績效考核的關鍵指標精選(九篇)
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第1篇：績效考核的關鍵指標范文
關鍵詞： 中職學校； 績效考核； 指標體系； 問題； 對策
中圖分類號： G715 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）07-0089-01
績效考核在中等職業(yè)學校人力資源管理中處于核心地位，考核結果是職業(yè)學校教師培訓、獎懲、職稱評聘、崗位聘任、職務晉升、績效工資發(fā)放等重要依據(jù)。全面、客觀、公正地考評每一位教師，將有助于提高教師的工作積極性、工作效率、團隊歸屬感及對組織的承諾度，能夠引導教師將個人的發(fā)展規(guī)劃與學校的發(fā)展目標自覺結合，保證學校各項政策的實施和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
一、績效考核現(xiàn)狀及存在的問題
目前，有些中職學校對教師的績效考核還停留在表面流于形式；有的學校在考核上進行了積極的探索和實踐，但由于各種因素的影響，效果并不是很理想。從中職學校考核實踐工作中分析，就考核指標體系的設計上來看，主要存在的問題有：一是片面追求指標的全面和完整，沒有抓住主要矛盾。二是績效指標體系的設計偏離實際。部分中職學?？冃е笜梭w系設計并不是完全從實際出發(fā)，有的學?；乇芾婷埽瑳]有將績效具體化、標準化、合理量化；有的則盲目模仿、照搬高職或高等院校的績效指標體系。三是指標設定標準單一，沒有考慮個體差異。從考核指標的設定上看，有些學校教師的考核標準只有一個，通用于所有教師，不論是專業(yè)課還是基礎課教師，不論是新還是老教師，不論是什么職稱，考核指標都是完全一樣的。四是部分考核指標固化，缺乏時效性。有的學?？己酥笜艘坏┐_定，幾年甚至長期不會改變，不隨學校的短期發(fā)展戰(zhàn)略作相應調整。五是考核指標體系沒有充分體現(xiàn)職業(yè)學校的特色。當前中職學校的教師考核體系中關于業(yè)務能力的考核僅僅局限在課堂教學、、編寫教材等方面，沒有在職業(yè)教育特色上下功夫，未將有關體現(xiàn)職業(yè)教育特色的指標如實際操作、動手能力等方面納入考核指標體系。
二、考核指標體系的設計原則
中等職業(yè)學校績效考核是一項系統(tǒng)工程，它是學校在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對教職員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。選擇和確定什么樣的指標體系是考核中一個重要的，也是比較難以解決的問題，設計考核指標體系時，首先應該明確設計的原則，科學合理的指標體系應該遵循以下幾個原則：一是明確性和可接受性。績效考核指標設計應當具體明了，并且使教師能夠明確考核的具體信息，準確理解?？山邮苄允侵缚己酥笜说脑O計應該是考核對象可以接受的，只有相對公平公正的指標體系才能被大家普遍接受。二是可測性。該原則要求指標體系應盡可能量化，通過數(shù)量多少進行測量，對于不能量化的指標也要通過清晰描述的語言定性，或者用可測的間接指標來衡量。三是實現(xiàn)性?？冃Э己酥笜说脑O計應當是教師通過自身努力可以實現(xiàn)的，目標不能偏低或偏高，偏低了沒有意義，偏高了教師無法達到也只會流于形式。四是相關性?？冃Э己酥笜藨敽徒處煹娜粘９ぷ髅芮邢嚓P，通過教師的崗位分析確定考核的內容，不在其工作范圍內的任務，不要設定成考核目標，否則會打擊教師的積極性，考核也就失去了科學的依據(jù)。五是時效性。績效考核指標一方面應當是有時間限制的，體現(xiàn)效率的指標。另一方面，指標一旦確定下來，并不是一成不變的，可以根據(jù)學校的發(fā)展目標適時調整。
三、指標設計的關鍵問題及對策
績效考核要求準確全面，考核指標體系的設計是考核實施的重要一環(huán)，學校管理者在設計考核指標體系時，應該重點關注以下幾個問題。
（一）要突出關鍵績效指標的設計。我們知道解決問題時要抓住主要矛盾，抓關鍵。考核指標之間是相關的，因而不一定要面面俱到，通過抓住關鍵績效指標可將教師的行為引向學校目標方向，關鍵績效指標是進行績效溝通的基礎，是體現(xiàn)對學校發(fā)展目標有很大推進作用的指標。管理者在設計關鍵指標時首先應該明確學校近期和長期的發(fā)展目標，列出一系列影響目標實現(xiàn)的因素，通過對比排序等找出目前最迫切需要解決的問題，進而確定關鍵績效指標。
（二）要盡量剔除外部影響因素。影響教師績效的因素是眾多的，同樣的努力可能會因為不同的外部環(huán)境而換來不一樣的結果，如何剔除這些影響因素，客觀的衡量教師的工作是困難的。在設計一些量化考核指標時，應對評價者進行篩選并合理確定指標權重。例如在考核教師的教學效果時，可以選擇品學兼優(yōu)的學生，避免那些學習不認真，經(jīng)常缺課的學生不負責任的胡亂打分而造成評價基礎數(shù)據(jù)的不真實。
（三）是指標設計應符合大多數(shù)人的要求?？己说墓绞窍鄬Φ模M管學校在設計指標體系時充分考慮了公平因素，但是，再完備的指標體系，也會有人不滿意的，所以設計指標體系時不可能盡善盡美，只能考慮大多數(shù)人的要求，盡量作到公正公平。
（四）要合理分配指標權重?？冃Э己藨摳鶕?jù)各項工作的重要程度、難易程度來配分，目的是要突出核心業(yè)務，突出戰(zhàn)略導向，全面兼顧其他業(yè)務，一方面根據(jù)考核對象的不同，合理分配指標分值，比如，對基礎課教師的考核，要突出其課堂教學效果；對實踐課教師的考核，要突出學生技能掌握得情況和水平；另一方面，根據(jù)學校戰(zhàn)略導向，及時調整指標分值配比，比如當學校在創(chuàng)建示范校建設時，就應當相應增加示范校建設要求的項目指標權重。
（五）要避免考核指標的誤區(qū)。避免盲目追求精細化、一味追求指標量化、強求指標覆蓋所有工作內容?？己说哪康氖亲尳處煶鴮W校的發(fā)展目標提高自己，是教師努力的指揮棒。因此設計指標體系時應在抓住關鍵指標的基礎上進行精細化，一定不要迷失方向，避免片面追求指標本身的完善，造成部門和教師工作上的路線錯誤，偏離學校發(fā)展目標。
績效考核關系到每一位教職工的切身利益，關系著學校的發(fā)展前途。在設計指標體系的過程中，本著公平公正的原則，合理設置考核的工作量，剔除各種外部不良因素的影響，抓住關鍵問題，科學配比指標權重，根據(jù)工作內容和工作性質進行定量定性分析，設計一套能被大多數(shù)人接受的可測的指標體系，將為考核工作的開展提供最有力的技術支持。
四、結束語
沒有考核的學校不可能有好的激勵體制，學校的發(fā)展光靠鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，沒有利益的相關影響，是無濟于事的，而利益的公平分配有賴于考核的結果?？梢?，考核是重要的，然而考核本身又是很難實行的，其要點就在于要設計公平合理的考核指標體系，使考核盡量公平、公正，真正起到績效考核應有的促進作用?？己酥笜梭w系的設計是考核實施的重要一環(huán)，因為考核的目的不單單是對教師過去的行為及成果的評價，更重要的是對其將來的行為產(chǎn)生影響，進而引導教職工共同努力朝著學校的發(fā)展目標前進。
參考文獻：
[1] 吳瑞紅.科學合理的高職院校教師績效考核體系的構建[J].石家莊職業(yè)技術學院學報，2010（02）.
