部門績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：部門績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院

績效考核制度是一種對(duì)職工工作效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動(dòng)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對(duì)于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評(píng)的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚(yáng)長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展?？冃Э己藨?yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確?？荚u(píng)的科學(xué)和有效性。可通過圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點(diǎn)

4.1月度績效考評(píng)指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評(píng)指標(biāo)的確定

對(duì)于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫(yī)院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012，19（3）：75-79.

第2篇：部門績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：繢效考核

中圖分類號(hào)：F2　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：　文章編號(hào)：1672-3791(2012)02(a)-0186-02

1　績效考核形式上的作用

在績效考核過程中，我們提出的主要參考點(diǎn)是基于未來時(shí)間的。績效考核其實(shí)并不是為了解釋過去如何如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去參與規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)員工將來的可能性。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

1.1　績效考核是崗位任用的前提

人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。要想判斷人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)涵、所長、所短，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過一定的標(biāo)準(zhǔn)考核，大多數(shù)企業(yè)可以通過考核，對(duì)人員的心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

1.2　績效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

培訓(xùn)是人力資源再開發(fā)的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。員工的培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)不同員工的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。知道哪些員工需要培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，培訓(xùn)開發(fā)做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段之一。

1.3　績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)

績效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行，合理運(yùn)用考核結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成進(jìn)取的組織氛圍。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)最是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平.激勵(lì)員工努力工作。

1.4　績效考核是激勵(lì)員工的手段

根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及程度，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，使員工在公平、公開的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.5　績效考核是促進(jìn)員工成長的工具

良好的工作績效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結(jié)果完善的反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助有上進(jìn)心的員工不斷的自我完善、逐步改進(jìn)。

2　績效考核的深一步剖析思路

2.1　正確認(rèn)識(shí)部門、員工績效考核的重要性

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我內(nèi)部”、“自我別人”、“別人內(nèi)部”，“別人外部”的比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部不公平、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入，或改變自己的產(chǎn)出，甚至改變自我認(rèn)知。這不僅僅會(huì)導(dǎo)致績效考核流于形式，更會(huì)嚴(yán)重阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，共同合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

如果無法，或不重視在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建出公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制的話，提高工作效率和企業(yè)績效就是一句空話。因?yàn)?，員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合起來。

2.2　部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系現(xiàn)狀

有些企業(yè)認(rèn)為，只需要有員工績效考核就可以了。沒有必要對(duì)部門績效進(jìn)行考核。而另外一些企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核，他們認(rèn)為部門考核結(jié)果能夠都代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，但卻忽略了員工自我成長的需求!大部分企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核。但他們并沒有將二者關(guān)系組合起來考量，而是各考各的，因此，企業(yè)會(huì)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

2.3　部門績效考核與員工績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)

(1)正確認(rèn)識(shí)部門績效、員工績效的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)部門績效的首要條件，必須是部門內(nèi)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，所有人都必須清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

(2)部門、員工績效關(guān)系處理方法。

①將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評(píng)定中。

②進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行，績效緯度包含任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

③建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)人績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3　績效考核的理論要點(diǎn)

3.1　企業(yè)對(duì)員工的績效考核體系一般會(huì)包括以下六個(gè)要素

(1)評(píng)價(jià)目標(biāo)，績效考核作為企業(yè)對(duì)員工價(jià)值核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，共最主要的目標(biāo)就是通過它對(duì)人力資源價(jià)值的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。不論是組織績效評(píng)價(jià)還是員工績效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)。

(2)評(píng)價(jià)對(duì)象，企業(yè)績效評(píng)價(jià)的對(duì)象之一就是員工績效。員工的績效直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展等經(jīng)營決策性問題。

(3)評(píng)價(jià)主體，在進(jìn)行員工績效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體的選擇則是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇，一

般就是指那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人。

(4)評(píng)價(jià)指標(biāo)，績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)決定了對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即所謂的“關(guān)鍵成功要素”。這些關(guān)鍵成功要素則更進(jìn)一步地體現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)上。

(5)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這是整個(gè)績效開合體系中最寬泛的標(biāo)準(zhǔn)，通常指指用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。選擇什么樣的標(biāo)準(zhǔn)往往取決于評(píng)價(jià)的目的。

(6)評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)方法是建立在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上，重新定義并形成具體實(shí)施評(píng)價(jià)過程的程序和方法。評(píng)價(jià)方法一般表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見的評(píng)價(jià)方法一般包括量表法、排序法。

由于無定額員工的工作很多是例行性事務(wù)，直接的后果就是無定額員工的考核指標(biāo)很難量化!我認(rèn)為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進(jìn)行考核指標(biāo)制定的時(shí)候，將定性指標(biāo)盡量細(xì)化。甚至于可以建立一級(jí)考核指標(biāo)體系下的多次級(jí)細(xì)化的指標(biāo)體系，并對(duì)每個(gè)考核指標(biāo)體系中的考核要素賦予不同的考核權(quán)重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標(biāo)能量化盡量量化，不能量化的就進(jìn)一步細(xì)化后，對(duì)無定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。

3.2　業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)秉持的原則

(1)客觀、公平原則。

所有的績效考評(píng)，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業(yè)員工績效考核的絕對(duì)前提。不公平，就不用期待發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的作用和影響力。

(2)綜合、全面原則。

綜合、全面是希望在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有重點(diǎn)的、全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如雖然無法定額化對(duì)“無定額員工”進(jìn)行考核，但我們可以對(duì)員工所參與工作重要度完成情況，公司關(guān)鍵任務(wù)傳達(dá)、常規(guī)文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會(huì)議準(zhǔn)備工作、協(xié)調(diào)工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內(nèi)容，進(jìn)行無差錯(cuò)工作記錄，幫助提高績效考核的準(zhǔn)確性。

(3)差別化激勵(lì)的原則。

再次強(qiáng)調(diào)，績效考核的目的就是激勵(lì)引導(dǎo)員工行為，選出推動(dòng)者、優(yōu)秀者、領(lǐng)導(dǎo)者?？冃Э己说脑u(píng)定等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)具有較為明顯的差別分隔，針對(duì)不同的考評(píng)結(jié)構(gòu)和結(jié)果，對(duì)員工的工資、晉升、使用等方面體現(xiàn)出明顯差異，使考評(píng)結(jié)果帶有一定的刺激性，由此起到激勵(lì)員工的作用。

