品牌策略與管理精選(九篇)

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第1篇：品牌策略與管理范文

“亞細亞”、“太陽神”、“秦池”等品牌就是在品牌出現(xiàn)危機時沒有采取得當?shù)木S護措施而痛失市場的。如在亞細亞鼎盛時期，河南的許多大型商場、酒店、飯店、洗浴中心等隨意使用“亞細亞”品牌。而這些經(jīng)營企業(yè)與鄭州亞細亞無任何所屬或合作關系。由于亞細亞對這類侵權行為沒有采取有效的相關措施，使得許多民眾將其誤認為是亞細亞公司的分店，誤導了消費者?？傊?，這些誤會給亞細亞公司帶來了許多不良影響，其無形資產也受到很大損失。

二、中國品牌管理發(fā)展對策

1．塑造個性鮮明的品牌形象。品牌形象是任何品牌創(chuàng)建的基礎。任何一個品牌都必須有一個深入的、結構清晰的品牌形象，以使那些設計并執(zhí)行宣傳計劃的人不會錯誤地向消費者傳遞自相矛盾、令人迷惑的信息。企業(yè)一定要明確哪些活動和宣傳可以支持和強化這一品牌，哪些將削弱和混淆這一品牌。只有確立了品牌戰(zhàn)略，推廣與廣告才有可能一貫地堅持下去，塑造出個性鮮明的品牌形象。

2．適度的品牌延伸。企業(yè)進行品牌延伸必須在母品牌成熟并已經(jīng)獲得大多數(shù)消費者的認可的情況下才宜進行。近年來，我國企業(yè)產品數(shù)目都在迅速膨脹，大多數(shù)企業(yè)都在采取產品擴張戰(zhàn)略，特別是產品線延伸戰(zhàn)略。但是越來越多的證據(jù)表明，這種進攻性策略也存在許多風險和隱患，如隱性成本增加，品牌形象削弱等。因此，企業(yè)母品牌地位尚未確立時進行品牌延伸，非但無法達到品牌延伸的預期效果，還可能使消費者對之前的品牌形象變得更模糊。品牌延伸不能損害原有品牌，假設公司的品牌就是一個銀行賬戶，你必須時常問問自己，品牌延伸究竟是在存錢，還是在不停地取錢?如果你只是不停地進行品牌延伸，就好比不停地從品牌的賬戶中支取，最終會導致品牌的崩潰瓦解。而那時，你就會落得個雞飛蛋打的下場。

3．加強品牌的自我保護。由于我國自主品牌自我保護意識薄弱，導致一些企業(yè)花時間和巨資辛苦創(chuàng)出來的品牌成了一些不法分子的“搖錢樹”。品牌是一項重要的無形資產，好的品牌更是具有非常高的品牌價值，是企業(yè)的一筆巨大財富，企業(yè)必須對自己的品牌尤其是著名品牌進行沖鋒保護，使這筆巨大的無形資產和寶貴財富不受侵犯。

第2篇：品牌策略與管理范文

[關鍵詞]品牌策略；多品牌策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.082

1 多品牌策略的內涵

多品牌策略并不是大多數(shù)人所認為的：企業(yè)多到工商局注冊幾個商標或者是把一種產品隨便貼上幾種標簽出售。確切地說，此策略的內涵應該是：每個品牌都是針對不同的目標細分群體進行產品設計、形象定位、分銷規(guī)劃和廣告活動，重點強調同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等各方面。這樣每個品牌的個性就很鮮明，同時結合每類品牌的功能利益點，便能更吻合更照顧到自己所針對的目標消費群體的需要，自然能獲得廣大消費者的信賴和品牌忠誠。[1]

2 我國企業(yè)運用多品牌策略存在的問題

國外很多有實力的大企業(yè)運用多品牌策略取得了成功，這讓國內許多正在成長的企業(yè)看到了多品牌策略的優(yōu)勢，以至于這些企業(yè)中有很多在多品牌策略的運用上只是盲目跟風、競相模仿、濫用此策略，具體表現(xiàn)在：①有些企業(yè)并沒有根據(jù)消費者的不同偏好，生產出不同功能的產品，雖然運用了多個品牌，但各品牌間沒有什么差異性，得不到消費者的認可。②還有的企業(yè)運用了多個品牌，但大部分品牌對企業(yè)而言，根本沒有利潤。③有些則沒有結合自身的實力和產品的特性，在運用多品牌策略的過程中，由于各品牌的管理要耗費巨大的資金，導致企業(yè)出現(xiàn)了財政危機，最終失敗。④甚至有個別企業(yè)不但沒能通過多品牌策略占領更多的市場份額，還使原有品牌的銷售量下降。⑤在多品牌策略的推行中，許多國內企業(yè)忽略了品牌關系管理這一重要步驟，導致最初清晰明確的品牌定位和品牌組合日漸模糊，各品牌之間的差異不明顯，價格接近、市場重疊，不但沒有發(fā)揮合力擊敗競爭對手，反而造成了自己多個品牌之間的惡性競爭，把自己擊敗了。

3 多品牌策略運用實例分析――以寶潔公司洗發(fā)用品為例

廣州寶潔公司和它的洗發(fā)用品，可謂是多品牌策略運用的成功范例。寶潔，即P&G是美國PROCTE&GAMBLE公司的簡稱，1837年由從事釀造的威廉?普羅克特和制造香皂的詹姆斯?甘波爾在美國俄州辛辛那提市創(chuàng)辦。經(jīng)過150多年的艱苦奮斗，發(fā)展成為目前世界上最大的日用消費品制造商和經(jīng)銷商之一。1988年8月，經(jīng)過廣泛的市場調研精心慎重的選擇，它與香港和記黃埔有限公司、廣州肥皂廠和廣州經(jīng)濟技術開發(fā)建設進出口貿易總公司合作，共同創(chuàng)建了中美港合資廣州寶潔有限公司。[2]自從寶潔公司登陸中國市場以來，在中國日用消費品市場可謂是所向披靡，一往無前。僅用了十余年時間，就成為中國日化市場的第一品牌，到目前為止，寶潔公司的洗發(fā)產品，特別是以號稱“三劍客”的飄柔、潘婷、海飛絲洗發(fā)水系列更是一枝獨秀，出盡風頭。該公司成功的一個重要原因就是運用了適合本企業(yè)發(fā)展的品牌策略――多品牌策略。它能在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，對不同的消費者市場進行有效細分的基礎上，設計生產出個性鮮明的產品，而且成功的運用營銷組合的理論，將每一個產品都作為一個單獨的品牌推銷給消費者，甚至將同一產品的不同特色也作為一個單獨品牌，以此最大限度地覆蓋不同消費層面的市場空間，獲得了極大的成功。

3.1 寶潔公司洗發(fā)產品運用多品牌策略的條件

從客觀上分析：多品牌策略在一定程度上是適合洗發(fā)水行業(yè)的，因為它符合洗發(fā)水行業(yè)要求企業(yè)樹立品牌形象的特性。該行業(yè)競爭激烈，產品概念復雜多樣，技術概念層出不窮，行業(yè)發(fā)展極為迅速，日新月異，要讓自己的企業(yè)所經(jīng)營的品牌被消費者記住，則要求品牌有個性，要打造品牌形象。有了品牌形象，就能夠打動消費者，擴大該品牌的市場占有率。另外，洗發(fā)水市場已經(jīng)形成一定規(guī)模，隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，生活水平的不斷提高，此行業(yè)的目標顧客群體已由當初具有一定經(jīng)濟能力、追求時尚的年輕女性，擴大到現(xiàn)在的普通百姓。

從主觀上分析：寶潔公司自身具備了運用多品牌策略的實力。該公司具有強大的經(jīng)濟實力，優(yōu)秀的產品質量，科學的管理體制，較高的管理水平，成熟的管理經(jīng)驗，可靠穩(wěn)定的贏利模式，大量的優(yōu)秀人才等。

3.2 寶潔公司洗發(fā)用品多品牌策略的實施方略

多品牌策略主要包括兩種情況：一種是市場多樣化導向的多品牌策略，它是對同一產品品類在不同的市場細分采用不同的品牌。另一種是產品多樣化導向的多品牌策略，它主要是對同一企業(yè)的不同產品品類或同一品類的不同品種采用不同的品牌。[3]此策略的實施，要與包裝創(chuàng)新策略、廣告宣傳策略等協(xié)調配合，才能產生顯著的實際效果。

1988年，P&G的洗發(fā)用品進入中國市場。當時中國洗發(fā)用品市場上的同類產品，大多數(shù)國產產品質量不好，包裝簡陋，缺乏個性，但價格低廉。P&G將自己的產品定在高價上，價格是國內品牌的3～5倍。由此可見，P&G是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這剛好切中了消費者崇尚名牌的購買心理。在該行業(yè)，寶潔公司經(jīng)過精心的市場調研，針對不同的目標市場，先后設計出飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、潤妍、伊卡璐六種不同功能、不同品牌的洗發(fā)水。

3.2.1 及時進行市場調研，完善信息反饋機制

第3篇：品牌策略與管理范文

【關鍵詞】零售企業(yè)；品牌策略；自有品牌

一、零售企業(yè)的定義

零售企業(yè)是以零售活動為基本職能，以盈利為目的的從事零售活動的商業(yè)組織。它是消費者購買所需產品或服務的最終場所。傳統(tǒng)意義上的零售企業(yè)主要由百貨商店、專業(yè)店等組成，上世紀中葉以來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，零售業(yè)取得了前所未有的發(fā)展空間，規(guī)模不斷擴大，業(yè)態(tài)日趨多元化，如今的零售企業(yè)包括購物中心，百貨商店，超級市場、便利店、專賣店、折扣店、工廠直銷中心等。

二、我國零售企業(yè)品牌策略的現(xiàn)狀

（1）自有品牌商品的市場占有率過低。我國幾個大型的零售企業(yè)已經(jīng)擁有了自有品牌商品，但自有品牌涉及的商品數(shù)量占整個零售企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營商品數(shù)量的比率任然較低。（2）我國零售企業(yè)自有品牌商品質量不高，企業(yè)在質量監(jiān)管上存在許多問題。我國零售企業(yè)在對外部制造商的選擇和管理中對其資質、管理水平、技術水平的一貫性考察顯得不夠重視，產品質量不能得到有效保證。（3）宣傳力度不夠導致消費者的認知度不高。我國零售企業(yè)雖然有一定的自有品牌宣傳意識，但與消費者對其品牌的認可差距仍然較大。（4）人才缺乏阻礙我國零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展。由于自有品牌商品是企業(yè)根據(jù)消費者的需求自行開發(fā)設計的商品，因此商品從開發(fā)到銷售的整個環(huán)節(jié)都得由零售企業(yè)自行承擔，這就使得零售企業(yè)本身必須擁有一定數(shù)量的能夠進行市場調查與預測，但是當前我國的零售企業(yè)內部往往存在著高端人才短缺的現(xiàn)象，這就嚴重的制約了我國零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展。