[2] 林曉璐.高職院校教師績效考核的若干思考[J].廣東水利電力職業(yè)技術學院學報，2010（02）.
第2篇：績效考核的關鍵指標范文
關鍵詞： 目標管理 教學過程 考核指標體系
教學工作在高校工作中的中心地位，決定了教學管理在學校整個管理工作鏈條中的中心位置。教學管理水平的高低在一定程度上決定了教學質量的高低。鑒于教學管理在管理工作中的重要地位和作用，教學管理工作應通過自身不斷深化改革提高管理質量，使教學工作的中心地位真正得到落實，使教學管理在人才培養(yǎng)工作中真正起到中心和基礎作用。目標管理作為一種現(xiàn)代科學管理理論在高等院校管理中的應用越來越廣泛，并且取得了明顯實效。結合目標管理理論，構建一套符合高校教學過程管理實際需求的考核指標體系，對目標任務的相關責任部門和個人進行客觀有效的考核，并據(jù)此激勵、督促全員參與教學改革具有重要意義。
一、高校目標管理的內涵
目標管理是八十年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度。盡管國內外對目標管理的定義和具體實施方法不完全相同，但其實質都是強調根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列管理活動。這種管理的主要特點是：（1）強調活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設置；（2）強調用目標來統(tǒng)一和指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；（3）強調根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；（4）強調發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應環(huán)境變化的應變能力；（5）強調根據(jù)目標成果考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意效果。
高等學校的職能是堅持社會主義的辦學方向，全面貫徹黨的教育方針，按照高校教育教學工作的客觀規(guī)律，做好人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務等工作。高校引入目標管理就是通過設置高校上述三大職能的總目標，由總目標引導各教學單位、職能部門直至全體師生員工制定各自的分目標和個體目標，并據(jù)此確定行動方案、組織實施、定期進行考核及反饋。具體來講，高校目標管理的含義包括四個方面：（1）由學校黨委行政組織職能部門、教學單位的管理人員及教職員工，在目標導向的基礎上，共同商定學校的總目標；（2）將總目標分解至每個單位、部門及每個人承擔的任務、責任及將要完成的分目標；（3）以總目標和分目標作為各單位、部門及個人開展工作的依據(jù)，學校的一切活動都圍繞達到這些目標進行，將履行職責與實現(xiàn)目標有機結合起來；（4）以目標為依據(jù)對各部門和個人進行測定與評價，并將結果予以反饋，促使各單位、部門和個人不斷對工作進行改進和完善。
二、教學過程管理考核指標體系的構建
1.考核指標體系設計的原則
考核指標體系的設計需要遵循三個原則：一是目標導向。既然是目標管理，那么指標體系及其評價應緊密聯(lián)系各單位、部門承擔的目標任務，對有目標任務的指標，以目標任務完成情況作為最主要的評價依據(jù)。二是突出工作重點。在指標體系中，學校的重點工作及相關目標應占有較大的權重，突出對學校重點工作的考核和評價。三是注重制度執(zhí)行。對一些難以量化但需要常抓不懈的工作及目標，應按照學校規(guī)范要求和制度規(guī)定作為評價的主要依據(jù)。考核指標的設定要結合教學過程管理的工作實際，考核的指標要涵蓋教學過程的全部工作內容，這就要求相關職能部門對教學過程管理的各項工作進行分類、細化，這個過程與目標分解的過程類似，所不同的是，考核指標的設定更注重具體考核點的完成質量標準，明確不同質量標準對應的分值?？己说姆种狄鶕?jù)考核指標的重要程度、完成的難易程度、工作內容的強度等多方面因素綜合考慮來最終確定。針對量化的指標，可以設定一定的數(shù)學公式將其完成情況轉化成與之對應的具體分值。對于無法量化的指標，只能依據(jù)平時工作材料的搜集整理進行綜合評價。
2.考核指標體系的構建
就高校教學過程管理而言，主要針對各教學院系制定目標考核指標體系，從而把目標管理工作納入科學化、規(guī)范化的管理平體系中，便于目標的實施與考核，實現(xiàn)目標管理的效能。學校的各項教學過程管理工作，如理論教學、實踐教學、教學改革與建設、實驗基地建設、考務工作等都可歸屬于各教學院系的職責范圍，而其具體工作任務需要各院系落實和完成。因此，高校教學主管部門必須針對各教學院系建立不同的完善的教學過程目標考核指標體系，用量化的方式對學院的目標完成情況進行綜合評價，如表1所示。
表1 教學過程目標考核指標體系
3.目標考核
目標考核是高校教學過程目標管理工作的最后環(huán)節(jié)，是檢驗各教學院系目標管理工作效果的主要手段。目標考核必須做到客觀公正，其中心是建立科學合理的考核機制，運用統(tǒng)一規(guī)范的考核辦法。在對各教學院系進行考核時，要嚴格對照當年“教學過程目標考核指標體系”制定考核辦法，就具體目標內容分別確定考核點，按其達到目標的不同程度分別設定不同分值，盡可能做到量化，明確數(shù)據(jù)的來源渠道，打分標準要有相應的基礎數(shù)據(jù)作為支撐，要做到有據(jù)可查。對定性指標也要明確考核認定方式，力求目標考核工作合理、規(guī)范。在考核方法上，院系的考核設計自查自評、各主要職能部門考核、學?？己私M考核三個并列環(huán)節(jié)。就教學管理工作而言，高校教學主管部門（教務處）對各院系的教學工作比較了解，掌握的信息較為詳細、準確，因此，其相關工作目標完成情況應由教務處負責評價和匯總，結果會相對客觀準確一些。
三、結語
目標管理的實行與學校各個部門和每個成員息息相關，鼓勵全校師生參與目標管理的政策制定、考核、反饋意見等各個環(huán)節(jié)是必要的。對于目標考核結果要客觀公正地對待，建立適度的獎懲機制，保證目標管理工作取得良好效果，促進教學質量的進一步提高。
參考文獻：
[1]畢靈敏.高校目標管理模式下的教學管理體制探究[J].學校黨建與思想教育，2011（12）.
