員工考核機制精選(九篇)

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第1篇：員工考核機制范文

績效考核，是指通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會嚴重挫傷員工的積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

我們都知道，人力資源中對于企業(yè)員工的獎勵機制、懲罰評定，企業(yè)崗位的人員調(diào)動，都要以績效考核作為依據(jù)。由此可以看出，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，對于企業(yè)發(fā)展、人才管理、績效評定、職工潛能激發(fā)都具有十分重要的意義。

績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中是一項重要的工作，它在幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的同時，也增強了企業(yè)員工對本企業(yè)的滿意度和成就感。通過績效考核，管理者可以了解員工的整體狀況，采取有效的方式激發(fā)員工的潛能，充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的整體競爭力。企業(yè)員工績效考核的評估結(jié)果，可以為人力資源管理在未來招聘員工、培訓(xùn)員工方面提供幫助。與此同時，員工績效考核系統(tǒng)也為員工薪酬制度的制定提供必要的數(shù)據(jù)參考，使得薪酬管理更加趨向合理化和公平化。參照期望理論和需求理論，企業(yè)員工績效考核可以更好地激發(fā)員工的潛能，激勵員工更加努力地工作?？冃Э己艘彩瞧髽I(yè)人力資源開發(fā)和管理的一個階段性總結(jié)，必然會更加促進人力資源進行合理科學(xué)的管理。

企業(yè)員工績效考核存在的問題

應(yīng)用績效考核體系可以衡量員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，這也是當前企業(yè)進行獎懲的主要評定指標，當前由于績效考核的各種因素，并不能公平認真的對企業(yè)員工進行合理化的懲罰評定，導(dǎo)致企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展。根據(jù)相關(guān)探討和分析，發(fā)現(xiàn)當前企業(yè)績效考核制度主要存在如下問題：

考核方式簡單，過于單一。當前績效考核的方式，主要采用上一級領(lǐng)導(dǎo)對下一級員工的直接考核方式。這種簡單的考核方式往往帶有個人傾向，夾雜個人情感因素；而對企業(yè)的某個員工產(chǎn)生一定的喜愛或偏見，也會間接影響企業(yè)績效考核結(jié)果的公正性，企業(yè)上一級領(lǐng)導(dǎo)很難對員工進行準確的績效考核，由此給企業(yè)帶來非常負面的影響，企業(yè)員工會產(chǎn)生失望情緒甚至不滿，長期下去，最終會加劇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的緊張關(guān)系，破壞了企業(yè)自身的核心凝聚力。

企業(yè)考核周期設(shè)計不合理。根據(jù)調(diào)查發(fā)展，當前我國很多企業(yè)對于員工考核的周期和時間設(shè)計不合理，一般是按照一年為周期在年底進行最終的考核，以評定結(jié)果作為判定員工在整個一年中的表現(xiàn)，這樣考核方式，忽略了整體性，往往不能夠?qū)嶋H反映員工的效力。

企業(yè)員工績效考核對象缺乏可比性。當前企業(yè)的員工績效考核制度，大都在同一層面員工中按照工作方式、工作性質(zhì)來劃定評定項目、范圍，這種方式往往忽略個別工作之間的差異，造成企業(yè)競爭氛圍下降低甚至消失，削弱企業(yè)競爭力。

企業(yè)績效考核結(jié)果公布不及時，缺乏反饋。目前大部分企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果公布較慢，員工的反饋也得不到及時回應(yīng)?？冃Э己诉^程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏相應(yīng)的交流和有效溝通，并未及時聽取員工的反饋，導(dǎo)致績效考核的時效性大大降低，考核也就失去了最初的意義。

績效考核方法在企業(yè)中失效的原因

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏足夠的相互信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往高高在上，聽不進下級的意見，基層員工又因怕得罪領(lǐng)導(dǎo)而對考核敬而遠之，評價部門對績效考核工作只能消極應(yīng)對，這種對考核制度的敷衍態(tài)度嚴重影響了績效考核的真實性。

結(jié)果類考評方法在企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在目標太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到領(lǐng)導(dǎo)要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于企業(yè)管理水平的提高。

行為類考評方法因其實施困難，在企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價部門對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應(yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

對于企業(yè)員工績效考核的改進建議方案

新時期新形勢下，企業(yè)人員的考核應(yīng)該大力推行績效管理，以提高整體管理水平和企業(yè)效益。具體可以從以下幾個方面進行改進：

強化企業(yè)績效考核的制度建設(shè)。企業(yè)的績效考核制度重在考核企業(yè)的制度執(zhí)行情況。一個完善成熟的企業(yè)績效考核制度既可防止腐敗也可提高員工工作效率。企業(yè)在績效考核過程中要著重在制度的層面上去思考，去追求企業(yè)的績效考核結(jié)果。畢竟制度是文字性的東西，是一種靜態(tài)的形式，要促使企業(yè)將制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織、流程和程序。做到嚴格按企業(yè)制度進行績效考核和管理員工，讓制度來制約過程，就是要把問題解決在過程之中，實現(xiàn)企業(yè)事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾怼?/p>

加強績效考核與員工培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合?？冃Э己藨?yīng)用到企業(yè)中，對人員的素質(zhì)要求大大提高，如何發(fā)現(xiàn)自身的“短板”并加以改善，一個很重要的途徑就是通過績效考評，發(fā)現(xiàn)各自的優(yōu)勢和不足。對于這些不足之處針對性的加強培訓(xùn)與教育，提升整體素質(zhì)，改善自身的績效，不斷地推動個人的發(fā)展，從而最終達到提高公司整體績效的目的。同時，也可利用績效考評結(jié)果來檢驗培訓(xùn)的效果，減少無效培訓(xùn)，發(fā)掘公司內(nèi)部的可造之才，為公司的進一步發(fā)展儲備適當?shù)娜瞬拧?/p>

加強企業(yè)文化在績效考核中的滲透和應(yīng)用。在企業(yè)的發(fā)展和績效考核過程中，要把建立員工績效考核評價體系和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合。通過對企業(yè)先進文化的建設(shè)和應(yīng)用，給企業(yè)員工灌輸科學(xué)的管理理念，促進企業(yè)員工對于企業(yè)績效考核評價體系的認同。做到對企業(yè)員工的精細管理，告別原來企業(yè)管理中普遍存在的粗放管理、單向管理等行為，做到企業(yè)與員工的雙向互動式管理和現(xiàn)場走動式管理，做到企業(yè)績效考核得到真正的落實，收到實效。

績效考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置。所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出，當人格與職業(yè)相匹配時，則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求，取決于工作本身對能力的要求。因此，僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。因此，將考核結(jié)果運用到優(yōu)化配置工作當中，為下一步工作提供可靠的改進依據(jù)。

第2篇：員工考核機制范文

關(guān)鍵詞：民辦學(xué)院教師績效考核機制

績效考核是一個非常熟悉的名詞，很多民辦學(xué)校負責人都聲稱自己學(xué)校亦開展績效考核。但是，其績效考核也存在不少問題：他們所說的績效往往大部分是根據(jù)其主觀判斷，而不是客觀的事實，或者有客觀事實，而這些事實往往不全面，不能真實反映員工的工作表現(xiàn)，不能通過考核激發(fā)教師的工作積極性，甚至影響一些教師的正常教學(xué)，使其為考核而教學(xué)，不注意教學(xué)質(zhì)量的真正提高。因此，以公平、公正為原則，建立科學(xué)的員工績效考核體系，對民辦學(xué)校來說非常重要。

一、績效考核的含義

績效考核包括績效評估與績效管理兩方面。績效評估通常指的是一套正式的、Y構(gòu)化的制度，用來衡盤、評估及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期待員工與組織均能獲益。至于績效管理則是一套有系統(tǒng)的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標及如何完成該目標的共識，進而實行有效的員工管理方法，以提升目標完成的可能性。所以，績效考核不僅包括個別員工的績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結(jié)合，最終目的是提升整體組織的效能。

