多元化經(jīng)營的概念精選(九篇)

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第1篇：多元化經(jīng)營的概念范文

[摘要] 本文研究了企業(yè)多元化經(jīng)營的科學(xué)含義，創(chuàng)建了一個(gè)二元作用定性模型來論證企業(yè)發(fā)展到一定階段多元化經(jīng)營的必然性，研究了現(xiàn)代企業(yè)虛擬經(jīng)營的背景、含義以及企業(yè)深化、培育核心能力與開展虛擬經(jīng)營之間的本質(zhì)聯(lián)系，考察了多元化成功與失敗的眾多企業(yè)案例。當(dāng)代多元化經(jīng)營成功的企業(yè)大多是基于核心能力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化，而虛擬經(jīng)營也是核心能力培育、深化的產(chǎn)物，借助于基于核心能力的虛擬經(jīng)營以實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，是企業(yè)多元化的一條新途徑，相對(duì)于傳統(tǒng)多元化而言，它更具競爭優(yōu)勢(shì)。

[關(guān)鍵詞] 相關(guān)多元化,異質(zhì)多元化,核心能力,虛擬經(jīng)營

一、多元化的科學(xué)含義

美國第一個(gè)以數(shù)量分析為基礎(chǔ)研究企業(yè)多元化經(jīng)營問題的學(xué)者戈特(Gort)指出，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性(Heterogeneity)，他強(qiáng)調(diào)的市場異質(zhì)性不同于同一產(chǎn)品的細(xì)微差別化。因此，可以給企業(yè)多元化下這樣的定義，即指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)跨一個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。多元化有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種含義，前者指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個(gè)產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為(尹義省，1999)。

魯姆特(Rumelt)根據(jù)經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)性把公司分為四種類型：①單一業(yè)務(wù)公司(Single Business)，即95％以上的經(jīng)營收入來自單一產(chǎn)品或服務(wù)；②主導(dǎo)業(yè)務(wù)公司(Dominant Business)，即 70％～95％的經(jīng)營收入來自主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)；③相關(guān)業(yè)務(wù)公司(Related Business)，即主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)收入的比例低于70％，同時(shí)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)，業(yè)務(wù)相關(guān)性主要是指企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)在產(chǎn)品組合、技術(shù)、工藝、顧客等方面的關(guān)聯(lián)程度；④不相關(guān)業(yè)務(wù)公司(Unrelated Business)，即主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)收入的比例低于70％，而且沒有大量的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

許多人都知道多元化是指企業(yè)跨不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，然而對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的含義卻缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。目前，國際普遍采用美國統(tǒng)計(jì)署開發(fā)出來的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(Standard Industry Classification，簡稱 SIC)來劃分企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)范圍，SIC結(jié)構(gòu)具有層次性、層次相關(guān)性、同質(zhì)性等特征，因此利用SIC分類方法劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的種類，研究企業(yè)多元化經(jīng)營狀況最為科學(xué)與規(guī)范。SIC結(jié)構(gòu)如圖1所示。其中英文字母、兩位數(shù)、三位數(shù)、四位數(shù)分別表示門類、大類、中類、小類。通過分析SIC結(jié)構(gòu)，可以結(jié)論如下：隨著從門類到小類的逐步細(xì)分，產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)或市場上的相關(guān)性越來越強(qiáng)。在同一四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)內(nèi)，可認(rèn)為是市場同質(zhì)的，若企業(yè)在同一四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營，則視為沒有多元化經(jīng)營行為；如果企業(yè)跨不同四位數(shù)SIC產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，則存在多元化行為，跨SIC四位數(shù)產(chǎn)業(yè)數(shù)目越多，各產(chǎn)業(yè)距離越遠(yuǎn)，其多元化總體程度也越高。按照SIC科學(xué)分析方法，魯姆特的后三類企業(yè)其實(shí)都是多元化企業(yè)。我們還可以把多元化經(jīng)營從總體上劃分為兩類：相關(guān)多元化與異質(zhì)多元化，相關(guān)多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在產(chǎn)品組合、技術(shù)、工藝、顧客等方面具有較強(qiáng)的相似性與關(guān)聯(lián)性，比如目標(biāo)顧客相同，生產(chǎn)工藝相似，核心技術(shù)一致等等；異質(zhì)多元化是指企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在產(chǎn)品組合、技術(shù)、工藝、目標(biāo)顧客等方面具有較大的差異和距離。

圖1 SIC結(jié)構(gòu)圖

二、多元化的必然性——二元作用模型

分析企業(yè)多元化概念的準(zhǔn)確含義，結(jié)合實(shí)際可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中稍具規(guī)模的企業(yè)很多都存在多元化經(jīng)營行為，多元化其實(shí)是一種很普遍的經(jīng)營實(shí)踐，所不同的只是多元化相關(guān)與異質(zhì)的差異程度。之所以如此普遍，是由于存在推力和拉力二元力量促成企業(yè)發(fā)展到一定階段將開展多元化經(jīng)營。其中推力來自于企業(yè)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部壓力兩個(gè)方面，拉力主要存在于企業(yè)重組可產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，如圖2模型所示。其中，內(nèi)部推力為：①價(jià)值最大化地利用富裕資源；②避免單一產(chǎn)品、行業(yè)壽命周期風(fēng)險(xiǎn)；③分散單一產(chǎn)品、行業(yè)技術(shù)、市場風(fēng)險(xiǎn)；④企業(yè)內(nèi)部管理者追求擴(kuò)張；⑤通過多元化追求對(duì)市場的控制地位。外部推力為：①競爭對(duì)手多元化對(duì)市場均衡的威脅；②資本市場、市場中介的發(fā)育成熟。

圖2 企業(yè)多元化的二元作用模型

通過兼并重組實(shí)現(xiàn)多元化可以產(chǎn)生許多有利效應(yīng)，這構(gòu)成了企業(yè)多元化的主要拉動(dòng)力量。從短期來看，兼并重組可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，如通過合理的會(huì)計(jì)處理，享受稅收方面的收益；可以低價(jià)獲得資產(chǎn)和關(guān)鍵生產(chǎn)要素，以利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。從長期來看，通過兼并重組而走多元化的發(fā)展路子，可以產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，如營銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、研發(fā)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)等等。

正是由于推力和拉力兩個(gè)方面的作用力量，決定了多元化將是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇，企業(yè)將由單一業(yè)務(wù)企業(yè)演變?yōu)橐欢ǔ潭鹊亩嘣?965～1969年美國企業(yè)掀起了其歷史上第三次兼并重組狂潮，這次兼并重組的主要目的就是實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展(主要是異質(zhì)多元化)。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1949年進(jìn)入美國《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)，到1970年大部分都成為多元化企業(yè)；德國從二次世界大戰(zhàn)后到1970年，前100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)的數(shù)目達(dá)到了一半以上；英、法、日、韓等國也出現(xiàn)過類似的情況。還可以參考一下美國《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的情況，1949年美國《財(cái)富》500強(qiáng)中，單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占的比例分別為28％、 38．7％、29．2％、2．9％，而1996情，這個(gè)比例已經(jīng)演變?yōu)?％、14％、59％、21％。

第2篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)；多元化經(jīng)營；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

隨著我國20世紀(jì)70年代改革開放戰(zhàn)略的實(shí)施，房地產(chǎn)行業(yè)初具雛形，到80年代，房地產(chǎn)行業(yè)才正式步入歷史舞臺(tái)。從2003—2015年這十幾年的發(fā)展是中國房地產(chǎn)發(fā)展的黃金時(shí)期，房地產(chǎn)行業(yè)是支撐中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要支點(diǎn)。2015年后，由于之前開發(fā)商瘋狂建房，樓市供過于求，政府出臺(tái)了“限購限貸、限售限價(jià)”等一系列調(diào)控政策去庫存。面臨房地產(chǎn)行業(yè)增速放緩的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)商不得不另求出路，多元化概念的出現(xiàn)與房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣一拍即合，大多數(shù)房地產(chǎn)公司為了避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)概念

(一)企業(yè)多元化經(jīng)營概念

多元化經(jīng)營概念的提出最早可追溯到1957年，美國學(xué)者安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營進(jìn)行了研究。他對(duì)多元化進(jìn)行了分類，多元化戰(zhàn)略分為水平型、垂直型、同心圓型及混合型四類。隨著時(shí)代的發(fā)展，后來的學(xué)者在其基礎(chǔ)上對(duì)多元化經(jīng)營的研究也隨之更加豐富和深入，20世紀(jì)50年代Penrose提出多元化的資源剩余理論，之后，生命周期理論和風(fēng)險(xiǎn)分散理論也隨之誕生。目前，學(xué)者對(duì)多元化經(jīng)營的認(rèn)知?dú)w為兩類，一類認(rèn)為多元化會(huì)給企業(yè)帶來積極效應(yīng)，另一類則認(rèn)為多元化會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響。本文的分析基于后者的角度，試圖說明多元化經(jīng)營過程中存在的弊端，并以此追根溯源解決多元化帶來的問題。

(二)多元化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)理論

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義有廣義和狹義之分:廣義的定義是指企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不同而影響企業(yè)支付本息能力的風(fēng)險(xiǎn)，狹義的定義是指企業(yè)在籌資、投資、運(yùn)營等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，由于各種不可控或難以預(yù)料的因素導(dǎo)致的蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。本文站狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)角度對(duì)恒大多元化經(jīng)營進(jìn)行分析探討。2.多元化經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理。本文提及的形成機(jī)理有兩個(gè)，一是范圍經(jīng)濟(jì)理論，范圍經(jīng)濟(jì)概念是由美國學(xué)者Teece、Panzar等在20世紀(jì)80年代初提出并首次使用的，范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增加產(chǎn)品種類，生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低。然而，企業(yè)在達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)后也會(huì)導(dǎo)致一系列的問題，就財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)角度來看，多元化經(jīng)營會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金流緊張，資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，如果企業(yè)通過負(fù)債的形式來進(jìn)行多元化擴(kuò)張，就進(jìn)一步加大企業(yè)的償債壓力使財(cái)務(wù)杠桿失衡，另一方面，多元化經(jīng)營領(lǐng)域選址不當(dāng)也會(huì)造成投資風(fēng)險(xiǎn)，多元化進(jìn)軍陌生領(lǐng)域，很可能面臨投資成本有去無回的狀況。二是投資組合理論，依據(jù)投資組合理論，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，多元化在分散企業(yè)資源的同時(shí)也隨之平均了企業(yè)的綜合風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上，多元化經(jīng)營面臨較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化、跨界經(jīng)營等會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，削弱公司核心競爭力，這些都為公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)埋下了隱患。

三、房地產(chǎn)行業(yè)多元化情況

房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，作為新興的產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)鏈長、關(guān)聯(lián)度大，能帶動(dòng)上下游多個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。近年來，由于國家政策等因素的影響，房地產(chǎn)企業(yè)多元化趨勢(shì)明顯增強(qiáng)。房地產(chǎn)多元化是時(shí)展的趨勢(shì)，早在2010年前后，就有房企提出多元化轉(zhuǎn)型，2016年隨著恒大地產(chǎn)改名恒大集團(tuán)，在房產(chǎn)界掀起了一股改名浪潮。據(jù)克而瑞研究中心的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年中國百強(qiáng)房企中97%布局了產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，據(jù)中房網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2019年房企500強(qiáng)榜單中，Toop30的企業(yè)都進(jìn)行了多元化布局。房地產(chǎn)企業(yè)多元化能分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，據(jù)中商情報(bào)網(wǎng)訊，雖在疫情的強(qiáng)壓下，2020年房地產(chǎn)行業(yè)很快在下半年出現(xiàn)回暖趨勢(shì)，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，從2020年6月開始，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)投資同比增速連續(xù)6個(gè)月維持正值，2020年1－11月份全國房地產(chǎn)開發(fā)投資129492億元，同比增長6.8%?？硕鹧芯恐行闹赋?，多元化對(duì)企業(yè)能力有很高的要求，多元化要求企業(yè)有足夠的財(cái)力、人力和物力的支持，大多數(shù)二三梯隊(duì)的房企發(fā)展多元化難以達(dá)到預(yù)期的效果，反而削弱了原有產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，造成資源浪費(fèi)、經(jīng)營混亂等不良后果。2020年以來，銀保監(jiān)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)金融領(lǐng)域加強(qiáng)監(jiān)管，8月，中國住建部聯(lián)合央行召開座談會(huì)，提出房地產(chǎn)行業(yè)的“三道紅線”融資監(jiān)管新規(guī)，新規(guī)的實(shí)施使得大多數(shù)房企融資門檻提高。據(jù)貝殼研究院數(shù)據(jù)顯示，2020年房企償債規(guī)模約9154億元，同比增長28.7%，2021年房企到期債務(wù)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到12448億元，同比增長36%。不斷攀升的償債壓力使得房地產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。房地產(chǎn)多元化經(jīng)營資金需求大，投資回收期長導(dǎo)致其財(cái)務(wù)杠桿不斷增高，研究房地產(chǎn)多元化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)穩(wěn)定國民經(jīng)濟(jì)具有一定的意義。

