工程項目集成管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目集成管理范文

本文對通信工程項目集成化管理的定義、優(yōu)點進行了詳細闡述，并對通信工程項目集成化管理好的方面進行了舉例說明。根據(jù)通信工程項目集成化管理的分析，制定了一套屬于通信工程項目集成化管理制度。

關(guān)鍵詞：

通信工程；集成化管理；可行性；優(yōu)點

1通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

1.1通信工程項目集成化管理的定義通過工程項目和其他通信管理上的合理要求，再配合系統(tǒng)工程技術(shù)，根據(jù)通信工程項目起始與結(jié)束過程發(fā)生的情況進行綜合分析，還要考慮到通信工程項目管理過程中雙方的因果關(guān)系以及利益關(guān)系和對雙方的影響，以上就是通信工程項目集成化管理的基本依據(jù)。是為提高參與項目建設(shè)的各代表方的整體利益的而采取的管理模式，這種項目管理模式依賴于信息技術(shù)的應(yīng)用，能夠提高效率。有效的項目管理對于項目的順利進行很有幫助，項目管理的全面性體現(xiàn)在以下幾點:1）項目由多個小項目組成，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。2）項目管理的操作覆蓋全過程。3）項目管理全方位考慮，每個方面都應(yīng)該考慮的到，漏掉一個就有可能造成重大的損失。所以要建立一個完整的項目管理系統(tǒng)，就應(yīng)多方面、立體性健全整體結(jié)構(gòu)。一個完整的體系是由項目的的各個參與方，各子任務(wù)和不同的活動來連接而成的。通信工程項目集成化管理是對整個項目的全程管理，要處理好整個過程中的各種問題，處理好各個參與方，尤其是以前沒有參與通信工程管理體系的各商家之間的利益關(guān)系，并為其合作洽談提供有利的空間。這樣在信息技術(shù)的支持下提高工作效率，有利于工程的管理，迎合了各方的利益，從而達到共贏的效果[1]。

1.2通信工程項目集成化管理的優(yōu)點通信工程項目集成化管理主要有以下幾個方面的優(yōu)點：1）通信工程項目集成化管理讓業(yè)主的最大追求得到了提升，保證了施工公司的工程任務(wù)。2）主要是根據(jù)業(yè)主的需求為原則，通過項目的雙方的合作與協(xié)調(diào)發(fā)展達到共贏，只有這樣才能制定出一套科學(xué)合理系統(tǒng)規(guī)范的制度來減少施工人員的辭退，在保障施工質(zhì)量、施工工期縮短、成本降低的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)項目的最大產(chǎn)值。3）通信工程項目集成化管理提升施工執(zhí)行率，充分的保證了施工設(shè)計和施工計劃的準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行到位?，F(xiàn)在，通信工程項目集成化管理已經(jīng)在通信工程建設(shè)行業(yè)當(dāng)中得到合理應(yīng)用，不僅保證了通信工程項目的質(zhì)量安全以及縮短了通信工程建設(shè)當(dāng)中的施工周期，降低了通信工程的施工成本，保證成本的最大效益化，整合有利資源，來降低通信工程項目建設(shè)的資金投入，工程建筑企業(yè)要想改善自己的管理結(jié)構(gòu)和提升自己的施工水平，就要做好通信工程項目集成化管理。

2通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目管理項目雖然存在工程投資、工程結(jié)構(gòu)、相關(guān)用途和規(guī)模的不同，可是還有些地方是相同的。

1）每一種工程通信項目都有屬于自己的一個整體模式，不管有誰參與當(dāng)中，都要有相關(guān)的關(guān)系和正確合理的合作。

2）每一種通信工程項目都是相互合作和牽制的過程，主要包括項目決策、工程設(shè)計、工程施工等多方面的過程，還是通信信息集中在一塊，進行處理，傳送的過程。

3）為了滿足項目工程業(yè)主的各種需求，所以才實施各種通信工程?，F(xiàn)在多種項目工程當(dāng)中，都需要項目工程業(yè)主的參與，項目工程業(yè)主來洽談建筑工期建筑成本建筑質(zhì)量等各項事宜。

4）進行雙方協(xié)作和雙贏的合作關(guān)系，在雙方和諧溝通的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)范雙方的各種行為準(zhǔn)則，只有這樣才可以讓項目實施過程當(dāng)中得到全方位的提升。

5）通信工程項目集成化管理的基礎(chǔ)是建立在信息技術(shù)高速發(fā)展和軟件工程理論以及各種實踐過程的提升上，為了保證通信工程項目集成化管理的高效合理，都是建立在同性工程項目集成化管理信息協(xié)調(diào)共享的前提下。工程項目集成化管理是一種特殊的管理方式，與此前陳舊的管理相比，集成化管理理論在解決問題和研究方法上有很大的區(qū)別。陳舊的管理理論比較注重勞動分工和專業(yè)分工，一些專業(yè)技術(shù)和專業(yè)管理的界限劃分的比較清，集成化理論管理則比較注重系統(tǒng)的統(tǒng)一性，就像是管理信息、管理技術(shù)、管理人才的統(tǒng)一。陳舊的管理模式組織內(nèi)部人員，管理人才、技管理技術(shù)等各種資源的正確協(xié)調(diào)發(fā)展，反看集成化管理理論則大不相同，注重內(nèi)部與外部的相結(jié)合來達到合理發(fā)揮，從而先進的集成化管理理論代替了陳舊的管理方法[2]。

通信工程項目集成化管理理論把相關(guān)知識與通信工程管理過程中的部分事實融合在一起，對通信工程項目實施的過程中進行科學(xué)合理的評估，制定出一套合理高效的項目管理制度和方法，主要是根據(jù)業(yè)主的需求為原則，建立在高速發(fā)展的信息技術(shù)為支撐的集成化管理的基礎(chǔ)上，來達到項目雙方之間互惠合作與協(xié)調(diào)發(fā)展，從而保障施工質(zhì)量、降低施工成本。

3結(jié)束語

我們還要利用工程項目管理的網(wǎng)絡(luò)格式和信息模式，把所有需要的東西通過一個特殊的連系方式進行整合，來實現(xiàn)通信工程項目集成化管理模式。另外，為了能夠給決策者提供有利的分析與幫助，還應(yīng)該在統(tǒng)一企業(yè)信息系統(tǒng)的前提下，利用人機綜合研討廳的方式來完成信息內(nèi)容的集成工作。

參考文獻：

[1]萬冬君.基于全壽命期的建設(shè)工程項目集成化管理模式研究[J].土木工程學(xué)報，2012，（S2）:18-19.