二、民辦學(xué)院教師考核機制現(xiàn)狀

目前民辦高校教師績效考評有不少問題：比如缺乏明確的教師工作績效考核標準：工作績效考核標準不貼切或主觀性太強；工作績效標準不現(xiàn)實，不能激發(fā)教師的潛力；工作績效考核的可衡量性太差；考核者可能出現(xiàn)偏見、暈輪效應(yīng)、經(jīng)常性誤差、居中趨勢以及害怕出現(xiàn)敵對情緒等：工作績效考核的反饋不良，不能進行積極的溝通；工作績效考核使用的數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差或出現(xiàn)多重考核標準、權(quán)重確定失誤以及考核頻率的確定不當?shù)鹊取?/p>

傳統(tǒng)的民辦高校的教師評價是由其管理者在內(nèi)部管理機制中完的。常以學(xué)校督導(dǎo)評價為主體，按照上級主管部門對教師的定位制定評價標準，更多的聚焦在教師評價指標的教育維度上。這與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定程度的沖突，對教師人力資源的自我開發(fā)也會產(chǎn)生一定的阻滯作用。內(nèi)部督導(dǎo)評價固然具有監(jiān)督、調(diào)控、指導(dǎo)、支持的功能，但其極大的導(dǎo)向性和權(quán)威性有可能導(dǎo)致民辦高校教師的主體性缺失，價值取向上趨于功利主義，出現(xiàn)強制性的理性主義管理傾向。標準的理想性容易導(dǎo)致民辦高校教師創(chuàng)新能力的降低，影響民辦高校的特色發(fā)展。

1.普通高校的教師考核機制?！督處煼ā返囊?guī)定，高校教師考核內(nèi)容包括政治思想、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度和工作實績。這是教師考核內(nèi)容的國家標準，是高等學(xué)校為實現(xiàn)培養(yǎng)人才、科學(xué)研究和社會服務(wù)職能對教師的要求的體現(xiàn)。我國高?？己擞蓪W(xué)校內(nèi)部自行組織，主要采用的是定量考核方法，也就是機械式的算分數(shù)，即把各類教授、副教授、講師劃成若干檔，然后規(guī)定每檔的分數(shù)，而分數(shù)由上課類別、到款課題費、數(shù)等組成。對教學(xué)工作量的考核主要以量化的教學(xué)學(xué)時為依據(jù)，對科研工作的考核主要以量化的科研經(jīng)費為依據(jù)。在考核工作中，設(shè)定諸如學(xué)生評教、領(lǐng)導(dǎo)聽課、教師互評、考核小組考核、領(lǐng)導(dǎo)考核等若干個評價指標，每個指標占一定的分值，最終為每個教師計算綜合得分作為考核依據(jù)。

2.民辦學(xué)院與普通高校教師考核制度的比較。

2. 1基本模式相同。我國教師考核以學(xué)校內(nèi)部自行組織考核為基礎(chǔ)，學(xué)校主管部門給以鼓勵、支持和指導(dǎo)。民辦學(xué)院一樣基本采用教師填寫、教研室（研究所）審核、院系部決定、學(xué)校審查各案的方式進行。

2. 2具體考核指標有所調(diào)整。普通高校教師考核強調(diào)科研與教學(xué)工作量兩方而，重點在科研方而，所有的晉級和評比都會有科研方而的硬性指標。但對民辦學(xué)院來說，師資力量的缺乏和年輕化，決定了不能采取或者不能強調(diào)到科研經(jīng)費、具體到款課題費、數(shù)等方而要求。

2. 3民辦學(xué)院對考核工作的重視程度較高。多數(shù)民辦學(xué)院中，因沒有普通高校教師的編制，教學(xué)工作更偏重應(yīng)用性和實踐性等原因，對優(yōu)秀的高校教師沒有明顯的吸引力。作為民辦學(xué)院，在依托優(yōu)質(zhì)教育資源，保障教學(xué)質(zhì)量的要求下，必須高薪待人。有效的薪酬制度是與教師考核制度相輔相成的，我國的人部分民辦學(xué)院都對考核工作高度重視。

三、民辦學(xué)院教師考核機制存在的問題

我國民辦學(xué)院教師考核機制在實踐中還呈現(xiàn)出一}}亞待解決的問題。結(jié)合自身工作實踐，筆者淺析現(xiàn)有獨立學(xué)院教師考核制度存在的一此問題。

1.考核標準設(shè)置缺乏科學(xué)性。在考核內(nèi)容設(shè)定上基本上為德、能、勤、績四個方而，比較模糊。對工作的量和質(zhì)沒有科學(xué)合理的定量考核指標，考核結(jié)果帶有片而性，不能進行同系列的縱向比較和各系列間的橫向比較，達不到獎優(yōu)懲劣和自我完善的目的。

2.考核標準缺乏針對性?？己藰藴蕦Σ煌殑?wù)、不同崗位的教師沒有區(qū)別對待。教師中有教學(xué)、科研、行政、教輔、工勤等不同崗位和高級、中級、初級等不同專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列，但考核卻用一樣的標準。還有考核指標體系無法兼顧全而性與可操作性，指標體系與環(huán)境發(fā)展之間存在矛盾，指標偏重行政等問題。

3.考核價值不平衡。學(xué)生評教的考核價值很難真實反映教學(xué)水平。有的學(xué)生覺得合眼緣的就是好老師。年輕、漂亮的老師往往很受學(xué)生歡迎，考核分數(shù)很高。

4.考核工作低效率。缺少科學(xué)的分類考核標準，一此學(xué)校對自身定位不準確，在制定考核標準的時候，僅僅是簡單地照仿其他獨立學(xué)院設(shè)置的考核內(nèi)容，缺少戰(zhàn)略性的科學(xué)規(guī)劃，缺少有針對性的考核內(nèi)容，只看重業(yè)務(wù)能力、科研成果等硬指標，缺少先進的考核于段，很多學(xué)校對教師的考核采用于工涂卡、人工統(tǒng)計，難免出現(xiàn)誤差。

四、民辦學(xué)院教師績效管理存在問題的原因

1.學(xué)院的管理者不夠注重對教師進行績效管理

在我國，民辦院校的領(lǐng)導(dǎo)并不是十分重視教師的績效管理，對績效管理的效果也沒有充分的認識，簡單地認為績效管理就是績效考核，沒有把績效管理和民辦學(xué)院長期的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。民辦院校在對教師實施績效管理時，學(xué)校職位較高的領(lǐng)導(dǎo)首先在態(tài)度上就不是十分重視，同時也沒有直接地對教師進行組織管理，以為績效評估完了之后整個績效管理過程就結(jié)束了，沒有進行后續(xù)必要的反饋和溝通，那么就更談不上對教師進行績效改進，還有一些院校把績效考核的結(jié)果完全看成是教師教學(xué)水平的評價標準，甚至對于績效考核結(jié)果較差的教師進行解聘，而不是幫助教師發(fā)現(xiàn)問題解決問題?？傊壳暗脑盒Ｔ诳冃Ч芾頃r，由于領(lǐng)導(dǎo)的不夠重視，并沒有很好地利用績效考核結(jié)果，也沒有把績效管理跟教師和院校的發(fā)展目標結(jié)合起來，使績效管理失去管理的價值和意義。