四、恒大多元化經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

恒大自上市之初就積極進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略布局。恒大集團(tuán)以房地產(chǎn)業(yè)為主，其涉足的產(chǎn)業(yè)還包括文化、旅游、保險(xiǎn)、健康、體育、農(nóng)牧、醫(yī)療、銀行及高科技行業(yè)。下面將從籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面對(duì)恒大多元化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)展開分析。

(一)籌資風(fēng)險(xiǎn)分析

籌資風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于企業(yè)籌資時(shí)面臨的還本付息壓力及償債期限限制，具體指房地產(chǎn)企業(yè)為了自身經(jīng)營而借貸資金最終可能遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。償債能力分析是判斷企業(yè)是否存在籌資風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要方面，本文選取以下幾個(gè)指標(biāo)分析公司償債能力。房地產(chǎn)行業(yè)流動(dòng)比率為2，速動(dòng)比率1是比較合適的，恒大作為主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的企業(yè)，從表1可以看出，從2016—2020年其流動(dòng)比率、速動(dòng)比率均未達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從資產(chǎn)負(fù)債率來看，也一直維持在較高水平，說明公司借債較多，從以上分析可以得出恒大集團(tuán)償債能力較弱，籌資風(fēng)險(xiǎn)較大的結(jié)論。恒大集團(tuán)的籌資風(fēng)險(xiǎn)主要問題在于籌資規(guī)模大和籌資方式比較單一。多元化需要大量資本投入，其次，新業(yè)務(wù)增長較為緩慢，很難在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，需要不斷補(bǔ)充資金。公司主要通過負(fù)債的方式籌集資金，早期的資金供應(yīng)大部分來自銀行借款，高額的本金和負(fù)債利息的償還增加了公司的償債壓力，此外，公司還通過私募融資的方式籌集資金累計(jì)約15億美元，而私募融資成本更加高昂，這對(duì)于恒大集團(tuán)的籌資風(fēng)險(xiǎn)無疑是雪上加霜。

(二)投資風(fēng)險(xiǎn)分析

投資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)投入資金后可能產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)等的不利影響，評(píng)價(jià)投資風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)一般以企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力為主。隨著多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)的銷售凈利率呈整體下滑趨勢(shì)，尤其到了2019年銷售凈利率只有7.02%，總資產(chǎn)凈利率也僅僅只有0.85%，從2016年到2020年，無論是從銷售凈利率、總資產(chǎn)凈利率，還是股東權(quán)益凈利率來看，其走勢(shì)大體都呈下滑趨勢(shì)。這說明了恒大集團(tuán)資金使用效率低下，投資存在問題。恒大集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)主要是濫用資金、盲目投資問題引發(fā)的，其盲目的多元化領(lǐng)域的選址，導(dǎo)致其投資項(xiàng)目質(zhì)量較低。恒大實(shí)行非相關(guān)多元化，其多元化的觸角伸入不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，其發(fā)展的多元化產(chǎn)業(yè)環(huán)境適應(yīng)能力和市場生存能力明顯不足。礦泉水領(lǐng)域的恒大冰泉，3年巨虧40億元，最后被迫低價(jià)轉(zhuǎn)手，黯然離場;再看恒大糧油、恒制品業(yè)務(wù)也無力經(jīng)營，慘淡收?qǐng)觥：愦笙耧L(fēng)一樣進(jìn)入快消產(chǎn)業(yè)，又像風(fēng)一樣快速撤退，這說明了恒大集團(tuán)在多元化行業(yè)領(lǐng)域的選擇上出現(xiàn)了錯(cuò)誤，其行業(yè)定位不夠精準(zhǔn)，市場分析把握不到位。

(三)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)分析

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)現(xiàn)金流入與流出在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。本文分別從經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)近幾年的產(chǎn)生的現(xiàn)金流來進(jìn)行分析。從2016年到2020年公司的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量凈值5年中有3年出現(xiàn)負(fù)值，且金額較大，說明恒大集團(tuán)自身的主營業(yè)務(wù)活動(dòng)并沒有帶來充足的現(xiàn)金流，另外，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈值也是一直處于負(fù)值狀態(tài)，說明恒大多元化經(jīng)營所需的資金并不能夠通過經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量來進(jìn)行補(bǔ)充，只能通過外部的融資渠道獲取資金投資。公司2016—2020年現(xiàn)金流量自身造血能力不足，投資活動(dòng)并不能帶來資金補(bǔ)充，故恒大多元化進(jìn)程只能靠籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流來維持，依靠大量的借款來滿足資金需求，增加了公司的償債壓力，無疑會(huì)增加公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn);另外，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)初期可能面臨運(yùn)營不善，管理不當(dāng)?shù)木置娑荒墚a(chǎn)生正的現(xiàn)金流，作為恒大集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身就需要大量的資金投入，且收款較慢，資金流動(dòng)性本來就弱，加上恒大集團(tuán)自身的現(xiàn)金流不能滿足多元化的資金需求，就造成了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加。綜上所述，可以看出恒大集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患重重。首先，多元化需要充足的資金供應(yīng)，但主要通過發(fā)債籌集資金，集團(tuán)的融資渠道較窄。其次，其發(fā)展較多非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，多元化跨界經(jīng)營容易出現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)不明確的問題，很難為企業(yè)帶來正面效應(yīng)。再次，多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展在短期內(nèi)很難為企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不健全。

五、思考與啟發(fā)

在對(duì)恒大集團(tuán)2016—2020年的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析后，得出恒大實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，其籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)都明顯增加的結(jié)論。恒大集團(tuán)作為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其多元化道路如此艱辛，不免引起筆者對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)多元化經(jīng)營的擔(dān)憂，本文通過研究恒大集團(tuán)多元化經(jīng)營得出以下幾點(diǎn)啟示:一是強(qiáng)化資金管控，拓寬融資渠道。房地產(chǎn)多元化企業(yè)建立一套完整的生產(chǎn)經(jīng)營資金體系尤為重要，對(duì)企業(yè)未來生產(chǎn)以及發(fā)展過程中的現(xiàn)金流的范圍和數(shù)量進(jìn)行科學(xué)合理地預(yù)測(cè)，提高資金使用效率。房地產(chǎn)企業(yè)管理層應(yīng)注重融資渠道的多元化，在利用內(nèi)部融資的基礎(chǔ)上增加應(yīng)付賬款和預(yù)收賬款的利用來減輕公司的融資需求，降低償債壓力。另外，企業(yè)進(jìn)行權(quán)益融資可降低債務(wù)融資到期還本付息的壓力。多元化經(jīng)營的房企在非相關(guān)行業(yè)的多元化擴(kuò)張中引入戰(zhàn)略投資者，不僅可以緩解公司的資金供應(yīng)不足問題，還可以依靠戰(zhàn)略投資者在該投資領(lǐng)域豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)提升多元化經(jīng)營的績效，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)。二是優(yōu)化投資領(lǐng)域，合理規(guī)劃投資。多元化房企在追求多元化的數(shù)量和速度的同時(shí)應(yīng)當(dāng)注重多元化質(zhì)量和可行性，著重投入相關(guān)產(chǎn)業(yè)和前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資領(lǐng)域的把關(guān)一定要嚴(yán)密而慎重，在對(duì)投資領(lǐng)域充分了解的基礎(chǔ)上分析投資的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，樹立原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)互為補(bǔ)充、協(xié)同發(fā)展的基本方向。另外，建立靈活的經(jīng)營退出機(jī)制有助于企業(yè)合理規(guī)劃投資，靈活的退出不僅能夠幫助企業(yè)及時(shí)止損，還為企業(yè)發(fā)現(xiàn)一片新的“藍(lán)海”提供了機(jī)遇。三是建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。多元化經(jīng)營涉足領(lǐng)域較為廣泛，要想很好地控制風(fēng)險(xiǎn)，必須建立一套整體層面的全方位的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。首先，企業(yè)應(yīng)該制定整體層面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管計(jì)劃，觀察公司整體層面的現(xiàn)金流入和流出動(dòng)向并分析可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的因素。其次，企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)專門的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部門，由該部門對(duì)集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，協(xié)助各子企業(yè)盡量在內(nèi)部解決相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)問題，不讓風(fēng)險(xiǎn)事件影響到別的子企業(yè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效隔離。

參考文獻(xiàn):

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［2］黃緒群.企業(yè)多元化經(jīng)營中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2017(15):101—102.

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［5］吳艷艷，王強(qiáng)，曹中婕，沙悅，卞佳佳.基于多元化發(fā)展戰(zhàn)略下的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析———以樂視網(wǎng)為例［J］．市場周刊，2020(03):128－129.

第3篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關(guān)鍵詞 多元化經(jīng)營 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 相關(guān)多元化

1 多元化經(jīng)營與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

1.1 多元化經(jīng)營的涵義

多元化經(jīng)營，又稱多樣化經(jīng)營，是指個(gè)別企業(yè)供給市場不同的產(chǎn)品和勞務(wù)的增大，也就是企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或提供多種勞務(wù)。一般認(rèn)為多元化與專業(yè)化是相對(duì)而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。

1.2 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵及擴(kuò)展

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵。規(guī)模是指生產(chǎn)系統(tǒng)的大小，它一般由固定資產(chǎn)、職工人數(shù)與生產(chǎn)能力的大小或多少來衡量。規(guī)模經(jīng)濟(jì)則指企業(yè)或工廠擴(kuò)大到一定規(guī)模，由于固定成本可以分?jǐn)偟捷^大的生產(chǎn)量而成本下降，其存在基礎(chǔ)是一些產(chǎn)品或設(shè)備的整體性以及生產(chǎn)活動(dòng)的不可分割性。一般認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，是與專業(yè)化經(jīng)營聯(lián)系到一起的，且企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有一個(gè)前提，即市場容量足夠大，產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)不存在困難。

（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展———范圍經(jīng)濟(jì)的提出。隨著企業(yè)多元化的發(fā)展，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)也有了深化，有人提出范圍經(jīng)濟(jì)的概念，并提出要將范圍經(jīng)濟(jì)納入規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范疇。范圍是指生產(chǎn)系統(tǒng)的集合分散程度，范圍經(jīng)濟(jì)來源于生產(chǎn)活動(dòng)的多樣化，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)多樣化或數(shù)個(gè)企業(yè)完成不同的生產(chǎn)又相互協(xié)作。存在的基礎(chǔ)是某些生產(chǎn)活動(dòng)的可分割性。范圍經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)剩余資源的利用和共享。范圍經(jīng)濟(jì)的存在似乎為多元化經(jīng)營提供了理論基礎(chǔ)，但顯然范圍經(jīng)濟(jì)的存在也不是普遍和任意的，許多企業(yè)濫用范圍經(jīng)濟(jì)盲目多元化其實(shí)是逆邏輯而行，結(jié)果導(dǎo)致范圍損失。

