績效考核總則精選(九篇)

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第1篇：績效考核總則范文

關鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業(yè)

日新月異的科學技術促進了經濟的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。

1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉化成為行動的一個過程，是進行戰(zhàn)略管理的一個重要的構成要素，對企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導作用。

1.2績效考核的種類及主要特點

（1）品質主要型。以考核員工在平時工作中表現出現的品質為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。

（2）效果主要型?？己酥攸c在于結果，適合進行生產工作的員工，但是其具有表現性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數據的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數據。

（3）上級領導主管部門的評定數據。

2.績效考核在人力資源管理中的應用

2.1反饋考核信息要及時

對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進行績效考核的時候，要適當的運用人才的考評方法，充分的發(fā)掘出員工的內在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨特的特點，要制定一套適應企業(yè)本身實際的行之有效的考核制度標準，從而使在進行考核的時候考核方法、內容、指標等都能夠可行。

3.2制定企業(yè)的績效考核指標

績效考核指標是為實現目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的指標體系?？冃Э己酥笜耸且罁髽I(yè)組織、成員行為與目標之間的價值創(chuàng)造關系、因果關系建立起來的指標體系。

3.3加強考核人員的培訓

績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項較為復雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內部建立一套適應企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標，最后層層分解到各個職能部室和生產班組來實現績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設、管理和經營等各項計劃任務的完成，推動集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現，特制定本辦法。

第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅持客觀評價原則。在考核內容、評價方法和指標制定上力求客觀、科學、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。

第六條體現戰(zhàn)略導向原則?？冃е笜梭w系和績效管理系統(tǒng)以集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎與核心，將部室（項目公司）的績效目標和員工的工作目標與集團公司戰(zhàn)略目標緊密結合。

4.2績效考核指標

員工績效考核指標由綜合評價指標和否決指標構成，考核結果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。

（1）員工的綜合評價指標主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標，根據員工實際表現和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結果即為“不稱職”。

a.違反集團公司廉潔自律規(guī)定，并經查實認定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質量安全事故、或給企業(yè)造成重大經濟損失、或嚴重損害企業(yè)形象的行為；

第2篇：績效考核總則范文

因此，要想真正做好企業(yè)職能部門績效考核工作，首先要明確進行績效考核的真正目的和意義?？冃Э己瞬皇且环N簡單的收入分配方式，而是要通過考核解決如何改進、怎樣提高的問題。只考核不改進，只發(fā)現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化。績效考核的意義是為了提高工作效能及職工的積極性，達到促進和提高的目的。雖然存在這樣那樣的問題，但只要領導重視，特別是中層管理者作為直接考核者能夠把此項工作作為提高管理水平和能力、作為份內的一項重要工作來抓，加上制定一個簡單易操作的考核制度，做好績效考核工作并非不可以。

下面一則績效考核制度，希望能對此項工作起到一定的作用。

第一章　總則

第一條　為進一步轉變機關工作作風，提高機關管理和服務水平，充分調動各職能部門員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的能力及自主管理意識，營造團結、奮發(fā)向上的工作氛圍，結合實際，特制定本試行辦法。

第二條 考核原則

考核以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為原則，以員工實際工作完成情況為依據，考核與被考核者共同確認考核結果。

第三條 考核目的

一、公開評價工作效果及其價值，為改進工作和調整工作提供依據。

二、建立工作信息的反饋通道及與員工的溝通渠道。

三、為激勵員工的工作績效，發(fā)掘優(yōu)秀人才，以此作為獎懲、提升的依據，促進員工的升遷、賞罰的公平合理。

四、是提升整體管理水平的一項重要舉措，各部門要針對試行中發(fā)現的問題與不足，及時提出修改意見和建議，確保持續(xù)完善該辦法。

第四條 考核范圍

考核范圍為各職能部門科級及以下工作人員。

第二章 考核的組織工作

第五條 考核組織

一、成立考核領導小組?？己祟I導小組負責審議績效考核制度和方案，審批員工的績效考核結果，具有對績效考核結果、績效申訴的最終裁決權。

二、勞動人事部負責制訂員工績效考核辦法，指導和監(jiān)督各部門內部績效考評工作，建立員工績效考核結果檔案，總結考核情況。

三、職能考核部門。部門負責人負責實施本部門全體員工的績效考核工作，每月3日前對部門員工進行考核，并將主管領導復核后的考核結果報勞動人事管理部。

第三章 考核工作的實施

第六條 考核內容

一、考核內容分為三部分：工作表現，包括工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等；工作態(tài)度，包括思想素質、事業(yè)心、工作責任感、服務精神、主動性、協作性、責任心和紀律性等；工作能力，包括業(yè)務知識水平、表達能力、分析能力、學習能力、組織協調能力，工作經驗等。

二、考核內容的比例分配如下：

內容 工作表現 工作能力 工作態(tài)度

比例 60% 20% 20%

三、考核表（略）?？己吮淼姆N類分為兩種，根據考核對象分為中層管理人員及一般管理人員考核表。（各部門可根據本部門各崗位職責建立有針對性的考核表）

第七條 考核關系和考核對象

一、考核關系與工作中的管理關系保持一致。具體為：

被考核者 考核者 調整者

一般員工 中層管理人員 主管領導

中層管理人員 主管領導 最高領導

二、不參加考核的情況：產假期間；探親假期間；病事假超過10天以上。

第八條 考核形式

一、考核時，部門負責人認真按職責進行考核，以達到良好的考核目的。

二、每位員工都要有一本工作日志，記錄每天工作的主要事件及數量，并以此作為考核的依據，清晰明了地反映工作表現。

三、考核分自我考核和上級考核?？己撕罂己苏吲c被考核者要進行面對面的溝通?？己苏咭偨Y被考核者在考核期內的工作表現，被考核者要清楚他的總結與評價。面談結束時，雙方要制定改進的方法和發(fā)展規(guī)劃等。

第九條 考核要求

一、員工的考核應以其在被考核期間的工作為依據，考核者對所屬員工的平時工作成績應隨時記錄和嚴密考核。

二、考核者要對被考核者的平時工作表現要有充分了解，明確被考核者的責任內容和標準，應收集各種數據、資料及相關部門的日常反映等，確?？己私Y果的準確性，使被考核者心服口服。