2.中層干部沒有足夠的執(zhí)行力度

民辦院校的高層管理者對教師績效管理認識不夠充分，這使得學(xué)校的許多中層干部對績效管理也不夠重視，相應(yīng)地執(zhí)行力度就會減少，而學(xué)校的中癰剎康鬧蔥辛Χ戎苯佑跋旒ㄐЧ芾淼鬧蔥薪峁。在民辦院校，學(xué)校的許多中層干部同時兼顧教學(xué)的任務(wù)，中層干部要進行教師績效管理，并對教師的工作情況進行考核、改進，一方面，加重了中層干部的工作內(nèi)容，而且在執(zhí)行過程中很難保證教師績效管理的公平、公正、公開；另一方面，這些中層的干部覺得教師績效管理應(yīng)該是由人事來執(zhí)行，這使得中層干部在執(zhí)行時十分被動。因此，中層干部對教師績效管理的執(zhí)行力度不夠，在績效管理過程中缺乏上下級之間的有效溝通，相應(yīng)績效管理的作用也大打折扣，失去意義。

3.教師的積極性不高

實施績效管理就是為了找出個人、組織中存在的問題，并對其進行改進和完善，但是，多數(shù)院校在績效管理時并沒有反饋這一環(huán)節(jié)，只是對教師的績效進行評估之后就結(jié)束了，沒有反饋那么相應(yīng)地就不會使教師的績效水平得到提高，因此，多數(shù)民辦院校的教師沒有積極參與到績效管理中來，同時認為績效管理是管理者的事跟自己無關(guān)，態(tài)度不積極。另一方面，許多民辦院校沒有完善的評估指標，教師甚至不知道績效管理的計劃、目標等方面，這種不規(guī)范化使得一些教師積極性不高，參與的熱情也不高。教師對績效管理參與熱情不高使得民辦院?？冃Ч芾硇Ч幻黠@。

4.教師績效管理考核存在不公平現(xiàn)象

由于民辦獨立院校管理者對績效考核工作不夠重視，導(dǎo)致教師績效考核存在不公平現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為過分重視教師學(xué)歷和職稱，作為一名大學(xué)教師學(xué)歷和職稱是能否勝任教學(xué)崗位的一個重要條件。在大多數(shù)公辦院校在人員選撥和錄用上可能比較重視這個問題，但在工資待遇相差不很大，在一些民辦獨立院校講師、副教授、教授，本科、研究生、博士之間的待遇差距很大，這樣確實能夠吸引很多高學(xué)歷和高職稱的人才，但是極大的打擊了一部分工作積極能力強、工資低的教師，造成了混日子、磨洋工到校外兼課、辦培訓(xùn)班、從事第二職業(yè)，有些人把主要精力用在追求學(xué)歷和職稱上，還有的教師為了多掙工資拼命多上課重量不重質(zhì)，嚴重影響教學(xué)質(zhì)量。

五、建立有效的績效考評體系的途徑

根據(jù)人力資源管理理論，績效考核一般分三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身的要求意味著必須明確民辦高校和教師在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，工作績效考核就教師的實際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標準進行比較，比較時通要使用某些類型的工作績效考核等級表。最后，工作績效考核通常要有一次或幾次的反饋，在這期間，應(yīng)由管理人員同下屬人員及教師一道就其績效和進步情況進行討論。

為了促進教師個人的發(fā)展，還應(yīng)共同制定必要的人力開發(fā)計劃，依據(jù)績效考核的原理，民辦高校在分配教學(xué)任務(wù)之前，首先由校師資管理部門與教師個人進行深度會談，在達成共識的基礎(chǔ)上，訂立詳實的、有可操作性的工作目標，編寫工作說明書，并事先制定好量化的考核標準。同時師資管理部門在教師的教育教學(xué)過程中，要監(jiān)控其工作進展，隨時對工作的進程和短期效果進行反饋，以調(diào)整教師的教育教學(xué)工作，使工作績效的優(yōu)化得到保證。

另外還要注意的一點是：教師的許多工作是很難僅僅從質(zhì)和量兩個維度來衡量的，比如備課的工作量、批改作業(yè)的工作量、搞科研時查閱資料的工作量等，這就給績效考核帶來了很多的困難，而教師的工作量主要由教學(xué)和科研兩部分組成。同時，課程的難易度也可能帶來績效考核的偏差。科研工作中的課題和論文兩個維度也不全面，因為課題獲得以及成果發(fā)表很不容易，論文的發(fā)表和質(zhì)量的考核都不是完全可以進行量化的對象。為了避免可能出現(xiàn)的或預(yù)見性的偏差，可以綜合使用各種不同的考核方法，比如目標管理中的考核方法、行為錨定等級考核、面談、描述表格法或關(guān)鍵事件描述法，將理化標準與行為描述相結(jié)合，根據(jù)權(quán)重的分配分析最終數(shù)據(jù)，綜合考核。

六、結(jié)論

總之，通過對教師工作績效的考核，能夠在教師中建立良好的競爭機制，強化教師正確的教學(xué)和科研行為，引導(dǎo)正確的價值取向，從而為未來的教育教學(xué)計劃提供量化化的借鑒對象。從某種程度上說，民辦高校教師的績效直接影響民辦高校的績效。對教師的績效考核作為民辦高校師資管理部門進行教師管理的有效手段，通過績效考核可以使民辦高校的教師提供其工作情況的反饋，使其揚長避短，改善績效，提高綜合能力與素質(zhì)?？冃Э己说慕Y(jié)果又是獎懲、培訓(xùn)等人事決策的重要依據(jù)。當然，在績效考核中要注意以人為中心，考核只是民辦高校教師管理的一種手段，提高民辦高校辦學(xué)質(zhì)量、提高民辦高校教師素質(zhì)才是根本，因此不僅要關(guān)注民辦高校教師考核的結(jié)果，更要關(guān)注民辦高校教師從事教學(xué)和科研工作的過程，從而打造純一支具有高素質(zhì)的民辦高校教師隊伍。

參考文獻：

[1]曉月.民辦學(xué)校教師隊伍建設(shè)初探.[J]北京教育.2000年第，10期.

[2]畢巖、工強.獨立學(xué)院教師考核評價中存在的問題及對策 沈陽建筑人學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）

第3篇：員工考核機制范文

關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；企業(yè)管理；指標體系；閉環(huán)管理

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）15-149-03

1　概述

企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果有效地反饋給員工。只有設(shè)置合理的績效考核指標以及全面的考核體系，并將其貫徹實施，才能確?？冃Э己说膶嵭?，否則無論績效考核體系設(shè)計得多么的完美，如果不付諸實踐，只不過是紙上談兵。相當于一紙空文，不起任何作用。

另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。

不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核實效性的意義所在。

2　以指標為導(dǎo)向，規(guī)范績效考核

科學(xué)、先進、合理的指標體系的建立和應(yīng)用是推動績效考核由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的根本之策。所以要全力推進指標體系在供電所、部門、班組及崗位的四級落地，發(fā)動全體員工積極投入指標體系的建立和應(yīng)用工作。目前，我所經(jīng)過4年的探索，已完成了指標體系的本所化構(gòu)建和分解到崗工作，并建立了常態(tài)的指標管理機制，實現(xiàn)了“以指標為導(dǎo)向，規(guī)范績效考核，最大限度發(fā)揮員工積極性”的目標。

3　緊扣核心業(yè)務(wù)，建立符合本單位特色的指標庫

建立符合本單位工作實際的指標庫是做好績效考核的前提。我們對近幾年在對標、崗位績效管理和生產(chǎn)經(jīng)營考核等方面形成的各類指標進行了全面梳理，并按照專業(yè)進行了分類整理和匯集，為指標庫的建立積累了第一批原始資料。

然后按照“有效承接、緊扣業(yè)務(wù)、注重實效”的原則，組織各部門經(jīng)理和相關(guān)業(yè)務(wù)骨干認真研讀與分析上級統(tǒng)一制定的基本指標庫中每一個指標的內(nèi)涵，并結(jié)合我所的業(yè)務(wù)范圍，按照“關(guān)鍵成功因素法”做好指標庫的補充完善工作，構(gòu)建起了既符合上級的統(tǒng)一規(guī)范要求，又有本單位特色的“所級指標庫”。