2 多元化經(jīng)營面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（1）非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營。新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，則對(duì)企業(yè)存在較高的進(jìn)入壁壘，此種情況下一般不能通過直接投資來進(jìn)入，通過對(duì)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商的兼并或收購是較為現(xiàn)實(shí)的選擇。即使如此，也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，可能因?yàn)槭召徏娌⒌某杀咎?、投入太大，?duì)企業(yè)原產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提出了更高的要求，原產(chǎn)業(yè)必需能提供足夠的現(xiàn)金支持；其次，收購或兼并后的整合可能時(shí)日較長，難以收到滿意的效果，企業(yè)容易陷入兩難困境。正因?yàn)檫@樣，非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營因進(jìn)入、退出都存在較高的壁壘，企業(yè)都不愿輕易涉入。

（2）某些“游牧民族式”的企業(yè)對(duì)收益較高的行業(yè)的逐利行為。除了要考慮到許多企業(yè)相繼進(jìn)入后，新行業(yè)收益率的變化可能會(huì)使之成為食之無味、棄之可惜的“雞肋”，同時(shí)還要考慮進(jìn)入壁壘雖低，但退出壁壘卻高的后果（典型的多元化陷阱），而且更為重要的是不能盲動(dòng)，要考慮到各“元”在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、管理等要素上的相關(guān)性，也就是力求獲得內(nèi)部的范圍經(jīng)濟(jì)效益。

（3）建立在企業(yè)現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上的多元化也必須考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題。雖然企業(yè)擁有剩余資源是多元化經(jīng)營的前提或必要條件，但不是充分條件。其剩余資源的量不足以轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域利用。就是對(duì)大企業(yè)來說，剩余資源也有一個(gè)度量和合理利用的問題。

（4）建立在核心能力理論上的多元化。它體現(xiàn)在兩方面：一是企業(yè)已經(jīng)擁有核心能力，進(jìn)行多元化是把核心能力在多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重復(fù)使用，對(duì)目標(biāo)行業(yè)的選擇要考慮核心能力的適應(yīng)條件，以及核心能力在新行業(yè)內(nèi)的重要程度，即延伸的領(lǐng)域與原領(lǐng)域能否產(chǎn)生協(xié)同的范圍經(jīng)濟(jì)性；二是企業(yè)尚未建立核心能力，基于對(duì)核心能力的認(rèn)識(shí)，通過多元化來構(gòu)筑核心能力，這時(shí)往往要對(duì)其他行業(yè)進(jìn)行收購、兼并，并進(jìn)行剝離、清理、整合，往往還須伴隨著業(yè)務(wù)的對(duì)換和戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。此時(shí)多元化目的是長遠(yuǎn)的，而不是急功近利。

3 多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相容

（1）純粹的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是在專業(yè)化經(jīng)營之上。它對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)即市場規(guī)模存在較高的要求，但在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，需求的多樣化、個(gè)性化迫使企業(yè)進(jìn)行多品種小批量甚至是定制化的經(jīng)營和組織生產(chǎn)，因而出現(xiàn)了多元化與范圍經(jīng)濟(jì)的概念。這其實(shí)是對(duì)范圍經(jīng)濟(jì)、多元化經(jīng)營概念的延伸。規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要是指量的規(guī)模，如資產(chǎn)、職工人數(shù)和外在需求的規(guī)模，而范圍經(jīng)濟(jì)是指質(zhì)的規(guī)模，是核心能力、核心技術(shù)、戰(zhàn)略性資產(chǎn)的規(guī)模，是對(duì)現(xiàn)有核心能力的規(guī)模利用，是對(duì)抽象的能力利用的規(guī)模，多元化則是對(duì)核心能力的多方面擴(kuò)張和利用。多元化如果逆規(guī)模經(jīng)濟(jì)而行，則風(fēng)險(xiǎn)太大、困難重重。

（2）相關(guān)多元化是多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相協(xié)調(diào)的體現(xiàn)。理論界推崇相關(guān)多元化，實(shí)踐證明相關(guān)多元化成功率較高，這是因?yàn)橄嚓P(guān)多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相協(xié)調(diào)而存在以下潛在優(yōu)勢(shì)：多元化的各個(gè)“元”———戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；利用建立和維持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心能力，可以提高另一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量，使現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的規(guī)模進(jìn)一步增長；利用在建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中開發(fā)的核心競爭力，可能會(huì)更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項(xiàng)關(guān)于新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，這顯然是對(duì)現(xiàn)有核心能力的規(guī)模利用；相關(guān)多元化可能會(huì)增強(qiáng)現(xiàn)有的核心競爭力，因?yàn)樵诮⑿聵I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中，公司會(huì)學(xué)到新的技能，這反過來又會(huì)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量，這是核心能力的聚合效應(yīng)。

（3）企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須注意到多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相容性。相關(guān)多元化較好的結(jié)合了多元化與規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，是企業(yè)多元化經(jīng)營的較好選擇。而且，要做到“魚”與“熊掌”兼得，不能多管齊下，在次序上要有先后。規(guī)模是基礎(chǔ)，在規(guī)模上培育了核心能力，才可以多元化。企業(yè)只有立足自己原有的優(yōu)勢(shì)，不斷向更深的層次拓展，面對(duì)不同的客戶、不同的市場和不同的需求，不斷開發(fā)新的品種，這樣在主業(yè)基礎(chǔ)上的多元化，才能保證企業(yè)效益不斷增長。

第4篇：多元化經(jīng)營的概念范文

[關(guān)鍵詞]多元化經(jīng)營；企業(yè)價(jià)值；中茵股份

[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）48-0009-04

自20世紀(jì)50年代其概念被提出之后，多元化經(jīng)營一直頗受關(guān)注，然而就在熱潮消退不久，國內(nèi)企業(yè)家普遍感到多元化經(jīng)營并不是一把萬能鑰匙。近年來，國內(nèi)不少企業(yè)在選擇多元化還是專業(yè)化道路上產(chǎn)生了問題，這就更需要我們找到一盞指路明燈，使多元化經(jīng)營這把雙刃劍發(fā)揮最大的作用。

1 多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響概述

1.1 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的正面效應(yīng)

（1）協(xié)同效應(yīng)。多元化經(jīng)營能夠在公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個(gè)階段，通過對(duì)資源的有效配置，合理分配有形和無形的資源，使成本產(chǎn)生“1+12”的效果。通過該協(xié)同效應(yīng)，公司可以充分發(fā)揮技術(shù)、市場等資源的優(yōu)勢(shì)，有效地利用剩余資源以適應(yīng)多個(gè)市場需求。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。多元化經(jīng)營能夠有效地降低公司所面臨的可分散風(fēng)險(xiǎn)，并提高公司的償債能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，減少企業(yè)的利潤波動(dòng)，穩(wěn)定企業(yè)的收益。同時(shí)，多元化經(jīng)營還能轉(zhuǎn)移公司的重心，將公司引入成長期的行業(yè)，脫離處于衰退期的行業(yè)，降低原有行業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（3）交易內(nèi)部化效應(yīng)。多元化經(jīng)營可以使公司在它經(jīng)營的幾個(gè)行業(yè)間進(jìn)行各種內(nèi)部交易，減少外部交易帶來的價(jià)格差異，從而降低運(yùn)營成本。此外它也能進(jìn)行資金流的調(diào)度，解決市場弱有效性的問題，避免有時(shí)會(huì)出現(xiàn)資金不足而放棄一些凈現(xiàn)值為正的投資項(xiàng)目。

（4）稅盾效應(yīng)。多元化經(jīng)營可以在企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間形成共同的擔(dān)保，提高企業(yè)的償債能力。若公司的負(fù)債增加，而增加的負(fù)債的利息可在稅前扣除，企業(yè)的應(yīng)稅利潤也能夠降低，從而產(chǎn)生稅盾效應(yīng)。另外，在多元化的幾個(gè)行業(yè)中，一個(gè)行業(yè)的虧損可以抵去其他贏利行業(yè)的應(yīng)稅利潤，從而降低部分稅收及虧損，形成一種組合保險(xiǎn)效應(yīng)。

（5）貿(mào)易壁壘效應(yīng)。由于多元化經(jīng)營存在交叉補(bǔ)貼效應(yīng)，因而企業(yè)能夠通過一系列的手段建立并利用市場優(yōu)勢(shì)，如使用掠奪性定價(jià)的方法來驅(qū)逐現(xiàn)有的競爭者，并形成貿(mào)易壁壘來阻止?jié)撛诘母偁幷?。而掠奪性定價(jià)損失的利潤能夠通過交叉補(bǔ)貼的效應(yīng)來補(bǔ)足，不會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的影響。

1.2 多元化經(jīng)營帶給企業(yè)的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)

（1）行業(yè)進(jìn)出風(fēng)險(xiǎn)。由于貿(mào)易壁壘的存在，行業(yè)的進(jìn)出不是一個(gè)簡單的過程，因此多元化經(jīng)營想要進(jìn)入或是退出一個(gè)行業(yè)也必須考慮多方面問題。進(jìn)入時(shí)尤其需要注意行業(yè)的選取，進(jìn)入后還要不斷注入后續(xù)資源，根據(jù)行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)不斷調(diào)整經(jīng)營策略，并為可能預(yù)見的退出設(shè)計(jì)一個(gè)良好渠道。

（2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)。由于市場存在廣泛關(guān)聯(lián)性，雖然多元化經(jīng)營分散了風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)尤其是相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)仍面臨著更大范圍的市場整體風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，在宏觀力量如金融危機(jī)的沖擊下，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營反而可能會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）財(cái)務(wù)、效率風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營的保險(xiǎn)組合效應(yīng)雖然能夠降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但跨行業(yè)補(bǔ)貼同樣有可能降低企業(yè)的整體競爭實(shí)力和贏利效率，增加效率風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，多元化經(jīng)營需要大量資金，過于龐大的籌資容易增加負(fù)債比率、降低償債能力，跨行業(yè)投資也容易運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致效益為負(fù)，反而增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）資源分散風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營需要一定的資金投入，因而進(jìn)行多元化經(jīng)營會(huì)使原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的資金和管理方面受到一定程度上的削弱，不利于擴(kuò)大企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。資源過分分散，也容易導(dǎo)致原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)迅速削弱，使企業(yè)失去原先的核心競爭能力，從而導(dǎo)致多元化經(jīng)營的企業(yè)收效甚微。

（5）管理整合風(fēng)險(xiǎn)。由于多元化經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)品和市場存在差異，因而對(duì)各個(gè)領(lǐng)域管理要求也不同。進(jìn)入領(lǐng)域越多，管理的難度和幅度也越大，信息溝通越困難，失誤的可能性就越大，管理決策的科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的綜合影響效果

多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響效果是其正面效應(yīng)和負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果。一般將多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響效果分為折價(jià)、溢價(jià)、中性三種，但具體是哪一種影響效果，國內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)論仍然不是很統(tǒng)一。

比較研究結(jié)論是，多元化經(jīng)營只是股東與管理者、大中小股東之間的一個(gè)，因此研究多元化經(jīng)營與企業(yè)價(jià)值的相關(guān)性時(shí)必須考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)。部分實(shí)證研究結(jié)果表明，多元化程度與企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模、機(jī)構(gòu)、管理層、國有股的比例以及股權(quán)集中度均呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，與法人股比例也呈倒U形曲線關(guān)系，其中國有控股公司比私有控股公司的倒U形曲線更為明顯。

2 中茵股份多元化經(jīng)營對(duì)提升企業(yè)價(jià)值的實(shí)證研究

2.1 中茵股份簡介

中茵股份有限公司（簡稱中茵股份，股票代碼600745）是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的股份制企業(yè)，最初于1996年在上海證券交易所上市。公司具有十多年的歷史，其品牌是在區(qū)域內(nèi)有較高知名度的知名房地產(chǎn)，尤其是在蘇州昆山、徐州、連云港等地區(qū)有較大的品牌影響力以及較強(qiáng)的核心競爭力。自從2012年中茵股份實(shí)施多元化經(jīng)營，由于其多元化跨行業(yè)領(lǐng)域廣泛，曾在2012年成為多元化程度之最，股價(jià)也跟風(fēng)上漲了110%。而隨著其2012年的財(cái)務(wù)報(bào)表的公布，需要重新評(píng)價(jià)中茵股份多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響效果。