三、我國零售企業(yè)實施自有品牌策略

（1）自建生產工廠，自行生產。即由零售企業(yè)自行投資建造屬于自己的生產工廠，購買設備，進行產品的策劃、設計、生產及銷售。（2）委托生產商制造。即零售企業(yè)只根據(jù)市場的動態(tài)對商品的質量、規(guī)格、類型、原料、包裝、結構等進行設計，但自己并不直接投資生產，而是利用現(xiàn)有廠家的生產條件進行定點定樣監(jiān)制的委托生產制造方式。這種方式是一種較為松散的協(xié)作關系，許多大型零售企業(yè)喜歡以利潤為紐帶，委托其他企業(yè)為其生產，互惠互利。（3）合作經(jīng)營。零售企業(yè)通過資本運作如控股，參股等方式與制造商合作，共同完成產品的設計生產過程的經(jīng)營方式。

四、我國零售企業(yè)實施自有品牌策略應注意的問題

（1）樹立自有品牌發(fā)展策略的意識。為適應市場的激烈競爭，零售企業(yè)應該將自有品牌策略從被動的接受變?yōu)橹鲃拥膽?zhàn)略選擇。要改變長期以來單純依靠制造商的品牌經(jīng)營的思想和被動銷售制造商商品的狀況，就必須增強零售企業(yè)的自有品牌經(jīng)營意識，必須充分認識到發(fā)展自有品牌策略是零售企業(yè)通過差別化謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。（2）進行全面的質量管理。我國零售企業(yè)要想發(fā)展自有品牌就必須對自己的自有品牌商品進行全面的質量管理。全面的質量管理要求全員參加，包括生產企業(yè)和零售企業(yè)的所有成員以及與這個企業(yè)產品質量相關的其他組織或人員。（3）加大對自有品牌的營銷力度，提高自有品牌的知名度和美譽度。一是發(fā)行宣傳冊和單頁、利用廣播等媒體進行宣傳；二是通過做一些促銷活動對自有品牌商品進行宣傳，如：試用，品嘗，抽獎等等；三是利用互聯(lián)網(wǎng)進行宣傳。由于消費者總是選擇那些自己所熟悉的購物品牌，因此加大自有品牌的宣傳必然可以換來更多的消費者對該品牌的認知與購買。（4）加強人力資源培訓提高管理人員的整體素質。由于零售企業(yè)自有品牌商品是企業(yè)根據(jù)消費者的需求自行開發(fā)設計，自行管理和運營的商品，因此自有品牌商品從開發(fā)到銷售每一個環(huán)節(jié)的責任最終都是由零售企業(yè)承擔，這就要求企業(yè)內部必須擁有大量的涉及各個領域的高素質人才。零售企業(yè)應該通過加強人力資源培訓的方式來提高企業(yè)現(xiàn)有管理人員的整體素質。值得注意的是大量專業(yè)化、優(yōu)秀人才的培養(yǎng)是自有品牌開發(fā)的關鍵，所以，我國零售企業(yè)在開發(fā)自有品牌過程中，要積極培養(yǎng)專業(yè)化的人才隊伍，不斷強化專業(yè)素質，才能為順利實施自有品牌策略打下很好的基礎。

參 考 文 獻

[1]肖怡．零售學[M]．高等教育出版社，2003年

[2]顏竹梅．我國零售企業(yè)發(fā)展自有品牌的策略研究[J]．經(jīng)濟管理者．2009（6）

第4篇：品牌策略與管理范文

關鍵詞：多品牌；品牌定位；品牌關系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

在個性化與多樣化的消費潮流里，企業(yè)若能在深入的、科學的市場調查基礎上，發(fā)展出多個品牌，每個品牌都針對某一細分群體進行產品設計、形象定位、分銷規(guī)劃和廣告活動，那么各品牌的個性和產品利益點便能更吻合、更照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，自然能獲取這一消費群體的信賴和品牌忠誠。

一、多品牌概念

多品牌策略就是給每一種產品冠以一個品牌名稱，或是給每一類產品冠以一個品牌名稱。多品牌策略主要包括兩種情況：一是在不同的目標市場上，對同種產品分別使用不同的品牌；二是在同一市場上，對某種產品同時或連續(xù)使用不同的品牌。例如，寶潔公司在中國推出了四個品牌洗發(fā)水：海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能為訴求點，吸引著不同需要的消費者。希望自己“免去頭屑煩惱”的人會選擇海飛絲；希望自己頭發(fā)“營養(yǎng)、烏黑亮澤”的人會選擇潘婷；希望自己頭發(fā)“舒爽、柔順、飄逸瀟灑”的人會選擇飄柔；希望自己頭發(fā)“保濕、富有彈性”的人會選擇沙宣。

二、多品牌策略的優(yōu)點

多品牌策略在實踐中屢見不鮮，多品牌策略的優(yōu)點很多，主要有：

（一）多品牌具有較強的靈活性。沒有一種產品是十全十美的，也沒有一個市場是無懈可擊的。浩瀚的市場海洋，為企業(yè)提供了許多平等競爭的機會，關鍵在于企業(yè)能否及時抓住機遇，在市場上搶占一席之地。見縫插針就是多品牌靈活性的一種具體表現(xiàn)。

（二）多品牌能充分適應市場的差異性。消費者的需求是千差萬別的、復雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風俗習慣；不同的時間有不同的審美觀念；不同的人有不同的愛好追求，等等。

（三）多品牌有利于提高產品的市場占有率。多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進行準確定位，從而有效地占領各個細分市場。如果企業(yè)原先單一目標顧客范圍較窄，難以滿足擴大市場份額的需要，此時可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。

多品牌策略不僅僅是企業(yè)滿足消費需求的被動選擇，也是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主動選擇。對市場攻擊者和挑戰(zhàn)者而言，其搶占市場的一個慣用伎倆就是發(fā)展出一個專門針對某一細分市場的品牌來逐漸蠶食；對市場領導者而言，與其坐等對手來占據(jù)某一細分市場，不如自己先發(fā)展出一個品牌去搶占，實施有效防御，從而鎖定不同目標消費群。

三、多品牌策略的不足

當然，每個策略都不是完美的，多品牌策略也存在著缺陷，企業(yè)若在同一市場中發(fā)展多個品牌，成本成長的速度會比收入還快，在零售商與內部資源分配上，也會遇上復雜的管理難題。在推出一項品牌之前，企業(yè)通常會比較它們預期會產生的額外收入以及行銷該品牌的成本。這類成本通常超乎主管的想像，因為“多品牌”策略有一項嚴重的限制；它會因不具規(guī)模經(jīng)濟而受害。一家公司會因在一個市場中推出數(shù)個品牌，而招致隱藏的成本，而且在事情發(fā)展超過某一點之后，就會有綁手綁腳之苦。

盡管隱藏成本的累積速度相當緩慢，但如果公司將太多品牌塞入這個產品類別，隱藏的成本就出現(xiàn)了。隱藏成本有四種可能呈現(xiàn)方式：

（一）成本重疊。當企業(yè)無法透過獨一無二的方式為每一個品牌進行定位時，成本就會攀升。通常，品牌會在特色、屬性或價格方面出現(xiàn)重疊，只是企業(yè)主管未意識到罷了。這些品牌彼此競爭的程度，和它們與對手品牌之間的競爭程度不相上下，而且最后通常演變?yōu)楸舜嘶ハ嗤淌?。如此一來，公司成本的上升速度會比收入成長速度還快。

（二）效率不彰。很多公司已經(jīng)運用自己的品牌開創(chuàng)出幾項顯然有利可圖、但規(guī)模很小的利基。缺乏數(shù)量上的優(yōu)勢并未讓他們的行銷人員擔心，因為他們力圖達成的是整個品牌組合的銷售最大化，而不是個別品牌的銷售最大化。但是，這類的公司遲遲才了解，維持一大群品牌（而且每項品牌的運營規(guī)模都相對較小）的成本，相對而言，比推銷幾項大品牌的成本要高。例如，要制造各式各樣的產品，工產方面需要大量的裝備成本以及較長的機器停工時間，從而會導致較高的生產成本。

（三）零售商利潤高昂。當企業(yè)推出多項品牌時，要為這些品牌取得零售上架空間，上架成本會高得讓你不得不打退堂鼓。大型零售廠商，如美國的沃爾瑪百貨與歐洲的家樂福，一般在每項產品分類中只將前兩大或前十大品牌上架。零售商運用領導品牌吸引顧客上門，但隨后就向購物者推銷自有品牌。

（四）管理難度加大。“多品牌”策略需要進行協(xié)調，包括從產品創(chuàng)新與包裝改變，到經(jīng)銷商關系與零售商促銷的。大型的品牌組合也需要經(jīng)常進行價格變動與庫存調整，這些工作會消耗所費不貲的管理資源。

此外，品牌擴增為企業(yè)帶來最大成本的時候，不是現(xiàn)在，而是在未來。那些在市場中具有大型品牌組合的公司，經(jīng)理人不斷掛念在心的，往往是品牌之間的經(jīng)費配置，而不是公司前途或有關競爭對手的問題。這類沖突的陰影常使企業(yè)組織揮之不去，讓他們在面臨更加專注的對手競爭時，顯得脆弱不堪。

四、多品牌策略的應用

（一）明確品牌定位。定位意味著犧牲，意味著有所不為，而企業(yè)的擴張又希望無所不為。企業(yè)在完成資本積累開始對外擴張的過程中，若堅持統(tǒng)一品牌策略，讓所有開發(fā)的新產品都套用原品牌，就會面臨兩難選擇：若進行品牌延伸，盡管極為謹慎行事，采取了防范措施，但也可能出現(xiàn)品牌形象淡化、每一種產品都缺乏個性而被對手各個擊破的風險；若放棄某些領域的品牌延伸，則意味著必須放棄一部分市場。要解決這一難題，一個可行的辦法就是要采取產品定位的多品牌策略。

（二）建立內在相關性。品牌管理涉及到采購、生產、營銷、財務、人力等各個環(huán)節(jié)。對多品牌企業(yè)而言，不能只關注單個品牌，而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯(lián)和影響。內在相關性主要是指，在實施多品牌策略時必須能夠在幾個品牌之間形成良好的資源整合和共享機制。任何一個企業(yè)的資源和精力都是有限的，因此為了充分利用企業(yè)的內外資源，可以成立完善的研發(fā)、采購公共平臺，同時在渠道資源方面也實現(xiàn)良好的品牌互動和共享，并以完全不同的渠道策略來實現(xiàn)品牌間的良性競爭。品牌之間的高效整合與共享是歐萊雅取得成功的關鍵，其主要體現(xiàn)在技術和渠道這兩個兼容性極強的方面。在技術方面，歐萊雅盡量發(fā)揮技術平臺的相關效應。

