商業(yè)模式規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；價(jià)值鏈；企業(yè)

近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起人們的關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)造和運(yùn)用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報(bào)。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟(jì)潛力的一種重要形式，為具有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應(yīng)的是，在國外的學(xué)術(shù)界中已有大量的學(xué)者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構(gòu)成進(jìn)行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認(rèn)可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識(shí)，至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎(chǔ)和研究重點(diǎn)上還沒有形成聚焦。

一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度

雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟(jì)類、運(yùn)營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。在一項(xiàng)對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻(xiàn)的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學(xué)者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取四個(gè)方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價(jià)值而進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認(rèn)為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。

既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實(shí)現(xiàn)和延續(xù)，對于一個(gè)成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個(gè)成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個(gè)問題：第一，企業(yè)如何在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行定位以創(chuàng)造價(jià)值?第二，企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中維護(hù)其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個(gè)問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價(jià)值鏈同時(shí)與上游的供應(yīng)商價(jià)值鏈、下游的渠道價(jià)值鏈和顧客價(jià)值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價(jià)值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個(gè)成員創(chuàng)造的價(jià)值都是最終價(jià)值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價(jià)值鏈上定位”，因?yàn)樘幵诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會(huì)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行合理的定位。

根據(jù)戰(zhàn)略管理學(xué)者的觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個(gè)方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價(jià)值、稀缺、不易模仿、難以移動(dòng)的互補(bǔ)性資源，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進(jìn)入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機(jī)制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動(dòng)優(yōu)勢，再通過合理的建立進(jìn)入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個(gè)問題的回答取決于企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補(bǔ)性資源還是有利于其建立較高的進(jìn)入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。

企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價(jià)值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價(jià)值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)還能夠從價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的其他價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。而能否做到后一點(diǎn)就取決于企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。

以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造邏輯的三個(gè)衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。

二、商業(yè)模式的類型

(一)聚焦型商業(yè)模式

1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某一個(gè)或幾個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價(jià)值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上增加了一個(gè)或幾個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條發(fā)生了改變。

2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)入原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的，在其進(jìn)入之前該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈本身就處于有效運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價(jià)值的數(shù)量，并不會(huì)極大地改變原有的價(jià)值流動(dòng)方向和方式。也即是說，新增的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價(jià)值鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)所需的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價(jià)值創(chuàng)新而具備了先動(dòng)優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中占據(jù)

的獨(dú)特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會(huì)極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值流動(dòng)方向和方式，所以它對原有的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價(jià)值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價(jià)值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業(yè)模式

1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈由ABCDE五個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個(gè)環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中任何一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個(gè)企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所必須的較之競爭對手?jǐn)?shù)量更多、質(zhì)量更好、互補(bǔ)性更強(qiáng)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)價(jià)值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。

(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式

1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價(jià)值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是屬于分別包含有該價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。

從圖中可以看出，一個(gè)完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個(gè)企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會(huì)影響每一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和流動(dòng)過程，而且會(huì)影響到作為整體的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值創(chuàng)造和流動(dòng)過程。

2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個(gè)產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個(gè)產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補(bǔ)性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。而這一點(diǎn)則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而是來源于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都會(huì)對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價(jià)值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業(yè)模式

1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價(jià)值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)不僅對于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來說是一個(gè)新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來說也是一個(gè)新的增值環(huán)節(jié)。

從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)價(jià)值順暢流動(dòng)必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值順暢流動(dòng)必不可少的環(huán)節(jié)。而價(jià)值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈乃至整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個(gè)新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價(jià)值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。

2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價(jià)值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動(dòng)優(yōu)勢，可以借此建立較高的進(jìn)入壁壘；又由于該價(jià)值環(huán)節(jié)無論是對整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運(yùn)行的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因?yàn)樗陨硭軌騽?chuàng)造的價(jià)值就足夠大，另一方面更是因?yàn)椴捎眠@種商業(yè)模式的企業(yè)在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價(jià)值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價(jià)值。

三、商業(yè)模式的演化規(guī)律

實(shí)際上，對于任何一個(gè)企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會(huì)是一成不變的，而會(huì)隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進(jìn)行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動(dòng)態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動(dòng)力來自于對經(jīng)濟(jì)租金的最大化追求。因?yàn)樵诓煌沫h(huán)境下利潤會(huì)沿著價(jià)值鏈甚至是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會(huì)由此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價(jià)值的流動(dòng)，從而導(dǎo)致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動(dòng)態(tài)的演化。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M(fèi)者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時(shí)期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價(jià)值。

隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中豐厚的價(jià)值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進(jìn)入這些新的豐厚價(jià)值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導(dǎo)演化為一體化型占主導(dǎo)。

產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，由成長期進(jìn)入到成熟期。這一時(shí)期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉

的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條，從而形成了一個(gè)完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移，在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價(jià)值流動(dòng)的必經(jīng)之路，此時(shí)企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點(diǎn)集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。

新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進(jìn)入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價(jià)值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所需、整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和創(chuàng)新，為原來的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價(jià)值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價(jià)值環(huán)節(jié)對新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價(jià)值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時(shí)，在新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中占主導(dǎo)的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個(gè)產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會(huì)有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進(jìn)入這個(gè)新生的產(chǎn)業(yè)，重復(fù)著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復(fù)，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。

四、結(jié)論

第2篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】電動(dòng)汽車商業(yè)模式創(chuàng)新

【中圖分類號】F426 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號】1004-6623（2012）05-0050-05

從目前技術(shù)條件和市場環(huán)境來看，電動(dòng)汽車的價(jià)格偏高、續(xù)駛里程短、技術(shù)可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認(rèn)知度不高，電動(dòng)汽車離產(chǎn)業(yè)化還有很長的一段路要走。商業(yè)模式創(chuàng)新有助于突破電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)化瓶頸，為電動(dòng)汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準(zhǔn)確把握電動(dòng)汽車的發(fā)展脈搏，為電動(dòng)汽車盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思路和對策。