第2篇：工程項目集成管理范文

有效地調(diào)動項目參與各方的力量，對群體建設(shè)工程項目進行集成化管理，提高項目執(zhí)行效率，向投資方提供價值最大化的項目產(chǎn)品是項目管理者應(yīng)盡之責(zé)。

關(guān)鍵詞：項目集成化探索

浙江新農(nóng)都物流中心項目總征地面積438.57畝，代征用地面積（含代征道路）86.51畝，建設(shè)用地面積352.06畝，總建筑面積46萬平方米，分市場區(qū)塊和配套區(qū)塊。項目從2008年開始設(shè)計，到2013年基本建成，歷時六年，作為一名親歷者和全程參與者，對業(yè)主方做好群體建設(shè)工程項目管理，談點體會。

一、項目組成

（一）項目分解：

浙江新農(nóng)都物流中心項目構(gòu)成情況：

臨時項目——三通一平、營銷中心、工程管理用房

永久項目——1#副食品市場、2#副食品市場、3#凍品市場、4#水產(chǎn)市場、5#糧油市場、酒店、住宅

市政項目——道路、綠化、水、電、氣、通訊項目

大市政項目——水、電、氣配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆遷工作、場地準(zhǔn)備、審批程序

設(shè)計工作——總圖設(shè)計、方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計

招標(biāo)工作——設(shè)計招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、總包招標(biāo)、專項招標(biāo)、設(shè)備采購、主要材料采購

施工工作——場地施工、土建施工、安裝施工、裝修施工、室外施工

投資控制——清單、標(biāo)底、進度款、跟蹤審計、造價審計

二、項目管理總框架和組織模式創(chuàng)新

組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定因素，業(yè)主是項目實施的總策劃者、總組織者、總集成者。

前期工作、設(shè)計工作、招標(biāo)工作具有戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性，需要有個總體管理部門，這個部門作用是支持、服務(wù)、監(jiān)管。

施工工作是項目實施層面，需要有個實務(wù)項目管理部門，這個部門的作用是組織、管理、實施。這個部門也是多種知識和技術(shù)構(gòu)成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，他們之間有很強的依賴性，在“一體化辦公，無邊界協(xié)同”的原則下，共同討論項目相關(guān)部分的執(zhí)行方案，各種信息能有效、正確地傳遞，把項目群串聯(lián)為一體。

在總體項目管理、實務(wù)項目管理、專業(yè)咨詢和設(shè)計單位、總分包商的項目管理總框架下來構(gòu)建我們的組織模式。

三、制度建設(shè)

項目實施游戲規(guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的。項目管理制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化與效益之間的妥協(xié)與平衡是項目管理的精髓。

我們需要在投資控制與合同管理、技術(shù)管理、工程現(xiàn)場管理等方面制定行之有效的制度。

投資控制與合同管理至少應(yīng)建立以下制度：

《招標(biāo)管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程款支付管理辦法》、《變更管理辦法》、《竣工結(jié)算管理辦法》等。

技術(shù)管理制度：

《設(shè)計管理工作大綱》、《工程文檔綜合管理辦法》等。

工程現(xiàn)場管理制度：

《工程現(xiàn)場日常管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》、《安全生產(chǎn)管理辦法》等。

我們還需要制定一些工作流程，來確保我們的制度得以有效、順暢實施：如《招標(biāo)文件編制流程》、《工程合同審核流程》、《工程合同付款審核流程》、《變更費用審核流程》、《竣工結(jié)算審價流程》等。

四、進度管理

進度管理是業(yè)主項目管理最首要的任務(wù)，群體建設(shè)工程項目進度控制的特點有：

1、不同子項目進展時間不同，處于不同階段。

2、不同子項目的階段之間有聯(lián)系，要統(tǒng)籌考慮。

3、不同子項目之間的進度相互牽制，要進行協(xié)調(diào)。

為此，業(yè)主項目部對進度控制應(yīng)該具有系統(tǒng)性、連貫性和預(yù)見性，一切圍繞進度。對項目進度控制要做到重心下移，并要做到：

1、項目進度計劃要進行分解、細化，形成計劃系統(tǒng)。

2、要區(qū)別不同階段不同特點，進行有針對性的進度控制。

3、應(yīng)建立進度計劃與實際進展的比較機制，形成控制體系。

五、人力資源

一個強大的項目部，不在于人力數(shù)量多少，而在于人力的精干。

項目管理人才應(yīng)該具有的素質(zhì)：1、較高的理論知識水平。2、豐富的實踐工作經(jīng)驗。3、能駕馭全局的系統(tǒng)觀。4、扎實刻苦的工作作風(fēng)。5、能受委屈的極高情商。6、良好的表達能力和口才。

具有謙虛、勇敢、快樂、負責(zé)、敬業(yè)、創(chuàng)新的個人品德。

六、結(jié)束語

第3篇：工程項目集成管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；全壽命；集成化管理

Abstract: with the development of project management, management experts found that the design phase to achieve the goals of project management has had a huge impact, this is the consensus of engineering has been formed: engineering design costs only commonly below 5% of project cost, but it is less than 5% of the cost of the project cost effect is about 80%. Therefore, high quality to complete the design task is a prerequisite for the success of the project. Therefore, in this paper, the whole life of the construction project integrated management.

Key words: construction project; Whole life; Integrated management

中圖分類號：TU198+.6文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

1.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展

隨著工程項目管理的發(fā)展，管理專家發(fā)現(xiàn)設(shè)計階段對項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)影響巨大，這就是工程界已經(jīng)形成的共識：工程設(shè)計費用一般只相當(dāng)于工程造價的5%以下，但正是這少于5%的費用對工程造價的影響度卻高達80%左右。因此，高質(zhì)量的完成設(shè)計任務(wù)是項目成功的先決條件。

這是一個很大的進步，設(shè)計也成為項目管理的對象，并且將設(shè)計和施工階段連成一個整體來進行管理。設(shè)計相對于施工而言，有更多的創(chuàng)造性活動，因此，管理設(shè)計需要更多的藝術(shù)和科學(xué)的成分，“效率”不再是唯一的追求。價值工程就是這一思想的反映。作為一種結(jié)果，工程項目管理的范圍包括設(shè)計，甚至在管理模式、方法上出現(xiàn)了，將設(shè)計—施工進行整合。

從管理方法上看，今天的項目管理運用技術(shù)、經(jīng)濟、法律和社會科學(xué)知識進行管理。對于不同的參與者涉及的項目管理階段，取決于具體的情況，例如，設(shè)計-建造合同，承包商涉及的項目管理就包括了設(shè)計、施工等階段。又例如，對于BOT合同，承包商涉及的項目管理可能就包括設(shè)計、施工和使用等階段。對于不同的合同，也可以包括概念階段。

工程管理范圍擴展的同時，項目管理專家越來越關(guān)注、重視兩端的管理活動，特別是將概念階段的管理稱為創(chuàng)造性的管理工作，將施工管理稱為程式化的管理工作，項目管理階段延伸到使用階段，體現(xiàn)服務(wù)至上、可持續(xù)觀的理念。

2.建設(shè)工程項目總控理論及其應(yīng)用

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，如何對大型項目、復(fù)雜項目、分散的項目實施有效的控制，確保項目計劃順利實施，項目目標(biāo)有效實現(xiàn)。以信息技術(shù)為手段，結(jié)合企業(yè)控制論產(chǎn)生了項目總控。

項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型項目基層進行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項目決策者進行策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。為大型、復(fù)雜、分散工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的。

聯(lián)邦德國統(tǒng)一鐵路改建和新建工程項目使用了項目總控，這個項目幾乎符合總控運用的所有條件：規(guī)模大、空間范圍分布廣、復(fù)雜、工期要求緊。要確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)就需要有一個強有力的總控單位。

項目總控實施的關(guān)鍵是在預(yù)定的總體項目目標(biāo)下進行Planning+Controlling。側(cè)重于宏觀的、整體的、方向性的策劃、協(xié)調(diào)和控制，以保證工程項目整體的按目標(biāo)完成。

項目總控的計劃主要有以下工作：

（1）計劃過程的描述。使計劃可以實施；

（2）計劃的分解。確保各個層級都在計劃的指導(dǎo)下進行；

（3）風(fēng)險分析。以便使計劃更有效、更有針對性；

（4）合同控制。將計劃的內(nèi)容，反映到合同中，用市場經(jīng)濟的方法管理不同的參與者，提高管理的有效性。

項目總控的計劃分解是根據(jù)項目總目標(biāo)，先分解成里程碑計劃，然后根據(jù)里程碑計劃逐漸分級分解到執(zhí)行層。計劃的分解包括縱橫兩個方面的內(nèi)容，即過程分解和任務(wù)分解，最后以合同的形式加以確定，這是項目控制的基礎(chǔ)。計劃分解是貫徹計劃很重要的工作。在計劃的基礎(chǔ)上，該項目最后形成了幾千個合同。

