采購的流程管理精選(九篇)

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第1篇：采購的流程管理范文

1.在信息革命的推動下，經濟越來越全球化，企業(yè)面臨的競爭由單一的國內競爭變成了內外復合式競爭，縱觀整個經濟環(huán)境，信息管理對企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，要實現(xiàn)引進來，走出去的企業(yè)戰(zhàn)略就必須依靠先進的企業(yè)信息化管理實現(xiàn)跨空間、跨區(qū)域的合作與競爭。

2.隨著我國經濟改革的不斷深入，經濟形勢步入新常態(tài)，形成了以市場化、信息化為特征的企業(yè)經濟。因而企業(yè)發(fā)展的重心也應當逐漸轉移到財務信息管理的建設中來，才能激發(fā)新的經濟增長點，轉變經濟發(fā)展方式，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.隨著工業(yè)化與信息化日趨深度融合，工業(yè)化思維正在向互聯(lián)網思維轉變，要運用互聯(lián)網思維促進大型企業(yè)轉型升級，利用互聯(lián)網不斷提高企業(yè)的智慧程度、生產效率、服務水平和競爭力。企業(yè)能看多遠，才能走多遠;能降低多少成本，就擁有多少利潤?；ヂ?lián)網洶涌而至，我們都應該有備而戰(zhàn)。

縱觀整個企業(yè)所處時代背景而言，財務信息化管理建設必然起到支撐企業(yè)價值創(chuàng)造的作用。

二、我國財務信息化管理的現(xiàn)狀

目前，我國半數以上的企業(yè)建立了財務信息管理系統(tǒng)，但絕大多數使用的是外購系統(tǒng)，電算化系統(tǒng)基本覆蓋，善于創(chuàng)新的企業(yè)率先實現(xiàn)了網絡辦公，利用財務信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了遠程辦公、資金調配和財務跨空間管理。但是縱觀整個企業(yè)財務信息管理的現(xiàn)狀，依然還存在諸多問題。

1.財務信息滯后，發(fā)展不均衡

我國的財務信息管理建設相對滯后，很多早期實現(xiàn)信息化的企業(yè)目前仍然停留在采用財務系統(tǒng)軟件實現(xiàn)了初步的賬務處理信息化，企業(yè)財務報表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對企業(yè)各環(huán)節(jié)形成控制等尚未實現(xiàn)信息化，在引進一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實用性，很多企業(yè)也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財務信息不對稱，不及時及信息鏈接不暢通導致的信息孤島現(xiàn)象比較嚴重。

另外，信息的分類不明確，導致收集難度加大，少收錯收的情況屢見不鮮，很難為財務決策提供科學權威的依據，大大降低了財務信息的時效性。與此同時，我國企業(yè)對財務信息的使用效率不高，很多企業(yè)對財務信息對公司發(fā)展的作用認識還停留在很淺薄的層面，忽視了財務信息對于企業(yè)競爭力的作用，進而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財務信息化管理的建設進度。

2.財務信息化管理建設遭遇制度瓶頸

財務信息化的建設是一個逐漸推進的過程，需要制度做基本保障，才能使各個環(huán)節(jié)銜接的更加緊密流暢，提高財務信息管理的效率。而我國的企業(yè)、公司多采用獨立法人地位，財務制度缺乏靈活性，而財務信息化成效也是要經歷不斷的摸索和時間的檢驗，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現(xiàn)有制度不健全的情況下，試圖推行新的財務信息化管理制度勢必會遇到難以想象的阻力。

三、建設和完善精益財務信息化管理流程提升企業(yè)價值創(chuàng)造水平

1.對財務信息化管理流程進行整合優(yōu)化

精益財務信息化建設對企業(yè)產業(yè)結構起到三方面的作用，一是提高了企業(yè)資源配置的效率，優(yōu)化產業(yè)結構;二是推動產業(yè)轉型升級，實現(xiàn)產業(yè)的優(yōu)化重組;三是實現(xiàn)企業(yè)財務信息的整合集中管理控制。正是基于這三個重要作用，企業(yè)應當意識到建設精益財務信息管理的必要性，對信息化管理的流程進行梳理和整合，以此提高財務價值創(chuàng)造的效率。對財務信息化管理流程進行整合優(yōu)化，應遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強的原則。

2.培養(yǎng)知識型人才隊伍推動財務信息管理建設

隨著企業(yè)人才、技術及管理理念在全球范圍的流動，企業(yè)對人才的要求只會越來越高，而財務信息管理型人才所要具備的素質應當更加優(yōu)質才能迎合時代的潮流，企業(yè)只有培養(yǎng)知識型的財務信息管理復合型人才，才能滿足企業(yè)信息化管理的需要，促進企業(yè)財務管理流程、管理方法的升級。我國的財務信息人才的培養(yǎng)的方式缺乏實用性，顯得過分焦躁，現(xiàn)學現(xiàn)用，這就大大增加了財務管理的風險。企業(yè)應當建立專門的后配人才機構，制定人才培養(yǎng)方案，做到在財務信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發(fā)揮財務信息化的便捷高效，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。

3.轉變傳統(tǒng)觀念，建設新模式的精益財務信息化管理

傳統(tǒng)的財務管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對滯后，雖然在一段時期因為其集中的管理優(yōu)勢創(chuàng)造了大量的經濟神話，但目前己經遠遠脫離了現(xiàn)階段的經濟需求，無法激勵企業(yè)產業(yè)轉型升級。在新的經濟背景下，只有建設現(xiàn)代化的精益財務信息管理模式，促進企業(yè)內部財務資源的配置，提高使用效率，增強企業(yè)外部競爭力。

四、國內企業(yè)在精益信息化建設方面取得的成效

信息化為解決企業(yè)管理難題、推動企業(yè)經濟運行質量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用。例如，近年來，中國鐵建電氣化局集團按照建設精益財務，推動管理提升的指導思想和頂層設計、財務引領、業(yè)財融合、部門聯(lián)動的理念及業(yè)務處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化的方向，組織構建了全面的業(yè)務管理、財務管理的業(yè)務財務綜合管理信息共享平臺，為施工企業(yè)構建適應精益管控需要的信息化模型提供借鑒。

第2篇：采購的流程管理范文

一、流程管理與財務風險控制的特點及關系

所謂流程，是指業(yè)務活動和管理活動過程中的實體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標性、相關性、動態(tài)性、層次性和結構性等特點。流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實施、流程評估、流程改進和流程再造等不同行為來實現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務性質進行職能部門的劃分，按照部門職責組織企業(yè)經營行為，但所有的經營行為均需通過既定的流程框架來實現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達到目標。