一、我國電動(dòng)汽車商業(yè)模式推廣現(xiàn)狀

電動(dòng)汽車商業(yè)模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優(yōu)勢在于短時(shí)、方便，缺點(diǎn)在于租賃價(jià)格較高；購買的優(yōu)勢在于所有權(quán)完整，缺點(diǎn)在于消費(fèi)者承擔(dān)車輛風(fēng)險(xiǎn)。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點(diǎn)在于價(jià)格較高，優(yōu)點(diǎn)在于所有權(quán)完全轉(zhuǎn)讓；裸車購買+電池租賃的優(yōu)點(diǎn)不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點(diǎn)是發(fā)生事故時(shí)電池與車輛的責(zé)任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優(yōu)點(diǎn)是時(shí)間短，缺點(diǎn)是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優(yōu)點(diǎn)在于地點(diǎn)約束較小，但缺點(diǎn)是充電時(shí)間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優(yōu)勢在于特定地點(diǎn)充電，便于電網(wǎng)改造，且易于維護(hù)，缺點(diǎn)是充電自由度較差；分散充電優(yōu)勢在于充電自由度較高，安裝簡單。

我國現(xiàn)有電動(dòng)汽車商業(yè)模式，是在2009年啟動(dòng)的25個(gè)“十城千輛”示范城市項(xiàng)目中進(jìn)行摸索和推廣的。目前國內(nèi)電動(dòng)汽車商業(yè)化運(yùn)作主要有三種模式，以城市特點(diǎn)劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時(shí)租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點(diǎn)各不相同，各具特色和優(yōu)點(diǎn)，可以為我們下一步推廣商業(yè)模式提供借鑒。

1.電池租賃模式

電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點(diǎn)應(yīng)用于電動(dòng)公交車領(lǐng)域。普天公司先整體將電動(dòng)公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價(jià)格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔(dān)電動(dòng)汽車的高昂價(jià)格，大大緩解了資金壓力。實(shí)時(shí)監(jiān)控是融資租賃后的衍生服務(wù)，普天通過實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)測電動(dòng)公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動(dòng)公交車的安全運(yùn)營，實(shí)際上是給客戶提供一種全新的服務(wù)和體驗(yàn)。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運(yùn)營安全的公共服務(wù)領(lǐng)域，如城市郵政車、城市物流車、市政環(huán)衛(wèi)車等。

2.分時(shí)租賃模式

分時(shí)租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時(shí)自助租車系統(tǒng)”在浙大科技園、賽博創(chuàng)業(yè)工場、浙江傳媒學(xué)院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區(qū)，設(shè)立租車點(diǎn)，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會(huì)員通過網(wǎng)上預(yù)訂、刷卡用車、方便快捷。分時(shí)租賃模式的優(yōu)點(diǎn)在于方便、價(jià)格便宜，以Smart為例，9點(diǎn)到17點(diǎn)租金為27元/小時(shí)，17點(diǎn)后可提供“上下班”服務(wù)，租金為60元，再加上里程費(fèi)（一般是0.5元/公里1，這比傳統(tǒng)汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領(lǐng)，既有用車需求，又承擔(dān)不起養(yǎng)車費(fèi)用，分時(shí)租車模式較好地滿足了這部分消費(fèi)者的用車需求。旅游城市也可拓展電動(dòng)汽車租賃業(yè)務(wù)，旅游城市流動(dòng)人口較多，租賃用車需求較大，電動(dòng)汽車租賃既符合環(huán)保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。

3.定向購買模式

定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團(tuán)通過定向購買，銷售了585輛同悅電動(dòng)汽車，主要面向內(nèi)部員工和供應(yīng)商。每輛車國家補(bǔ)貼4.5萬元，合肥市政府補(bǔ)貼1萬元，江淮補(bǔ)貼3萬元，補(bǔ)貼后車價(jià)在6.5萬元左右，基本與同級別傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)汽車價(jià)格相當(dāng)，但電動(dòng)汽車每百公里費(fèi)用節(jié)省率高達(dá)70%。定向購買模式的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)針對特定消費(fèi)者銷售電動(dòng)汽車。消費(fèi)者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點(diǎn)相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點(diǎn)設(shè)置充電樁，就能滿足消費(fèi)者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動(dòng)汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務(wù)車領(lǐng)域、大集團(tuán)員工等細(xì)分市場都比較適合推廣定向購買模式。

上述三種商業(yè)模式主要集中于電動(dòng)汽車購買和使用模式的探討，電動(dòng)汽車商業(yè)模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業(yè)界對充電和換電還未達(dá)成一致，整車企業(yè)主張充電模式，電網(wǎng)企業(yè)主張換電模式，從全國推廣應(yīng)用的情況來看，選擇充電模式的電動(dòng)汽車較多。事實(shí)上，充電和換電并沒有嚴(yán)格的好壞之分，無論是充電還是換電，關(guān)鍵是要與電動(dòng)汽車的技術(shù)特點(diǎn)以及市場需求結(jié)合起來。

二、商業(yè)模式推廣過程中存在的問題

1.地方政府缺乏科學(xué)的商業(yè)模式系統(tǒng)規(guī)劃

目前，電動(dòng)汽車商業(yè)模式的推廣由各地方政府主導(dǎo)，主要考慮當(dāng)?shù)卣嚻髽I(yè)利益，普遍缺乏一套科學(xué)和系統(tǒng)的規(guī)劃作為指導(dǎo)。各地方政府在選擇商業(yè)模式的時(shí)候，往往沒有結(jié)合本地區(qū)的特點(diǎn)詳細(xì)論證，制定綜合規(guī)劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進(jìn)行推廣，也沒有關(guān)注和研究電動(dòng)汽車商業(yè)模式推廣與城市建設(shè)、交通規(guī)劃、電網(wǎng)改造、土地供應(yīng)、補(bǔ)貼資金等各個(gè)環(huán)節(jié)相結(jié)合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業(yè)模式就很難獲得進(jìn)一步的推廣。地方政府缺乏科學(xué)的商業(yè)模式推廣規(guī)劃，一方面導(dǎo)致目標(biāo)和方向不明確，進(jìn)展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項(xiàng)目，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