第3篇：績效考核的關鍵指標范文
一、企業(yè)績效考核中存在的問題
（一）績效考核與企業(yè)組織遠景和公司戰(zhàn)略脫節(jié) 企業(yè)組織遠景和公司戰(zhàn)略目標是設計績效考核體系的精神靈魂。企業(yè)戰(zhàn)略應由公司的管理層與員工一同建立，企業(yè)的領導意見占主導、員工意見作為參考。目前許多企業(yè)設立績效考核體系時只是單純由企業(yè)績效考核部門設立考核方法，并未與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，因此也沒有圍繞企業(yè)戰(zhàn)略分解各個層面的評價指標體系。
（二）績效考核指標體系不健全 績效考核指標應根據(jù)企業(yè)員工的工作內容確定。績效考核指標中應包括財務指標和非財務指標，但是對于財務指標所占比重較大，而對于非財務指標考慮不多。并且各項指標的權重分布不均衡、不合理，對于關鍵性指標不明確，造成考核評價結果不理想，使得無法激勵員工的潛力，影響了員工積極性的發(fā)揮。
（三）績效考核結果未能有效利用 績效考核結果是企業(yè)建立有效激勵機制的基礎。目前企業(yè)進行績效考核結果的運用僅僅用來對優(yōu)秀部門和個人發(fā)放績效工資及物質獎勵，而對于考核結果較差的部門和個人并未做出相應懲罰，因而不能形成對員工的有效激勵，也未把績效考核結果作為員工輪換和晉升的條件。
二、基于平衡計分卡的制造企業(yè)績效考核體系設計
（一）總體流程設計 主要包括：
（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景。平衡計分卡的目的是促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所以平衡計分卡設計的首要步驟就是建立企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景。并在企業(yè)內部達成共識，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。然后根據(jù)評估系統(tǒng)設置平衡計分卡各項指標，并要求各部門采用一定的業(yè)績評價指標去實現(xiàn)企業(yè)的使命，滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。包括建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。
（2）企業(yè)內部之間的溝通與聯(lián)系。一個良好的內部溝通環(huán)境可以提高企業(yè)管理效率，能有效地促進企業(yè)績效目標的實現(xiàn)，加強全員參與理念，更能夠建立良好的企業(yè)文化。企業(yè)依據(jù)已經(jīng)制定好的戰(zhàn)略目標并結合企業(yè)發(fā)展的需要，按照平衡計分卡的四個維度設定績效指標。企業(yè)應利用各種溝通渠道包括報刊、公告、信件和標語等定期不定期的由企業(yè)的上層管理人員將其傳遞至下級。通過設定好的績效考核指標讓企業(yè)的每個部門和個人都明確為了實現(xiàn)企業(yè)以及部門目標自己要達到的目標及評價指標，通過這一目標的設定可以將企業(yè)的職員串聯(lián)到一起，相互之間進行溝通與聯(lián)系。
（3）績效考核。平衡計分卡各指標設定后，企業(yè)進行月度或季度對各級管理人員進行業(yè)績考核。設定的績效考核原則例如：公平、嚴格、結果公開、客觀考評和反饋等原則，根據(jù)這些原則為每月度或者季度進行一次考核，考察大家對各種數(shù)據(jù)的記錄，理解程度，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告，將現(xiàn)實的結果和目標結果進行對比，通過比較發(fā)現(xiàn)問題并解決問題?？冃Э己说哪康牟粌H僅是督促員工完成企業(yè)要求的任務，更是希望通過這種考核方式促進企業(yè)與員工共同成長，對企業(yè)的各一個成員都有現(xiàn)實意義。這樣既可以考核大家的工作效果，還可以達到企業(yè)的要求，然后從平衡計分卡四個角度進行分析，查找達不到預期績效目標的因素，并通過努力達到目標效果。
（4）激勵與改進。將以平衡計分卡為基礎的績效考核結果作為員工工作成果的標準，與企業(yè)人員特別是高層管理人員鼓勵性報酬聯(lián)系起來。對平衡計分卡實施起到作用的員工，根據(jù)企業(yè)的具體情況進行獎勵，鼓勵那些對公司做貢獻的員工。對于那些不能達到要求的員工，要大家總結不足，然后對這部分人員進行培訓，鼓勵員工提出合理建議，并對不合理的成功關鍵因素進行調整。企業(yè)根據(jù)績效考核結果檢查目標戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對或有缺陷，企業(yè)可以在原戰(zhàn)略的基礎上進行更改，制定新的行動方案，滿足企業(yè)發(fā)展需要，從而有效地實現(xiàn)績效管理的循環(huán)。
（二）各個層次具體指標 主要包括：
（1）財務層面：銷售利潤率、成本費用率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)利潤率。各指標計算公式如表1所示：
（2）客戶層面：客戶滿意度、市場占有率。
（3）內部流程層面：控制采購成本、控制生產(chǎn)成本、控制質量。
（4）學習與成長層面：員工的滿意度、員工的穩(wěn)定性、員工的培訓。
（三）各個部分之間的關系 如圖1所示：
（四）平衡計分卡框架構建 主要包括：
（1）戰(zhàn)略地圖框架。平衡計分卡績效考核體系設計的第一步就是繪制平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略框架圖，在確定企業(yè)長期戰(zhàn)略和愿景的基礎上，從財務層面、客戶層面、內部流程控制層面和學習與成長四個維度展開分解，從相關性的角度出發(fā)制定出各個層面上的具體目標。
（2）強弱相關分解。強弱相關性分析是根據(jù)平衡計分卡提出的四個維度的具體 標和企業(yè)現(xiàn)有的所有部門進行關聯(lián)性強弱的分析，為各個部門具體指標的確定和進一步的細分做好準備。
注：表中的“N”代表弱相關，“S”代表強相關
（五）具體績效考核標準設計 主要包括：
（1）關鍵績效考核指標。關鍵績效指標法是在目標管理法的基礎上發(fā)展起來的。其基本思想是根據(jù)組織戰(zhàn)略，對組織運作過程中對戰(zhàn)略成功起關鍵作用的因素進行提煉和歸納，以關鍵成功因素完成與否為標準來衡量員工績效，同時也為績效考核在四個方面的權重設置做參考。
（2）關鍵指標分解。主要包括：
一是關鍵指標的分解要遵循以下四個原則，如圖3所示：
二是關鍵指標分解。對關鍵指標仍需要要進行分解，采用頭腦風暴法將關鍵性的指標分解到可控制和可衡量為止。表3是以生產(chǎn)事業(yè)部為對象來對它的關鍵指標進行分解。
（3）績效考核表設計。主要包括：一是權重設置。具體細分的指標要根據(jù)本部門目標和長遠期的戰(zhàn)略來進行。在這種思想的指導下仍然承接上面的例子做出生產(chǎn)車間負責人的績效考核表，具體見表4。類似地可以設計出其他崗位和員工的績效考核表。二是績效數(shù)據(jù)收集?？冃Э己私Y果的計算公式為：績效指數(shù)=實際績效/目標績效*權重。然后把四個角度所有的績效指數(shù)相加，得出員工總績效指數(shù)。三是考核結果運用?？己私Y果應被用來作為獎金發(fā)放、員工晉升、員工培訓、員工聘任、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)來年目標設定的依據(jù)；績效考核結果標示了實際績效與目標績效的差距，為員工績效改進指明了方向。
三、結論