目前，我單位的指標庫從早期的126項指標，逐年優(yōu)化至94項其中上級基本指標庫中的指標83項，我單位新增的指標11項。例如，為了提升搶修服務(wù)效率，減少因配網(wǎng)故障導(dǎo)致的客戶停電，我們新增了“10kV配網(wǎng)故障搶修復(fù)電時間”指標；為了縮短客戶從申請用電到批復(fù)供電方案所需時間，確保客戶早日形成用電能力，我們新增了“供電方案批復(fù)平均時間”指標；為了減少因抄表差錯導(dǎo)致的客戶投訴，提高客戶滿意度，我們新增了“抄表差錯率”指標；為了杜絕因配網(wǎng)“卡脖子”導(dǎo)致客戶無法報裝增容現(xiàn)象發(fā)生，我們新增了“配變重載率”指標。

4　落實雙向互動，實現(xiàn)了指標有效分解

到崗

所級指標庫的建立，只是做好績效考核的第一步，更為關(guān)鍵的是要科學(xué)規(guī)范地做好指標分解工作，使之真正融入到供電所每個崗位、每名員工的日常工作，成為一把永不偏差的“度量衡”，為績效考核提供依據(jù)。

為此，我們按照“雙向互動”原則，自上而下和從下至上相結(jié)合開展了崗位指標庫的建立工作。

第一步，在自上而下環(huán)節(jié)，我們組織供電所的業(yè)務(wù)骨干將指標庫中的指標按三個步驟分解到崗：一是對于可以直接落實到崗位的指標明確關(guān)聯(lián)的崗位；二是對于一些跨專業(yè)管理而不能直接落實到崗位的指標，按照“關(guān)鍵成功因素法”并結(jié)合崗位職責分解若干個分項指標或過程性指標，并將分項指標或過程性指標關(guān)聯(lián)到崗位；三是在前兩個步驟的基礎(chǔ)上，對于個別崗位無指標的情況，根據(jù)其職責擬定相關(guān)的指標。

第二步，在從下至上環(huán)節(jié)，我們組織全所每一名員工獨立根據(jù)指標庫和自身的崗位職責，擬定自身的崗位指標庫，并統(tǒng)一收集匯總。

第三步，根據(jù)前兩個相互獨立環(huán)節(jié)的各自梳理結(jié)果，將兩份崗位指標庫進行對比，重合部分納入最終的崗位指標庫，非重合部分由單位領(lǐng)導(dǎo)與員工共同研究確定是否納入崗位指標庫。

例如，對于用電檢查班班員崗位，我們通過自上而下分解，確定了崗位指標5項，分別為客戶超容量用電導(dǎo)致的配變重載率、客戶設(shè)備原因造成的10kV線路跳閘率、用電檢查計劃完成率、用電檢查發(fā)現(xiàn)問題整改率、客戶工程竣工查驗及時率；通過員工從下至上匯集的崗位指標有4項，分別為用電檢查計劃完成率、用電檢查檔案完整率、違約用電處罰及時率、客戶工程竣工查驗及時率。兩份指標對比，重合的用電檢查計劃完成率和客戶工程竣工查驗及時率指標首先納入崗位指標庫；對于非重合部分，在充分考慮可控性和重要性的基礎(chǔ)上，確定將客戶超容量用電導(dǎo)致的配變重載率、客戶設(shè)備原因造成的10kV線路跳閘率、用電檢查檔案完整率三個指標納入崗位指標，從而確定了用電檢查班班員的崗位指標。

通過這種雙向互動的指標分解模式，既確保了崗位指標庫的科學(xué)性和實用性，也充分激發(fā)了員工參與指標體系建立的積極性，為下一步的績效考核奠定了良好的基礎(chǔ)。

5　強化閉環(huán)管理，確保了指標管理準確

可控

指標分解到崗后，為充分發(fā)揮指標體系在績效考核中的導(dǎo)向性、評價性作用，我們建立了指標創(chuàng)先的常態(tài)閉環(huán)管理機制。一是明確目標。我們結(jié)合各工作要求，對每項指標明確了今后三年應(yīng)達到的目標值，使每個班組、每位員工的工作能夠有的放矢。二是按月分析。建立了指標數(shù)據(jù)的月度分析機制，每月初對上月各項指標的完成情況進行全面的量化分析，并在所月度工作會議上進行通報，對于同預(yù)設(shè)目標值有差距的指標，深入分析造成差距的原因，擬定改進提升的措施，并明確責任班組和責任人，限期整改消除差距。三是有據(jù)可查。我們規(guī)范了指標管理過程中形成的各類檔案資料的管理標準，明確了需納入管理的資料清單、分類原則、編號規(guī)則等，并對每一份資料指定了管理責任人，以檔案資料的標準化推動了指標管理的規(guī)范化。

6　發(fā)揮導(dǎo)向作用，完善績效考核

根據(jù)員工崗位職責及關(guān)鍵績效指標，員工分別以季度、月度為周期開展考核，并與績效工資的發(fā)放掛鉤，發(fā)揮了績效考核的業(yè)績導(dǎo)向作用；實施績效考核部門聯(lián)動，制定績效傳票規(guī)范傳遞流程，及時實現(xiàn)績效考核獎優(yōu)罰劣的目的。同時修訂了《員工績效合約加分類（扣減類）通用標準表》，細化了各專業(yè)加分類、扣減類內(nèi)容，在績效合約中增加關(guān)鍵指標排名，使績效兌現(xiàn)真實反映業(yè)績差距；在實施績效考核過程中，采用由員工先自我評價，再由考核者評價的方式。同時做好績效反饋工作，各級管理者必須在規(guī)定時間內(nèi)向每一位員工反饋個人績效結(jié)果，并對優(yōu)秀者和欠佳者進行績效輔導(dǎo)。另外，還嚴格執(zhí)行績效監(jiān)督機制，根據(jù)局的各類通報及時兌現(xiàn)獎懲，組織員工對典型案例進行分析，開展績效改進措施的研討。所內(nèi)對各部門、各班組執(zhí)行績效管理的情況定期進行監(jiān)督檢查，并在績效考核過程中嚴格把關(guān)，確?？冃Ч芾韴?zhí)行到位?？冃Э己藱C制的完善，提高了員工對績效管理的認可度，真正實現(xiàn)了“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的目標，全面激發(fā)了員工的活力，營造了創(chuàng)先爭優(yōu)的良好工作氛圍。

7　以指標為導(dǎo)向，規(guī)范績效考核取得的

成效

建立指標體系，規(guī)范績效考核的最終目的，是為了推進企業(yè)管理水平的提升。我們以指標體系為導(dǎo)向，將指標體系創(chuàng)先與安全管理、提高供電可靠率、增供擴銷等重點工作緊密結(jié)合，有效地促進了各項業(yè)務(wù)的管理水平，取得了實實在在的成效。

7.1　安全管理工作方面

我所通過加強對員工現(xiàn)場違章率指標的考核，有效防范了現(xiàn)場違章行為的發(fā)生。多年來我所未發(fā)生一起人身安全事故，保持了長周期的安全運行。

7.2　供電可靠率工作方面

我所將配網(wǎng)可轉(zhuǎn)供電率列為重點監(jiān)控指標，對提高可轉(zhuǎn)供率效果明顯的配網(wǎng)項目，從材料、資金等方面予以傾斜，優(yōu)先實施。今年以來，我所共實施了34個提高可轉(zhuǎn)供率的配網(wǎng)項目，配網(wǎng)可轉(zhuǎn)供率由年初的37.4%提升到目前的63.6%，到年底可達到66.4%。

