同時，建筑市場的規(guī)模也逐漸龐大起來。如今，業(yè)主可以自己完成部分項目管理的工作任務，然而，從經(jīng)濟管理、技術管理和其他多項業(yè)務的基本職能上，業(yè)主的能力無法與專業(yè)機構的能力相比較的。相對于投資方的業(yè)主而言，要配件全方位的基建團隊，由于人力以及物力是不允許的，所以管理起來是相對困難的事情。正是因為管理起來相對困難，所以才會產(chǎn)生了工程項目管理企業(yè)，為投資房業(yè)主提供解決問題的途徑。同時也是工程項目管理發(fā)展的基礎。項目管理是建設工程項目規(guī)劃、可行性研究、選址和勘察設計中的重要組成部分，是保證建設工程質量，提高經(jīng)濟效益，保證建設項目順利實施的重要因素，項目管理的準確性和科學性，對建設項目具有極大的影響。

3.1 建立高素質的人才隊伍

如今，項目管理要歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、項目實施、竣工驗收等一系列過程，這一管理從項目建議書階段就已經(jīng)開始了。所以，在工程項目管理中，對相關工作人員的要求也是十分苛刻的，特別是需要高智能、高素質人才。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫.同時也要要建立合理的人才結構，采取積極的措施并引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套和功能補全。自從我國進入市場經(jīng)濟建設以后，水利、交通、通訊、電力、石油及城市建設等方面的基礎設施和基礎工業(yè)的投資總量逐年增加。除此之外，還應舉行不同類型的專業(yè)知識培訓，來提高工作人員的全面素質和相關的能力，通過類似的手段來建立一支富有綜合性和開拓創(chuàng)新性的管理高素質人才團隊。

3.2 建立健全標準和工作規(guī)范

每一個企業(yè)都有自己的一套管理標準和工作規(guī)范。與工程監(jiān)理相比，項目管理與之不同。項目管理不僅自身要完成相應的專業(yè)服務外，還要承擔起項目策劃和工程建設全過程中的組織協(xié)調(diào)等重要作用。由此看來，項目管理企業(yè)要建立除具有自身特點的并且嚴謹?shù)墓ぷ鳂藴屎凸ぷ饕?guī)范。這些標準要與企業(yè)內(nèi)部的基本管理制度相結合起來，起到相輔相成的作用，同時也要體現(xiàn)出自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神設計等方面，要將這些標準和規(guī)范作為企業(yè)相關員工的工作準則，成為保證企業(yè)正常運行的一個重要資源。

3.3 全力開拓市場

近幾年來，我國的建筑市場沒有將項目管理企業(yè)所承擔的全部工作交給監(jiān)理公司來做，即使是從公司型轉換過來的項目管理企業(yè)也沒有能力接手全部的工程項目管理。然而，一個有實力、有能力的建筑監(jiān)理企業(yè)來承擔，這也是今后發(fā)展的方向。在建設好的內(nèi)含部分外還要加大對業(yè)主的業(yè)務宣傳力度并且主動開拓市場。向業(yè)主介紹項目管理的全過程、委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的重要性。在做宣傳和開拓市場的同時，也是對政府投資和私人投資的業(yè)主的責任，讓他們在介紹期間逐漸了解明白項目管理在項目工程中的重要意義。

4.、結語

綜上所述，通過對道路工程項目管理的含義、內(nèi)容以及意義的了解，可以了解到道路工程項目管理的重要作用。如今，隨著時代的發(fā)展，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程項目管理的整體性和全面性也不斷地加強，項目管理企業(yè)也在建筑行業(yè)獨樹一幟。施工企業(yè)在提高市場競爭力的前提下，也要加強對項目管理的把控，做好成本核算、工期控制以及管理質量控制。同時也要保證企業(yè)得以最大的利益。

參考文獻：

[1]袁偉民.工程項目管理過程中的成本控制[J].中華建設，2013（2）：56-75

第3篇：工程項目管理的基本職能范文

一、“代建制”提出的原因

長期以來，在基本建設領域，對非經(jīng)營性公益性建設項目，我國政府一直實行的是政府出資、建設單位負責建設實施、對形成的資產(chǎn)擁有使用權和所有權的體制。在這種政府投資管理體制下，便出現(xiàn)了政府投資項目投資失控、建設周期和質量難以保證、政府投資效益難以按預期有效發(fā)揮、甚至孳生腐敗的問題。這些問題的出現(xiàn)，原因是多方面的，但歸集到一點，就是出資人與產(chǎn)權使用人的異體化矛盾造成的。政府作為項目投資管理中的出資者和審批者，由于其對最終形成資產(chǎn)不具有所有權，因此對項目的建設管理和使用必定缺少發(fā)言權，因此必然形成重重投資必要性和投資量管理、輕項目建設過程管理的傾向；而建設單位作為項目投資的最終獲益者，便利用工程建設項目投資的不可逆性、項目使用的決定性以及建設資金的外來性，謀求建設單位自身利益的最大化，千方百計爭取政府投資資金為我所用，其利益關注點與出資方形成倒置。這也是長期以來政府在投資項目管理中不得不面對的現(xiàn)實。

因此，“代建制”的提出是政府實施廉潔和公正、發(fā)揮項目投資效益，規(guī)范項目投資管理行為的必然。

二、“代建制”應解決的主要問題

《國務院關于投資體制改革的決定》中提出“對非經(jīng)營性政府投資項目，加快推進”代建制“，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”的要求，其根本目的應是解決現(xiàn)行投資管理體制中出資與使用之間的利益關系問題。要解決這種由于投資管理體制形成的利益矛盾沖突，問題不在于“代建制”采取何種工程項目管理模式，不在于代建人是否應具有項目建設法人主體地位，不在于項目建設資金應由誰管理，不在于代建管理費的多少等表面問題上，根本的問題是在于如何處理解決好出資人、使用人和代建人三者之間的利益關系。如何將出資人和使用人從體制上構建成為利益相關的統(tǒng)一體，即形成項目投資管理的單一業(yè)主，這是“代建制”能夠正常開展的有效保證（見圖1）。因此，我們探討“代建制”應將工作重點放在研究如何建立一種與工程建設管理相適應的業(yè)主體制構建上。只有構建起了政府投資項目管理單一業(yè)主制，“代建制”推行過程中的其它具體問題都可以通過投資項目業(yè)主在實踐中逐步加以解決和完善。

三、“代建制”實施的可行模式

就“代建制”實施的模式而言，可以針對政府投資項目的不同要求、不同特點，選擇適合的工程項目管理模式實施，沒有必要采取固定的、單一或統(tǒng)一的模式。下面對工程項目管理的幾種模式進行分析來加以認識。

1.項目管理（PM）的基本形式

項目管理（PM）就廣義而言，泛指為實現(xiàn)項目的工期、質量和成本目標，按照工程建設的內(nèi)在規(guī)律和程序對項目建設全過程實施計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以項目目標為導向，執(zhí)行管理各項基本職能的綜合活動過程。