三、考核者要以公平、公正的立場進行考核?？己藭r要認真、細致、事實求是，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，確?？己私Y果的客觀性和公平性，考核評語要注意措詞及評價。

四、考核面談時考核雙方都要注重坦誠交談，立足于員工的長遠進步及發(fā)展，彌補工作中的短處，發(fā)揚工作中的長處。

五、主張員工個人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分調動員工的積極性，提高工作效率。

六、不可過分重視在考核前剛完成的特別成績。

第十條 考核周期

考核周期分為月度和年度考核。年度考核以月度考核記錄作為參考依據。

第四章 考核成績評定

第十一條 評分等級

一、考核評分以100分為滿分，等級分為五等。A等——表現杰出：能達到所有工作要求，工作成果優(yōu)于大多數同職級的人員；B等——滿意：能達到所有工作要求，并在幾方面表現杰出；C等——尚達標準：能達到多數工作要求，整體而言是可勝任的；D等——尚需改進：屬于及格邊緣，整體的工作成果表現需要再改進；E等——不勝任：勝任能力與知識顯然不足以勝任這項工作。

二、評分等級分數及各等級所占百分比如下表：

注明：（1）各考績等級人數百分比比率不是一個明顯的分界線，可酌情在此線上下調整。（2）考績評為五等者屬特殊情形，其人數不為百分比比率所限制，但應由考核者列出優(yōu)劣事實來核定。

三、考核成績不能評為A等以上者：在考核期間受過記過處分仍未撤消者；遲到、早退達 3 次及以上者；請病事假等超過2天及以上者。

四、考核成績不能評為B等以上者：在考核期間受過警告處分仍未撤消者；遲到、早退達 5 次及以上者；請病事假等超過4天及以上者。

第五章 考核結果的運用

第3篇：績效考核總則范文

摘 要：公務員績效考核作為公務員管理的重要組成部門，其本質和核心是不斷通過改進來提升政府的行政效率、公共服務水平以及公務員職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。本文從我國《公務員法》實施以來我國公務員績效考核的現狀入手，闡述公務員考核中存在的困惑和誤區(qū)并針對這些問題提出相關的對策建議。

關鍵詞：公務員；績效考核；問題；對策

1. 公務員績效考核的含義及內容

1.1 公務員績效考核的含義

所謂公務員績效考核是指國家行政機關按照隸屬關系和管理權限，依照公務員法規(guī)的有關規(guī)定，對本機關公務員的思想品德和履行公務的表現所進行的定期和不定期的全面考察和評價，以此作為對公務員進行獎懲、培訓、辭退及調整職務、級別和工資的依據。公務員績效考核制度是根據公務員法規(guī)和國家相關規(guī)定所確定的考核的目的、要求、內容、標準、時限、程序和方法對公務員進行考察和評價所制定的制度。

1.2 公務員績效考核的內容

根據《公務員法》的相關規(guī)定，績效考核的內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點是工作目標，日常工作任務完成情況和出勤情況。

德：公務員在日常生活中表現出的思想素質與道德品質，包括政治態(tài)度、法制觀念、社會公德、職業(yè)道德等情況；

能：公務員在實施每項工作中表現出的業(yè)務能力、管理能力、文字能力、創(chuàng)新能力和業(yè)務學習情況；

勤：公務員在履行崗位職責中的工作態(tài)度、敬業(yè)精神和日常出勤情況；

績：公務員履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率和貢獻；

廉：公務員履行職業(yè)過程中遵守廉政建設的有關規(guī)定，廉潔從政，秉公辦事情況。

2.公務員績效考核中存在的問題

2.1缺乏專門的考核機構，考核流于形式

《公務員法》總則第十條規(guī)定：中央公務員主管部門負責全國公務員的綜合管理工作。縣級以上地方各級公務員主管部門負責本轄區(qū)內公務員的綜合管理工作。上級公務員主管部門指導下級公務員主管部門的公務員管理工作。各級公務員主管部門指導同級各機關的公務員管理工作。根據上述規(guī)定，各級公務員主管部門應當建立專門的考核機構，指導同級各機關的考核工作，但是在具體考核實踐中中，往往缺乏專門的績效考核機構，而是由人事部門或單位領導臨時組成考核機構進行考核，設置專門的績效考核機構是公務員績效考核的重要組成部門，目前政府部門普遍沒有設置專門的考核機構，在很大程度上影響了公務員績效考核的正常開展，也影響公務員績效考核的結果。

2.2 考核指標過于抽象，缺乏針對性

公務員績效考核制度的法律依據來源于2005年4月27日通過的《公務員法》，但是在《公務員法》中，對于公務員考核制度的規(guī)定過于抽象，缺乏具體實施的針對性。例如在《公務員法》關于考核標準的規(guī)定，確定為優(yōu)秀等次需具備以下條件：（一）思想政治素質高；（二）精通業(yè)務，工作能力強；（三）工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；（四）工作實績突出；（五）清正廉潔。這樣的指標由于過于宏觀，在具體理解上就容易出現誤差，導致無法有效衡量公務員實際工作績效。

2.3 考核方式單一，程序流于形式化

《公務員法》第三十四條規(guī)定：公務員的考核分為平時考核和定期考核。定期考核以平時考核為基礎。但在實踐中，我國公務員考核主要以年終考核為主，且考核方式單一，僅以自我總結和無記名投票的民主測評為主，這些方法看似公平，實際上極有可能使那些政績突出，但工作中得罪人較多的公務員受到較大影響，從而使那些真正干實事的公務員無法脫穎而出。同時，盡管《公務員法》第三十五條規(guī)定：對非領導成員公務員的定期考核采取年度考核的方式，先由個人按照職位職責和有關要求進行總結，主管領導在聽取群眾意見后，提出考核等次建議，由本機關負責人或者授權的考核委員會確定考核等次。但在實際考核中，我國公務員考核程序主要由個人自評——主管領導意見——單位領導意見——通知本人四步組成，考核過程中出現考前未充分動員，考核機構臨時組建，缺乏必要的靠前準備，考核人員選擇的隨意性以及考核結果領導安排等各種問題而基本流于形式，甚至有些組織以會代考，在組織內部搞平衡，走過場，使得公務員考核程序往往流于形式。