2.圍繞商業(yè)模式運(yùn)營的利益分配機(jī)制還未形成

商業(yè)模式運(yùn)營的利益主體較多，涉及供電企業(yè)、運(yùn)營企業(yè)、配套企業(yè)、整車企業(yè)、電池企業(yè)，企業(yè)之間在商業(yè)模式的推廣和運(yùn)營模式上未能達(dá)成一致，整車企業(yè)與電網(wǎng)在充、換電模式上存在分歧，運(yùn)營服務(wù)企業(yè)對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補(bǔ)貼資金，充電設(shè)施運(yùn)營利潤分配還不明確，這些問題歸根結(jié)底是我們目前還沒有圍繞商業(yè)模式運(yùn)營，建立一套使各方受益的利益分配機(jī)制。利益分配機(jī)制的缺乏，影響企業(yè)的積極性，企業(yè)相互之間不能形成合力，商業(yè)模式推廣的內(nèi)生動(dòng)力減弱，最終將制約電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展進(jìn)程。

3.地區(qū)之間商業(yè)模式缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制

現(xiàn)階段，缺乏針對不同地區(qū)推廣商業(yè)模式的統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制。充電和換電模式所需要的基礎(chǔ)設(shè)施完全不同，如果充電模式區(qū)域和換電模式推廣區(qū)域缺乏有效銜接，一旦大規(guī)模推廣開來，將大大制約我國電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。特別是毗鄰的城市群，在地域環(huán)境、城市面積、人口規(guī)模、經(jīng)濟(jì)水平、文化理念等方面的相似點(diǎn)較多，城市在選擇本地商業(yè)模式時(shí)，需考慮與其它城市商業(yè)模式的兼容和銜接，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使電動(dòng)汽車能夠在更大范圍內(nèi)推廣和使用。

4.充電設(shè)施建設(shè)與城市建設(shè)規(guī)劃對接不足

充電基礎(chǔ)設(shè)施對商業(yè)模式推廣至關(guān)重要，如果基礎(chǔ)設(shè)施不完善，縱使有再好的商業(yè)模式，電動(dòng)汽車也難以推廣開來。充電基礎(chǔ)設(shè)施要與城市建設(shè)規(guī)劃緊密結(jié)合與銜接。城市定位、功能區(qū)分布、CBD規(guī)模、居民住宅建設(shè)等方面將影響城市充電基礎(chǔ)設(shè)施總量和區(qū)域分布，土地供應(yīng)、電力供應(yīng)、小區(qū)物業(yè)、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設(shè)施的運(yùn)行保障。這些問題的解決早期需要政府統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，由政府主導(dǎo)，通過完善相關(guān)法律法規(guī)，使充電基礎(chǔ)設(shè)施與城市建設(shè)和發(fā)展相匹配。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展思路

建立適應(yīng)我國國情的現(xiàn)代電動(dòng)汽車商業(yè)模式綜合體系是我國電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的目標(biāo)之一，在這個(gè)過程中需要把握以下幾個(gè)原則和方向。第一，前瞻性。新技術(shù)出現(xiàn)以及外部環(huán)境變化，都將給電動(dòng)汽車的商業(yè)模式創(chuàng)新提供巨大的機(jī)遇，促使商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。第二，系統(tǒng)性。電動(dòng)汽車商業(yè)模式的發(fā)展必須緊跟電動(dòng)汽車行業(yè)的發(fā)展。還必須考慮到其它行業(yè)的發(fā)展。第三，多樣性。電動(dòng)汽車商業(yè)模式在不同地域、不同領(lǐng)域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復(fù)雜，不同區(qū)域地形、氣候、文化和習(xí)慣差異較大，而且城鄉(xiāng)之間存在較大差異，電動(dòng)汽車商業(yè)模式的推廣需要有針對性地進(jìn)行創(chuàng)新，具體來說，公共領(lǐng)域與私人領(lǐng)域商業(yè)模式可以不同，城市與城市之間商業(yè)模式可以不同。第四，實(shí)踐性。電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長期、復(fù)雜的過程，在不同階段、不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的發(fā)展都不盡相同，要經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在實(shí)踐中找出適合中國電動(dòng)汽車發(fā)展的商業(yè)模式。我國已經(jīng)在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業(yè)模式，需要在實(shí)踐過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并持續(xù)改進(jìn)，為我國全面進(jìn)行商業(yè)模式的推廣和創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的實(shí)踐支持。

在綜合考慮電動(dòng)汽車特點(diǎn)和市場定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同城市和不同領(lǐng)域的特點(diǎn)，我們提出我國電動(dòng)汽車商業(yè)模式的發(fā)展思路。

（一）大城市商業(yè)模式推廣思路

1.電動(dòng)公交車可主要考慮電池租賃模式。電動(dòng)公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動(dòng)公交車價(jià)格昂貴，關(guān)鍵是電池價(jià)格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經(jīng)費(fèi)有限，很難一次性支付電動(dòng)公交車的購買成本，同時(shí)，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔(dān)電池成本，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務(wù)，電池維護(hù)、回收都由專人負(fù)責(zé)，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。

2.電動(dòng)出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區(qū)范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動(dòng)出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機(jī)所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時(shí)間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統(tǒng)汽車加油時(shí)間差不多。大城市電動(dòng)出租車選擇換電模式另一個(gè)原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規(guī)格和大小可以標(biāo)準(zhǔn)化。以北京為例，基本只有捷達(dá)和現(xiàn)代兩款出租車，換電運(yùn)營企業(yè)只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業(yè)規(guī)?；?jīng)營，提高效率，降低運(yùn)營成本。

3.私人電動(dòng)汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費(fèi)者購買傳統(tǒng)汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動(dòng)汽車是一種新鮮事物，代表先進(jìn)技術(shù)，一般只有家庭收入較高的人群才會(huì)考慮購買電動(dòng)汽車，他們并不太關(guān)注電動(dòng)汽車的價(jià)格，而是關(guān)注電動(dòng)汽車帶來的不同體驗(yàn)。因此，大城市私人購買電動(dòng)汽車可考慮以整車購買模式為主。當(dāng)然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費(fèi)者初期接受電動(dòng)汽車具有一定的優(yōu)勢。同時(shí)，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費(fèi)文化的特點(diǎn)，例如從地域文化特點(diǎn)來看，沿海城市創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，消費(fèi)者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費(fèi)者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責(zé)任界定、保險(xiǎn)理賠的制度又跟不上時(shí)，就容易引起糾紛，對社會(huì)造成負(fù)面影響。