從狹義上理解，項目管理（PM）是指項目業(yè)主委托專業(yè)化的項目管理機構為其提供全過程的項目管理服務，其基本特征是業(yè)主不再自行管理項目，而是委托項目管理機構幫助其對項目進行管理，項目管理機構按照委托合同的要求代表業(yè)主行使項目管理職能，為業(yè)主提供的是項目管理咨詢服務，包括提供項目的前期策劃服務。項目管理（PM）不承包工程，只代表業(yè)主利益，是業(yè)主的延伸，行使業(yè)主方項目管理的有關職能。在這里，業(yè)主既是投資者，也是未來項目產(chǎn)權所有者，由于業(yè)主的投資、使用與產(chǎn)權關系的一體化，使得項目管理機構除關注自身利益外主要考慮業(yè)主的各種利益，在實施中可以較好的協(xié)調(diào)處理投資與使用需求的矛盾，監(jiān)督服務商、供貨商、承建商對合同的履行。

在這種關系結構下，PM尋求的是為業(yè)主提供一個實現(xiàn)投資與使用需求達到最佳平衡的管理咨詢服務。PM在性質上不屬于承包商，其只與業(yè)主簽訂管理咨詢服務合同，與服務商、供貨商、承建商沒有合同關系。PM模式下，需要業(yè)主對項目管理要有一定程度的介入。

轉貼于

2.項目管理承包（PMC）的基本形式

在上個世紀九十年代中期，國外開始應用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目成功實施。

PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質的不同，但根本區(qū)別在于PMC在性質上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關系上，PMC除與業(yè)主有合同關系外，在項目實施過程中，還與各服務商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業(yè)主對項目管理介入的程度較淺。

3.工程總承包的基本形式

工程總承包是發(fā)達國家根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的，已有近百年的歷史。在20世紀八十年代，發(fā)展出通常我們所見的“設計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式。在EPC模式下，業(yè)主只與總承包商建立合同關系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、供應、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。

由此可見，EPC承包的是工程，PMC承包的是項目管理，兩者服務于業(yè)主的本質是相同的。兩者的區(qū)別在于EPC要求承包商具有設計、采購和工程施工能力；PMC可以沒有工程施工能力。EPC更適合于工程公司，PMC更適用于項目管理公司。實施工程總承包，對于業(yè)主來說，有一個對工程整體功能負責的總承包商，項目的責任體系是完備的。對總承包商而言可以有效地減少合同糾紛和索賠。同時，由于總承包模式的工程建設過程是連續(xù)的，因此可以減少責任盲區(qū)，保證業(yè)主既定項目目標的實現(xiàn)。

從實踐中我們可以看出，無論PM、PMC還是EPC等模式都是為了一個共同的目的，就是利用專業(yè)化的項目管理技術和手段為業(yè)主的投資項目管理提供服務，實現(xiàn)業(yè)主投資項目的預期目標。就此而言，“代建制”實質上是在為政府投資項目進行工程項目管理服務采購，因此，采購的服務內(nèi)容、方式原則上可由政府確定的項目投資業(yè)主根據(jù)項目特點和實際情況，有針對性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式選擇代建單位，任何適合投資項目管理需要的工程管理模式對“代建制”都是適用的。目前北京市實施的“代建制”采用的基本是PMC模式。

四、幾點建議

1.在國家進行投資體制改革的同時，配套進行政府投資資產(chǎn)管理體制的改革，從根本上解決出資人與產(chǎn)權所有人兩權分立的問題給政府推行“代建制”帶來的影響。建立起一種能夠代表政府行使出資權又具有資產(chǎn)所有權合一的業(yè)主主體機制。

2.政府在制定“代建制”相關政策時，不應進行一刀切，應當允許各種成熟的項目管理模式服務于政府的投資建設項目，并鼓勵在項目管理領域內(nèi)的制度創(chuàng)新。

第4篇：工程項目管理的基本職能范文

關鍵詞：建筑工程行業(yè)；工程項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

工程項目成本的控制實質是對工程項目成本的一種管理方式，最主要的工作是對整個工程過程中影響成本的每個環(huán)節(jié)及整個工程的成本進行有效的管理，從工程業(yè)主角度來說，就是控制項目決策成本、設計成本、施工成本、招投標成本等諸多內(nèi)容。當前階段，對于工程成本的控制是工程施工領域中重要的研究課題，要從眾多工程項目對成本管控的方法進行反復推敲，尋找最合理的成本控制方案[1]。

一、工程項目投資成本控制的原則

工程項目投資成本控制的原則主要包括下面幾個方面[2]～[3]：

1.工程成本全面控制原則。工程項目施工企業(yè)成本全面控制管理需要從施工的全方面進行考慮，施工企業(yè)需要優(yōu)先從企業(yè)制度建設和企業(yè)職能管理等方面來加強施工成本管理。施工企業(yè)的各個職能部門要明確責任分工，在進行工程項目管理的過程中要做到密切配合，通過制度建設以及強化企業(yè)施工問責制的建設，來規(guī)范各部門行政職能的履行。同時，施工企業(yè)需要在工程項目建設的各個階段做好項目銜接規(guī)劃，使項目建設的過程中保持完整性與連續(xù)性，從而掌控項目全過程的成本支出。

2.最低成本支出原則。施工企業(yè)在對于工程項目進行工程建設中，獲得的盈利是通過工程款項與成本支出之間的差價而取得的，可以說，施工企業(yè)的發(fā)展就是為了獲取最大的價值利益。但獲得價值利益的有效方法在工程項目款項基本一致的情況下，必須通過降低成本支出的方式來達到企業(yè)盈利的目的。但是“最低成本支出原則”的使用也具有一定的約束條件，首先，降低成本不是降低工程質量與降低施工材料的采購成本，購買劣質施工材料等，而是保證施工質量能夠達到規(guī)范和合同要求的情況下，采取適當方法來降低成本支出。其一，施工企業(yè)需要通過施工管理就方法以及施工技術改進等方面來尋找降低成本支出的有效方法；另一方面，需要通過對施工條件以及施工步驟的優(yōu)化和提升，達到降低施工成本的目的。

3.工程成本全面控制原則。工程項目施工企業(yè)成本全面控制管理需要從施工的全方面進行考慮，施工企業(yè)需要優(yōu)先從企業(yè)制度建設和企業(yè)職能管理等方面來加強施工成本管理。施工企業(yè)的各個職能部門要明確責任分工，在進行工程項目管理的過程中要做到密切配合，通過制度建設以及強化企業(yè)施工問責制的建設，來規(guī)范各部門行政職能的履行。

二、目前工程項目投資成本控制存在的問題

目前工程項目成本控制管理中存在的主要問題有[4]：

1.工程造價中材料價格的控制和監(jiān)管不夠。材料費是工程中占有比重最大的成本，一般可以占到預算費用75%甚至到80%左右。很多施工企業(yè)往往會忽略對施工材料的管理，由于對材料的施工不當導致施工材料占用的成本比例擴大，從而導致整個工程成本的增加。

2.對工程預算控制的把關不嚴。在工程建設項目中經(jīng)常出現(xiàn)工程變更或者現(xiàn)場簽證的現(xiàn)象，如果對此沒有合理有力的控制，就容易在施工中產(chǎn)生各種審計漏洞，而且發(fā)現(xiàn)的越晚，損失會越大。

3.施工權責關系不明確。在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理對施工全過程進行管理，參與工程施工的所有管理人員以及幾乎人員都應當具備一定的管理權限。但由于很多施工企業(yè)發(fā)展不規(guī)范，使得各職能部門與企業(yè)領導管理權限出現(xiàn)問題，在出現(xiàn)施工問題的情況下，無法找到確定的負責單位。