2.4 評價等次過少，考核結果趨同

考核評價等次是對公務員實際表現優(yōu)劣的一種高度概括性的評價形式?！豆珓諉T法》考核內容和標準第六條：年度考核的結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。但是在實際考核中，多數情況下考核結果為優(yōu)秀和不稱職的各占10%，導致大量的公務員考核結果集中在稱職和基本稱職兩次等次，其中既包括相當一部分德才表現和工作實績都比較好的公務員，也包括一些德才表現和工作實績都比較差的公務員。他們享受同樣的待遇，無法起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用，在打消相當一部分德才兼?zhèn)涞墓珓諉T積極性的同時也在一定程度上削弱了組織的執(zhí)行力。

3.完善公務績效考核的對策建議

3.1 設立專門的公務員績效考核機構

考核機構是公務員績效考核能否順利有效運行的首要因素，具有先決條件，因為公務員績效考核指標確定、考核組織和管理工作都需要由考核機構負責。而我國各級政府部門內部普遍沒有設立專門的績效考核機構，每當年終考核時，便由主要領導召集成立臨時考核機構或由人事部門負責考核，這種考核機構具有明顯的不合理性，無法從根本上保證公務員績效考核的科學性和有效性。因此，應設立專門的公務員績效考核機構負責考核事宜，擬定科學的考核指標體系，建立規(guī)范的考核程序，確定公平公正的考核結果從而真正起到公務員考核機制獎優(yōu)罰劣的激勵作用。

3.2 完善考核指標體系，定性定量相結合

考核指標體系的科學性是公務員績效考核能否達到預期效果的重要因素，因此，建立一套科學的公務員績效考核評價指標體系對公務員績效考核的結果具有重要影響。然后我國目前對公務員績效考核主要依據《公務員法》中劃分的德、能、勤、績、廉五項標準，這五類指標的表述僅停留在定性的解釋上，缺乏更具操作性的描述。因此，應著力細化考核體系的二三級指標，同時引進目標分析法，區(qū)分重點和關鍵指標并賦予各指標不同權重，使其具有更強的操作性以便于量化考核，從而有助于使那些真正德才兼?zhèn)涞墓珓諉T脫穎而出，同時也有助于提升組織的執(zhí)行力。

3.3 實行民主考核，平時考核與年終考核相結合

實行民主考核，引入360度考核法，在被考核者全程參與的情況下從各方面對其進行考核，從而使考核結果更客觀、更全面，考核結果及時以書面通知被考核者并引入申訴機制，對被考核者的申訴及時回應，當前我國公務員績效考核應重視平時考核，將平時考核與年終考核相結合，以獲得真實、準確的考核結果，從而建立民主考核長效機制。

3.4 確定合理的考核結果等次

劃分考核結果等次，是世界各國對考核結果進行定性的一種共同手段。我國公務員的管理實踐表明，公務員評價等級較少不能夠有效反應公務員個體的真是狀態(tài)：一方面，公務員考核評價等級偏少使得公務員績效考核中有失公正，使得一部分公務員所得的結果不當；另一方面，也損害了考核的激勵作用，嚴重挫傷公務員的積極性。因此，在劃分公務員考核評價等次時應借鑒國外公務員考核評價經驗，適當增加考核評價等次。同時，還要給各個考核評價等次確定寬嚴適當、繁簡適度、公平合理的科學標準。其最終目標在于體現實施求實的原則，祛除“干好干壞一個樣”的不良風氣，激勵公務員努力工作創(chuàng)造實績從而提升政府的執(zhí)行力和滿意度。

參考文獻

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[2] 高欣. 我國公務員績效考核中存在的問題及其對策.科技向導.2013（26）.

[3] 胡曉東.論美國聯邦政府公務員的績效考核——兼談中國政府公務員績效管理.天津行政學院學報.2010（3）.

[4] 高巖、馬謝民.公務員績效考核研究文獻綜述.高校論壇.2010（8）.

第4篇：績效考核總則范文

一、建立醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科

首先學科定位:在1992年ACCE(美國臨床工程協會)定義臨床醫(yī)學工程師,把工程學和管理學知識和技能應用到臨床醫(yī)療保健行業(yè)中,保障并幫助患者治療及護理的人.換言之,醫(yī)院臨床醫(yī)學工程師的工作職責及任務是,結合工程學及管理學的理論知識和技能將其運用于臨床醫(yī)療實踐中.醫(yī)院臨床醫(yī)學工程師是臨床醫(yī)學與工程學橋梁的連接者,是臨床醫(yī)療設施正常運轉的保障者.在二十一世紀到來之時,醫(yī)學領域中高新科技不斷涌進,醫(yī)院發(fā)展的基礎必須依賴醫(yī)學理論及高新技術,生物技術及生物醫(yī)學工程躍居為臨床實踐的主導,作為派生學科的臨床醫(yī)學工程科得到飛快發(fā)展.我國的臨床醫(yī)學工程科起步較晚,現是新興學科,是一門極具發(fā)展前景的學科.其發(fā)展方向是,將醫(yī)療設備的維修保養(yǎng)及教學科研集結為一體,成為臨床醫(yī)學技術科室,遵循醫(yī)療改革及發(fā)展的形勢,針對歷史沿革問題,面對現實,轉變職能,尋求發(fā)展,采取有力的管理策略.

其次學科建立:在明確醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科的發(fā)展方向的前提下,選取學科負責人要求,教育背景是工科,懂的管理,具有醫(yī)學基礎理論,熟悉臨床醫(yī)學知識的高級工程師.保證醫(yī)院醫(yī)務活動和醫(yī)療設備的管理有可靠的決策性.在建立學科的初期,要以原負責醫(yī)療設備維修的人員為主工程師,工作方式采取分工協作.在后來的遠期目標中要各級技師(初級、中級、高級)選配合理,工作采取分類負責的方式.初級技師主要是依據上級技師的指導執(zhí)行日常臨床醫(yī)學工程的運作,中級技師主要是在上級技師的指導下做運作管理和臨床教學,高級技師的主要任務是臨床醫(yī)學工程的決策管理工作.醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科作為一個新興的學科有著各自的特點,對于高級管理者,如何建立全新的科室文化是一個重要的課題.新的科學技術的不斷發(fā)展要求有與之配套的醫(yī)療設備,醫(yī)療設施的快速更新、設備管理的長期投入,如何管理好臨床醫(yī)療工程科,這也是醫(yī)院整體管理水平的體現,針對這些,科室文化要充分體現導向、激勵、約束、凝聚、育人、創(chuàng)新的作用.

