保險公司的管理模式精選(九篇)

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第1篇：保險公司的管理模式范文

改革保險資金管理體制和運作機制，按照集中統(tǒng)一和專業(yè)管理的要求，完善保險資金管理體制。

近年來，我國保險資金運用業(yè)務(wù)有了較大的改觀，無論是投資領(lǐng)域的拓展，還是投資人才的引進，都取得了長足的進步，在一定程度上緩解了嚴重威脅壽險公司的利差損問題，同時也在一定程度上改善了財險公司的盈利能力。但保險資金運用的專業(yè)化程度不高仍是制約我國保險業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。為確保中國保險業(yè)規(guī)范健康發(fā)展，特別是應(yīng)對加人世貿(mào)組織后所面對的新的挑戰(zhàn)，必須抓緊有限時間，迅速提高保險業(yè)的經(jīng)營管理能力，特別是保險資金運用的專業(yè)化管理水平，實現(xiàn)保險業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

我國保險資金運用的發(fā)展與現(xiàn)狀

改革開放以來我國保險業(yè)取得了很大的發(fā)展和進步，在國民經(jīng)濟中的地位和作用日益增強，與發(fā)達國家的差距逐步縮小，截止2002年底，全國保險行業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模已達6494.1億元，保險資金可運用余額達5799.3億元。預(yù)計到2005年保險資產(chǎn)總規(guī)模將突破萬億大關(guān)。

吳定富主席在全國保險工作會議上提出，與傳統(tǒng)保險業(yè)相比，現(xiàn)代保險業(yè)不僅包括經(jīng)濟補償功能，還包括資金融通功能和社會風險管理功能。這是對中國保險業(yè)的再認識。保險業(yè)作為金融業(yè)的重要組成部分，在金融市場中占有重要地位，是資本市場上重要的機構(gòu)投資人和資產(chǎn)管理人。由于歷史原因，我國保險業(yè)在以往的發(fā)展中比較偏重于保險業(yè)務(wù)本身，從而導(dǎo)致保險業(yè)務(wù)和資金運用業(yè)務(wù)的發(fā)展極不協(xié)調(diào)。2002年是中國保險業(yè)近年來業(yè)務(wù)增長速度最快的一年。全國保費收入3053.1億元，同比增長44.7%.但保費的快速增長和資金運用收益偏低的矛盾卻越來越突出。2002年，資金運用實現(xiàn)收益155.85億元，資金運用收益率為3.14%，比上年下降1.16個百分點。這一矛盾已直接影響到保險公司的償付能力和經(jīng)營的穩(wěn)定性，關(guān)系到保險業(yè)的健康發(fā)展。當前我國保險資金運用管理所面臨的問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一是保險資金運用規(guī)模的不斷擴大，而投資渠道卻非常狹窄，投資工具少，保險公司的主要投資領(lǐng)域仍然局限在債券和銀行存款等利率產(chǎn)品上。隨著國家8次降低銀行存貸款利率，國債收益率已降至歷史低位，投資國債潛在的風險越來越大。盡管允許保險公司的一部分資金可投資于證券投資基金，但由于保險公司可投資于基金的比例較小，投資于證券投資基金的收益對總體收益貢獻有限。加人世貿(mào)組織后，我國保險業(yè)不但需要化解以往累計的利差損、不良資產(chǎn)等歷史包袱，還將直接面對國際同業(yè)的強力競爭，如不盡快開放保險資金的投資領(lǐng)域，改善投資結(jié)構(gòu)，提高投資收益水平，保險業(yè)將會面臨更大的系統(tǒng)性風險。與此同時，國內(nèi)基金的種類不多，性質(zhì)趨同，保險公司選擇余地不大，也制約著保險資金運用業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二是投資環(huán)境和投資領(lǐng)域變化，競爭加劇，投資專業(yè)化的要求日益迫切。而保險公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)平臺已不能滿足保險資金運用管理業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的需要，并在很大程度上制約了保險業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。盡管部分保險公司對資金運用管理體制做了較大的改進，但由于資金運用管理部門仍作為保險公司的一個內(nèi)設(shè)部門，與專業(yè)化的管理模式相比較仍存在很大弊端，具體表現(xiàn)在機構(gòu)設(shè)置過于簡單、投資專業(yè)人員不充分、資本市場運作經(jīng)驗和管理能力不夠、先進投資管理技術(shù)不足等等。

2002年初召開的中央金融工作會議，借鑒國際通行做法提出了我國保險業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)方向，要求按專業(yè)化、規(guī)范化的原則，“將保險業(yè)務(wù)和資金運用嚴格分開，強化保險資金的集中統(tǒng)一管理，進一步拓寬資金運用渠道”。新修改的《保險法》將“保險公司的資金不得用于向企業(yè)投資”改為“不得用于設(shè)立保險業(yè)以外的企業(yè)”。為進一步管好、用好保險資金留下了比較大的空間，為設(shè)立專業(yè)化保險資金運用管理機構(gòu)提供了法律保障。今年的全國保險工作會議上，中國保監(jiān)會根據(jù)《保險法》的上述修改，提出：“要把保險資金運用與業(yè)務(wù)發(fā)展放到同等重要的地位，加以高度重視。要改革保險資金的管理體制和運作機制，按照集中統(tǒng)一和專業(yè)化管理的要求，完善保險資金管理體制，做到保險業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)相分離。有條件的公司可以設(shè)立保險資產(chǎn)管理公司?！边@是我國保險資金運用實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略舉措，也是進一步拓展保險資金運用渠道的重要保障。

國際保險資金運用的管理模式

國際保險業(yè)的資金運用模式分為三種：外部委托投資、公司內(nèi)設(shè)投資部門、設(shè)立專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)。

1、外部委托投資的模式。指保險公司自己不直接從事投資運作，而將全部的保險資金委托外部的專業(yè)投資公司管理，這種模式適于規(guī)模較小的保險公司。

優(yōu)點：將保險資金交給專業(yè)投資公司進行有償運作，使保險公司能夠集中精力開拓保險業(yè)務(wù)。

缺點：外部委托的控制風險較大，保險人不僅要承擔投資風險，還要承擔外部投資公司的操作風險。

2、公司內(nèi)設(shè)投資部門的模式。指在保險公司內(nèi)部設(shè)立專門的投資管理部門，并在投資部門內(nèi)按分工和投資業(yè)務(wù)的不同，分成多個分部或小組，具體負責本公司的保險投資活動。

優(yōu)點：保險公司可直接掌握并控制保險投資活動。

缺點：投資部門是公司內(nèi)設(shè)的一個部門，交易內(nèi)部化，缺少專業(yè)性和競爭性。

3、設(shè)立專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)的模式。指在保險公司之下設(shè)專門的保險資產(chǎn)管理公司，由其對保險資金專業(yè)化、規(guī)范化運作。保險資產(chǎn)管理公司可由保險公司單獨設(shè)立，也可通過與其他具有專業(yè)優(yōu)勢的機構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴共同設(shè)立。

統(tǒng)計資料顯示，在當今世界500強中的34家股份制保險公司中有80%以上的公司是采取專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)的模式對其保險資金進行經(jīng)營管理和運作。國際保險業(yè)幾十年乃至上百年的發(fā)展經(jīng)驗表明：（1）采取完全依靠外部委托管理保險資產(chǎn)的管理模式很難有效地控制保險資金的投資風險；（2）采取內(nèi)設(shè)部門的管理模式則對保險資產(chǎn)管理的專業(yè)化水準和市場競爭能力的提高構(gòu)成了較大的限制；（3）專業(yè)化的保險資產(chǎn)管理模式比較有效地增強了保險資產(chǎn)管理的經(jīng)營管理能力，提高保險資金的運用效率。第三種模式彌補了內(nèi)設(shè)投資部門以及委托外部投資機構(gòu)管理的不足，在引入市場競爭，提高投資收益的同時，通過有效的法人治理結(jié)構(gòu)加強對資產(chǎn)管理子公司的管理和控制，建立了保險公司和資產(chǎn)管理公司雙層風險監(jiān)控體系，降低投資的市場風險和管理風險。保險公司設(shè)立的資產(chǎn)管理公司，積極參與市場競爭，對保險資金進行專業(yè)化、規(guī)范化的市場運作，不僅提高保險資金的收益水平，還可憑借其自身的投資管理優(yōu)勢來管理養(yǎng)老基金、個人基金以及其他公司的資產(chǎn)。

我國保險資金運用管理模式分析

保險公司的資產(chǎn)管理組織架構(gòu)應(yīng)該與保險公司的資產(chǎn)規(guī)模、投資領(lǐng)域以及保險資金運作的特點相適應(yīng)。目前，國內(nèi)保險公司全部采取內(nèi)設(shè)投資部門的管理模式，對于規(guī)模較小、運作歷史較短的保險公司來說，這種管理模式有其存在的合理性。對于規(guī)模較大、投資管理專業(yè)化要求較高的保險公司來說，內(nèi)設(shè)投資部門的管理模式與其發(fā)展不相適應(yīng)。

盡管保險業(yè)務(wù)和保險資金運用業(yè)務(wù)同屬風險管理業(yè)務(wù)，但二者所面對的風險的性質(zhì)是完全不同的，因此在管理模式上具有不同的要求。由于歷史原因，我國保險公司的管理模式及資源配置基本上都是按照保險業(yè)務(wù)的管理要求建立的，導(dǎo)致其管理風格及運作模式并不完全適合現(xiàn)代保險資金運作的要求，這種管理模式的沖突必然會極大地削弱保險投資的運作效率和對投資風險的有效管控。

隨著我國保險業(yè)的發(fā)展，保險公司可運用的資金規(guī)模迅速擴大，部分保險公司的可投資資金規(guī)模，從數(shù)十億元到上千億元不等。

因此，保險公司應(yīng)立足于金融投資領(lǐng)域，除投資于銀行存款、債券、基金等金融工具，還要進一步深入研究，以其直接投資于股票、管理基金等。那么，目前保險公司內(nèi)設(shè)的投資組織架構(gòu)，就很難適應(yīng)新的投資業(yè)務(wù)，一定程度上也必然限制保險資金投資領(lǐng)域的拓寬。設(shè)立專業(yè)化的保險資產(chǎn)管理公司，既是保險公司適應(yīng)投資規(guī)模迅速擴大、投資領(lǐng)域不斷拓展的需要，也是保險公司面對WTO接受挑戰(zhàn)所需的正確選擇，從根本上說，是我國保險資金運用長遠發(fā)展的大計。

建立專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)是實現(xiàn)我國保險業(yè)健康發(fā)展的根本大計

1.有利于專業(yè)化投資隊伍的建設(shè)。人才是金融投資的核心，專業(yè)化管理人才的不充分，是目前制約我國保險投資發(fā)展的最大障礙。保險公司現(xiàn)有的投資管理模式，對于引進專業(yè)人才、提高專業(yè)化管理水平是不利的。設(shè)立專業(yè)化的保險資產(chǎn)管理公司，將從根本上改善保險資金運用的組織管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)保險資金運用的特點建立有效的激勵機制，吸引國內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)投資人才，培養(yǎng)和建設(shè)一支適合保險資金運用特點的專業(yè)化投資隊伍，為今后保險資產(chǎn)管理的進一步發(fā)展，特別是金融投資領(lǐng)域的逐步放開奠定人力資源基礎(chǔ)。

2.有利于培育保險資金運用的核心競爭力。成立專門的保險資產(chǎn)管理公司，可以按照保險資金的性質(zhì)與偏好，對保險資金運用實行集約、統(tǒng)一和高效的管理，在某些投資領(lǐng)域的收益能力優(yōu)于其他金融機構(gòu)。此外，保險公司將資金委托給下屬保險資產(chǎn)管理公司運作的同時，還可以將資金委托給其他保險資產(chǎn)管理機構(gòu)運作，按照市場化原則，通過公開、公平、公正的競爭和比較，推動整個保險業(yè)資金運用管理水平的不斷提高，形成保險資金運用的核心競爭力，進而提高整個保險行業(yè)的承保能力和償付能力。

3.有利于增強保險公司的風險管控能力。保險資產(chǎn)管理是一項復(fù)雜的金融系統(tǒng)工程。建立專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)可以根據(jù)保險資金運用的特點，建立專門的研究機構(gòu)，對宏觀經(jīng)濟形勢和市場變化進行深入、細致、及時的研究，為科學決策提供依據(jù)：可以根據(jù)金融投資要求，建立完善的投資決策體系，提高決策的科學性和對市場變化的快速反應(yīng)；可針對不同金融產(chǎn)品特性，建立與其相適應(yīng)的業(yè)務(wù)操作流程，要根據(jù)風險管控的需要，建立相互獨立的前后臺控制體系，有效地管控投資風險。