三、加強工程項目投資成本控制的措施

根據(jù)筆者多年的工程項目管理經(jīng)驗，要做到很好地控制工程項目投資成本，需要著重從以下幾個方面進行強化：

1.認真、合理的編制投資估算，加強設計階段工程投資成本的管理。投資估算是基本建設前期工作中的重要環(huán)節(jié)之一。合理確定投資成本，才能有效控制投資成本。目前，項目投資計劃確定的依據(jù)是估算。對估算，我國歷來很重視，把它定為投資的最高限額和投資包干的基本依據(jù)?？刂乒こ掏顿Y成本的關鍵就在于項目實施之前項目決策和設計階段，項目決策是決定因素，而設計則是關鍵因素。要有效地控制建設工程的投資成本，就要堅決地把投資成本控制重點前移到建設前期階段上來。在逐步解決估算誤差的客觀因素的同時，應重點解決估算誤差過大的主觀因素，規(guī)范設計市場，健全責任制，加強設計階段的投資成本監(jiān)管。

2.加強質量成本的管理水平。施工企業(yè)在對施工成本支出進行控制的過程中，必須充分注意對“質量成本”的控制。無論是質量的不足還是過剩，都會使質量成本有所提高，都要通過質量成本控制進行調(diào)整。質量成本控制的目標是質量成本的綜合值最低。正確處理工程項目質量成本中的這些因素的相互作用即質量損失費用、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采取先進的技術手段，與經(jīng)濟相結合，制定科學合理的施工工藝和施工方案，利用科技優(yōu)勢來獲得經(jīng)濟效益是降低工程項目成本的重要手段。

3.完善施工企業(yè)的權責管理。施工企業(yè)要完善對問責制管理規(guī)范的建設，參與施工的領導以及工程技術人員都有明確的責任劃分，從施工制度管理方面就要對工程權責方面做出具體的安排。一方面，所有施工部門要做到各司其職，密切配合，做好本職工作；同時要明確職責考核制度，對職責問題進行問責處理，明確問責制和獎懲措施的實行。

四、小結

要做好建筑工程項目成本控制，除了上面提到的幾點建議之外，影響成本控制的其他因素還很多，只要我們從實際出發(fā)、因地制宜、有的放矢，就能夠很好地控制建筑工程項目成本。

參考文獻：

[1]楊燕.工程項目成本控制與管理之我見[J].工程管理，2013（2）：300-301.

[2]李守軍.建筑工程項目成本控制之我見[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2007（9）：85-86.

第5篇：工程項目管理的基本職能范文

關鍵詞:項目業(yè)主;監(jiān)理工作;監(jiān)督管理;建設監(jiān)理

中圖分類號:TU391

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)18-0127-02

一、建設監(jiān)理與項目業(yè)主的關系

20世紀80年代,我國對傳統(tǒng)的項目業(yè)主的建設工程管理實踐進行反思和總結,認識到工程項目管理是一項專門的學問,從而在工程建設領域改革中推出建設監(jiān)理制度。建設監(jiān)理制度旨在采用科學管理技術,協(xié)助項目業(yè)主做好項目管理工作。

學術界最初將建設工程監(jiān)理定位于工程項目管理,認為項目業(yè)主在缺乏工程項目管理知識的情況下,應該由監(jiān)理工程師的管理工作代替項目業(yè)主的項目管理。但是,就目前我國現(xiàn)狀而言,僅僅通過短時間培訓的監(jiān)理工程師,并不能深刻掌握現(xiàn)代工程項目管理的理論和經(jīng)驗,對提高我國工程項目管理水平的貢獻有限。現(xiàn)實中,種種主客觀因素造成了監(jiān)理單位在工程項目管理中的地位相對較弱。相反,我國業(yè)主的項目管理能力隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展不斷提高,項目管理實踐能力不斷提高,這是由于項目業(yè)主對工程項目是全過程、全方位的管理,在項目參建者中對工程項目的關注程度也是最高的,在工程項目管理中處于核心地位。建設監(jiān)理存在若干先天或后天的缺陷,無法完全取代項目業(yè)主對建設項目進行管理。

二、現(xiàn)階段建設監(jiān)理工作中存在的問題

(一)監(jiān)理定位與實際存在較大差距

“1988年我國監(jiān)理建設工程監(jiān)理制之初就明確界定,我國的建設工程監(jiān)理是專業(yè)化、社會化的建設單位項目管理”,“建設工程監(jiān)理與國外通稱的建設項目管理是一致的”,學術界將建設監(jiān)理定位于工程建設的項目管理,監(jiān)理是受建設單位委托,為建設單位提供全方位、全過程的工程項目管理服務的。

而實際中,作為國家強制推廣的建設工程監(jiān)理,在《建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程監(jiān)理規(guī)范》(GB50319-2000)等一系列法律法規(guī)部門規(guī)章中,并沒有明確監(jiān)理是對建設項目進行全方位、全過程的管理,只明確了監(jiān)理是以施工階段為主,并且其實際工作范圍一直被限制于工程現(xiàn)場的質量和安全的“監(jiān)督管理”,距通稱“三(四)控兩管一協(xié)調(diào)”的基本要求也有較大差距。

(二)中國的國情和大業(yè)主的意識造成監(jiān)理工作困難

長期計劃經(jīng)濟體制影響下,項目業(yè)主長期采用自建自管的模式、合同意識差,行政決策多于科學決策、隨意性強,并且在體制上、認識上,大業(yè)主的意識根深蒂固。這種環(huán)境極易造成監(jiān)理單位或者成為業(yè)主的雇員,對業(yè)主惟命是從,或者成為業(yè)主的傳話筒,直接將業(yè)主指令下達給施工單位,喪失了工程監(jiān)理的獨立性、公正性的基本要求。實際的監(jiān)理工作往往有責無權、畏頭畏尾,根本無法運用多種科學的措施進行管理,嚴重影響工程管理的質量,發(fā)揮不了監(jiān)理的作用。

(三)監(jiān)理的責權利不統(tǒng)一

《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》等明確規(guī)定了安全質量事故監(jiān)理負連帶責任。而現(xiàn)實情況是由于施工單位、材料設備供應商以及項目業(yè)主自身不規(guī)范造成事故,只要一發(fā)生,監(jiān)理就首當其沖,不得不承擔原本不該由監(jiān)理承擔的責任,甚至監(jiān)理成為其他責任單位的替罪羊。

“有多大利益與權力,負多大責任”。監(jiān)理應該只承擔項目業(yè)主授權范圍內(nèi)監(jiān)理應負的責任,其中有違約責任、違法責任、安全生產(chǎn)連帶責任等。除違法責任較大外,其余兩項均為連帶責任,監(jiān)理應承擔的責任相對較輕。

(四)監(jiān)理自身的素質下降

監(jiān)理開展業(yè)務前期,由于門檻較高,監(jiān)理首先是在國家大型工程中顯現(xiàn)出重要作用,當時監(jiān)理人員素質、監(jiān)理的酬金相對較高。但是現(xiàn)階段,隨著監(jiān)理業(yè)務的迅速擴充,眾多監(jiān)理公司不惜在監(jiān)理市場中惡性競爭,為搶占市場隨意壓低監(jiān)理取費費率,致使中標單位監(jiān)理費極低。