4.城市核心商務(wù)圈可推廣電動(dòng)汽車租賃服務(wù)。城市核心商務(wù)圈如CBD、產(chǎn)業(yè)園等特定區(qū)域內(nèi)的企業(yè)眾多，企業(yè)員工在工作期間的業(yè)務(wù)用車需求量大，又相對集中，而租賃電動(dòng)汽車比打出租車便宜，也比傳統(tǒng)汽車租賃便宜，可以為企業(yè)節(jié)約大量用車成本，同時(shí)，業(yè)務(wù)租賃用車的單次出行距離路線明確，業(yè)務(wù)結(jié)束后仍返回原地，具備點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)和充電的優(yōu)勢，便于租賃公司集中管理和維護(hù)。

（二）中小城市商業(yè)模式推廣思路

1.電動(dòng)公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區(qū)面積較小，居民出行半徑不大，對電動(dòng)公交車和電動(dòng)出租車的續(xù)駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點(diǎn)公交車就基本停運(yùn)。以目前的技術(shù)水平來看，電動(dòng)公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時(shí)間，在公交場站集中進(jìn)行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經(jīng)濟(jì)水平和生活習(xí)慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進(jìn)行合理調(diào)配，使電動(dòng)出租車無需全天候運(yùn)行，白天運(yùn)行的電動(dòng)出租車可在夜間停運(yùn)時(shí)段分散進(jìn)行充電，減少了因充電給出租車司機(jī)運(yùn)營帶來問題。

2.私人電動(dòng)汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統(tǒng)汽車相比，電動(dòng)汽車性價(jià)比不高，對普通消費(fèi)者的吸引力不足。中小城市多數(shù)消費(fèi)者購車選擇時(shí)比較關(guān)注價(jià)格因素，需求價(jià)格彈性較高，電動(dòng)汽車由于價(jià)格偏高，很難被大眾消費(fèi)者所接受。中小城市購買電動(dòng)汽車的消費(fèi)人群，應(yīng)該是收入水平較高，價(jià)格不敏感，購買電動(dòng)汽車主要是體現(xiàn)其身份和地位的象征，這部分人群不會(huì)考慮以電池租賃的方式購買電動(dòng)汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費(fèi)者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環(huán)境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節(jié)奏相對較慢，下班后空閑時(shí)間較多，消費(fèi)者完全可以自主選擇在家對電動(dòng)汽車進(jìn)行充電。如果城市建設(shè)規(guī)劃中明確，在新建居民住宅小區(qū)按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費(fèi)者的充電需求。

（三）旅游城市商業(yè)模式推廣思路

旅游城市可主推電動(dòng)汽車整車租賃業(yè)務(wù)。旅游城市人口以流動(dòng)人口為主，推廣電動(dòng)汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務(wù)，刷卡消費(fèi)，消費(fèi)者在城市的各個(gè)交通樞紐以及旅游景區(qū)都可以及時(shí)、便捷地租用電動(dòng)汽車，使用完之后將車輛還至指定地點(diǎn)，可自動(dòng)充電，無需自己充電。考慮到電動(dòng)汽車目前的性能特點(diǎn)，應(yīng)重點(diǎn)鼓勵(lì)短時(shí)租賃，實(shí)行差別定價(jià)，租賃超過一定小時(shí)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)逐級增加。

（四）農(nóng)村商業(yè)模式推廣思路

農(nóng)村適合推廣充電模式的小型純電動(dòng)汽車。農(nóng)村的用戶對電動(dòng)車?yán)m(xù)駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動(dòng)汽車的生產(chǎn)成本。而且，農(nóng)村用戶大都擁有獨(dú)立的停車場地（院子、車庫等），有獨(dú)立的充電電源，充電更加方便。小型純電動(dòng)汽車，特別是時(shí)速不高的電動(dòng)車具有速度適中、價(jià)格便宜、使用費(fèi)用低、易操作等優(yōu)點(diǎn)，深受農(nóng)村消費(fèi)者歡迎，農(nóng)村市場發(fā)展前景較好。

四、政策建議

1.中央政府應(yīng)盡快制定指導(dǎo)各地區(qū)商業(yè)模式推廣的統(tǒng)一規(guī)劃。在總結(jié)現(xiàn)有商業(yè)模式成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，找出針對不同城市和不同領(lǐng)域特點(diǎn)的商業(yè)模式推廣規(guī)律，并制定指導(dǎo)各地區(qū)商業(yè)模式推廣的統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)一步明確商業(yè)模式的目標(biāo)和方向，加強(qiáng)投資引導(dǎo)，創(chuàng)造良好的商業(yè)模式推廣環(huán)境。規(guī)劃應(yīng)在區(qū)域統(tǒng)一、能源供給、產(chǎn)品準(zhǔn)入和充電標(biāo)準(zhǔn)等方面提出指導(dǎo)意見，重點(diǎn)解決目前商業(yè)模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區(qū)間不同商業(yè)模式的銜接和兼容問題、運(yùn)營企業(yè)與能源供給企業(yè)的協(xié)調(diào)、電動(dòng)汽車企業(yè)和產(chǎn)品準(zhǔn)入、充電國家標(biāo)準(zhǔn)等問題。

2.開展電動(dòng)汽車商業(yè)模式創(chuàng)新專項(xiàng)試點(diǎn)工作。開展電動(dòng)汽車商業(yè)模式創(chuàng)新試點(diǎn)的目的，一方面是通過試點(diǎn)來驗(yàn)證商業(yè)模式的發(fā)展思路，如充、換電模式的適用性，電動(dòng)汽車租賃的可行性、私人購買電動(dòng)汽車的市場定位、公交電動(dòng)化大范圍推廣、城市接駁電動(dòng)汽車等一系列問題，另一方面是在實(shí)踐中進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)好的、新的商業(yè)模式。商業(yè)模式試點(diǎn)城市可以在“十城千輛”的城市中進(jìn)行選擇，也可以選擇新的試點(diǎn)城市，關(guān)鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。