（三）發(fā)揮企業(yè)品牌對多品牌策略的杠桿作用。多品牌策略中，品牌關系的管理還包括企業(yè)品牌和產品品牌之間關系的管理。企業(yè)品牌用于維護企業(yè)整體形象，對現(xiàn)有和潛在的員工來說，它是一種激勵；對投資者而言，它意味著信心；對于產品品牌，它提供的是承諾。企業(yè)品牌代表的是企業(yè)的外部形象，對產品品牌有很強的杠桿作用。歐萊雅深知企業(yè)品牌的重要性，將其營銷推廣跨越個別產品線的產品品牌宣傳，將光芒聚焦到企業(yè)品牌上來，最終形成一股激化不同產品品牌的能量。

綜上所述，企業(yè)要使用多品牌策略進行市場競爭，需要注意多方面的內容。首先在品牌定位時要注意各品牌之間的關系，使各個品牌互相不沖突，并且協(xié)調各個品牌之間的內在關系，找出重點培育的品牌，以重點品牌促進其他品牌的發(fā)展，同時又需要防止那些做得不成功的品牌影響重點品牌的價值。在培育各個品牌的同時注意隱藏成本的增加，盡量減少隱藏成本，避免因為隱藏成本拖垮了各個品牌的擴張，做到了這些才能使企業(yè)的多個品牌健康地發(fā)展，使企業(yè)在競爭中獲勝。

（作者單位：河南工程學院）

主要參考文獻：

［1］巨天中.品牌戰(zhàn)略.中國經(jīng)濟出版社，2004.5.

第5篇：品牌策略與管理范文

品牌策略是汰漬制勝的法寶之一，汰漬品牌策略包括消費者至上的品牌經(jīng)營理念、全球品牌策略和大品牌策略。

（一）消費者至上的品牌經(jīng)營理念

為了貫徹消費者至上的理念，公司全體員工須達成共識，并把這一理念落實到每一個環(huán)節(jié)之中。公司應該把消費者至上看做是經(jīng)營目標的起點，公司的一切經(jīng)營活動，始于消費者，終于消費者。

（二）全球品牌策略

所謂全球性品牌，就是必須對各個地區(qū)的消費者有著清晰的且始終如一的資產或識別。它基本上擁有同樣的產品配方，傳達相同的利益，使用始終如一的廣告概念。塑造汰漬全球性品牌要從理解中國消費者入手，通過深層次的消費者理解，公司可以洞察洗衣粉市場的用戶需求。公司經(jīng)營品牌的核心價值，汰漬的核心價值是“具有很強的去污能力”。公司要迅速推廣成功的品牌，一旦發(fā)展了一個已被證實成功的模型，迅速地在地區(qū)和世界范圍推廣是非常必要的。

（三）大品牌策略

大品牌策略的原則是抓大放小，公司應將有限的精力集中在大品牌上。公司在品牌與品牌之間保持競爭關系的同時，應使強勢品牌獲得更多的政策支持，讓強勢品牌變得更強的傳統(tǒng)古典方式，應該在現(xiàn)階段成為公司最為重視的策略。對于公司來說，最重要的不是拼命地開發(fā)新產品和無休止地收購企業(yè)，而是將投資重點放在打造日用品領域強勢品牌上面。

二、價格策略

汰漬采用競爭性定價策略。競爭性定價策略可以有效攻擊競爭對手，從競爭對手手中搶占顧客。汰漬的主要競爭對手就是雕牌，因此汰漬的價格應該略高于雕牌的價格。

（一）競爭性定價的意義

汰漬競爭性定價策略具有多重意義：首先，競爭性定價可以使汰漬迅速在城市大型賣場取得更大的銷量，因為這些賣場是寶潔直接建立的可控渠道，寶潔的消費者獲利計劃在此可以迅速得以體現(xiàn)。其次，競爭性定價可以使汰漬進入

二、三級城市，占領中低端的市場份額和爭取層次不同的消費者。再次，汰漬競爭性定價可以平息因高價策略而給渠道分銷商帶來的抱怨，在很大程度上可以恢復分銷商們繼續(xù)加大力度推廣銷售汰漬的信心。最后，汰漬通過與競爭對手在價格層面直接交鋒，利用高品質、低價格快速打垮競爭對手，奪回失去的城市市場，并使低價格的汰漬能攻入中國的廣大鄉(xiāng)村，并最終使汰漬重返洗衣粉市場龍頭地位。從長遠來看，由于汰漬的品牌形象好，肯定對低端產品產生沖擊。

（二）競爭性定價需注意的問題

汰漬競爭性定價須注意以下問題：首先，競爭性定價并不是一種長期的戰(zhàn)略。公司通過降價吸引更多的人購買自己的商品，等到消費者感到他們的產品好用而產生偏好時，公司就要適當提高自己的價格。其次，注意成本控制。以前汰漬把主要精力放在創(chuàng)新產品、投放廣告方面，但現(xiàn)在，則需要把更多的精力用在降低產品成本上。再次，要避免因降價而導致寶潔品牌形象的缺失。汰漬降價之后，品質保證和物超所值的品牌聯(lián)想會進一步得到加強。為了避免品牌形象缺失，汰漬應該保持廣告訴求及品牌形象不變，既要穩(wěn)固城市市場，也要積極開拓廣大鄉(xiāng)村。最后，汰漬要迎合渠道的需要，以保護自己的渠道資源不被對手蠶食滲透。

三、分銷渠道策略

汰漬分銷渠道策略包括分銷商定位、全程助銷和大型連鎖賣場策略。

（一）分銷商定位

汰漬的分銷商定位包括三層含義：首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提品的首要供應商，由于提供有價值的產品和服務如產品儲運、信用等，分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產品供應。其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據(jù)覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務費。經(jīng)過系列的渠道改革和強化，汰漬的分銷以及對市場縱深的滲透能力可以得到不斷的加強。

（二）全程助銷

全程助銷，不是以管理內部職員為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。全程助銷意味著公司的一切市場銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經(jīng)銷商的力量。它更意味著，公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構。全程助銷體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，最大限度控制零售終端。在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下，廠方直接控制了零售終端。其次、最大限度管理控制經(jīng)銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。最后，最大限度利用了經(jīng)銷商的人員、資金及網(wǎng)絡，節(jié)約廠家經(jīng)營成本，加快市場開發(fā)的步伐，達到與直營相同的效果。

（三）大型連鎖賣場策略

隨著國際、國內大型連鎖賣場的迅猛發(fā)展，汰漬需要和大型連鎖賣場進行全面、持續(xù)、深入而有效的合作。該合作最終可以給雙方帶來巨大的收益，并極大地提升雙方的市場競爭能力，具體表現(xiàn)為以下幾點：首先，汰漬通過發(fā)揮直控終端優(yōu)勢，可以牢牢占據(jù)核心賣場，迅速增加產品銷售量。其次，汰漬能夠在主流賣場有效打擊流通品牌和吸引新的使用者，使得這些對手向非主流賣場轉移，減少汰漬的競爭壓力。再次，汰漬能夠在洗衣粉市場搶得更大的市場份額，因為這類商品沒有太多的利潤空間，僅僅以價格、銷量取勝。對于消費者來說，可以得到質優(yōu)價廉的產品。最后，渠道扁平化更有利于控制通路和終端價格，在與大型連鎖賣場談判不是給出供貨價，而是統(tǒng)一規(guī)定零售價，再與大型連鎖賣場談判零售利潤，小店也如此，這樣消費者走進任何一家賣場，產品零售價基本上是同一個價格，既有利于企業(yè)管理市場，又有利于大型連鎖賣場進店談判。

四、促銷策略

促銷策略包括廣告訴求策略、銷售促進策略和宣傳策略。

（一）廣告訴求策略

汰漬的廣告訴求策略要注意以下幾點：第一，汰漬的廣告要偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地做出決定。汰漬的廣告要通過這種方式告訴消費者如果購買汰漬產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。第二，由于汰漬以普通家庭主婦為訴求對象，因此汰漬廣告要針對家庭主婦進行訴求。由于大眾家庭產品的廣告應貼近消費者，運用消費者熟悉的情景和語言與消費者直接交談。第三，汰漬也可以使用名人廣告。由于汰漬在中國定位于高檔的日用產品，其消費者多是16～40歲的人群，收入為中等或中等偏上，這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群和中老年人群要大得多。

（二）銷售促進策略

汰漬在常年做廣告的同時要配合不同的促銷方式，綜合運用，以形成消費者的購買習慣。第一，派發(fā)策略。所謂派發(fā)是指企業(yè)為達到一定的營銷目標，在指定的時間和區(qū)域內，派人向一定數(shù)量的潛在目標顧客免費發(fā)送該企業(yè)產品或試用品，有時附有宣傳品或回寄單的商業(yè)行為。第二，終端促銷策略。由于中國的消費者相當不成熟，絕大部分會受到場內裝飾、產品陳列以及導購人員的影響，因此汰漬要加大終端促銷策略。汰漬要減少電視廣告，同時增加店鋪宣傳。

（三）宣傳策略

第一，事件營銷策略。事件營銷是集新聞效應、廣告效應、公共關系、形象傳播、客戶關系于一體的品牌經(jīng)營形式，并為新產品推介、品牌展示創(chuàng)造機會。事件營銷本身從形式上與品牌的內涵相貼切，從實施活動中更能夠完整地貫徹品牌所要表達的主流理念和核心價值。對于事件營銷，公司在深挖品牌價值的同時要與目標消費者的所需利益相聯(lián)系，準確定位，使品牌通過事件營銷一步到位。汰漬要策劃事件來宣傳自己的產品，以建立消費者的品牌偏好。第二，公共關系策略。汰漬要與當?shù)卣腿罕姼愫藐P系。汰漬出資資助的公關活動項目要深入到中國社會的許多重要團體，如在一些重點大學設立獎學金，向中國希望工程捐款等。公關宣傳活動能給公司在中國開展業(yè)務帶來了極大的好處與方便，口碑效應在中國市場起的作用比歐美地區(qū)更為突出，他人尤其是公共媒介對產品的好評，遠比企業(yè)自己的廣告要有效得多。調動媒體資源為品牌傳播服務，最有效的就是公關活動。公關活動對媒體的牽引力較大，是新產品上市首選的活動，也是最具爆發(fā)力和轟動效應的方式。

第6篇：品牌策略與管理范文

關鍵詞：連鎖品牌；品牌經(jīng)濟學；外部效應；品牌信用度；總部；加盟商

The Game between Headquarters and Chain Members: An Economic

Analysis of the Operating Mechanism of Brand Chain

LV Chengchao

(School of Economics, Shandong University, Jinan, Shandong 250100, China)

Abstract：Whether brand chain members implement the right brand strategy, there are brand chain externalities giving rise to inefficiency in the operation of the brand chain. Therefore, building and operating the brand chain should be the responsibility of its headquarters, and the right of brand building should be withdrawn from chain members. With this premise, the condition for optimal efficiency of the brand chain is that chain members’ increased brand building expenses for increasing brand creditworthiness by one unit should equal the sum of increased revenue resulting from the rise in brand creditworthiness.