4.有利于提高保險資產(chǎn)管理的監(jiān)管水平。專業(yè)化資產(chǎn)管理機構(gòu)可實現(xiàn)保險資金運用集約、規(guī)范、高效的管理，使監(jiān)管部門針對保險資金運用的特點確立更加合理的財務(wù)核算體系，建立更加科學有效的風險監(jiān)管體系，從而提高監(jiān)管的科學化、專業(yè)化、規(guī)范化水平，更加有效地防范金融風險。

專業(yè)化保險資產(chǎn)管理機構(gòu)架構(gòu)的基本設(shè)想

1.建立規(guī)范的專業(yè)化保險資產(chǎn)管理公司和科學高效的組織管理體系。新設(shè)立的保險資產(chǎn)管理公司可在現(xiàn)有的資金運用部、投資管理中心等內(nèi)設(shè)職能部門的基礎(chǔ)上形成，但必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立科學的法人治理結(jié)構(gòu)。由于資產(chǎn)管理公司的特殊性，管理團隊是資產(chǎn)管理公司成功與否的關(guān)鍵。在發(fā)達國家中，相當數(shù)量的資產(chǎn)管理公司都是采取合伙人制，規(guī)模較大的資產(chǎn)管理公司則采取管理團隊直接參股或間接參股的方式，形成管理團隊與公司共擔風險、共享收益。我們可借鑒國際通行做法，適當考慮吸納管理團隊部分參股資產(chǎn)管理公司，不僅可以更好地吸收高層次的專業(yè)人才，同時，還可以按照保險資金運用的規(guī)律，建立科學的激勵機制和約束機制。同時，資產(chǎn)管理公司應(yīng)充分發(fā)揮董事會的決策作用，引入獨立董事制度，并設(shè)立投資決策委員會及風險控制委員會，對投資決策、執(zhí)行交易、結(jié)算交收、風險控制、研究支持、財務(wù)核算、績效評價等方面實行嚴格的分類管理，并可借鑒國際標準制定嚴格、規(guī)范的內(nèi)部管理制度，建立更加完備的內(nèi)部管理控制機制，通過完善的內(nèi)部管控制度，保障保險資產(chǎn)的安全和增值。

2.引入先進的風險管理技術(shù)。積極引進國際先進的風險管理技術(shù)，包括：固定收益證券的收益率曲線分析、利率期限結(jié)構(gòu)分析、久期及凸性分析技術(shù)、權(quán)益證券的VAR分析技術(shù)以及業(yè)績歸屬模型等金融管理技術(shù)。通過這些先進風險管理技術(shù)的引進和在資產(chǎn)管理上的應(yīng)用，提高對市場風險的分析、識別及管理的能力。

第2篇：保險公司的管理模式范文

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；運營環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、我國財產(chǎn)保險公司內(nèi)部控制存在的問題及原因

在我國保險業(yè)，2009年國內(nèi)某保險公司因巨虧被接管，2011年初國內(nèi)某保險集團被國家審計署查出巨額資金違規(guī)，等等。我國保險業(yè)加強內(nèi)部控制建設(shè)、提升管理能力、重塑行業(yè)形象，已迫在眉睫。盡管各家財產(chǎn)保險公司都在加強內(nèi)控建設(shè)，但從目前情況看，財產(chǎn)保險公司在內(nèi)控實際操作運行中，仍存在許多問題，有些甚至是違法違規(guī)問題，這些問題已經(jīng)引起保險監(jiān)管部門的高度關(guān)注，中國保監(jiān)會已經(jīng)開始加大監(jiān)管處罰力度，整頓保險市場。2010年中國保監(jiān)會及其各地派駐機構(gòu)簽發(fā)了約1，500份行政處罰決定書。從處罰情況分析，所出現(xiàn)的問題，大都是內(nèi)部控制存在缺陷，主要集中在：承保管理、理賠管理、管理和財務(wù)管理四個運營環(huán)節(jié)。存在的問題包括：一是違規(guī)承?；蚍艑挸斜l件；二是虛假理賠、擴大責任理賠；三是違規(guī)支付手續(xù)費；四是賬外經(jīng)營。主要原因有以下幾個方面：

（一）企業(yè)文化缺失：員工風險合規(guī)意識淡薄，執(zhí)行力弱化。一是高管人員法治意識淡薄，缺乏對法律法規(guī)的敬畏。違法違規(guī)行為擾亂了市場秩序、影響了企業(yè)發(fā)展、吃掉了公司利潤、腐蝕了干部隊伍、損害了保險業(yè)形象；二是員工執(zhí)行力弱化，缺乏合規(guī)意識。特別是基層的保險機構(gòu)，對于公司的各項業(yè)務(wù)規(guī)章制度不執(zhí)行或不全部執(zhí)行，內(nèi)控制度僅僅是寫在了文件上、掛在了墻上，沒能內(nèi)化于廣大員工的心里，沒能使之融入員工自覺工作執(zhí)行之中；三是內(nèi)設(shè)機構(gòu)重疊，職責界定不清，承保管理部門既負責核保管理，又直接承辦業(yè)務(wù)，管理職能與業(yè)務(wù)發(fā)展職能混雜。

（二）控制環(huán)節(jié)弱化：公司內(nèi)控組織不完善，內(nèi)部管理流程不科學。在內(nèi)控機構(gòu)建設(shè)方面存在的主要問題有：一是部分公司在總部沒有單獨的合規(guī)法律部門，沒有單獨組織機構(gòu)負責統(tǒng)一組織管理實施公司的內(nèi)控制度；二是大部分新公司在二級機構(gòu)沒有單獨的內(nèi)部稽核機構(gòu)；三是有的公司雖然設(shè)有內(nèi)部稽核機構(gòu)，但是不獨立，職能不能有效發(fā)揮；四是大部分財產(chǎn)保險公司的法律部門或是法律崗人員的主要工作是處理保險糾紛和各種訴訟事務(wù)，沒有精力去研究和防范事前法律風險。

在內(nèi)部管理流程方面存在的主要問題有：一是單證管理上，單證保管和使用兩者職務(wù)不分離；二是承保管理上，業(yè)務(wù)質(zhì)量的審核把關(guān)不嚴，不嚴格按照業(yè)務(wù)承保規(guī)定核保業(yè)務(wù)；三是理賠環(huán)節(jié)上，報案后不及時立案，導(dǎo)致未決賠款底數(shù)不清，或是人為通過壓低或提高未決賠案估損調(diào)節(jié)利潤。有的公司甚至制作假賠案套取費用；四是財務(wù)環(huán)節(jié)，大額支取現(xiàn)金，產(chǎn)生大量應(yīng)收保費沒有控制等。

（三）IT控制失效：公司信息系統(tǒng)簡單，控制技術(shù)手段落后。一是部分公司的信息系統(tǒng)仍處在簡單的操作層面，沒有內(nèi)部控制管理功能；二是部分公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、理賠、客戶等系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)無縫連接，相互之間數(shù)據(jù)信息割裂，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理無法實現(xiàn)系統(tǒng)化、整體化控制；三是部分公司信息系統(tǒng)中的內(nèi)控節(jié)點設(shè)置不科學，未能起到有效防范風險的作用；四是部分公司沒有嚴格按照授權(quán)在系統(tǒng)中實行操作權(quán)限分級管理。

二、完善我國財產(chǎn)保險企業(yè)內(nèi)部控制的建議

針對以上財產(chǎn)保險公司運營環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，提出內(nèi)部控制完善建議：

（一）承保環(huán)節(jié)控制

第一，投?？刂?。一是建立“保單投保電話確認”內(nèi)控制度。即，對于上級核保機構(gòu)接到銷售網(wǎng)點提交的投保單后，通過客戶預(yù)留的聯(lián)系方式，由保險公司核保機構(gòu)逐一向客戶電話確認投保信息，重點確認是否投保、投保險種、保險金額以及保險費金額等內(nèi)容；二是建立“保單信息查詢”內(nèi)控制度。保險公司對所簽發(fā)出的保險單，在其門戶網(wǎng)站上提供保單驗真和保單信息查詢功能。從而避免虛假投保、虛假注銷保單等舞弊行為。

第二，出單控制。一是保險公司信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)電腦出單，嚴禁手工出單或脫機打??；二是出單系統(tǒng)、單證管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)實時對接，保單信息內(nèi)容應(yīng)當實時完整記錄在保險公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；三是實現(xiàn)集中錄單管理。在一個地區(qū)設(shè)立相對獨立專門負責錄入保單的機構(gòu)，確保保單信息錄入內(nèi)容真實、要素齊全、信息準確，保單信息錄入后提交核保部門核保，核保通過后，由保險公司各網(wǎng)點負責打印保單，從而避免虛假退費的舞弊行為。

第三，核?？刂啤Ｒ皇且ⅰ斑h程核?？刂啤?，實現(xiàn)保單銷售、保單錄入、保單核保相分離。將保單銷售、保單錄入、保單核保工作實行遠程分離，有效規(guī)避承保舞弊行為；二是要建立職責獨立的專業(yè)化核保師隊伍；三是要實行分級核保授權(quán)管理。從而避免違規(guī)協(xié)議承保，放寬承保條件等舞弊行為的發(fā)生。

（二）理賠環(huán)節(jié)控制

第一，建立遠程理賠控制系統(tǒng)。為有效防止理賠舞弊行為的發(fā)生，保險公司應(yīng)借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立遠程理賠控制系統(tǒng)?；鶎硬榭比藛T只負責查勘出險現(xiàn)場，將現(xiàn)場情況、理賠單證等，通過遠程理賠系統(tǒng)，上傳至上一級理賠核賠核價中心，由核賠核價中心人員進行分別定損、理算，通過將查勘、定損、理算三個職務(wù)分離，有效防范內(nèi)部操作風險。

第二，建立健全理賠內(nèi)控稽查制度。建立“三管齊下”的理賠質(zhì)量內(nèi)控稽查制度，即由理賠線為主開展理賠業(yè)務(wù)檢查，以省級分公司的檢查審計部門為主開展理賠效能檢查和專項審查；聘用獨立調(diào)查人對重點賠案、疑難賠案開展獨立調(diào)查；積極推廣應(yīng)用車險遠程核損技術(shù)，實施非現(xiàn)場理賠審計。通過建立健全理賠內(nèi)控稽查機制，強化理賠環(huán)節(jié)的事中、事后監(jiān)督。

（三）環(huán)節(jié)控制

第一，建立渠道信息系統(tǒng)控制。一是保險人（經(jīng)紀人）應(yīng)與保險公司實現(xiàn)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)電腦出單，禁止手工出單或脫機打??；二是保險人出單系統(tǒng)應(yīng)與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實時對接，保單信息內(nèi)容應(yīng)當實時完整地記錄在保險公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

第二，完善渠道管理制度。一是針對個人渠道，建立完善銷售團隊和銷售人員管理制度。對銷售團隊、銷售人員的組建、選拔、考核、晉升、退出等問題進行詳細規(guī)定，確保建立起一支講誠信、重道德的銷售人員隊伍；二是針對兼業(yè)、專業(yè)、經(jīng)紀人銷售渠道，應(yīng)建立完善中介渠道管理制度。對這些中介渠道進行分類管理，制定資質(zhì)審查、合作流程控制，實行合作業(yè)務(wù)規(guī)模與效益雙向考核掛鉤考核等方式，嚴格管理，確保合作的中介機構(gòu)合法、合作的業(yè)務(wù)合規(guī)，合作的業(yè)務(wù)風險可控，雙方互利互惠，長期共贏。

（四）財務(wù)環(huán)節(jié)控制。企業(yè)集團財務(wù)管理模式通常包括以下三種：“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集分結(jié)合型”?！凹瘷?quán)型”財務(wù)管理模式是所有戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在總公司，基層分支公司沒有經(jīng)營控制權(quán)?！胺謾?quán)型”財務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各分支公司，各分支公司相對獨立，總公司不干預(yù)分支公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動。“集分結(jié)合型”財務(wù)管理是指以總公司戰(zhàn)略目標為核心，將重大決策權(quán)集中在總公司，而賦予分支公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，同時采用分類指導(dǎo)的原則，對某些分支公司實行集權(quán)，對某些分支公司實行分權(quán)。鑒于目前我國財產(chǎn)保險公司在財務(wù)管理上存在的諸多問題，提出兩項建議：

第一，業(yè)務(wù)規(guī)模較小的財產(chǎn)保險公司，建議采取“集權(quán)型”財務(wù)管理模式。對于新成立的或是剛剛發(fā)展起步的財產(chǎn)保險公司，在公司的發(fā)展初級階段，規(guī)模較小、分支機構(gòu)網(wǎng)點少和人力資源有限，為有效防范財務(wù)舞弊風險，增強運營效率，增強總部財務(wù)控制集權(quán)度，應(yīng)采取“集權(quán)型”財務(wù)管理模式。