此外，通過對標我所發(fā)現(xiàn)10kV配網(wǎng)故障平均復(fù)電時間存在一定的提升空間。我所采取了組建急修服務(wù)中心，規(guī)范搶修人員到位標準，建立與客戶電工聯(lián)動搶修機制等手段，有效縮短了故障排查時間。我所10kV配網(wǎng)故障平均復(fù)電時間為125分鐘，比同期下降了26.4%；城區(qū)用戶平均停電時間2.96小時，同比減少32.43%；農(nóng)村用戶平均停電時間9.0小時，同比減少57.73%。

7.3　增供擴銷工作方面

第4篇：員工考核機制范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；

2、以崗位職責任務(wù)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團隊合作精神，以發(fā)展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內(nèi)容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據(jù)。若當月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項和扣分項，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當延長試用期；

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對象準備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。

4、管委會根據(jù)當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當月實發(fā)績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發(fā)績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發(fā)績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發(fā)績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發(fā)績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計達×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

第5篇：員工考核機制范文

一、調(diào)試公司員工的三大特點

第一，隊伍年齡最輕、平均年齡低（32歲以下），個性鮮明，精力充沛，充滿著朝氣和活力；同時，由于大多為80后員工，自我調(diào)控意識相對缺乏。

第二，平均學(xué)歷最高、大多數(shù)員工具有相應(yīng)的技術(shù)專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。

第三，技術(shù)含量最高、面對新技術(shù)，求知欲強烈，并有較強的學(xué)習(xí)能力，同時能將所學(xué)知識努力運用到實際工作中，注重自我價值的實現(xiàn)，期盼得到企業(yè)的認可，重視成就激勵和精神激勵。

二、知識型員工管理的難點

第一，在多種用工制度并存的情況下，部分員工客觀產(chǎn)生相互攀比的心態(tài)，容易造成心理失衡，存在調(diào)衡難度。

第二，施工現(xiàn)場流動分散，生活環(huán)境較艱苦，與員工走上工作崗位前的心理預(yù)期出入較大。

第三，施工任務(wù)繁重，經(jīng)常是連軸轉(zhuǎn)，尤其是搶建工程等，加班加點成為家常便飯，無法得到充足的休息，身心疲憊從而使年輕人的沖勁受到一定的制約。

第四，鑒于技術(shù)工作的復(fù)雜性、不確定性及風險性，其工作成果難以定量評估，給公平、公正地進行員工績效考核帶來難度。

第五，受社會大環(huán)境影響，大多數(shù)（80后）的年輕人缺乏自主管理的意識，網(wǎng)絡(luò)游戲等誘惑很大，對深度進行業(yè)務(wù)鉆研產(chǎn)生一定影響。

三、在知識型員工管理及人才培養(yǎng)方面的著力點

第一，深化“以人為本”管理理念，突出人文關(guān)懷。抓住知識型員工的特點，以尊重人、相信人、引導(dǎo)人、關(guān)心人、凝聚人為出發(fā)點；努力構(gòu)筑“和諧調(diào)試”。分公司主要管理者經(jīng)常通過多渠道來了解員工的思想狀況，與員工面對面交流談心，及時鼓勵員工，消除員工種種顧慮，掌握員工個性特點，在合適范圍內(nèi)對員工進行充分授權(quán)，為員工搭建最合理的實現(xiàn)自我價值的平臺，注重員工的受尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展歸于一途。

第二，為吸引人才、留住人才，加大培訓(xùn)力度給知識型員工"充電"。分公司近幾年更加重視人才培養(yǎng)，規(guī)避“重使用，輕開發(fā)”的人才培養(yǎng)誤區(qū)，充分做好調(diào)試人才梯隊培養(yǎng)，精心設(shè)計員工的知識、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，制定特色鮮明的人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃，探索靈活多樣的培養(yǎng)模式，對準市場分專業(yè)，對準崗位設(shè)課程，對準實踐抓培訓(xùn)，對準發(fā)展育人才。

分公司按照專業(yè)設(shè)置，把技術(shù)人員分為高壓試驗、繼電保護、自動化、計量（包括壓力計、溫度計、壓力釋放繼電器、瓦斯繼電器等）四大人才模塊。其次，對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進行分析，合理搭建人才梯隊，各專業(yè)劃分設(shè)定成三個層面，讓員工分別朝著更新知識技能、滿足崗位要求、提升工作績效、實現(xiàn)自我價值的成長方向發(fā)展。然后，制定針對性的專業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)形式上采用“請進來，走出去”及內(nèi)部資深技術(shù)人員開設(shè)課程交流等，并在總結(jié)歷年培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，從培訓(xùn)流程、組織形式、效果跟蹤、學(xué)員考核的深度上進行進一步的強化。同時按照“立足前沿、突出創(chuàng)新、交叉融合、發(fā)展優(yōu)勢”的建設(shè)思路，著力建設(shè)一支高素質(zhì)的專家型人才隊伍，將員工中理論基礎(chǔ)扎實、操作技術(shù)好、現(xiàn)場經(jīng)驗豐富的技術(shù)骨干往專家型人才的方向上培養(yǎng)，形成調(diào)試公司的人才高地。通過課題研究、學(xué)術(shù)、參加高層次的技術(shù)交流和技術(shù)比武、評選優(yōu)秀科技成果等方式提高他們在行業(yè)的內(nèi)的影響力，成為引領(lǐng)調(diào)試技術(shù)潮流的領(lǐng)軍人物，為公司的發(fā)展增添后勁。

第三，完善員工績效考核機制。把人才培養(yǎng)質(zhì)量作為生命線，在完善“模塊化”培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建立和完善以能力考核為主、理論測試與技能測試相結(jié)合的考核制度。知識型人才把 “公平公正”看得較重，“不患貧只患不均”是我國個人主義傾向的文化表現(xiàn)，是大環(huán)境影響，員工個人在行為和態(tài)度方面也就更注重比較心理，公平公正就顯得更為重要了。為使績效考核更能體現(xiàn)公平性、公正性，進一步解決知識型員工績效難以考核難題，結(jié)合經(jīng)濟責任制的執(zhí)行，2007年，分公司將員工定期專業(yè)理論測試和技能測試結(jié)果與日常工作能力考核按比例納入個人績效評估范圍，大大促進了員工工作的主動性和能動性，也進一步激發(fā)了員工主動學(xué)知識、學(xué)技術(shù)的熱情。同時，在對各室及職能部室的考核中，增加了工作創(chuàng)新加分項，讓人才在更高程度上實現(xiàn)自我，促進了個人及團隊的創(chuàng)新意識，最終為提升企業(yè)核心競爭力起到積極的推動作用。

第四，為人才的脫穎而出搭建平臺。調(diào)試公司曾被兄弟單位人士笑稱為“人才的搖籃”，的確，幾年前我們就開始注重各方面人才的培育。經(jīng)過幾年的努力，實現(xiàn)了試驗技術(shù)人員的儲備。分公司不拘一格用人才，今年有兩位優(yōu)秀大員工被提拔為室技術(shù)負責人，相信以后會有更多的大員工在調(diào)試的大舞臺上嶄露頭角。上述人才的換崗和調(diào)動，也就是“職業(yè)激勵”的作用，也給廣大員工樹立了無窮的榜樣，更能燃起廣大員工內(nèi)心的希望，從而激發(fā)他們更出色地履行自己的職責，為自身也能早日得到企業(yè)的認可而更加努力的學(xué)習(xí)和工作。

第五，建立良好的溝通機制。形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關(guān)注；使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。在上述正式溝通的同時，還應(yīng)增加適當?shù)姆钦綔贤ǎ寙T工在輕松愜意完全放松的狀態(tài)下與領(lǐng)導(dǎo)對話，交流最真實的所思所想。