二、管理醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科

醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科的管理從兩方面入手,一是人才管理,二是績效管理(包括建立子系統(tǒng)、建立考核激勵制度、增加教學內容及考核機制、完善設備維護保養(yǎng)職責).

(1)人才管理:

臨床醫(yī)學工程科被認為是冷門,技術人員的地位得不到重視,技術人員的潛能得不到發(fā)揮,學科建設困難重重.如何調動人員的積極性是管理者面對的重要問題.對于人才的管理要實行前瞻性的思維,重視技術人員的教育問題,通過鼓勵取得高學歷的途徑充實醫(yī)學知識,另一方面通過職稱晉級或者待遇問題,促使人才愛崗位,使人才建設向著良性方向發(fā)展.

(2)績效管理:

首先,建立臨床醫(yī)學工程科管理子系統(tǒng).通過醫(yī)院的管理系統(tǒng)建立與新學科適應的子系統(tǒng).其子系統(tǒng)要涵蓋設備的使用周期、報修情況、設備維修成本等,并且要歸入醫(yī)院的設備動態(tài)經濟管理中.建立子系統(tǒng)可以掌握各科室使用設備的情況及對設備的熟練程度,同時方便醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科對設備報修的響應,將充分完善績效考核,并發(fā)揮醫(yī)院管理系統(tǒng)的功能,給管理者提供充分的資料.

其次,建立績效考核激勵制度.科研工作的進步能促使醫(yī)院臨床醫(yī)學工程科向著健康的途徑發(fā)展,如果臨床醫(yī)學工程科在可研上出成績或者可研有重大突破,創(chuàng)造性的解決醫(yī)療設備在應用中遇到的問題,將提升工程科的地位.鼓勵個人或者團體將實際工作中遇到的問題,創(chuàng)興性的解決或者擴展其設備的用途總結經驗或者撰寫科研論文,增加績效成績.

再次,增加教學內容及考核機制.現代的科學技術在飛速發(fā)展,相應的計算機技術、生物醫(yī)學技術及信息通訊技術走進醫(yī)療設備中,高精新的醫(yī)療設備要求相應的技術人員具備深厚的理論知識及相應廣泛的實踐經驗,并且要與時俱進,通過不斷的學習新知識新技術完善自己的能力.在管理中將相應的內容放入到教學內容中,并通過組成教學小組的方式將定期的培訓內容放入到考核計劃中,納入醫(yī)院學分管理中.

最后,完善設備維護保養(yǎng)職責.在醫(yī)院管理總則的基礎上細化工程科自身的績效考核.對于設備的維護以定期巡回保養(yǎng)為主,要求雙向(臨床科室和臨床醫(yī)學工程科)考核.要考核醫(yī)院醫(yī)療設備的日常維護保養(yǎng)內容及使用詳細情況.要考核工程科技術人員對設備的熟知程度,要考核醫(yī)學工程科技術人員對設備定期維護保養(yǎng)的專業(yè)程度.考核機構由醫(yī)院組織,定期績效考核.對于設備的維護采用四級維護制度,并雙向績效考核,將醫(yī)療設備的維修費用作為成本核算一部分,為后續(xù)采購設備提供依據.臨床科室對設備的維修效率打分,作為績效考核的一部分.嚴格遵循設備維護保養(yǎng)職責,醫(yī)院績效考核體制.

第5篇：績效考核總則范文

第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司全體員工（試用工和臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

二、工資結構

第三條員工工資由固定工資、績效工資兩部分組成。

第四條工資包括：基本工資、崗位工資、技能工資、職務津貼、工齡工資、住房補貼、誤餐補貼、交通補貼。

第五條固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占40％。

第六條績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次?？冃ЧべY在工資總額中占0－60％。

第七條員工工資總額由各部門經理、項目經理擬定后報總經理審批。部門經理、項目經理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報人力資源部審核、總經理審批后予以發(fā)放。

第八條員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。

三、工資系列

第九條公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、項目管理、生產、營銷五類工資系列。

第十條管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

第十一條職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、質管、物流等日常管理或事務工作的員工。

第十二條項目管理工資系列適用于各項目經理及項目部成員。

第十三條生產工資系列適用于生產部從事調試、焊接、接線等生產工作的員工。

第十四條營銷工資系列適用于銷售部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第十五條員工工資系列適用范圍詳見下表1：

表1工資系列適用范圍

工資系列

適用范圍

管理層系列

1、總經理2、副總經理

職能管理系列

辦公室、人力資源部、財務部、生產部、質管部、物流管理部所有員工

項目管理系列

各項目經理及項目部成員

生產系列

生產部從事調試、焊接、接線等生產工作的員工

營銷系列

銷售部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）

四、工資計算方法

第十六條工資計算公式：

應發(fā)工資=固定工資+績效工資

實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目

固定工資=工資總額×40％

績效工資=工資總額×60％×績效工資計發(fā)系數（0-1）

第十七條工資標準的確定:根據員工所屬的崗位、職務,依據《崗位工資一覽表》確定其工資標準。待崗人員工資按照本地區(qū)當年度最低生活保障標準執(zhí)行；試用期員工工資參照附件1《試用期員工工資標準表》。

第十八條績效工資與績效考核結果掛鉤，試用期與待崗員工不享受績效工資?？冃ЧべY確定方法見表2。

表2：績效工資確定方法

考核成績

績效工資計發(fā)系數

績效工資發(fā)放數額

90（含）--100分

≤1

績效工資×計發(fā)系數

80（含）--90分

≤0、8

績效工資×計發(fā)系數

60（含）--80分

≤0、5

績效工資×計發(fā)系數

60分以下

≤0、3

績效工資×計發(fā)系數

第十九條職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門經理考核由其主管副總負責；項目部成員考核由其項目經理負責。考核成績和計發(fā)系數每月8號前上報至人力資源部。