績效考核作為當今企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的單方向的，機械、模式化，固化和缺乏員工參與式的績效考核方式再也不能適應企業(yè)的發(fā)展，要想通過績效考核來達到調動員工的積極性和創(chuàng)造性的目的就必須加強員工的參與，相互之間的溝通，把企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景與員工的利益緊密的聯(lián)系在一起，讓員工有明確的工作目標。與此同時還要通過績效考核指標的設置增加考核的可操作性，改變以往的績效考核缺乏量化指標的缺陷。
參考文獻：
[1]溫靜宜：《從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核》，《甘肅科技縱橫》2005年第4期。
[2]武組延：《深化干部考核制度改革的有益探索》，《武漢黨建》2002年第7期。
第4篇：績效考核的關鍵指標范文
關鍵詞：企業(yè)；績效考核；效能
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02
績效考核是晉升和培訓工作的依據(jù)。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。
一、現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻或創(chuàng)造的價值進行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。
現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。
（一）目標管理考核法
目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進而達到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業(yè)績衡量標準，實施業(yè)績評價。它的優(yōu)點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。
（二）360度考核法
360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優(yōu)點：（1）具有全方位、多角度優(yōu)點。（2）有助于強化企業(yè)核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。
360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。
（三）關鍵績效指標考核法（KPI）
關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的一種績效考評方法，首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標?，F(xiàn)已逐漸成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
（四）平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司等。
二、當前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性
企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經(jīng)濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據(jù)和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。
三、某企業(yè)績效考核方案的主要內容
某企業(yè)主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業(yè)職代會民主測評等傳統(tǒng)形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。
（一）考核對象
企業(yè)中層管理人員。
（二）考核分類
成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經(jīng)理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據(jù)實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經(jīng)理為組長。
（三）考核內容
具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
（四）考核程序
第5篇：績效考核的關鍵指標范文
1.加強學校領導的重視程度。學校領導的重視是管理人員績效考核的關鍵，部分高校領導片面的認為績效考核僅僅是人事部門的日常工作，通常在年末，各部門將其看作是一個基本的任務，按照德能勤績的考核標準，將管理人員評為優(yōu)、良、中、差幾個等級，并將考核結果交給人事部門，走個過場而已，考核缺乏科學準確性，這樣的考核達不到應有的作用和價值。因此，高校領導應該加強重視，將管理人員的績效考核當作學校的戰(zhàn)略管理行為，抽調有經(jīng)驗的工作人員，組建專門的績效考核部門，制定符合高校管理工作的績效考核程序、形式和指標，切實提高高校管理工作的效率。
2.建立嚴密有效的考核組織形式。首先，組建科學合理的考核主體，高校管理人員績效考核的主體應該由教職工代表、專家及被考核對象組成?？己酥黧w對管理人員的工作態(tài)度、工作作風要比較熟悉和了解，一般由被考核對象的同事、直接上級、學生、下屬等組成。這里注意的是，在評價管理人員的工作成績時，由于管理人員工作的特殊性，對其工作成績的評價不適合民主測評的方式，而應該采用專家打分的客觀評價方法。同時，為了體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，避免不同考核主體在評分上的松緊程度差異，應該統(tǒng)一的評價尺度，例如為了平衡不同主管領導對下級打分的差異，應該采取領導集體把關的辦法。另外，還可以采取組織打分和個人打分相結合的辦法，對管理人員在群眾的民主測評，可以實行個人不記名打分。對管理人員在學校各部門的打分，可以實行考核小組集體打分的辦法。
3.進一步完善考核指標及方法。與一般企業(yè)不同，高校管理人員的工作具有一定的復雜性和不確定性，很難用具體的指標進行量化考核。但由于高校管理人員在高校中占據(jù)較大的比重，如果沒有一套科學嚴謹?shù)目己酥笜梭w系，將大大影響管理人員的工作積極性。為此，高校要根據(jù)高校管理工作的實際特點，建立有針對性的績效考核指標體系，不斷細化關鍵指標，最大限度的反映管理人員的工作業(yè)績和表現(xiàn)?？冃Э己瞬块T要加強與管理人員的溝通和聯(lián)系，了解每一個具體管理崗位的特點，制定出詳細的崗位職務說明書，將一些關鍵指標，例如創(chuàng)新能力、工作質量、工作數(shù)量、學術理論水平、本職工作能力等進行細化，提高績效考核的操作性。同時，將傳統(tǒng)的目標考核轉為過程考核，也就是說將管理人員的年終考核與日常考核緊密聯(lián)系起來，例如對每位管理人員的本質工作進行過程監(jiān)督和評價，對其本職工作表現(xiàn)、出勤情況進行不定期檢查，檢查結果進行備檔，作為年度考核的重要依據(jù)，這樣可以加強績效管理部門對員工日常工作的了解，而且獎懲及時有說服力。