Key words：chain brand; brand economics; externality; brand creditworthiness; headquarters; chain members

一、引言

連鎖品牌經(jīng)營作為一種獨特的商品流通模式，在創(chuàng)立之初便引起了人們的廣泛關注，并以其巨大的優(yōu)勢和生命力推動了整個商品流通領域的發(fā)展和現(xiàn)代化進程，促進了整體經(jīng)濟的發(fā)展，被譽為商業(yè)界的一次革命性創(chuàng)新。［1］目前，連鎖品牌主要有三種基本經(jīng)營模式：直營連鎖模式、特許經(jīng)營模式和自愿連鎖模式。［2］①①本文提到的連鎖經(jīng)營主要指特許經(jīng)營模式。現(xiàn)實中，眾多的連鎖品牌選擇了不同的經(jīng)營模式，并且采取了不同的品牌構建和運營手段，但是不同的連鎖品牌取得的效果卻大不相同。有些連鎖品牌借助連鎖經(jīng)營優(yōu)勢，采取有效的連鎖模式，使品牌得到了迅速發(fā)展，加盟商的數(shù)量得到了快速增加，形成了一種良性發(fā)展模式；而有的連鎖品牌加盟商經(jīng)營不善、產品以次充好，給連鎖品牌帶來了巨大的損失，整個連鎖模式陷入了一種解體的邊緣。那么，同樣的連鎖經(jīng)營，為什么不同的連鎖品牌經(jīng)營機制會帶來不同的經(jīng)營效果呢？連鎖品牌的總部和加盟商之間存在著怎樣的關系？在不同連鎖品牌經(jīng)營背后是否存在一種普遍的經(jīng)營機制呢？

本文將運用品牌經(jīng)濟學理論，引入連鎖品牌外部效應的概念，并建立模型論證連鎖品牌總部和加盟商之間的經(jīng)營機制問題，進一步論述連鎖品牌的效率最優(yōu)化問題。

二、連鎖品牌總部與加盟商經(jīng)營機制分析

連鎖品牌作為總部和加盟商共同享有的一種資源，在連鎖品牌建設和使用的過程中，總部和加盟商實質上是一種對品牌使用權的博弈，連鎖品牌各方的權利與義務、協(xié)作與競爭都是博弈的結果。［3］總部和加盟商的利益目標并不一定是一致的。根據(jù)品牌經(jīng)濟學理論，品牌作為企業(yè)的無形資產，是與目標顧客達成長期的利益均衡，從而有效降低消費者選擇成本的排他性品類符號。［4］在經(jīng)濟過剩的條件下，廠商通過品牌拉力的作用，使消費者選擇品牌，最終廠商銷售量是由消費者的需求量所決定。我們考慮一個簡單的連鎖品牌銷售流程圖（如圖1），總部將品牌提供給加盟商，加盟商最終將產品銷售給消費者，在這個過程產生了消費者的品牌拉力，正是因為品牌影響了消費者的選擇行為，降低了消費者的選擇成本，最終消費者選擇購買該品牌，同時加盟商和總部實現(xiàn)了資金流的循環(huán)（虛線表示）。那么，在這個過程中，品牌拉力是如何產生的，總部和加盟商是誰構建了品牌，從而形成了品牌的拉力。通過分析，我們認為有四種情況形成了品牌的拉力（如圖2）：Ⅰ表示連鎖品牌總部做品牌，加盟商也做品牌；Ⅱ總部做品牌而加盟商不做品牌；Ⅲ總部不做品牌，加盟商做品牌；Ⅳ總部不做品牌，加盟商也不做品牌。

我們首先從加盟商的角度分析，在不同策略下加盟商將會選擇何種行動來實現(xiàn)自身利益最大化。假設某加盟商的利潤函數(shù)為πi=PQi-C(Qi) i=1,2,…,n。其中πi表示某加盟商利潤，P為品牌產品市場價格，Qi表示加盟商銷售量，C(Qi)為加盟商成本函數(shù)。由品牌經(jīng)濟學理論可知，加盟商的銷售量最終是由消費者的選擇行為所決定，銷量與選擇成本呈反比關系，與品牌信用度呈正比關系，因此，加盟商的銷量為Qi=f(P, Cci)=f(P, Bi)=f(P, bi×si)，QiCci0，Qibi>0，Qisi>0，其中Cci表示連鎖品牌的選擇成本，Bi表示加盟商的品牌信用度（Brand Credit Degree），是由品牌品類度和品牌策略決定的［5］， bi表示連鎖品牌品類度（Brand Category Degree），si表示加盟商的品牌策略。由于加盟商共同使用連鎖品牌，銷售統(tǒng)一的產品，并且實行統(tǒng)一的定價P，因此，對于不同加盟商而言，可以認為連鎖品牌的選擇成本Cci，連鎖品牌品類度bi都是相同的，是加盟商的外生變量，加盟商是無法改變的，加盟商唯一可以改變的因素為品牌策略si，即加盟商在品牌建設過程中所采取的各種對策［6］，連鎖品牌的品牌信用度將受到各加盟商品牌策略的影響，連鎖品牌信用度可以表示為B=g(si)，且Bs>0。假設連鎖品牌中其他品牌加盟商和總部不采取品牌策略，某加盟商采取正確的品牌策略，則加盟商的品牌信用度是提高的，同時也會提高連鎖品牌信用度，從而提高產品銷量。由于其他加盟商也使用該連鎖品牌，因此其他加盟商在這一過程中也將會獲益，享受品牌信用度提高帶來的好處。圖3直觀的描述了這一過程。某加盟商采取正確的品牌策略，將會使總的需求曲線向右移動，帶來需求的增加。反之，某加盟商采取不正當?shù)钠放撇呗?，會造成品牌信用度下降，會引起需求的整體下降。在這一過程中，我們可以看到，單一加盟商的行為將會對其他加盟商，乃至整個連鎖品牌帶來影響，在連鎖品牌加盟商當中存在著外部效應。因此，我們可以定義連鎖品牌外部效應為：當一個加盟商的生產或銷售會受到其他加盟商行為的影響，其中包括了加盟商正當行為帶來的連鎖品牌正外部效應和加盟商不正當行為造成的連鎖品牌負外部效應。我們分別分析在不同的連鎖品牌外部效應下，加盟商的行為選擇問題。

（一）連鎖品牌正外部效應條件

假設某連鎖品牌加盟商實行適當?shù)钠放撇呗赃M行品牌建設，實行這一策略加盟商投入的成本為C1，加盟商由此而獲得的收益為R1，由于在連鎖品牌正外部效應條件下，加盟商的構建品牌的行為，將會給整個連鎖品牌帶來正向的影響，提高連鎖品牌品牌信用度，提高連鎖品牌銷量，給連鎖品牌帶來的收益為R2，并且存在R2>R1。如果加盟商在這一過程中投入的成本C1大于加盟商所獲得的收益而小于連鎖品牌整體所獲得的收益，即R1 （二）連鎖品牌負外部效應條件

假設連鎖品牌加盟商進行了不正當?shù)钠放撇呗?，甚至采取損害品牌信用度的行為，那么，這時其投入的成本為C′1，加盟商由此而獲得的收益為R′1，由于在連鎖品牌負外部效應條件下，加盟商不正當?shù)钠放撇呗曰蛘邠p害行為，將會給整個連鎖品牌及其他加盟商帶來負面的影響，造成品牌信用度的降低，減少整個連鎖品牌產品銷售，這時給其他連鎖加盟商造成的損失為C2，并且C2>C′1。如果加盟商在這一過程中所獲得的收益R′1大于加盟商投入的成本C′1小于其他加盟商所遭受的損失C2，即C′1 假設連鎖品牌有兩個加盟商存在，加盟商1采取不正當品牌策略，銷售量為Q，它的行為給加盟商2造成了損失。為簡單起見我們將品牌信用度作為外生成本損失因素。令品牌產品價格為P，加盟商1的利潤為π1=maxQPQ-C(Q)，加盟商2的利潤為π2=maxQPQ-D(Q)，D(Q)為加盟商1給加盟商2造成的成本損失，我們假定兩者成本函數(shù)是遞增并且為凸。那么，我們由P=C′(Q1)條件，得到加盟商1的利潤最大化解Q1。對于連鎖品牌總部來看，這個解的銷售量是太大了。加盟商1只是考慮了自己的成本，但是它忽略了自己的行為產生的負外部效應，即它給其他加盟商造成的成本損失。我們來確定連鎖品牌的利潤最大化解，連鎖品牌最大化利潤為π=maxQPQ- C(Q)- D(Q)，由最大化條件得到，P= C′(Q2)+D′(Q2)，Q2為連鎖品牌的利潤最大化解，即價格等于邊際總成本（加盟商1的邊際成本加上損失邊際成本）。比較加盟商1的利潤最大化解和連鎖品牌利潤最大化解，可以看出，加盟商1的最優(yōu)銷量要大于連鎖品牌所期望的最優(yōu)銷量。那么在現(xiàn)實當中，加盟商1為了保證自己的最大化利益，將會增加自身銷量，往往采取減價促銷、以次充好、減少營銷投入等不正當?shù)钠放撇呗裕斐善放菩庞枚鹊南陆?，給整個連鎖品牌帶來了損失。

我們也可以通過加盟商之間的博弈分析來論證加盟商的行為選擇問題。由于連鎖品牌作為一種共有資源，任何一個加盟商進行品牌建設所帶來的品牌信用度的提高都不能排除其他加盟商的使用。我們同樣假設連鎖品牌中有兩個加盟商，加盟商1進行正當品牌策略，付出的成本為10，獲得的收益為5。如果加盟商1實行品牌策略而加盟商2不進行品牌建設，那么加盟商2這時免費獲得10收益，這種情況便是我們俗稱的“搭便車”。如圖4，我們論述了加盟商1和加盟商2的博弈選擇，這是一個占優(yōu)博弈均衡，在這一博弈當中最優(yōu)的策略為（不做，不做），即兩個加盟商將會選擇都不進行品牌策略作為他們的最優(yōu)策略，這類似于“囚徒困境”。這時加盟商的最優(yōu)選擇對于連鎖品牌來說并不是有效率的，連鎖品牌得到的總效益將是最小的，因此在這個過程中存在著效率改進。