第二，業(yè)務(wù)規(guī)模較大、網(wǎng)點較多、目前采取“分權(quán)型”管理模式的大型財產(chǎn)保險公司，建議可先采取“集分結(jié)合型”模式，然后逐步過渡到“集權(quán)型”管理模式。對于目前采取“分權(quán)型”管理模式的大型財產(chǎn)保險公司，基于業(yè)務(wù)規(guī)模大、網(wǎng)點多的現(xiàn)狀，可以采取分步過渡的辦法，先過渡到“集分結(jié)合型”模式，然后再借助先進的信息技術(shù)手段，最終實現(xiàn)向“集權(quán)型”模式轉(zhuǎn)變。在過渡期，采用“集合分權(quán)型”財務(wù)管理模式時，根據(jù)分支機構(gòu)的實際情況有兩項選擇：一是分級實行集中。將重大財務(wù)決策權(quán)集中在總公司，賦予省級分公司（省級分公司可以向下賦予地市級分公司）自主經(jīng)營權(quán)。其中，根據(jù)管理需要，可將基層分支機構(gòu)的財務(wù)管理權(quán)上收至地市或省級分公司，由地市或省級分公司對基層支公司進行財務(wù)管理。實際上是上收基層分支機構(gòu)財務(wù)權(quán)，使基層分支機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售網(wǎng)點；二是分類實行集中。即，按照分支機構(gòu)財務(wù)管控能力，對財務(wù)管控能力弱的分支機構(gòu)實行“集權(quán)型”財務(wù)管理模式，對財務(wù)管控能力強的分支機構(gòu)實行“分權(quán)型”財務(wù)管理模式。

（作者單位：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司河北省分公司）

主要參考文獻：

[1]郭文昌.中國保險業(yè)運行風險探析.中國經(jīng)濟出版社，2007.

第3篇：保險公司的管理模式范文

一、分權(quán)的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;

從管理手段上來看，財務(wù)管理從依靠各級財務(wù)人員進行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。

二、財務(wù)管理職能總的來說，財務(wù)管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財務(wù)管理和運營財務(wù)管理，戰(zhàn)略財務(wù)管理主要強調(diào)其決策職能，運營財務(wù)管理主要側(cè)重于計劃和調(diào)控職能。

(一)財務(wù)決策職能財務(wù)管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強調(diào)并完善財務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財務(wù)管理強調(diào)的是財務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。這一特點決定了保險公司的財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標的落地性，強化財務(wù)管理的決策職能;其次，保險公司是負債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財務(wù)管理不善，將導(dǎo)致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉(zhuǎn)更趨制度化，財務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。

因此，保險公司的財務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標的設(shè)計，制定滿足戰(zhàn)略目標的各種財務(wù)配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

(二)財務(wù)計劃職能保險公司財務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預(yù)算管理的手段來實現(xiàn)計劃職能。全面預(yù)算管理精髓是戰(zhàn)略、預(yù)算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預(yù)算可以分為戰(zhàn)略預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。從戰(zhàn)略層面看，全面預(yù)算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運營來看，全面預(yù)算需要層層分解，下達到公司內(nèi)部各經(jīng)濟單位和部門，對各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務(wù)資源，嚴格投入產(chǎn)出的計劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況進行預(yù)測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，統(tǒng)籌財務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計劃的落地。

三、財務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構(gòu)模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機構(gòu)逐級設(shè)立財務(wù)部門，負責本級機構(gòu)的預(yù)算管理、費用報銷、會計核算、稅務(wù)管理等財務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：

(1)對財務(wù)管理的認識不足、定位不清、職能不明，導(dǎo)致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門的事情的錯誤認識，一方面財務(wù)管理大多停留在費用報銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預(yù)測，或者延續(xù)了行政報賬式財務(wù)管理的思維，出現(xiàn)事事過財務(wù)、人人不把關(guān)的局面;另一方面，各級機構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風險日益加大。

(2)財務(wù)管理體系有待完善，包括財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷等，導(dǎo)致財務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機整體。全面預(yù)算管理體系不健全導(dǎo)致財務(wù)計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計劃的量化和指導(dǎo)，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動等有效的預(yù)測和控制，進而使得財務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務(wù)目標的實現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務(wù)管理模式的建議

(一)財務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險公司和財務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權(quán)責對等。財務(wù)管理模式的設(shè)計要注意總公司和分支機構(gòu)的責權(quán)劃分、財務(wù)和業(yè)務(wù)的職責劃分等，保證權(quán)責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地

3.適應(yīng)性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設(shè)計。

4.效益性。保險公司設(shè)立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。

(二)財務(wù)管理模式選擇的建議財務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復(fù)雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務(wù)組織、工作流程和財務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預(yù)算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的有效落地。從財務(wù)決策職能來看，財務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財務(wù)管理計劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預(yù)算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。

第4篇：保險公司的管理模式范文

關(guān)鍵詞：中小保險公司；差異化；經(jīng)營模式

中圖分類號：F84 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年4月14日

一、引言

近幾年，中小保險公司的數(shù)量呈逐年上升的趨勢。作為保險業(yè)的重要組成部分，中小保險公司具有經(jīng)營靈活、專業(yè)性強以及分布面廣等顯著優(yōu)點，對繁榮保險市場以及發(fā)展國民經(jīng)濟起著至關(guān)重要的作用。而就目前國內(nèi)保險市場而言，三大保險巨頭（中國人壽、中國平安和中國太保）牢牢占據(jù)70%～80%的市場份額，其余保險公司僅占20%左右。在這樣的競爭格局下，中小保險企業(yè)雖然有其獨特的優(yōu)勢，如管理成本低、歷史負擔小、經(jīng)營靈活等，但這遠不能彌補其資金流動性不足、市場資源短缺、技術(shù)水平相對落后等劣勢。在和大型保險企業(yè)競爭過程中，單靠壓低價格與之抗衡，只能把自己逼入絕境，因此中小保險企業(yè)必須大力推進管理制度和管理方式的創(chuàng)新，通過差異化經(jīng)營提升市場競爭能力，才能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置和最佳經(jīng)濟效益。

二、中小保險企業(yè)實施差異化經(jīng)營模式的優(yōu)劣勢分析

（一）優(yōu)勢分析。首先，中小保險公司能夠及時轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，依托股東不斷推進其向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。中小保險公司的大股東一般都在某一行業(yè)或者領(lǐng)域具備領(lǐng)導(dǎo)能力和號召力，為中小保險公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。中小保險公司借大股東的影響力和號召力，能不斷提升企業(yè)的知名度和信譽，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展；其次，中小保險公司能取得較高的邊際效益。大型保險公司經(jīng)歷了快速發(fā)展時期，現(xiàn)在基本趨于成熟階段，而中小保險企業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，尚未建立完整的經(jīng)營管理模式，所以它能在不增加支出成本的基礎(chǔ)上，及時調(diào)整經(jīng)營策略，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)提供前提條件；再次，中小保險公司的發(fā)展能為保險專業(yè)人才提供更為廣闊的發(fā)展空間。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，大量優(yōu)秀人才選擇回國發(fā)展，再加上我國重視金融保險人才的培養(yǎng)，所以我國人才保險市場逐漸趨于飽和。與大型保險公司相比，中小保險公司具備更大的發(fā)展?jié)摿?，能為員工提供更為廣闊的發(fā)展空間，吸納更多人才。由此，中小企業(yè)的人才資源得到鞏固，為中小保險公司的發(fā)展提供了可能。

（二）劣勢分析。

第一，資金實力不足，資金運用效率低。大型保險公司經(jīng)歷了較長的發(fā)展歷程，有些保險公司由于其強大的發(fā)展動力，在一定時期內(nèi)曾處于壟斷地位。大型保險公司經(jīng)歷了漫長的發(fā)展史，投資經(jīng)驗相對成熟，其資金規(guī)模、人才資源、營銷網(wǎng)絡(luò)以及業(yè)務(wù)開拓等均處于領(lǐng)先地位，獲得的收益更高。而中小保險公司的發(fā)展時間短，資金積累不足，在投資時會遇到較大的阻力。由于資金儲備及各種限制條件的制約，中小保險公司在激烈的市場競爭中處于不利地位，不論在資金規(guī)模還是人才儲備上都難以與大型保險公司抗衡。

第二，經(jīng)營策略不明晰。中小保險公司成立之初大多是極其盲目的，成立的初衷大多基于股東利益。自交保險公司一般承擔股東的大量保險業(yè)務(wù)。但是保險業(yè)的資金回收期較長，而股東需要短期收益高，所以這就構(gòu)成了一對矛盾體，保險公司更多的為股東服務(wù)，所以一般選擇短期收益較高的保險產(chǎn)品，對長遠利益的考慮不充分，經(jīng)營策略不明晰。

第三，內(nèi)控機制不明晰，缺乏創(chuàng)新及監(jiān)管力度。我國保險市場的經(jīng)營方式較為粗放，沒有建立健全相應(yīng)的內(nèi)控機制，企業(yè)的內(nèi)部管理存在較大的缺陷，嚴重阻礙了保險業(yè)的健康發(fā)展。其主要表現(xiàn)在：首先，內(nèi)部監(jiān)管不嚴，稽查審計機構(gòu)尚屬空白，有的保險公司盡管建立了稽查審計機構(gòu)，但是人員素質(zhì)質(zhì)量不高且檢查效率低下，導(dǎo)致企業(yè)無法正常履行稽查監(jiān)督職能，不利于中小保險公司及時規(guī)避風險；其次，承保單的管理存在較大的問題，隨意性大，隨意注銷保單、變相降低條件承保以及篡用條款的現(xiàn)象屢見不鮮，對保險業(yè)的健康發(fā)展造成了極大的影響。

第四，缺乏風險防范意識，沒有注重服務(wù)質(zhì)量的有效提升。保險業(yè)作為一種特殊的服務(wù)行業(yè)，它是經(jīng)營風險的專門金融機構(gòu)，但是較之于其他金融機構(gòu)，保險業(yè)對自身經(jīng)營所存在的風險不夠重視。中小保險公司將企業(yè)的經(jīng)營風險局限于騙賠水平上，但是對管理風險、資金運營風險、經(jīng)營風險、償付風險以及財務(wù)風險等認識較為缺乏。有些保險業(yè)務(wù)員為了完成經(jīng)濟指標，將風險意識拋之腦后。他們?yōu)榱四玫奖ＹM，不管風險如何，他們都會予以承保，增加了保險公司的經(jīng)營費用，無形中擴大了企業(yè)的交易成本，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。與此同時，中小保險公司不重視業(yè)務(wù)的拓展和延伸，沒有提升服務(wù)意識，客戶的滿意度也逐年下降，給保險公司的進一步發(fā)展帶來了一定的阻力。

（三）中小保險公司實施差異化經(jīng)營模式的策略。競爭手段、經(jīng)營范圍和產(chǎn)品的同質(zhì)化，一直是制約保險行業(yè)發(fā)展的重要因素。中小保險公司要想跨越式發(fā)展，就必須不斷進行創(chuàng)新，找出適合自身發(fā)展的目標市場，確立差異化經(jīng)營模式，形成自我發(fā)展的獨特優(yōu)勢。

1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，樹立差異化經(jīng)營的發(fā)展理念。經(jīng)過多年保險市場激烈的競爭，保險業(yè)普遍存在的“速度情結(jié)”和“規(guī)模偏好”正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。中小保險公司應(yīng)當深刻認識到，保險資產(chǎn)規(guī)模擴張會帶來規(guī)模經(jīng)濟效益，但并不是規(guī)模越大越好，過快的規(guī)模擴張意味著資本快速消耗和風險不斷積聚，必須切實改變傳統(tǒng)的重投入輕效益、重數(shù)量輕質(zhì)量、重規(guī)模輕結(jié)構(gòu)、重速度輕管理的外延粗放型經(jīng)營方式，真正構(gòu)建起集約化經(jīng)營、內(nèi)涵式增長、差異化競爭的經(jīng)營發(fā)展理念，積極服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生產(chǎn)生活，例如通過對公司員工進行“誠信、專業(yè)、價值”核心價值觀的宣導(dǎo)，使差異化經(jīng)營的發(fā)展理念深入人心。