3.實(shí)行電動(dòng)汽車商業(yè)模式特許經(jīng)營制度。電動(dòng)汽車行業(yè)壁壘較高，企業(yè)進(jìn)入比較困難，政府需進(jìn)一步放寬管理模式，引導(dǎo)和鼓勵(lì)更多社會(huì)力量參與電動(dòng)汽車商業(yè)模式的創(chuàng)新，防止行業(yè)壟斷。地方政府通過立法對電動(dòng)汽車商業(yè)模式實(shí)行特許經(jīng)營制度，對在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的新的專業(yè)機(jī)構(gòu)，如專門運(yùn)營電池、提供能源、提供汽車、回收電池、配送電池、提供充電設(shè)備、提供監(jiān)控服務(wù)、提供電動(dòng)汽車租賃的企業(yè)，頒發(fā)特許經(jīng)營執(zhí)照。政府對于商業(yè)模式中出現(xiàn)的新企業(yè)應(yīng)及早研究，本著創(chuàng)新的原則，與各方專家和機(jī)構(gòu)一起制定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和條件，積極支持這些企業(yè)的發(fā)展。

第3篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新路徑；商業(yè)模式創(chuàng)新

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當(dāng)今時(shí)代，信息化膨脹、高科技飛速發(fā)展、市場瞬間變化，消費(fèi)者的喜好不斷地發(fā)生顛覆性變化，給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營帶來很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想把握市場機(jī)會(huì)，商業(yè)模式的創(chuàng)新尤其重要。

一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！盵1]面對千變?nèi)f化的市場，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（20世紀(jì)90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認(rèn)為，商業(yè)模式是一項(xiàng)幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的活動(dòng)；[2]2012年江曉興認(rèn)為，商業(yè)模式是指準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價(jià)值的獲取、產(chǎn)品差異化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進(jìn)行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實(shí)踐的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷的對商業(yè)模式進(jìn)行動(dòng)態(tài)維持和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化目標(biāo)所形成的一個(gè)系統(tǒng)和活動(dòng)集合，一個(gè)新型的商業(yè)模式對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利，目前我國大部分企業(yè)正在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實(shí)效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實(shí)效性的特征，對于企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務(wù)或產(chǎn)品，對于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開創(chuàng)一個(gè)全新的盈利模式，同時(shí)給企業(yè)提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個(gè)方面的共同發(fā)展，競爭者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來更多的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)能讓企業(yè)持續(xù)時(shí)間更長，對企業(yè)在同行業(yè)中的競爭非常有利，商業(yè)模式的時(shí)效性對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個(gè)存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，注重從客戶和市場的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)等方面的因素，具有一定的外向性。一個(gè)企業(yè)根據(jù)客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會(huì)給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)重要起點(diǎn)。

（三）整體性

對于一個(gè)企業(yè)來說，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點(diǎn)，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個(gè)單一要素的變化，往往是整個(gè)企業(yè)多個(gè)因素的一個(gè)集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現(xiàn)在服務(wù)的創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在組織形態(tài)、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經(jīng)過不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨(dú)特的價(jià)值，要腳踏實(shí)地，企業(yè)要根據(jù)自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務(wù)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睂τ谝粋€(gè)成功企業(yè)來說，依賴產(chǎn)品和服務(wù)競爭的時(shí)代已經(jīng)過去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個(gè)企業(yè)都會(huì)關(guān)注市場、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競爭策略等，但如今一個(gè)新金融時(shí)代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經(jīng)被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業(yè)來說，要想長久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對于規(guī)模大的企業(yè)來說，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對企業(yè)進(jìn)行重新的構(gòu)建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時(shí)代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力和增強(qiáng)軟實(shí)力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機(jī)、固有商業(yè)模式等問題，以減少管理協(xié)調(diào)監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過動(dòng)態(tài)合約設(shè)計(jì)，與利益相關(guān)者形成收益激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、違約懲罰等動(dòng)態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對立轉(zhuǎn)為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關(guān)者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰(zhàn)場，既然商場是戰(zhàn)場，不是你死就是我亡，但對于現(xiàn)代的企業(yè)來說，要顛覆吃獨(dú)食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化

培根說：“善于識(shí)別與把握時(shí)機(jī)是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時(shí)機(jī)，而在進(jìn)行時(shí)要像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)。”

一個(gè)成功的企業(yè)，戰(zhàn)略定位非常重要，戰(zhàn)略定位最主要是從消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場價(jià)值、開發(fā)出獨(dú)特的價(jià)值主張同時(shí)尋找企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)定位的過程。新的商業(yè)模式下，戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式的企業(yè)點(diǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，一定要分析好企業(yè)所對應(yīng)的目標(biāo)客戶的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化。

第4篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

流程規(guī)劃

流程體系，一般而言包括三個(gè)層面：公司級關(guān)鍵流程、部門級業(yè)務(wù)流程和崗位級工作流程。

關(guān)鍵流程的實(shí)質(zhì)，是對商業(yè)模式的清晰描繪。如果商業(yè)模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個(gè)邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務(wù)表述來加以澄清和呈現(xiàn)，往往說明這個(gè)商業(yè)模式的構(gòu)想，存在無法付諸實(shí)踐的致命缺陷。中國企業(yè)往往容易發(fā)生這樣的問題。商業(yè)模式不清，就不可能有清晰的企業(yè)定位，戰(zhàn)略、差異化、組織設(shè)計(jì)和資源配置等關(guān)鍵性問題，都會(huì)陷于模糊和混亂。所以，首先務(wù)實(shí)地描繪出組織運(yùn)行的關(guān)鍵流程，一方面檢驗(yàn)和澄清商業(yè)模式的構(gòu)想，一方面為組織模式的設(shè)計(jì)提供直接指引。這是流程規(guī)劃關(guān)鍵的首要步驟。