通過以上分析，我們充分論證了加盟商的行為選擇問題。如果由加盟商負責做品牌，無論連鎖品牌總部做不做品牌，由于存在連鎖品牌外部效應，加盟商行為都將導致整體連鎖品牌無效率或者存在效率改進。在存在連鎖品牌正外部效應時，加盟商都不會采取實質措施來進行品牌建設，造成整體銷量少于連鎖品牌所期望的最優(yōu)銷量；在連鎖品牌負外部效應條件下，加盟商會采取不正當?shù)钠放撇呗?，增大自身收益，而損害其他加盟商及連鎖品牌利益，這時加盟商的銷量會高于連鎖品牌所期望的最優(yōu)銷量。因此，最好的解決辦法是消除連鎖品牌外部效應，將外部效應內部化，應該取消加盟商品牌建設的職責和權力，將品牌建設的職責賦予連鎖品牌總部，由總部統(tǒng)一實施品牌策略，共同構建品牌。品牌作為一種公有資源，共同為加盟商服務，加盟商可以采取繳納品牌建設費的形式支持總部品牌建設策略。

三、連鎖品牌最優(yōu)化條件分析

連鎖品牌最好的經(jīng)營機制選擇是由連鎖品牌總部進行品牌構建，制定總體品牌策略，將品牌策略作為一種公共產品提供給加盟商，由加盟商繳納品牌建設費用（可以看做是加盟商購買品牌策略的價格）。那么，連鎖品牌在進行品牌建設過程中，如何才能達到最有效率的水平，加盟商的數(shù)量是否可以無限增加，加盟商的最優(yōu)數(shù)量又是多少？

由于在連鎖品牌的條件下，加盟商的產品價格P，品牌的品類度b，品牌信用度B，都是不變的，加盟商都將按照相同的變量進行產品銷售，那么這時不同加盟商的產品銷售量將主要決定于地域品類需求強度，我們定義為某一地域內對該品類有需求的人口數(shù)量比上該地域內總人口數(shù)量，用θ表示。［7］地域品類需求強度作為一個外生變量，加盟商是無法改變的。因此，連鎖品牌加盟商需求函數(shù)可以表示為Qi=θif(P, Cci)=θif(P, Bi)，加盟商的銷售量主要取決于地域品類需求強度θi、連鎖品牌價格和品牌信用度，所以加盟商在選擇連鎖品牌時也應該主要關注品牌信用度和地域品類需求強度兩大指標。在本文分析中，我們假設各加盟商的地域品類需求強度為相同的外生變量，視為常數(shù)。

通過分析我們認為，連鎖品牌總部最主要的收入來源于產品銷售和加盟費。假設單位產品收益為r（其中包含了單位變動成本因素），每個加盟商繳納的加盟費為w，其他成本忽略不計，市場完全競爭，價格不變，則連鎖品牌的利潤函數(shù)我們可以表示為π=r∑ni=1Qi+nw=nrf(P, Bi)+nw，從式中我們可以看出連鎖品牌的利潤主要由加盟商的數(shù)量和連鎖品牌信用度決定的，其他因素可以認為是外生變量。連鎖品牌主要的策略將是使品牌信用度維持在較高水平，保證產品的銷售，同時會帶給加盟商更大的收益，從而吸引更多加盟商，使n增大，達到連鎖品牌目標。因此，為了保證連鎖品牌持續(xù)有效的運行，吸引更多加盟商加入，連鎖品牌的策略應該保證使加盟商收益最優(yōu)化。

假設連鎖品牌有兩個加盟商，他們共同支付總部構建品牌的費用，C(B)表示構建品牌信用度的費用函數(shù)。令e1，e2表示加盟商用于其他項目的投入，假設兩個加盟商的資金總額是有限的，分別為m1，m2，則兩個加盟商的品牌建設費與其他項目投入之和必須等于兩者所擁有的資金總額，即e1+e2+C(B)=m1+m2。我們要使加盟商收益最優(yōu)化，就要求使加盟商2的收益水平不變?yōu)閆2的條件下，使加盟商1的收益水平最大化。那么加盟商的收益水平問題，就由兩個因素所決定：品牌信用度和其他項目投入。因此，我們構建加盟商最優(yōu)化收益函數(shù)為maxe1,e2,B=Z1(e1,B)，并且有Z2(e2,B)=Z2，e1+e2+C(B)=m1+m2，我們構筑拉格朗日函數(shù)：L=Z1(e1,B)-λ［Z2(e2,B)-Z2］-μ［e1+e2+C(B)-m1-m2］，對e1，e2，B求微分得到：

Z1(e1,B)/BZ1(e1,B)/e1表示品牌信用度給加盟商1帶來的邊際收益與其他項目投入給加盟商1帶來的邊際收益之比，可以理解為加盟商1的品牌信用度邊際收益與其他項目投入邊際收益之比，可以視為加盟商1的替代率，用RS1表示；Z2(e2,B)/BZ2(e2,B)/e2可以理解為加盟商2的品牌信用度邊際收益與其他項目投入邊際收益之比，可以視為加盟商2的替代率，用RS2表示；C(B)B即品牌信用度的邊際成本MC(B)，表示增加單位品牌信用度所增加的品牌建設費用。以上等式可以表述為RS1+RS2= MC(B)，這個表達式的意義為，兩個加盟商品牌信用度與其他項目投入的邊際收益替代率之和等于品牌信用度的邊際成本。我們假設加盟商的需求函數(shù)是相同的，那么，可以推論出連鎖品牌的品牌策略最優(yōu)效率的條件為∑ni=1RSi= MC(B)，表示各加盟商品牌信用度與其他項目投入的邊際收益替代率之和等于品牌信用度的邊際成本。

由于各加盟商函數(shù)關系相同，我們假設各加盟商投入到其他項目的資金e，其邊際收益為常數(shù)，對于加盟商的有效資金配置來看只存在唯一的品牌信用度，可以認為各加盟商的收益函數(shù)具有擬線性特點［8］，表達式為：Zi(ei)=ei+zi(B)，這時RSi= Zi(ei,B)/BZi(ei,B)/ei= dzidB，因此這時我們將推出連鎖品牌的品牌策略最有效率的條件為∑ni=1dzidB= MC(B)，表示含義為各加盟商為了提高單位品牌信用度所增加的品牌建設費用應該等于各加盟商因單位品牌信用度提高而增加的收益之和。dzidB可以視為各加盟商品牌信用度的邊際收益，用MRi(B)表示。

由于各加盟商函數(shù)關系相同，則品牌策略最優(yōu)化條件為：

MC(B) =∑ni=1dzidB=ndzidB=nMRi(B)。

那么加盟商的最優(yōu)數(shù)量：n=［MC(B)］/ (dzi/dB)=［MC(B)］/［MRi(B)］。

在現(xiàn)實中，連鎖品牌總部進行品牌建設，當品牌信用度所帶來的各加盟商邊際收益之和大于品牌信用度邊際成本的時候，即MC(B)nMRi(B)，那么連鎖品牌應該停止繼續(xù)擴大加盟商數(shù)量；當品牌信用度所帶來的各加盟商邊際收益之和等于品牌信用度邊際成本的時候，即MC(B)=nMRi(B)，這時連鎖品牌加盟商數(shù)量將處于穩(wěn)定狀態(tài)，此時連鎖品牌處于效率最優(yōu)化狀態(tài)。

四、結論及相關建議

（一）結論

通過以上分析，本文得到以下幾點結論：

1.連鎖品牌內部存在外部效應問題。本文通過博弈分析，論證并提出了連鎖品牌外部效應概念：在正外部效應下，加盟商將會存在“搭便車”想象，期望其他加盟商進行品牌建設，自己免費享受；在負外部效應下，加盟商從事不正當?shù)钠放撇呗?，給連鎖品牌及其他加盟商造成成本損失，帶來品牌信用度下降的不利影響，并且加盟商的銷量將會超過連鎖品牌期望銷量水平。

2.連鎖品牌總部應該收回品牌建設權，由總部實施品牌策略。正是因為連鎖品牌內部存在外部效應問題，因此，無論加盟商是否負責進行品牌建設，連鎖品牌經(jīng)營都將存在效率損失情況。所以，連鎖品牌應該收回品牌建設權，由連鎖品牌總部統(tǒng)一進行品牌建設，加盟商以有償使用品牌原則參與其中。

3.在連鎖品牌總部進行品牌建設的條件下，通過構建兩加盟商品牌收益模型，得到連鎖品牌加盟商效率最優(yōu)化的條件，即各加盟商品牌信用度與其他項目投入的邊際收益替代率之和等于品牌信用度的邊際成本。進一步，假定在加盟商擬線性收益函數(shù)條件下，連鎖品牌效率最優(yōu)化條件為：各加盟商為了提高單位品牌信用度所增加的品牌建設費用應該等于各加盟商因為單位品牌信用度提高而增加的收益之和。在此基礎上，求得連鎖品牌最優(yōu)化的加盟商數(shù)量條件，即品牌信用度所帶來的各加盟商邊際收益之和等于品牌信用度邊際成本。

（二）連鎖品牌有效經(jīng)營的對策建議

針對上文分析以及相關結論，筆者提出連鎖品牌在實際經(jīng)營過程中的對策建議：

1.建立統(tǒng)一的連鎖標準，并進行有效的監(jiān)督控制。連鎖經(jīng)營的本質其實是復制問題，而標準化是保障連鎖品牌進行持續(xù)復制和低成本運營的基本原則。只有連鎖標準統(tǒng)一，才具有可復制性，才能簡單、低成本的不斷擴大連鎖店規(guī)模。因此，連鎖品牌要制定統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營標準，例如，店鋪選址標準、業(yè)務流程標準、產品服務標準、管理標準等。同時，連鎖品牌應該加強對加盟商的監(jiān)督與控制，利用信息化手段強化對加盟商的監(jiān)控管理，并制定定期審查制度和違約懲罰措施，以避免加盟商的不當經(jīng)營行為。

2.實施有效的品牌策略，提高品牌信用度?？偛恳袚放平ㄔO責任，實施統(tǒng)一的品牌策略，以提高品牌信用度。品牌策略不是單一措施，而是一個策略組合。因此，總部要綜合運用延伸策略、渠道策略、資本策略、團隊策略、終端策略、危機策略等品牌策略集合，它們之間是乘數(shù)關系，每個策略必須零誤差地達到目的，一旦某個策略錯誤都可能造成品牌失敗。

3.吸引加盟商，制定支持加盟商長期經(jīng)營的政策。連鎖品牌要制定有利于加盟商長期經(jīng)營的政策，以吸引更多加盟商的加入。總部除了實施統(tǒng)一品牌策略外，還應該為加盟商提供前期選址和市場環(huán)境分析服務，在經(jīng)營過程中給予加盟商相關培訓幫助，并提供后續(xù)保障服務和危機處理支持。

參考文獻：

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［5］ 劉華軍. 品牌進入次序優(yōu)勢的經(jīng)濟解釋［J］. 經(jīng)濟經(jīng)緯，2007（4）：113-116.