2.2 多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

中茵股份于2012年3月開始實(shí)施多元化經(jīng)營。在2012年之前，中茵股份一直走的是專業(yè)化經(jīng)營路線。有研究顯示，近幾年房價(jià)大幅上漲，房地產(chǎn)業(yè)由于主營業(yè)務(wù)利潤突出，并不需要多元化經(jīng)營。中茵股份的主營業(yè)務(wù)自2008年從服裝業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)至今，其主營業(yè)務(wù)核心競爭力明顯。進(jìn)入2012年，隨著政策的變化，中央政府明確要促進(jìn)房價(jià)合理回歸，房地產(chǎn)行業(yè)不再是一個(gè)高利潤行業(yè)。在市場格局即將出現(xiàn)顯著變化的情況下，許多房地產(chǎn)商紛紛涉足其他行業(yè)，實(shí)行多元化戰(zhàn)略。中茵股份也為獲得更多發(fā)展空間和利潤來源，在保持自身原有主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，開始逐步涉足礦業(yè)、藥業(yè)等其他經(jīng)營領(lǐng)域，不僅涉及了黃金、稀土等多種礦產(chǎn)，而且收購了醫(yī)藥業(yè)的泰達(dá)厚生、清華酒業(yè)，領(lǐng)域跨度很大，主要實(shí)施的是非相關(guān)多元化。

根據(jù)中茵股份近兩年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其主營業(yè)務(wù)收入分行業(yè)變化情況如表1所示。

使用Dummy、Num、HI和EI四種指標(biāo)對(duì)中茵股份的多元化經(jīng)營程度進(jìn)行判斷。在中茵股份進(jìn)行多元化經(jīng)營的前后，中茵股份的多元化程度變化如下：

結(jié)合表1和表2以及財(cái)務(wù)報(bào)表可知，中茵股份自2011年12月起開始實(shí)施相關(guān)多元化，合同承包項(xiàng)目仍為房地產(chǎn)業(yè)。而進(jìn)入2012年后，中茵股份的多元化程度迅速上升，經(jīng)營分布上升至5個(gè)部門，且各個(gè)分部之間的領(lǐng)域相關(guān)度很小。由以上指標(biāo)分析可以看出，中茵股份多元化經(jīng)營程度在不斷提升。由于HI強(qiáng)調(diào)高收入部門的重要影響，EI則強(qiáng)調(diào)低收入部門對(duì)指數(shù)的總體影響，因此，中茵股份的多元化經(jīng)營正在將重點(diǎn)逐漸從主營業(yè)務(wù)向拓展的多元化的低收入行業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移。而事實(shí)上也確實(shí)如此，公司在2012年3月實(shí)施多元化經(jīng)營之后，不斷為所涉行業(yè)定期增資，由此可以看出其重心的變化。

2.3 中茵股份多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響

2.3.1 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的正面效應(yīng)

（1）協(xié)同效應(yīng)。中茵股份在多元化進(jìn)行過程中，有效地利用了其主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌影響力，合理地分配了剩余資源，提高了資源的利用效率。

（2）風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。在房地產(chǎn)市場行業(yè)房價(jià)受到控制的情況下，中茵股份通過多元化經(jīng)營來降低其面臨的可分散風(fēng)險(xiǎn)，并通過多元化經(jīng)營將它引入更具潛力的礦業(yè)和藥業(yè)，分散主營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）稅盾效應(yīng)。中茵股份通過其多元化經(jīng)營，提高了自身的負(fù)債能力，降低了應(yīng)稅利潤；同時(shí)，中茵股份也通過多元化經(jīng)營，使主營房地產(chǎn)業(yè)降低的利潤由另兩個(gè)多元化的產(chǎn)業(yè)的贏利來抵，從而降低了部分稅收和虧損，產(chǎn)生了交叉補(bǔ)貼效應(yīng)和組合保險(xiǎn)效應(yīng)。

2.3.2 中茵股份多元化經(jīng)營帶來的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)

（1）行業(yè)進(jìn)出風(fēng)險(xiǎn)。中茵股份在涉入多元化經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，未對(duì)所涉行業(yè)進(jìn)行充分的研究調(diào)查或是對(duì)所涉行業(yè)預(yù)見力度不夠，所涉的清華酒業(yè)因塑化劑風(fēng)波有許多對(duì)其行業(yè)的質(zhì)疑報(bào)道，而且自從十召開后，許多地方紛紛出臺(tái)禁酒令，白酒行業(yè)市場前景看淡，反而產(chǎn)生了折價(jià)的效果，不利于企業(yè)提升企業(yè)價(jià)值。

（2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)。隨著中央政府明確堅(jiān)持房地產(chǎn)調(diào)控政策不動(dòng)搖，促進(jìn)房價(jià)合理回歸，并促使房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展。房地產(chǎn)市場調(diào)控還將持續(xù)，政府限購、銀行限貸等規(guī)定將會(huì)直接影響公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，存在政策風(fēng)險(xiǎn)；隨著另一個(gè)五年計(jì)劃的開始，各個(gè)城市規(guī)劃不一，不同城市的住宅市場表現(xiàn)趨于分化，以往傳統(tǒng)的銷售周期可能會(huì)被各地不一的政策給打亂，各城市的預(yù)期也會(huì)變化，存在市場風(fēng)險(xiǎn)；由于房地產(chǎn)行業(yè)仍然是一個(gè)高利潤行業(yè)，當(dāng)前行業(yè)間的競爭仍然會(huì)很激烈，行業(yè)上也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）財(cái)務(wù)、效率風(fēng)險(xiǎn)。中茵股份多元化經(jīng)營的所涉行業(yè)跨度極大，容易降低整體的贏利效率，可能會(huì)增加效率風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)多元化經(jīng)營由于不斷涉入各個(gè)行業(yè)，并且需要定期對(duì)所涉行業(yè)進(jìn)行增資，負(fù)債比率極高，保持在80%以上。而涉入酒業(yè)的運(yùn)用不當(dāng)，則增加了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且隨著國家的宏觀調(diào)控以及銀行存款準(zhǔn)備金率、基準(zhǔn)利率的變化，物價(jià)指數(shù)緩慢回升，貨幣政策也仍然能夠進(jìn)行微調(diào)，財(cái)務(wù)還有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）管理整合風(fēng)險(xiǎn)。中茵股份多元化經(jīng)營進(jìn)入的領(lǐng)域很多，管理的難度和幅度也很大，作出決策的科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性也存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.3 中茵股份多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值綜合影響結(jié)果

綜合中茵股份多元化經(jīng)營給企業(yè)價(jià)值帶來的正面效應(yīng)和負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，在房地產(chǎn)行業(yè)前景不景氣的條件下，中茵股份在進(jìn)行多元化經(jīng)營后，雖然短期內(nèi)企業(yè)價(jià)值有所下降，資產(chǎn)利潤率不高，股東投資回報(bào)率也不高，但是公司未來的贏利能力、成長能力有所提高，發(fā)展前景較好，投資價(jià)值有上升的空間。因此，在短期內(nèi)多元化經(jīng)營對(duì)中茵股份產(chǎn)生了折價(jià)的效果；而在長期內(nèi)，由于企業(yè)的發(fā)展前景上升，因此產(chǎn)生了溢價(jià)的效果。

此外，從中茵股份的研究中發(fā)現(xiàn)，中茵股份的多元化程度與ROE、ROA、EPS成負(fù)相關(guān)關(guān)系，即多元化的折價(jià)現(xiàn)象，多元化程度越高，企業(yè)價(jià)值越低；但中茵股份的多元化程度與托賓Q、市盈率、市銷率成正相關(guān)關(guān)系，即多元化程度越高，成長能力、發(fā)展前景以及投資價(jià)值越高。因此，在評(píng)價(jià)多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響效果時(shí)，需要綜合考慮各個(gè)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)，并結(jié)合公司和行業(yè)的實(shí)際情況，才能夠慎重下結(jié)論。

3 中茵股份合理利用多元化經(jīng)營改善企業(yè)價(jià)值的建議

雖然中茵股份多元化經(jīng)營后企業(yè)價(jià)值的未來市場潛力增加了，但其多元化經(jīng)營仍然給企業(yè)價(jià)值帶來負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，只有在解決了這些問題時(shí)，多元化經(jīng)營產(chǎn)生的溢價(jià)效果才能夠顯現(xiàn)出來。

3.1 多方控制負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)中茵股份可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，公司需要進(jìn)行綜合比較，辯證分析，充分考慮并合理防范風(fēng)險(xiǎn)。在政策風(fēng)險(xiǎn)上，公司需要合理解讀政府政策，并合理預(yù)估未來政策的變化方向，及時(shí)調(diào)整；在市場風(fēng)險(xiǎn)上，公司需要加強(qiáng)市場監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整營銷策略，確保完成銷售計(jì)劃；在行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)上，公司需要保持原有房地產(chǎn)業(yè)的核心競爭力并不斷提高；在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上，公司需要加快自身的銷售回款，合理安排未來的融資計(jì)劃，確保資金鏈不斷裂。

3.2 研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)

針對(duì)中茵股份由于涉入行業(yè)預(yù)見力度不夠而產(chǎn)生的問題，公司在進(jìn)行多元化經(jīng)營前，需要充分研究涉入行業(yè)產(chǎn)業(yè)，研究涉入時(shí)公司所面臨的各種條件和機(jī)遇，所涉行業(yè)的贏利能力和成長能力，分析其競爭態(tài)勢(shì)、與主營業(yè)務(wù)的相關(guān)性以及其他各種相關(guān)因素，以充分了解所涉入的行業(yè)的實(shí)際情況，為企業(yè)多元化經(jīng)營的成功增加砝碼，同時(shí)要不斷注入后續(xù)資源，熟悉產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，塑造良好的品牌形象，避免無限的責(zé)任和損失。

3.3 合理控制負(fù)債水平

針對(duì)中茵股份如此高的資產(chǎn)負(fù)債率，公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，努力使資產(chǎn)負(fù)債率保持在一個(gè)合理的水平上。同時(shí)公司需要做好多元化經(jīng)營的控制和評(píng)估，并及時(shí)觀察其多元化經(jīng)營的效果，隨時(shí)做好改變多元化經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)備。

3.4 優(yōu)化多元戰(zhàn)略組合

針對(duì)中茵股份的主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)并不明朗且存在各種風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)將發(fā)展的重點(diǎn)向其他行業(yè)不斷轉(zhuǎn)變。中茵股份目前的發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)施房地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥三業(yè)并舉，同時(shí)穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大礦業(yè)業(yè)務(wù)，并加快醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展，但仍需考慮好自身的條件和成熟時(shí)機(jī)，對(duì)所涉行業(yè)進(jìn)行充分的研究，合理調(diào)整多元化各產(chǎn)業(yè)的投資比例，防止盲目多元化。

3.5 培養(yǎng)核心競爭能力

核心競爭力是所有公司成功的關(guān)鍵，它對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)巨大。無論經(jīng)營范圍涉及多少行業(yè)，企業(yè)都應(yīng)圍繞自身的核心能力，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。因此，中茵股份不論是否轉(zhuǎn)變經(jīng)營的重點(diǎn)，都應(yīng)該培養(yǎng)核心競爭能力，公司應(yīng)在房地產(chǎn)業(yè)有一定優(yōu)勢(shì)的情況下不斷培養(yǎng)自身的品牌競爭力，帶動(dòng)所涉行業(yè)的競爭力，在其發(fā)展到一定程度后再轉(zhuǎn)變經(jīng)營重點(diǎn)。

3.6 選擇適合的經(jīng)營方式

由公司多元化經(jīng)營的狀況來看，在房地產(chǎn)業(yè)選出的130家上市公司中，仍有69家公司沒有進(jìn)行多元化經(jīng)營，因此在推行多元化經(jīng)營時(shí)，企業(yè)要充分考慮各方面的問題，尋求其利害關(guān)系，尋找適合自己的經(jīng)營方式，不能盲目地實(shí)施多元化，并要找到合理的解決對(duì)策來應(yīng)對(duì)各方面問題，從而提高企業(yè)價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關(guān)鍵詞：終極控制人 多元化經(jīng)營 公司績效