基于成本考慮,中標監(jiān)理單位無法聘用素質高、業(yè)務水平好的專業(yè)監(jiān)理人員,而只能臨時聘用使用成本較低的非專業(yè)監(jiān)理人員,這部分人員監(jiān)理業(yè)務水平和個人素質良莠不齊。個別人員甚至沒有責任感,品行低劣,與施工單位吃住在一起,沒有認識到自己的職責所在,也就不能正確行使監(jiān)理的職權,這樣導致監(jiān)理人員素質呈整體下降趨勢。

而另一方面,有些監(jiān)理企業(yè)只顧眼前既得利益,“片面逐利”“短期行為”成為其顯著特點,沒有形成良好的管理機制和系統(tǒng)的管理經(jīng)驗。一方面受管理水平限制,監(jiān)理工作無法做到全面系統(tǒng),管理上的漏洞極易造成工程項目的損失。另一方面,沒有長遠的戰(zhàn)略眼光成為制約了監(jiān)理企業(yè)的健康發(fā)展的重要因素。

(五)業(yè)主方對監(jiān)理工作的干擾

項目業(yè)主為了盲目追求經(jīng)濟利益或者的確無法真正區(qū)別監(jiān)理公司好壞,只是以監(jiān)理費的多少確定監(jiān)理單位,從而導致監(jiān)理費過低。監(jiān)理單位無法提供高素質監(jiān)理人員,也無法提升企業(yè)整體素質,進而形成一種惡性循環(huán)。這也是監(jiān)理素質下降的原因之一。

基建管理模式落后。自己的人管自己的工程,缺少科學先進的基建管理模式,在管理中各參建方?jīng)]能發(fā)揮自己的優(yōu)勢,制約因素過多。“大業(yè)主、小監(jiān)理”現(xiàn)象有時還會造成了一個工程中業(yè)主的管理人員要比監(jiān)理人員多或管理層次多,業(yè)主經(jīng)常插手監(jiān)理人員正常業(yè)務。

科學管理意識差。我國長期的計劃經(jīng)濟體制使得業(yè)主合同意識差、隨意性大,業(yè)主方對監(jiān)理工作的干擾相對較多。在建設工程目標上壓工期、壓造價,在建設工程實施過程中變更多或時效不按要求,給監(jiān)理工作的質量、投資、進度控制帶來困難。

三、項目業(yè)主對監(jiān)理工作現(xiàn)狀應采取的措施

(一)針對目前監(jiān)理工作中存在的這些問題,業(yè)主應采取“立、幫、管”三種方式予以應對

“立”是業(yè)主要樹立監(jiān)理的權威性,就是明確監(jiān)理的權限,使其能夠真正發(fā)揮公正第三方的作用。要做到根據(jù)委托的監(jiān)理合同對監(jiān)理充分放權,使其真正具有建設工程有關事項和工程設計的建議權;對工程三控的監(jiān)督控制權;組織協(xié)調(diào)有關單位的主持權;重大事件的及時處理權;工程索賠的審核權等各項權利。

“幫”是業(yè)主要及時的為監(jiān)理提供信息服務,使其能夠充分了解工程各方信息,把握全局。業(yè)主要做到及時地將與本工程有關的設計、勘探單位的人員名錄以及有關材料設備、供應廠家名錄告知監(jiān)理單位,并及時提供相關合同文本以及工程圖紙等文件資料,使之能把握工程相關信息,擁有工程管理的相關依據(jù),及時進行工程的組織協(xié)調(diào)。

“管”是業(yè)主要對監(jiān)理單位的工作進行必要的考核。要依靠監(jiān)理,不能依賴監(jiān)理。要在監(jiān)理的人員、規(guī)章制度、工作流程、溝通協(xié)調(diào)能力上進行必要的考察考核,督促監(jiān)理的工作做到規(guī)范化、制度化、科學化。

1.要對選派監(jiān)理人員進行考核。選擇適當?shù)目偙O(jiān)理工程師和適當?shù)谋O(jiān)理人員,考核監(jiān)理人員的工作能力、個人素質以及監(jiān)理部人員配備的合理性和協(xié)調(diào)性。

2.要對監(jiān)理項目部的規(guī)章制度進行考核。根據(jù)工程實際制定的監(jiān)理規(guī)劃中一般都明確項目部的規(guī)章制度,規(guī)章制度是規(guī)范監(jiān)理人員工作行為的準則。

3.要對監(jiān)理工作的流程進行核查。監(jiān)理項目部制定的工作流程,要與工程項目特點以及項目業(yè)主的管理方式相協(xié)調(diào)。要嚴格按照程序辦事。

4.要對監(jiān)理人員的工作情況進行考核。制定考核的標準、考核的時間及要求,對監(jiān)理的工作進行考核,重點考核工作目標的實現(xiàn),工作人員的基本職責,出勤到崗情況。

5.督促監(jiān)理嚴格按照監(jiān)理工作程序進行,完成監(jiān)理應該完成的工作,如編制監(jiān)理規(guī)劃,制定監(jiān)理實施細則,實施施工中的監(jiān)理,參與竣工驗收,簽署監(jiān)理意見,提交監(jiān)理文件檔案。

(二)業(yè)主不干涉監(jiān)理正常工作,提高自身的管理水平和綜合素質

1.業(yè)主方特別是業(yè)主工地代表一定要掌握一定的項目管理知識,要了解監(jiān)理工作的基本內(nèi)容。只有掌握和了解監(jiān)理工作的目的、內(nèi)容、職責、規(guī)程等內(nèi)容,才能有效地對監(jiān)理工作進行監(jiān)督管理。

2.做好業(yè)主應做的工作。業(yè)主在工程管理中正確行使自己的決策、保障、監(jiān)督、協(xié)調(diào)四項職能,保證工程的順利進行,并且重點為項目建設創(chuàng)造條件,做好籌集資金,宏觀調(diào)控,協(xié)調(diào)外部關系等工作。

3.業(yè)主應該提高自身綜合素質,學習科學先進的管理方法,采取適合的項目管理模式。

參考文獻

[1]中國建設監(jiān)理協(xié)會.建設工程監(jiān)理概論[M].知識產(chǎn)權出版社,2006.

[2]胡文發(fā),何新華.現(xiàn)代工程項目管理[M].同濟大學出版社,2007.

[3]劉惠斌.探討高?；ü芾聿块T對監(jiān)理的監(jiān)管的措施[J].職業(yè)時空,2008,(6).