財務風險控制，是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業(yè)財務活動施加影響或調解，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務目標，回避風險的發(fā)生。財務風險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失?？茖W的財務風險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財務風險控制體系的主要脈絡構成，是連接財務風險控制端點的主要載體，是網羅各經營風險節(jié)點的重要平臺。流程管理是財務風險控制體系運轉的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據業(yè)務管理關系，制定業(yè)務指導原則，通過建立科學系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經營行為，達到控制財務風險的作用。

二、ABC公司財務風險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務的國有企業(yè)，主要負責近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運營。公司管理的經銷商近500家，商戶性質較為復雜，涉及業(yè)務內容從經銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗車、置換等，流程節(jié)點繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產生管控風險。通過全面梳理公司財務管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關鍵風險的重點控制與管理

ABC公司擬定的相關財務風險管控制度包含核算、分析、預算、檔案管理等諸多內容，但從實際操作效果來看，制度建設雖然數量居多、但重點不突出，不成體系，忽略了對關鍵節(jié)點的控制，財務風險控制工作效率和質量難以保證。

2.公司對財務風險的識別和預警力度不夠，對風險的過程控制關注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結其他企業(yè)經驗之后進行的補充完善，在實際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數據口徑各異。系統(tǒng)推進過程中僅考慮部門自身業(yè)務的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標準化信息數據，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財務信息及時性和準確性難以保證，對公司經營和管理帶來潛在的財務風險。

4.激勵與約束機制缺失，職能部門及員工管控風險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關注上級集團公司下達的經營目標總體完成情況，缺乏對內部管理尤其是風險管控的系統(tǒng)考核機制，由此員工的關注重點有時與企業(yè)風險控制實際需要發(fā)生偏離，從而降低了財務風險識別與防范的及時性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財務風險控制體系構建思路

通過前述對公司財務風險控制體系存在問題的全面梳理，結合公司業(yè)務和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務，搭建公司財務風險控制體系。在ABC公司財務風險控制體系的總體框架設計上，嚴格遵循COSO內部控制五要素要求搭建：即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監(jiān)控等。在體系實施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關鍵業(yè)務流程和關鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財務制度

按照公司財務職能，從資金管理、預算管理、財務核算、財務分析、稅收管理等業(yè)務板塊，對現(xiàn)有制度進行重新梳理，將企業(yè)經營活動涉及的所有業(yè)務過程與關鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標、范圍對于存在重合的部分內容重新劃分，對于缺失的內容進行補充。通過制度梳理，全面了解風險的來源，為后期識別風險，制定科學流程管理體系夯實基礎。

2.識別關鍵業(yè)務流程與關鍵環(huán)節(jié)流程的財務風險

由公司相關業(yè)務部門與財務部門配合，根據部門職責細化內容，全面細致識別關鍵業(yè)務與關鍵環(huán)節(jié)存在的風險點。只有準確高效定位關鍵業(yè)務、關鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財務控制風險點，才能為后面最大限度的降低和合理控制風險提供線索。

3.組織推進流程設計

在財務風險管控中，如果說制度梳理和風險識別是基礎，那么，流程設計就是實現(xiàn)風險控制的保障。流程設計的合理性將直接影響到風險管控的質量。在流程設計中要重點關注兩個方面：一是在流程設計上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運行過程中隱藏的風險進行識別與判斷，設計專門環(huán)節(jié)來防范或降低風險；二是在流程設計上要體現(xiàn)流程運轉的過程控制，即業(yè)務流程在運行過程中，需要留下關鍵點痕跡以控制風險，這種痕跡必須在流程設計上體現(xiàn)。

（1）內部環(huán)境

ABC公司作為國內知名的汽車交易有形市場，經營項目內容增多，業(yè)務交叉節(jié)點增多，而在確保企業(yè)經營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構與人員設置條件下，進一步優(yōu)化內部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經營目標存在的潛在控制風險，我們擬成立全面預算管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員及相關職能部室負責人組成，由財務部主控，詳細分解收入成本費用預算及資產購置控制目標，細化控制流程，明確流程節(jié)點控制責任人，切實降低盲目經營或低效經營帶來的財務風險。擬成立員工考核管理工作領導小組，該小組由總經理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財務部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務技能、風險控制三個方面對員工進行管理考核。。

（2）風險評估

財務部作為 ABC企業(yè)的財務風險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進行風險評估。定性主要通過《各部門風險點與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關鍵崗位、關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，進行每季度的拉網式自查。各相關崗位負責人及主管領導分別對自查內容簽字確認，并將簽字確認后的自查結果于企業(yè)公示欄進行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經銷商的監(jiān)督。其間，財務部組織專門人員對自查結果進行抽查復核。如對公示結果存在有異議的反映，或財務部復核出自查結果與實際情況有出入，財務部將書面上報考核管理領導小組，責成定期整改，并對整改進度與效果進行有效控制。

定量主要是結合定性控制結果與預算完成控制結果，將各部門的經營指標預算完成情況與風險控制情況匯總，與相應的預算目標、控制目標進行對比，并按照既定權重進行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結合評估報告與員工工作技能等進行量化考核，同時根據每季度考核結果對員工進行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財務風險控制的重要內容，而對應收賬款的精細化管理尤為重要。針對ABC公司經銷商類型多，數量大，應收賬款情況復雜的情況，擬出臺《應收賬款預警流程管理細則》，以“數據準確、預警及時”為原則，將應收賬款按照量化標準，分為四級預警等級，并對具體預警等級中各責任部室、責任崗位應采取的措施進行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預警、早溝通、早處置，將欠租風險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實可行的保障。

為進一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進行管理。ABC公司擬建立完善《招投標流程細則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標流程進行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據考核結果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經銷商信息系統(tǒng)》等數據管理平臺各異、口徑偏差大、數據合并難度大、信息重復或缺失等現(xiàn)象嚴重。為徹底改變這種低效管理帶來的數據失真、防控滯后等財務風險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細致調研所有經營業(yè)務流程的基礎上，以“防控財務風險，實現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準化”為準繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實現(xiàn)與財務報表相關數據的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項業(yè)務流程有條不紊，每一個業(yè)務交叉節(jié)點管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運行節(jié)奏高效有序。

（5）內部監(jiān)控

ABC公司目前在內部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內部控制水平，在公司目前不具備設立內部審計部門的情況下，我們擬建立以總經理辦公會成員、紀檢辦公室、財務部為成員的內控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風險控制狀況進行定期與不定期相結合的監(jiān)督檢查。同時，結合外部第三方獨立審計和上級集團公司定期內控審計查找出來的問題，加強對公司相關內控方面存在問題的整改推進，確保公司內部控制的有效性，合理控制公司財務風險。

4.加強流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內外部環(huán)境、經營業(yè)務、管理層經營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關注流程管理的動態(tài)性，及時應對經營變化帶來的風險轉移。