4.建立有效的考核結果反饋機制?？己私Y果反饋是考核能否取得預期效果的一個關鍵環(huán)節(jié)。如果績效評估中沒有對評估指標、具體內容和評估依據(jù)等向員工充分說明，而且不給員工參與的機會，很可能導致員工對評估結果不理想時產(chǎn)生不滿。在高等學校管理人員績效考核中，要加強與被考核對象的交流，在信息反饋過程中，被考核者看到自己的優(yōu)缺點，進而想辦法提高績效，績效考核就達到了預期目的。同時，績效考核是一種績效導向的管理思想，其最終目標是形成具有激勵作用的工作氣氛，高校管理人員的績效考核應該把員工的收入與個人的貢獻緊密聯(lián)系起來，對效果好的應在評聘職稱和收人分配中得到充分體現(xiàn)。同時，將績效考核結果與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如進修培訓、崗位調整、職業(yè)生涯管理掛鉤，制定激勵政策。
二、結語
第6篇：績效考核的關鍵指標范文
系統(tǒng)概述醫(yī)院績效管理信息系統(tǒng)就是管理各組織和員工績效的系統(tǒng)[6]。系統(tǒng)功能主要包括：①制度管理：記錄醫(yī)院員工的制度遵守情況。②員工績效：記錄醫(yī)院員工的日常業(yè)務完成情況。③組織績效：記錄各個組織的業(yè)績完成情況。④業(yè)績評價：實現(xiàn)在各組織和員工業(yè)績自評基礎上，通過多方位設置不同的維度對各組織和不同職位員工進行業(yè)績評定。⑤統(tǒng)計查詢：用于各部門的組織績效得分、員工個人的績效得分等的實時統(tǒng)計查詢和分析比較。通過建立一支持績效考核與管理的績效信息系統(tǒng)，做到考核量表匯總計算自動完成，考核周期大大縮短，考核計算準確及時，考核結果確認便捷周到、應用快速無誤，績效考核統(tǒng)計分析靈活多變，輔助決策準確及時，最終實現(xiàn)快速、準確、方便、易執(zhí)行的績效管理。績效管理信息系統(tǒng)一定要建立一個平臺化的考核系統(tǒng)，能夠支撐考核的變動調整需要，實現(xiàn)考核的個性設置需要、滿足操作簡便的需要、實現(xiàn)考核的客觀化、數(shù)據(jù)化、流程化、信息化，有效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
系統(tǒng)架構績效管理信息系統(tǒng)為醫(yī)院領導、部門領導、科主任提供了一個統(tǒng)一的查詢監(jiān)控平臺。通過有效整合醫(yī)院信息資源，建立醫(yī)院標準化管理數(shù)據(jù)中心，充分挖掘數(shù)據(jù)信息，利用平衡計分卡等現(xiàn)代管理手段，構建醫(yī)院綜合績效管理平臺，對醫(yī)院、科室、班組、個人等各層面的總體建設情況實施績效管理。綜合績效管理信息系統(tǒng)分為原始數(shù)據(jù)層、業(yè)務管理層、考評決策層，實現(xiàn)一個信息平臺、一個數(shù)據(jù)中心、一個查詢系統(tǒng)，進而實現(xiàn)一體化展現(xiàn)。綜合績效管理信息系統(tǒng)架構。
管理數(shù)據(jù)中心績效管理信息系統(tǒng)計算結果的客觀性和真實性離不開數(shù)據(jù)的支持。數(shù)據(jù)倉庫為綜合績效管理開辟了一種新途徑[7]?；跀?shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)中心有利于數(shù)據(jù)的管理和挖掘，并對系統(tǒng)之間的耦合度會有很大幫助。它并不是簡單的數(shù)據(jù)集中存儲，或者是存儲設備的簡單堆疊。通過臨床數(shù)據(jù)倉庫將患者的各種信息以及診療過程的各種數(shù)據(jù)進行一元化管理，使醫(yī)院運營的各種指標數(shù)值化，并且為達成各種既定目標而做出最佳選擇提供支持。針對信息化建設中普遍存在“異構現(xiàn)象”，遵循行業(yè)標準，運用數(shù)據(jù)融合技術，通過數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)抽取、數(shù)據(jù)洗消，對不同來源的數(shù)據(jù)進行整合，建立面向主題的標準化數(shù)據(jù)中心，消除“信息孤島”，兼容新老系統(tǒng)，實現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)的標準化存儲、信息互通和集成利用，滿足各業(yè)務和管理工作處理需要，為綜合績效管理提供全面的服務。
績效考核指標績效管理信息系統(tǒng)實施的好壞與考核指標有很大關系[8]。績效考核指標指明各項工作內容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準?？冃Э己酥笜藨裱|性原則、關鍵特征原則、獨立性原則?？冃Э己说淖罱K目的是提升管理效率、樹立積極的工作氛圍；考核指標設立中要加強正向激勵，避免考核的盲目性、無原則的懲罰性，激勵為主，懲罰也是為激勵服務。醫(yī)院績效考核指標包括住院營運業(yè)務指標、門診營運業(yè)務指標、臨床醫(yī)療業(yè)務指標等。住院營運業(yè)務指標主要有平均住院日、出院病人構成、住院單病種費用及構成、住院收入及構成等。門診營運業(yè)務指標主要有門診量、掛號模式、門診病人就診藥費及構成等。臨床醫(yī)療業(yè)務指標主要有醫(yī)療質量、醫(yī)療服務、臨床路徑、抗菌藥物使用等?？冃Э己酥笜耸蔷唧w的且可以衡量和測度的，通過設定關鍵考核指標，對整體醫(yī)療情況進行績效的考核和評估，輔助管理人員改善運營策略及服務質量。
醫(yī)院績效管理的應用
醫(yī)院績效管理要實現(xiàn)全員、全過程的考核，使各部門的目標與醫(yī)院的總體發(fā)展目標保持一致[9]。通過建立績效管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)實時、自動、精確的評價管理，對門急診和住院業(yè)務流程進行監(jiān)控，進行醫(yī)療護理質量分析、合理用藥分析、醫(yī)保費用分析、設備效益分析，全面認識掌控工作現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為管理人員提供科學的決策依據(jù)，提高輔助決策能力[10-11]。通過績效指標的科學調整，調控醫(yī)院各部門、各環(huán)節(jié)行為，引導建設方向，以利醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；跟蹤醫(yī)院管理關鍵數(shù)據(jù)變化，實現(xiàn)績效目標監(jiān)控功能，實時示警，幫助發(fā)現(xiàn)問題，明確工作目標，輔助分析決策，提高管理效率和效益。在建立數(shù)據(jù)中心和績效評價系統(tǒng)的基礎之上，向全面實現(xiàn)綜合績效網(wǎng)絡化、自動化、智能化管理邁進，把管理信息系統(tǒng)應用向縱深推進，實現(xiàn)績效評價的客觀性、公平性、實用性，形成有效的激勵機制，促進管理水平的提高。
第7篇：績效考核的關鍵指標范文
【關鍵詞】 高職院校； 績效預算； 績效考核
近年來，我國高等職業(yè)教育蓬勃發(fā)展，為現(xiàn)代化建設培養(yǎng)了大量高素質技能型專門人才，對高等教育大眾化作出了重要貢獻。但隨著高職院校辦學規(guī)模的進一步擴大，教育經(jīng)費需求與有限教育資源供給之間的矛盾日益突出。建立高職院校內部績效預算管理系統(tǒng)，能有效提高資金使用效率，對緩解這一矛盾有舉足輕重的作用。而績效預算考核是績效預算管理系統(tǒng)不可或缺的部分，它既是保障績效預算指標實現(xiàn)的重要手段，也是進一步改進工作的依據(jù)。
一、高職院校內部績效預算考核的思路