第6篇：工程項目管理的基本職能范文

第一、徹底落實項目經(jīng)理責任制的管理方法：項目經(jīng)理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。項目經(jīng)理選用后，要對其制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現(xiàn)象發(fā)生，項目經(jīng)理除了承擔基本職責外，還應具備一系列技能。他們應當懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，他們還應具有堅強的領導能力、培養(yǎng)員工的能力，良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。施工中的協(xié)調(diào)工作，牽涉面廣且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對施工的重要性，項目經(jīng)理需要加強這方面的管理，同時做好每一部分的工作，才有可能把問題、隱患消滅在萌芽狀態(tài)，保證工程質量。

第二、注重項目團隊的建設：項目經(jīng)理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決于項目經(jīng)理個人，還取決于是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現(xiàn)，還取決于是否能有一個高效的項目團隊。項目經(jīng)理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經(jīng)理確定后，一般由項目經(jīng)理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

第三、管理應該從項目實現(xiàn)目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞“質量、進度、成本、安全、環(huán)?！蔽宕笠剡M行。這些要素實現(xiàn)目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現(xiàn)場實際項目評估后進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現(xiàn)目標之后與項目經(jīng)理簽訂承包經(jīng)營合同，委派有工程管理經(jīng)驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監(jiān)督、檢查、指導和考核。

第四、狠抓現(xiàn)場管理：要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業(yè)執(zhí)照的隊伍，嚴禁使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

原材料選擇采用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優(yōu)。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質量目標的實現(xiàn)、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監(jiān)督也是不可少的。

第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口：工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現(xiàn)制定的目標，企業(yè)主管部門必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

首先，要全面推行項目考核制度。根據(jù)項目經(jīng)營狀況，獎優(yōu)罰劣，真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

其次，實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

最后，搞好項目管理過程民主監(jiān)督。堅持依靠職工群眾監(jiān)督，增強項目管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第六、施工管理的“四大控制”

1.進度控制。編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。編制各個階段的進度計劃。為了確?？偣て谀繕耍仨殞嵭蟹侄慰刂?，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱潱朴営媱潟r一定要留下余地。

2.進行項目成本控制。項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，具體落實到項目部去完成。

3.明確工程質量控制目標。項目經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質量目標，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業(yè)質量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質量關。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標準（含環(huán)保標準）和設計要求，嚴格執(zhí)行材料驗收制度。

1）確保主體結構質量。主體結構質量關系到整體工程質量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結構質量。

2）抓好關鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛(wèi)生間以及樓梯走道都是關鍵部位，既是施工難點，又是檢點，更應引起項目部的高度重視。

3）積極推廣應用新技術新材料。隨著科技進步，新材料、新技術不斷涌現(xiàn)，施工企業(yè)要及時掌握這些信息、積極應用到工程中來。搞好技術交底。班前對工人進行技術交底，使工人心中明白所進行工作必須達到的質量要求，以及必須把握好的技術難點。

4）加強培訓，提高員工素質。施工企業(yè)對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務素質。嚴格執(zhí)行“三檢”制度，其目的在于把質量問題消滅在施工過程中。

第7篇：工程項目管理的基本職能范文

今年，在市建委和政府有關業(yè)務主管部門的正確領導下，在社會各屆同行的大力支持幫助下，在全公司員工的共同努力下，按照國家對建筑行業(yè)的統(tǒng)一要求和公司全年的工作部署，緊跟國家建筑行業(yè)不斷改革的新形勢，公司經(jīng)營班子繼續(xù)團結和帶領全體員工，以“增創(chuàng)優(yōu)勢，增產(chǎn)增收，穩(wěn)健管理，穩(wěn)步發(fā)展”為主題工作目標，全體員工發(fā)揚開拓、務實、創(chuàng)新、奉獻的企業(yè)精神和實事求是、真抓實干的工作作風，使公司業(yè)務、經(jīng)營、效益穩(wěn)步上升，較好的完成了年初制定的各項任務，保持了公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。

一、主要完成經(jīng)濟指標

全年實現(xiàn)產(chǎn)值：萬元，比去年同期增長%，超額完成全年計劃指標；上繳稅收：萬元，比去年同期增長%，完成全年計劃指標；實現(xiàn)利潤：萬元，比去年同期增長%，完成全年計劃指標。

二、回顧一年來的主要工作成績

（一）、加強經(jīng)營管理，多上項目，圓滿的完成了承接工程項目合同產(chǎn)值任務。公司全年簽訂工程項目合同共2項，其中房屋建筑工程項目1項，建筑面積0。1萬平方米，合同造價萬元，其他附屬工程項目1項，合同造價萬元，兩項合計合同造價產(chǎn)值為萬元，順利完成了年度工作計劃目標。

（二）、加強安全質量管理，確保在建工程安全質量雙向達標。

一年來公司把工程項目施工質量和安全管理列入企業(yè)管理的中心工作，對所有在建工程實行項目負責制，項目分管責任制和業(yè)務部門職能制的管理方式，上下聯(lián)動，層層把關，全方位落實在建工程項目的安全，夜以繼日施工管理和工程質量管理，取得了較好的管理效果，所有在建工程項目沒有發(fā)生重大安全質量事故，確保了在建工程項目的安全質量，實現(xiàn)了年度安全質量管理目標。

（三）、完善工程項目檢查管理手段，增強工程項目的管理實效性

認真貫徹落實國家工程項目施工管理法規(guī)，在完善手段和過程控制上下功夫，利用省市建設主管部門對工程項目抽檢，巡檢對在檢項目定期大檢查的方法，增強在建工程項目的檢管力度，確保在建項目的順利進行，有力的促進了工程項目現(xiàn)場管理工作。

（四）、加強了隊伍建設和基礎建設管理

一年來公司在加強企業(yè)隊伍建設和基礎建設管理方面，做了很多卓有成效的工作，確保公司機構的正常運轉，為公司生產(chǎn)經(jīng)營管理提供了良好的保障，一是加強了管理人員的自身建設，提高了業(yè)務管理水平；二是根據(jù)政府主管部門的要求，適時完成了各種證件的年檢工作任務；三是完成了年度企業(yè)動態(tài)考核任務；四是完成了各種人員的在崗培訓和繼續(xù)教育任務，全年培訓人員達30多人次，完成了新增技術員工的申報，考核及評審任務；五是及時完成了各種統(tǒng)計報表工作任務；六是不斷完善了各種管理規(guī)章制度。

（五）、加強行政、后勤、賬務、安全管理工作

一年來公司的行政、后勤、賬務和安全管理工作成績也是較好的，保障了公司的正常運轉，為公司人員服務做了大量工作，財務在做好正常的賬務管理的同時，還完成了各級管理部門的稅務稽查工作。

三、工作特點和措施

（一）為完成工作任務和責任目標，著力加強了以下幾個方面意識：

1、增強企業(yè)意識；一是樹立企業(yè)的政治意識、行業(yè)意識和社會意識。為行業(yè)爭光，為社會服務，他行業(yè)信譽和社會效益。二是樹立法規(guī)意識，按法規(guī)辦事。三是要樹立關愛企業(yè)意識，立足本職，愛崗敬業(yè)，勤奮工作，盡職盡責，多做貢獻。

2、增強發(fā)展意識；樹立發(fā)展才是硬道理的思想，只有發(fā)展才能提高抗拒企業(yè)風險的能力；只有發(fā)展才能實現(xiàn)把公司做大做強；只有發(fā)展才能保證企業(yè)穩(wěn)定、和諧。

3、增強管理意識；管理工作是個系統(tǒng)工程，管理出效益。從目前的管理工作現(xiàn)狀看，抓好了以下幾個方面的管理工作：管理出效益，管理出才人。從公司目前的管理工作現(xiàn)狀看，一是要進一步提高對管理的思想認識，提高管理工作的自覺性，二是要加強落實法規(guī)和規(guī)章制度的管理，進一步建立和完