例如進度計劃從里程碑到具體的任務(wù)層級進行分解，總公司關(guān)注的是宏觀性的問題。

德國統(tǒng)一鐵路項目組織管理形式是多級管理，從全國總公司、州級公司二級組織、項目管理三級組織到工地主任。這依賴于任務(wù)和過程的分解。

從德國統(tǒng)一鐵路項目總控的組織中可以看出，總控單位有關(guān)項目信息的來源是自下而上的，而且信息量是逐漸減少的，這樣就保證了只有最真實、最主要的信息能傳達到總控單位，而總控有根據(jù)信息下達決策，而這時的決策路徑是自上而下的，這符合“從實招來的實踐中去”的原則。項目總控的組織包括業(yè)主項目總控和工程管理公司。

德國統(tǒng)一鐵路項目是以合同控制為核心的目標(biāo)控制系統(tǒng)，分為總公司和區(qū)域公司兩個控制循環(huán)系統(tǒng)，由總控單位形成報告系統(tǒng)，決策者能隨時獲取及時和準(zhǔn)確的進行輔助決策信息。這對于戰(zhàn)線很長、規(guī)模很大、參與項目建設(shè)者多的項目管理非常有效。

從進度控制的內(nèi)容可以看出，總控控制的內(nèi)容有兩個：1）符合計劃要求，說明整個項目是按計劃進行的；2）不符合計劃要求，說明整個項目偏離了計劃的要求，這時就要采取措施。

項目控制依賴于數(shù)據(jù)收集、處理、傳輸?shù)臄?shù)據(jù)庫，它為項目決策、控制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)德國統(tǒng)一鐵路項目的總控單位開發(fā)了項目控制信息系統(tǒng)，由該系統(tǒng)產(chǎn)生項目管理所需的信息，其信息產(chǎn)生的方式是自下而上，確保了信息的真實、可靠。

3.建設(shè)工程項目全壽命的集成化管理

基于系統(tǒng)論基礎(chǔ)上的集成管理思想不僅表示項目各參與方的集成，還表示項目全壽命周期的集成。最初全過程的集成管理思想體現(xiàn)的效率、節(jié)約資源的理念。

工程項目集成管理早已提出，只是不同的時代，集成管理的重點不同而已。上世紀70年代提出的LCC就已將設(shè)計-施工-使用整合在一起，但那時管理的重點是項目的經(jīng)濟性。由最初的施工階段的NPV最小化，演變成工程項目全壽命周期使用成本最小。強調(diào)的是如何最有效的利用資源。項目集成管理的目標(biāo)是經(jīng)濟性、資源利用最少。

對社會可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，人們發(fā)現(xiàn)建筑物每年用掉全世界能源總量的40％、水總量的16%，造成的垃圾占總量的40％。嚴峻的事實表明，要走可持續(xù)性發(fā)展道路，建筑業(yè)的可持續(xù)至關(guān)重要。綠色建筑在整個建筑生命周期內(nèi)具有較低的環(huán)境負荷、能節(jié)約資源，因此要管理這樣一個建筑要以全過程集成的思想加以管理。

今天，再提到工程項目的全過程的集成化管理，其管理的重點是的可持續(xù)發(fā)展，是基于全社會業(yè)已形成的可持續(xù)發(fā)展觀。集成的內(nèi)涵包括項目管理過程的集成和項目管理職能（人員）的集成。這時集成管理的目標(biāo)是：經(jīng)濟性、資源最少、以確保工程項目人為本、社會進步的多目標(biāo)，核心是社會和諧。

全過程項目管理從方法上而言是拋棄原有概念、設(shè)計、施工的建設(shè)程序，以平行而非序列模式來實施建設(shè)工程項目的活動，整合所有相關(guān)專業(yè)部門積極參與到項目的概念、設(shè)計和施工的整個過程，強調(diào)系統(tǒng)集成與整體優(yōu)化，而不是某一個階段。

全過程項目管理思想來源于最早出現(xiàn)于19世紀70年代后期的并行工程，并行工程最初應(yīng)用在飛速發(fā)展的消費品市場，到了19世紀90年代它已普遍應(yīng)用于眾多的工業(yè)領(lǐng)域。還有一種對全過程項目管理的理解是將項目管理貫穿于建筑工程整個過程，在原有概念的基礎(chǔ)上將的管理價值鏈向項目的上下游延伸，目的是確保工程具備 更好的可持續(xù)發(fā)展能力。

豪赫蒂夫?qū)⒓晒芾碓忈尀橐徽臼椒?wù)，即包括從設(shè)計、融資、建筑到運營的一系列服務(wù)，不斷拓展與工程建設(shè)有關(guān)的業(yè)務(wù)能力，最終發(fā)展成四大模塊的產(chǎn)品與服務(wù)，包括開發(fā)、建筑施工、服務(wù)及特許運營，貫穿建筑物價值鏈各個環(huán)節(jié)，四個產(chǎn)品和服務(wù)模塊形成協(xié)同作用。

豪赫蒂夫在可持續(xù)發(fā)展的理念下開發(fā)了一站式服務(wù)，通過管理價值鏈的整合與協(xié)同，為客戶提供可持續(xù)發(fā)展理念的全方位服務(wù)，也為企業(yè)提供了更多的市場與利潤空間。

參考文獻

第4篇：工程項目集成管理范文

海上通訊系統(tǒng)集成是一項涉及面廣，技術(shù)難度大的綜合性系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源。只有對此類系統(tǒng)集成項目實施科學(xué)的工程項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質(zhì)量，以較小的投入，取得較為理想的效果。

關(guān)鍵詞：海上通訊系統(tǒng)集成；工程項目管理；組織機構(gòu)；管理手段；

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

概述

工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現(xiàn)項目在投資(成本)、工期、質(zhì)量以及安全上的目標(biāo),對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學(xué)科,已經(jīng)在各個領(lǐng)域普遍應(yīng)用。海上通訊系統(tǒng)集成工程項目除了具有一般工程項目的特點, 如一次性、臨時性、特殊性等外,還包括技術(shù)更新快、所處環(huán)境變化快、需求多變、管理的復(fù)雜性強等特點;同時在系統(tǒng)工程科學(xué)方法的指導(dǎo)下, 根據(jù)用戶需求, 優(yōu)選各種計算機技術(shù)和產(chǎn)品, 提出系統(tǒng)性的解決方案,并按方案對組成系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)進行綜合集成, 將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟和有效的整體, 并使之能彼此協(xié)調(diào)工作, 發(fā)揮整體效益, 達到整體優(yōu)化的目的。

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天, 系統(tǒng)集成工程項目越來越復(fù)雜, 規(guī)模也越來越龐大, 系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速等情況。為了滿足不斷變化的市場需求及應(yīng)對各種挑戰(zhàn),為客戶提供技術(shù)創(chuàng)新性強、個性化程度高的信息產(chǎn)品和服務(wù),海上通訊系統(tǒng)集成工程更加需要科學(xué)規(guī)范的項目管理, 如何改進工程項目管理、改善工程項目執(zhí)行現(xiàn)狀, 提高企業(yè)核心競爭能力, 是此類系統(tǒng)集成公司所面臨的一個共同課題。