績效預算考核的目的是判斷績效預算執(zhí)行結果是否達到相關目標和標準，因而必須有科學的方法作保證。由于高職院校各部門，尤其是教學部門，績效是多樣化的，所以不可能用一兩個指標概括整個部門的績效，指標較多?？冃Э己藭r，往往容易得出單一指標的實現(xiàn)程度，可這些獨立的單一指標無法體現(xiàn)部門整體績效。基于以上原因，筆者認為對高職院校內部預算績效進行考核，有必要運用綜合經(jīng)濟效益評價模型將單一預算績效指標系統(tǒng)化，得出一個綜合的考核結果。所謂綜合經(jīng)濟效益評價，就是遵循整體性原則，在分別使用各項指標對總體現(xiàn)象的各個方面進行單因素評價的基礎上，對各單項指標的評價結果進行綜合，將總體各方面的特征用一個指標表示出來，用以對經(jīng)濟現(xiàn)象的狀態(tài)作出全面、統(tǒng)一的判斷。在實際工作中，一般按四個步驟進行：首先，設置一套能全面反映高職院校內部各部門各個方面的指標體系；其次，確定評價標準，作為考核的基本依據(jù)；再次，將各項指標與評價標準進行比較，分別對現(xiàn)象的各個方面進行單因素考核；最后，用指數(shù)法對各項指標的考核結果進行匯總，形成一個全面反映預算績效的綜合考核數(shù)值。
用指數(shù)法得出綜合考核數(shù)值時，必須確定考核指標體系權重。層次分析法（AHP）是解決這一問題行之有效的方法。它是將決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，并在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂上世紀70年代初應用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。這種方法實用性強、計算簡單、容易操作、適用于結構較為復雜，準則較多而且不易量化的決策問題。它可以緊密地和決策者的主觀判斷及推理聯(lián)系起來，對決策者的推理過程進行量化的描述，可以避免決策者在結構復雜和準則較多時產(chǎn)生邏輯推理上的失誤。高職院校的教學部門，績效具有多維性的特點，因而績效指標權重很難直接客觀測量，應用層次分析法來確定各因素的權重，解決績效考核問題是比較適用的。
二、高職院校內部績效預算考核方法的運用
這里以某高職院校N學院教學部門――管理系為例，運用綜合經(jīng)濟效益模型，結合層次分析法進行預算績效考核。
（一）確定績效預算考核指標體系和標準
在績效預算指標體系設計里我們運用平衡計分卡的基本理念，結合高職高專人才培養(yǎng)水平評估指標體系，以總體目標為出發(fā)點，從財務、客戶、內部運作和發(fā)展四個維度對N學院的績效指標進行了總體設計；然后各個部門再根據(jù)自身特點和定位提取其關鍵指標，形成一整套的指標體系。這一指標體系既編制預算的出發(fā)點，也是績效預算考核的指標體系。N學院管理系的定位是在保證教學質量的前提下重點發(fā)展專業(yè)，采用專業(yè)領先戰(zhàn)略。因而該系應以該定位為前提，從總指標體系中提取關鍵績效指標作為該系的考核指標。
在選定關鍵指標后就要對其賦值，該值既是確定行動方案和制定預算的依據(jù)，也是績效預算考核的標準?？冃ьA算考核的標準，是指作為比較和衡量預算績效好壞程度的尺度。依據(jù)不同的尺度，考核的結論也往往不同。常用的考核標準有計劃標準、歷史標準和社會標準。我們選用計劃標準，在制定計劃標準時考慮社會和歷史水平。在對關鍵指標賦值時，對與高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平有關的指標參考社會標準，即高職高專人才培養(yǎng)水平達到優(yōu)秀的標準；其余考慮歷史水平，比歷史水平略有增長。
該系提取的關鍵指標及賦值情況如表1（表中標*的為社會標準，其余為考慮歷史水平賦值）。
表1中發(fā)展維度指標中的“院省部級課題立項數(shù)”和“院省級以上優(yōu)秀教學成果”，1個院級折合為1個，1個省部級折合為2個。
（二）利用層次分析法，確定考核指標體系權重
1.根據(jù)相對優(yōu)先次序，構建第一層次判斷矩陣
由考核小組根據(jù)該部門的特征和定位，對財務、客戶、內部運作和發(fā)展四個維度在預算績效中的重要性進行兩兩比較。為了使各元素之間進行兩兩比較得到量化的判斷矩陣，參照有關心理學的研究成果，引入了下列的標度指標及含義（表2）。
鑒于管理系的定位，與專業(yè)建設的相關度較大的發(fā)展維度指標最重要，客戶和財務指標其次，而內部運作指標重要性更低，據(jù)此可建立判斷矩陣如表3。
表3中權重系數(shù)的確定：
發(fā)展=（1/1.866+3/5.333+3/5.333+5/12）/4=0.52
客戶=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20
財務=（0.333/1.866+1/5.333+1/5.333+3/12）/4=0.20
內部運作=（0.2/1.866+0.333/5.333+0.333/5.333+1/12）/4=0.08
根據(jù)以上計算結果，經(jīng)綜合考慮，發(fā)展、客戶、財務和內部運作的權重系數(shù)最終確定為0.50、0.20、0.20、0.10。
2.構建第二層次判斷矩陣
同理，分別對四個維度下的關鍵績效指標建立判斷矩陣。對發(fā)展維度下的關鍵指標建立判斷矩陣如表4。
表4中權重系數(shù)的確定：
雙師型教師比率=（1/16.666+3/26+3/26+0.333/9.733
+0.2/4.819+0.143/1.898）/6=0.07
碩士學位比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733
+0.143/4.819+0.111/1.898）/6=0.04
高級職稱比例=（0.333/16.666+1/26+1/26+0.2/9.733
+0.143/2.152+0.111/1.898）/6=0.04
公開數(shù)=（3/16.666+5/26+5/26+1/9.733+0.333/4.819
+0.2/1.898）/6=0.14
省部級課題立項數(shù)=（5/16.666+7/26+7/26+3/9.733+1/4.819
+0.333/1.898）/6=0.25
省級以上優(yōu)秀教學成果=（7/16.666+9/26+9/26+5/8.733
+3/4.819+1/1.898）/6=0.46
同理，其他維度下的關鍵績效指標權重也可分別算出。
（三）進行單因素考核，匯總計算績效預算綜合考核數(shù)值
首先，將各項預算績效指標報告期的實際水平與考核標準對比，計算出該項指標的指數(shù)。計算公式為：某項指標指數(shù)=該指標實際水平/該指標標準水平。其次，將各指標重要程度的權數(shù)乘以該指標的權數(shù)，得出該系每一指標的得分。最后將每一指標的得分加和，得出綜合預算績效指標，即該系考慮各指標實現(xiàn)程度的綜合考核得分，根據(jù)得分結果衡量該系績效。
整理的管理系績效預算綜合考核指標體系各指標權數(shù)、單因素考核結果及綜合考核數(shù)值如表5所示。
表5中：③=①×②；當實際數(shù)值≥考核標準時，得分為滿分；當實際數(shù)值≤考核標準時，計算公式為⑥=（⑤/④）×③。
三、高職院校內部績效預算考核應注意的問題
（一）要重視考核結果應用，并注重與激勵相銜接
考核和獎懲是預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核和賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。高職院校應當在對預算編制準確性和及時性、預算完成情況進行考核的基礎上，肯定業(yè)績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。高職院校可根據(jù)自身的實際情況，結合對各部門的考核，制定相應的配套獎懲措施。一方面，對預算績效良好的部門給予一定的精神和物質上的獎勵；另一方面，對績效較差的部門，處以一定的懲罰，如對其進行批評、取消該部門的評優(yōu)資格、在下年度該部門的預算中扣除一定的額度等。通過考核與獎懲的結合，可以充分調動高職院校內部各方面績效管理的積極性，更好地做好高職院校預算管理工作。