善各種規(guī)章制度，做到令行禁止，雷厲風行，遵紀守法。三是工作計劃周密，辦事不拖，請示匯報及時，上班不遲到、不早退。形成良好的工作氛圍，促進公司的全面建設。四是要強加工程建設項目管理，做到縱向到底，橫向到邊，確保每個項目順利完成。五是加強公司的財務管理，按建筑企業(yè)財務管理的基本要求，把公司財務工作做好。嚴格執(zhí)行工程項目獨立核算制度。嚴格落實好月報、委報、半年和年報工作。六是要加強工作作風管理。立足本職，求真務實，團結奮斗，不錯辦、不漏辦一件事，使公司的工作事事有交代，件件有落實。4、增強責任意識；責任是勝利的基礎。加強公司責任意識管理的重點是：一是要加強業(yè)務管理分工部門的職能作用；二是要加強和發(fā)揮個人崗位責任制的作用；三是要加強和發(fā)揮團隊作用，做到職能明確，分工明確，崗位明確，責任明確為完成部門的工作任務盡責，為完成本職工作盡責。

（二）加強組織領導，提高整體管理效能

主要體現(xiàn)在“三個到位”：一是組織健全，領導到位；二是職責明確、工作到位；三是服務及時，職責到位。

（三）加強與業(yè)務合作單位的關系協(xié)調(diào)，創(chuàng)造和諧的工作氛圍攻

加強與工作協(xié)調(diào)，堅持以人為本，創(chuàng)造和諧的工作關系是完成各項任務的重要環(huán)節(jié)。不斷加強與建設單位的溝通、聯(lián)系，妥善處理工作關系和業(yè)務關系，既堅持原則又注重關系協(xié)調(diào)。

四、存在問題

（一）隊伍的整體素質和管理水平較差，有待進一步提高；

（二）工程項目管理水平較差，一是制度不健全；二是管理執(zhí)行和手段不夠；三是技術檔案資料檢管力度不夠；四是創(chuàng)優(yōu)措施不得力。（三）整體簽到考勤較差，（四）各部門間配合力度較差。

五、工作思路

1、安全保穩(wěn)定：形成合力，全面落實安全工作，注重以建設工程項目施工安全管理為重點，狠抓內(nèi)部規(guī)范化管理，落實人、財、物等安全管理，以安全保穩(wěn)定，確保公司全年安全無事故。

2、抓生產(chǎn)，保增長：要加大承接建設工程項目的工作力度，注重提高承接工程建設項目的成功率，實現(xiàn)投標到合同到開工一線式的承接工程項目模式，多上項目，提高產(chǎn)值。

第8篇：工程項目管理的基本職能范文

關鍵詞：建筑工程管理；管理模式創(chuàng)新；應用和發(fā)展

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A

一、現(xiàn)代工程項目管理組織建立的原則

實現(xiàn)項目管理目標，必須要構建相應的項目組織機構，而構建項目組織機構的原則是：

1、目標統(tǒng)一原則

雖然參與項目管理的主體不同，他們的出發(fā)點也不同，但是他們卻有著共同的目標，因此在項目機構的建設中要以他們的共同目標作為共同管理的動力，明確統(tǒng)一的管理權與制度。

2、平衡責權利

基于項目管理機構的不同主體，應該明確他們的權責。①要建立權責對等關系，在賦予他們權利的同時也要承擔相應的責任；②權利制約。如果一方具有一定的權利，就會影響其他人的利益，因此應該對此項權利進行約束；③權利保護。對完成某項責任的項目管理主體要給予一定的獎勵，以此實現(xiàn)對此主體權利的保護。

3 、適用性和靈活性原則

項目管理組織機構應該考慮到各方參與者的利益，并且做好本職部門的工作，盡可能縮小項目管理組織的規(guī)模，以此實現(xiàn)信息的快速傳遞。

二、建筑工程施工項目管理的現(xiàn)狀

1、組織管理及制度問題

組織管理與建設制度不規(guī)范，責任不明確，沒有統(tǒng)一有效的管理政策進行規(guī)范。另外組織管理的缺陷還體現(xiàn)在合同方面，在施工合同中也存在一定的問題，目前國內(nèi)土木工程建設設計招標是按照國際標準進行的，但在施工方面，施工人員的專業(yè)化素質相對較低，不能嚴格保證施工質量。

2、人才激勵考核不健全。

目前在我國工程咨詢企業(yè)大多是國有性質的企業(yè)或是在工資和待遇上掛靠事業(yè)編制，人才的激勵考核機制由于受到許多行政干預，企業(yè)在激勵考核中不能充分發(fā)揮自身作用，在人才激勵考核中還普遍存在大鍋飯現(xiàn)象，這樣大大的挫傷了人才工作的積極性，同樣沒有嚴格的獎懲機制也無法促進企業(yè)在市場上的發(fā)展。

3、工程咨詢管理質量問題難以控制

工程咨詢業(yè)主要是依靠自己的智力勞動向社會、個人或團體提供知識服務，常表現(xiàn)為一種決策建議、點子、技術方案、計算機程序等，不僅個體勞動的產(chǎn)出效率較高，而且它的產(chǎn)出將影響他人的行動，具有極強的“倍增效應”，這種“倍增效應”多數(shù)時候表現(xiàn)為正效應，但有時也表現(xiàn)為負效應，即出現(xiàn)質量問題時其破壞力也是倍增的。由于咨詢管理涉及多行業(yè)，且人員質量參差不齊，咨詢管理貫穿整個工程項目，涉及范圍廣泛，因此，管理質量控制難度較大。

三、建筑工程項目施工管理實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑

1、管理理念與機制的創(chuàng)新

理念創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工管理人員的觀念創(chuàng)新上，具體可以通過強化管理隊伍的創(chuàng)新管理意識，優(yōu)選高素質高技能的管理人才并擴大在技術和人才方面的投入，使之充分意識到在新的市場形勢下建筑項目工程施工管理理念創(chuàng)新發(fā)展的重要意義。管理機制的創(chuàng)新可以通過項目管理組織機構的創(chuàng)新來實現(xiàn)，通過幾個核心部門的設立，將傳統(tǒng)模式下較為分散的結算管理、財務管理、成本管理、合同管理以及計劃管理等多項管理工作集于一體，有效的克服了單個管理工作中存在的管理缺陷。

2、加強項目組織的信息溝通與協(xié)調(diào)

基于現(xiàn)代工程項目管理組織內(nèi)部的信息溝通不暢問題，項目管理著一定要本質實現(xiàn)共同利益的原則，通過創(chuàng)新型的方式解決這些問題：①要整合項目管理組織機構的內(nèi)部聯(lián)系性，實現(xiàn)動態(tài)聯(lián)動機制，以此保證信息的及時傳遞與溝通，同時也要改變項目組織機構的管理模式，由縱向管理向橫向方向轉移，實現(xiàn)橫向信息的傳遞；②加強項目管理組織機構信息的共享，通過先進的技術及時將信息進行，其中最重要的就是借助網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)對信息的公開、透明處理；③要重視對不同項目組織機構成員的意見，允許他們有不同的意見，對于有不同意見的可以著急項目管理人員進行討論，以此達成共識。