2、加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進差異化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。中小保險公司必須依靠其自身獨特的核心競爭力來推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程再強化其核心競爭力，并推進公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)從以下兩個方面考慮：一方面圍繞所服務(wù)區(qū)域的支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。面對保險行業(yè)目前的現(xiàn)狀，新模式的建立和新技術(shù)的變革，保險業(yè)從內(nèi)部開始逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，所以中小保險公司應(yīng)重塑核心競爭力，避免同質(zhì)化的競爭。例如，可以聯(lián)合建立共享服務(wù)中心，從而提高服務(wù)客戶的能力；另一方面中小保險公司經(jīng)過近些年的積極探索，在戰(zhàn)略、管理、文化、品牌、服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等諸方面均形成各自差異化的競爭優(yōu)勢，使得產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)標準化、規(guī)范化和流程化，促進服務(wù)持續(xù)改善。中小保險公司在經(jīng)營中應(yīng)體現(xiàn)當?shù)刂髁鹘?jīng)濟特點、在支柱產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營逐步形成專業(yè)化服務(wù)特點，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步形成差異化、專業(yè)化的經(jīng)營模式，切實為經(jīng)濟發(fā)展提供“靈巧的穩(wěn)定器”服務(wù)。

3、加快創(chuàng)新步伐，建立差異化經(jīng)營的競爭模式。中小保險公司可以通過公司治理、發(fā)展模式、管理流程、產(chǎn)品服務(wù)、綜合化經(jīng)營等多方面的積極創(chuàng)新，大力提升管理效率和優(yōu)化服務(wù)流程，提供全面綜合的金融保險服務(wù)解決方案和專業(yè)化經(jīng)營的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，努力實現(xiàn)集約化經(jīng)營、專業(yè)化管理、一體化發(fā)展，構(gòu)建自身差異化的核心競爭能力。中小保險公司要加快創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心技術(shù)能力，實現(xiàn)批量化、標準化經(jīng)營，例如在人力、機構(gòu)、費用、技術(shù)、品牌等諸多方面的資源配置向與自身服務(wù)能力相匹配的業(yè)務(wù)、客戶、產(chǎn)品方面傾斜，通過產(chǎn)品差異化、經(jīng)營差異化、服務(wù)差異化，建立以客戶為中心的服務(wù)流程，確立適合于自己能力的市場定位和管理模式，不斷培育新的業(yè)務(wù)增長點，拓展市場發(fā)展空間，集中有限的人財物資源，做出了品牌和影響力，形成比較競爭優(yōu)勢。

4、充分細分市場，獲得差異化經(jīng)營的區(qū)域優(yōu)勢。中小保險企業(yè)要充分認清市場形勢，找準市場發(fā)展目標。要充分發(fā)揮機制靈活的優(yōu)勢，不斷開展市場調(diào)研工作，進一步劃分業(yè)務(wù)渠道、險種、客戶群體以及地域等相關(guān)限制要素，找出適合自己發(fā)展的道路，在激烈的市場競爭中占據(jù)主動地位。中小保險公司要科學布局，將本行業(yè)的競爭、產(chǎn)業(yè)的集中程度、經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿σ约爱a(chǎn)業(yè)中心轉(zhuǎn)移的方向等作為分支機構(gòu)建立的先決條件，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，不斷提升市場占有額。只有這樣，才能避免惡性競爭，降低資源消耗，增加企業(yè)利潤，為總部開拓新的市場，從而從整體上提升保險公司的利潤，確保分支機構(gòu)的健康發(fā)展。同時，還要具備戰(zhàn)略性眼光，對保險深度和密度相對不足以及人均收入較低的地區(qū)也不能忽視，要充分挖掘其潛能。要清醒地認識到，只有將這些地區(qū)的潛在客戶充分挖掘出來，才能以最少的資源消耗搶占更多的市場先機，為保險公司的發(fā)展奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

5、強化人才管理，提供差異化經(jīng)營的人才保障。首先，中小保險公司必須強化人才戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才管理機制。中小保險公司的從業(yè)人員只有加強自身素質(zhì)，確保服務(wù)的周到、全面，不斷提升客戶滿意度。為了建立一支高素質(zhì)的人才隊伍，中小保險公司首先要建立健全競爭擇優(yōu)機制，科學選拔人才，同時要總攬全局，明確企業(yè)的人才需求，不斷建成平等、公開、擇優(yōu)的用人機制，為人才的更新?lián)Q代奠定基礎(chǔ)；其次，要建立約束平臺，嚴格執(zhí)行以貢獻定薪酬的激勵政策。中小保險公司要做好崗位分析、崗位設(shè)置以及崗位評估工作，對不同崗位實施分類管理，同時依據(jù)職責設(shè)計多樣的升級渠道，實現(xiàn)貢獻和報酬、責任和利益的統(tǒng)一；最后，要培養(yǎng)員工的終身教育理念。中小保險公司要特別注重知識型人才的培養(yǎng)，幫助員工樹立終身學習理念，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，擴大中小保險公司的市場占有額。

三、結(jié)論

總之，隨著進入后國際金融危機和國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快，保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的改變，這對于中小保險公司來講不僅是巨大挑戰(zhàn)，也孕育著新的發(fā)展機遇。在同業(yè)競爭日益激烈的條件下，中小保險公司只有立足于自身發(fā)展實際，積極探索差異化經(jīng)營的發(fā)展道路，才能促進企業(yè)的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

主要參考文獻：

[1]李濤.中小保險企業(yè)生存現(xiàn)狀及提升競爭力的途徑分析[J].金融經(jīng)濟（理論版），2010.12.

[2]楊有成.寡頭壟斷保險市場模式下中小保險公司的經(jīng)營策略[J].開放導(dǎo)報，2010.2.

第5篇：保險公司的管理模式范文

一、保險公司管理的特殊性

（一）風險的集中性。沒有風險就沒有保險。保險業(yè)是經(jīng)營風險的行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)本身就是社會和經(jīng)濟生活中可能發(fā)生的各種物質(zhì)和利益損失風險。

保險公司通過承?；顒?，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎(chǔ)上，采取適當?shù)娘L險管理技術(shù)手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。

（二）成本的后發(fā)性。除了管理費用之外，保險業(yè)經(jīng)營的最大成本是保險賠款。保險公司產(chǎn)品和服務(wù)據(jù)以收費的價格（費率），是根據(jù)大數(shù)法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據(jù)（即純費率），加上一定的趨勢修正系數(shù)、營業(yè)費用率和預(yù)期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經(jīng)營方式。因此，建立在歷史統(tǒng)計分析基礎(chǔ)上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預(yù)測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質(zhì)性選擇管理水平。

（三）產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性。保險產(chǎn)品和服務(wù)就其形式而言，不具有核心技術(shù)的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產(chǎn)品和服務(wù)舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內(nèi)引進、移植或改造。因此，由產(chǎn)品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業(yè)是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現(xiàn)出來。

（四）經(jīng)營的廣泛社會性。有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經(jīng)營也隨之帶有較為廣泛的社會性?？蛻纛愋秃涂蛻粜枨蟮亩嘣?，既要求保險公司的客戶服務(wù)具有更加廣泛的適應(yīng)性，同時又要求保險公司在經(jīng)營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰(zhàn)，而且也是對管理者和從業(yè)人員經(jīng)營和服務(wù)素質(zhì)的巨大挑戰(zhàn)。

（五）經(jīng)營管理活動的較大彈性。如前所述，由于保險服務(wù)對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，加之我國現(xiàn)行監(jiān)管政策要求保險公司及其分支機構(gòu)只能在注冊地的行政區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營活動，因此，在其經(jīng)營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、發(fā)生保險事故后損失金額鑒定等主要環(huán)節(jié)，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務(wù)管理等具體管理工作上難以全面實現(xiàn)標準化。同時，保險公司分支機構(gòu)點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、保險公司管理創(chuàng)新的重點

（一）建立健全與公司目標高度一致的激勵和約束機制

激勵和約束機制，是公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的基本保證。激勵和約束機制的創(chuàng)新，必須堅持為公司目標服務(wù)的方向，保持與經(jīng)營目標的高度一致性?，F(xiàn)階段我國保險公司經(jīng)營的主要目標，較為適當?shù)亩ㄎ恢攸c，是在提高資產(chǎn)管理水平的基礎(chǔ)上，綜合經(jīng)營、全面發(fā)展，而不是急于強調(diào)市場細分、精耕細作和品牌戰(zhàn)略，必須重點關(guān)注以下三個環(huán)節(jié)：

1.關(guān)鍵業(yè)績指標體系建設(shè)。目前，我國保險公司在關(guān)鍵業(yè)績指標體系的建設(shè)上，需要解決的問題還有很多。主要表現(xiàn)在“核算方法不盡合理，財務(wù)統(tǒng)計指標所反映的情況與實際經(jīng)營狀況脫節(jié)，盈利能力評價指標缺乏應(yīng)有的準確性；可持續(xù)發(fā)展能力評價指標缺位，短期行為難以得到有效控制。因此，有針對性地探索建立符合公司目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，是國內(nèi)保險公司改善管理的一項重要內(nèi)容。具體來看，包括兩大方面：一是盈利能力指標，包括利潤率、賠付率、費用率等；二是發(fā)展能力指標，包括保費收入（銷售額）、市場份額及其變化趨勢等。需要完善的重點在于使其符合保險經(jīng)營在時間和空間上不完全對稱的特點，消除會計年度與業(yè)務(wù)年度的不平衡性，使大數(shù)法則在時間上的影響得到合理體現(xiàn)。

2.關(guān)鍵行為標準建設(shè)。加強從業(yè)人員的行為管理和引導(dǎo)，是公司內(nèi)控前置、確保經(jīng)營目標實現(xiàn)的重要一環(huán)。找出關(guān)鍵行為，制定行為規(guī)范，實施標準化管理，無疑是保險公司防范風險、達成目標的一個有效手段。同時，對執(zhí)行關(guān)鍵行為標準情況的評價，也可以成為我們區(qū)分員工、評價干部、衡量可持續(xù)發(fā)展能力的重要依據(jù)之一。具體而言，保險公司在經(jīng)營活動中需要重點加以約束和調(diào)整的關(guān)鍵行為，主要集中在承保和理賠環(huán)節(jié)上。標準的制定，則主要應(yīng)集中于有關(guān)行為在程序上的合規(guī)性，以及在結(jié)果上的有效性。

3.公司價值分享機制建設(shè)。保險公司以信譽為支撐，其經(jīng)營具有永續(xù)性，短期激勵與長期激勵二者都不可或缺。因此，其激勵和約束也必須充分考慮這一特點，把公司經(jīng)營的短期目標與長期目標同經(jīng)營管理者的利益緊密結(jié)合起來，使其在追求個人利益最大化的同時，實現(xiàn)公司價值最大化的目標。目前，國內(nèi)已有許多保險公司對高級管理人員實行了年薪制，但限于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)或資本市場發(fā)展水平，國內(nèi)保險公司至今還沒有一家上市，國際通行的以期權(quán)期股為重點的長期激勵制度尚未建立?？傮w而言，處于短期激勵尚可，長期激勵欠缺的局面，而且短期內(nèi)還難以改變。在此情況下，有必要從滾動養(yǎng)老年金、任期綜合獎勵等方面研究實施符合現(xiàn)階段實際的長期激勵制度，建立健全公司價值分享機制。

（二）構(gòu)建高效的組織管理體系

公司是否能夠有效運行，很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)是否合理。保險公司的組織管理模式，必須符合保險業(yè)的特點，從現(xiàn)實的情況出發(fā)，我國保險公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點應(yīng)當包括以下幾方面：

1.大區(qū)執(zhí)行管理模式。即由總公司在各大區(qū)設(shè)立總部派出機構(gòu)或事業(yè)部，把原屬總公司的部分執(zhí)行、監(jiān)督職能前置下移至各大區(qū)派出機構(gòu)負責實施。此舉似乎有增加管理層次的弊端，但也有管理幅度適中、執(zhí)行監(jiān)督到位、分類指導(dǎo)有效等優(yōu)勢。如果職責劃分得當，應(yīng)當不失為一個有利的選擇，值得深入研究探索。

2.資金集中管理模式。這一模式雖已被國內(nèi)保險公司廣泛采用，但集中的程度和效率卻各不相同。其中的差異，主要在于科技應(yīng)用水平和制度安排適應(yīng)性不同，組織管理模式已不再是主要問題。