第3篇：采購的流程管理范文

物資的采購是企業(yè)控制成本的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)只要節(jié)約1%，企業(yè)的利潤可能增加5%-10%，經驗表明，企業(yè)要是將一部分質量管理精力花在供應商的產品質量管理上，那么自身的質量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業(yè)產品質量的基本保障。

一、國有企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)實狀況

2010年某采購發(fā)展報告中對當前國有企業(yè)的采購管理水平進行了統(tǒng)計分析：企業(yè)平均原材料庫存周轉率為14.5次/年，年周轉次數低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉交供應商的平均周期”指標顯示，國有企業(yè)這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業(yè)處理訂單的時間較長、效率較低，在“準確處理的訂單比例”中，國有企業(yè)也是最低的，平均為81.6%，“從發(fā)出訂單到供應商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業(yè)供應商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業(yè)看，國有企業(yè)依然最差，平均天數近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業(yè)的采購績效并不占優(yōu)勢，反而在一些關鍵指標上遠遠落后于平均水平。

二、國有企業(yè)物資采購管理的需求分析

（一）物資多維分類管理薄弱

有些企業(yè)只是根據物資成本這一種標準將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標準。并且未對A、B、C類物資進行進一步分類管理，僅僅是根據物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標采購或非招標采購）。

（二）采購周期長，工作效率低

物資采購過程要經過一系列審批程序，涉及計劃、生產、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項物資從需求計劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至時間更長。很多時候因生產單位急需的物資無法按時交貨，造成生產使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優(yōu)秀的供應商。

（三）庫存控制困難

一方面，為了保障生產供應，采購部門有時對供應難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補充庫存，導致生產或工程非計劃停工次數增多。

（四）信息孤島問題嚴重

物資計劃、采購、庫存與生產配合不緊密，重復設庫和庫存已存在現(xiàn)象，不能實現(xiàn)低庫存占用和生產保證；采購、倉儲、計量、質檢、財務等各部門信息不能共享；相同信息重復錄入、加工與處理；存貨現(xiàn)有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業(yè)造成了巨大的浪費。

國有企業(yè)物資采購管理問題的原因主要是：企業(yè)長期實行粗放型管理和傳統(tǒng)經驗管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進行細分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術應用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。

三、國有企業(yè)實施物資采購精細化管理的方法

精細管理的本質意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程。 “精細化”在物資采購管理中的應用也需要細分――物資細分、戰(zhàn)略細分、流程細分、供應商管理細分。細分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉變的過程，由傳統(tǒng)經驗管理向科學化管理轉變的過程。

（一）細分企業(yè)采購戰(zhàn)略

對各類物資制定相應的中長期采購戰(zhàn)略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。

對于戰(zhàn)略型物資的采購管理，必須與物質質量可靠的供應商建立長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應進行詳細的市場調查和準確需求預測，并進行嚴格的庫存控制。同時，針對供應風險，設置一定量得安全庫存。

致力于管理成本最小化。采購部門一方面應在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務的總成本。

在庫存管理上，采用經濟批量等優(yōu)化方法，利用信息技術等手段簡化管理程序，提高業(yè)務效率。在企業(yè)整體運作安排上，應實行標準化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應商進行多種方式的合作，如采購外包、建立供應商管理的存貨系統(tǒng)等。

（二）細分企業(yè)采購流程

依據每類物資的采購戰(zhàn)略，梳理每類物資采購管理的側重點，遵照采購性價比最優(yōu)化原則，在采購計劃、決策程序、庫存管理、供應商管理上區(qū)別對待，實行差異化管理，優(yōu)化流程，提高采購績效。

1．普通型物資采購流程管理

由于采購支出費用所占比重小、供應風險小，因而不進行重點管理。為了減少交易次數，節(jié)省交易費用，應制定合理的采購計劃，形成訂貨批量。采購流程管理應側重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環(huán)節(jié)。

2．杠桿類物資采購流程管理

杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩(wěn)定的，根據生產消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環(huán)節(jié)并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關注物資檢驗和接收，付款兩個采購流程環(huán)節(jié)。

第4篇：采購的流程管理范文

關鍵詞 營運資金 業(yè)務流程 管理模式

一、煙草行業(yè)資金管理的重要意義

在國外控煙背景下，國內龐大的煙草消費人群對國際煙草生產商充滿了誘惑，政府采用高關稅、低配額的壟斷性管理體制成功地阻礙了其他煙草大國對國內煙草市場的擠占。但隨著中國加入了國際經濟性組織，其無歧視原則、國民待遇原則、最惠國待遇等原則要求中國放開煙草市場。在上述因素背景下，國內煙草行業(yè)現(xiàn)階段改革與發(fā)展的戰(zhàn)略目標應該是大力推進市場經濟、適應WTO變化做強中國煙草業(yè)。行業(yè)環(huán)境的改變對管理活動提出了新的要求。

營運資金是企業(yè)流動資產和流動負債的總稱。流動資產減去流動負債的余額稱為凈營運資金，營運資金管理是對企業(yè)流動資產及流動負債的管理。企業(yè)的生產、銷售、分成等環(huán)節(jié)無一不需要一定數量的資金作為其活動的物質基礎，這些管理活動都僅在企業(yè)經營活動某一方面起著特定的作用。但資金管理卻無處不在，滲透到了企業(yè)的各個方面，貫穿全過程，要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，資金管理的水平，直接影響到企業(yè)業(yè)務流程運行的效率，也直接影響到企業(yè)的興亡。因此，營運資金管理是煙草行業(yè)財務管理的重要組成部分。

二、面向業(yè)務流程的營運資金管理模式

（一）傳統(tǒng)營運資金管理模式

過去，營運資金管理方式是分析研究每個項目的可行性，提出可行性報告，研究如何確定最佳資金籌集、使用方案，而對項目之間的邏輯關系很少探討。財務部門是資金管理中心，其他部門在財務部門統(tǒng)籌指導下開展資金支付活動。每期期末對上期資金營運情況進行匯總分析，為下期資金活動安排提供依據，營運資金管理過分考慮企業(yè)利益而不重視與供應鏈關系的維護。

（二）業(yè)務流程管理的簡述

業(yè)務流程管理是一套達成企業(yè)各種業(yè)務環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。企業(yè)生產過程中業(yè)務流程管理無處不在，如研發(fā)流程，生產流程，計劃流程，銷售流程，財務流程等。傳統(tǒng)意義上的職能式企業(yè)組織架構，有它的應用范圍和優(yōu)勢，但企業(yè)的很多業(yè)務流程并不由一個部門來完成，而是企業(yè)部門間的協(xié)同合作完成。例如，采購流程涉及采購部門、生產部門、財務部門、法改部門以及管理層等。如果以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能產生本位思想，重部門利益忽視企業(yè)利益、重形式忽實效等。而業(yè)務流程卻存在各業(yè)務部門的天然聯(lián)系，其流暢的業(yè)務處理是需要各部門站在企業(yè)的高度來協(xié)同工作的。