注1：原則上管理層工資由公司承擔，若管理層人員兼任項目經理，則其基本工資由公司承擔，績效工資由項目部承擔。

注2：總經理績效工資計算方法：總經理月績效工資＝項目經理月平均績效工資×1、5?？偨浝淼氖杖朐瓌t上最高限額為5500元。副總經理兼任項目經理時績效工資原則上按其負責的項目的經營情況確定其月績效工資。

第二十條為鼓勵公司部門經理、項目經理及以上管理者為公司忘我工作，體現責、權、利相結合的原則，公司按月發(fā)放職務津貼，具體如下表：

表3

職務

總經理

副總經理

部門經理

項目經理

職務津貼

1000

800

600

700

五、薪級調整

第二十一條原則上公司在每個財務年度結束后，根據當年的經營業(yè)績，并根據年終綜合考核成績對全體員工發(fā)放二次績效工資（年終獎），并酌情對工資標準予以調整，重新確定所有員工的工資。年工資總額增減幅度與上年度公司經濟效益成正比。

第二十二條年終績效考核采用檔級評分制，評分方法與考核工具見《工作績效考核辦法》。職能部門員工年終考核成績與薪級調整幅度的對應關系見表4。

表4：年終綜合考核成績與薪級調整幅度對應關系

考核成績

薪級調整幅度

薪級計算公式

90（含）～100分

上調1～1、5個薪級新晨

薪酬區(qū)間（上限＋下限）÷2÷10

80（含）～90分

上調0、5個薪級

薪酬區(qū)間（上限＋下限）÷2÷10

60（含）～80分

工資保持不變

薪酬區(qū)間（上限＋下限）÷2÷10

60分以下

下調0、5～1、5個薪級

薪酬區(qū)間（上限＋下限）÷2÷10

六、關于員工工資

第二十三條員工工資標準的確立、變更。（1）公司員工工資標準經董事長批準；（2）根據公司經營狀況，可以變更員工工資標準。

第6篇：績效考核總則范文

第一章

總則

按照公司經營需要和管理模式，遵照國家有關人事管理政策和集團相關管理制度，特制定本方案。

第二章

適用范圍

本方案適用范圍是

公司員工，適用范圍人員包括：

公司領導、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。

第三章

調薪目的

1、規(guī)范公司員工的績效工資制度，調動員工工作的積極性，責任感，以便公司長期穩(wěn)定發(fā)展;

2、建立公司員工績效工資調整通道，激勵員工不斷提高業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動公司的健康發(fā)展。

第四章

調薪原則

1、績效工資發(fā)放堅持獎罰分明、公平，公正的原則;

2、績效工資發(fā)放堅持以崗位任職資格為準則，杜絕論資排輩;

3、績效工資發(fā)放以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性為前提。

第五章

績效工資發(fā)放方法

2018年每季度績效工資發(fā)放在2017年7-12月份績效工資標準基礎上，按照新的考評方法憑考評分值調整各員工績效工資發(fā)放額度;

第六章

考評分數的計算

2018年季度績效工資的計算分為兩項：

一、依據《

公司員工考核辦法（暫行）》執(zhí)行（占總分的30%）

二、測評打分（占總分的70%）

1、一般員工及主管類管理崗位

一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評打分*20%+部門負責人打分*50%+公司領導打分*30%

2、部門負責人

部門負責人得分=同部門員工為部門負責人打分*20%+其它部門負責人互評打分*30%+公司領導打分*50%

第七章

調薪資格

員工必須具備以下條件才具有調薪的資格：

1、員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責任感強，工作態(tài)度端正，無不良記錄，符合或超過現崗位任職要求者;

2、被公司一年內通報兩次及以上的取消評先樹優(yōu)資格，同時取消一個季度的績效工資發(fā)放。

第八章

調薪標準

1、中層干部：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

3、借調人員績效工資不變。

第7篇：績效考核總則范文

第一條 按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。

第二條 本制度適用于公司全體員工（試用工和臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風險收入。

二. 工資結構

第三條：員工工資由固定工資、績效工資兩部分組成。

第四條：工資包括：基本工資、崗位工資、技能工資、職務津貼、工齡工資、住房補貼、誤餐補貼、交通補貼。

第五條：固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占40％。

第六條：績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次?？冃ЧべY在工資總額中占0－60％。

第七條：員工工資總額由各部門經理、項目經理擬定后報總經理審批。部門經理、項目經理每月對員工進行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報人力資源部審核、總經理審批后予以發(fā)放。

第八條：員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。

三. 工資系列

第九條：公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、項目管理、生產、營銷五類工資系列。

第十條：管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

第十一條：職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、質管、物流等日常管理或事務工作的員工。

第十二條：項目管理工資系列適用于各項目經理及項目部成員。

第十三條：生產工資系列適用于生產部從事調試、焊接、接線等生產工作的員工。

第十四條：營銷工資系列適用于銷售部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第十五條：員工工資系列適用范圍詳見下表1：

表1工資系列適用范圍

工資系列

適用范圍

管理層系列

1.總經理 2.副總經理

職能管理系列

辦公室、人力資源部、財務部、生產部、質管部、物流管理部所有員工

項目管理系列

各項目經理及項目部成員

生產系列

生產部從事調試、焊接、接線等生產工作的員工

營銷系列

銷售部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）

四. 工資計算方法

第十六條 工資計算公式：

應發(fā)工資=固定工資+績效工資

實發(fā)工資=應發(fā)工資－扣除項目

固定工資=工資總額×40％

績效工資=工資總額×60％×績效工資計發(fā)系數（0-1）

第十七條：工資標準的確定:根據員工所屬的崗位、職務,依據《崗位工資一覽表》確定其工資標準。待崗人員工資按照本地區(qū)當年度最低生活保障標準執(zhí)行；試用期員工工資參照附件1《試用期員工工資標準表》。