3.以渠道管理為主導(dǎo)的銷售組織管理模式。這一模式尚未得到普遍認同和廣泛采納。目前，我國人壽保險公司基本采用了按團體、個人、銀行等渠道管理為主線劃分的銷售組織管理模式，但財產(chǎn)保險公司卻仍然習慣于主要按產(chǎn)品區(qū)分部門，渠道管理職能重疊，效率偏低。由于多數(shù)保險消費者在保險需求上都具有綜合性，同一個客戶往往要購買多個保險產(chǎn)品才能滿足其風險保障需要，因而，為了提高銷售效率和客戶滿意度，銷售組織結(jié)構(gòu)必須有利于銷售活動的多產(chǎn)品并舉。同時，各個分銷渠道所針對的目標客戶群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客戶群，其作用和地位不容忽視。以渠道管理為主線組織管理銷售活動，既有利于保險公司實現(xiàn)各個險種的聯(lián)合銷售，又有利于保險公司對不同渠道的分銷效率進行評估，研究制定不同的分銷策略，提高銷售組織績效。因此，銷售管理創(chuàng)新在保險公司不僅必要，而且大有可為。

4.以產(chǎn)品為主導(dǎo)的內(nèi)部經(jīng)營管理模式。是指保險公司按照各險種的特點劃分不同類別，以相似的類別為基礎(chǔ)建立管理職能部門，從而對各類產(chǎn)品的適應(yīng)性、盈利能力進行評估、精算，進而作出恰當?shù)挠媱?、控制、調(diào)整決策，并適時提出產(chǎn)品開發(fā)需求。保險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，主要對象是各銷售部門和銷售人員，主要任務(wù)是在控制整體風險的前提下，促成公司經(jīng)營目標的達成。隨著保險產(chǎn)品體系的不斷豐富發(fā)展，各險種的專業(yè)化程度也日益提高，客觀上也需要保險公司在專業(yè)化管理上不斷創(chuàng)新，以產(chǎn)品為主導(dǎo)劃分管理組織，應(yīng)該是一種有利于提高專業(yè)化管理水平的選擇方向。

5.以項目管理為主導(dǎo)的研究發(fā)展管理模式。最大的優(yōu)點是富有效率，便于核算。在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新這類任務(wù)明確、階段性強、涉及面廣的活動當中，具有良好的適應(yīng)性。因此，在產(chǎn)品研發(fā)、信息技術(shù)應(yīng)用開發(fā)及其管理方面，應(yīng)當逐步推進項目管理制。

（三）以提高客戶滿意度為導(dǎo)向不斷改進業(yè)務(wù)流程

以提高客戶滿意度為導(dǎo)向改進業(yè)務(wù)流程，要求保險公司在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上，不僅要考慮自身提高效率、防范風險的需要，同時也要充分考慮客戶的需要，其本質(zhì)都在于提高保險活動的效率，對雙方都是大有裨益的。保險公司業(yè)務(wù)流程的變革創(chuàng)新，重點在三個方面：

1.提高信息共享水平，是改進業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)。在客戶和保險標的基本情況、當前和歷史投保情況、保險標的風險評估及其變化情況、出險索賠情況、產(chǎn)品實際經(jīng)營狀況等信息管理方面，我們改進工作的余地還有很多，通過技術(shù)創(chuàng)新推進流程創(chuàng)新的空間仍然很大。

2.整合客戶服務(wù)部門和流程，是改進業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵。整合面向客戶的部門和崗位，本著內(nèi)繁外簡的原則調(diào)整其工作流程，建立集中統(tǒng)一的客戶服務(wù)平臺，既有利于公司充分利用有限的資源，又有利于提高客戶服務(wù)效率。一方面，在良好的信息技術(shù)平臺上，通過建立集中的承保理賠審核處理中心，可以把管理和服務(wù)活動變分散為集中，變多層為單層，變無序為規(guī)范，從而提高服務(wù)和管理質(zhì)量；另一方面，引入網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化管理手段，通過建立無邊際標準化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)終端，可以增強大量一般標準業(yè)務(wù)處理的快速通行能力，進而大大提高客戶服務(wù)的快捷性。

3.“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”歷來是企業(yè)管理追求的一個理想運行境界。目前，在國內(nèi)保險公司中，基于機構(gòu)和人員行政職級的授權(quán)比較普遍，而基于具體業(yè)務(wù)操作人員技能、操守的授權(quán)授信制度則普遍缺失，造成“外行拍板、內(nèi)行經(jīng)辦，責權(quán)錯位、以政代?！钡痊F(xiàn)象大量存在。這既是授權(quán)不當?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，也是用權(quán)無度的制度根源。要從根本上解決好這一問題，首先應(yīng)當建立類似“文官制度”的技術(shù)管理隊伍，并使之相對獨立于行政管理序列，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的、相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)技術(shù)管理人才。其次，應(yīng)當合理調(diào)整授權(quán)對象，使行政管理授權(quán)與業(yè)務(wù)管理授權(quán)適當分離，把各種管理職權(quán)授予具有相應(yīng)技能的專業(yè)人員。只有這樣，才能保持業(yè)務(wù)處理流程的進一步暢通，才能充分保證公司穩(wěn)健經(jīng)營、規(guī)范管理基礎(chǔ)的穩(wěn)固。

（四）持續(xù)提高標準化管理水平

1.要從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的標準化抓起。如前所述，不同公司可以根據(jù)自己確定的不同目標，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式。但同一公司的不同分支機構(gòu)，則不宜再以“因地制宜”為理由，各自為政，各搞一套。否則，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)性、一致性必然受到嚴重削弱，公司目標的實現(xiàn)就會失去有力的組織保證。

2.要從行為規(guī)范入手。正確的程序，是獲得正確結(jié)果的前提。新的《保險法》頒布實施，對保險公司的誠信服務(wù)提出了更高的要求，保險公司加強員工服務(wù)行為管理、提高誠信服務(wù)水平已成為當務(wù)之急。在行為管理方面，尤其要抓住銷售服務(wù)行為、核保核賠行為、理賠服務(wù)行為等與公司經(jīng)營目標關(guān)系最為密切的重點環(huán)節(jié)，盡快實現(xiàn)統(tǒng)一化和標準化。

3.不能忽視標準本身的簡潔性和兼容性。近年來，多數(shù)保險公司都不同程度地建立健全了標準化管理制度，不少保險公司或其分支機構(gòu)甚至通過了ISO認證。但從實施情況來看，普遍沒有收到預(yù)期的效果。其中一個重要的原因，就是所制定的標準缺乏簡潔性和兼容性，掌握執(zhí)行困難，可操作性較差。因此，在標準化建設(shè)過程中，必須抓住關(guān)鍵，突出重點，貫徹精簡的原則，并及時進行動態(tài)調(diào)整。

（五）大力加強和改善人力資源管理

1.職業(yè)培訓管理。培訓是滿足公司人力需要的最有效的手段。訓練有素的員工，是公司最大的資本。目前，舍得培訓投資的保險公司越來越多，但“投資”針對性不強、系統(tǒng)性不高、規(guī)范性不夠卻是效果不佳的癥結(jié)所在，尤其是產(chǎn)險公司，存在的問題就更多一些。要解決好這一問題，首先，應(yīng)當盡早摒棄“師傅帶徒弟”的員工培養(yǎng)模式，著力提高新人培訓的標準化和全面化水平，盡快形成合格操作人員的快速培養(yǎng)機制；其次，要把員工培訓當作公司經(jīng)營管理的一個重要內(nèi)容，建立健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，有針對性地開展員工的繼續(xù)教育和終身教育。

2.績效評估管理。員工績效評估，是公司建立共同價值觀、引導(dǎo)人才發(fā)展、進行人才篩選的重要基礎(chǔ)。保險公司員工門類多、專業(yè)廣，崗位評價和績效評估比較困難。從當前的條件來看，比較實際的思路是：全面引進崗位評估和績效評估的理念；積極訓練各級管理人員，使其盡快掌握績效評估工具的應(yīng)用方法；按照行政管理、技術(shù)管理、業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)銷售等類別，分別建立評估標準和評估方法，分別實施績效評估。

第6篇：保險公司的管理模式范文

論文摘要:管理式醫(yī)療是美國占主導(dǎo)地位的醫(yī)療保險形式，可以看成是醫(yī)療保險公司運用期權(quán)思想管理風險的一種風險管理模式。深入剖析了我國醫(yī)療保險現(xiàn)存的問題，在公平與效率兼顧的基礎(chǔ)上，借鑒美國管理式醫(yī)療的風險管理方法，提出了適合我國國情的全民社會醫(yī)療保險模式的構(gòu)想，即以政府委托社會保障部門作為管理式醫(yī)療組織者，通過買入社區(qū)醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)這個買方期權(quán)，對沖其對投保人承擔的賣出買方期權(quán)的風險，建立社會保障部門、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)和投保人三方三位一體的風險管理模式。

醫(yī)療保險是一個世界性難題，各國都在為尋求一種適合本國國情、高效公平的醫(yī)療保險模式而努力。我國居民對醫(yī)療保險的關(guān)注程度遠大于對其他社會保障體系的關(guān)注。如何有效地擴大醫(yī)療保險覆蓋面，使最大范圍的人群可以享受到醫(yī)療保險，是當前我國亟待解決的社會問題。管理式醫(yī)療(managed care)由于其在節(jié)省醫(yī)療費用和提高醫(yī)療質(zhì)量方面的成效，已成為世界各國廣泛關(guān)注的一種醫(yī)療保險發(fā)展方向[1]。我國對管理式醫(yī)療僅停留在介紹階段，張笑天[2]、楊新民[3]、黃煒[4]等較全面介紹了美國特有的這種醫(yī)療保險模式，藍宇曦[5]指出引入管理式醫(yī)療存在制度性障礙，岳公正[6]分析了現(xiàn)階段中國管理式醫(yī)療保險的結(jié)構(gòu)性特征，但管理式醫(yī)療在我國系統(tǒng)性應(yīng)用卻缺乏相關(guān)理論和實踐的進一步探索和研究。本文將在深入剖析我國醫(yī)療保險現(xiàn)存問題的基礎(chǔ)上，借鑒美國管理式醫(yī)療的風險管理模式，提出全民社會醫(yī)療保險模式的構(gòu)想。

一、 美國管理式醫(yī)療及其風險管理模式

管理式醫(yī)療是美國占主導(dǎo)地位的醫(yī)療保險形式，社會醫(yī)療保險和大部分商業(yè)保險也都采用了這種模式。管理式醫(yī)療是指利用一定的組織和形式，由保險人與醫(yī)療服務(wù)提供者聯(lián)合提供服務(wù)的醫(yī)療保險形式。管理式醫(yī)療的提供者既可以是專業(yè)性的醫(yī)療保險公司，也可以是民間非營利性團體，還可以是醫(yī)院組織和醫(yī)生組織，其中最有代表性的是健康維持組織(HMO)、優(yōu)先服務(wù)提供者組織(PPO)和服務(wù)點計劃(POS)[7]。管理式醫(yī)療的基本特征是:醫(yī)療保險機構(gòu)同醫(yī)療服務(wù)的供給者通過簽約等形式，形成一個相對密切合作的服務(wù)網(wǎng)絡(luò);保險機構(gòu)以收取的保費向醫(yī)療服務(wù)提供者支付相對固定的醫(yī)療費(定額付費);醫(yī)療服務(wù)供給者收取預(yù)定費用向參保人提供一套包括從預(yù)防保健到臨床治療的綜合性的、連續(xù)的服務(wù);投保人在保險公司指定的醫(yī)療服務(wù)提供者處接受服務(wù)時享受優(yōu)惠。

管理式醫(yī)療在美國的發(fā)展也不是一帆風順的，一直受到來自各方，特別是醫(yī)療界的批評和抵制，但最終通過不斷實踐和完善，其獨特的風險管理模式逐漸為醫(yī)療保險各方所認可和接受，成為世界醫(yī)療保險的發(fā)展方向。保險公司與醫(yī)療服務(wù)者簽約的目的就是為防范自己由于承擔了對投保人的責任之后而產(chǎn)生的風險，因此，美國的管理式醫(yī)療是圍繞著保險公司的風險管理而展開的。保險公司收取了投保人的保費，承擔了投保人生病的風險，也就相當于保險人向投保人賣出了一個買方期權(quán)，允許投保人在生病的時候，以事先確定的低價獲得全套醫(yī)療服務(wù)。為規(guī)避保險公司的風險，保險公司與一批醫(yī)生和醫(yī)院簽約，建立一個醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。保險公司每年投入一項固定的費用來維持這個網(wǎng)絡(luò)的運行，就等于保險人支付醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)維持費而購買了一個買方期權(quán)，允許投保人在生病的時候，以固定的價格從這個醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)得到醫(yī)治。保險公司通過買入醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)這個買方期權(quán)，對沖了其對投保人承擔的賣出買方期權(quán)的風險，這里醫(yī)院和醫(yī)生都成了保險公司防范風險的金融工具[8]。組建專業(yè)保險公司，建立醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)，與一批醫(yī)生簽約的管理式醫(yī)療運作模式實質(zhì)上是一種非常高明的期權(quán)運作模式，管理式醫(yī)療可以看成是保險公司運用期權(quán)思想管理風險的一種風險管理模式。