第六，推進“創(chuàng)爭”活動，以文化孕育和諧調(diào)試。公司提出的“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，爭當知識型員工”為我們更好地管理知識型員工提供了一條捷徑。分公司建立并逐步完善了“鑄調(diào)試精英之師、創(chuàng)電網(wǎng)一流之業(yè)”的愿景目標。為進一步完善知識管理和共享的平臺，分公司在建立健全“模塊化培訓(xùn)體系”的同時，根據(jù)調(diào)試工作點多面廣、人員流動性大和“數(shù)字化”裝備程度高的特點，在原有的“調(diào)試信息庫”的基礎(chǔ)上又自主開發(fā)了“調(diào)試文檔資料庫”、“調(diào)試工程資料庫”和“儀器儀表資料庫”，充分利用互聯(lián)網(wǎng)這個有效載體，實現(xiàn)了知識管理信息化的一次大提升。同時，分公司率先在“浙送論壇”網(wǎng)上開設(shè)“調(diào)試技術(shù)論壇”，并推出電子及紙質(zhì)版“調(diào)試技術(shù)期刊”，及時討論交流工程建設(shè)中的經(jīng)驗及教訓(xùn)等，為工程技術(shù)人員搭建了廣闊的交流溝通平臺。分公司力求以文化孕育和諧，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，和諧共贏。

第6篇：員工考核機制范文

全市所有公證機構(gòu)，年度全體注冊公證員。

二、考核時間

從現(xiàn)在開始，到1月20日結(jié)束。

三、考核內(nèi)容

公證機構(gòu)重點考核執(zhí)業(yè)情況、公證質(zhì)量監(jiān)控情況、遵守職業(yè)道德和執(zhí)業(yè)紀律等情況。公證員的考核內(nèi)容主要為思想品行、業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作績效等方面。公證機構(gòu)負責人按照《市公證機構(gòu)負責人年度考核內(nèi)容及評分辦法》（附件2）中的考核內(nèi)容進行。

四、考核程序

公證機構(gòu)和公證員的考核程序分別按照司法部《公證機構(gòu)年度考核辦法（試行）》第三章有關(guān)條款和《省公證員年度考核辦法（試行）》第十三條進行。

五、有關(guān)要求

1、各縣（市、區(qū)）司法局要高度重視有關(guān)考核工作，認真組織實施對所屬公證機構(gòu)及其負責人的考核工作，督促公證機構(gòu)完成好對公證員的年度考核任務(wù)。市區(qū)三家公證機構(gòu)和公證處主任的年度考核工作由市局組織實施，時間另行通知。

2、要把公證機構(gòu)和公證員的年度考核與加強人員的執(zhí)業(yè)紀律、職業(yè)道德教育有機結(jié)合起來，與強化質(zhì)量意識、風險意識和質(zhì)量管理結(jié)合起來，與分析排查管理薄弱環(huán)節(jié)和完善各項管理措施結(jié)合起來。凡在年度公證質(zhì)量檢查中發(fā)現(xiàn)有嚴重質(zhì)量問題的（以市局發(fā)給各公證處的整改通知中所列的有嚴重質(zhì)量問題視為不合格證的為準）公證處不得評為優(yōu)秀、個人不得評為合格。要通過年度考核達到全體人員受到教育，人員素質(zhì)得到提高，執(zhí)業(yè)風紀得到強化，質(zhì)量管理措施進一步加強的效果，充分發(fā)揮年度考核工作的督促、導(dǎo)向作用。

第7篇：員工考核機制范文

為認真貫徹國家幼教法規(guī)和未成年人保護法，使保教人員能嚴格按照“寶寶樂幼兒園一日活動常規(guī)標準”和“寶寶樂幼兒園幼兒一日流程”的要求，努力做好班級工作，使幼兒在德、智、體、美各方面得到發(fā)展，特制定以下工資考核制度。

一、基本工資：班主任1000元，保育員800元

考核：1、老師對孩子要有童心、有耐心，以正面教育、鼓勵表揚為主，以正確的價值觀引導(dǎo)孩子，以自己的良好形為習(xí)慣，潛移默化的引導(dǎo)孩子；

2、老師必須嚴格遵守上下班時間，不遲到、不早退，有事提前請假，遲到、早退者每次聯(lián)系工資5元，上下班時間：春夏 7:20—17:40  秋冬 7:20—17:10

3、值班老師（班主任）務(wù)必按照值班時間做好值班工作，值班當天應(yīng)比正常上班時間早到10分鐘，下班遲走20分鐘，不遵守時間者每次聯(lián)系工資10元；

4、老師上班期間都要講普通話，給孩子一個良好的普通話氛圍，老師之間的溝通也要用普通話，否則，每次聯(lián)系工資5元。

二、全勤獎：100元

考核：全勤老師每月發(fā)全勤獎100元，有請假現(xiàn)象的，無全勤獎，并扣當天工資（按當月平均工資算），遲到、早退半小時以內(nèi)算遲到、早退，超過半小時算事假。

三、安全獎：100元

考核：1、工作中造成輕微事故，如磕傷、碰傷、擠傷、抓傷、燙傷、扭傷、脫臼等，由班主任負責向家長解釋，達到諒解，不追究責任（如產(chǎn)生醫(yī)療費用，保教共擔），不告知家長，造成家長投訴的，全額扣除安全獎金；造成重大事故需住院治療的，全額扣除獎金；

2、放學(xué)后各班孩子的安全由班主任負責，保育員負責打掃衛(wèi)生；超過放學(xué)時間孩子的安全由值班老師負責；

3、幼兒入園時，值班老師要進行晨檢工作，防止幼兒帶危險品入園；發(fā)現(xiàn)幼兒精神狀態(tài)差，要堅持讓家長領(lǐng)孩子就醫(yī)，并做好晨檢記錄；

4、保育員要做好班級喂藥記錄；保育員每日給孩子測體溫二次（上午、下午加餐前后各一次），認真做好記錄；保教值班老師做好午睡巡視記錄；

四、生源提成獎：

考核：班主任每孩14元，保育員每孩7元；寶寶班班主任每孩16元，保育員每孩8元（基數(shù)：小班10人，中班10人，大班15人，學(xué)前班15人）；保育員生源獎是班主任的一半；(注：一個老師帶班，提成無基數(shù))

五、績效工資：150元（保育員無績效工資）

考核：1、教師要認真?zhèn)湔n，堅持超前備課，保證每周都有周計劃，每節(jié)課要有教案，每月的月中及月末園長檢查教學(xué)完成情況；

2、課程：根據(jù)教程（6個月）合理安排課程，不按周計劃上課，每次聯(lián)系工資20元；

3、科學(xué)實驗、體智能、創(chuàng)意拼擺（中班以上）、律動（手指）操、手工、繪畫課程，要求每周一節(jié)，缺一節(jié)聯(lián)系工資20元；

4、教學(xué)成績反饋：根據(jù)“月反饋”檢查教學(xué)成績，每班抽查10個孩子，過半孩子不達標，每月聯(lián)系工資30元。

六、班主任津貼:50元

考核：1、按季節(jié)及節(jié)日，做好班級的環(huán)創(chuàng)及活動區(qū)角材料的更換工作，并根據(jù)需要制作本班的玩具及教具；

2、每日記錄好孩子的觀察日志。

七、電話費：班主任30元，保育員20元

考核：做好家園共育工作，每日要有孩子在園的生活與學(xué)習(xí)反饋視頻，缺一天聯(lián)系工資10元；要求保教老師利用業(yè)余時間和幼兒家長進行溝通，讓家長及時了解孩子在園的變化，真正達到家園共育。