第十八條：績效工資與績效考核結果掛鉤，試用期與待崗員工不享受績效工資?？冃ЧべY確定方法見表2。

表2：績效工資確定方法

考核成績

績效工資計發(fā)系數

績效工資發(fā)放數額

90（含）--100分

≤1

績效工資×計發(fā)系數

80（含）--90分

≤0.8

績效工資×計發(fā)系數

60（含）--80分

≤0.5

績效工資×計發(fā)系數

60分以下

≤0.3

績效工資×計發(fā)系數

第十九條：職能部門普通員工考核由其部門經理負責；部門經理考核由其主管副總負責；項目部成員考核由其項目經理負責?？己顺煽兒陀嫲l(fā)系數每月8號前上報至人力資源部。

注1：原則上管理層工資由公司承擔，若管理層人員兼任項目經理，則其基本工資由公司承擔，績效工資由項目部承擔。

第8篇：績效考核總則范文

總則

為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額；“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

第二章

工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資；技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度；質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤；效益工資是根據酒店經營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業(yè)績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態(tài)度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執(zhí)行,實習生的考核標準按員工級標準執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業(yè)績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業(yè)務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置（見附件），其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發(fā)總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實發(fā)總額

根據經營指標考核辦法，對應發(fā)總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門；部門超編時，將超編人員的工資總額從應發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業(yè)績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執(zhí)行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執(zhí)行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節(jié)工和實習生），享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章

工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發(fā)轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執(zhí)行。

根據獎優(yōu)罰劣，貢獻為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執(zhí)行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章

工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延；效益工資和質量獎以現金的形式發(fā)放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業(yè)性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種

崗位工資

技能工資

效益工資

質量獎

年終沉淀效益工資

法定假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

年休假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

婚假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

產假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

計劃生育假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

慰唁假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

病假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

事假

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計曠工3天（含）以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章

福利

為充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現了大廈的經營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級表、部門經理以上人員月度管理評審制度、

第9篇：績效考核總則范文

國家質檢總局成立十幾年來，全系統(tǒng)的信息化建設、應用和管理水平有了長足進步，信息化進入到深入應用階段，信息化投入效益、應用效率和運行效果已經直接或間接影響著質檢系統(tǒng)工作效率和政府職能實現。質檢系統(tǒng)實施以質取勝戰(zhàn)略，加強產品質量安全監(jiān)管，嚴把出入境檢驗檢疫關，無不需要信息化給予強有力的支持，信息化已成為質檢系統(tǒng)履職的重要組成部份。當前，信息化工作有三個急需解決的問題：①各單位、各部門信息化投入的積極性，催生了信息化建設的分散和無序、多頭和重復，產生了發(fā)展不平衡和步調不一致，信息化主管部門缺乏有效抓手；②質檢系統(tǒng)信息化進入到深入應用階段，各層級人員對信息化及其效益認識有差異，對信息化投入與產出心存疑慮，對應用的推進缺乏動力，困難重重，信息化工作缺乏有力推手；③新形勢下，應急處置、運行維護、網絡與信息安全對信息化工作提出了更高要求，確保質檢業(yè)務正常開展需要更有力的幫手。開展質檢系統(tǒng)信息化績效管理體系研究的具體目的在于：①反映質檢信息化發(fā)展現狀；②檢查質檢信息化發(fā)展水平；③發(fā)現質檢信息化發(fā)展特色；④建立質檢信息化動力機制；⑤引領質檢信息化發(fā)展方向。世界銀行首席信息專家羅伯特•舒瓦爾曾估算，發(fā)展中國家的電子政務項目大約有35%完全失敗，50%部分失敗，只有15%的項目取得成功。近年來，我國電子政務建設累計已經投入了大量資金，非常有必要開展績效評估。質檢信息化績效評估屬于電子政務信息化績效評估的組成部分，目前建立健全質檢系統(tǒng)信息化績效管理體系顯得尤其重要，構建質檢系統(tǒng)信息化績效管理體系已經成為管理信息化的重要組成部份，將為建立質檢信息化管理長效機制奠定基礎，確立信息化部門在質檢系統(tǒng)的戰(zhàn)略地位。

2信息化績效評估相關理論方法介紹

信息化績效評估要取得成功，方法的選擇至關重要，合適的方法是取得績效評價成功的關鍵。在電子政務信息化績效評價方面，無論國外還是國內都處于嘗試探索階段。電子政務信息化績效評價是一項比較困難的工作，一方面由于電子政務信息化不僅是一個動態(tài)的發(fā)展過程，而且屬于多投入多產出，它的產出不易用量化指標來衡量，定性指標往往又存在主觀性，不利于客觀評價；另一方面在這一領域至今尚未有成熟的理論指導和合適的測量辦法、測量工具。由于理論基礎、思想認識、制約條件和發(fā)展階段等多方面因素，當前，我國電子政務績效評估實踐中存在一些片面的認識和做法，主要體現在以下幾個方面：①重電子績效、輕政務績效，多數部門和地方還都是以評估“電子”為主，評估指標多是技術性指標，很少真正對“政務”方面進行評估；②評估方法不完善，可能對電子政務發(fā)展本身產生誤導；③電子政務績效管理工作體系建設跟不上發(fā)展的需要，績效管理的戰(zhàn)略性作用不能充分發(fā)揮。目前國內外比較有代表性的幾個相關成果包括：

（1）美國基于聯邦實體架構模型的評價體系基于聯邦實體架構（FederalEnterpriseArchitecture，以下簡稱FEA）績效參考模型是2002年由美國政府主管電子政務工作的主要機構聯合開發(fā)，它具有應用目標的完整性、模型結構的邏輯性和實際使用的靈活性。該模型為電子政務績效評估提供了一個指導性的規(guī)范框架，要求實際管理者在這個框架指導下充分發(fā)揮自己的專業(yè)判斷能力進行實際操作。該評價體系設計思想最大的特色在于應用目標的完整性、體系結構的邏輯性和實際使用的靈活性。但是，當從實用性角度再次審視這個體系的時候，卻不得不面對這樣一個事實：對于我國所要建設的電子政務系統(tǒng)績效評價體系而言，美國的體系基本上只是一個理論參考，而不可能成為實際應用的工具。原因在于美國政府構建這套體系的出發(fā)點是為工作人員提供一個指導性的規(guī)范框架，要求實際管理者在這個框架的指導下，充分發(fā)揮自己的專業(yè)判斷能力進行實際操作，這與我國目前的現狀和需求不一樣。