一、引言

公司多元化經(jīng)營的原因及其效應(yīng)一直以來受到很多學(xué)者的關(guān)注，至今仍飽受爭議。Berry（1975）研究指出，根據(jù)Modigliani-Miler的理論，投資者不需要CEO的幫助就可以無成本地進(jìn)行組合投資，因而公司多元化經(jīng)營是不具有價(jià)值效應(yīng)的。Ross等（1999）在其著作中指出“多元化本身并不能創(chuàng)造價(jià)值增值”，“股東比公司能更容易和以更低成本實(shí)現(xiàn)多元化”。然而，美國大部分的公司仍然采用多元化經(jīng)營策略。Fan and Huang（2008）研究了2001年至2005年間美國證券市場上5000余家上市公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，其研究指出這些公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)單元平均為1.5個(gè)左右。既然多元化經(jīng)營本身并不能創(chuàng)造價(jià)值增值，那么公司為什么還要進(jìn)行多元化經(jīng)營呢？不同的理論都給出了不同解釋，如基于理論的解釋、基于資源配置的分析和基于市場勢(shì)力的說明。本文正是在前人的分析研究基礎(chǔ)之上，利用終極控制人的概念對(duì)終極控制人與多元化經(jīng)營和終極控制人與多元化經(jīng)營績效的問題進(jìn)行解釋說明。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）終極控制人與多元化經(jīng)營 Claessens等（2002）通過實(shí)證分析了在金字塔結(jié)構(gòu)下終極控制權(quán)與所有權(quán)分離的狀態(tài)，其研究結(jié)果表明終極控制性股東可能通過關(guān)聯(lián)交易等手段和方式侵害中小股東的權(quán)益。Lins and Servaes（2002）對(duì)東南亞地區(qū)的公司進(jìn)行了分析，其結(jié)果顯示在控制權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)分離的情況下，企業(yè)出現(xiàn)管理層壕溝和多元化折價(jià)的現(xiàn)象。Teodora Paliagorova（2010）以2003年至2006年的38個(gè)國家10657個(gè)橫截面樣本進(jìn)行了分析，其結(jié)果顯示控股股東的持股比例與公司的投資風(fēng)險(xiǎn)偏好正相關(guān)。Faccio等（2011）構(gòu)建了歐洲所有上市與非上市公司的持股股東的投資組合面板數(shù)據(jù)來分析控股股東財(cái)富投資分散程度對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)投資的影響，其研究結(jié)果表明投資分散的股東所控制的公司的投資策略更加激進(jìn)。

（二）終極控制人與多元化經(jīng)營績效 Steiner（1996）以1992年美國的481家公司為研究樣本，將所有權(quán)結(jié)構(gòu)和多元化經(jīng)營程度同時(shí)置于對(duì)托賓Q的回歸方程中，對(duì)該樣本進(jìn)行分析，其結(jié)果顯示兩者顯著地影響了公司價(jià)值，其中多元化經(jīng)營程度降低了公司價(jià)值，內(nèi)部所有權(quán)在較低水平時(shí)提升了價(jià)值，但在較高水平時(shí)降低了公司價(jià)值。Manohar等（2004）以1993年至1998年間美國的777家銷售額超過10億美元的大型公司作為研究樣本進(jìn)行分析，其研究表明，多元化戰(zhàn)略的績效與問題無關(guān)。Lins and Servaes（1999）對(duì)德國、英國和日本公司多元化經(jīng)營進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)德國公司的內(nèi)部所有權(quán)與多元化經(jīng)營的價(jià)值正相關(guān)，但在日本和英國則無此關(guān)系。Lins and Servaes（2002）利用亞洲7國1995年的資料，研究了多元化經(jīng)營與內(nèi)部所有權(quán)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部所有權(quán)的集中導(dǎo)致了多元化經(jīng)營的公司較低的價(jià)值，且當(dāng)內(nèi)部人的控制權(quán)超過現(xiàn)金流權(quán)25%以上時(shí)，多元化折價(jià)更加嚴(yán)重。我國也有學(xué)者進(jìn)行這方面的研究，張翼等（2005）以滬深兩市的2002年的1031家非金融公司為樣本進(jìn)行分析，其結(jié)果顯示，就地方政府和國企控制的公司而言，多元化經(jīng)營會(huì)顯著降低公司的績效，而對(duì)非國企和中央政府控制的上市公司而言，多元化經(jīng)營沒有降低公司績效。

三、研究設(shè)計(jì)

第6篇：多元化經(jīng)營的概念范文

國外學(xué)者對(duì)于多元化經(jīng)營的研究是比較廣泛的，原因就是多元化是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略行為。早期的學(xué)者都普遍接受了美國學(xué)者安索夫（Ansoff，1957）定義的多元化經(jīng)營概念，“用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場”是安索夫在《多元化戰(zhàn)略》一文中提出多元化理論。彭羅斯（Penrose，1959）、魯梅爾特（Rumelt，1974）對(duì)于多元化經(jīng)營的定義進(jìn)一步加深。企業(yè)發(fā)展壯大最為重要的一種戰(zhàn)略就是實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化的經(jīng)營，一方面可以實(shí)現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目的，并且可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低；此外，企業(yè)具有比較好的轉(zhuǎn)移剩余資源的能力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

公司的多元化戰(zhàn)略有兩種類型：一是非相關(guān)多元化，經(jīng)營者選擇在與公司主營業(yè)務(wù)完全不相關(guān)或關(guān)聯(lián)度很低的其他行業(yè)開展多元化；二是相關(guān)多元化，即涉足與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，如農(nóng)業(yè)與林業(yè)，鐵路運(yùn)輸與水上運(yùn)輸，鋼鐵冶煉與煤炭開采等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)多元化現(xiàn)狀

與國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)其他行業(yè)相比，由于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條長，相關(guān)行業(yè)都與其有很大的關(guān)聯(lián)性，比如建筑、建材、冶金、輕工、家電等多個(gè)產(chǎn)業(yè)都與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)。與此同時(shí)，房屋中介、房屋評(píng)估、營銷策劃、物業(yè)管理等這些新的業(yè)務(wù)，也在房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展過程中有所涉及。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的行業(yè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，對(duì)新領(lǐng)域的開拓可以通過多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。

多元化和專業(yè)化在國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，一直都有著較大的爭論。專業(yè)化可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和資源配置的最大化，是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，并且傾向多元化發(fā)展“香港模式”將被專注細(xì)分市場的“美國模式”取代的觀點(diǎn)也在近幾年出現(xiàn)。多元化不僅傾向于多種類型產(chǎn)品的開發(fā)，還包括對(duì)非開發(fā)環(huán)節(jié)的涉及，專業(yè)化強(qiáng)調(diào)的就是專業(yè)化分工。富力、碧桂園等企業(yè)規(guī)劃、施工、裝修、銷售、物業(yè)一條龍式的開發(fā)經(jīng)營模式在房地產(chǎn)開發(fā)越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的大趨勢(shì)下得以實(shí)施，甚至碧桂園有自己的水泥廠。但是，同樣是碧桂園，以13億美元的價(jià)格收購香港TVB26%的股份，進(jìn)軍香港傳媒業(yè)。根據(jù)A股上市房地產(chǎn)企業(yè)年報(bào)的分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營多元化的行業(yè)包括：酒店餐飲、旅游業(yè)、公用事業(yè)（水電）、物業(yè)管理、建筑設(shè)計(jì)、裝修裝璜等領(lǐng)域，可以說行業(yè)多、范圍廣。

何玉梅（2012）經(jīng)研究認(rèn)為，企業(yè)多元化經(jīng)營的公司價(jià)值與專業(yè)化經(jīng)營的公司價(jià)值之間并沒有產(chǎn)生非常顯著的差異。但是，在大部分年份，總資產(chǎn)收益率最高的均為采取相關(guān)多元化策略的公司。王兵（2009）以50家上市的房地產(chǎn)企業(yè)為研究對(duì)象，多元化類型和多元化程度運(yùn)用一定的定量表達(dá)式來分析，其對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營績效和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，并且得出結(jié)論：房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)定性受到企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的影響，并且多元化程度越高，業(yè)績穩(wěn)定性也就越好。莫中杰（2010）以60家在滬、深兩地上市房地產(chǎn)企業(yè)作為研究樣本，分析了國內(nèi)上市房地產(chǎn)公司多元化經(jīng)營對(duì)績效的影響。通過對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)證分析得出結(jié)論：中國房地產(chǎn)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度與績效呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系；房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模與績效呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。研究顯示，中國房地產(chǎn)企業(yè)施行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可能會(huì)損害企業(yè)績效。莫中杰（2010）建議，為避免造成主業(yè)未強(qiáng)而輔業(yè)又拖后腿的局面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)盡量進(jìn)行歸核化發(fā)展，集中主要資源發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，在壯大主業(yè)的基礎(chǔ)上，視機(jī)遇與自身實(shí)力，擇機(jī)進(jìn)行房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。通過以上文獻(xiàn)的研究，可以看出多元化的經(jīng)營對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高并不是必然的，可是多元化發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)一般業(yè)績穩(wěn)定性較好。可能結(jié)合企業(yè)情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化（相關(guān)多元化）是一種較為穩(wěn)妥的選擇。

三、房地產(chǎn)企業(yè)多元化發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)薄弱 改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展了30余年，多數(shù)企業(yè)在這種情況下，便只想著做大做強(qiáng)，但是往往因?yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的缺乏，盲目注重企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的成長，卻忽視了其中隱藏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題。

（二）委托關(guān)系導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題 企業(yè)經(jīng)營層和企業(yè)所有者之間委托關(guān)系的形成就是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。經(jīng)營層作為理性經(jīng)濟(jì)人，所作出的決策不一定會(huì)對(duì)企業(yè)的所有者有利，往往都是傾向于有利于自身收入和待遇增加的決策。由委托關(guān)系引發(fā)的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能就是，經(jīng)營者為了自身權(quán)利、地位的鞏固和對(duì)企業(yè)掌控力度的提升，及經(jīng)營者的薪酬水平得以提高，經(jīng)營者做出的決策就有可能不利于企業(yè)所有者的利益。此外，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略基本上會(huì)伴隨一定的規(guī)模擴(kuò)張，不管是進(jìn)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略還是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)新業(yè)務(wù)的管理一般會(huì)聘請(qǐng)新的經(jīng)營者，就會(huì)有新的產(chǎn)權(quán)委托關(guān)系的產(chǎn)生，就會(huì)導(dǎo)致委托問題的更加復(fù)雜化。

（三）資金等資源短缺問題 由于房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)以現(xiàn)金流占主導(dǎo)的行業(yè)，對(duì)現(xiàn)金流的變化情況要實(shí)時(shí)注意。為保障企業(yè)多元化擴(kuò)展擁有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，就要保障原業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，并且擁有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流。實(shí)行多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力提出了更高要求，贏利性和流動(dòng)性的有機(jī)統(tǒng)一、資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)等是企業(yè)必須要充分考慮的財(cái)務(wù)問題。一般來講，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)資金需求量總是有限的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控；而多元化經(jīng)營的企業(yè)，尤其是過度多元化的企業(yè)，易形成高利率、高負(fù)債的格局，還本付息的壓力和企業(yè)的償債能力缺乏有力保障，都會(huì)使使企業(yè)面臨更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）新業(yè)務(wù)存在“拖后腿”現(xiàn)象 企業(yè)在經(jīng)營中實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是寄希望多元化經(jīng)營模式的運(yùn)用可以給企業(yè)帶來更具潛力的利潤增長，并且有效地規(guī)避由于單一業(yè)務(wù)而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)認(rèn)真分析考核市場的競爭情況，進(jìn)行有效有目的的投資，盡快融入市場，逐步確定自己的核心競爭力，進(jìn)而在新領(lǐng)域市場上贏得成功。但是盲目多元化經(jīng)營可能會(huì)產(chǎn)生投資失誤，甚至因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的發(fā)展不僅沒有盈利，還有可能導(dǎo)致產(chǎn)生企業(yè)發(fā)展的新危險(xiǎn)，拖垮整個(gè)企業(yè)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多元化發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