業(yè)務流程管理系統(tǒng)以流程處理為導向，自動地串起各部門，利用先進的互聯(lián)網技術串起各地域，達到業(yè)務流程良好完成的目的。并且，企業(yè)的很多高管人員的意識已遠遠超出一套業(yè)務流程管理系統(tǒng)，更多地希望憑借這樣的系統(tǒng)形成企業(yè)協(xié)同工作的團隊意識，配合完成自己的企業(yè)文化。

（三）營運資金管理的新模式

20世紀90年代中期以來，緊密相連的資金流在企業(yè)每個環(huán)節(jié)的循環(huán)不再是獨立進行的，傳統(tǒng)的營運資金管理模式已不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的需要，營運資金管理的方法慢慢轉向以供應鏈的優(yōu)化和管理為重心。面對渠道管理、供應鏈優(yōu)化、業(yè)務流程管理等全新管理思想的出現(xiàn)，營運資金管理的也面臨著新的要求，企業(yè)營運資金管理必須從單一項目轉移到結合渠道、供應鏈等整個業(yè)務流程。整個流程中營運資金在各項目間的平衡關系將成為研究的重點，如流動資產之間關系、流動負債之間關系及流動資產與流動負債之間關系等。而隨著業(yè)務流程的放權，營運資金的管理也將慢慢采用分權管理的方式。與此同時，營運資金管理中的績效考核辦法與控制機制也應該相應調整、更新，以此適應管理方式的前進。

三、卷煙工業(yè)面對業(yè)務流程的營運資金管理模式

卷煙工業(yè)進行營運資金管理，應遵循以下原則：首先，保證合理的資金需求，營運資金的管理必須把滿足正常合理的資金需求作為首要任務，提高資金使用效率，節(jié)約資金使用成本，保持足夠的短期償債能力。同時，營運資金管理必須從單一項目轉移到結合渠道、供應鏈等整個業(yè)務流程。最后，資金的分類、要素指標的選擇和計量、績效評價模式等也相應發(fā)生變化。

（一）采購環(huán)節(jié)營運資金管理的實現(xiàn)模式

根據卷煙行業(yè)的特點，采購渠道中營運資金管理要重點關注供應商關系。企業(yè)進行生產流程的改進，要找到能夠滿足要求的供應商，并從價格、質量和交付時間等方面進行評價，與滿足企業(yè)條件的供應商建立合作關系，共同為質量負責，而且買方與供應商共享更多的有關未來購買意向的信息，以幫助供應商做出更好、更可靠的需求預測，進而可以保障采購的價格、質量、穩(wěn)定性，降低采購成本、存儲成本等問題。例如，卷煙物資輔料采購，重點關注供應商成長性，選擇成長性優(yōu)良的供應商建立長期合作關系，物資采購資金支付也應與優(yōu)良供應商形成良好互動，共同對卷煙產品質量承擔責任。

（二）生產環(huán)節(jié)營運資金管理的實現(xiàn)模式

卷煙生產渠道要以訂單為起點進行流程優(yōu)化，根據訂單去采購、生產，降低材料存貨和產成品存貨對營運資金的占用。加強內部流程管理，要在高質量，減少生產過程中因為殘次品而對營運資金正常周轉形成的阻礙，在提高快速反應的同時保證成本的最低。例如，生產過程中的營運資金管理重點關注如何縮短原料到半成品、成品的生產期間，加速貨款回籠時間，提高資金周轉率。

（三）銷售環(huán)節(jié)營運資金管理的實現(xiàn)模式

營銷渠道要加強客戶關系管理，良好的客戶關系管理對營運資金管理會產生積極的影響。在專買體制下的卷煙銷售也是買方市場為導向，客戶信息識別、捕捉、傳遞和反饋的靈敏度將成為企業(yè)分銷制勝的決定性因素，及時了解客戶的要求，調整生產節(jié)奏，調整庫存結構，進而減少對營運資金的占用。同時，管理好與客戶的關系還可以減少應收賬款的壞賬風險，提高營運資金的周轉率。

上述管理模式可以清晰地描繪出資金在業(yè)務流程上的流向。例如，資金通過采購渠道從采購方流向供應方，購入原材料并形成應付賬款；原材料逐步向產成品轉移，營運資金變動不同的形態(tài)，分別表現(xiàn)為在產品、產成品、其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款等；進入營銷渠道，營運資金完成從實物形態(tài)向貨幣形態(tài)的轉移。每種渠道的營運資金更加清晰完整地反映了整體業(yè)務流程的狀況，比傳統(tǒng)分類方法更好地反映了煙草行業(yè)資金流動情況。

四、影響卷煙工業(yè)營運資金管理的其他因素

煙草行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，受政府的特殊監(jiān)管，因此其他因素也會影響到營運資金管理，在經營中要給予特殊考慮。首先是行業(yè)因素，煙草行業(yè)專賣的性質制約了它的采購渠道和客戶關系管理，企業(yè)還必須遵守國家的專賣規(guī)定。其次是融資能力因素，與銀行等金融機構良好的合作關系，有利于增強企業(yè)的融資能力防范財務風險。第三，煙草行業(yè)還具有生產經營的季節(jié)性和周期性特征，會造成營運資金變化。不妨考慮一些融通資金的手段，如通過流動負債籌資、推遲應付款的支付等來改善營運資金的需求問題。

（作者單位為貴州中煙工業(yè)有限責任公司）

參考文獻

[1] 王竹泉，張欣怡.業(yè)務流程管理對營運資金管理的影響機理研究[J].財務與會計，2011（05）.

第5篇：采購的流程管理范文

關鍵詞:供應鏈 藥品管理 優(yōu)化重組

所謂供應鏈管理，是現(xiàn)代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應系統(tǒng)當中所進行的商品管理活動，通過合作，在企業(yè)間構建起戰(zhàn)略聯(lián)盟，在聯(lián)盟內部對相關信息進行共享，以分擔物流機能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應鏈可以分為兩類，即內部供應鏈和外部供應鏈，本文主要研究的是內部供應鏈。根據現(xiàn)代供應鏈理論，醫(yī)院供應鏈管理水平對醫(yī)院的成功與否發(fā)揮著決定性作用。對于醫(yī)院而言，要想在激烈的競爭中占據有利地位，爭取主動權，就要對內部供應鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機積極拓展外部供應鏈，加強與供應商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰(zhàn)略性高度，有效整合醫(yī)院的內部和外部供應鏈。

一、醫(yī)院傳統(tǒng)藥品流程管理方式的主要問題

傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院藥品流程管理方式為：采購―入庫―門診藥房―病區(qū)―患者，這種傳統(tǒng)藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫(yī)院藥品的需求量做出準確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導致出現(xiàn)藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實際需求。