（2）印度基于電子政務評估框架的評價體系印度基于電子政務評估框架的評價體系（E-GovernanceAssessmentFramework，以下簡稱EAF）特點是評估過程嚴格、評估內容具體和操作方法易用。與美國電子政務系統(tǒng)績效評價體系的指導性和靈活性不同，印度EAF特別突出了其嚴格性和易用性，它在指標體系的完備度和評價方法的可操作性以及對預算決策的指導作用等方面均有良好的表現，而在問題的推理以及改進建議機制方面則沒有提供支持。其主要原因在于印度政府將EAF的設計目標明確地定位在輔助相關管理部門進行投資決策上，并未打算將其擴展到電子政務建設使用部門的管理改進方面。

（3）COBIT企業(yè)IT治理與管理框架COBIT（ControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology，簡稱COBIT）企業(yè)IT治理與管理框架：COBIT1996年由美國IT治理研究所開發(fā)，它是面向應用，具有通用性、一般性，不能提供針對某一具體行業(yè)或具體需求問題的績效評估方案。由于COBIT是一個通用性框架，沒有針對電子政務進行特別的設計，所以其很多指標的表述與內涵都是面向經濟效益等方面，而與電子政務的整體要求存在一定差異。因此，盡管COBIT的指標非常全面，但對于中國電子政務系統(tǒng)績效評價而言，也只能作為建立指標體系的參照和補充。

（4）ITGov三位一體評估模型2003年中國IT治理研究中心開發(fā)了ITGov三位一體信息化績效評估模型體系，分別從戰(zhàn)略層面、管控層面、項目層面對信息化過程的績效進行評估，從而形成一套綜合完整的績效管理評估模型體系。在應用時可以結合信息化的具體實施策略，單獨運用某一種評估體系，或者綜合運用。由于應用背景與整體目標的差異，上述體系雖然都在各自的應用范圍內得到了較好效果，但仍然無法滿足質檢信息化績效評估工作的實際需要。質檢系統(tǒng)應該立足于實際情況，參考這些體系中先進的理論和思想，建立適合自己的評價體系。

3質檢信息化績效評估的基本思路與方法

（1）明確評估目標評估首先必須要有明確的目的，但評估本身不是目的，評估的最終目標是為了決策。對質檢信息化績效評估來說，最主要的目的是為了輔助領導決策，評價質檢系統(tǒng)信息化建設投資水平，引領質檢系統(tǒng)信息化發(fā)展方向。

（2）定性和定量評估相結合[7]以前信息化評估通常以定量指標為主，而且主要采用財務指標定量分析，通常采用投資回收期、投資收益率、凈現值等方法衡量信息系統(tǒng)應用的效果。當信息系統(tǒng)投資的目的是改善操作效率時，傳統(tǒng)的評估技術還可用，因為這種投資主要用于產生有形收益，并給予直接的項目成本。這種操作層的信息系統(tǒng)部署傳統(tǒng)上被用于實現效率上的收益。然而，當管理者意識到IT更廣泛的戰(zhàn)略收益，這種方法就凸現出其局限性：財務數據是歷史性的靜態(tài)數據，反映的是結果，具有靜止、單一和被動反應的特點。完全采用財務指標定量評估，是一種短期業(yè)績的計量。如果對組織信息化評估完全建立在這種定量分析的基礎上，就會助長組織經營者的急功近利思想和短期投資行為。由于IT績效的滯后性和無形性，其所帶來的組織文化改善等許多內容很難量化，或者量化分析不準確。對于考察這些行為來講，以財務指標為主的傳統(tǒng)定量分析方法就顯得捉襟見肘。而如果完全采用非財務指標進行定性分析，也存在著明顯缺陷：與財務指標相比，定性指標設計時往往缺乏一個完整的理論框架。由于非財務指標涉及到各個不同部門或者環(huán)節(jié)，指標之間很難避免相互矛盾。綜上可以看出，如果在評估時僅關注財務指標，則容易造成組織的短期行為，影響組織的長遠發(fā)展；而過分關注非財務指標，則會由于難以準確描述和操作而導致組織IT行為失控。在IT環(huán)境下，將定性與定量分析有機結合是一種最優(yōu)的選擇。

（3）以全過程為評估范圍多數評估活動的驅動力都是傳統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)生命周期，并分為事前評估、事中評估、事后評估等幾個階段。盡管多數組織認為評估的目的是改善系統(tǒng)開發(fā)的過程與已開發(fā)的系統(tǒng)，但實際上評估的實質已經成為結束項目而不是項目改進，尤其是實施后評估。目前對項目的評估一旦在信息系統(tǒng)啟動后就很少能夠引起關注，事實上根本就沒有執(zhí)行持續(xù)的評估。對組織而言，信息系統(tǒng)是一項效益驅動的投資，故規(guī)劃階段是否適度、開發(fā)質量是否能夠保證，系統(tǒng)建成后運行效果是否達到預期目標，這些均會對業(yè)務績效產生十分關鍵的影響。因此，IT績效評估應該是涵蓋整個生命周期的持續(xù)性評估，而不只是判斷開始如何投資或者只是實施后的評估。評估不是一次性快照，而是多階段活動，貫穿項目開發(fā)與運行的整個過程。績效評估只是在有規(guī)劃目標和期望結果的環(huán)境中才更加重要，因此需要有明確的規(guī)劃和所期望的結果來實現績效的改善。

（4）注重動態(tài)評估與管理信息系統(tǒng)績效評估是一個動態(tài)、復雜的過程，評估的環(huán)境、內容和過程之間的交互是多方面的。傳統(tǒng)的評估通常都為靜態(tài)，在穩(wěn)定環(huán)境下，這種評估主要關注如何有效率地使用資源并達到預先設定的目標，而不是更廣泛的組織變更；傳統(tǒng)的實施后評估是一次性地考察信息系統(tǒng)部門交付的產品是否適合。然而，信息系統(tǒng)建立后其運行的環(huán)境是動態(tài)不斷變化的，具有不確定性，這就要求評估必須考慮環(huán)境變更時的動態(tài)性，信息系統(tǒng)績效評價體系必須根據具體情況不斷優(yōu)化調整。