(4)普遍、群體參與原則。

在很多企業(yè)中，績效管理思想只被一些和企業(yè)命運(yùn)利益相關(guān)聯(lián)的、少數(shù)的高層管理人員所掌握，沒有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會(huì)產(chǎn)生在考核執(zhí)行過程中必然會(huì)出現(xiàn)的混亂問題，比較錯(cuò)誤的觀念之一就是“認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)”。高級(jí)管理層在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，常常會(huì)追求一步到位的指標(biāo)設(shè)計(jì)，而沒有基層人員參與的可實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，如果方案設(shè)計(jì)偏離了企業(yè)基層的實(shí)際情況，那么這部分考核結(jié)果在實(shí)際操作中將很難表現(xiàn)出好的效果。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：部門績效考核方法范文

[關(guān)鍵詞]高職；目標(biāo)管理；績效考核

目標(biāo)管理是對(duì)高職院校部門進(jìn)行有效管理諸環(huán)節(jié)中必不可少的一環(huán)，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門不斷創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí)，對(duì)高職院校各部門實(shí)行目標(biāo)管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個(gè)重要內(nèi)容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實(shí)的一個(gè)重要措施。如何建立高職院校目標(biāo)管理下的部門績效考核體系及進(jìn)行有效績效考核，確保考核結(jié)果的客觀性、公正性，這是當(dāng)前高職院校正在探索的一個(gè)重要課題。筆者對(duì)本單位部門目標(biāo)管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當(dāng)前，我國社會(huì)正處在一個(gè)急劇的轉(zhuǎn)型改革攻堅(jiān)時(shí)期，轉(zhuǎn)型時(shí)期的高職院校自升格擴(kuò)招至今，其管理體制也由傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)型，高職院校部門目標(biāo)管理績效化是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型過程的重要環(huán)節(jié)，因而受到政府、高校管理者與廣大學(xué)者們所關(guān)注。同時(shí)，研究高職院校部門目標(biāo)管理績效考核理論與實(shí)踐問題，對(duì)加速推進(jìn)高職院?，F(xiàn)代化管理進(jìn)程，有著非常重要的理論與實(shí)踐意義。

構(gòu)建科學(xué)全面的高職院校部門目標(biāo)管理績效考核體系，對(duì)做好部門的績效考核，建立和完善現(xiàn)代高職院校制度、完善部門管理體制和運(yùn)行機(jī)制，提高高職院校整體管理水平和實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展目標(biāo)具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點(diǎn)建設(shè)的高職師范院校，有著鮮明的辦學(xué)特色。通過對(duì)江西陶瓷工藝美院部門目標(biāo)管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當(dāng)前部門目標(biāo)管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標(biāo)管理績效考核考核指標(biāo)體系，為高職院校部門管理提供服務(wù)。

二、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核工作現(xiàn)狀

江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標(biāo)管理考核細(xì)則》；二是《處室目標(biāo)考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對(duì)各部門實(shí)行統(tǒng)一考核，提出考核的基本原則為“量化職責(zé)、注重效率。重在用目標(biāo)考核按績效獎(jiǎng)懲”。 黨總支工作目標(biāo)管理考核的主要內(nèi)容為：思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、特色活動(dòng)；處室目標(biāo)考核的主要內(nèi)容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態(tài)度（服務(wù)熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動(dòng)紀(jì)律（按時(shí)上班，堅(jiān)守崗位）、勤政廉政建設(shè)。重點(diǎn)考核工作實(shí)績。即，德、能、勤、績、廉五個(gè)方面。在考核方式上，考核內(nèi)容與方式：部門年度考核以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議和“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議相結(jié)合的方式進(jìn)行。

三、江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系尚不能適應(yīng)高職院校改革發(fā)展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標(biāo)籠統(tǒng)

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點(diǎn)，學(xué)校辦學(xué)定位是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應(yīng)地進(jìn)行變化。機(jī)械地套用通用性的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，既不能與學(xué)校自身的發(fā)展相匹配，也不能體現(xiàn)出學(xué)校的考核評(píng)價(jià)特色，勢(shì)必會(huì)影響學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外績效考核體系也沒有與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。部門如何為學(xué)校發(fā)展服務(wù)、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標(biāo)時(shí)缺乏對(duì)部門職能、職責(zé)的分析。職能、職責(zé)分析是構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責(zé)分析作為確定績效考核的重要依據(jù)。目前江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院所構(gòu)建部門目標(biāo)管理績效考核體系缺乏對(duì)各部門職能、職責(zé)的深入分析，缺少根據(jù)部門目標(biāo)特別是動(dòng)態(tài)化目標(biāo)制定出相應(yīng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，從學(xué)?？己藢?shí)踐來看，德、能、勤、績、廉五個(gè)維度指標(biāo)非常宏觀、籠統(tǒng)，缺乏比較細(xì)的檢測(cè)點(diǎn)，評(píng)分時(shí)受主觀因素影響很大，分?jǐn)?shù)難以反映一個(gè)部門真實(shí)效能，所有部門都使用同樣的指標(biāo)體系，且沒有權(quán)重區(qū)分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學(xué)、考核結(jié)果利用乏力

以工作目標(biāo)管理考核、考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)議和“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議相結(jié)合的方式進(jìn)行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點(diǎn)。但是，在“職代會(huì)”教職工代表評(píng)議過程中，有些考核者與被考核者很少有業(yè)務(wù)聯(lián)系，打分時(shí)基本上憑印象或走過場(chǎng)，很少有人去看材料，一來與自己關(guān)系不大，二來材料上的數(shù)字無法知道其真?zhèn)?。這樣就難以得到真實(shí)的評(píng)價(jià)信息。此外考核結(jié)果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院雖然每年都進(jìn)行年度考核，但是考核結(jié)束后，結(jié)果并沒有及時(shí)公布出來，有時(shí)甚至不公布；同時(shí)，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結(jié)果的科學(xué)性經(jīng)常受到質(zhì)疑。[2]