八、衛(wèi)生獎：保育員100元

考核：1、教室地面、門窗、桌椅、口杯架、水桶、水桶架、毛巾架等所有物品是否干凈；每天教室、廁所是否消毒，并記錄；

2、教室東西是否亂擺亂放，教室內(nèi)衛(wèi)生是否有死角；孩子床鋪是否疊放整齊；

3、碗、勺、盆是否按要求洗刷干凈、消毒，并記錄；

4、如違反，每項聯(lián)系工資20元。

九、戶外活動：50元

考核：1、班主任老師每天要認真組織好孩子一天的學(xué)習(xí)及生活，保育員老師要積極配合，一天的戶外活動不得少于1個小時，不組織孩子戶外游戲，散放孩子，聯(lián)系工資10元；

2、孩子早操時不帶動本班孩子，聯(lián)系工資10元。

十、工齡工資：

工作第二年——第五年工齡工資每月加100元，工作第六年及以上每月加150元，以此類推，工齡工資不封頂。

工作要求

一、班中物品及教課書需保管好，如有丟失或破壞，是老師責任的，按價值多少賠償，并及時報告，如隱瞞不報，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，雙倍賠償；

二、老師在校內(nèi)、校外都應(yīng)該自覺維護老師形象和幼兒園聲譽；家長送孩子入園，老師要熱情迎接，要微笑面對家長，對家長態(tài)度要友好；

三、老師要注意儀容儀表，按要求穿園服，不留長指甲，不化濃妝，不穿高跟鞋，不穿短裙，不穿低領(lǐng)口衣服，長頭發(fā)扎起來；

四、上班期間不得玩手機，孩子午睡時間，手機放靜音；在班上不蹺二郞腿，不坐桌子，不坐二個及以上凳子；

五、幼兒離園時要整潔干凈的交給家長，不能讓不熟悉的人把幼兒接走，如家長有事，委托別人來接，必須電話與家長聯(lián)系好，情況屬實，才能讓他人接走，未成年人一律不得接幼兒；

六、注意節(jié)約用電，戶外活動時，注意及時關(guān)燈、空調(diào)等；放學(xué)后，認真檢查教室，將物品放好，關(guān)掉電源，拔下插頭；

第8篇：員工考核機制范文

關(guān)鍵詞：煙草公司 績效考核 研究設(shè)計

隨著國內(nèi)卷煙大市場的形成日趨成熟，煙草行業(yè)內(nèi)部的競爭也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業(yè)的專賣專營與封閉運行形成的煙草公司人力資源管理相對滯后，嚴重阻礙了煙草公司的發(fā)展與人事體制改革。在煙草商業(yè)系統(tǒng)的組織架構(gòu)中，全國煙草商業(yè)在國家局、總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依照行政區(qū)劃，在省、地、縣三級均設(shè)立煙草公司，并與當?shù)責煵輰Ｙu局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業(yè)大部分省市公司開始取消縣級煙草公司法人資格，把其改為地市級煙草公司的分公司，不再從事卷煙經(jīng)營；地市級煙草公司成為煙草商業(yè)系統(tǒng)唯一的市場營銷主體，實現(xiàn)訂單統(tǒng)一采集、貨源統(tǒng)一采購、卷煙統(tǒng)一配送；省級煙草公司退出經(jīng)營領(lǐng)域，集中精力抓管理、抓監(jiān)督、抓資產(chǎn)經(jīng)營，不再直接從事煙葉、卷煙和相關(guān)多元化經(jīng)營活動?？冃Э己俗鳛閷崿F(xiàn)企業(yè)績效的有效手段，是企業(yè)人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，更是企業(yè)管理強有力手段之一。員工怎樣發(fā)揮其最大的能力？人的價值將如何評量、如何改進？如何創(chuàng)造高績效、持續(xù)保持高績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。所以，研究煙草公司績效考核指標體系設(shè)計，對于煙草公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、績效考核指標體系的構(gòu)建思路

績效考核指標構(gòu)建的過程，是企業(yè)整體管理思路的反映。市級煙草公司績效考核指標體系的總體構(gòu)建理念是：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標到部門目標再到個人目標，建立公司目標部門目標個人目標的連接，最終形成一個因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標鏈。

在這個目標鏈上，績效指標分為三個層面：第一個層面是公司層面，結(jié)合煙草行業(yè)特征，績效指標一方面來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，另一方面來源于上級單位的，根據(jù)省級煙草公司對市級公司的考核要求設(shè)定績效指標；第二個層面是部門層面，部門的績效指標一方面來源于公司層面指標的分解，另一方面來源于部門職責，采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，既形成戰(zhàn)略支撐又有部門特色的部門層面績效指標，部門層面的指標落實到部門領(lǐng)導(dǎo)頭上；第三個層面是普通員工層面，普通員工的績效指標一方面來源于部門指標的分解，另一方面來源于崗位職責，也采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，形成針對個人工作績效的指標，個人績效指標落實到具體崗位。

有些部門、崗位與公司戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營計劃的關(guān)系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績效指標可以直接根據(jù)其部門職責與崗位職責來提取。

指標體系初步建立后，為了保證指標分解和建立的合理性，應(yīng)將初稿交給各相關(guān)部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標體系。

通過以上過程，最終需要實現(xiàn)以下結(jié)果：

公司目標=Σ部門目標=Σ個人目標

二、績效考核指標體系的構(gòu)建步驟

1、績效考核指標相關(guān)信息收集。由于市級煙草公司員工除營銷、物流、專賣管理崗位外，每個崗位基本無重復(fù)，因此采用全面調(diào)查的方式，對每個崗位一一進行調(diào)查，以保證調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。在調(diào)查中，靈活地運用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。通過對市級煙草公司信息的收集整理，了解了公司績效管理現(xiàn)狀，理清了各職位的主要工作職責，為績效考核體系的設(shè)計打下了基礎(chǔ)。

2、明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標?？冃Э己酥笜梭w系的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標。公司戰(zhàn)略的確定一般是基于對公司外部環(huán)境的機會與威脅的分析和對公司內(nèi)部資源優(yōu)勢與劣勢的判斷。對于市級煙草公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)特點，以省公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標為指導(dǎo)，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。近年來，市級煙草公司按照國家煙草專賣局“嚴格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

3、確定關(guān)鍵成功要素。尋找關(guān)鍵成功要素（KSF）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找KSF，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關(guān)人員開展“頭腦風暴”。按照以上方法，在明確市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標之后，應(yīng)該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素，通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績效指標。

4、形成績效考核指標庫。在確定關(guān)鍵成功因素之后，需要確定對各項關(guān)鍵成功因素分別如何去衡量，即將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為績效指標，形成績效指標庫。需要說明的是，所建立的指標庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標，許多指標可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補充到指標庫中。具體步驟是：公司KPI制定完畢后，首先應(yīng)當將其分解到各個部門，形成部門級KPI，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統(tǒng)一到一個共同的戰(zhàn)略目標上來，這樣才會產(chǎn)生卓越績效。

5、績效考核指標權(quán)重分配。對于市級煙草公司員工績效評價指標權(quán)重的設(shè)置，要將定量和定性的方法相結(jié)合，根據(jù)煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權(quán)重設(shè)置。層次分析法（AHP法）是美國運籌學(xué)家A.L.Saaty教授于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結(jié)合，將模糊或復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗比較結(jié)果的合理性，確定各因素的權(quán)重。

6、員工績效考核周期確定?？己酥芷谠O(shè)置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關(guān)鍵因素有如下四個：行業(yè)特征、職務(wù)職能類型、評價指標類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：

績效考核周期表

三、結(jié)論

績效考核是企業(yè)有效激勵員工的工具，是企業(yè)管理層了解員工的有效渠道。一個企業(yè)人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績效考核指標體系設(shè)計科學(xué)與否。科學(xué)合理的績效考核指標體系具有客觀和公正的特點，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級煙草公司員工績效考核指標體系設(shè)計的基本思路與方法，具有一定的應(yīng)用價值。但是對于領(lǐng)導(dǎo)層面的績效考核指標體系設(shè)計如何與公司內(nèi)部發(fā)展、其他人員績效考核指標體系設(shè)計相匹配的分析研究相結(jié)合，以及公司發(fā)展、員工對于領(lǐng)導(dǎo)的評價如何在上級部門考評中體現(xiàn)，仍然是下一步要研究的一個主要方向。

參考文獻：

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[3]王良健，侯文力.地方政府績效評估指標體系及評估方法研究[J].軟科學(xué)，2005(4):18-19.