（二）加強預算績效的反饋
績效預算管理作為一種有效的管理手段，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰措施，更重要的意義在于它能為高職院校提供一個促進預算工作改進和績效提高的信號。績效考核的結果如果不進行反饋，耗費了大量人力和物力的整個績效考核相當于沒有進行。這與高職院校最終想要的結果大相徑庭。因此，不能忽視考核結果反饋在整個績效預算管理中的作用。高職院校應將結果反饋給每一個部門和每一位教職員工，讓教職員工將考核結果與相關自己的責任與付出聯(lián)系起來。這樣才能揚長避短，不斷地提高自己，從而提高預算管理水平。在績效反饋階段，如果績效考核發(fā)現(xiàn)了績效低下的問題，最重要的是找出原因，進行進一步的反饋。
【參考文獻】
[1] 王同孝.高等學校預算績效評價體系應用研究[J].會計之友，2008.3.
第8篇：績效考核的關鍵指標范文
關鍵詞:國企 績效考核 對策研究
企業(yè)績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內部管理有效運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。為滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學、規(guī)范和有序的方式運轉。在當前國企快速發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要性。因此，進一步增進對國企績效考核工作的了解，客觀分析并總結國企績效考核工作存在的問題，已成為國企經(jīng)營管理工作中的當務之急。
一、國企績效考核存在的問題
1. 考核受考核者素質影響。因為除了一些能夠量化的指標外，其他一些不能量化的考核指標主要還是看考核者自身素質如何，經(jīng)常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現(xiàn)與實際工作量、工作質量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結果。
2. 考核制度本身存在問題?？己酥贫韧赜跇藴室?guī)范性而忽略了個性化特點。由于要求上級、同級、下級，以及其他局外人員參與考評，往往就使得被評議者要想被評價好點，就會出現(xiàn)被評價者為人做事處處小心，既不能得罪人，又不能太過鋒芒外露，進而被評價者的創(chuàng)新性被扼殺得不到充分的發(fā)揮。經(jīng)常是才能平平而人緣好的評價結果較好，相反有才能有業(yè)績的往往人際關系未處理好而得到較差的結果。
3. 績效考核定位不清楚。絕大多數(shù)國有企業(yè)引入績效考核，往往是跟風或上級要求，而并不是因為實際工作真正需要，績效考核到底是要解決什么問題，績效考核目的是什么，缺乏有效的績效考核定位，因為定位將直接影響到考核指標設置、考核過程實施、考核結果應用等各方面，定位不同必然帶來操作過程、實施方法的差異。
4. 績效指標設計不科學。第一情況:考核指標設計太粗，所設計指標與直接被考核者所從事工作相脫節(jié)，尤其是在除業(yè)務類外的管理類、技術類、操作類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標衡量;第二種情況:考核指標設計太細，單從指標上來看很科學、很合理，但在執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)考核數(shù)據(jù)難以收集，忽視關鍵指標的沒有價值的考核結果;第三種情況只考核關鍵指標，其他職能性指標、共性類指標被忽視，尤其是對業(yè)務類人員考核比較突出，往往只考核銷售量其他指標基本沒有考慮。
5. 考核周期設置不合理。第一種情況:周期設置過長。經(jīng)常是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟責任書在年底或次年初進行一次考核，主要是用于年終獎金分配。這樣就會導致過程中出現(xiàn)的問題未能得到及時有效的整改和提升;第二種情況:周期設置過短。一是經(jīng)常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于應付;二是會因為一些考核指標統(tǒng)計周期和實際業(yè)務結算周期經(jīng)常不一致，而導致統(tǒng)計口徑不一。
6. 考核結果得不到很好地運用。絕大多數(shù)國企往往是為了考核而考核，往往并不是出于工作的實際需要，而是作為一項工作來應付上級檢查，一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的，年底作為年度材料留存而已，但結果如何運用基本沒有，即使有也是名不符實的，考核結果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，經(jīng)常是考核一套結果另一套，且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。
二、國企考核改進措施
1. 一要對考核者進行綜合能力測評，對于通過測評通過的方可勝任，尤其要對考核者的品德進行測評;二要考核者要具有相對獨立性，與被考核者沒有直接利害關系。
2. 要建立以“績效為導向”的企業(yè)文化，以業(yè)績考核為主，輔以素質考核，既考核員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展。強調管理的科學性與人性化的結合、科學管理和全員管理的結合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相結合。
3. 要建立清晰的績效考核戰(zhàn)略，同時根據(jù)不同崗位差別，建立起符合各崗位特征的具體的目標、職責、任務等關鍵考核要素。通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致
4. 考核指標設置要通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，符合崗位職責;績效考核指標要由粗到細，由少到多，逐步進行完善;要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執(zhí)行;五要有明確的考核時間節(jié)點。
5. 在考核周期上要根據(jù)實際工作節(jié)點來進行，這種可以確保統(tǒng)計口徑與實際業(yè)務節(jié)點相一致，既可以節(jié)約大量統(tǒng)計工作，又可以減少許多錯誤的發(fā)生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。對于管理人員按季度考核，對于銷售人員和領導干部按半年度和年終進行考核。
6. 考核結果與工資獎金分配、人員任用掛鉤，強調獎罰兌現(xiàn)。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。
三、結束語
客觀地分析并把握當前國企在績效考核領域出現(xiàn)的各種問題，并做出科學合理的改進措施，是提高國企管理水平的必然。同時，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究相結合的產(chǎn)物，將隨著理論的提升和企業(yè)發(fā)展變化而變化。
參考文獻
[1] 曾穩(wěn)祥，國有企業(yè)績效管理變革研究，重慶大學，2002.