管理式醫(yī)療模式以有效控制醫(yī)療費用的增長而著稱。醫(yī)療服務(wù)市場是由醫(yī)療服務(wù)提供者控制的賣方市場，除非醫(yī)療服務(wù)者主動參與，其他手段對這一市場的控制和管理都是有限的。管理式醫(yī)療的實質(zhì)是通過與醫(yī)療服務(wù)者簽約，積極主動干預(yù)醫(yī)療行為，達到降低費用支出的目的[9]。其核心方法是將傳統(tǒng)的按服務(wù)項目收費改為按“人頭付費”，即由保險公司向醫(yī)療服務(wù)提供者定額付費。當醫(yī)生按服務(wù)項目收費時，醫(yī)生傾向于提供更多的服務(wù);當醫(yī)生收到的是一項固定費用時，醫(yī)生就會傾向于減少服務(wù)，提高工作效率。據(jù)美國衛(wèi)生部公布的數(shù)據(jù)，采用管理式醫(yī)療的健康維持組織(HMO)比傳統(tǒng)按項目付費的醫(yī)療保險至少要節(jié)約30%的費用。同時保險公司也不用逐項詳細審核醫(yī)療服務(wù)賬單，達到降低管理成本的功效。

按“人頭付費”，改變了醫(yī)療保險作為第三方局外人的被動局面，通過制定預(yù)付標準來控制醫(yī)療費用的總支出，并以此強迫醫(yī)療服務(wù)提供者承擔經(jīng)濟風險，自覺規(guī)范自己的行醫(yī)行為。另外，按“人頭付費”在為醫(yī)療服務(wù)提供者提供了一筆相對穩(wěn)定并可預(yù)見的周轉(zhuǎn)資金的同時，也將這部分醫(yī)療保險經(jīng)費的使用、管理權(quán)交給了醫(yī)院和醫(yī)生，調(diào)動他們精打細算、合理使用醫(yī)療保險資金的積極性，既能達到控制費用的目的，又保證了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高。管理式醫(yī)療按“人頭付費”原則，充分調(diào)動了醫(yī)療服務(wù)提供者的主觀能動性，提高了有限的醫(yī)療基金的使用效率，取得保險方實現(xiàn)費用控制，買方得到較好的醫(yī)療服務(wù)，供方獲得應(yīng)有利益的多贏效果。

二、 我國現(xiàn)階段醫(yī)療保險的現(xiàn)狀

目前，國家11個相關(guān)部委組成的醫(yī)療體制改革協(xié)調(diào)小組已經(jīng)成立，掀起社會各界對醫(yī)療改革模式的探索和研究。早在2005年7月，國務(wù)院發(fā)展研究中心有關(guān)課題組發(fā)表了《中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革》研究報告，認為“目前中國的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革基本上是不成功的”。根據(jù)世界衛(wèi)生組織《2002年世界衛(wèi)生報告》顯示，中國和印度窮人必須承擔85%的醫(yī)療費用，其中大部分來自不必要或不正確的檢查或藥品，因為醫(yī)院只能通過變相增加檢查費和藥費來養(yǎng)活自己[6]。由于醫(yī)療服務(wù)提供者對確定患者所患疾病有絕對權(quán)威，對實施具體治療方案有絕對的決定權(quán)，導(dǎo)致醫(yī)療費用居高不下，成為當前制約醫(yī)療保險發(fā)展的“瓶頸”。

我國現(xiàn)階段醫(yī)療保險主要存在以下問題。

第7篇：保險公司的管理模式范文

目前我國保險行業(yè)面臨著如何利用信息化推動保險業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，利用信息管理的平臺實現(xiàn)集中化管理模式逐漸從理論走向?qū)嵺`，很多地方保監(jiān)局如浙江省保監(jiān)局和湖南省保監(jiān)局已經(jīng)要求保險公司做到省級集中管理。隨著保險行業(yè)的發(fā)展、監(jiān)管力度的加強，保險公司向信息化集中管理已經(jīng)邁開了步伐。大多數(shù)保險公司缺乏系統(tǒng)的、規(guī)范的財務(wù)信息化管理模式，目前的會計核算、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)等各個信息系統(tǒng)是以視圖驅(qū)動的體系結(jié)果來建設(shè)的，也就是說為每個職能部門的需求建立各個信息系統(tǒng)，用來解決各個部門的多樣性需要，其結(jié)果常常造成各部門自成體系，同時存在若干職能彼此獨立的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)文件，這種方式使保險公司陷入相同數(shù)據(jù)信息冗長、信息化管理效率低下、信息化管理成本高的代價，卻不能實現(xiàn)信息的共享和高效，并且缺乏足夠的信息安全性。其結(jié)果必然造成財務(wù)信息化管理的“信息孤島”狀態(tài)，缺乏信息資源；與業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能實現(xiàn)對接，系統(tǒng)管理割據(jù)，信息化系統(tǒng)的子集之間無法形成集成；會計信息的傳遞速度慢、可靠性差。保險公司的發(fā)展方向是全面信息化集中管理，對于保險公司集中管理發(fā)展而言，所要求的目標是集成的系統(tǒng)所完成的效益是每個子系統(tǒng)單獨工作所無法完成，是1+1≥2。而財務(wù)信息化管理的方向必然是財務(wù)信息集中化管理。保險公司必須尋找以財務(wù)信息化為中心的各種信息的高度集成，達到財務(wù)系統(tǒng)不只是作為一個孤立的系統(tǒng)，更應(yīng)該成為一個與其他信息系統(tǒng)全面融合的集成系統(tǒng)。信息化集中管理模式是保險公司發(fā)展的必然趨勢，而“財務(wù)信息化”是企業(yè)信息化管理的重要組成部分，財務(wù)信息系統(tǒng)好比整個企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，不斷接受新信息進行處理，再輸出各類相關(guān)有用信息，財務(wù)信息化集中管理必將成為保險行業(yè)財務(wù)發(fā)展的里程碑。

二、保險公司財務(wù)信息化集中管理模式

集成管理是為實現(xiàn)整體目標或企業(yè)戰(zhàn)略而對不同領(lǐng)域的專項管理所進行的規(guī)范、協(xié)同和融合的過程，是提高市場響應(yīng)速度、充分利用管理資源的有效途徑，是信息論、系統(tǒng)論、控制論等理論在現(xiàn)代管理中的具體應(yīng)用。保險公司實現(xiàn)財務(wù)集中化管理的基礎(chǔ)必須是建立在企業(yè)信息化集中管理的平臺上，這樣才能使保險公司的財務(wù)管理由分散管理向集約化管理邁進，達到會計核算集中化、財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的信息化財務(wù)管理模式。以長安保險公司為例，需要從以下方面著手：

（一）完善信息化集成系統(tǒng) 對于長安保險公司而言，建設(shè)一個集成的信息化平臺應(yīng)該包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)（包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、單證系統(tǒng)、通賠系統(tǒng)、報案系統(tǒng)、核保核賠系統(tǒng)等）、統(tǒng)計系統(tǒng)、收付系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)（包括會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)報表系統(tǒng)等）、資金管理系統(tǒng)等。

首先，長安公司目前使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、統(tǒng)計系統(tǒng)、收付系統(tǒng)是軟件開發(fā)公司針對公司的實際情況量身定制的，但是隨著公司發(fā)展和信息化建設(shè)的需要，其系統(tǒng)必然需要不斷開發(fā)完善，以達到全面信息化集中管理發(fā)展的要求，因此平臺的可拓展性必須要加強。其次，隨著財務(wù)信息化集中管理的需要，選擇一個性能優(yōu)良的財務(wù)系統(tǒng)至關(guān)重要，一個適用的財務(wù)系統(tǒng)不僅應(yīng)該包括會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)報表等這些基礎(chǔ)模塊，還需要有良好的財務(wù)管理功能，能夠在會計核算的基礎(chǔ)上通過軟件中已設(shè)計的或是自定義的取數(shù)路徑，較為容易的獲得財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)、表格和圖示，系統(tǒng)的功能組合與開發(fā)顯得尤為重要。第三，選擇一個合適的資金管理系統(tǒng)也是非常重要的，目前通過人民銀行授權(quán)的可以面對多個銀行進行結(jié)算和資金管理的軟件并不多，選擇一個可以面對多個銀行的資金管理系統(tǒng)，打通銀行和保險公司之間的屏障，避免銀聯(lián)向保險公司收取大額的手續(xù)費，可以大大降低保險公司的結(jié)算成本。第四，打通所有系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)系統(tǒng)間真正的無縫對接，針對多個不同開發(fā)商的軟件做對接，為避免接口開發(fā)的重復(fù)，減少工作量、保證系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，可以將收付系統(tǒng)作為所有系統(tǒng)對接的紐帶，這樣通過收付系統(tǒng)這個橋梁，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)無縫對接。系統(tǒng)無縫對接后，使得數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)通暢，加快信息的獲取速度，增強會計信息的可靠性和相關(guān)性。在信息化集中核算基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)驅(qū)動進行會計核算的原則，使財務(wù)管理和會計核算同步進行，充分體現(xiàn)了最新的財務(wù)管理理念。并可根據(jù)信息管理的原理和信息技術(shù)重整財務(wù)管理流程。

（二）會計核算和財務(wù)管理集中化主要表現(xiàn)在：

（1）實現(xiàn)各項經(jīng)營支付的集中核算。目前長安公司各個層級機構(gòu)資金支付均由總公司逐級下?lián)?，由各個分支機構(gòu)分別支付、核算，這種模式的弊端一方面資金很難在最短時間到達基層機構(gòu)，為保證基層機構(gòu)資金支付和核算的及時，需在資金撥付的環(huán)節(jié)上做好提前量，勢必使資金在途時間過長，匯劃成本較高，另一方面，逐級下?lián)苁沟弥虚g的環(huán)節(jié)截留資金的現(xiàn)象普遍存在，分支賬戶中均有資金存量，不利于資金集中使用。

實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理后，各種經(jīng)營支出均通過總公司集中支付。納入集中支付的款項包括賠款、理賠查勘支出、手續(xù)費及傭金、員工報銷、借款及工資等各項經(jīng)營性支出。分支機構(gòu)除保留必須由地方支付的稅收、公積金、社保以及委托收款的電話費等支付權(quán)限外，其他款項均由總公司集中支付，實現(xiàn)以總公司為中心的賬務(wù)集中處理方式?？铐椫Ц兜暮戏ê弦?guī)性審核和初級審批權(quán)限仍在分支機構(gòu)，分支機構(gòu)審核和審批后須將原始單據(jù)的影像資料上傳至總公司，由總公司進行復(fù)核和批復(fù)，符合支付條件的立即由總公司的賬戶支付至終端收款方。這樣不僅可以保證資金支付的時效性，也降低資金逐級下?lián)茉僦Ц督K端收款方的資金成本，同時避免中間環(huán)節(jié)截留資金，大大提高對分支機構(gòu)的管控，提高資金使用效率。例如：賠款支付至經(jīng)營者個人銀行賬戶；中介機構(gòu)的中介費用根據(jù)發(fā)票及“業(yè)務(wù)結(jié)算表”支付到中介機構(gòu)賬戶中；員工發(fā)生的費用報銷支付至報銷人賬戶；員工的工資性收入支付至員工賬戶。

實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理，系統(tǒng)無縫對接，各種款項的支付不需要再登錄網(wǎng)上銀行或資金管理系統(tǒng)進行支付，而是在收付系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)直接錄入收款人名稱、賬號、開戶行等要件，經(jīng)審核無誤后，點擊“確認支付”進行支付，數(shù)據(jù)通過接口轉(zhuǎn)入資金管理系統(tǒng)的后臺，進行數(shù)據(jù)處理。以支付賠款為例：

財務(wù)信息化集中管理前，賠款支付的核算流程如圖1所示：

財務(wù)信息化集中管理后，賠款支付的核算流程如圖2所示：

（2）實現(xiàn)保費收入的集中核算。目前長安公司保費收入的歸集方式是由三、四級機構(gòu)匯劃至分公司，分公司再匯劃至總公司。其弊端是資金在途時間長，劃撥成本高，各個賬戶有余額，影響總公司資金的統(tǒng)一管理，不能發(fā)揮資金周轉(zhuǎn)對創(chuàng)造價值最大化的作用。實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理后，各個分支機構(gòu)仍可保留保費收入戶，總公司通過資金管理系統(tǒng)，將分支機構(gòu)的資金自主歸集，自動生成內(nèi)部往來單據(jù)和保費歸集憑證，這樣不僅縮短逐級上劃的資金在途時間，減少分支機構(gòu)資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)速度；另外，通過系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)，減少財務(wù)人員手工操作的工作量，可以加強財務(wù)分析工作，為公司經(jīng)營提供更及時有效的數(shù)據(jù)支持。以保費收入歸集流程為例：