［6］ 呂承超，孫曰瑤. 品牌信用度衰減模型及經(jīng)濟學分析［J］. 石家莊經(jīng)濟學院學報，2011（4）：62-66.

第7篇：品牌策略與管理范文

濃溢(化名)是國內一家著名的奶業(yè)公司，目前企業(yè)的市場營銷體系處于以銷售產品向以消費者為導向的轉型階段，主要體現(xiàn)在以下方面：

*品牌戰(zhàn)略方面：品牌定位基本上由廣告公司提出，缺乏系統(tǒng)的消費者調查與數(shù)據(jù)分析，營銷資源投入存在著極大的危機。品牌缺乏短、中、長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，導致品牌建設缺乏長期一貫的投入和策略運用，每一次更換廣告公司都可能使品牌的發(fā)展方向出現(xiàn)轉折。

*廣告策略方面：主要是通過廣告公司比稿提案形成，廣告片唯美多于銷售力。

*媒體投入方面：對目標消費者的到達不夠有效準確，傳播渠道單一，區(qū)域覆蓋性較差。

*促銷管理方面：促銷費用巨大．促銷活動設計多是以例行短期銷售增長為目標，并以銷售贈品形式為多，對品牌沉淀并沒有任何幫助。

*市場部現(xiàn)狀：品牌管理體系已經(jīng)初具雛形，但是目前在品牌管理活動中缺乏有效的方法和工具。區(qū)域銷售人員承擔部分的市場責任，例如區(qū)域廣告投放。

濃溢處于事業(yè)發(fā)展的上升階段，擁有充足的資源以及極具敬業(yè)精神的團隊。該企業(yè)在奶業(yè)市場的激烈競爭中意識到必須要建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，于是企業(yè)調整策略專注于奶品行業(yè)的某個細分市場，并著手建立以消費者為導向的市場營銷體系。2003年初，濃溢建立了市場部，但是該企業(yè)缺乏系統(tǒng)的市場部管理體系，特別是市場部人員幾乎都是來自于銷售一線的人才――導致市場部功能薄弱，集中于操作層面的管理。由此公司引進了咨詢公司幫助他們推進與健全以消費者為導向的市場營銷體系，以迅速建立自身的競爭優(yōu)勢。

四大工作步驟

一、深刻理解市場營銷理念

盡管濃溢已經(jīng)建立了市場部，但是基本有其名而無其實，由此可以看出濃溢對建立以消費者為導向的市場營銷體系的理解還是處于非常初級的階段。由此咨詢公司除了專門為企業(yè)提供品牌管理框架培訓，幫助管理人員全面了解以消費者為導向的市場營銷體系的核心理念外，還在咨詢服務過程中通過與市場部管理人員溝通，來加深其對理念的理解，達到潛移默化的影響，從而在實踐中轉變濃溢的決策管理思維：

*一切市場決策、品牌定位都應該從消費者數(shù)據(jù)分析中尋求答案，而不是單憑經(jīng)驗、主觀猜想或者第三方公司的廣告創(chuàng)意．而且這應該是由市場部來主導完成。

*管理市場營銷費用的關鍵就是管理投入產出率，而不是主觀隨意，這是一個不斷壯大的企業(yè)必須突破的瓶頸。

二、建立市場部框架與調整公司相關組織架構

我們首先幫助濃溢建立市場部框架，確定市場部職能內容，同時對公司相關組織部門進行相應的職能調整:

*明確市場部的工作職能、組織特點以及衡量標準。職能包括管理基于消費者需求的品牌策略、對整個市場策略的投入產出比負責和指導與協(xié)調各大職能部門工作。該職能通過從市場部組織架構上設計職能小組來實現(xiàn)，主要是以品牌組為市場部策略核心，同時設立媒介組和市場研究組作為專業(yè)性的支持隊伍。在崗位設置上咨詢公司建議設置副經(jīng)理，分管媒介組和市場研究組，屬下配備相應的市場助理。市場管理人才在各職能小組中扮演骨干角色，因此在各大職能小組上配置不超過2人，整個市場部包括部門經(jīng)理在內不超過7人。這樣設置的原因主要是由市場部的工作特點決定的一方面市場部采用項目小組的工作方法，市場部工作由原來的分配固定工作內容變?yōu)橐皂椖啃〗M為承接工作任務單位，培育全面的市場管理人才。另一方面市場部的工作重點是管理市場策略，而大量的執(zhí)行工作主要是通過建立第三方服務機構(包括廣告公司、媒體公司、市場調研公司以及活動執(zhí)行公司等)的管理系統(tǒng)來完成。建立科學的與目標相關的市場部衡量指標，市場部除了對一個固定的銷量指標負責外，還應該有中長期的、確定可量化的品牌目標，例如品牌知名度和忠誠度等等。同時還應該設置投入產出比來衡量市場部人員對資源使用的效率。

*在銷售部體系中建立市場推廣部(促銷管理部)作為市場部與銷售部的溝通橋梁，以及對渠道管理的配合確保市場策略的有效執(zhí)行，改變原來市場部統(tǒng)管的狀態(tài)，使得市場完全成為策略管理的部門。它的主要職能是負責促銷人員的日常管理以及區(qū)域數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

*調整銷售部的工作職能，管理客戶渠道以及終端分銷表現(xiàn)。

*調整產品研發(fā)部的工作方式，產品研發(fā)要以消費者需求為出發(fā)點，由此以后的研發(fā)計劃將要與市場部來共同確定。

除此之外，市場營銷體系中的物流、財務與生產等職能部門都將圍繞市場部的發(fā)動機一起轉動，由此形成一個有效運作的整體。

三、建立系列的工作方法和系統(tǒng)

建立市場調研體系。管理基于消費者需求的品牌策略要求濃溢必須具備可以長期分析使用以及作為決策基礎的數(shù)據(jù)，不是大概地了解，而是對消費者有深刻研究的數(shù)據(jù)體系，因此濃溢必須站在戰(zhàn)略的高度建立屬于濃溢的市場調研體系。咨詢公司為濃溢設計了未來兩年內市場調研體系應該達到的目標，具體具備的數(shù)據(jù)包括市場動態(tài)部分、品牌資產部分、消費者理解部分以及其他如媒體投放、競爭對手等等。在數(shù)據(jù)獲取方面，咨詢公司建議可以分別從市場調研公司、廣告公司、媒體公司或者企業(yè)自身總結獲得。特別要指出的是，建立市場調研體系是以消費者為導向的市場營銷體系中必不可少的組成部分，而且這是一項依靠積累才能卓有成效的工作，因為這些數(shù)據(jù)反映著消費者的需求變化，充滿著生意機會以及企業(yè)能夠提升的空間，因此咨詢公司建議濃溢設立專門調研預算來保證獲得必要的數(shù)據(jù)，該項投入的產出就是降低多項市場決策的風險。

建立以數(shù)據(jù)為基本決策依據(jù)的工作方法。營銷是理性的行為，單純的經(jīng)驗感覺不是我們行動的理由。在為推進濃溢的營銷體系建設中，咨詢公司不斷以掌握的數(shù)據(jù)為依據(jù)幫助濃溢制定符合消費者需求的品牌策略以及各項市場策略包括渠道策略、廣告策略、媒體策略、促銷策略、重點區(qū)域策略等等。以品牌策略為例，我們簡單地介紹該工作方法的應用。

目前濃溢存在的多個品牌分別是甲、乙、丙，它們?yōu)槠髽I(yè)分別貢獻一定的銷量，比例是7∶2∶5∶0∶5。濃溢根據(jù)市場狀況進行生意策略的調整，對存在的三個品牌進行重新規(guī)劃與處理，提出了采用怎樣的品牌策略問題。最后濃溢在咨詢公司的幫助下進行品牌策略的數(shù)據(jù)分析，采納了與生意目標相符的單一品牌策略。

1.考慮企業(yè)的生意發(fā)展目標。這里的目標主要指品牌和企業(yè)的策略，其中企業(yè)策略指導品牌策略。企業(yè)的目標是要做奶業(yè)某個細分市場的領導者，因此品牌策略應該是專注于該細分市場，面對非目標細分市場的產品應該盡可能為其另謀發(fā)展或者停產處理。另外該目標市場已經(jīng)處于過度細分狀態(tài)，加上綜觀競爭對手的品牌狀態(tài)，該市場已經(jīng)沒有辦法繼續(xù)細分，因此一個品牌甲就已經(jīng)足夠。多個品牌就意味著是有多種消費者需求存在，而一個品牌無法滿足――例如寶潔的洗發(fā)水多品牌策略，就是以滿足消費者對洗發(fā)水的不同需求而產生的。

2.結合品類的發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)經(jīng)過調整的生意目標處于一個市場容量比較大的品類，正是甲品牌面對的目標消費者，因此企業(yè)選擇這個細分市場作為目標是符合長遠考慮的，選擇甲作為滿足該細分市場的品牌是正確的。

3.考慮業(yè)務結構和現(xiàn)狀。甲品牌已經(jīng)占了企業(yè)大部分的銷量，另外兩個品牌仍然為濃溢貢獻一定的銷量，例如如果馬上處理乙品牌一定會對總體生意造成下滑影響，因此問題的關鍵就是如何處理這些非目標細分市場的品牌與產品，以使對總體生意影響最低。

4.結合企業(yè)目前的資源。分析去年三個品牌的投入狀況，大部分資源只是投入到甲、丙兩個品牌中去，這就意味著濃溢沒有足夠的資源去支持多個品牌發(fā)展，而且一旦全面進行消費者導向市場營銷體系運作，是需要集中比去年在該品牌上更多的資源才能做好。加上濃溢以消費者為導向的營銷體系尚沒有建立，因此基于濃溢資源的限制，單一品牌管理是比較明智的。