3、加強組織內(nèi)部供應鏈管理

對于工程項目組織機構而言，它是建筑工程系統(tǒng)的核心部門，也是對建筑工程的進度以及各種施工因素的協(xié)調(diào)部門，因此要加強項目管理組織的內(nèi)部供應鏈。從建筑工程的各個環(huán)節(jié)入手，實現(xiàn)對建筑工程的有效管理。將供應鏈管理思想納入到項目工程管理組織中，其對于項目組織管理模式而言具有重要的突破性，首先，供應鏈管理改變了傳統(tǒng)的單一職能體制，實現(xiàn)了該組織職能的雙向流程，即在項目管理組織內(nèi)部形成一個相互制約、相互影響的系統(tǒng)，各個建筑施工環(huán)節(jié)的銜接以組織結構銜接為主，實現(xiàn)了不同部門的共同利益―以追求經(jīng)濟效益最大，這樣一來消除了不同項目管理組織之間的壁壘，從事實現(xiàn)了不同主體項目管理組織的合作與交流。

4、成本與質量管理的創(chuàng)新

建筑項目施工管理過程中，處在核心地位的應是成本管理，所以現(xiàn)代管理理念要對成本管理的運行機制以及責任體制進行完善創(chuàng)新，將建筑企業(yè)成本控制作為管理工作的中心，通過對合同項目工程的內(nèi)部核算以及科學合理的成本目標指導，實現(xiàn)對成本的控制管理。另外，在質量管理方面，對技術人員進行有效合理的組織，對施工方案進行科學合理的優(yōu)化改進，在施工技術方面進行改革和創(chuàng)新，從而為實現(xiàn)有效的成本管理提供相對可靠的技術支撐。作為確保整體工程質量的關鍵環(huán)節(jié)，項目質量管理的地位與成本控制的地位同等重要。這里首先要做的就是加強整個施工項目工程參與人員的工程質量意識，并通過嚴格的約束措施對質量問題進行獎懲，達到提升施工與管理人員質量控制積極性的提升。

5、人員管理的創(chuàng)新

現(xiàn)代管理理念中對人員管理的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在首先應建立起一個具有相對清晰結構的目標責任體系，并對工程內(nèi)部實施人員進行績效責任考核，使工程施工及管理人員有一個明確的認知，使項目管理工作基礎更為牢固。其次，應加強對各級項目管理人員組織與協(xié)調(diào)能力的培訓。建筑項目工程管理人員除了具備相應的專業(yè)知識以外，還應有較強的組織協(xié)調(diào)能力。這有助于項目管理人員發(fā)揮其在工程項目管理中的組織指導作用，通過各部門與部門之間的相互了解，營造出了更好的工作氛圍，有效減少并化解了各部門之間存在的工作沖突與矛盾，提升了各個部門之間的合作效率，從而實現(xiàn)了項目組織管理效率的提升。最后，應加強建筑項目工程施工中施工人員的法制教育。在現(xiàn)實中，不難看出，一部分的重大工程事故都是由于工作人員法制觀念淡薄造成的。例如重慶虹橋坍塌事故造成的重大人員生命與財產(chǎn)損失，這些都是由于法律觀念淡薄造成的。因此，加強施工管理人員的法制教育顯得十分重要。

6、文書往來以及圖紙的管理創(chuàng)新

6.1發(fā)文方面

對于發(fā)出的聯(lián)系單或者文件（文稿），按照“穗設咨聯(lián)”、“紀要”、“函”等分類編號，從專業(yè)人擬稿、相關專業(yè)核稿或會簽、領導簽發(fā)幾個方面把關。務求所發(fā)出的文件內(nèi)容言簡意駭、所闡述的問題具有針對性，有利于及時解決工程建設中的問題。

6.2收到的文件及資料方面

對于外單位（部門）發(fā)往設計咨詢管理單位的文件、資料，設專人管理。收到文件先檢查來文印章、附件是否齊全，有無漏頁，文字圖像印刷有無瑕疵；并在收文文件上寫上收到的日期以及自編收文序號；按照管理部門制作的《收文登記本》中的欄目對來文進行登記（包括收文日期、制文單位、文件文號、總份數(shù)、文件標題、收文順序號、歸檔日期）；再呈項目負責人（主管領導）閱批；按項目負責人（主管領導）的閱批意見，及時將文件分發(fā)、傳閱；對已進行分發(fā)和完成傳閱的收文進行歸檔，并在《收文登記本》上登記“歸檔日期”，及根據(jù)《收文登記本》格式建立MicrosoftExcel格式電子文檔方便進行檢索。

6.3圖紙的管理

如方案設計、初步設計、施工圖（招標用施工圖和正式施工圖）等。管理人員對圖紙應按階段、專業(yè)分類存放，并要求設計方在提供圖紙的同時提供電子文件；圖紙也應按階段、專業(yè)做好MicrosoftExcel格式的一個收圖匯總表，此表應詳細的記錄圖紙的收到日期、制圖日期以及第幾次修改和每張圖紙的圖紙目錄是否與藍圖圖名一致并將圖紙的電子文件做成一個鏈接，為方便以后專業(yè)人員的審查提供便利。

6.4施工圖設計變更的管理

施工圖設計變更由各設計單位編制，是現(xiàn)場施工的依據(jù)，也是編制竣工圖、工程造價結算的依據(jù)。為準確、清晰、迅速地對設計單位提交的設計變更文件進行審查，要求各審查人員在審查設計變更時必須從工程實施的角度，結合必要性、技術合理性、經(jīng)濟合理性的要求提出設計變更的審查意見。對于不符合要求的設計變更呈批文件，在填寫《關于設計變更審查意見的通知》并注明需補充或修改的具體要求和完成時間后，退回設計單位。

7、信息技術的應用

隨著科學技術的不斷發(fā)展，在建筑工程中應用信息技術已經(jīng)成為了一種趨勢，因此，需要加強信息技術的不斷創(chuàng)新。應用信息化手段的施工技術能夠提高施工的質量和進度，其具有了“高科技”和“高層次”的名號。而且現(xiàn)代化的建筑以傳統(tǒng)技術方法根本施工缺少生機與活力，滿足不了現(xiàn)代需求。從而要求建筑工程技術人員要對新技術的對象、目的和結果等問題加以重新的思考和分析，繼而得出全新的建筑施工信息技術觀。另外，建筑施工過程是建立在設計和施工技術的基礎上達成的，所以，它本身就需要具備信息化的基本特征要求。

結束語

建筑工程管理是建筑工程開發(fā)建設的重要環(huán)節(jié)之一，其效率和水平?jīng)Q定著建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益和建筑工程的質量。但是由于各種限制因素的影響，導致了建筑工程管理模式存在著一定的缺陷和不足，影響了建筑行業(yè)的健康發(fā)展。本文主要探討了建筑工程管理創(chuàng)新模式的應用與發(fā)展，希望對建筑行業(yè)的工程管理有一定的參考價值。

參考文獻

[1]羅璐.解析創(chuàng)新模式在建筑工程管理中的應用和發(fā)展[J].科技與創(chuàng)新，2014（10）：102.