3、考核周期較長、日?？己藱C(jī)制不夠完善

現(xiàn)行考核方法中比較注重年終對(duì)部門績效考核評(píng)價(jià)，未建立起日常工作過程的考核監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏過程的控制措施，沒有把日?？刂屏腥肟己嗽u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過程。年度考核評(píng)價(jià)缺少日常監(jiān)制，就不能為其提供有效的依據(jù)，容易導(dǎo)致指標(biāo)評(píng)價(jià)的不確切、不真實(shí)，缺乏權(quán)威性。

四、構(gòu)建江西陶瓷工藝美術(shù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院部門目標(biāo)管理績效考核體系的幾點(diǎn)理論思考

1、部門目標(biāo)管理績效考核理論基礎(chǔ)：目標(biāo)管理和績效考核的內(nèi)涵

目標(biāo)管理理論是20世紀(jì)50年代在科學(xué)管理和行為管理理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理理論，目標(biāo)管理的提出并非是全新的創(chuàng)造，是將人力資源開發(fā)和管理理念運(yùn)用于具體操作中，從而賦予新的內(nèi)涵。近年來，目標(biāo)管理作為一種現(xiàn)代管理方法日益受到高校的關(guān)注，已成為高校管理科學(xué)化的重要方面。高校目標(biāo)管理是目標(biāo)管理理念在高校管理中的運(yùn)用。高校目標(biāo)管理就是高校管理者依據(jù)黨和國家規(guī)定的教育管理目標(biāo)及方針政策，結(jié)合高校實(shí)際制定高校的總體目標(biāo)，并將總體目標(biāo)分解為校內(nèi)各部門和個(gè)人目標(biāo)，形成有機(jī)的目標(biāo)鏈，使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和高校總目標(biāo)融為一體，高校管理者通過目標(biāo)對(duì)所有部門和個(gè)人進(jìn)行管理的一種管理方式[3]

績效是一個(gè)外來詞，最早在工商企業(yè)中使用?；景顺删汀⒊煽?、效率、行動(dòng)完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核?？冃Э己耸侵钢鞴芑蛳嚓P(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)估。是一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會(huì)都受益。它可以通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對(duì)部門的一種考評(píng)制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量部門在職務(wù)上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標(biāo)管理績效考核價(jià)值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。隨著時(shí)代的變革，高校部門績效考核的價(jià)值取向必然由校本為轉(zhuǎn)向人本位，人本位的價(jià)值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個(gè)問題：明確高校的具體服務(wù)對(duì)象、把握部門成員的需要結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)部門的價(jià)值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標(biāo)管理績效考核體系構(gòu)建：

（1）科學(xué)設(shè)定部門目標(biāo)管理績效考核體系。高?？梢愿鶕?jù)學(xué)校實(shí)際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導(dǎo)原則、方式步驟、時(shí)間安排、工作措施等方面進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。并且公布部門績效考核的指標(biāo)體系、考評(píng)辦法、結(jié)果運(yùn)用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標(biāo)管理總要求，制定詳細(xì)的量化考評(píng)目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容盡可能地體現(xiàn)部門綜合指標(biāo)考核部門，同時(shí)，在目標(biāo)體系設(shè)置中，還根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)，把反映部門特色的重點(diǎn)內(nèi)容、創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)鍵性績效指標(biāo)，作為部門績效考評(píng)的重點(diǎn)指標(biāo)，并賦予較重分值，以增強(qiáng)考核的針對(duì)性與實(shí)效性。

（2）嚴(yán)格操作部門目標(biāo)管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴(yán)格操作、規(guī)范程序。為此，可以具體分五個(gè)步驟進(jìn)行：一是各部門自評(píng)。各部門根據(jù)部門目標(biāo)管理績效考核體系和量化考評(píng)目標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好本部門的自查自評(píng)，做好自查報(bào)告上報(bào)人事部門。二是人事部門核實(shí)。人事部門對(duì)各部門上報(bào)自查報(bào)告進(jìn)行核實(shí)，組織相關(guān)資料供校級(jí)組織考核。三是校級(jí)組織考核。校黨委組成考評(píng)組，采取看現(xiàn)場(chǎng)、查資料、走訪、抽樣調(diào)查、核實(shí)材料等形式對(duì)部門績效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。四是群眾民主測(cè)評(píng)。組織教職工代表召開會(huì)議，對(duì)部門滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)，最后把這兩個(gè)層次的測(cè)評(píng)結(jié)果分別按分值比例綜合匯總，量化計(jì)入績效考核結(jié)果。五是進(jìn)行及時(shí)公示?？荚u(píng)組將認(rèn)定后的部門績效考核結(jié)果報(bào)校黨委審定后，進(jìn)行公示，并接受全體教職工的監(jiān)督。

（3）合理運(yùn)用部門目標(biāo)管理績效考核結(jié)果。部門目標(biāo)管理績效考核結(jié)果應(yīng)得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級(jí)撤職或罷免使用的重要依據(jù)。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據(jù)。對(duì)考核不合格的部門，責(zé)令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規(guī)定對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)給予撤職或罷免。二是作為落實(shí)部門獎(jiǎng)金待遇的重要依據(jù)。配合部門績效考評(píng)的推行，工資由基礎(chǔ)工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結(jié)果分檔次進(jìn)行發(fā)放。三是作為部門中層干部評(píng)優(yōu)重要依據(jù)。根據(jù)部門績效考核結(jié)果，開展評(píng)比競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)優(yōu)秀部門進(jìn)行重獎(jiǎng)。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項(xiàng)目階段性成果，項(xiàng)目編號(hào)：JXGXDJKT.YB-201384）

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第4篇：部門績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實(shí)踐中最具實(shí)際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對(duì)于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計(jì)和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計(jì)極具現(xiàn)實(shí)意義。

本文以LJ公司為案例，對(duì)其員工績效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機(jī)制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級(jí)考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級(jí)單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個(gè)方面，考核采取日?？己?，領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)評(píng)與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日?？己酥貜墓ぷ鹘Y(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個(gè)方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務(wù)、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎(jiǎng)懲等五個(gè)方面進(jìn)行。