工程項目管理組織機構(gòu)管理

工程項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、國際機構(gòu)、專業(yè)協(xié)會等等。組織結(jié)構(gòu)是指人員職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。

由于一個組織從事的行業(yè)不同, 工程項目規(guī)模、目標(biāo)不同, 因此采用的項目結(jié)構(gòu)形式也各不相同。項目組織的結(jié)構(gòu)形式多種多樣, 如直線式、職能式、項目式、事業(yè)部式、矩陣式等。目前中海油信息科技有限責(zé)任公司海上通訊系統(tǒng)集成工程項目管理組織結(jié)構(gòu)形式主要為矩陣式開展，項目團隊的成員來自相關(guān)部門，同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，同時項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項目經(jīng)理的角色是項目的管理者，同時更是項目實施的協(xié)調(diào)人和人。

項目經(jīng)理不但要向其職能經(jīng)理匯報，還要協(xié)調(diào)其他部門參與項目人員開展項目進展情況，同時其他部門成員在向其參與開展項目情況反饋給此項目經(jīng)理外，仍要向其職能經(jīng)理匯報。其優(yōu)點有：

(1)項目經(jīng)理負責(zé)制、有明確的項目目標(biāo)。

(2)及時響應(yīng)。

(3)獲得職能組織更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺資源。

(5)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作。

同時，也存在著如下缺點：每個項目有一個項目經(jīng)理進行實施協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理向其工程項目管理職能經(jīng)理匯報，容易造成工程項目管理職能經(jīng)理管理項目多，對每個項目難以進行細致監(jiān)測和控制；同時，對于項目類型、規(guī)模類似項目，由于每個項目之間項目經(jīng)理溝通不夠容易造成資源分配浪費與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突等。

通過以上分析的現(xiàn)狀及問題，由于此類工程項目針對性將強、類型及規(guī)模相似，可通過實施統(tǒng)籌的工程項目管理模式進行工程項目管理，來實現(xiàn)對每個項目進行全面的監(jiān)控，合理分配協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)籌時間、人員安排避免資源浪費，同時對工程項目管理進行流程規(guī)范制度，提高對工程項目的管理水平。

工程項目管理手段

對于工程項目的實施應(yīng)做到項目的開展以進度計劃為主線,以(投資) 成本控制為核心,以質(zhì)量、安全控制為基本要求的目標(biāo)管理。對于進度、質(zhì)量、(投資) 成本及安全目標(biāo)實現(xiàn),將總的目標(biāo)層層分解,變成一個個細化的可執(zhí)行的目標(biāo),在項目的執(zhí)行中,一切圍繞實現(xiàn)目標(biāo)進行控制。

加強工程項目的計劃管理

首先,要編制出科學(xué)、合理的項目計劃,在廣泛收集資料的基礎(chǔ)上,運用科學(xué)的預(yù)測方法,通過計劃的編制,使工程項目實施計劃的各項工作得以統(tǒng)籌安排、綜合平衡、優(yōu)化組合,在項目計劃統(tǒng)一指導(dǎo)下協(xié)調(diào)地、有節(jié)奏地進行。必須綜合考慮各方面的因素,制定出科學(xué)合理的進度計劃,使之有利于實際作業(yè)。其次,在工程項目實施過程中,嚴格的按計劃執(zhí)行。在計劃控制的實施過程中,要嚴格按照進度計劃組織施工。根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)、施工組織設(shè)計和現(xiàn)場情況,編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的施工作業(yè)計劃,嚴格按施工作業(yè)計劃進行作業(yè),做到不趕進度、不誤工期,按工藝作業(yè),確保工程質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。再次,計劃的可調(diào)整性,在工程的實際執(zhí)行中,計劃不可避免的與實際執(zhí)行情況不完全吻合,一個好的計劃必須滿足可調(diào)整性,根據(jù)實際的執(zhí)行情況,及時作出調(diào)整,以適應(yīng)新的進展。

強化經(jīng)濟觀念，樹立全員的經(jīng)濟觀念

目前, 施工項目經(jīng)理普遍存在一種現(xiàn)象,即多數(shù)只注重技術(shù)和質(zhì)量，施工和工程進度。但項目的成本管理也是對于工程項目管理的重中之重，不但財務(wù)部門和職能經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理也要具有較強的經(jīng)濟觀念，一定要樹立全員經(jīng)濟意識， 從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育,灌輸經(jīng)濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置，認識到項目成本是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。

精細勘察設(shè)計，加強施工管理，確保工程質(zhì)量

目前部分工程由于前期工作不充分,工程倉促上馬,設(shè)計考慮細節(jié)不夠完善, 導(dǎo)致設(shè)計因素考慮不周,結(jié)構(gòu)布局不合理,設(shè)計深度不夠,方案比較不充分等現(xiàn)象。同時，由于部分施工工作的外包現(xiàn)象，部分外包單位施工人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊、技術(shù)水平不同、管理不嚴格等造成施工工藝及質(zhì)量嚴重下降。因此在項目管理過程中，應(yīng)不斷加強設(shè)計管理, 進一步規(guī)范設(shè)計技術(shù)審查工作, 嚴把設(shè)計審批關(guān), 并逐步規(guī)范審查設(shè)計質(zhì)量控制機制, 建立提高設(shè)計質(zhì)量長效機制；同時還要形成完善的質(zhì)量保證體系，嚴格控制施工質(zhì)量，形成有效的工程規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及檢查機制。

第5篇：工程項目集成管理范文

關(guān)鍵詞：通信工程；項目管理系統(tǒng)；集成化

前言

通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務(wù)就是通過集成化的方法，用一個核心組件服務(wù)器把原有應(yīng)用集成在一起，來獲取其他應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)和消息。同時，在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎(chǔ)上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成，為決策者提供分析、決策支持服務(wù)。

1 通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務(wù)的決策應(yīng)用

通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務(wù)的決策應(yīng)用采用以地理信息系統(tǒng)為核心，建立在通信工程項目管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化的基礎(chǔ)上，綜合運用網(wǎng)絡(luò)、多媒體及虛擬仿真等技術(shù)，對通信工程項目管理的基礎(chǔ)設(shè)施、功能機制進行自動采集、動態(tài)監(jiān)測，實現(xiàn)資源信息的可視化表達、優(yōu)化決策等強大功能，幫助管理維護人員更好地建立全局觀念與模擬直觀感，在有準(zhǔn)確坐標(biāo)、時間和對象屬性的五維虛擬環(huán)境中，對通信工程項目管理的特點和應(yīng)用進行規(guī)劃、管理和決策。

構(gòu)架空間信息的空間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)框架，生產(chǎn)各種基本比例尺的數(shù)字地圖產(chǎn)品。加強數(shù)據(jù)成果的管理，制定數(shù)據(jù)共享的政策，保證在使用上最有效率；各部門、各專業(yè)廣泛深入地應(yīng)用地理信息系統(tǒng)技術(shù)，享受空間信息工程帶來的好處。各部門和各專業(yè)利用地理信息系統(tǒng)技術(shù)建設(shè)各自的信息系統(tǒng)，滿足各部門管理的需要，并實現(xiàn)信息資源的充分共享；建設(shè)通信工程項目管理系統(tǒng)信息基礎(chǔ)設(shè)施，組建信息資源管理中心。該中心負責(zé)通信工程項目管理系統(tǒng)信息資源的開發(fā)指導(dǎo)、交換與共享、集成與應(yīng)用，為綜合性應(yīng)用提供支持；建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，既適合通信工程項目管理系統(tǒng)，又與國家標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相接軌。主要包括信息生產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、共享、管理、安全、保密和網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)姆ㄒ?guī)