然后才是部門級業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。這里的業(yè)務(wù)流程是廣義的概念，包括狹義的業(yè)務(wù)流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，需要基于關(guān)鍵流程與組織模式的雙重約定，進(jìn)一步匹配具體業(yè)務(wù)流程與組織單元功能。從對商業(yè)模式進(jìn)行直接描述的關(guān)鍵流程中，基于客戶需求、組織響應(yīng)、供應(yīng)商協(xié)同的邏輯順序，按照過程具體、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí)的基本原則，細(xì)分出若干個(gè)具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的整體框架和關(guān)鍵脈絡(luò)，需要明確設(shè)定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個(gè)組織單元的功能和職責(zé)定位。在實(shí)務(wù)中，一般首先基于具體流程規(guī)劃提出組織單元設(shè)置的假設(shè)，然后再基于假設(shè)的組織單元設(shè)計(jì)，反向驗(yàn)證其與流程執(zhí)行的匹配度，通過若干個(gè)回合的假設(shè)與匹配驗(yàn)證過程，最后把流程和組織優(yōu)化調(diào)整到一個(gè)滿意的匹配程度，即可認(rèn)定業(yè)務(wù)流程規(guī)劃與組織單元設(shè)計(jì)的成果。在實(shí)務(wù)中，根據(jù)業(yè)務(wù)特性和組織規(guī)模的差異，可能需要多層次部門設(shè)置，所以，部門級業(yè)務(wù)流程，也可能需要進(jìn)行多層次規(guī)劃。其具體結(jié)果是，形成一個(gè)多層次的流程清單，在每一層次的每個(gè)業(yè)務(wù)流程描述中，需要具體界定其每一個(gè)獨(dú)立的步驟，包括：內(nèi)容、目標(biāo)、責(zé)任部門、執(zhí)行時(shí)限、責(zé)任邊界和成果記錄等具體內(nèi)容。

最后是崗位級工作流程設(shè)計(jì)。責(zé)任必須落實(shí)到具體崗位和具體的責(zé)任人，才能夠被有效執(zhí)行。把上述部門級業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步細(xì)化，確保每一個(gè)業(yè)務(wù)流程，按照責(zé)任到崗的原則，細(xì)化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實(shí)際責(zé)任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業(yè)務(wù)流程規(guī)劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設(shè)計(jì)”的基本原則。只有完成了具體落實(shí)到崗位的工作流程規(guī)劃，整個(gè)組織體系的實(shí)際運(yùn)行，才能獲得執(zhí)行性保障，才能具備真正有序且可實(shí)際操作的游戲規(guī)則。

組織設(shè)計(jì)

第5篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

我們經(jīng)常提到的商業(yè)模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標(biāo)加水泥模式、廣告收益模式、會(huì)員費(fèi)模式、傭金模式、社區(qū)模式等，但這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式至少要滿足兩個(gè)必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，有一定結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

一、商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的概念并沒有統(tǒng)一的定義，目前服務(wù)和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學(xué)者認(rèn)為，商業(yè)模式描述了隱含在實(shí)際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯。羅氓則將商業(yè)模式定義為一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。Rappa認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式、一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價(jià)值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。Rappa的定義與企業(yè)界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業(yè)模式進(jìn)行分析。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心問題

從根本意義上講，商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際是企業(yè)對模式的再設(shè)計(jì)，在模式創(chuàng)新中，需要對行業(yè)中的既有模式進(jìn)行分析，尋找新模式的存在機(jī)會(huì)，整個(gè)過程是一個(gè)認(rèn)知發(fā)展的過程，其核心問題也就是發(fā)現(xiàn)和尋求新的模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)是否成立的問題，無論是新創(chuàng)模式還是在既有模式下的創(chuàng)新都是如此。模式創(chuàng)新不同于企業(yè)運(yùn)營改良和運(yùn)營優(yōu)化，它意味著發(fā)掘出新的需求，創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體，創(chuàng)造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經(jīng)營任務(wù)，開發(fā)出新的產(chǎn)品，提供客戶新的服務(wù)，或者以新的方式完成企業(yè)運(yùn)作的其他活動(dòng)。商業(yè)模式創(chuàng)新的要點(diǎn)可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異。一家企業(yè)，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。

2、利用對手的弱點(diǎn)。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)就需將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠

定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

3、不斷問為什么。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實(shí)上，企業(yè)的商業(yè)模式既不新鮮，也不神秘，如何一個(gè)企業(yè)無論從事何種業(yè)務(wù)，都一直在使用這樣或那樣的商業(yè)模式，只不過人們對它并沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)而已。如果人們能夠從復(fù)雜多變的環(huán)境中，抓住并突出至關(guān)緊要的經(jīng)濟(jì)特征和競爭的關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建整體的運(yùn)作模式，那就是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營活動(dòng)一種重要而便捷的手段。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

商業(yè)模式的創(chuàng)新實(shí)際上是一種高層次的企業(yè)創(chuàng)新行為，它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很大的不同，模式創(chuàng)新包括了企業(yè)從內(nèi)部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創(chuàng)新還必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目的，包括顧客、供應(yīng)商、股東和企業(yè)在內(nèi)的各方都應(yīng)獲得更大的價(jià)值或價(jià)值預(yù)期。因而，模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)運(yùn)作的方方面面，我們從商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)模型出發(fā)，歸納出以下幾種模式創(chuàng)新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創(chuàng)新。由于顧客需求的變化是常態(tài)的，企業(yè)必須能夠發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業(yè)需要對產(chǎn)品和服務(wù)所在的細(xì)分市場的目標(biāo)顧客進(jìn)行需求的不斷確認(rèn)，這種確認(rèn)是動(dòng)態(tài)而非靜態(tài)的。

2、重新定義產(chǎn)品/服務(wù)的模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的特點(diǎn)是基于企業(yè)滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產(chǎn)品和服務(wù)）方面的創(chuàng)新，并由此出發(fā)來進(jìn)行整個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。重新定義意味著對現(xiàn)有細(xì)分市場中的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行替代，重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)了對現(xiàn)有顧客價(jià)值的提升，它改變了產(chǎn)品和服務(wù)的功能價(jià)值和顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式，是對產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)和形態(tài)的創(chuàng)新，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)形式或款式的改變。重新定義后的產(chǎn)品和服務(wù)主要包括：對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式和所包含的技術(shù)信息進(jìn)行重新規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與既有產(chǎn)品和服務(wù)在價(jià)值上的區(qū)別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創(chuàng)新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設(shè)計(jì)和選擇，它包括兩個(gè)基本方面：一是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是如何送達(dá)顧客的；二是企業(yè)與顧客之間如何進(jìn)行信息的傳遞和溝通。在這兩個(gè)方面，企業(yè)與顧客之間都以不同的方式進(jìn)行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業(yè)的商業(yè)模式的運(yùn)行現(xiàn)狀，也反映了企業(yè)與顧客之間的關(guān)系價(jià)值。因此，顧客接觸方式的選擇和創(chuàng)新的目標(biāo)是基于不斷提高顧客接觸效果的同時(shí)也達(dá)到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當(dāng)前模式創(chuàng)新研究的一個(gè)焦點(diǎn)。