[2] 吳久峰，國企績效考核誤區(qū)分析，內蒙古科技與經(jīng)濟，2004.
第9篇：績效考核的關鍵指標范文
關鍵詞：關鍵業(yè)績 績效考核 指標 體系
近年來，采油廠一直把薪酬分配和業(yè)績考核作為當代人力資源管理活動中的兩大重要課題，薪酬分配體現(xiàn)員工的勞動價值，業(yè)績考核體現(xiàn)員工價值實現(xiàn)的程度，把構筑以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系作為工作重點，并取得了一定的成效。
一、設計思路
KPI中文含義為關鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。
按照關鍵業(yè)績指標原理，根據(jù)樁西采油廠總體戰(zhàn)略，結合油田下達的經(jīng)營目標，確定出年度原油生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略重點和要實現(xiàn)的各項生產(chǎn)經(jīng)營目標，即廠一關鍵業(yè)績指標（KPI）；將廠一級關鍵業(yè)績指標（KPI）進行系統(tǒng)細分，根據(jù)承擔的任務和在原油生產(chǎn)經(jīng)營中所扮演的角色和組織層次依次進行分解，確定出單位、部門的二級生產(chǎn)經(jīng)營指標；員工根據(jù)所在單位、部門的二級關鍵生產(chǎn)經(jīng)營指標，結合所在崗位的資質要求，形成員工個人關鍵業(yè)績指標（KPI）。各層次之間的目標下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個金字塔形的企業(yè)目標體系。
二、考核過程
1.細化工作內容，量化工作要素，建立考核指標
崗位工作量化，解決每個崗位需要干什么問題。在績效考核推行過程中，緊緊抓住定工作量化這個重點，進行工作分析，開展工作評價，按專業(yè)化班組匯總工作量，修訂崗位工時定額標準，使職工工作量的統(tǒng)計趨于科學化、制度化?；咀龅搅藛挝还ぷ髁炕瑣徫还ぷ髁炕凸ぷ黜椖考毣?，初步建立起了《基層隊班組工時定額標準》框架體系。
實行項目量化，解決工作標準問題，即每個崗位需干到什么程度問題。在崗位工作量化基礎上，進行統(tǒng)一規(guī)范，把工作量（產(chǎn)量）、成本以及政工管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)運行、地質管理、經(jīng)營管理、督查管理、安全管理等考核項目，按百分制進行量化，形成《檢查細則量化匯編》。
2.建立不同考核方法，推動績效考核工作的全面進行
科學的考核方法是實施員工業(yè)績考核的必備條件。采油廠各個單位根據(jù)本單位業(yè)務性質和生產(chǎn)管理實際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績效考核方法。對于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內容易分解的采油、作業(yè)、維修、工藝、技術檢測等多數(shù)單位應用間接考核法進行績效考核。對于單位工作量不易量化的地質所、基建中心、海堤管理站等單位，績考核方法應用直接考核法。
3.確定貢獻系數(shù)，考核職工業(yè)績
確定貢獻系數(shù)。依照考核量化標準及績效考核辦法，用考核實得除以該項應得，得出考核系數(shù)。每個考核項目再細分為相應的子項，子項考核系數(shù)乘以權重再相加，得出分項考核結果（系數(shù)）。將這三類分項系數(shù)加權總和，得出單位或個人的貢獻系數(shù)。按照工作量（產(chǎn)量）A%、成本B%、管理（服務）C%的權重，把應得崗點套入貢獻系數(shù)重新計算實得崗點，將崗點工資與效益工資（獎金）合并，重新計算單位內部點值，來確定單位及個人的實際績效工資。
考核權重的確定。按照責任大小、單位或職工工作性質、所占比例、單位根據(jù)階段工作重點綜合確定工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務）三類考核項目的權重，引導職工把精力集中到采油廠的重點任務上來。在科學測算和多次模擬基礎上，通過貢獻系數(shù)中對工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務）等各項比例的調整，使得貢獻系數(shù)對崗點工資的分配調節(jié)作用更趨于合理。
綜合運行各種考核方法實施績效考核。細分考核層次，實行“兩級三次分配”，按照生產(chǎn)管理等各項目組、采油一線、生產(chǎn)輔助和科研開發(fā)等四個系統(tǒng)分層次考核基層。對采油一線單位職工重點考核工作量（產(chǎn)量）、成本和基礎管理三項指標；對生產(chǎn)輔助單位職工重點考核勞務創(chuàng)收、油材料消耗和設備管理指標；對科研單位專業(yè)技術人員，重點考核措施有效率和科技轉化率。對管理（服務）人員側重經(jīng)營指標、工作目標實現(xiàn)的考核。
4.評定考核等級，持鉤薪酬待遇，嚴格考核兌現(xiàn)
堅持把績效考核結果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動態(tài)管理相掛鉤、與干部職工晉職評先和培訓療養(yǎng)相掛鉤，從物質層、精神層全方位激勵職工。每月根據(jù)貢獻系數(shù)的高低兌現(xiàn)崗點工資數(shù)量，按照績效高低進行考核排名，累計貢獻系數(shù)高的直接進入年度評先、學習培訓、健康療養(yǎng)和選拔任用名單，激發(fā)了職工工作進取、提高績效的積極性。
三、建立關鍵業(yè)績指標（KPI）員工業(yè)績考核體系的支持系統(tǒng)建設
1.進行崗位分析，編制完整科學的崗位說明書
開展群眾性的自我崗位描述和職務說明書的編寫工作，然后在經(jīng)過專家小組審查，多次研究、分析、測評的基礎上，最后確定。
2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對業(yè)績考核的錯誤或模糊認識
在員工業(yè)績考核工作啟動之前，就利用電視、報紙、會議、宣傳欄等多種形式開展了宣傳工作，動員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業(yè)績考核的目標和意義。
3.規(guī)范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正
堅持規(guī)范運作程序，確?？冃Э己斯ぷ鞯墓_、公平、公正。堅持抓好職代會制度和隊務公開、民主監(jiān)督制度的落實，建立職工績效考核投訴制度。
四、取得效果
通過實施績效考核，客觀評價職工的工作效率和勞動貢獻，確定職工的勞動薪酬，激發(fā)了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學習創(chuàng)新的熱情倍增，職工隊伍精神面貌有較大提高。
實踐證明，建立和運作以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心的員工業(yè)績考核體系是確保油田企業(yè)薪酬制度健康運行的重要舉措，能較好地體現(xiàn)薪酬制度的激勵性、公正性、充分性和有效性。
參考文獻