規(guī)范，指標(biāo)體系及分類編碼，空間元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，空間數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)范?？臻g元數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是實現(xiàn)空間數(shù)據(jù)共享的核心標(biāo)準(zhǔn)之一；建立相應(yīng)的政策、法規(guī)、規(guī)章及管理制度體系。通過空間信息工程的建設(shè)，帶動公司地理信息系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，成為電信公司動態(tài)資源管理的一個重要組成部分及“源頭”。

2 通信工程項目管理系統(tǒng)核心網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)

核心網(wǎng)絡(luò)平臺主要是架設(shè)基于WebGIS(網(wǎng)絡(luò)地理信息系統(tǒng))的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)電子地圖的基本功能，可以在Internet環(huán)境下，通過數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、web服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、瀏覽器一系列環(huán)節(jié)實現(xiàn)GIS在Internet Web頁面上的運行，完成基本的常規(guī)GIS操作的成套技術(shù)。在WebGIS基本核心技術(shù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建通信工程項目管理系統(tǒng)信息網(wǎng)站，提供基于地理信息系統(tǒng)的信息搜索、交互查詢和表達功能，可以更加快捷和方便地獲取信息，同時，為使用者提供全新的查詢和挖掘信息方式，實現(xiàn)增值服務(wù)目的。在WebGIS基礎(chǔ)核心技術(shù)的基礎(chǔ)上構(gòu)建一系列專業(yè)應(yīng)用，如專業(yè)地圖化電子辦公平臺和專業(yè)信息綜合網(wǎng)站等。主要目的是用地理信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫技術(shù)解決設(shè)備管理、項目管理和專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域中一些急需解決的問題。

3通信工程項目管理系統(tǒng)空間數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

通信工程項目管理系統(tǒng)空間數(shù)據(jù)信息化建設(shè)：組織各個部門協(xié)同工作，采取多種方式和技術(shù)，對通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息進行數(shù)字化。在空間信息數(shù)字化的基礎(chǔ)上，結(jié)合海量存儲技術(shù)和元數(shù)據(jù)提取等技術(shù)，對從各個渠道獲取的空間信息進行進一步整合和處理，使之符合WebGIS平臺和其他GIS系統(tǒng)平臺的要求，以便進行進一步的處理和挖掘，真正實現(xiàn)信息增值。

4 通信工程項目管理系統(tǒng)綜合決策層建設(shè)

在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化基礎(chǔ)上，應(yīng)用海量存儲技術(shù)、空問數(shù)據(jù)庫技術(shù)、動態(tài)規(guī)劃技術(shù)、空間分析模型等一系列技術(shù)，針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構(gòu)數(shù)據(jù)信息，提供專業(yè)的分析模型庫，進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應(yīng)用與時間、對象屬性相關(guān)聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術(shù)，支持復(fù)雜的、任意的查詢方式，為決策提供科學(xué)依據(jù)，實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(0LAP)。該階段是信息綜合集成應(yīng)用階段，用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料，而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值，為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設(shè)和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。

5 實現(xiàn)方法

通信工程項目管理系統(tǒng)計算機綜合集成系統(tǒng)以WebGIS為核心，提供基于通信工程項目管理系統(tǒng)信息綜合集成應(yīng)用，本項目采用產(chǎn)品的GIS平臺來實現(xiàn)：

1)WebGIS平臺：WebGIS平臺是地理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，是構(gòu)建可視化信息服務(wù)體系的基礎(chǔ)應(yīng)用平臺。

2)DataProcess數(shù)據(jù)加工集成環(huán)境：綜合國內(nèi)外GIS數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，提供對不同來源、不同格式的地理信息數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換、處理、加工的集成環(huán)境。

3)MapSearch圖形搜索引擎：提供以空間目標(biāo)為索引的信息檢索。

4)WebGISSDK WebGIS開發(fā)工具包：提供一系列API，針對相關(guān)行業(yè)或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特點，進行專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用集成的支持環(huán)境。

5)GISNP動態(tài)規(guī)劃組件：提供基于深層拓撲的空間分析功能，包括網(wǎng)絡(luò)分析、緩沖區(qū)分析、鄰域分析。

6)SpatialWare空間數(shù)據(jù)倉庫：針對分布式的異構(gòu)數(shù)據(jù)信息，提供各專業(yè)的空間分析模型，進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘，為決策提供科學(xué)依據(jù)，實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAF)。

6 系統(tǒng)特點

1)多層次的體系結(jié)構(gòu)：由瀏覽器層、web服務(wù)器層、應(yīng)用服務(wù)器層和數(shù)據(jù)庫層組成，內(nèi)在邏輯上由用戶接口、會話服務(wù)、應(yīng)用邏輯、數(shù)據(jù)邏輯等組成，進行分布式運算，在WebGIS領(lǐng)域是一個創(chuàng)新的、真正多層結(jié)構(gòu)的、適合Internet計算的應(yīng)用平臺。

2)組件化實現(xiàn)方式：在系統(tǒng)的各個層次上都實現(xiàn)了目前業(yè)界最先進的Enterprise．JavaBcan組件化方式，是一個跨平臺的分布組件式系統(tǒng)，可以靈活地進行系統(tǒng)擴展。

3)對象關(guān)系型空間數(shù)據(jù)庫：ArkWebGIS系統(tǒng)直接采用業(yè)界領(lǐng)先的專業(yè)空間數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)Oracle 8iSpatial，以對象關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(ORDBMS)為基礎(chǔ)，提供了直接的空間數(shù)據(jù)存儲、空間關(guān)系運算操作和空間分析功能，實現(xiàn)真正的跨平臺性。使用跨平臺的Java組件技術(shù)EJB，無論用戶使用何種硬件和操作系統(tǒng)，都可以通暢無阻，不需任何插件。

參考文獻：

第6篇：工程項目集成管理范文

關(guān)鍵詞：成本管理；控制措施

一、目前我國工程項目成本管理過程中存在的主要問題

（1） 項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一等。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進行有效管理，先進的管理手段和工具是不可缺少的。

（2） 成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。

（3） 成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。第五，核算期限失控，成本費用不實。不嚴格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。第六，分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴重。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

二、項目成本控制的原則

在項目成本控制除了上述的特點，在具體的實施過程中，必須堅持以下五點原則：

（1） 綜合成本最低原則

施工項目成本控制的目標(biāo)是降低項目綜合成本，增加項目利潤。要從項目建設(shè)全過程出發(fā)，采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)實現(xiàn)資源合理配置，達到項目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短淺片面追求某一階段、某一環(huán)節(jié)的成本最低。

（2） 成本責(zé)任制原則

成本責(zé)任制原則是指將成本目標(biāo)分解落實到項目的每個人員，確定個人的成本控制目標(biāo)，并考核評價其承擔(dān)的成本控制責(zé)任的落實情況，真正做到“責(zé)權(quán)利”對等，才能真正實現(xiàn)有效的成本控制。

（3） 全面成本控制原則

在項目建設(shè)的全過程中，從項目啟動到項目主體建設(shè)到項目浚工結(jié)算，每個環(huán)節(jié)每個步驟都涉及到成本開支。這就要每個環(huán)節(jié)都要狠抓成本控制，且常抓不搬，將項目成本控制貫穿于項目建設(shè)的始終，任何環(huán)節(jié)和過程都不能放松成本的控制。