二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對(duì)員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實(shí)際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報(bào)公司審核。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力，在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們?cè)u(píng)價(jià)了事，而這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對(duì)員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對(duì)周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡(jiǎn)單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡(jiǎn)單，平時(shí)進(jìn)行的考核設(shè)計(jì)不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測(cè)評(píng)，形式過于簡(jiǎn)單（主要采用民主評(píng)議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時(shí)也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識(shí)到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對(duì)全員的考核，但從實(shí)際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對(duì)下、不對(duì)上的現(xiàn)象。尤其是對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實(shí)際的不平等必然危及公司整個(gè)績效考核制度的和推行實(shí)施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工和組織績效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績效考核體系改進(jìn)措施

（一）確定績效考核對(duì)象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)全體員工分三類進(jìn)行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系

利用平衡計(jì)分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個(gè)關(guān)鍵績效因素，從這五個(gè)方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：

1.財(cái)務(wù)角度：LJ公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)包含四個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；可控資本回報(bào)率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。財(cái)務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個(gè)指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對(duì)客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。關(guān)于市場(chǎng)份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請(qǐng)了一家市場(chǎng)調(diào)研公司對(duì)其每年目標(biāo)市場(chǎng)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研?？蛻粲蕪呢?cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運(yùn)和售后服務(wù)兩個(gè)角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測(cè)試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測(cè)試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場(chǎng)準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運(yùn)和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運(yùn)指標(biāo)通過綜合評(píng)價(jià)材料庫存周期、材料積壓損失、單位運(yùn)輸費(fèi)用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時(shí)率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對(duì)客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場(chǎng)、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動(dòng)率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點(diǎn)賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實(shí)際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。

（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個(gè)系數(shù)，它代表了該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度和對(duì)整體績效的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對(duì)象不同側(cè)面的相對(duì)重要程度的定量分配，對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。

在分配權(quán)重時(shí)既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時(shí)還要注意現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點(diǎn)和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對(duì)而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個(gè)考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績效考核是一項(xiàng)非常重要的工作，需要全體員工和各級(jí)主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工是這項(xiàng)工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會(huì)?？己斯芾砦瘑T會(huì)是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會(huì)負(fù)責(zé)人組成?？偨?jīng)理任委員會(huì)主任，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績效考核委員會(huì)主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對(duì)人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對(duì)所屬公司和部門的評(píng)分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對(duì)員工績效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對(duì)各部門內(nèi)部績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計(jì)劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實(shí)施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總各個(gè)部門的評(píng)分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)議決策；會(huì)同人力資源部門對(duì)部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報(bào)部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的評(píng)定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報(bào)、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報(bào)、存檔等。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：部門績效考核方法范文

一、什么是績效和財(cái)會(huì)人員的角色

我們想要研究企業(yè)財(cái)會(huì)人員績效考核問題，那么就應(yīng)該先了解什么是績效。一般意義上，績效是指企業(yè)員工本人在規(guī)定時(shí)期內(nèi)的工作成果和企業(yè)效益的總稱。了解完績效后的下一個(gè)問題就是什么是財(cái)會(huì)人員的績效呢？

首先，財(cái)會(huì)部門是企業(yè)的視覺器官，它體現(xiàn)了真實(shí)準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)情況，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者做出下一步的企業(yè)發(fā)展策略。財(cái)會(huì)部門會(huì)真實(shí)的記錄并反映企業(yè)的經(jīng)濟(jì)會(huì)動(dòng)情況，它會(huì)將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本和效益；物料的增減與運(yùn)輸；各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債；利潤的獲得與分配等情況如實(shí)記錄下來并加以分析和比較，然后得到有效有用的數(shù)據(jù)信息以便決策者的決策。其次，在生產(chǎn)經(jīng)營過程，企業(yè)不免會(huì)形成物料流和勞動(dòng)流以及產(chǎn)品流，而這些流動(dòng)過程勢(shì)必會(huì)造成資金的流動(dòng)。擦快部門正好是扮演管理企業(yè)資金流的角色。財(cái)務(wù)管理利用資金和成本以及利潤等價(jià)值形式對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這就是財(cái)會(huì)部門的實(shí)質(zhì)?？偠灾?，財(cái)會(huì)部門就像是決策者或領(lǐng)導(dǎo)者的軍師參謀一樣。

二、企業(yè)績效考核的內(nèi)容

績效考核是指企業(yè)利用科學(xué)的檢測(cè)方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工個(gè)人某階段的工作行為或?qū)ζ髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行客觀的考核和評(píng)價(jià)。這是企業(yè)管理者喜歡的關(guān)于企業(yè)管理強(qiáng)勁的手段之一?？冃Э己说哪康脑谟谟每茖W(xué)的方法顯示出每位員工的表現(xiàn)，用事實(shí)說話，激勵(lì)或鞭策員工的上進(jìn)心或進(jìn)取心。

發(fā)展至今，各式各樣的績效考核方法層出不窮，歸納而言也有六種類型：一緊密擁抱型，這種績效考核方法是將績效考核的結(jié)果與所得的業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金掛鉤，用金錢誘惑力激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。二關(guān)系專一型，這種類型較緊密擁抱型更專一點(diǎn)，它規(guī)定了一個(gè)指標(biāo)多少獎(jiǎng)金，多做多得的表現(xiàn)形式。三強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型，這類考核方法主要針對(duì)銷售類和生產(chǎn)類部門，重業(yè)務(wù)能力和經(jīng)濟(jì)效益，職能的作用少而又少。四指標(biāo)業(yè)務(wù)化型，這類績效考核方法是將指標(biāo)聚集在銷售和成本以及產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少。五指標(biāo)量化悖論型，這類方法是在科學(xué)公平的前提下將指標(biāo)盡可能的量化，量化的復(fù)雜而顯得量化后的簡(jiǎn)單易行。六中算賬輕分析型，在很多企業(yè)中，績效考核的目的不在于績效考核的本質(zhì)內(nèi)涵而在于清算獎(jiǎng)金。對(duì)于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的情況和出現(xiàn)的問題并未加以關(guān)注。

績效考核可以提升企業(yè)的質(zhì)量?？冃Э己说闹笜?biāo)有5點(diǎn)：S（Specific）M（Measurable）A（Attaninable）R（Relevant）T（Tine bound）一：企業(yè)要制定清晰明確的指標(biāo)使考核者和被考核者能夠清楚理解。二：企業(yè)制定的指標(biāo)要盡可能的量化以便實(shí)行。三：企業(yè)制訂的指標(biāo)要有時(shí)效性以便使員工在某一時(shí)期階段中完成既定指標(biāo)，否則沒有意義。