5.結合歷史品牌情況，延續(xù)使用甲品牌也是對歷史品牌資產的繼承，而不至于使以前的巨額投入付諸東流。

概括地說，該工作方法的本質就是從消費者身上尋找科學決策的依據(jù)，應該做什么，不應該做什么，從環(huán)境中尋找決策的可行性，能夠做什么，不能夠做什么。

*建立計劃與溝通的工作系統(tǒng)。濃溢市場營銷體系的調整面臨最迫切的任務就是適應變化了的市場部與銷售部的工作關系，特別是促銷執(zhí)行管理職能調整到銷售部下的市場推廣部后，促銷策略如何被有效執(zhí)行，由此咨詢公司建議市場部與銷售部可以嘗試通過會議溝通的工作方式來達到策略的有效執(zhí)行與調整，包括年度／季度銷售回顧會議、年度／季度促銷執(zhí)行會議、明年銷售策略變化溝通、明年銷售策略執(zhí)行計劃溝通、明年促銷計劃溝通以及明年全年促銷執(zhí)行計劃溝通等等。同理，市場部與其他的生產研發(fā)、物流、財務等職能部門也可以采用該工作方式來完成市場部的指導與協(xié)調職能。由此看出市場部與其他部門工作時沒有太多的交叉工作流程，而是將重點放在溝通策略內容、策略執(zhí)行以及執(zhí)行監(jiān)督上。

*建立高效的第三方供應商團隊。濃溢在市場部建立初期已經(jīng)配置了第三方供應商團隊，包括廣告公司、媒體公司等，這是國內大多數(shù)企業(yè)在建立市場部過程中能夠最快學到的成果。但是這些企業(yè)包括濃溢在與這些服務供應商團隊合作的過程中往往容易陷入本末倒置的狀況，原因主要是一方面濃溢的策略管理職能模糊，不能有效指導供應商提供符合策略的專業(yè)服務反而被服務供應商牽著鼻子走，于是出現(xiàn)了類似濃溢的品牌策略經(jīng)常發(fā)生轉變的情況，另一方面企業(yè)沒有認清供應商的定位，導致無法發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢，歸根到底這是由于雙方管理水平不匹配所致。因此咨詢公司建議濃溢建立起能夠為企業(yè)提供符合需求的服務供應商隊伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求國外的大公司做法。此外，咨詢公司還為濃溢提供了高效管理供應商隊伍的工作流程與溝通方法，重新認清自身在與第三方供應商團隊合作過程中的角色定位。

四、建立專業(yè)的市場部人員隊伍

幫助企業(yè)建立專業(yè)市場部人員隊伍也是我們作為咨詢公司能夠為客戶提供價值的部分。在為濃溢咨詢的過程中，與眾多國內企業(yè)相同，市場部人員大部分來自于企業(yè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。他們都具備良好的學習潛力以及火熱的工作精神，因此咨詢顧問以不同形式(專題培訓、專題指導、專題訓練等)幫助市場部人員提高策略管理能力、數(shù)據(jù)分析能力、廣告片制作管理能力、媒體管理能力等。除此之外，還提出了對市場部人員個人基本素質的要求，包括領導能力、解決問題的能力、溝通能力、團隊合作能力以及市場部人員應該具備的職業(yè)素質等。

目前情況

濃溢認為咨詢公司為他們提供了符合實際需要并且是量體裁衣的有價值的解決方案。以消費者為導向的市場營銷體系目前在企業(yè)內運作，包括：

*品牌策略運作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的處理以及相應產品線調整，

*完善市場部框架以及工作體系運用；

*與市場推廣部的溝通會議；

*新品上市操作；

第8篇：品牌策略與管理范文

Abstract: along with the development of market economy in China and the further reform and opening, China's enterprises are faced with more intense competition and challenges. The enterprise the competitive is not only a product quality, service, information competition, implement enterprise brand strategy has is the enterprise inevitable choice. This paper enterprise brand, the significance and role of brand strategy as well as our country enterprise brand strategy defects do a brief analysis. And proposes the implementation of the brand strategy of some Suggestions.

Keywords: brand, brand strategy, brand planning

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業(yè)品牌形成的背景及作用

1、企業(yè)品牌形成的背景

中國自從推行經(jīng)濟改革,對外實施經(jīng)濟開發(fā)以來,這個擁有世界五分之一人口的龐大市場,便引起了許多先進地區(qū)的企業(yè)家的興趣,紛紛為他們的產品在中國建立了橋頭堡。這些國外牌子的產品,憑著它們獨有的物質,再配以排山倒海般的推廣活動,很快便對中國牌子的產品構成了嚴重的威脅。

2、品牌的作用

有利于產品參與市場競爭。首先是品牌具有識別商品的功能，為廣告宣傳等促銷活動提供了基礎，對消費者購買商品起著導向作用。其次，有法律保護的商標專用權，將有力遏制不法競爭者對本企業(yè)產品市場的侵蝕。第三，商譽好的商標，有利于新產品進入市場。第四，名牌商品對顧客具有更強的吸引力，有利于提高市場占有率。 有利于提高產品質量和企業(yè)形象。事實證明，一個享有盛譽的品牌，將是企業(yè)一筆巨大的財富 。在世界上，品牌價值雄踞榜首的Marllboro，其市場價值高達210億美元，第二位的Coca Cola為240億美元。我國著名品牌"紅塔山"以100億元人民幣奪冠。這固然是企業(yè)長期經(jīng)營的成果，更是由于產品質地優(yōu)異和市場營銷組合的得當。經(jīng)驗表明，品牌決策的正確、品牌設計的科學、品牌保護的得力對企業(yè)經(jīng)營成功有十分積極的作用。

二、企業(yè)品牌戰(zhàn)略意義

給品牌取名是一回事,培育一個品牌卻是另一回事。企業(yè)有了屬于自己的“牌子”,如何使其成為一個眾人皆知、被人認可的“品牌”,這正是企業(yè)需要探討的問題所在。企業(yè)若想擁有真正屬于自己的品牌,必須做到:一是在顧客看來,該品牌確實獨具特色,而且顧客很重益;二是該品牌能夠為顧客帶來情感或功用方面的某些利益;三是品牌能夠始終如一地履行自己的承諾。

1、品牌戰(zhàn)略的定義

品牌策略在企業(yè)經(jīng)營運作中的地位和重要性日顯突出,品牌戰(zhàn)略,顧名思義,是企業(yè)以品牌的營造、使用和維護為核心,在分析研究自身條件和外部環(huán)境的基礎上所制定的企業(yè)總體行動計劃。品牌作為一種經(jīng)濟形態(tài)要受制于一定的社會經(jīng)濟條件。因此,品牌戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位迅速上升有其深刻的社會和經(jīng)營背景,品牌戰(zhàn)略的發(fā)展歷程也反映了市場經(jīng)濟的演變歷程。商品經(jīng)濟初期,生產力水平較低,賣方市場特征突出,消費者的消費行為簡單,沒有必要強調產品與服務的外在特征,因而生產經(jīng)營主導著企業(yè)管理,產品的品牌化程度較低。買方市場的發(fā)展引發(fā)了消費革命,企業(yè)和產品的趨向則要求開發(fā)產品功能之外的能使消費者動心的異質特色,品牌的文化標識功能得以彰顯,品牌戰(zhàn)略初露崢嶸。由于市場發(fā)展的反復和不平衡性,早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具,甚至僅僅處于營銷策略層次。

2、企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的意義

一般在戰(zhàn)略業(yè)務單位或企業(yè)層面才有品牌戰(zhàn)略,其前提要么是有多個產品種類或產品品種,要么就是新推出的產品,而且,是否采用品牌都是企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務部門的戰(zhàn)略性考慮,有其特定的戰(zhàn)略意義。常見的品牌戰(zhàn)略組成有三種:產品組合品牌策略、多品牌策略、聯(lián)合品牌策略。在產品組合品牌中,值得一提的是地產業(yè)的萬科就用過“萬科城市花園”、“萬科星園”、“萬科紫金苑”、“萬科廣場”等品牌名稱。這種品牌策略也被稱為家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一說的是寶潔公司,在同一產品種類下,企業(yè)可能針對同一目標市場或特定目標市場采用數(shù)種品牌,如寶潔公司旗下的五個不同品牌:海飛絲、飄柔、潘婷、潤研、沙宣、伊卡璐。還有像聯(lián)合品牌策略,例如廣東美的與東芝就合聯(lián)推出過“美的——東芝”,蒙牛與友之友奶業(yè)在漢共同打造的“蒙?！阎涯唐废盗小?。

一般來說,品牌戰(zhàn)略的目標主要有四個:借用已有知名品牌而拓展市場、滿足經(jīng)營多元化或并購后品牌管理的要求、抵御或參與競爭、細分市場而重新定義行業(yè)運作模式。創(chuàng)立、培育一個品牌實在不易,打造一個知名品牌更是難上加難,而且培育品牌的投資也不菲。因此,品牌的投資在企業(yè)往往都被視為了長期投資,并不能滿足企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標的需要。已有知名品牌很容易被消費者所接受或認可,即可以滿足產品迅速拓展市場的需要,又可將品牌資產物化成現(xiàn)實的利潤,于是,借用已有知名品牌而拓展市場就成為了許多企業(yè)的選擇。

三、我國企業(yè)品牌戰(zhàn)略存在缺陷及原因分析

第9篇：品牌策略與管理范文

摘要：跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。但對于本土品牌的處理方式卻呈現(xiàn)多樣性與各個時期的差異性。文章認為跨國公司控制當?shù)仄放坪蟮奶幹梅绞竭x擇主要決定于本土品牌和國外品牌定位的差異性、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環(huán)境變化與跨國公司相應的戰(zhàn)略變化相互作用引起的。

關鍵詞：品牌策略；古諾均衡；跨國公司；并購

伴隨著外商投資企業(yè)的大規(guī)模進入，跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內品牌的控制權。它們對于對本土品牌的處理卻呈現(xiàn)多種方式，主要有以下幾種：（1）直接雪藏：買斷本土品牌的使用權，或直接禁止使用。（2）間接雪藏：先利用本土品牌長期建立起來的銷售網(wǎng)絡和售后服務體系，一旦本土品牌的銷售渠道完全由外資品牌控制后，就將本土品牌棄置。（3）完善：如歐萊雅完成了對“小護士”的收購后，不斷對“小護士”推陳出新使其煥發(fā)出新的活力。（4）激活：如中華牙膏被聯(lián)合利華收購后被打入冷宮數(shù)年，但由于中華牙膏幾十年的品牌影響力根深蒂固，聯(lián)合利華不得不進行“中華牙膏”的重新激活。本土知名品牌在當?shù)赜休^高的認知度，并在當?shù)氐南M者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌對當?shù)厝说钠靡灿懈`活的反應，放棄本土品牌是否意味著放棄本土品牌持續(xù)多年的市場投資？跨國公司對不同的本土品牌采用不同處理方式的主要依據(jù)又是什么呢？為回答以上問題，本文首先從產業(yè)競爭環(huán)境的角度，分析了跨國公司品牌處置策略的影響因素及其影響，然后又重點探討了中國市場環(huán)境變化與跨國公司在華當?shù)仄放祈憫呗宰兓年P系，并對跨國公司的當?shù)仄放撇呗苑磻袨榕c選擇模式進行了總結與研究。