（一）提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí) 沒有充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系是我國企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中面臨的重要問題。所以，關(guān)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制要把握在可以接受的范圍之內(nèi)，首先是企業(yè)的首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)總監(jiān)要有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到多元化經(jīng)營在分散原業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)會(huì)帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)刻警惕。

（二）健全經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制 企業(yè)所有者需要制定一套行之有效的制度安排，建立對(duì)經(jīng)營者的約束和鼓勵(lì)機(jī)制，避免經(jīng)營者在進(jìn)行多元化經(jīng)營決策時(shí)出現(xiàn)“逆向選擇”與“道德風(fēng)險(xiǎn)”。

（三）企業(yè)已擁有自己的核心競爭能力 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）是最早提出核心競爭力的，并且認(rèn)為在企業(yè)的成長中核心競爭能力起著重要的作用，同時(shí)也是企業(yè)多元化經(jīng)營取得成功的關(guān)鍵因素。在房地產(chǎn)企業(yè)中，能夠最快捷地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，有效地整合房地產(chǎn)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵點(diǎn)成為競爭力的核心之所在。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從合理調(diào)整企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道；掌握房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的周期性特點(diǎn)；慎重開發(fā)地塊的選取；嚴(yán)格控制建安成本；縮短房地產(chǎn)開發(fā)的周期，加速企業(yè)資金回籠；進(jìn)行稅務(wù)籌劃，降低稅收成本，減少涉稅風(fēng)險(xiǎn)等方面培育主營業(yè)務(wù)的核心競爭力。在主營領(lǐng)域尚未具備核心競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)不適宜發(fā)展多元化經(jīng)營，進(jìn)行分散性投資可能造成企業(yè)因資源分散缺乏而制約核心業(yè)務(wù)，影響企業(yè)發(fā)展。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，財(cái)務(wù)狀況較好 企業(yè)擁有富余的資金，并且長時(shí)間內(nèi)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中沒有好的利用機(jī)會(huì)，就可以考慮多元化戰(zhàn)略。這需要綜合幾點(diǎn)考慮：一是企業(yè)資源富余較多，資源（特別是資金）在一定程度上不能有效利用，不能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；二是企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)比率指標(biāo)高。流動(dòng)資產(chǎn)比率高說明企業(yè)可以進(jìn)行更多的資源投資和資源利用；三是企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比率偏低；四是資源的現(xiàn)金流量較多，或者說利潤效益比較穩(wěn)定，當(dāng)面臨多元化風(fēng)險(xiǎn)時(shí)有充分的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力；五是資金的來源渠道穩(wěn)定。在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，成功的關(guān)鍵就是科學(xué)的資金使用策略。企業(yè)資金鏈的斷裂往往就是因?yàn)槠髽I(yè)盲目多元化經(jīng)營造成的。企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的增加是因?yàn)?，企業(yè)的資金使用不當(dāng)，相應(yīng)的成本支出過多，但是收入?yún)s較少。

（五）企業(yè)多元化運(yùn)營企業(yè)負(fù)責(zé)人有駕馭能力 對(duì)于多元化經(jīng)營要求企業(yè)負(fù)責(zé)人的能力要高，只有具有以下條件的企業(yè)家才有可能取得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功：一是負(fù)責(zé)人有適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力；二是負(fù)責(zé)人駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之余仍有剩余的精力去管理新的產(chǎn)業(yè)。

（六）企業(yè)掌握了多元化發(fā)展新領(lǐng)域的必要信息與知識(shí) 一是掌握了與新業(yè)務(wù)相關(guān)的基本知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本操作技巧；二是完成了進(jìn)入新業(yè)務(wù)的全部評(píng)估和規(guī)劃；三是了解與新業(yè)務(wù)相關(guān)的最新信息，如競爭情況、發(fā)展前景；四是考察聘用了熟悉新業(yè)務(wù)的管理者與業(yè)務(wù)骨干。

（七）合理的資源分配方式 有效資源在企業(yè)中往往是有限的，企業(yè)在原有行業(yè)上的資金投入會(huì)因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略而減少，也使管理層發(fā)生注意力偏離，一定程度上消弱了原產(chǎn)業(yè)。而提前實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致自身資源的分散，使本企業(yè)喪失原本擁有或既定的競爭優(yōu)勢(shì)。

（八）合適的進(jìn)入模式 房地產(chǎn)企業(yè)以怎樣的模式開始實(shí)行多元化，決定著多元化戰(zhàn)略的成功與否。多元化戰(zhàn)略的進(jìn)入主要有兩種模式，一是通過企業(yè)并購來實(shí)現(xiàn)，并購有利于企業(yè)迅速的由一個(gè)行業(yè)涉入另一行業(yè)；二是投資新建，這種模式時(shí)間長，投入高，有較大風(fēng)險(xiǎn)。所以房地產(chǎn)企業(yè)開始多元化戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)該選擇合適的進(jìn)入模式，關(guān)鍵是如何讓核心競爭戰(zhàn)略統(tǒng)籌指導(dǎo)企業(yè)多元化發(fā)展、經(jīng)營的問題。

（九）加強(qiáng)企業(yè)資源優(yōu)化配置，注重企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)性和非相關(guān)性，都在一定程度上呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)協(xié)同。因此，要實(shí)行多元化經(jīng)營必須在全局策略中進(jìn)行整合，同時(shí)涉及到企業(yè)的資金運(yùn)行模式變革，要加強(qiáng)整合企業(yè)資產(chǎn)，減少資產(chǎn)的閑置，確保資產(chǎn)的高效利用。

（十）建立高效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體制 建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體制在企業(yè)的運(yùn)用中應(yīng)當(dāng)始終被放在一個(gè)關(guān)鍵性位置，制定和分析財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立短期長期財(cái)務(wù)預(yù)警體系，制定合理合適的風(fēng)險(xiǎn)防控策略，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展乃至發(fā)展的穩(wěn)定性、前進(jìn)性有著重要的意義。

房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，必須清楚本身的資源狀況，合理多元化。企業(yè)通過業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營不是一蹴而就的事情。多元化經(jīng)營不單單只是經(jīng)濟(jì)方面的一個(gè)行動(dòng)，而是長期的實(shí)現(xiàn)過程。所以，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，應(yīng)該嚴(yán)格分析考慮本公司是否具備競爭力，處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)核心競爭力，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]莫中杰：《房地產(chǎn)上市公司多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)績效的影響》，《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊》2010年第12期。

[2]謝加濤：《企業(yè)多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制》，《綠色財(cái)會(huì)》2011年第6期。

[3]戚蕓：《HR集團(tuán)多元化經(jīng)營下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究》，西安理工大學(xué)2007年碩士學(xué)位論文。

第7篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關(guān)鍵詞：多元化 戰(zhàn)略 分析

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個(gè)公司。但有一個(gè)不爭的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象、快速多元化擴(kuò)張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴(kuò)張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗(yàn)，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升，從根本上來說即是對(duì)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應(yīng)用條件沒有結(jié)合自身企業(yè)實(shí)際情況深入研究。本文將通過國內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的。多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。美國學(xué)者戈特(Gort)認(rèn)為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)跨一個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。

多元化經(jīng)營的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個(gè)方面的基本條件：

（一）主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對(duì)新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報(bào)，來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖械慕?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的競爭考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個(gè)最為基本的原則就是：主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢(shì)，而把過多的精力投向無優(yōu)勢(shì)且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對(duì)手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點(diǎn)

不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個(gè)企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)。在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導(dǎo)地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE時(shí)提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。這一系列強(qiáng)化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)開發(fā)

當(dāng)企業(yè)具備進(jìn)行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在此需要把握兩個(gè)原則：企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行核心專長如技術(shù)開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門具有相對(duì)于競爭對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)，則把企業(yè)業(yè)務(wù)部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(Strategicfits)。

對(duì)企業(yè)來說，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢(shì)，比較容易地?cái)U(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。另外，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務(wù)單元間的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的重組獲得新的競爭優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元在市場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實(shí)質(zhì)是有形關(guān)聯(lián))，通過將有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效地降低各個(gè)單元相關(guān)的成本，加強(qiáng)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)。

轉(zhuǎn)貼于

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來說，企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心競爭力關(guān)聯(lián)密切，容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。根本原因在于，與關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域相比，進(jìn)入高關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域更容易依托在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢(shì)地位和核心競爭力，以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)建立優(yōu)勢(shì)地位。

海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。

實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動(dòng)涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，那么利潤率相對(duì)較低。邁克爾·波特(1987)對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，對(duì)于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動(dòng)而形成了一個(gè)巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險(xiǎn)公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。

多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整

對(duì)于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)和核心競爭力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點(diǎn)的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會(huì)遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導(dǎo)多元化企業(yè)建立積極的組織機(jī)制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。橫向組織的主要目的在于通過加強(qiáng)企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達(dá)到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這個(gè)要求，對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入多元化領(lǐng)域的企業(yè)來說，要在全面認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎(chǔ)上，將關(guān)聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元盡快進(jìn)行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)得到必要的組織保證。對(duì)正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化的企業(yè)來說，要在充分考慮主營業(yè)務(wù)發(fā)展情況、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，還要格外注意新業(yè)務(wù)單元在組織結(jié)構(gòu)方面與本企業(yè)的相容性，并及早對(duì)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的以增強(qiáng)其橫向兼容性為目的的調(diào)整，以使新業(yè)務(wù)單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后， 能盡快在組織上與原有部門實(shí)現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒有錯(cuò)誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內(nèi)外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實(shí)施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，積累了較強(qiáng)大的核心能力，選擇進(jìn)入的是一個(gè)有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

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第8篇：多元化經(jīng)營的概念范文

一、戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞原來是軍事用語，它的本意是對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)，包括對(duì)決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的各種因素進(jìn)行分析，并根據(jù)分析規(guī)定自己用于戰(zhàn)爭的軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。后來，這種概念逐漸被引申到具有戰(zhàn)爭性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)競爭領(lǐng)域，人們賦予它新的內(nèi)容，泛指重大的、全局的、至關(guān)成敗的謀劃，是連結(jié)組織及其目標(biāo)與環(huán)境之間的關(guān)鍵性橋梁。目前，“戰(zhàn)略”這個(gè)術(shù)語在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)領(lǐng)域使用得很普遍。作為一個(gè)經(jīng)營者或企業(yè)家，沒有戰(zhàn)略觀念，就等于沒有靈魂，戰(zhàn)略觀念是一種在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中居于統(tǒng)帥地位的經(jīng)營思想。我們看到很多企業(yè)的經(jīng)營方向是隨波逐流式的，盲目地跟在別人后面趕潮流，什么產(chǎn)品熱就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一哄而上，一哄而散，始終處于被動(dòng)狀態(tài)，究其根源，缺乏戰(zhàn)略觀念是一個(gè)很重要因素。當(dāng)然，光有戰(zhàn)略觀念，不會(huì)選擇，不會(huì)管理，也不會(huì)取得預(yù)期的效果。實(shí)踐中我們要學(xué)會(huì)取舍，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略管理。

二、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，就企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，內(nèi)部條件，外部環(huán)境等方面進(jìn)行謀劃和決策，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各種資源和條件實(shí)施這些謀劃和決策的動(dòng)態(tài)過程。戰(zhàn)略管理所關(guān)注的焦點(diǎn)是那些關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的問題和全面的協(xié)調(diào)，其目的是使企業(yè)更好地適應(yīng)和改造環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