三、企業(yè)財(cái)會(huì)人員績效考核的意義

企業(yè)財(cái)會(huì)人員是企業(yè)經(jīng)營者和管理者的參謀。其平日的工作就是為管理決策提供相關(guān)合理和有效的依據(jù)和支持等財(cái)會(huì)信息。由此而言，財(cái)會(huì)人員的績效考核就是指企業(yè)經(jīng)營期中財(cái)會(huì)部門是否為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的決策活動(dòng)提供相關(guān)的財(cái)會(huì)信息以及信息的有用性。當(dāng)然，在那些大規(guī)模和完善的企業(yè)中，其一整套完善科學(xué)的企業(yè)財(cái)會(huì)制會(huì)忽略財(cái)會(huì)人員本身的貢獻(xiàn)。這就需要財(cái)會(huì)人員在工作的細(xì)節(jié)上付出，例如，信息質(zhì)量和送達(dá)時(shí)效以及信息成本等。而這些不具備完整科學(xué)財(cái)會(huì)體制的小企業(yè)中，財(cái)會(huì)人員只由因地制宜制定相符的財(cái)會(huì)體制并提供有用的財(cái)會(huì)信息以及起到參謀的作用才能對(duì)企業(yè)管理有高的貢獻(xiàn)，而由此體現(xiàn)的財(cái)會(huì)人員的工作績效水平才能得以提高。

綜上所述，財(cái)會(huì)人員績效考核的含義在于企業(yè)經(jīng)營期中財(cái)會(huì)部門是否為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的決策活動(dòng)提供相關(guān)的財(cái)會(huì)信息以及信息的有用性。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)會(huì)工作應(yīng)該或必須與企業(yè)管理相輔相成，財(cái)會(huì)人員需要達(dá)到較高的績效考核成績，這樣在企業(yè)中才算合格，只有此時(shí)決策者或領(lǐng)帶者才會(huì)接受財(cái)會(huì)人員的建議。財(cái)會(huì)人員的被要求或被接受程度取決于財(cái)會(huì)人員的績效考核。作為企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)施者需要了解企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)需要和企業(yè)現(xiàn)在或?qū)砻鎸?duì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部或外部情況，然后向財(cái)會(huì)部門提出要求。這些要求是財(cái)會(huì)部門工作的內(nèi)容也是財(cái)會(huì)工作人員績效考核的內(nèi)容，這也證明了一個(gè)好的企業(yè)需要企業(yè)管理者要與財(cái)會(huì)部門相輔相成。企業(yè)才能蒸蒸日上。

四、企業(yè)財(cái)會(huì)人員績效考核的現(xiàn)狀

科學(xué)和完善的財(cái)會(huì)管理要表現(xiàn)出企業(yè)財(cái)會(huì)信息的真實(shí)完整和財(cái)會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，但是我國目前的財(cái)會(huì)工作現(xiàn)狀有很多不好的表現(xiàn)，例如財(cái)會(huì)信息的嚴(yán)重失真和財(cái)會(huì)信息質(zhì)量低等一系列表現(xiàn)。其原因可能在于企業(yè)管理者和財(cái)會(huì)人員等對(duì)財(cái)會(huì)管理認(rèn)知水平的地下，也肯能是企業(yè)財(cái)會(huì)人員績效考核的問題。國家和企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)部門的重視程度和需求程度較低。財(cái)會(huì)人員無法知道自身工作的目標(biāo)也無法知道自身工作是否好壞。這一惡性循環(huán)造成企業(yè)財(cái)會(huì)人員績效普遍偏低。其次，企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)人員績效考核的輕視造成績效考核可有可無的假象?？冃Э荚u(píng)缺乏準(zhǔn)確性和客觀性。最后，企業(yè)財(cái)會(huì)績效考評(píng)缺乏全面、完整性。績效考評(píng)缺乏有效激勵(lì)性。

第6篇：部門績效考核方法范文

(一)全面預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系

全面預(yù)算管理是績效考核的前提與基礎(chǔ)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理能力的重要方法，開展績效考核活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，讓考核對(duì)象更加全面地掌握企業(yè)的剛性要求，使得執(zhí)行部門及考核對(duì)象有章可循。而全面預(yù)算管理就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化的過程，科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理能夠保證績效考核工作的順利進(jìn)行?？冃Э己耸侨骖A(yù)算管理被有效執(zhí)行的核心。作為一種全員參與的全過程內(nèi)部控制方法，全面預(yù)算管理已經(jīng)在我國現(xiàn)代業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對(duì)其管理結(jié)果的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎(jiǎng)懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行情況，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部管理體系中，全面預(yù)算管理與績效考核之間存在著相互影響的關(guān)系。全面預(yù)算管理將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量化和貨幣化，為績效考核提供了細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有利于實(shí)現(xiàn)量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度，便于企業(yè)實(shí)施績效管理。同時(shí)，績效考核為全面預(yù)算管理的有效實(shí)施提供了有力的保證。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要考核，績效考核需要評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，兩項(xiàng)工作是互補(bǔ)的關(guān)系，是可以協(xié)同運(yùn)用于企業(yè)管理的。

(二)全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運(yùn)用的可能性

全面預(yù)算管理與績效考核的目標(biāo)是一致的。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，會(huì)將總預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，形成一系列的分項(xiàng)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和量化。各部門對(duì)自己年度應(yīng)該達(dá)到的水平及目標(biāo)明確之后，就能夠科學(xué)合理的安排具體的經(jīng)營活動(dòng)。全面預(yù)算管理是通過分目標(biāo)的完成來實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠有效地防范企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而，企業(yè)績效考核是通過逐級(jí)的考核，對(duì)員工和部門進(jìn)行績效實(shí)時(shí)監(jiān)察，了解其目標(biāo)的完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決目標(biāo)完成過程中存在的問題?？冃Ч芾淼淖饔镁褪菍T工的工作目標(biāo)與部門、企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，因此，全面預(yù)算管理與績效考核的目標(biāo)在本質(zhì)上是相同的。全面預(yù)算管理與績效考核的作用是互補(bǔ)的。企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)合理的，過高就會(huì)打擊員工的工作積極性，過低則會(huì)降低員工工作效率、造成企業(yè)的資源浪費(fèi)，企業(yè)的全面預(yù)算管理制度要依據(jù)先前的績效考核結(jié)果經(jīng)過多次實(shí)踐、改進(jìn)而確定。同時(shí)，績效考核能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，有助于保證企業(yè)正常的經(jīng)營行為，績效考核指標(biāo)的執(zhí)行過程也是對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行完善和改進(jìn)的過程。全面預(yù)算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程中，績效考核也是覆蓋企業(yè)全體管理人員和基層員工的。全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用應(yīng)當(dāng)涉及企業(yè)各部門的所有工作內(nèi)容，包含企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行控制以及考核獎(jiǎng)懲等各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)同等重視全面預(yù)算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題