當前，我國大多數的醫(yī)院還沒有建立起完善的信息系統(tǒng)，所以在“采購―入庫”這一環(huán)節(jié)，在決定藥品采購數量時就缺乏有力的數據基礎。醫(yī)院信息系統(tǒng)所反映的知識藥品入庫和出庫數據，難以據此所下一期采購進行數據預測，所以，在對藥品采購數量進行決策時，只能根據相關管理及負責人員的經驗進行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準確性；在“入庫―門診藥房”環(huán)節(jié)，由于相關的責任人員沒有充足的時間對相關藥品具體消耗數量以及庫存數量進行統(tǒng)計，這樣就造成了藥品供應信息的延遲；除此之外，由于經常會出現(xiàn)藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調整所導致的風險直接導致了醫(yī)院內部流程管理成本的增加；在“門診藥房―病區(qū)―患者”環(huán)節(jié)，藥品使用后，其質量信息未能及時向藥房反饋，相應的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進行意見反饋，這樣，產、供、銷就極有可能排除在醫(yī)院內部供應鏈之外。

近年來我國的醫(yī)藥物流業(yè)剛剛起步，整個醫(yī)藥行業(yè)的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫(yī)藥商業(yè)平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利為5％，平均費用只占到3%～4%，平均商業(yè)利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫(yī)藥行業(yè)的物流費用居高不下，發(fā)展物流已經成為我國醫(yī)藥行業(yè)的當務之急。企業(yè)的產品從原材料和零部件采購開始，到生產加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。與傳統(tǒng)的單個企業(yè)管理和參與市場競爭不同，供應鏈管理通過建立緊密合作的企業(yè)伙伴關系，使供應鏈中各企業(yè)集成為一個有機聯(lián)系的整體，以快速響應顧客需求，實現(xiàn)共同目標，發(fā)揮核心競爭力。

現(xiàn)在我國做醫(yī)藥物流的大都是國有的批發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)無論經營理念還是信息化水平與做現(xiàn)代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有向國外先進的醫(yī)藥物流企業(yè)學習，試身現(xiàn)代物流，才能與之抗衡。

二、基于供應鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的優(yōu)化重組探討

提高醫(yī)院藥品管理水平的最佳選擇就是應用現(xiàn)代供應鏈理論，優(yōu)化重組藥品管理流程，將傳統(tǒng)的藥品供應鏈進行優(yōu)化，整合為“藥庫―門診藥房”模式，刪除中間環(huán)節(jié)，以確保信息流以及物流的順暢。

(一)編制科學合理的藥品采購計劃

醫(yī)院的管理部門要根據預算以及實際情況制定藥品采購計劃，并報財務部門備案。對成本進行準確的核算是編制藥品采購計劃的前提和基礎。改變以往依據出庫數據進行藥品采購量評估的做法，而是通過統(tǒng)計醫(yī)囑以及門診藥房的出藥記錄相關數據，根據統(tǒng)計結果預測藥品的需求量和采購量。

(二)強化采購監(jiān)管

在藥品采購上，必須由醫(yī)院采購中心集中負責，嚴格按照藥品采購計劃進行，當出現(xiàn)臨時突發(fā)狀況需要對原定采購計劃進行調整時，要嚴格按照程序進行，即由醫(yī)院采購中心提出申請，經院長審核批準，對于數量較大的由醫(yī)院領導層進行集體討論并作出決定，變更申請經批準后予以實施。

(三)做好入庫驗收工作

醫(yī)院采購中心以及庫房的相關責任人要在采購藥品入庫時進行嚴格的檢查，檢查的內容主要涉及到藥品的種類、規(guī)格、數量等，確保準確無誤后方可入庫。并且，只有經檢驗合格并入庫后的藥品才可以被領用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結算。

(四)促進信息化建設

供應鏈藥品流通管理模式實行之后，要求醫(yī)院進一步加強信息化建設，因為只有建立起完善的信息系統(tǒng)，實行電子處方和醫(yī)囑，并實現(xiàn)藥品采購、領取使用單據的電子化，才能確保供應鏈藥品流通管理模式的順利實現(xiàn)。

三、效果

基于供應鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的實行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數據的準確性，此外，還可以控制藥品過期現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。

科學設置崗位，并對相應的職責作出明確的規(guī)定，同時加強監(jiān)督，

參考文獻：

[1]劉俊蘭,韓冬雪,李婭訪,陶有才,曹摯.醫(yī)院物流管理信息系統(tǒng)的研究與應用.醫(yī)療衛(wèi)生裝備,2008年 第03期

[2]劉皈陽,郭紹來,郭代紅,蔡景川,傅效群.醫(yī)院藥品供應鏈優(yōu)化的實踐與體會.中國藥物應用與監(jiān)測,2008年 第05期

第6篇：采購的流程管理范文

EHS公司是專注于本地市場的醫(yī)藥流通企業(yè)。公司的主要業(yè)務為藥品的批發(fā)和。從營業(yè)狀況和人員狀況來看，營業(yè)額5000萬元，人員有40多人，是典型的中小企業(yè)。

規(guī)模不大，人員也不多；沒有生產環(huán)節(jié)，只有采購、質檢、物流、市場、銷售等業(yè)務，應該說也不復雜。但問題還是經常出現(xiàn)，公司訂單部經理李林就很苦惱，有很多問題都與他負責的部門有關……

EHS的訂單部事務性工作很多，一直都很忙。最近出現(xiàn)了幾起客戶未收到貨物的情況，銷售人員過來質問，責任卻無法分清。原因在于客戶的收貨地址變了，但沒有書面通知訂單部，客戶信息也沒有及時更新；而訂單部由于太忙，忘了銷售人員的口頭通知，造成了上述結果。類似的問題有不少，比如客戶收到貨的時間太晚、批號與訂單不符等等。

讓李林更為頭疼的是，公司老總發(fā)現(xiàn)本期的應收賬款有較大增長，首先就找到李林，理由當然是公司所有銷售業(yè)務都通過李林的部門出訂單。然而經過調查，主管銷售的副總經理與總經理之間的審批權限分配才是主要原因：這段時間以來，總經理對于副總經理關于訂單的授權不是很清晰，雙方對于賒銷的“度”的把握出現(xiàn)偏差。

……

從EHS公司遇到的問題來看，問題出在“流程管理上”。前述的客戶信息的維護和更新、由于內部問題導致的發(fā)貨時間問題、批號與訂單不符等問題，與EHS業(yè)務管理流程的漏洞有直接的聯(lián)系；而應收賬款增加的主要原因是訂單審批流程的授權問題。