（4） 成本控制科學(xué)化原則

隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，必須采用更加科學(xué)、先進的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利潤，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、成本控制的措施研究

（1） 加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達 70% ，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴格控制材料價格施工企業(yè)應(yīng)及時認真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發(fā)料，嚴格控制材料消耗量首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。組織材料合理進出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

（2） 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次的差異性，較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目部；較大的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標(biāo)，同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)。要本著科學(xué)合理的原則，實行成本倒算， 所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落到人頭。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)， 要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，突出剛性。既要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)，又要突出政策的剛性原則，獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

四、結(jié)論

建設(shè)施工項目成本控制的最終目標(biāo)就是以最低的成本投入獲得最大的經(jīng)濟效益。項目成本控制是貫穿于建設(shè)項目招投標(biāo)、設(shè)計和施工的全過程中，涉及到各個部門的人、財、物，稍有不慎，就可能失控，導(dǎo)致成本大大增加，利潤降低。建設(shè)施工企業(yè)在運用項目成本控制的同時，要時刻關(guān)注項目成本控制工具的正確選擇，在項目的招標(biāo)、設(shè)計、施工、竣工這4個階段中及時合理地運用項目成本控制這把利器，保證企業(yè)以最低的成本投入獲得最大的利潤收入。

參考文獻

第7篇：工程項目集成管理范文

關(guān)鍵詞：建筑信息化;建設(shè)工程項目管理;課程改革;探索與實踐

一、建筑信息化模型

建筑工程領(lǐng)域的虛擬現(xiàn)實技術(shù)主要依托于建筑信息化模型，也就是BIM模型。BIM是一個完備的信息模型，能夠?qū)⒐こ添椖吭谌珘勖芷谥懈鱾€不同階段的工程信息、過程和資源集成在一個模型中，方便工程各參與方使用。通過三維數(shù)字技術(shù)模擬建筑物所具有的真實信息，為工程設(shè)計和施工提供相互協(xié)調(diào)、內(nèi)部一致的信息模型，使該模型達到設(shè)計施工的一體化，各專業(yè)協(xié)同工作，從而降低了工程生產(chǎn)成本，保障工程按時按質(zhì)完成。BIM虛擬建造技術(shù)不僅帶來了現(xiàn)有技術(shù)的進步和更新?lián)Q代，也影響了生產(chǎn)組織模式和管理方式的變革，更推動了思維模式的轉(zhuǎn)變。BIM最突出的優(yōu)點是可視化、協(xié)調(diào)性、模擬性、優(yōu)化性和可出圖性。工程項目管理是一個極為復(fù)雜的過程，因為在項目管理過程中包含和要處理的信息種類眾多，同時施工中又會產(chǎn)生大量的新數(shù)據(jù)，不管是施工單位還是建設(shè)單位，項目管理所面臨的主要挑戰(zhàn)就是如何準(zhǔn)確有效地處理和利用這些信息。作為建筑業(yè)目前最核心的大數(shù)據(jù)技術(shù)，BIM在技術(shù)方法、數(shù)據(jù)處理和協(xié)同工作三大層面提供了革命性的管理手段，形成了一個全新的工作流程模式。它能夠真正實現(xiàn)復(fù)雜工程的大數(shù)據(jù)創(chuàng)造、共享、管理和應(yīng)用，解決過去信息技術(shù)沒有做到的事情。

二、建筑信息化手段在高校教學(xué)中的發(fā)展

BIM技術(shù)在建筑行業(yè)得到了廣泛的認可，但建筑市場上BIM技術(shù)人才相對匱乏，而高校充當(dāng)了培養(yǎng)和輸送BIM技術(shù)人才的重要角色。BIM作為創(chuàng)新技術(shù)引入教學(xué)中，最先起源于美國，隨著BIM技術(shù)的普及和推廣，我國高校也相繼開設(shè)了BIM相關(guān)課程。其中:天津大學(xué)、同濟大學(xué)、四川大學(xué)、深圳大學(xué)等在本科階段開設(shè)BIM概論及技術(shù)應(yīng)用課程;西安建筑科技大學(xué)、華中科技大學(xué)等在研究生階段培養(yǎng)BIM方向的專業(yè)人才。高職類院校以“雙高計劃”為指導(dǎo)，順應(yīng)時代和市場對人才的需求，也開設(shè)了BIM相關(guān)課程。鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院構(gòu)建BIM技術(shù)全生命周期應(yīng)用虛擬平臺，開設(shè)了土建、安裝、市政等方向的相關(guān)課程，打造BIM模型庫、BIM5D管理系統(tǒng)、數(shù)字建造及智慧運維虛擬管理系統(tǒng)等教學(xué)資源，同時加強與企業(yè)合作成立了BIM實訓(xùn)中心，使學(xué)生在校能接觸到真實的項目，培養(yǎng)實踐技能，并且可以承接企業(yè)BIM技術(shù)服務(wù)項目。

三、課程實踐

(一)建筑工程項目管理課程現(xiàn)狀1．只重視理論講解建筑工程項目管理屬于專業(yè)課，理論性、專業(yè)性較強。傳統(tǒng)授課時，教師授課重點主要在講解理論知識，深奧難懂。由于學(xué)生缺乏現(xiàn)場實際經(jīng)驗，很難理解課程內(nèi)容，達不到預(yù)設(shè)的授課效果，學(xué)生也會失去學(xué)習(xí)興趣。如果授課中配合實踐操作或者施工現(xiàn)場的實景教學(xué)，能夠極大幫助學(xué)生理解和學(xué)習(xí)。2．授課內(nèi)容陳舊隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，很多新工藝、新技術(shù)、新手段都廣泛使用在工程施工中，但課本內(nèi)容陳舊、落后。由于更新不及時，學(xué)生在學(xué)習(xí)課本知識以后，進入實際工作中會有比較強烈的不適應(yīng)感，進而會對學(xué)校教育產(chǎn)生抵觸情緒。3．學(xué)生缺乏興趣建筑工程項目管理傳統(tǒng)授課模式就是教師課堂講解，同時使用PPT展示圖片、視頻等內(nèi)容，學(xué)生主要是被動接受知識，不能很好理解課程內(nèi)容，影響學(xué)習(xí)效果。長此以往，聽不懂的知識點越來越多，學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣也就越來越低，進而失去學(xué)習(xí)動力。