企業(yè)只有做好全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用，才能夠達(dá)到降低管理成本、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率提高的目的。現(xiàn)階段，在實(shí)踐中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理與績效考核往往嚴(yán)重脫節(jié)，無法達(dá)到相互促進(jìn)、相輔相成的作用。因此，本文詳細(xì)分析了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核現(xiàn)存的幾個(gè)主要問題，為完善企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用提供支持。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫離

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種綜合性的企業(yè)行為管理方式，有別于傳統(tǒng)的職能管理，其目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以有效地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)快速融入我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業(yè)沒有形成科學(xué)有效的全面預(yù)算技術(shù)模式和編制計(jì)劃，預(yù)算的結(jié)果沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的參考標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略沒有達(dá)到高度的一致。同時(shí)，我國企業(yè)的績效考核主要關(guān)注于個(gè)人或者部門的業(yè)務(wù)水平，忽略了企業(yè)整體績效的評(píng)價(jià)，更多地反映了企業(yè)的近期目標(biāo)完成情況，但是不利于監(jiān)督企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成?？偠灾?，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，任何脫離企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部管理模式都將無法發(fā)揮實(shí)際的作用。

(二)企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識(shí)

目前，我國很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理還存在著認(rèn)識(shí)上的不足，將預(yù)算編制當(dāng)做是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作，沒有從全體員工的角度來實(shí)施全面預(yù)算管理。如果企業(yè)管理人員沒有準(zhǔn)確地了解全面預(yù)算管理的概念、形成及用途，就很難實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理與控制的推動(dòng)作用。對(duì)于績效考核而言，不少企業(yè)將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)組成部分，甚至有的企業(yè)錯(cuò)誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業(yè)大多將績效考核當(dāng)做是人力資源部門的內(nèi)部工作，嚴(yán)重忽略了績效考核與企業(yè)各個(gè)部門之間的復(fù)雜聯(lián)系。對(duì)于企業(yè)而言，缺乏相關(guān)管理意識(shí)，就有可能導(dǎo)致重大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，無法發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的積極作用。

(三)預(yù)算管理體系不健全，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系中，主要以等級(jí)制度和職能結(jié)構(gòu)作為主要組織形式，然而這種層級(jí)組織已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)新的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)只有形成穩(wěn)定而清晰的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，才能夠保證預(yù)算工作的有序開展。然而，在實(shí)際實(shí)施過程中，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責(zé)任不明確、數(shù)據(jù)來源不合理、預(yù)算內(nèi)容不夠完整、預(yù)算實(shí)施不謹(jǐn)慎和業(yè)務(wù)考核不落實(shí)等多種現(xiàn)實(shí)問題。在預(yù)算編制過程中，由于預(yù)算內(nèi)容選取不當(dāng)、財(cái)務(wù)人員計(jì)算存在誤差等原因，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差的問題。預(yù)算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確、不真實(shí)嚴(yán)重影響了企業(yè)的績效考核，導(dǎo)致績效考核的數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)

我國大部分企業(yè)的績效考核體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，沒有形成基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結(jié)果易受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。同時(shí)，我國企業(yè)績效考核體系的反饋和溝通機(jī)制存在著較大的問題，考核結(jié)果沒有準(zhǔn)確完整地反饋給員工，導(dǎo)致員工對(duì)績效考核缺乏信任。如果企業(yè)沒有形成全面的績效考核和合理的獎(jiǎng)懲體系，就很難保證全面預(yù)算管理方法的執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況需要通過績效考核來評(píng)價(jià)，目前我國企業(yè)不健全的績效考核體系給全面預(yù)算管理帶來了許多問題和風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響了預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用

全面預(yù)算管理主要關(guān)注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評(píng)價(jià)，兩者的結(jié)合更好地保障了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行。將預(yù)算指標(biāo)完成情況與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，就是將員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效舉措。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用是企業(yè)內(nèi)部管理的必然趨勢(shì)，企業(yè)通過統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、投資、市場(chǎng)營銷等方方面面的預(yù)算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達(dá)到兩者協(xié)同運(yùn)用的優(yōu)化。針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用，本文指出了以下幾個(gè)主要優(yōu)化措施。

(一)全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外在環(huán)境情況，對(duì)各類策略、目標(biāo)、任務(wù)及方法的管理，是企業(yè)在追求長期穩(wěn)定發(fā)展過程中的指導(dǎo)思想與實(shí)踐原則的組合體。我國企業(yè)的良好發(fā)展需要積極、有效和穩(wěn)定的戰(zhàn)略指導(dǎo)，也需要將全面預(yù)算管理和績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理工作是企業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)、信息和指標(biāo)的關(guān)鍵來源，企業(yè)要把全面預(yù)算管理結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略指定的重要依據(jù)。而且，企業(yè)績效考核不能只關(guān)注于個(gè)人或者部門的業(yè)務(wù)水平，要重視企業(yè)整體績效的評(píng)價(jià)，才能有力地監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果以及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。某企業(yè)成立了專門的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，全面負(fù)責(zé)績效考核工作的組織、實(shí)施與監(jiān)督，從經(jīng)營指標(biāo)、部門重要工作職責(zé)和任務(wù)完成情況以及管理工作考核三個(gè)方面來評(píng)價(jià)部門績效，更加關(guān)注企業(yè)整體績效的完成情況。