當然，企業(yè)遇到的流程管理的問題遠遠不止案例中提到的這些。

從九略公司的咨詢經驗來看，企業(yè)的流程管理問題表現(xiàn)在三個層面。

首先是意識層面，也就是企業(yè)的管理者是否認為流程管理能夠對于企業(yè)管理能力的提升起到作用。

其次是流程管理的實施層面。在這個層面，可以從兩個角度來考慮，流程的規(guī)范性和效率性。這兩個方面也是流程管理對于企業(yè)的最大功用。規(guī)范性是首先要考慮的，比如流程是否完整、有沒有監(jiān)控漏洞、是否對業(yè)務的開展有指導意義等等；在規(guī)范的基礎上再提升效率，比如是否經常在某個環(huán)節(jié)耽擱時間、流程對各操作人員沒有時間要求、不進行合理的授權等等。

第三個層面是流程管理體系。流程管理對于企業(yè)來說不是階段性的事務，而是需要持續(xù)開展、優(yōu)化，流程管理是“活”的體系，而不是“死”的文檔或圖示。

流程管理健康狀況需要檢查的相關項目

流程管理健康狀況調查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調查”的第五部分。流程管理是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、解決管理問題，并且進行持續(xù)優(yōu)化的有效工具。從前述的分析以及我們的案例積累來看，問題主要表現(xiàn)在四個方面。

流程管理思想的接受度

* 不認為流程的梳理和優(yōu)化能給企業(yè)帶來進步；

* 相信經驗管理和傳統(tǒng)的制度管理。

流程規(guī)范性

* 流程的執(zhí)行沒有依據，只是存在于日常的工作習慣中；

* 出現(xiàn)崗位之間、部門之間的扯皮現(xiàn)象；

* 流程出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié)以及監(jiān)控問題；

* 過度授權。

流程效率性

* 該授權不授權；

* 無效等待、閑置的時間浪費；

* 某個環(huán)節(jié)成為“瓶頸”，影響整個流程。

流程管理體系完善性

* 流程制定完成后放任不管；

* 沒有機制進行流程的調整和改進。

對于上述四個方面，我們認為規(guī)范性是最為重要的，權重較大。指標權重分配如下：

* 流程管理思想接受度指標15%

* 流程規(guī)范性指標40%

第7篇：采購的流程管理范文

關鍵詞：企業(yè)資源計劃 會計組織 職能 流程管理

企業(yè)會計組織是企業(yè)會計信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風險管理及其內部控制的組織機構、崗位以及相應的職能、權責、人員構成體系。傳統(tǒng)的企業(yè)會計組織基于職能導向構建，會計信息與各部門信息無法集成，形成會計信息孤島，導致企業(yè)對內的控制能力和對市場的適應能力弱化。隨著企業(yè)信息化的實施，企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)的成功運行，將有效集成企業(yè)的資金流、物流和信息流，因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)應當按照“流程負責、流程服從、流程支持”的原則，建立與流程管理相適應的會計組織。

一、傳統(tǒng)企業(yè)會計組織的構建原理

傳統(tǒng)企業(yè)組織源于18世紀亞當•史密斯（Adam Smith）的“勞動分工理論”和19世紀費雷德里克•泰勒（Frdick Tayor）的“制度化管理理論”，是以機器大工業(yè)技術為基礎，以徹底貫徹執(zhí)行最高管理層的權力意志來獲得組織效率為目的，通過工作分工和權力分工形成橫向管理部門和縱向指揮鏈，并建立與之相適應的詳細的規(guī)則和嚴格的紀律為手段，以穩(wěn)定的環(huán)境為背景而產生的一種“金字塔”式的科層組織結構。這一理論至今仍然以不同的方式影響著企業(yè)的工作設計和組織構建。

會計組織作為企業(yè)組織的重要組成部分也不例外，也是金字塔組織的一個部分，強調以業(yè)務活動的實體為依據設計組織結構，形成手工環(huán)境下的會計組織結構。如1996年6月財政部的《會計基礎工作規(guī)范》強調：“會計工作崗位一般可分為會計機構負責人或者會計主管人員、出納、財產物資核算、工資核算、成本費用核算、財務成果核算、資金核算、往來結算、總賬報表、稽核、檔案管理等”。因此，企業(yè)根據自身規(guī)模大小、業(yè)務量多少等具體情況，按照會計業(yè)務內容設置會計崗位，一般大中型企業(yè)設置有會計主管、出納、固定資產核算、材料物資核算、工資核算、成本費用核算、利潤核算、資金核算、總賬報表和稽核等會計崗位。小型企業(yè)因業(yè)務量較少，適當合并和減少崗位設置，設置有出納、總賬報表和明細分類核算等會計崗位。

1979年長春第一汽車制造廠應用計算機進行工資計算，標志我國會計電算化的開始，也標志著計算機技術應用于會計部門。手工環(huán)境下依據會計業(yè)務內容構建的會計組織結構也發(fā)生了變革，在計算機環(huán)境下的會計組織結構主要依據數據形態(tài)不同構建，如1996年6月財政部的《會計電算化工作規(guī)范》規(guī)定：“會計電算化后的工作崗位可分為基本會計崗位和電算化會計崗位，基本會計崗位可包括會計主管、出納、會計核算各崗、稽核、會計檔案管理等工作崗位，電算化會計崗位可包括電算主管、軟件操作、審核記賬、電算維護、電算審查、數據分析等?！?/p>

二、ERP系統(tǒng)的基本特征

ERP是加特納集團公司首先提出的概念，隨著十多年來的實踐和發(fā)展，ERP已經具有了相當豐富的內涵和理論內容。概括而言，ERP是指在企業(yè)供應鏈管理思想指導下，采用面向業(yè)務流程的方法，利用計算機技術，以計劃為主線，實現(xiàn)對企業(yè)整個資源進行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

（一）以計劃管理為核心

ERP最核心的管理思想就在于其中的“P”字，即“Planning”，通過系統(tǒng)化的全面計劃管理來合理配置企業(yè)所有內外資源，盡可能消除企業(yè)供應鏈上可能存在的無序、相互沖突的問題，使整個供應鏈有條不紊地運轉，發(fā)揮出企業(yè)全部內外資源的最高效用。ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等等。ERP系統(tǒng)通過定義事件處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事件處理發(fā)生的同時自動生成會計記賬憑證，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。

(二)以流程管理為導向

傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據級別高低組成一個“金字塔”式的科層組織結構?？茖又乒芾硎沟米鳂I(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能管理部門，部門職員將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標。ERP系統(tǒng)以業(yè)務流程為中心,前一工序的業(yè)務對后一工序的業(yè)務雖然可能歸屬于不同的部門,但是相互依賴性非常高,打破了傳統(tǒng)的職能部門邊界 ,跨部門之間的溝通和合作顯得非常必要，職能部門之間相互依賴性的變化,對組織職能部門之間關系定位提出了新要求。因此，ERP系統(tǒng)強調以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業(yè)業(yè)務流程，然后根據業(yè)務流程管理與協(xié)調的要求設立面向流程的部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織。也就是說，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。