第9篇：員工考核機制范文

為了提高員工的積極性，發(fā)揮大家的主觀能動性，不斷提高公司的效益，使公司能夠在短時間內(nèi)走出經(jīng)營困境，邁上一個暫新的臺階，特制訂本制度。

二、考核標準

考核主要從完成工作的正確性、及時性、差錯率和創(chuàng)造性四個方面綜合來考核，如果某項工作完成達到四個標準即正確及時的完成，差錯率很低或者沒有，工作有一定的創(chuàng)造性則為卓越完成，正確完成，差錯率低，雖沒及時完成但沒影響公司其他的工作則為按標準完成，完成任務(wù)的80%別的條件都具備為以上的c,完成任務(wù)的(50-80)%別的條件都具備為以上的d,沒有完成任務(wù)或完成任務(wù)在50%以下為以上的e。

三．績效考核的范圍

公司的全體員工對工作重要任務(wù)的完成度、工作習(xí)慣、工作態(tài)度以及員工對自己的工作和自身的認識。

四．績效考核辦法：

（一）職能部門的考評

1.工作效率（處理事務(wù)性工作的速度）

2.工作效能（用最少的錢，辦最多的事情）

3.員工評價（其他員工對服務(wù)的評價）

4.獲取稀缺資源的能力（將很難辦成的事情辦成）

5.應(yīng)變能力（突發(fā)事件的處理能力）

（二）銷售部門的考評：

1.銷售量（是否完成了公司的銷售任務(wù)）

2.客戶關(guān)系（是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息）

3.市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃（是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力）

4.合同簽訂額：指當期新開發(fā)客戶通過投標并成功中標，順利簽訂合同作為我方未來收款依據(jù)的金額。合同簽訂額為安防部考核的首要依據(jù)。

5..銷售利潤：銷售收入減去當期發(fā)生的成本費用。

銷售收入：當月實際完成工作量。一定要搞清楚合同簽訂額并不是收入，未來的收入包括合同收入、變更收入和甲方獎勵收入三部分，工程收入不同于產(chǎn)品的銷售收入，必須是能夠計量的且得到甲方確認的實際價值工作量方可確認為收入。一項工程從開始施工到完工交驗，周期比較長，短則數(shù)月，長則會跨年。

6.成本費用：當期項目發(fā)生的直接費用（材料費、人工費、機械費以及其他費用）和應(yīng)分攤的管理費用（主要指辦公場所的房租、水電費、電話費、物業(yè)費等,這部分費用相對固定）。

7.懲罰措施：若在項目施工的過程中，發(fā)生重大質(zhì)量事故、安全事故等原因，造成工程質(zhì)量有重大瑕疵者，如果甲方通報到我公司，或者因質(zhì)量不過關(guān)導(dǎo)致驗收無法通過，則扣減當期（從開工到完工）全部的效益工資。情節(jié)嚴重者對公司造成重大損失，除扣發(fā)全部效益工資外，還要酌情扣發(fā)基本工資。若出現(xiàn)重大安全事故（指有人員重傷或死亡），責任人除承擔經(jīng)濟損失外，還應(yīng)被除名。如果項目當月回款額小于當月發(fā)生的成本費用，則成本費用超出回款額部分，要按銀行同期利率折算成費用遞減當期效益工資。

（三）后勤部門的考評

1.考核目標：月初每個崗位分別制定出本月的工作目標和任務(wù)，當月以所定目標和任務(wù)的完成情況。完成情況分為：a卓越完成、b按標準完成、c完成任務(wù)的80%、d完成任務(wù)的（50-80）%、e完成任務(wù)的50%以下和沒完成五種情況，卓越完成為5分，按標準完成為4分，完成任務(wù)的80%為3分，完成任務(wù)的（50-80）%為2分，完成任務(wù)的50%以下和沒完成為0分。然后按照每一項工作任務(wù)的權(quán)重指標進行綜合加權(quán)得出一個總分，考評分數(shù)在4-5分間為優(yōu)秀，考評在3-4之間為合格，小于3分為不合格。

2.獎懲措施：后勤人員全年12個月有10個月（包括10個月）以上為優(yōu)秀者，且沒有任何一個月為不合格的，按照當年公司平均績效的1.4計發(fā)效益工資；全年12個月有6個月以上（包括6個月）為優(yōu)秀，且任何一個月沒有不合格的，按照當年平均績效的1.2計發(fā)效益工資；全年12個月有一個月以上（包括1個月）為優(yōu)秀，且任何一個月沒有不合格的，按照當年平均績效的1.0計發(fā)效益工資，公司所有部門的員工，若有1個月為不合格的，次月基本工資下浮10%（若第二個月合格，則從第三個月起基本工資恢復(fù)），同時績效工資發(fā)放系數(shù)降為0.9，依次類推，兩個月不合格，則績效工資發(fā)放系數(shù)降為0.8；若連續(xù)三個月考核為不合格，公司則勸其主動離職。

（四）對耗材部的考核辦法

耗材部的銷售一般都是零星的產(chǎn)品銷售，因此對耗材部采取回收貨款減去成本費用再扣除當期銷售任務(wù)額的考核辦法。

1.貨款回收額：即當期收入款項回收的金額。

2.成本費用：當期發(fā)生的直接費用（材料費、人工費、交通費以及其他費用）和應(yīng)分攤的管理費用（主要指辦公場所的房租、水電費、電話費、物業(yè)費等,這部分費用相對固定）。

3.當期銷售任務(wù)額：即公司給銷售人員定的每個月銷售基本任務(wù)。

4.考核方法：效益工資=（當期貨款回收額-當期銷售任務(wù)額-當期成本費用）*提成比例舉例說明：如某員工當月銷售額為100萬，貨款回收額為90萬，當月成本費用為80萬，當期銷售任務(wù)為5萬，效益工資=（90萬-5萬-80萬）*0.3=1.5萬。（提成比例假定為30%）

5.效益工資的發(fā)放：當月末財務(wù)按照項目所發(fā)生的成本費用和貨款回收額計算耗材部所有項目的效益工資（若基本考核為不合格，則效益工資發(fā)放系數(shù)降低），并在發(fā)放工資的時候一并發(fā)放。

6.需要說明的是，當月回收的如果是前期貨款，則回收貨款并入考核人當期的考核范圍，但有扣減上期未完成的任務(wù)金額。

7.關(guān)于耗材部開具發(fā)票的規(guī)定，詳細見《開具發(fā)票管理》，發(fā)票原則上在能保證貨款收回的情況下方可開具。

8.懲罰措施：如果當月回款額小于當月發(fā)生的成本費用，則成本費用超出回款額部分，要按銀行同期利率折算成費用遞減當期效益工資。當月未完成銷售任務(wù)者，除不發(fā)效益工資外，基本工資按照以下的方法發(fā)放：銷售額是0，則基本工資發(fā)放50%，銷售額完成任務(wù)的50%以下，基本工資發(fā)放70%，銷售額完成任務(wù)額的50%以上，不足80%，基本工資發(fā)放80%，銷售額大于80%，發(fā)放基本工資的90%。但為了鼓勵新員工在公司長期效力，新員工在入司起兩個月之內(nèi)，可以不受任務(wù)額的限制，未完成任務(wù)的，仍然發(fā)放基本工資，兩個月以后按照老員工同樣的考核方法對待。