（5）參考成熟的標準體系第3部分介紹了現今國內外已經建立的一些相關標準以及最佳實踐，這些通常是在實踐基礎上總結出來的框架體系，用其作為參考性評估體系使得評估更有依據，有助于增強可信性。然而在選擇和運用這些參考體系框架時，需要認識到下列兩點：①信息化評估參考體系關注的焦點，在評估的具體運用時通常各有側重。在選擇框架時，需要根據組織的目標進行設定，綜合權衡各個評估框架的優(yōu)勢和劣勢，然后將不同框架的目標進行整合來實現組織的需要。②框架并不能代表評估，它只是參考性的指南，通常只是告訴你最好應該從哪些方面進行評估，而沒有告訴你如何去評估，因此，還需要根據具體情況設定評估體系。對質檢信息化績效評估來說，既要考慮參照成熟的電子政務績效評價模型，又要考慮到質檢行業(yè)的特點與實際，建立適合自身的信息化績效評估標準體系。

（6）分析評估環(huán)境因素信息系統(tǒng)評估過程與內容相互交織，并與引入新系統(tǒng)后而導致的組織變化環(huán)境密切相關，評估環(huán)境與組織所處的多級系統(tǒng)和結構也密切相關。影響信息化績效評估的因素有很多，包括：組織環(huán)境等是否支持信息化績效管理；信息化應用對于組織的重要性；信息技術在組織中應用的廣泛程度；信息化活動的分散與集中性；資源（技能、工具）的支持程度；組織高層領導是否參與使用信息化績效的有關信息；組織的健康性。這些因素直接或間接影響信息化績效評估的復雜程度、績效評估的實施效果以及績效評估的范圍和力度。研究影響信息化評估的環(huán)境因素，可以實現以下目標：①了解評估主體、評估準則、評估方式、時間框架以及所用的技術與工具等，了解評估利益相關者的主觀影響等。②針對影響因素，可以盡量改善評估的環(huán)境，創(chuàng)建和諧的信息系統(tǒng)運行環(huán)境，從而達到改善信息系統(tǒng)績效的目的。③對不同組織的信息系統(tǒng)進行評估比較時，需要考慮到各自環(huán)境因素的影響度，這樣有利于分析結果的真實性。

4質檢信息化績效評價指標體系介紹

完整的質檢信息化績效評價包括評價參與者、評價約束條件、評價指標體系、評價數據采集方法、評價模型與評價方法及評價基準等多方面內容，質檢信息化績效評價指標體系的構建是質檢信息化績效評價中的核心問題。本項目開展了質檢信息化績效評價機制的研究，擬在充分參考國內外有關研究成果的基礎上，從質檢信息化績效相關的若干評價層面出發(fā)，建立質檢信息化績效評價指標體系。

4.1質檢信息績效評價指標體系的形成原則

通過對質檢信息化內容的分析，抽取得到質檢信息化績效評價的對象和層次關系作為指標體系的一級指標；通過對質檢信息化績效內涵的分析，得出質檢信息化績效評價的二、三級指標，進而構成質檢信息化績效評價指標體系。質檢信息化的評價對象包括信息化領導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT服務管理與IT治理、信息安全建設與管理、信息化人力資源等6個組成要素。從要素間的相互支撐關系上看，這6個要素構成了評價指標體系的一級指標；考慮到指標體系的可操作性，需要對這6個要素進行進一步分解，分解的結果即為指標體系的二級指標。為了實施評價，還需對質檢信息化績效評價的內涵與外延進行分析，即分析從哪些角度進行質檢信息化績效評價，對評價角度的分解即構成了三級指標。對于每個指標項，還需要設置觀測點，說明各指標需要采集的數據項。

4.2質檢信息化績效評價體系的主要內容

質檢信息化績效評價指標體系主要內容由三個文本組成：質檢系統(tǒng)信息化績效考核辦法、質檢系統(tǒng)信息化績效考核指標和質檢系統(tǒng)信息化績效考核細則。

（1）質檢系統(tǒng)信息化績效考核辦法根據項目研究的安排，首先制定了《全國質檢信息化水平評估管理辦法》（試行）作為質檢信息化績效管理體系的考核辦法。制定該管理辦法的主要目的是：進一步加強全國質檢信息化工作，科學評價全系統(tǒng)各單位信息化發(fā)展水平，加快實現監(jiān)管方式和管理手段的創(chuàng)新，全面提升全系統(tǒng)質量監(jiān)管成效，引導信息化事業(yè)科學、協調、可持續(xù)發(fā)展。該管理辦法共有六章、二十七條，在第一章總則中，主要對信息化水平評估指標體系的評估依據、評估方法、評估程序做出了明確規(guī)定；在第二章組織中，主要對信息化水平評估工作的領導機構、組織協調部門、評估實施工作做出了統(tǒng)一規(guī)定；在第三章指標體系編制與中，主要對信息化水平評估指標的制定、修改、以及評估指標體系的主要內容和指標權重做出了相關規(guī)定；在第四章自評中，對自評工作做出了具體規(guī)定；在第五章復評中，對復評工作做出了具體規(guī)定。

（2）質檢系統(tǒng)信息化績效考核指標根據《全國質檢信息化水平評估管理辦法》的規(guī)定，本項目制定了《質檢系統(tǒng)信息化績效考核指標》作為質檢信息化績效管理體系的考核指標，共分三級，分別設有權重項。一級指標有六大項，分別是：信息化領導力、信息化基礎建設、信息化應用與效果、IT治理與IT服務管理、信息安全建設與管理、信息化人力資源；二級指標共有23項，三級指標共有68項。以上所有指標項對應有衡量標準項。

（3）質檢系統(tǒng)信息化績效考核細則為進一步細化和量化考核指標，使《質檢系統(tǒng)信息化績效考核指標》具有實用性和可操作性，本項目還制定了與考核指標配套的《質檢系統(tǒng)信息化績效考核細則》作為評分細則。評分細則對《質檢系統(tǒng)信息化績效考核指標》中所有指標項都制定了明確的評分規(guī)定，主要設有結果項和評分項，并制定了具體的檔次和分值。在考核時可根據評分細則對每一項考核指標進行量化評分。

4.3質檢信息績效評價指標體系示例

完整的指標體系篇幅較長，本文只截取一級指標“信息化應用與效果”部分的內容。

5總結與展望