一、 基本模型

關于品牌選擇策略，Klemperer（1987）建立了一個存在品牌差異的Hotelling兩期博弈模型，認為消費者從一種品牌轉移到另一種品牌需要花費轉換成本、學習成本和契約成本。劉志忠等（2008）通過構建存在三個差異品牌產品的一期動態(tài)博弈Hotelling模型，分析了跨國公司并購東道國企業(yè)后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的產品差異化的橫向兼并模型，來分析不同的市場結構對跨國公司品牌策略的影響，并在模型中考慮了兼并的協(xié)同效應。

某產業(yè)初始存在三家企業(yè)，一個國外企業(yè)，記為f，兩家國內企業(yè)，記為d1、d2，每家企業(yè)生產一種品牌的產品，并在本國市場上進行古諾競爭，同時假定產業(yè)存在較高的進入壁壘。國外企業(yè)的市場需求函數(shù)為pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分別表示國外企業(yè)的價格和產量，Q-f表示國內產業(yè)總產量減去企業(yè)f的產量之后的值，b∈[0，1]，表示產品差異化程度的常數(shù)。本國企業(yè)的市場需求函數(shù)為pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含義與國外企業(yè)類同?，F(xiàn)在假設國外企業(yè)f與國內企業(yè)d1并購（與d2并購與此類同），如果并購后選擇保留兩個品牌，則國內市場上有三個品牌進行古諾競爭：f、d1和d2；如果并購后只保留一個品牌，則國內市場上只剩下兩個品牌競爭fd1、d2。由兼并的協(xié)同效應，我們假設并購后的企業(yè)邊際成本為c1，未被并購的國內企業(yè)d2的邊際成本為c，且c1?燮c。

上述不等式等價于4b3-12b2-16b+b4+16?燮0，解不等式得b的一個臨界值為b*=0.72…，即，b?叟b*時?仔Ifd1?叟?仔Sfd1。可以看出b越接近于1，也就是國內品牌的產品與國外品牌的產品替代性越強，并購后的公司越傾向于只保留一個品牌；當b?燮b*時，國內品牌的產品和國外品牌的產品差異性比較大，并購后的公司傾向于保留兩個品牌。

二、 產業(yè)影響分析

上述的分析并不是一個均衡的結果，至少對某些競爭性產業(yè)如此?？鐕驹谌A主要是針對我國擁有知名品牌的本土企業(yè)實施的并購行為，這些企業(yè)一般是產業(yè)內的“龍頭企業(yè)”。在跨國公司并購之前，這些企業(yè)已經(jīng)具備一定的產業(yè)影響力，跨國公司憑借資金、技術優(yōu)勢并購本土優(yōu)勢企業(yè)實際上是“強強聯(lián)合”式的兼并行為。并購后跨國公司將借助管理水平和技術水平的優(yōu)勢進一步強化其市場強者的地位，而產業(yè)內其他企業(yè)基本上處于追隨者的位置，這時市場結構就不再是古諾寡頭市場而是Stackelberg寡頭市場，博弈過程也轉化為動態(tài)博弈，所以以靜態(tài)分析為背景的古諾模型（將兼并產生的新企業(yè)同發(fā)生兼并前的企業(yè)等同起來），就不是一個均衡的結果。

既然一個國外企業(yè)吞并一個國內企業(yè)總是有利可圖的，其他未參與兼并的國外企業(yè)也會紛紛兼并產業(yè)內其他國內企業(yè)，從而使得跨國公司在產業(yè)內的兼并行為成為具有持續(xù)性動機的動態(tài)過程，在這個過程中大部分國內品牌將消失，一部分國內品牌被國外企業(yè)控制，而整個產業(yè)均衡的結果將是若干個國外品牌（包括被國外企業(yè)控制的國內品牌）為主導的古諾均衡，而其余未被兼并的國內品牌則處于邊緣化的地位。目前日化、汽車、電子信息等產業(yè)的競爭狀況足以說明這一點。

三、 跨國公司在華品牌策略的調整

除了受本土品牌與國外品牌市場定位是否有差異的影響之外，中國市場環(huán)境的變化和跨國公司在華競爭戰(zhàn)略的變化也會對跨國公司的品牌策略產生重要影響。改革開放以來，跨國公司在華品牌策略大概經(jīng)歷了三個階段：第一階段，主要是20個世紀80年代，以強調品牌來源國為特征的品牌策略。1978年中國實行的改革開放政策吸引了一批跨國公司試探性地進入中國。雖然很多跨國公司水土不服，但外國的產品還是給很多中國消費者留下了深刻的印象：高質量、極具吸引力的外觀、更多的款式和更高的價格。跨國公司在這個時期往往以產品銷售為核心，而其產品生產環(huán)節(jié)大多不在中國。故在產品銷售時特別強調品牌的來源地，而不需要高強度地進行品牌推廣；第二階段，主要是20世紀90年代，以強調品牌標準化為特征的品牌策略。此時國內消費者對國外商品表現(xiàn)出真正的熱情，從汽車到食品到服裝，購買國外知名品牌成為身份和地位的象征。許多跨國公司相繼在國內建立生產企業(yè)，它們彼此之間也展開了在高端市場的營銷競爭，此時跨國公司大量進行廣告宣傳，以便塑造品牌價值、積累品牌資產，提高自身品牌在國內市場上的競爭地位；第三階段，中國加入WTO以后，以強調品牌本土化為特征的品牌策略。這個時期，消費者對國外品牌更加理性，更加注重產品的性價比，特別是隨著中國本土品牌的崛起和本土產品質量的提高，消費者不再盲目地把國外品牌作為消費的首要選擇?？鐕緞t以全方位的價值鏈本土化為核心，開展深層次的本土化經(jīng)營，同時通過大量的具有中國特色的廣告宣傳和品牌塑造活動，力求品牌內涵與中國文化相融合，獲得消費者的品牌認同。 轉貼于

可以看出，跨國公司在華品牌策略經(jīng)歷了從產品到品牌，從標準化到本土化的過程，這一變化的直接原因是消費者需求的變化。此外市場環(huán)境的變化也是跨國公司品牌策略變化的重要動因。1979年頒布的《中國合資企業(yè)法》限定了外國直接投資的進入方式，因此成立合資企業(yè)成為20世紀80年代、90年代跨國公司進入中國最普遍的方式。由于對中國市場的不熟悉和中國政策的限制，跨國公司很難利用自己所擁有的品牌迅速打開中國市場，借助本土品牌已有的實力和市場份額快速進入和適應中國市場成為很多跨國公司進行合資的主要目的。并且為了控制中國品牌的使用，跨國公司經(jīng)常的做法是買斷本土品牌的使用權而不是所有權，它們買斷這些民族品牌的使用權后從自身的利益出發(fā)并不使用這些民族品牌，而是優(yōu)先使用自己擁有的國際品牌，通過這種方式，使那些被束之高閣的民族品牌難逃被淘汰出局的厄運。如20世紀80年代，飛利浦買斷了“孔雀”電視機的品牌使用權長達60年，“活力28”則被德國美潔時獨營50年。

加入WTO后，中國市場經(jīng)濟體制和政策取向更加明確，同時跨國公司對中國的市場知識和經(jīng)營經(jīng)驗的不斷豐富，投資信心的不斷增強，在華投資的全球戰(zhàn)略動機也日趨明朗。投資的目的也從早期的機會試探、戰(zhàn)略投資轉向謀求產業(yè)的主導地位。并購的主要目標也轉向為選擇產業(yè)內品牌知名度高、市場份額大、資產規(guī)模大的產業(yè)龍頭企業(yè)，并謀求絕對控股，這樣，既能迅速占領國內市場又能減少產業(yè)內的競爭對手。像著名的“徐工案”、“雙匯案”、“南孚案”……但跨國公司對中國品牌的“斬首式”并購也引起了各方關于國家的產業(yè)安全方面的擔憂。在這一背景下，國務院六部委制定并于2006年9月8號施行了《關于外國投資者并購境內企業(yè)的規(guī)定》，其中規(guī)定“外國投資者并購境內企業(yè)并取得實際控股權，涉及重點行業(yè)、存在影響或可能影響國家經(jīng)濟安全因素或者導致?lián)碛旭Y名商標或中華老字號的境內企業(yè)實際控制權轉移的，當事人應就此向商務部進行申報”。此時還出現(xiàn)了達能并購哇哈哈的產權糾紛、可口可樂并購匯源的反壟斷糾紛。而且從2005年以來外資品牌在產品和服務環(huán)節(jié)出現(xiàn)了一系列危機，如肯德基的“蘇丹紅一號”、強生的“石蠟油”、高露潔、佳潔士的“三氯生”以及雀巢的“碘超標”等?？鐕鹃_始從文化價值觀念、制度環(huán)境的高度重新審視自己的品牌戰(zhàn)略，加快品牌本土化的進程，保持品牌的可持續(xù)發(fā)展。如2003年，歐萊雅并購“小護士”，就是利用“小護士”本土化品牌的優(yōu)勢，弱化中國消費者對于自身品牌鏈的民族抗拒情緒，加速進入大眾護膚品市場的步伐；可口可樂新建立的本土品牌名稱“醒目”、“天與地”、“雪菲力”等也完全是根據(jù)中國消費者的喜好而獨立開發(fā)出來的……這都可以很好地說明這一時期跨國公司品牌策略的變化。

四、 結論

本文分析表明，跨國公司控制當?shù)仄放坪蟮奶幹梅绞街饕Q于本土品牌和國外品牌定位是否有差異、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環(huán)境變化與跨國公司相應的戰(zhàn)略變化相互作用引起的。改革開放以來，跨國公司在華品牌策略經(jīng)歷了三個主要階段。前兩個階段，跨國公司對于其控制的本土品牌主要采取直接棄置的處理方式。在第三階段收編或重新定位的方式也成為跨國公司的重要選擇。雖然品牌處置是企業(yè)的微觀決策行為，但是本土品牌的成長對于國內企業(yè)的成功與國際競爭力有重要影響，因而國內企業(yè)應當強化品牌意識，在培育與建設本土品牌的同時，也要重視自身品牌價值的保護，對于某些重要領域的并購活動的審查，除了審查并購可能引起的市場結構變化與壟斷可能性外，本土品牌的存續(xù)也應當加以考慮。

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