(二)課程改革內(nèi)容1．明確培養(yǎng)目標(biāo)目前，國家正在加快推進建筑信息化、新型裝配式建筑、工程總承包和項目管理。建筑業(yè)的發(fā)展急需BIM人才，因此學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)需要緊跟國家和行業(yè)的發(fā)展需要。在“BIM+”時代，建設(shè)類專業(yè)人才培養(yǎng)要適應(yīng)新型建筑工業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，培養(yǎng)學(xué)生具備建設(shè)工程管理、技術(shù)、經(jīng)濟等多學(xué)科知識，成為在建設(shè)工程領(lǐng)域從事項目全生命周期管理的全能型人才。2．建立BIM實訓(xùn)基地BIM技術(shù)涉及的建筑工程類知識非常抽象，如果只是以傳統(tǒng)理論授課模式講解，學(xué)生會感覺內(nèi)容晦澀難懂，很難深入學(xué)習(xí)，為了方便學(xué)生學(xué)習(xí)和教師授課，建立BIM實訓(xùn)基地尤為重要。利用多種BIM技術(shù)軟件，如廣聯(lián)達建模系列軟件、Revit系列軟件、斑馬夢龍軟件等，將課堂理論知識應(yīng)用到軟件當(dāng)中，將抽象的知識直觀化，能夠使學(xué)生迅速提升對BIM技術(shù)的掌握能力。鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院作為國家1+X考點，已經(jīng)建成比較全面并能夠滿足土建、安裝、市政方向?qū)W生學(xué)習(xí)和實訓(xùn)的BIM實訓(xùn)基地，包括BIM實訓(xùn)教室、BIM虛擬實訓(xùn)系統(tǒng)、建筑模擬實訓(xùn)室場地等。3．課程體系重構(gòu)傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理課程主要是理論內(nèi)容的講授，近幾年引入建設(shè)工程項目管理沙盤實訓(xùn)，但是實訓(xùn)內(nèi)容主要是培養(yǎng)學(xué)生進度控制、成本控制、質(zhì)量控制等方面的管理能力，缺乏對施工現(xiàn)場實際作業(yè)環(huán)境的認識，以及對項目的宏觀認識和把控，所以需要依靠BIM技術(shù)幫助學(xué)生全面了解項目。在傳統(tǒng)教學(xué)基礎(chǔ)上開設(shè)BIM技術(shù)相關(guān)課程，如建筑工程BIM集成技術(shù)、建筑工程BIM建模技術(shù)、BIM算量軟件應(yīng)用等課程，將BIM技術(shù)系統(tǒng)融入原課程中。通過信息化手段提升學(xué)生把控項目全過程的能力，利用BIM技術(shù)幫助學(xué)生了解項目現(xiàn)場情況，并對項目突況進行提前預(yù)判及處理。4．教學(xué)改革內(nèi)容首先，教學(xué)方式要進行變革。授課時先將進度控制、質(zhì)量控制、成本控制等內(nèi)容理論課程講完，給學(xué)生打下一定的理論基礎(chǔ)，然后引入BIM模擬施工教學(xué)，進行虛擬施工管理、施工交底、施工碰撞問題檢查，同時利用BIM5D模型讓學(xué)生準(zhǔn)確提取工程成本、質(zhì)量、進度、安全等方面的數(shù)據(jù)信息，模擬真實項目過程，幫助學(xué)生更好理解理論知識，掌握管理項目的能力。其次，利用BIM技術(shù)可存儲大量數(shù)據(jù)、快捷提取信息的特性，把項目全過程管理中需要的多種數(shù)據(jù)輸入BIM應(yīng)用教學(xué)模型中，使建設(shè)項目模型的物理屬性、時間屬性、管理屬性等可以一起參與到項目全過程管理中。比如，融合前期課程中的學(xué)習(xí)內(nèi)容，導(dǎo)入項目相關(guān)數(shù)據(jù)生成三維立體模型，然后利用虛擬實訓(xùn)系統(tǒng)使學(xué)生感受真實的施工現(xiàn)場，如此將現(xiàn)場實際和課本知識結(jié)合在一起，能幫助學(xué)生更好掌握課程內(nèi)容，同時也能提高學(xué)習(xí)興趣。5．重視師資培養(yǎng)培養(yǎng)高素質(zhì)的建設(shè)工程項目管理人才，必須要具有一支高質(zhì)量的教學(xué)團隊。作為教學(xué)改革的發(fā)起者，教師首先要掌握BIM技術(shù)的相關(guān)知識，并且能夠熟練應(yīng)用。師資水平的提高，可以通過多種渠道進行，如學(xué)?？梢远ㄆ谄刚堒浖緦＜覍蠋熯M行軟件使用的指導(dǎo)和培訓(xùn)、邀請BIM相關(guān)專家進行專題講座、通過掛職鍛煉將教師派駐企業(yè)學(xué)習(xí)、鼓勵教師參與信息化技術(shù)比賽提高教學(xué)水平。6．加強校企合作與學(xué)校相比企業(yè)的實踐更具有針對性，在企業(yè)中進行實戰(zhàn)培訓(xùn)，能夠快速培養(yǎng)學(xué)生的實戰(zhàn)能力。校企合作還可以開展教師交流培訓(xùn)等活動，將基于BIM的實踐教學(xué)體系落到實處。鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院和金山工程管理咨詢有限公司、中鐵七局建設(shè)公司等建立有長期穩(wěn)定的校企合作關(guān)系，一方面可以為優(yōu)秀學(xué)生提供實習(xí)崗位，另一方面還可以派駐教師掛職鍛煉，企業(yè)也可以在實習(xí)學(xué)生中遴選優(yōu)秀人才，從而實現(xiàn)校企雙贏。

(三)教學(xué)改革難點建設(shè)工程項目管理課程改革中也遇到了一些困難，如學(xué)生有些理論課程的基礎(chǔ)比較薄弱，或者BIM技術(shù)課程安排晚于項目管理課程，導(dǎo)致一些BIM技術(shù)學(xué)生不會使用;再如還有學(xué)生對專業(yè)技術(shù)的要求和規(guī)范不熟，造成授課效果沒有達到預(yù)期。因此，在課程教學(xué)上教師會弱化BIM建模過程而提供建好的模型，將學(xué)生學(xué)習(xí)的重點放在如何利用模型完成對項目的進度、質(zhì)量、成本的管理，以及解決項目進行過程中遇到的突發(fā)事件。

第8篇：工程項目集成管理范文

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足設(shè)計項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標(biāo)的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標(biāo)段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當(dāng)有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

第9篇：工程項目集成管理范文

隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，其應(yīng)用越來越普及，給人們的生產(chǎn)生活帶來了很大的方便，最為突出的一方面就是加快了信息的傳遞和流通，縮小了世界的相對距離。作為企業(yè)，為了更好地處理這些信息，利用先進的科學(xué)技術(shù)，就必須加強其內(nèi)部的集成管理，建立一個溝通和協(xié)作的平臺。本文主要圍繞集成管理展開討論，分析集成管理的必然性、優(yōu)越性，提出新的建議。

關(guān)鍵詞:大型施工項目；集成管理；研究

集成不僅帶來企業(yè)組織的變革，而且在管理實踐中發(fā)揮了越來越重要的作用，是大型施工項目在新的社會形勢下，摸索出的一種重要革新方式。下面主要對圍繞集成做簡單的闡釋，目的是讓更多的人認識和了解集成管理，從而重視集成管理的應(yīng)用。

一、集成管理概述

科學(xué)技術(shù)日新月異，先進科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用涉及到社會的各個領(lǐng)域，這就加劇了社會的競爭，有競爭的地方就有機遇，社會優(yōu)勝劣汰，因此企業(yè)只有加強自身的發(fā)展才能在競爭中占據(jù)有利地位。而企業(yè)要發(fā)展，主要從兩個方面做出努力，其一是技術(shù)的創(chuàng)新，其二就是管理的創(chuàng)新。這是社會的新形式迫使企業(yè)在管理上進行革新。另外，就企業(yè)自身特點來看，同樣有必要進行管理模式的創(chuàng)新，企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包含的內(nèi)容復(fù)雜多樣，只有不斷地加強自身的管理，才能適應(yīng)社會的瞬息萬變，才能在社會這個大環(huán)境中，迎接機遇和挑戰(zhàn)。集成管理在企業(yè)管理領(lǐng)域興起，并被利用，既是社會發(fā)展的需要，更是企業(yè)自身特點決定的。

集成，是指通過集成創(chuàng)新市場、集成創(chuàng)新產(chǎn)品、集成創(chuàng)新知識、以及集成創(chuàng)新聚合經(jīng)營等，實現(xiàn)提高競爭力和經(jīng)濟效益的手段。簡單地說，集成是具有計劃、協(xié)調(diào)、指揮、組織、控制等職能。比其他管理職能更具優(yōu)越性，當(dāng)然，這里不是說集成的職能替代了其他的管理職能，而是一種互補。集成通過自身職能與其他的職能聯(lián)系起來，實現(xiàn)管理方面的互補。