戰(zhàn)略管理作為連續(xù)不斷的管理過程，通常由戰(zhàn)略分析，確定組織的宗旨和目標(biāo)，戰(zhàn)略形成，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)組成。戰(zhàn)略管理的主體按企業(yè)經(jīng)營規(guī)?？梢苑譃榇笾行推髽I(yè)和小型企業(yè)，這兩類企業(yè)的劃分固然司空見慣，但在管理中確實(shí)面臨不同的戰(zhàn)略選擇。由于這兩類企業(yè)的經(jīng)營特色各異，其經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇模式會(huì)有顯著的不同。

長期以來，受經(jīng)驗(yàn)思維的影響，不管企業(yè)的規(guī)模如何，幾乎所有企業(yè)將過去成功的經(jīng)營模式——多元化經(jīng)營照搬至今日，作為企業(yè)發(fā)展方向的最終目標(biāo)。但現(xiàn)今企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，硬搬過去的那一套，客觀環(huán)境所不容，也違背了戰(zhàn)略管理的原則。

三、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在經(jīng)營戰(zhàn)略中指產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）、市場戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域配合產(chǎn)生的，即增加新的產(chǎn)品（服務(wù)）種類和增加新的市場兩者同時(shí)發(fā)生作用的戰(zhàn)略。企業(yè)的多元化經(jīng)營就是為某一市場提品和勞務(wù)的同時(shí)又進(jìn)入其它市場。也就是說，企業(yè)為了回避風(fēng)險(xiǎn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，獲取最大限度的經(jīng)營效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。

1、多元化經(jīng)營的作用

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)規(guī)模大，資金雄厚，風(fēng)險(xiǎn)分散力強(qiáng)，市場開拓能力強(qiáng)，適應(yīng)能力強(qiáng)而提出來的。從各種企業(yè)所實(shí)行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來看，主要是為了解決這幾個(gè)方面的問題：一是企業(yè)為分散風(fēng)險(xiǎn)，往往以本行業(yè)為中心，用副業(yè)的形式向其它領(lǐng)域擴(kuò)展；二是企業(yè)為有效地利用經(jīng)營資源，在技術(shù)、市場上，向有關(guān)聯(lián)或完全沒有關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域發(fā)展。顯然，這是針對(duì)大型企業(yè)的經(jīng)營特色而提出來的經(jīng)營發(fā)展模式。但是，多元化經(jīng)營并不一定是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的法寶，企業(yè)雖然有了規(guī)模，有了實(shí)力，但也不見得會(huì)在多元化經(jīng)營方面取得成功。

2、多元化經(jīng)營的誤區(qū)

70—80年代，由于市場競爭的加劇，許多企業(yè)包括規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的福特汽車、通用電器、美服石油等大公司在內(nèi)面臨著市場日益萎縮的威脅，如何把握市場需求變化，開發(fā)新的市場，擴(kuò)展經(jīng)營范圍，以及如何處理好企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系成為企業(yè)管理的中心問題。許多企業(yè)開始嘗試一業(yè)為主，發(fā)展新的副業(yè)，很快這些公司的觸角伸向各個(gè)領(lǐng)域，取得了巨大成就，后來發(fā)展為世界范圍內(nèi)的巨型公司。隨后，多元化經(jīng)營成為一種趨勢(shì)，很多企業(yè)也紛紛走上多元化經(jīng)營的道路。

進(jìn)入90年代，中國的企業(yè)發(fā)展迅速，有一定實(shí)力的企業(yè)沿用過去的模式，企圖走向多元化經(jīng)營的道路，但大多數(shù)企業(yè)不得不以失敗而告終，有的甚至淪落到破產(chǎn)的地步。巨人集團(tuán)是一家開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件發(fā)展起來的高科技企業(yè)，曾在中國揚(yáng)名一時(shí)，總裁史玉柱也成為具有傳奇色彩的人物，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資金的不斷積累，把經(jīng)營觸角開始伸向競爭激烈的房地產(chǎn)、保健品業(yè)，先后推出“巨人腦黃金”，“巨人大廈”等，放慢了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，致使流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺，資金運(yùn)營能力不足，造血機(jī)制完全失控，拖垮了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終企業(yè)不得不宣布破產(chǎn)。又如：武漢市安達(dá)出租汽車公司是一家白手起家的國有企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初由于其經(jīng)營有道，發(fā)展迅速，很快成為當(dāng)時(shí)武漢市國有企業(yè)的“排頭兵”，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，開始走多元化經(jīng)營的道路，把經(jīng)營目標(biāo)投向“海上運(yùn)輸業(yè)”、“音響行業(yè)”，結(jié)果巨額資金有去無回，蒙受了極大的損失，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。難怪該企業(yè)總裁感慨地說：“多元化把我們給害苦了……。這樣的例子不勝枚舉，但令我們痛心的是很多企業(yè)沒有從中吸取教訓(xùn)，一旦企業(yè)有了規(guī)模，就講究跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國家，“拾到籃子里的便是菜”，“只有想不到，沒有辦不到，咱們有力量”，結(jié)果有些企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火兩三年便銷聲匿跡。當(dāng)然，并不是說中國企業(yè)搞多元化就失敗而外國企業(yè)就成功，世界著名企業(yè)麥當(dāng)勞也在多元化經(jīng)營上打了敗仗，它的兩次擴(kuò)張行動(dòng)——麥克炸雞和麥克豬排都以失敗而告終，不得不尋求其它的策略。

從以上案例可以得出以下結(jié)論：

（一）70—80年代企業(yè)多元化經(jīng)營成功的原因

①市場機(jī)制不健全，處在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

②商品的質(zhì)量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品沒有選擇余地。

③行業(yè)之間的市場間隙大（存在細(xì)分市場），市場機(jī)會(huì)多，企業(yè)容易占領(lǐng)新的市場。

因此，在市場上實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)輕而易舉地進(jìn)入新的細(xì)分市場，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，企業(yè)能成功地走上多元化經(jīng)營的道路。

（二）90年代多元化經(jīng)營失敗的原因

進(jìn)入90年代以后，企業(yè)賴以生存的環(huán)境發(fā)生巨大變化，隨著企業(yè)數(shù)量的增多，市場機(jī)制越發(fā)健全，競爭日益加劇，總的來說有如下特點(diǎn)：

①90年代是過剩經(jīng)濟(jì)，特別是近兩年更為明顯。

②整個(gè)市場需求不足，產(chǎn)品銷路不暢。

③同一行業(yè)的企業(yè)多，市場間隙小，甚至根本就不存在。

④市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)專業(yè)化的要求較高。

在如此激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)想要進(jìn)入新的細(xì)分市場必將受到其它同行業(yè)的有力阻擊，讓其無功而返，給企業(yè)帶來巨大損失。

市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是對(duì)資源的配置起基礎(chǔ)性作用，各大小企業(yè)在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點(diǎn)，哪個(gè)企業(yè)把自身特點(diǎn)或?qū)ｉL與潛在市場有機(jī)結(jié)合起來，哪個(gè)企業(yè)率先就能進(jìn)入新的市場。多元化經(jīng)營并不是大企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的唯一法寶，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過加大產(chǎn)品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

四、我區(qū)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇

我區(qū)企業(yè)發(fā)展起步較晚，由于受管理水平、基礎(chǔ)條件的限制，企業(yè)規(guī)模大小不一，實(shí)力相差懸殊，好的企業(yè)已具備資本運(yùn)營的能力，差的企業(yè)還處在手工作坊時(shí)代，長期受資金短缺、工藝落后的困擾。但不管怎樣，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)共同發(fā)展的目標(biāo)——企圖走多元化經(jīng)營的道路。目前，有些企業(yè)已涉足多種行業(yè)，經(jīng)營范圍相當(dāng)廣，而且所經(jīng)營的產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，甚至有的大企業(yè)將毫不相干的幾個(gè)行業(yè)簡單地累加在一起組成一個(gè)集團(tuán)公司，給企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患：一是沒有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或主營業(yè)務(wù)不明顯；二是兵力分散，集中不了優(yōu)勢(shì)；三是管理幅度加大。直接導(dǎo)致企業(yè)的防御系統(tǒng)脆弱，抵擋不住來自其他企業(yè)的進(jìn)攻。因此，改變這種戰(zhàn)略觀念，確立一個(gè)符合區(qū)情的經(jīng)營模式，顯得尤為迫切。

（一）大中型企業(yè)的經(jīng)營模式

約250萬人口，其中購買力相對(duì)弱的農(nóng)牧民占總?cè)丝诘?0％以上，實(shí)際市場容量很小，我區(qū)規(guī)模較大的企業(yè)要想長足發(fā)展，唯一的出路在于開拓區(qū)外市場。通過SW OT （Strengths，W eahnesses，

Opportunition，Threats）分析不難發(fā)現(xiàn)，有自身的優(yōu)勢(shì)：一是自然資源非常豐富；二是環(huán)境受工業(yè)污染程度很低。這些優(yōu)勢(shì)為企業(yè)的發(fā)展提供了契機(jī)，只要我們找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)（專長）與市場的切入點(diǎn)，企業(yè)將會(huì)有廣闊的市場前景。

1、充分利用我區(qū)的自然資源優(yōu)勢(shì)，走縱向多樣化道路。

縱向多樣化就是以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略好像河流一樣有上游與下游之分，可向上游發(fā)展或向下游滲透。如我區(qū)的礦藏資源非常豐富，儲(chǔ)量高，質(zhì)量穩(wěn)定，從事礦產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)，改變過去經(jīng)營附加值很低的初級(jí)產(chǎn)品的現(xiàn)象，提高產(chǎn)品的科技含量，最終向“供、產(chǎn)、銷”一體化方向發(fā)展，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2、充分利用環(huán)境優(yōu)勢(shì)，走橫向多樣化道路

橫向多樣化道路是以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，向水平方向擴(kuò)展企業(yè)領(lǐng)域，這種戰(zhàn)略是在原有市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上的變革，因而產(chǎn)品的內(nèi)聚力強(qiáng)，關(guān)聯(lián)度大，新產(chǎn)品容易被市場所接受。具體做法是加大產(chǎn)品線的寬度，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大而管理變化不大的產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品組合，這樣能大幅度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

隨著社會(huì)工業(yè)的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，消費(fèi)者對(duì)飲食品的健康程度十分關(guān)注，無工業(yè)污染的飲食類產(chǎn)品有很大的市場潛力，伊梨集團(tuán)就是利用內(nèi)蒙古的自然環(huán)境優(yōu)勢(shì)，在競爭激烈的乳制品行業(yè)異軍突起，取得了令人矚目的業(yè)績。而我區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢(shì)更為明顯，在目前市場上產(chǎn)品處于成長期的我區(qū)各飲食品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在原有市場、產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品線的寬度，以綠色食品為市場定位打入內(nèi)地市場，不失為一種良策。

（二）小型企業(yè)的經(jīng)營模式

我區(qū)絕大多數(shù)企業(yè)，屬于小型企業(yè)，資金短缺，市場開拓力不足是這些企業(yè)的共性。因此，長期以來受市場牽制，企業(yè)缺乏個(gè)性，產(chǎn)品缺乏特色，致使企業(yè)舉步艱難，很難有發(fā)展前景。針對(duì)這個(gè)情況，實(shí)施集中一點(diǎn)——“小而專，專而精”的戰(zhàn)略，是小型企業(yè)經(jīng)營模式的最優(yōu)選擇。

小企業(yè)實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。這就是小企業(yè)的“小而專，專而精”的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略對(duì)小企業(yè)有兩方面的好處：一是小企業(yè)以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量，提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場上站穩(wěn)腳跟。二是隨著需求多樣化和專業(yè)化的程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品。從而小企業(yè)能夠逐漸走上以小補(bǔ)大，以小搞活、以專補(bǔ)缺、以專配套、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方面采用這種戰(zhàn)略也給小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兺^分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化，需求下降就會(huì)給小企業(yè)的生存帶來威脅，因此，為了盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，采用這種戰(zhàn)略的小企業(yè)必須采取以下幾項(xiàng)戰(zhàn)略措施。