(二)強(qiáng)化內(nèi)部溝通，有效整合全面預(yù)算管理和績效考核

全面預(yù)算管理和績效管理都是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化與完善，有利于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效管理的有效協(xié)同，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應(yīng)和配合。全面預(yù)算管理是全員參與的內(nèi)部管理體系，同樣績效考核與企業(yè)各個(gè)部門之間也有著復(fù)雜的聯(lián)系，兩者都不僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門或是人力資源部門的工作要求，應(yīng)當(dāng)是各個(gè)部門都要關(guān)注的重點(diǎn)?？冃Э己诉^程中需要對(duì)多個(gè)不同的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這些數(shù)據(jù)可以從預(yù)算指標(biāo)里得到，然而數(shù)據(jù)與結(jié)果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部溝通以有效整合預(yù)算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系

為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的管控作用，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身的實(shí)際狀況出發(fā)建立起完善的預(yù)算體系。首先，所建立的預(yù)算體系必須嚴(yán)格符合我國相關(guān)政策和規(guī)定，從根本上保證預(yù)算體系的合法性；其次，所建立的預(yù)算體系應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的實(shí)際情況緊密聯(lián)系起來，確保預(yù)算體系的合理性；最后，企業(yè)可以結(jié)合現(xiàn)有的問題對(duì)所建立的體系進(jìn)行修改完善，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面建立起健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，即完善全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)和組織、建立全面預(yù)算管理制度體系、形成預(yù)算目標(biāo)體系以及設(shè)立預(yù)算預(yù)警機(jī)制。一個(gè)健全的預(yù)算體系，能夠重分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的積極影響作用，可以及時(shí)地監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

(四)形成完善的企業(yè)績效考核體系

我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成科學(xué)合理的績效考核體系，基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于考核指標(biāo)的制定應(yīng)該有所區(qū)分，在分析企業(yè)市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)以及所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的不同之后，確定最終的考核指標(biāo)。同時(shí)，要將考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過程進(jìn)一步規(guī)范化，防止績效考核結(jié)果的不真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。只有建立完善的企業(yè)績效考核體系，才能保證全面預(yù)算管理方法的有效執(zhí)行和全面預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)施績效考核的重要指標(biāo)依據(jù)是全面預(yù)算管理信息，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效考核的基本信息及其結(jié)果公布給全體員工，才能保證企業(yè)內(nèi)部信息在各個(gè)部門間的有效流通。在企業(yè)內(nèi)部控制過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為核心，不斷調(diào)整和完善績效考核體系。某企業(yè)為加強(qiáng)集團(tuán)化建設(shè)，充分體現(xiàn)目標(biāo)與責(zé)任、考核與收入相結(jié)合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機(jī)制，已經(jīng)建立起完善的績效考核體系，以保證集團(tuán)年度工作目標(biāo)的順利完成，促使集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力不斷增強(qiáng)。

四、結(jié)論

自我國改革開放之后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷發(fā)展和完善，企業(yè)管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，國內(nèi)企業(yè)紛紛引入全面預(yù)算管理制度來強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理和實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。績效管理也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預(yù)算管理有著相輔相成的關(guān)系，企業(yè)開始探索全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制能力。目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用正面臨著例如預(yù)算體系不健全、績效體系不完善以及企業(yè)管理人員缺乏相關(guān)管理意識(shí)等一系列問題。因此，本文首先分析了企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系，然后深入探究了我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)存問題，并針對(duì)性指出了通過將全面預(yù)算管理和績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系、強(qiáng)化內(nèi)部溝通、建立健全的企業(yè)全面預(yù)算管理體系以及形成完善的企業(yè)績效考核體系等方法來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用。希望本文的研究成果能夠?yàn)槲覈髽I(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運(yùn)用提供支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉艷.淺析企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同共建[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面預(yù)算管理的執(zhí)行與績效考核探析[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2018(11)：36-37.

[3]張丹.淺析全面預(yù)算管理與績效管理間的聯(lián)系與協(xié)同[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2018(11)：105+107.

第7篇：部門績效考核方法范文

[關(guān)鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協(xié)調(diào)

一、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對(duì)優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對(duì)部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平。

（3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我－內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人－內(nèi)部”，“別人－外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入；或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

二、企業(yè)對(duì)部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對(duì)部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競(jìng)爭(zhēng)，引起員工間的爭(zhēng)斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來；很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

三、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。團(tuán)隊(duì)績效的考核對(duì)象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的；部門績效目標(biāo)是各部門對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

（1）進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

（2）將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí)，對(duì)部門績效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制見表。

表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制表

（3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50％比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20％比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

（4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

四、總結(jié)

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對(duì)個(gè)人任務(wù)績效、管理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

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第8篇：部門績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業(yè)

日新月異的科學(xué)技術(shù)促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運(yùn)用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。

1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實(shí)際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為行動(dòng)的一個(gè)過程，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要的構(gòu)成要素，對(duì)企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。

1.2績效考核的種類及主要特點(diǎn)

（1）品質(zhì)主要型。以考核員工在平時(shí)工作中表現(xiàn)出現(xiàn)的品質(zhì)為主，適合對(duì)員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進(jìn)行考核。

（2）效果主要型?？己酥攸c(diǎn)在于結(jié)果，適合進(jìn)行生產(chǎn)工作的員工，但是其具有表現(xiàn)性和短期性的特點(diǎn)，對(duì)于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數(shù)據(jù)的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數(shù)據(jù)。

（3）上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主管部門的評(píng)定數(shù)據(jù)。

2.績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用

2.1反饋考核信息要及時(shí)

對(duì)于績效考核的信息要能夠及時(shí)的反饋給考核主管，對(duì)于有犯錯(cuò)的地方要及時(shí)的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對(duì)員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候，要適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用人才的考評(píng)方法，充分的發(fā)掘出員工的內(nèi)在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時(shí)候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨(dú)特的特點(diǎn)，要制定一套適應(yīng)企業(yè)本身實(shí)際的行之有效的考核制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使在進(jìn)行考核的時(shí)候考核方法、內(nèi)容、指標(biāo)等都能夠可行。

3.2制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

3.3加強(qiáng)考核人員的培訓(xùn)