(三)以集成應用為平臺

自從計算機應用于企業(yè)管理以來，為數眾多的企業(yè)開發(fā)了形式多樣的計算機輔助管理系統(tǒng)，如會計核算、工資管理、庫存管理、生產管理等系統(tǒng)，使得各個部門的工作效率有了顯著的提升。然而，這些系統(tǒng)往往缺乏統(tǒng)一的整體規(guī)劃，能夠帶來單個部門效率的提升，卻無法帶來企業(yè)整體效益的提升。企業(yè)的信息缺乏有效集成，導致銷售預測能力差、市場響應速度慢、生產管理水平低、生產成本難以控制、庫存資金占用多、產品積壓、客戶服務水平差、業(yè)務停滯不前等等問題。ERP將企業(yè)的設計、采購、生產、財務、營銷等各個環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，有效地支撐經營決策，實現(xiàn)整個供應鏈上的信息集成。

三、ERP系統(tǒng)下的企業(yè)會計組織構建

上世紀90年代初，邁克爾•哈默（Michael Hammer）等提出了業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）思想，這是用于流程管理變革的一般原則。90年代末業(yè)務流程管理（Business Process Management，BPM）思想基本成熟，有人認為BPM產品的發(fā)展將決定未來50年信息技術在企業(yè)管理中的應用趨勢。因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)必須改變科層組織，建立適應于流程管理的會計組織。

（一）會計組織扁平化

傳統(tǒng)的會計組織是金字塔式、自上而下、遞階控制的層級結構。其嚴格的等級體系、明確的責權統(tǒng)一和完備的規(guī)章制度，保證了用人工方法采集、加工和傳輸會計信息的有效性和效率，龐大的中間管理層，本質上為企業(yè)的會計信息中轉站，起著匯總和分解信息的作用。這種層級結構導致管理職能條塊分割，崗位設置繁復，管理層次多，造成管理過程協(xié)調多和效率低。

ERP系統(tǒng)的流程管理將大大優(yōu)化企業(yè)的信息過程，大大提高企業(yè)的信息收集、處理和傳遞的能力。會計信息系統(tǒng)承擔了以前由中層會計管理人員所負責的許多數據匯總、分解、協(xié)調和控制方面的職能，減少了中層會計管理人員，縮短了會計組織的高層與基層之間的信息傳遞距離。在組織結構的垂直化中大大壓縮會計管理層次，不僅適應了決策有用性的會計目標，而且加速了信息的傳輸，減少了信息失真，提高了組織結構的效率?？梢哉fERP系統(tǒng)使傳統(tǒng)會計組織結構中的中層管理人員失去了存在的基礎，企業(yè)會計管理成為高效的扁平化組織。

（二）會計組織網絡化

傳統(tǒng)企業(yè)組織直線層次結構導致信息分割(完整的信息被各個專業(yè)部門割裂轉換為專業(yè)信息) 和信息割據(專業(yè)信息被不同的職能部門分別控制,難以匯集使用) 。當某項交易或事項發(fā)生時，會計人員并不采集交易或事項的全部數據，而只是采集其中的一個子集，即符合會計交易或事項定義的數據集或者稱之為貨幣計量的數據集，結果是某一交易或事項的完整數據被會計人員和非會計人員分割，會計人員只記錄和加工描述了業(yè)務事件的價值數據，而忽略了大量的管理信息。因此，會計人員所能提供的信息類型和信息的詳細程度受到限制，導致會計人員參與企業(yè)管理的能力受到限制，不能從根本上實現(xiàn)會計職能由核算向控制與決策的轉變。

企業(yè)外聯(lián)網和內聯(lián)網的建設，為企業(yè)網絡化會計管理提供了技術支持，企業(yè)會計組織結構必須向網絡化轉變，強調組織內部的個體、群體和部門之間以及它們與組織環(huán)境的關鍵成分之間相互依賴性，以快速適應外部環(huán)境。ERP系統(tǒng)面向市場、訂單驅動、以銷定產，以產定購的管理理念體現(xiàn)了流程管理的思想，其基本的運作流程可以描述為:由銷售訂單結合產成品庫存生成生產計劃、由生產計劃結合物料庫存生成物料需求計劃、由物料需求計劃生成采購訂單、由采購訂單生成入庫通知單和驗收單，由驗收單和發(fā)票生成往來賬，由往來賬驅動資金流。從中可以看出，ERP系將企業(yè)會計信息與業(yè)務信息集成在一個平臺上，企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化，同時ERP系統(tǒng)又是一條無形的管理作業(yè)流水線，使企業(yè)財務管理與其他管理作業(yè)環(huán)環(huán)相扣，強化會計部門與其他部門之間的相互制約，實現(xiàn)了各部門之間的無縫連接。

（三）會計組織柔性化

傳統(tǒng)的會計組織最顯著的特征就是具有超穩(wěn)定或者說是具有剛性的結構，這種剛性組織的基本特征是命令和信息的傳遞主要依靠縱向渠道，指揮和反饋以縱向等級鏈為基礎。其中，信息自下而上地逐級傳輸，實行集中決策；命令自上而下地逐級下達，實行統(tǒng)一指揮。但這種等級組織的封閉性決定的機械性操作系統(tǒng)，使企業(yè)總是依存于慣例性的規(guī)范與策略進行行為選擇，從而表現(xiàn)出企業(yè)的適存與變革之間的不協(xié)調。在傳統(tǒng)的業(yè)務處理模式下，部門間存在嚴重的信息壁壘，采購、倉儲、銷售、會計等部門成為一個個信息孤島，企業(yè)信息呈現(xiàn)出“粗、散、亂、重”的特點，信息的不透明很容易造成管理失誤。

ERP系統(tǒng)具有較好開放性和環(huán)境適應性，隨著流程管理和軟件設計的進一步發(fā)展和完善，將會大大提高企業(yè)生產經營的個性化、柔性化水平。會計信息系統(tǒng)通過定義事件處理相關的會計核算科目與核算方式，會計信息處理過程與相關業(yè)務過程同步。在業(yè)務活動發(fā)生時按照業(yè)務處理規(guī)則和會計信息處理規(guī)則記錄和處理有關的業(yè)務數據，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應。因此，企業(yè)會計組織的構建應當面向流程，分散在業(yè)務流程控制和核算的關鍵點，以提高企業(yè)會計組織的柔性。在信息技術這一新的變革力量驅動下，企業(yè)會計組織結構不應當是笨重、穩(wěn)定的傳統(tǒng)結構，而應是高度彈性、高度流動性、高度分權的柔性組織。