財務(wù)信息化集中管理前保費歸集流程如圖3所示：

財務(wù)信息化集中管理后，保費收入歸集流程如圖4所示：

（3）加強財務(wù)管理。實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理，使財務(wù)管理制度及會計核算要求落實到每個細節(jié)。財務(wù)信息化集中管理前，所有制度規(guī)章及工作要求均需要逐級下發(fā)，總公司只能通過工作檢查和稽核才能掌握分支機構(gòu)落實的情況，而實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理后，財務(wù)工作重心由分支機構(gòu)轉(zhuǎn)到總公司，財務(wù)規(guī)章制度可在第一時間貫徹到位，避免制度在下發(fā)流轉(zhuǎn)中縮水。實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理，可跟蹤管理各機構(gòu)的賬戶，掌握賬戶余額、資金收支情況，便于控制款項支付和保費歸集的頻率。另外可隨時了解各機構(gòu)的預(yù)算和實際的對比情況，將事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的觸角延伸到延伸到各個職能部門的最末端，提高財務(wù)信息的利用率、使預(yù)算和實際經(jīng)營切實結(jié)合起來。

（三）財務(wù)人員集中管理 首先根據(jù)財務(wù)信息化集中管理的要求明確各級財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置、編制、明確崗位職責，適當精簡分支機構(gòu)的財務(wù)人員，增加總公司財務(wù)人員；核定財務(wù)人員的資質(zhì)，調(diào)整崗位，做到人盡其才；按照定崗定編情況，建立統(tǒng)一薪酬體系，確定統(tǒng)一標準進行財務(wù)人員的考核、任免等工作，實現(xiàn)財務(wù)人員的人事集中管理。然后，建立一套與財務(wù)信息化集中管理相適應(yīng)的工作制度和激勵機制。最后，調(diào)整財務(wù)人員培訓的方向，隨著財務(wù)信息化集中管理，財務(wù)人員培訓側(cè)重于信息系統(tǒng)的使用、信息化安全、財務(wù)集中管理流程等方面。

三、保險公司財務(wù)信息化集中管理建議

保險公司的發(fā)展方向是全面系統(tǒng)的信息化集中管理，財務(wù)信息化集中管理是其中的一個重要組成部分，它和業(yè)務(wù)信息化集中管理、人力資源信息化集中管理等是相輔相成，共同實現(xiàn)的，財務(wù)信息化集中管理不可能拋開其他部分單獨實現(xiàn)。綜上所述，對長安公司實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理建議如下：

（一）成立信息化集中管理小組，統(tǒng)一部署和推進信息化建設(shè) 公司應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)牽頭，抽調(diào)各部門人員組成信息化集中小組，共同制定信息化集中管理的實施方案和實施計劃。信息化集成平臺的建設(shè)由工作小組統(tǒng)一部署和推進，以減少系統(tǒng)間對接的次數(shù)和開發(fā)量，降低成本，提高效率。每個部門根據(jù)本部門業(yè)務(wù)推進的進度實施具體的信息化集中工作，部門間相互配合，分步驟、分階段的共同推進信息化集中管理模式。樹立以財務(wù)管理為核心的管理理念。財務(wù)部門應(yīng)加強與信息技術(shù)部門、人力資源部門及其他業(yè)務(wù)部門的溝通和合作，使財務(wù)信息化集中管理作為公司信息化集中管理的核心作用得以體現(xiàn)，并通過財務(wù)信息化集中管理促使各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合。

（二）建立信息容災(zāi)系統(tǒng)，提高電子數(shù)據(jù)存儲能力，保證信息數(shù)據(jù)的穩(wěn)定 建立一個能提供防止各種災(zāi)難的計算機信息系統(tǒng)，在出現(xiàn)不可抗拒的災(zāi)難和意外時，可以及時恢復(fù)系統(tǒng)的正常運行，這在信息化集中管理中尤為重要。目前長安公司規(guī)模逐漸擴大，應(yīng)建立數(shù)據(jù)中心，通過異地數(shù)據(jù)備份提高信息容災(zāi)性；另外，為確保財務(wù)數(shù)據(jù)的安全和可靠，建議財務(wù)數(shù)據(jù)庫和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫分別存放在不同的服務(wù)器或數(shù)據(jù)中心分散風險；第三，必須提高備份的頻率，完善電子檔案的建設(shè)，以提高信息容災(zāi)系統(tǒng)的能力。

（三）建立和完善財務(wù)信息化集中管理的內(nèi)部控制制度 實現(xiàn)財務(wù)信息化集中管理是長安公司財務(wù)管理的里程碑。運用信息技術(shù)手段實現(xiàn)財務(wù)的集中管理，須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，建立和完善公司內(nèi)部控制制度，如資金審批制度，財務(wù)會簽制度，資產(chǎn)購置制度，財務(wù)授權(quán)制度，總公司對分支機構(gòu)管理由逐級管理到分區(qū)管理的轉(zhuǎn)變等?？傊⒑屯晟曝攧?wù)信息化集中管理的內(nèi)控制度是實現(xiàn)公司財務(wù)信息化集中管理的制度保證，其實質(zhì)是對財務(wù)管理體制和制度進行的改革創(chuàng)新。

參考文獻：

第8篇：保險公司的管理模式范文

關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè) 安全生產(chǎn)費用 提取 使用

一、管理會計在保險行業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）保險行業(yè)中戰(zhàn)略管理會計務(wù)必以精算內(nèi)控為基礎(chǔ)

在保險公司的管理的各個過程中精算部門都有涉及，新產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)生伊始，從積累的數(shù)據(jù)中企業(yè)相應(yīng)的精算部門都會進行費率的準確整理制定，隨后對產(chǎn)品的風險進行預(yù)測，評估風險的大小，從而計提相應(yīng)的準備金，一般情況下，企業(yè)中的風險一般都是由計算部門來測量和解決的。在保險公司中計算的內(nèi)部控制系統(tǒng)一般分為宏觀的環(huán)境分析，產(chǎn)品設(shè)計，資產(chǎn)和負債評估，風險評估、償付能力、資金監(jiān)控等。

（二）管理會計在保險公司環(huán)節(jié)中的應(yīng)用

保險公司會根據(jù)目前公司所處的內(nèi)外額度環(huán)境進行提煉和分析，從而給公司制定出一個整體的發(fā)展戰(zhàn)略。保險公司會從核心競爭力、顧客的價值、資源的規(guī)劃幾個相關(guān)的部分，對市場進行預(yù)測以及保險種類的規(guī)劃、銷售的重心、核保、以及理賠等過程進行層層的分析，這樣的話，可以更加及時了解公司在發(fā)展過程中問題，另外保險公司動態(tài)的財務(wù)管理將會更好地促進公司的資金的流轉(zhuǎn)，讓公司的的資金流量的運營效率更高。管理會計在我國的發(fā)展現(xiàn)狀引起了理論工作者和業(yè)務(wù)工作者的極大關(guān)注。從我國經(jīng)濟發(fā)展的實際情況看來，可以在管理會計的理論和管理會計的實踐的基礎(chǔ)上建立適合我國國情的管理會計體系。

（三）相關(guān)業(yè)績評價體系的建立

保險公司建立合理的業(yè)績評價體系，可以依據(jù)巴塞爾協(xié)議的方式，制定出多種評估方式，對相應(yīng)的結(jié)果進行比對，找出其中的差距，通過分析，選出符合公司發(fā)展的內(nèi)部評價系統(tǒng)。

二、管理會計在保險行業(yè)中現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因

（一）企業(yè)外部原因

第一，我國經(jīng)濟體制的影響。在我國很多的企業(yè)經(jīng)營者的頭腦里扎根的是計劃經(jīng)濟的經(jīng)營模式，這就使得管理者的決策依然受宏觀經(jīng)濟決策的影響，忽視管理會計對于真實的市場信息的引導(dǎo)作用。第二，我國法律的影響。我國的相關(guān)法律制定的相對較晚，因此還有很多的不足，由于我國的經(jīng)濟發(fā)展迅速，但同時還是在摸索中前進，所以經(jīng)濟領(lǐng)域的控制方面還比較薄弱，另外執(zhí)法者的執(zhí)法力度不足，這就會讓市場經(jīng)濟的發(fā)展處在一個不平等、不靈敏的環(huán)境中，而這恰恰是管理會計能夠獲得正確市場信息的必備條件。最后是固定思維模式的問題。會計和領(lǐng)導(dǎo)者決策相對獨立，分別在各自的崗位上各司其職，同時在我國特有的文化背景下，使得很多的管理者難以做到公平合理，這就大大限制了管理會計的實施和推廣。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

企業(yè)內(nèi)部管理者的素質(zhì)差異也對管理會計的普遍應(yīng)用有著很大的影響，管理者把企業(yè)的經(jīng)營和管理結(jié)合的同時，也就是把會計和管理結(jié)合起來，不過大部分企業(yè)家不能夠做到這一要求。在企業(yè)中管理會計的另外一個使用者就是企業(yè)的會計人員，由于他們職業(yè)能力有限，往往使得做出來的市場信息夾雜了許多人為的干擾，可能造成信息失去參考價值。另外，會計電算化的限制也使得管理會計人力和財力的需求增加，這就大大增加了企業(yè)的運營成本，這就說明公司缺少合適的會計統(tǒng)計軟件。綜上所述，這些問題都會限制管理會計在保險行業(yè)中的發(fā)展。

（三）管理會計本身的缺陷

事物在發(fā)展過程中也會受到自身的約束，管理會計的本身也會有很多自身的缺陷和問題，具體的表現(xiàn)是所研究模型比較理論化、信息獲取的嚴重滯后性以及研究領(lǐng)域的狹隘性。比如管理者要對未來一個月的發(fā)展情況做出預(yù)測就要參考本月的市場信息數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)信息對下個月的公司發(fā)展方向以及發(fā)展目標做出規(guī)劃。如果管理者所需要的信息，會計相關(guān)工作人員在管理者需要的時間內(nèi)無法提供，這種信息的滯后性將會對管理會計的實際應(yīng)用造成巨大影響。

三、管理會計在保險行業(yè)中的發(fā)展研究

管理會計的應(yīng)用使得保險公司的財務(wù)管理水平有了較大提高，從而把過去獨立的財務(wù)會計賬務(wù)的處理變成了公司決策者進行管理公司的一個依據(jù)，進而能夠為公司的發(fā)展提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。

（一）組建預(yù)算科目體系

管理會計在保險公司的應(yīng)用中能夠更好地建立預(yù)算，可以合理地提供成本費用的相關(guān)信息。所以，一方面要做好相應(yīng)的成本會計管理的工作，建立一套符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的對外的一套會計報表科目，這樣就更加細化了管理會計的科目體系，從而使得公司的成本中心體系更加完整，可以和公司對外的數(shù)據(jù)保持一致性。另一方面，公司也要對費用預(yù)算做好規(guī)劃，讓各個分公司的費用的預(yù)算有一個特定的模式，完善費用預(yù)算，并將每次的費用做好明確的規(guī)定。

（二）歸口管理部門統(tǒng)籌安排歸口費用預(yù)算

公司可以依據(jù)費用屬性和管理要求的不同，將費用劃分為歸口和部門兩個費用，歸口費用就是通過一個部門統(tǒng)一進行管理，從而使多個部門受益的費用，歸口部門就是統(tǒng)一管理這個費用的部門。而對于部門費用則是一個或者多個部門通過分別的管理，使得管理的本部門的收益或者公司的整體得到受益的費用。比如招待費用等，就是多個部門分別管理的本部門受益的一個費用。

（三）保險公司的準備金的計提

保險公司都是會對于風險計提一定金額的準備金來應(yīng)對風險，所以它作為保險公司的所有負債中最多的一項負債，不僅僅對公司的負債和償還能力，而且還對公司的稅收方面、紅利方面和損益方面等有一定的影響，所以計提準備金是保險公司管理會計研究的主要內(nèi)容。而對于非壽險的公司來說，值得考慮的是平衡準備金的情況，雖然我國對于這個準備金沒有明確的規(guī)定，但是目前在有些歐洲國家普遍采用的就是這個準備金。根據(jù)我國的經(jīng)濟發(fā)展模式，我國的監(jiān)督管理模式主要也是借鑒歐洲的模式，所以這項平衡準備金的建立對于我國的保險公司也具有很大的參考和借鑒意義。在國際償付能力委員會的準備金工作組的解釋下，平衡準備金一般都是在巨大災(zāi)害發(fā)生的時候才會被使用。筆者認為平衡準備金對于評價內(nèi)部的管理具有很大的用途，應(yīng)該作為保險公司內(nèi)部管理會計的內(nèi)容，計提平衡準備金發(fā)生的概率都很小，但對于賠付很大的險種，比如地震、洪災(zāi)、爆炸等事件，對于平衡準備金的計提，一方面是公司的經(jīng)營風險的真實反映，另一方面又可以體現(xiàn)公司的賠付能力。