績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，對(duì)進(jìn)行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套適應(yīng)企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓(xùn)來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實(shí)踐中通常采用分級(jí)管理的模式，由集團(tuán)公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標(biāo)，最后層層分解到各個(gè)職能部室和生產(chǎn)班組來實(shí)現(xiàn)績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，形成以績效為導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)體系和制度文化，保障集團(tuán)公司投資、建設(shè)、管理和經(jīng)營等各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)的完成，推動(dòng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條集團(tuán)公司采取績效分級(jí)考核管理模式，實(shí)行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅(jiān)持客觀評(píng)價(jià)原則。在考核內(nèi)容、評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)制定上力求客觀、科學(xué)、合理，在考核形式、操作程序、實(shí)施過程上堅(jiān)持公平、公正、透明。

第六條體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。績效指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)與核心，將部室（項(xiàng)目公司）的績效目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

4.2績效考核指標(biāo)

員工績效考核指標(biāo)由綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)和否決指標(biāo)構(gòu)成，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個(gè)等級(jí)。

（1）員工的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括“德、能、勤、績”四個(gè)方面的考核指標(biāo)，根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)和績效完成情況予以評(píng)定。

（2）否決指標(biāo)是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結(jié)果即為“不稱職”。

a.違反集團(tuán)公司廉潔自律規(guī)定，并經(jīng)查實(shí)認(rèn)定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質(zhì)量安全事故、或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失、或嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象的行為；

第9篇：部門績效考核方法范文

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工 績效考核 對(duì)策分析

績效管理作為人力資源管理的重要手段，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展非常重要。有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢，促進(jìn)組織長期目標(biāo)的完成。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法?？冃Ч芾韺?duì)組織和個(gè)人績效提升起到了重要的作用，但是績效考核也是人力資源管理的難題之一，設(shè)計(jì)或運(yùn)用得不好，反而會(huì)帶來好很多問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。如何有效實(shí)施績效考核？成功的績效管理要從以下幾個(gè)方面考慮。

一、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向建立績效管理系統(tǒng)

人力資源是現(xiàn)代組織的第一資源，人力資源管理的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)組織績效最大化，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，績效是人力資源管理的終極目標(biāo)，績效管理是落實(shí)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和各項(xiàng)重點(diǎn)工作的有效手段和方式，績效管理對(duì)人力資源管理作用的發(fā)揮具有積極的作用，構(gòu)建以績效管理為核心的人力資源管理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然要求。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向是績效管理工作的基本原則。

制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則要求績效管理體系必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)，建立“企業(yè)-部門-崗位”三級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)體系，不僅促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升，同時(shí)能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。通過即由企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，分解企業(yè)近三五年的戰(zhàn)略，結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)和重點(diǎn)工作，再分解各部門的KPI指標(biāo)、管理事項(xiàng)及關(guān)鍵舉措，進(jìn)一步由各部門根據(jù)崗位設(shè)置，分解到具體崗位的員工身上。

這里需要注意的是，績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理地制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略所采用的運(yùn)營模式來設(shè)置指標(biāo)體系，按照部門和崗位的不同來確定定量硬性指標(biāo)和定性指標(biāo)以及二者的權(quán)重。這里必須說明的是指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較明確、部門職責(zé)清晰、崗位職責(zé)規(guī)范、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的基礎(chǔ)上，并且考評(píng)指標(biāo)要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，否則績效考核工作將失去依據(jù)。

二、科學(xué)合理是績效考核的基本要求

績效考評(píng)不是孤立的活動(dòng)，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理有很大的關(guān)系。因此，企業(yè)必須從自己的實(shí)際需要出發(fā)，建立適合企業(yè)自身需要的績效考評(píng)系統(tǒng)。

開展績效考核工作，從哪些方面入手？一般來講就是部門考核和員工考核兩個(gè)層面。另外，考核指標(biāo)方面，實(shí)現(xiàn)定性與定量，綜合部門和業(yè)務(wù)部門的考核要體現(xiàn)出差異性，避免出現(xiàn)一張表格貫穿始終的情況?？冃Э己嗽谌肆Y源管理的幾大模塊中，是一個(gè)不容易操作的難點(diǎn)，合理運(yùn)用績效考核優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)管理效率；績效考核是一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，只能靠點(diǎn)滴積累來持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營?？冃Э己耸且豁?xiàng)常態(tài)、持續(xù)性的管理活動(dòng)。根據(jù)管理的需要，選擇考核頻次與考核方式。

三、精心組織是績效考核實(shí)施的保證

績效考核工作要取得成效，除過制定方法科學(xué)、流程清晰、評(píng)價(jià)全面的績效考核方案外，還必須要進(jìn)行周密的安排，精心的組織。任何完備的績效考核方案，如果沒有組織機(jī)構(gòu)完備、精細(xì)的組織實(shí)施也達(dá)不到好的效果。

首先，改變?nèi)珕T績效觀念。宣導(dǎo)績效管理工作的目的和意義，正確認(rèn)知績效管理和績效考核的不同?？冃Ч芾硎且粋€(gè)體系，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，其目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評(píng)估組織或個(gè)人的績效，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

其次，要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

再次，績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與，改變認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”的偏頗認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，人力資源部門只是績效管理的組織和監(jiān)督部門，各部門和各級(jí)管理人員才是績效管理的主角，各級(jí)管理人員既是績效管理的對(duì)象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。在實(shí)施中應(yīng)明確職責(zé)，分工負(fù)責(zé)，共同參與。

四、結(jié)果運(yùn)用是績效考核最終的保障

績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效?？冃ЫY(jié)果，只有得到運(yùn)用，無論是給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是給予任職提升或者進(jìn)行培訓(xùn)幫助提高技能，或者進(jìn)行懲罰、給予壓力，才能實(shí)現(xiàn)組織更大的發(fā)展。方法再科學(xué)，結(jié)果再公正，如果不與獎(jiǎng)懲激勵(lì)掛鉤都不會(huì)起任何作用。

績效考評(píng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其成功實(shí)施，需要考慮的因素很多，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的。因此，企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對(duì)績效管理寄予過高期望。很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？冃Ч芾碇灰獔?jiān)持就會(huì)有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對(duì)待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個(gè)人的績效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

參考文獻(xiàn)

[1]楊麗綠.談人力資源管理中的績效考核[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2010（12）