4、重新定義供應(yīng)鏈組織方式的模式創(chuàng)新。供應(yīng)商界面是商業(yè)模式的基本結(jié)構(gòu)組分，供應(yīng)鏈組織方式關(guān)系到企業(yè)如何向顧客提供價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們把向企業(yè)提供中間產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)都視為供應(yīng)商，提供相似或相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)視為一條供應(yīng)鏈。這種模式創(chuàng)新是指企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上集中更多的資源，同時(shí)通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，構(gòu)建新的供應(yīng)鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價(jià)值為中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式創(chuàng)新。這種模式創(chuàng)新圍繞顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式和價(jià)值內(nèi)容而進(jìn)行，企業(yè)可以通過價(jià)值創(chuàng)新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價(jià)值來獲得競爭優(yōu)勢。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)就需要以顧客價(jià)值為中心，通過在更大范圍內(nèi)與其他企業(yè)之間產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來展開模式創(chuàng)新。企業(yè)與其他組織間進(jìn)行協(xié)同的模式創(chuàng)新，可以包括多種形式，運(yùn)作此種模式的企業(yè)以顧客價(jià)值需求出發(fā)來創(chuàng)新其商業(yè)模式，并與其他企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同構(gòu)成某種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新的不確定性

過去，人們在認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的時(shí)候，并未將企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新考慮在內(nèi)，實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中最為活躍的還是模式創(chuàng)新活動(dòng)，技術(shù)的進(jìn)步往往是局部或暫時(shí)地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創(chuàng)新上，即使有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新，如果不能與有效的企業(yè)商業(yè)模式相結(jié)合，這種創(chuàng)新就可能無法創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)從模式創(chuàng)新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創(chuàng)新的失敗迅速導(dǎo)致企業(yè)走向滅亡。因此，模式創(chuàng)新往往帶有不確定性?？梢哉f，模式創(chuàng)新的不確定性是企業(yè)創(chuàng)新中最重要的不確定性，也是創(chuàng)新活動(dòng)的最本質(zhì)特性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于創(chuàng)新的技術(shù)和市場的不確定性。

五、商業(yè)模式創(chuàng)新中需注意的問題

由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不成熟，許多企業(yè)對自身的商業(yè)模式缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，或者根本就沒有自覺的商業(yè)模式，相當(dāng)多的企業(yè)還處于產(chǎn)品導(dǎo)向階段，對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營缺乏清晰的規(guī)劃。對于這些企業(yè)來說，需要了解商業(yè)模式理論，打造適用的商業(yè)模式。不管采用哪種途徑創(chuàng)新商業(yè)模式，都離不開業(yè)務(wù)流程的再造，在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)或者徹底地改造流程。企業(yè)需要摒棄流程中不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，改進(jìn)流程中的薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)將被割裂的過程聯(lián)結(jié)起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時(shí)，根據(jù)需要調(diào)整公司組織架構(gòu)，使部門之間職責(zé)明確，組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客隨時(shí)改變的需求。只有業(yè)務(wù)流程有效地再造，才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關(guān)者對商業(yè)模式創(chuàng)新能夠產(chǎn)生的利益建立共識(shí)，激勵(lì)他們的積極性，保障創(chuàng)新的實(shí)施。企業(yè)有必要?jiǎng)?chuàng)造適宜的組織環(huán)境，采用一定的管理方法，例如實(shí)施知識(shí)管理等，發(fā)展有利于創(chuàng)造的企業(yè)文化，推動(dòng)新一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新。

第6篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

實(shí)體企業(yè)和傳統(tǒng)的商業(yè)銀行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變將呈現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營相結(jié)合的特點(diǎn)。湯谷良指出，“比如騰訊對中國移動(dòng)的沖擊，現(xiàn)在商業(yè)銀行如何應(yīng)對支付寶的挑戰(zhàn)，都是這些變革的必然陣痛?！?/p>

而如何重構(gòu)商業(yè)模式，則要依靠企業(yè)預(yù)算體系的重構(gòu)與預(yù)算方針的革新。對此，湯谷良指出，之前企業(yè)預(yù)算管理的著眼點(diǎn)集中在如何增收節(jié)支，如何保持持續(xù)的改進(jìn)，但這種預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式固化的一種制度安排與財(cái)務(wù)要求。如果重構(gòu)商業(yè)模式，企業(yè)預(yù)算必須進(jìn)行戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)上的革命性轉(zhuǎn)變?！氨热缙髽I(yè)搞研發(fā)投入的預(yù)算，原來的投入只是為了搞產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，如果是重構(gòu)商業(yè)模式的話，這個(gè)范圍就將擴(kuò)大，其中要包括對新客戶的重新培植、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的重新打造，以及整個(gè)IT系統(tǒng)的重新構(gòu)建等等。所以，創(chuàng)新商業(yè)模式下的預(yù)算體系一定是全方位的和戰(zhàn)略性的。”他說。

一般而言，在戰(zhàn)略視角下，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式可分為兩類：一種是輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構(gòu)較少，比如美國蘋果公司；二是重資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構(gòu)較大，比如傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)。如果企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式，從原來重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)，或者從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)為重資產(chǎn)，必將是一種戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而這就需要一種戰(zhàn)略性的預(yù)算安排。