第9篇：工程項目管理的基本職能范文

摘要：短平快是過程中的實現(xiàn)方式，只有把各個子項工作高質高效完成才能達到預期的效果。項目管理的核心任務是項目目標的控制最終使得各項目標實現(xiàn)。

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言：投資少、周期短、見效快、效益高是短平快的突出方式。目前的這套項目管理機制，基本上是從理工科延伸到社會科學乃至人文領域。在施工項目中如何采用此技術使得項目目標實現(xiàn)是施工企業(yè)的目的。

在建設工程施工項目中項目管理的核心任務是項目目標的控制最終使得各項目標實現(xiàn)，為此一個項目能否按期完工必須制定一個明確的目標，在目標既定下施工方的任務即是采取方法實現(xiàn)目標，我個人認為應用短平快技術使項目目標實現(xiàn)可以從以下幾個方面采取措施。

一、施工安全管理

企業(yè)建立并實施職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系，是建設工程項目管理的一項主要內(nèi)容，是強化企業(yè)管理的需要，也是體現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標志。施工安全管理體系是項目管理體系中的一個子系統(tǒng)，它是根據(jù)PDCA（PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。）循環(huán)模式的運行方式，以逐步提高、持續(xù)改進的思想指導企業(yè)系統(tǒng)地實現(xiàn)安全管理的既定目標。施工安全管理體系是動態(tài)的、自我調(diào)整和完善的管理系統(tǒng)。作為項目管理的一個子系統(tǒng)是項目實現(xiàn)的一個因素，在項目目標既定下作為項目參戰(zhàn)人員務必熟悉安全管理的重要性和安全管理體系的原則，文字板報做到全員普及。重要是安全保證措施的落實，可以從組織、制度、技術、投保等方面進行完善。只有做好在管理和保證工作落實才能給施工人員提供一個安全的氛圍，才能排除因安全因素影響項目目標實現(xiàn)，成熟健全的安全體系是施工企業(yè)進步的標志。

二、施工成本管理

施工成本管理應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質和作用不同。前者反映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機連接起來，施工成本管理就是在保證工期和質量滿足的要求的情況下，采取相應管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。在各項措施過程中個人認為在組織方面編制成本控制計劃，確定合理詳細的工作流程，做好采購計劃，通過動態(tài)管理，合理使用有效控制成本，加強施工定額管理和施工任務單管理，控制勞動消耗加強施工調(diào)度，避免施工計劃不周詳和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率低、物料積壓等使施工成本增加。建立健全科學管理體制、完善規(guī)章制度、穩(wěn)定作業(yè)程序、確保信息傳遞準確。技術方面才用先進的施工技術、應用新材料、開發(fā)新機械使用，但是要避免從技術方面選定方案造成成本增加。為此首先要有可選的多種技術方案，在通過經(jīng)濟分析后進行采納。經(jīng)濟措施的采取也不僅僅是財務人員的事情，管理人員要編制資金使用計劃，確定分解施工成本管理目標，進行施工成本風險分析制定防范對策。對施工中的成本支出做到及時準確地記錄、收集、整理、核算。對待施工中的成本增加應以主動控制采取預防措施。合同措施控制要貫徹整個合同期對于施工企業(yè)應選用合適的合同結構模式，再者要考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。在合同索賠方面要注意雙方合同履行情況防止被對方索賠。

三、施工進度管理

施工進度控制不僅關系到施工進度目標能否實現(xiàn)，還直接關系到工程的質量和成本。在工程施工時間中大型重點建設項目，工期要求十分緊迫，施工方的工程進度壓力非常大。數(shù)百天的連續(xù)施工，一天兩班制施工，甚至24小時連續(xù)施工時有發(fā)生。不正常有秩序施工，盲目趕工難免會導致施工質量問題和施工安全問題的出現(xiàn)，并會引起施工成本的增加。為此，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，及在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。工程施工管理人員必須明確工程的進度目標、理解影響工程項目進度目標實現(xiàn)的主要因素、正確處理進度和質量的關系、確保施工進度目標實現(xiàn)的方法、措施、手段。如制定控制性施工總進度規(guī)劃、時機成熟時制定施工總進度計劃，不宜一步到位應又粗到細、逐層協(xié)調(diào)。每個項目的性質都不同要根據(jù)項目性質實際制定。

四、施工質量管理

施工質量是指建設工程項目施工活動及其產(chǎn)品的質量，即通過施工使工程滿足業(yè)主需要并符合國家法律、法規(guī)、技術規(guī)范標準、設計文件及合同規(guī)定的要求，包括在安全、使用性能、耐久性、環(huán)境保護等方面所有明示和隱含需要的能力的特性綜合。在施工安裝盒施工驗收階段，指揮和控制工程施工組織關于質量的相互協(xié)調(diào)工作，使工程項目施工圍繞著使產(chǎn)品質量滿足不斷更新的質量要求，而展開的策劃、組織、計劃、實施、檢查、監(jiān)督和審核等所有管理活動的總和即使施工質量管理。影響施工質量的因素4M1E也正是施工過程中注意的問題，健全的質量保證體系是施工單位取得建設單位信任的手段。對于項目而言主要控制施工準備階段、施工階段、竣工階段的質量，施工準備階段的準備工作好壞直接關心到工程建設能否高速、優(yōu)質地完成。正所謂好的開端是成功的前提，務必做好施工前期的準備工作，包括人員組織、機具調(diào)配、材料供貨商選定等等，再者施工階段是質量控制的關鍵，為保證目標實現(xiàn)建立質量檢查制度，嚴格實行自檢、互檢和專檢，開展群眾性QC活動，強化過程控制，確保過程質量?？⒐るA段必須做好相關資料的收集整理和移交建立回訪制度，將質量合格的工程交付業(yè)主使用。

五、施工合同管理

施工合同管理是對簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程，為此項目施工應盡量避免合同糾紛、索賠、反索賠事件發(fā)生，這就要求在合同簽訂前與履行過程中吃透合同內(nèi)容，避免上述事件的發(fā)生即是對整體目標實現(xiàn)的最好保證。

六、施工信息管理

無可厚非信息管理在建設工程項目管理中是最薄弱的環(huán)節(jié)，作為施工方能夠完善施工信息管理工作尤為重要，從施工方角度整理工程總體信息、收集整理相關施工信息、收集整理相關管理信息，如進度控制信息、成本信息組成、安全控制信息、竣工驗收信息等等。但是確保項目整體目標實現(xiàn)收集信息務必滿足在建施工項目。

七、施工中組織協(xié)調(diào)

關于組織協(xié)調(diào)在施工項目中尤為重要，人作為主觀決定因素尤為突出，項目中標后對合同的理解解讀項目性質，之后便是項目班子的組建，一個項目能否順利按期完成關鍵是項目人員的組建，首先，在明確項目性質后根據(jù)項目模式公司應當選定有類似項目施工經(jīng)驗的項目經(jīng)理。其次，由項目經(jīng)理根據(jù)項目需求制定管理、技術、服務人員。在人員既定后建立職能分工表確定各個職能部門任務，項目初期有些部門可以閑置根據(jù)施工進展進行填充。再者，作為一線施工人員項目經(jīng)理可以根據(jù)項目工期和施工進度進行人員調(diào)配，合理的組織結構模式使各個職能部門工作有條不紊進行。施工過程中的協(xié)調(diào)工作尤為重要，專業(yè)的人員不僅要在技術上突出還要在管理協(xié)調(diào)上起到關鍵作用，做為項目施工不可能每個部門的人員配備充裕，這就要求人員合理布置，避免在兼項過程本職工作丟棄。