（四）管理會計中資產(chǎn)和負債的匹配

管理會計在與保險公司的結(jié)合發(fā)展中，保險公司的資產(chǎn)和負債需要匹配。保險公司中的原材料，固定資產(chǎn)等占公司資產(chǎn)的比重很小，但各式各樣的長短期的債權(quán)股權(quán)等投資類占公司資產(chǎn)的很大一部分，保險公司為了能夠確保及時賠付客戶，維護公眾的信心，對于傳統(tǒng)的觀念更加偏重于負債的管理，但是伴隨著金融市場的發(fā)展，使得金融產(chǎn)品種類增多，保險公司的投資選擇也越來越多，所以投資的收益也就變得越來越重要。比如，一部分美國的保險公司在保費收入和賠案賠付相差不多的情況下，公司仍然可以正常運行，這其中投資的收益就起到了比較大的作用，大部分壽險產(chǎn)品被運用到了投資，因此近些年來，資產(chǎn)和負債的匹配管理模式就從銀行界就被引用到了保險界，管理會計對于保險公司的管理作用也越來越大。

通過保險產(chǎn)品的組合來使得資產(chǎn)和負債得到匹配對于保險公司來說也就成了重要的內(nèi)容，對于國內(nèi)非壽險的產(chǎn)品，資產(chǎn)和負債不匹配的主要原因是投資和利率的不確定性，但是利率和投資經(jīng)常會與宏觀的經(jīng)濟環(huán)境等不確定因素有很大的影響，為了降低此類風險，提高保險公司的賠付能力，保險公司可以通過對保險產(chǎn)品進行組合來實現(xiàn)，就保險公司不同的險種來說，保險公司具有很好的運作空間。保險公司會依據(jù)盈利的狀況把有效的利差返回到保單的保額里面去，這樣的話就可以降低保險公司的投資風險。投資組合類的保險產(chǎn)品可以讓客戶相互享受到投資收益的同時也承擔投資的風險。因此，保險公司可以根據(jù)自己的實際情況，在不同的時期根據(jù)資產(chǎn)負債的需要開發(fā)新的保險產(chǎn)品，避免將保險風險歸集到某一種的產(chǎn)品上去，從而使得公司的系統(tǒng)風險下降。

公司在進行資產(chǎn)負債管理時，目前管理會計中的權(quán)責發(fā)生制對于確認與計量保險公司業(yè)務(wù)來說仍然有很多的不足之處。權(quán)責發(fā)生制指的是理論上的資金的運作形式，從權(quán)責發(fā)生制情況下的資產(chǎn)負債表看出，它并不能夠準確反映出公司資產(chǎn)的流動性。從一方面來說，權(quán)責發(fā)生制的負債項中各種準備金占比例很大的是精算的負債，但它其實并不是真實意義上的負債，不過它對于公司的現(xiàn)金的流出有很大的影響。從另一方面來看，對應(yīng)與未滿期責任的準備金部分的負債將會以投資的方式存在，同時還具有很強的流動性，而我國的保險法規(guī)定保險資金只能投資于國債和金融債券、投資基金等，所以保險公司的資金還是具有很強的流動性的。

（五）保險公司資產(chǎn)負債管理與公司成本控制相結(jié)合

在保險公司的經(jīng)營過程中，保險公司的成本控制至關(guān)重要，這需要公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、理賠、精算等部門的共同發(fā)力，提前規(guī)劃和安排好計劃和預(yù)算?？焖侔l(fā)展的企業(yè)必須面對的問題，就是把成本控制在同類企業(yè)的平均水平之下，只有公司成本降低，銷售額加大后才能夠穩(wěn)定公司的經(jīng)營基礎(chǔ)，從而促進公司創(chuàng)新能力的提高。

四、總結(jié)

管理會計更傾向于保險企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，對企業(yè)組織的體制和結(jié)構(gòu)以及面對的市場環(huán)境具有依附性。所以，企業(yè)自身和外部環(huán)境的變化也會對管理會計的發(fā)展產(chǎn)生作用。管理會計為了適應(yīng)經(jīng)濟組織內(nèi)部的管理和發(fā)展需要逐步形成，是為了提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益而建立的內(nèi)部會計控制制度，提供企業(yè)管理者需要的數(shù)據(jù)資料。管理會計的存在就是為了幫助公司的管理人員更好地決策和制定正確的發(fā)展方向。進入21世紀這個快速發(fā)展的經(jīng)濟時代，伴隨著我國的深化改革和經(jīng)濟的快速發(fā)展，需要管理會計在保險行業(yè)的運用中不斷進行經(jīng)驗總結(jié)，形成符合我國保險行業(yè)發(fā)展的一套管理會計理論和方法體系，從而能夠適應(yīng)我國的保險行業(yè)經(jīng)濟管理模式，使管理會計和保險企業(yè)的結(jié)合更加地緊密，管理會計和保險企業(yè)的結(jié)合，將會對我國保險行業(yè)健康有序地發(fā)展發(fā)揮更大的作用。

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第9篇：保險公司的管理模式范文

關(guān)鍵詞： 保險資金；投資渠道；收益

中圖分類號：F84 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）04-0112-020引言

隨著我國保險市場體系逐步完善，保險競爭日趨激烈，雖然承保保費總量激增，但是作為引領(lǐng)保險公司發(fā)展兩駕馬車之一的承保利潤呈下滑趨勢，依靠承保利潤推動保險業(yè)進一步發(fā)展的動力不足。國外成熟保險市場經(jīng)驗表明，在充分競爭的保險市場中，承保業(yè)務(wù)利潤已經(jīng)非常薄弱，保險公司的進一步發(fā)展需要另一架馬車的牽引——保險資金運用所獲得的利潤。保險資金運用雖是保險公司自身經(jīng)營活動的組成部分，但是保險資金運用活動從來都不是孤立的運動過程，相反它涉及到保險領(lǐng)域之外的宏觀經(jīng)濟中的多方面和多層次。因而即使是發(fā)達國家的保險行業(yè)的保險資金運用的安全性在這次金融危機中也未能得到保障，如AIG素以經(jīng)營風險能力著稱，卻因為過度涉足衍生品交易、房地產(chǎn)金融產(chǎn)品過度集中而積累了大量風險，在次貸危機后這些風險集中爆發(fā)，使AIG幾乎破產(chǎn)。AIG是保險資金運用太過激進導(dǎo)致的風險，相反我國保險業(yè)則受制于資金運用范圍的狹小，盈利水平難以提高，這極大地影響了保險公司的償付能力。因此，加快保險資金運用法規(guī)及制度調(diào)整的步伐，從而有利于保險資金的合理有效運用，對保險公司增強其償付能力以及完善其保障功能具有重要意義。

1人壽保險公司保險資金的來源、性質(zhì)及資金運用的方法工具

1.1 資金運用來源人壽保險公司的保險資金來源主要有：保險公司的資本金、運營資金、保證金、公積金公益金、各種準備金、未分配盈余、保險保障基金以及國家規(guī)定的其他資金，而我國保險資金主要來源于權(quán)益資本和準備金。其主要特性在于其長期性、穩(wěn)定性、累積性和負債性。因此，保險公司資金運用的基本原則是：安全性、收益性、流動性。

1.2 保險資金運用的方法工具19世紀60年代以來，伴隨著資產(chǎn)負債管理的起源，促進了保險公司資金運用技術(shù)的發(fā)展。目前有較深遠影響的資產(chǎn)負債管理理論有：靜態(tài)投資組合模型、資產(chǎn)配置的動態(tài)投資組合模型、資產(chǎn)負債管理的動態(tài)模型。在壽險公司中主要運用資產(chǎn)負債的匹配管理，具體而言，保險資金運用方面的理論主要關(guān)注著以下幾個方面是否匹配：①資金來源與資金運用總額是否平衡，即資金來源總額是否與資金運用總額達到總量匹配。②資金運用期限與收益是否與負債來源期限與成本匹配。即壽險公司的長期資產(chǎn)匹配于長期負債，短期資產(chǎn)匹配于短期負債。③根據(jù)負債來源的流通速度來確定壽險資金運用周期使得速度匹配。④固定數(shù)額收入的資產(chǎn)是否與固定數(shù)額的負債匹配，分紅保險，投資連結(jié)保險這樣的部分變額負債是否與變額資產(chǎn)匹配。

2中國保險公司的實際保險資金的運作狀況

伴隨著保險業(yè)的發(fā)展，我國的保險投資業(yè)務(wù)在不斷前進。1986年，我國保費收入45.8億元，資金運用額僅有2億；1988年，保費收入增加到109.5億元，資運用額增加到7.8億。2002年，我國保險業(yè)資產(chǎn)總額超過5997億元，資金運用達到2308億元，其中國債987億，證券投資基金279億元。截止2008年末，保險總資產(chǎn)達3.34萬億元，較年初增長15.22%，保險資金運用余額達到3.06萬億元，比年初增長14.34%，不良資產(chǎn)比率保持在1%以下。近年來的具體數(shù)據(jù)見表1。

從投資收益看，保險資金運用收益929.35億元，資金運用平均收益率達到3.38%。但是我國壽險資金的運用渠道仍十分有限，保險資金的投資主要是集中在銀行存款、國債、金融債、部分企業(yè)債、證券投資基金、股票等金融類資產(chǎn)上。而且雖然法律允許保險資金以最高15%的比例投資于證券投資基金，但事實上壽險資金投資于基金的比例遠遠沒有達到上述限額。因此整體回報率不容樂觀，2004、2005、2006年平均收益率不到4%；2007年因股市的走高，賬面收益率超過10%；但2008年受到金融海嘯的影響收益率較低，不過2009年出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。近年來我國保險資金運用結(jié)構(gòu)見圖1、我國保險資金投資收益率見圖2。

3對我國保險資金運用的建議

3.1 在投資渠道方面，保險公司可根據(jù)自身的特點選擇投資方式。規(guī)模大的保險公司，可運用的資金雄厚，可使用投資組合將盈利性大、流動性強和安全性高的不同投資方式進行有效的組合。例如該組合可包括銀行存款10%、債券40%、股票30%、抵押貸款10%、不動產(chǎn)投資5%等。并且嚴格監(jiān)管從而為控制投資風險提供條件。而對于小規(guī)模公司可以穩(wěn)定的銀行存款及債券為主，保證公司的穩(wěn)定經(jīng)營。

3.2 組織形式上保險公司的資產(chǎn)管理組織架構(gòu)也應(yīng)與保險公司的資產(chǎn)規(guī)模、保險資金運作的特點相適應(yīng)。但是目前，內(nèi)設(shè)投資部門的管理模式在國內(nèi)保險公司中普遍使用。運作歷史較短的較小規(guī)模的保險公司來說，這種管理模式的使用還較為合理。而對于投資管理專業(yè)化要求較高、規(guī)模較大的保險公司來說，應(yīng)設(shè)立專業(yè)的資產(chǎn)管理部門，從而提高保險資產(chǎn)管理水平，增強保險公司的風險管控能力。同時，保險資金運用需要加強內(nèi)部風險控制，引入先進的風險管理技術(shù)建立覆蓋業(yè)務(wù)全過程的風險監(jiān)控機制，建立風險管理指標體系和風險預(yù)警系統(tǒng)，對資產(chǎn)風險實時動態(tài)監(jiān)控，以確保資金運用的安全性和償付能力。

3.3 我國保險資金運用所面臨的環(huán)境是由多種歷史和現(xiàn)實因素的相交而共同造成的，想要短時間內(nèi)完全擺脫這種困境是不現(xiàn)實的，而且盲目照搬國外資金運用模式也是不理智的，應(yīng)該在保險資金運用的目的和原則指導(dǎo)下，充分考慮國內(nèi)經(jīng)濟形勢并適時根據(jù)形勢的變化做出調(diào)整。相信在中國新世紀漸進式改革的總體戰(zhàn)略背景下，原來投資局面的改變必然是一個漸進的過程。要到量變產(chǎn)生質(zhì)變，這需要各各部門在允許的制度框架內(nèi)積極推動相應(yīng)的可行性變革。

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