1、選擇目標(biāo)市場是進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。小企業(yè)選擇市場目標(biāo)的正確方法，是將某一特定的市場對(duì)企業(yè)的要求同企業(yè)自身素質(zhì)相比較，通過比較，找到能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場。市場目標(biāo)的選擇是企業(yè)內(nèi)部條件分析和市場細(xì)分兩者的結(jié)合。

第9篇：多元化經(jīng)營的概念范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；多元化戰(zhàn)略；企業(yè)集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F273文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3309（2009）01-0051-03

20世紀(jì)90年代末，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營多元化在外部環(huán)境的影響下，急速升溫之后又迅速降溫?？缛胄率兰o(jì)后，許多企業(yè)又重新走上了多元化的道路。但是，由于行業(yè)的總體數(shù)量和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的限制，這些產(chǎn)品的擴(kuò)容難有較大的突破。于是，多元化又一次成為了中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營與企業(yè)核心競爭力

自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默 (G. Hamel)提出“企業(yè)核心能力”概念以來，理論界和企業(yè)界都一致認(rèn)為：核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托。如果把多元化經(jīng)營的企業(yè)比作一棵大樹，那么，企業(yè)的核心產(chǎn)品就是樹干，多元化的業(yè)務(wù)單元就是枝條，而核心能力就是大樹發(fā)達(dá)的根系?？梢哉f，具備核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的前提。事實(shí)上，成功的企業(yè)多少都擁有一定的核心能力，但未必就能取得多元化經(jīng)營的成功。國內(nèi)的海爾、聯(lián)想等大企業(yè)目前多元化經(jīng)營狀況已說明了這一點(diǎn)。問題在哪里呢?就是核心能力與多元化業(yè)務(wù)的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。

著名企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》論文中，根據(jù)美國1909~1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化，總結(jié)出這些企業(yè)成長的4種基本方向：一是在現(xiàn)有市場內(nèi)增長；二是開發(fā)新市場；三是開發(fā)新產(chǎn)品；四是多元化。

1962年，美國著名經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒（A.D.Chandler Jr.）發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》，在學(xué)術(shù)界及工業(yè)界引起極大反響。他認(rèn)為，美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了4個(gè)階段，與每個(gè)階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。4個(gè)階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：第一，數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略；第二，地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略；第三，垂直一體化戰(zhàn)略；第四，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

在第四個(gè)階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部――簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。

二、 企業(yè)實(shí)行多元化的誘因

（一） 以多元化尋找新的利潤增長點(diǎn)

追求企業(yè)新的利潤增長機(jī)會(huì)是中國企業(yè)熱衷“非相關(guān)多元化”的主要原因。中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民消費(fèi)能力的提高，對(duì)高檔的零售場所、金融理財(cái)、房地產(chǎn)、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國也存在巨大的供應(yīng)短缺，從而為現(xiàn)有大企業(yè)提供了市場機(jī)遇。這些新興行業(yè)由于政府的管制造成很大的進(jìn)入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大，為企業(yè)提供了“非相關(guān)多元化”的機(jī)會(huì)。與中國企業(yè)缺乏對(duì)原有行業(yè)推陳出新和長遠(yuǎn)發(fā)展的能力狀況相比，國際著名企業(yè)如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎(chǔ)研發(fā)能力的積累，從而能夠在一個(gè)行業(yè)保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，確保專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。在冰箱行業(yè)，韓國廠商如LG憑借較強(qiáng)的創(chuàng)新和研發(fā)能力，率先推出門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點(diǎn)，而中國企業(yè)往往扮演仿效者角色。

中國企業(yè)也希望通過“非相關(guān)多元化”來獲得新的利潤增長點(diǎn)，保持企業(yè)的財(cái)務(wù)收益。激烈的競爭和價(jià)格戰(zhàn)使行業(yè)利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等彩電行業(yè)就處于虧損狀態(tài)。追求企業(yè)近期利潤最大化是中國多數(shù)企業(yè)的共性。公司可以直接投資于對(duì)資金量要求高，而技術(shù)門檻低的如房地產(chǎn)、金融等高利潤的新興行業(yè)，讓財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用。目前，中國房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率可以高達(dá)40%，金融與能源行業(yè)更高。以摩托車貿(mào)易為核心業(yè)務(wù)的海南新大洲近期斥巨資進(jìn)軍煤炭開采行業(yè)，主要原因是看準(zhǔn)了煤炭能源開采行業(yè)的高額利潤。

（二）新機(jī)會(huì)的掌握

企業(yè)走向多元化或進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，主要是在現(xiàn)有經(jīng)營范圍外發(fā)現(xiàn)了新的成長機(jī)會(huì)，或是在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)其一部分有特殊的潛力。這些新機(jī)會(huì)，必須以獨(dú)立的組織和不同的戰(zhàn)略，給予特別的關(guān)注，否則將無法有效掌握。

所謂“現(xiàn)有經(jīng)營范圍外新的成長機(jī)會(huì)”，通常是指在目前所經(jīng)營的事業(yè)領(lǐng)域之外發(fā)現(xiàn)了獲利的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)至少表面上看來與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)并無關(guān)聯(lián)。在這一戰(zhàn)略構(gòu)想下，有時(shí)是通過從外界并購現(xiàn)存事業(yè)的方式從事多元化。采取并購方式的理由，一方面，可以彌補(bǔ)本身人才與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，也可以掌握時(shí)效，快速地進(jìn)入新興領(lǐng)域。這種純粹為了追求外在新機(jī)會(huì)的多元化，通常又稱之為“無關(guān)多元化”，而無關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)在于組織自身缺乏掌握機(jī)會(huì)的能力、條件與人才來經(jīng)營新的事業(yè)。

所謂“現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)某一部分有特殊的潛力”，是指現(xiàn)有的某些業(yè)務(wù)如果能在戰(zhàn)略的權(quán)責(zé)與戰(zhàn)略思考上劃分出來，將可使這一部分能享有更多的資源與更完整的行動(dòng)規(guī)劃，以期全力掌握這一機(jī)會(huì)。例如證券業(yè)，從全力服務(wù)“散戶”到重視法人，從傳統(tǒng)下單到網(wǎng)絡(luò)下單，都表示了原有戰(zhàn)略架構(gòu)的“分化”，許多業(yè)者已經(jīng)通過這些業(yè)務(wù)與組織的重新劃分來掌握新的機(jī)會(huì)。如果同時(shí)存在著幾個(gè)平行的戰(zhàn)略責(zé)任中心，高層就得開始以總體戰(zhàn)略的架構(gòu)來思考。

（三）協(xié)同效應(yīng)的追求

所謂協(xié)同效應(yīng)的第一種說法是指當(dāng)進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域時(shí)，由于本企業(yè)或集團(tuán)已有某些資源或經(jīng)驗(yàn)，可使其在新領(lǐng)域中擁有較為優(yōu)勢(shì)的地位。另一種說法是，當(dāng)兩個(gè)不同的事業(yè)單位，業(yè)務(wù)有共同性，因而得以產(chǎn)生若干競爭優(yōu)勢(shì)。因此，協(xié)同效應(yīng)的意義與做法可以從兩個(gè)方面來談，一是“能力的轉(zhuǎn)移”，二是“價(jià)值活動(dòng)的共享”。在一項(xiàng)多元化行動(dòng)中，這兩種協(xié)同效應(yīng)很可能同時(shí)出現(xiàn)。

1、能力的轉(zhuǎn)移。企業(yè)的能力可以表現(xiàn)在許多方面，例如：服務(wù)、技術(shù)、品牌形象、外界關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理等等。這些能力如果可以有效轉(zhuǎn)移到新的事業(yè)單位或新的地區(qū)，則在新的經(jīng)營領(lǐng)域里，本企業(yè)即可比同業(yè)擁有更多的競爭優(yōu)勢(shì)。有些企業(yè)先掌握了一些與眾不同的核心能力，然后以這些核心能力或特有資源為基礎(chǔ)，不斷地發(fā)展新的相關(guān)事業(yè)，以充分發(fā)揮其原有的優(yōu)勢(shì)，這種戰(zhàn)略構(gòu)想也是著重在能力的轉(zhuǎn)移。

2、價(jià)值活動(dòng)共享。各事業(yè)單位經(jīng)營領(lǐng)域雖然不同，行業(yè)與客戶也不一樣，但仍能憑借共用一些活動(dòng)或設(shè)備而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如：各事業(yè)單位可以共同采購，獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；可以共用經(jīng)銷商，獲得更佳的交易條件。此外，共用研發(fā)成果、行政關(guān)系、品牌形象等，都可能是協(xié)同效應(yīng)的來源。共享價(jià)值活動(dòng)，固然可以得到一些競爭上的利益，但這些共同活動(dòng)中，資源的配置、分擔(dān)成本，以及各事業(yè)單位間享受協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)先順序等，所帶來的潛在矛盾與沖突，也必須慎加管理。

（四）生命周期的交替

產(chǎn)品有生命周期，產(chǎn)業(yè)亦有生命周期。無論周期長短，大部分產(chǎn)業(yè)皆不能避免“初生、成長、成熟、飽和”等幾個(gè)階段。如果一家企業(yè)專注于少數(shù)一兩個(gè)產(chǎn)業(yè)，即使長久以來在行業(yè)各種戰(zhàn)略作為都十分有效，但終究不能逃過行業(yè)日漸飽和的命運(yùn)。為了組織的永續(xù)生存，總體戰(zhàn)略上就必須在原有的事業(yè)完全飽和與衰退以前，即設(shè)法進(jìn)入較新興的產(chǎn)業(yè)。然后以原有事業(yè)的資金、技術(shù)、人才、管理，或形象、關(guān)系等為基礎(chǔ)，使本企業(yè)在新的領(lǐng)域中能居于更有利的地位。而且就整個(gè)企業(yè)來看，“老”、“中”、“青”各代事業(yè)分別應(yīng)有恰當(dāng)?shù)谋嚷?，才能充分發(fā)揮相互支援與資源傳承的作用。這樣的戰(zhàn)略構(gòu)想，稱為生命周期的交替。

生命周期的交替有時(shí)并不限于不同行業(yè)之間。有些企業(yè)雖然經(jīng)營的行業(yè)不變，但投資與經(jīng)營的地區(qū)卻逐漸向更新興的地區(qū)或國家發(fā)展。其背后的戰(zhàn)略構(gòu)想也是一種生命周期的交替。

三、中國企業(yè)多元化發(fā)展的新思維

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。1992年后，多元化經(jīng)營成為上市公司、民營企業(yè)的主要戰(zhàn)略行為，到90年代末期，多元化經(jīng)營形成。市場機(jī)遇驅(qū)動(dòng)是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。進(jìn)入21世紀(jì)之后，中國企業(yè)多元化經(jīng)營受到許多嚴(yán)厲批評(píng)，原因是多元化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)大多成少敗多。對(duì)于中國企業(yè)，我們不能以一種簡單的甚至不合適的西方理論工具和思想復(fù)制了事，而是應(yīng)該從多個(gè)視角、運(yùn)用不同方法進(jìn)行理解、歸納和總結(jié)，尋找務(wù)實(shí)的可執(zhí)行性的發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)數(shù)十家成功開展多元化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)，成功的多元化需要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1、根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策進(jìn)行分析，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；

2、圍繞企業(yè)核心競爭力制定和實(shí)施多元化戰(zhàn)略；

3、利用集團(tuán)公司的品牌和影響力，建立比較暢通的融資渠道，靈活地調(diào)配資源；

4、吸引高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，在集團(tuán)內(nèi)部形成干部培養(yǎng)機(jī)制；

5、基于法律和合同約束，樹立商業(yè)信譽(yù)，維持與合作伙伴的穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系；

6、通過業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，在不成熟的市場中建立產(chǎn)品品牌。

總之，多元化并不是企業(yè)不可逾越的雷池，關(guān)鍵是企業(yè)能否清醒地審視自身的能力條件，選擇適合的多元化路徑。只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)大追求。世上沒有最好的戰(zhàn)略和最壞的戰(zhàn)略，只有適合的戰(zhàn)略與不合適的戰(zhàn)略，找到適合自己的戰(zhàn)略路徑就能取得成功。

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