（四）會計組織模糊化

傳統(tǒng)會計組織的本質缺陷是職能導向，客戶導向和市場導向的理念較為淡薄。由于職能部門的邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內部管理的需要而完成，客戶服務多停留在質量異議處理上，交貨期難以有效保證。面向市場的總體策略缺乏在流程、制度等方面的滲透，經營環(huán)節(jié)控制和約束力度不大，經營環(huán)節(jié)成本高，同時缺乏對市場的快速反應能力。傳統(tǒng)的會計核算主要服務于企業(yè)特定會計期間財務狀況和經營成果的計算，會計信息明顯滯后于企業(yè)的經濟活動，且采用單一的貨幣計量手段。這種單調、被動的會計核算模式是生產導向型的工業(yè)經濟時代的產物，很難支持企業(yè)決策與控制。

企業(yè)信息化的實施，提高了組織和個人的信息處理能力，加強了組織機構間、組織機構和個人之間的聯(lián)系，不但在橫向和縱向上將企業(yè)組織內部的層級機構密切地聯(lián)系在一起，而且也加強了企業(yè)組織本身同外部機構和個人間的聯(lián)系，處于這個縱橫交錯的密集信息網絡中的人、組織機構和組織本身，雖然有責、權、利的劃分，但其工作已通過計算機化的信息網絡互相交織在一起，其相互間的邊界模糊，組織內部職能部門間的界線、組織間的界線淡化。因此，會計組織構建應當面向業(yè)務流程，消除原有的各部門間的摩擦，降低會計信息的供給成本，消除或合并非增值的流程，并提高對客戶的反應速度。

綜上所述，基于流程管理的ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功運行，決定了企業(yè)必須依據完整的業(yè)務流程，按照“流程負責、流程服從、流程支持”的原則，重構企業(yè)會計組織，建立與流程管理相適應的組織結構。企業(yè)應當以適應客戶和市場為中心重新構建企業(yè)業(yè)務流程，然后根據業(yè)務流程管理與協(xié)調的要求構建會計組織結構，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式會計管理組織，提高管理效率。

參考文獻

[1]程剛．企業(yè)組織結構的信息過程及適應性變革研究．生產力研究，2004；8

[2]馬慶國．ERP環(huán)境下管理會計的變革研究．重慶大學學報，2006；4

第8篇：采購的流程管理范文

××××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年除根據總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業(yè)秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項制度與流程。原創(chuàng)：按照集團公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進行了專項檢查整改。

在××××年下半年當中，將繼續(xù)按照市委、市府及貿易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業(yè)績在上一個新的臺階。

⒈在區(qū)域內繼續(xù)進行市場拓展工作，擴大經營規(guī)模。同時也進一步加強企

業(yè)的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝

通協(xié)調，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點、鼓勵員工，使員工進步。

第9篇：采購的流程管理范文

首先非常感謝奔田為我提供了一次發(fā)展的機會。步入奔田已半年多，接手采購部主任也已經3個多月，在各位領導及同事的關心與互助下，逐步對公司有了新的認識，08年公司總的方向調整，開發(fā)的方向是特技遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產品及對講機，平時收集資料時，多注意收集此四類項目的資料。讓我在新的環(huán)境中開始了新的起點。

這幾個月以來，漸漸了解公司一些作業(yè)流程、規(guī)章制度，慢慢融入了奔田這個大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個人又容易對家產生依戀和賦于責任感。突然想引用一句話“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一個團隊，只有依靠大家的力量，公司的各項制度才能得以實施，從而走向更高的境界。現(xiàn)將主要工作計劃如下：

一、組織實施“將被動采購改成主動采購”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財務及其他部門監(jiān)督。20__年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，采購部相關人員一起詢比議價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財務監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工作進度。

1、完善制度，職責明確，按章辦事：

20__年重新制定《采購管理程序書》和通過組織學習公司ISO9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《采購控制流程》、《供應商管理程序書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為日后的采購工作奠定了理論基礎。

2、公開公正透明，實現(xiàn)公開尋價：

采購部按生產計劃部下單，詢比議價都在三家以上，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益：

實施公開透明的采購策略后，08年現(xiàn)有紙張原材料一直在上漲，我部門提議將現(xiàn)有常規(guī)產品紙箱不再用D555D，每平方價格為3.45元,只要能達到出口標準即可，現(xiàn)提議使用D=H材質，每平方價格為3.15元，公司可節(jié)約9%的成本；為了節(jié)約成本，彩盒也在材質方面做一點變動，將克數減少，現(xiàn)正在打樣確認，于3/1前完成。

4、評估價格及品質要求：

做好價格和品質和職能定位工作，價格必須經總經理以上審批，品質必須經工程部和工藝部確認。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質和業(yè)務水平,保證貨比三家,質優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產品等方面開展工作

20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在鴻宇電器、廣泰電機、超力微等的原價位的基礎上下浮3－5個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整，尋找新的供應商）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由總經理以上進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送財務部。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采購人員也在每一項具體工作和每一個工作細節(jié)中得到煅練。

三、進一步加強對供應商的管理協(xié)調

20__年采購部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了《供應商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行報價之前，對商家進行評估、評價和分析（注：對于廈門市內的需進行現(xiàn)場評估），合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。

根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。在08年人民幣貶值加上國內政府對玩具行業(yè)要求的檢測的項目也越來越嚴格，加上紙張原材料及輔料錫漲幅也在20--30%左右，今年的玩具行業(yè)如果沒有價格優(yōu)勢根本無法生存。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為奔田服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。從而搶占市場、節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎。

四、加強對材料、設備價格信息的管理

20__年采購部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。涉及到需付模具費的，需簽訂《模具使用合同》。

五、提高部門工作員工的業(yè)務素質和責任感

20__年采購部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤并每周提交《周工作計劃報告》于每周的星期一提交采購部經理。

六、08年

預計增補人員08年我司總的方向為現(xiàn)有生產的遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產品及對講機，到生產旺季時我部門預計需招聘1---2名，其中一個接替現(xiàn)有韓麗彬負責采購輔料、化工類、外加工類、零星采購的工作，另一個為專門負責紡織類、外加工成衣、搪膠等圣誕禮品及萬圣節(jié)相關工作。

08年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（采購管理程序書），企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標志，公司從規(guī)范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、改進供應商的選擇。

在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規(guī)模，供應商的數量以1%26lt;X%26lt;3家為宜。

4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。

以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。

設計圖紙出來后，采供部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。在20__年的工作中，我們部門要虛心向其它部門學習工作和管理經驗，借鑒好的工作方法，努力學習業(yè)務理論知識，不斷提高自身的業(yè)務素質和管理水平。使自己的全面素質再有一個新的提高。要進一步強化敬業(yè)精神，增強責任意識，提高完成工作的標準。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量。4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一類貨物的價格目錄。以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。6、采購員根據圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。設計圖紙出來后，采購部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。