發(fā)揮集成管理的作用，可以促進企業(yè)取得新的發(fā)展。集成管理與傳統(tǒng)的管理相比較，更具優(yōu)越性。傳統(tǒng)的管理對象僅僅指人、財、物。而企業(yè)中涉及的內(nèi)容并不是只有這些，特別在知識經(jīng)濟時代，更添了許多新的內(nèi)容，比如知識、信息都是新添的資源要素。而這些新要素的管理和利用更加重了企業(yè)管理的難度，因此，必須更新管理模式才能適應(yīng)新形式。加之，知識、信息具有許多的特點，要求其必須通過結(jié)合的管理方式才能充分發(fā)揮效力。因此，集成管理的興起是必然的，被企業(yè)接受和利用更是可行的。

二、大型施工項目管理現(xiàn)狀

近年來，大型施工項目發(fā)展迅速，也取得了一定的成就，但是在發(fā)展的過程中，我國在施工項目的管理方面暴露出了許多的問題，特別是大型施工項目管理。這些問題的存在不僅僅影響企業(yè)的管理水平，還影響先進設(shè)備的應(yīng)用，已經(jīng)整個企業(yè)的發(fā)展。因此，必須正確看待大型施工項目管理存在的問題。具體分析大型施工項目管理的現(xiàn)狀，其實并不樂觀，目前存在的主要的問題有：

（一）大型施工項目管理計劃不完備

任何一個項目，無論項目是大是小，在項目施工之前都必須有一個詳細的定義，而現(xiàn)今許多企業(yè)并沒有認真做好這一方面，沒有認真去描述工程的各要素，而且一般只作工期計劃，所作計劃也不能按責(zé)任人層次要求篩選。當(dāng)實際工程受到干擾后很難進行快捷且有效的調(diào)整與動態(tài)控制等，造成項目管理工作中計劃工作的不完備，使工程計劃沒有發(fā)揮其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

（二）企業(yè)項目管理各內(nèi)部因素存在許多的不一致性

由于企業(yè)項目管理各內(nèi)部因素存在許多的不一致性，致使其不能有效合理的保證項目的質(zhì)量和進度，比如，組織體系不完善、考核不全面等等都會形成管理問題的缺陷，若是不能很好地處理和協(xié)調(diào)這些不一致的因素，就很難使其朝著同樣的目標(biāo)發(fā)展，這就不利于企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）計算機應(yīng)用少

計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅速，在許多行業(yè)里已經(jīng)開始運用，并且取得了重大發(fā)展，理論和實踐都證明，計算機對做預(yù)算、處理文字、儲存資料都具有很大的優(yōu)越性。而在大型施工企業(yè)中，并沒有充分發(fā)揮計算機的作用，這就讓該類企業(yè)的管理落后于其他的行業(yè)，同時，沒有充分利用先進的科學(xué)技術(shù)，也是落后于社會發(fā)展的體現(xiàn)。

總之，大型施工項目管理當(dāng)前存在的這些問題，不利于項目的科學(xué)管理，更不利于企業(yè)的整體發(fā)展，作為企業(yè)自身必須正視這些問題，總結(jié)問題，解決問題，尋找一種科學(xué)合理的管理模式。

三、大型施工項目的集成管理策略

大型施工項目在管理方面存在的許多問題，可以通過集成管理的方式加以糾正和完善。集成不是簡單的連入、堆積、混合、疊加、匯聚、捆綁和包裝，而是將各種創(chuàng)新要素通過創(chuàng)造性的融合，使各項創(chuàng)新要素之間互補匹配，從而使創(chuàng)新系統(tǒng)的整體功能發(fā)生質(zhì)的躍變，形成獨特的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢。總之，集成管理在大型施工項目管理中發(fā)揮著十分重要的作用，必須加以重視。加強大型施工項目的集成管理，可以從以下幾個方面入手：

（一）企業(yè)必須轉(zhuǎn)變理念，樹立集成管理意識

工程項目跟其他的生產(chǎn)運營不一樣，工程項目具有一次性、獨特性、多資源、多目標(biāo)性的特點，若是用直線的管理方式，是很難處理工程項目中各要素的。只要發(fā)揮團隊的管理效能，利用現(xiàn)代化的管理理念作為指導(dǎo)，采用先進的科學(xué)技術(shù)和設(shè)備，才能有效地事項工程項目的預(yù)定目標(biāo)，滿足管理的要求。

（二）企業(yè)應(yīng)充分了解工程項目特征，建立健全集成管理框架體系

企業(yè)對工程項目本身要有充分的了解，工程都有一些共同的特點：規(guī)模大、安全和質(zhì)量要求高、資源消耗大、造價高和周期長等等。這些都要求企業(yè)必須從管理上加大控制，也必須建立一個完備的管理體系，才能將這些內(nèi)容有機地綜合起來。建立一個科學(xué)合理的集成管理體系，可以從多方面入手，比如編制總統(tǒng)統(tǒng)籌計劃、優(yōu)化配置建設(shè)資源等等。

（三）加強對工程項目人員管理，重視人才的利用和配置

工程項目涉及的人員眾多，一般情況下分為建設(shè)、承包、使用、影響、監(jiān)管等類別，每一個類別的人員的管理都會影響到整個項目的建設(shè)，因此，必須對這些人員進行整體的管理。另外，明確這些人員各自的權(quán)利和義務(wù)，使其在規(guī)定的范圍內(nèi)完成各自的任務(wù)，實現(xiàn)工程的綜合效應(yīng)。

（四）加強工程項目目標(biāo)的集成管理，實現(xiàn)多種目標(biāo)和諧運行

工程建設(shè)可以細分出多種目標(biāo)，主要的目標(biāo)有這樣幾種：質(zhì)量、造價、進度工期，在我國傳統(tǒng)的管理模式中，這些目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性，而是各自獨立起來，這并不利于企業(yè)的發(fā)展，因為在追求某一目標(biāo)時，通常會以損害其他的目標(biāo)為代價，發(fā)生顧此失彼的現(xiàn)象。對工程項目實行目標(biāo)管理，首先是分解管理的計劃，將每一個目標(biāo)實行指標(biāo)形式的量化，通過控制一些要素，從而控制各種目標(biāo)。

（五）加強溝通，提高集成管理效能。溝通，其實就是進行信息傳遞

社會變化日新月異，只有時刻關(guān)注社會動態(tài)，了解市場變化，才能第一時間掌握信息，抵抗各類風(fēng)險。工程項目常常會遇到這些風(fēng)險：經(jīng)濟風(fēng)險，政治風(fēng)險，不可抗力風(fēng)險，決策風(fēng)險，法律風(fēng)險，工期風(fēng)險，合同風(fēng)險，成本風(fēng)險等。加強溝通就能很好地預(yù)見這些風(fēng)險，加強防御和控制，避免或是降低風(fēng)險帶來的損失。

四、結(jié)束語

加強施工項目的集成管理，既是符合社會新時期的新要求，同時也是工程項目自身特征性和復(fù)雜性的要求。集成管理，作為一種新的管理方式被提出，不僅僅由于傳統(tǒng)的管理模式，而且能夠有效地解決當(dāng)前施工項目管理存在的問題，突破項目管理存在的局限，實現(xiàn)新的發(fā)展。

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