但目前中國企業(yè)在預(yù)算上存在的問題仍然是，預(yù)算理念和重心仍局限于財(cái)務(wù)預(yù)算范疇?！按蠖嗥髽I(yè)的預(yù)算管理還集中在增收節(jié)支階段，但這種預(yù)算并不能滿足企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的需要。所以，企業(yè)一定要做戰(zhàn)略預(yù)算?！睖攘颊f，“一是要區(qū)分財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)預(yù)算是基于利潤表的在固化的框架下進(jìn)行的預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算則要求預(yù)算回歸到資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，著眼于戰(zhàn)略資源配置和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，對這兩張表的宏觀結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略布局。二是要轉(zhuǎn)變觀念，企業(yè)預(yù)算的重點(diǎn)不僅僅是為提升業(yè)績改進(jìn)績效，而應(yīng)集中在未來3～5年，企業(yè)對商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的構(gòu)造上。三是戰(zhàn)略預(yù)算的主體一定要是企業(yè)董事會(huì)和高管。如果預(yù)算主體是財(cái)務(wù)人員，肯定還是會(huì)拘泥于財(cái)務(wù)預(yù)算?！?/p>

第7篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

答：健康事業(yè)模式的核心是：以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者的去求為中心，根據(jù)消費(fèi)者的需求構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式，以給消費(fèi)者提供物超所值的服務(wù)來生產(chǎn)盈利。尤其是品牌藥的回歸將成為必然趨勢。

健康模式的第二重要的是與時(shí)俱進(jìn)、快速應(yīng)變。醫(yī)改是醫(yī)改，不是藥改，藥品經(jīng)營只能適應(yīng)和配合新醫(yī)改的變化，因此連鎖藥店必須快速調(diào)整自己的品類結(jié)構(gòu)、重慶確定自己的定位、界定自己的服務(wù)、確定自己的商業(yè)盈利模式，以快速應(yīng)變構(gòu)筑核心競爭力。

第三：健康事業(yè)模式是差異化的定位和核心競爭力、不是價(jià)格戰(zhàn)，也不是攔截品牌藥、更不是一味強(qiáng)行主推高毛利產(chǎn)品。

第四：健康事業(yè)模式是回歸零售的本質(zhì)，藥品零售的本質(zhì)一是真正高水平的藥學(xué)服務(wù)、以顧客利益為導(dǎo)向的藥學(xué)服務(wù)；二是方便性，零售的便利是消費(fèi)者不去醫(yī)療機(jī)構(gòu)的主要?jiǎng)右颍谌窍鄬Ρ阋?。但便宜是相對的不是絕對的。

二，現(xiàn)在藥店在做的一些轉(zhuǎn)型，比如說多元化，比如說傳統(tǒng)藥店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商業(yè)模式？

新醫(yī)改下，連鎖藥店轉(zhuǎn)型時(shí)必然的，早轉(zhuǎn)早一天走出困境，大家不要懷疑新醫(yī)改政府推動(dòng)的力度，這是構(gòu)筑和諧社會(huì)的需求。

健康的商業(yè)模式首先要清楚的就是自己的定位和核心競爭力。

比如大健康型藥店的構(gòu)建，必須明白消費(fèi)者其實(shí)不需要藥品，需要的是健康，大健康型藥店就必須把真正的健康檢測、健康管理服務(wù)、健康管理軟件、健康教育、深入細(xì)致的個(gè)性化服務(wù)、高水平的醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)引進(jìn)來，否則就難以和醫(yī)療機(jī)構(gòu)競爭競爭。真正對消費(fèi)者健康狀況有改善，消費(fèi)者實(shí)惠買單的。

大健康型藥店不健康的模式就是簡單的建個(gè)簡單的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，然后以檢測和坐堂醫(yī)來賣藥和各種其它產(chǎn)品，把消費(fèi)者當(dāng)成搖錢樹。

三，目前工商企業(yè)在創(chuàng)立健康商業(yè)模式的過程中，有哪些是需要注意的？

答：首先是研判清楚目前的宏觀醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)環(huán)境和新醫(yī)改政策走勢，不做與大趨勢違背的事情。

第8篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式具有減少投資、快速成長等優(yōu)勢，其中，生產(chǎn)外包是產(chǎn)業(yè)鏈資源分配效率的必然結(jié)果，但渠道外包只是品牌服裝企業(yè)快速成長的途徑，若從產(chǎn)業(yè)鏈整體結(jié)構(gòu)來看，渠道外包并不是真正的“輕資產(chǎn)”。同時(shí)，需要企業(yè)對上游生產(chǎn)商和下游渠道商有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)控制能力。在這種情況下，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理正在成為當(dāng)今品牌服裝企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的關(guān)鍵。從規(guī)劃咨詢的角度來看，服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

一、供應(yīng)鏈必須有效支持企業(yè)的商業(yè)模式

首先，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)核心戰(zhàn)略之一，任何企業(yè)的供應(yīng)鏈都必須支持其商業(yè)模式。服裝行業(yè)的商業(yè)模式具有很大的特殊性，一般來說，服裝行業(yè)的商業(yè)鏈通常由四部分組成，即設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道。目前，大部分品牌服裝企業(yè)都是將生產(chǎn)外包，而設(shè)計(jì)研發(fā)是自己必須投入的核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，成品之后的物流過程和銷售渠道策略成為不同企業(yè)商業(yè)模式戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。物流管理控制是供應(yīng)鏈的核心部分。必須自己建設(shè)，實(shí)物流的過程運(yùn)作存在自營和外包兩種模式，這主要是基于品牌服裝企業(yè)對供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和效率的不同考慮。銷售渠道基本上同時(shí)存在自營與加盟兩種模式，不同的品牌服裝企業(yè)采取的模式差異很大，有的偏向于自營為主，有的偏向于加盟為主。自營有利于品牌建設(shè)以及管理控制，加盟有利于快速拓展市場。在末端渠道，大部分品牌服裝企業(yè)目前仍然是以門店銷售為主，而一些新的品牌已經(jīng)走向電子商務(wù)的真正輕資產(chǎn)商業(yè)模式。

企業(yè)經(jīng)營者必須認(rèn)識(shí)到，不同的商業(yè)模式對供應(yīng)鏈的要求重點(diǎn)存在著很大的差異，當(dāng)供應(yīng)鏈支持無效時(shí)，商業(yè)模式將不可能成功，這并不是商業(yè)模式本身的問題，而是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，或供應(yīng)鏈能力建設(shè)不足。當(dāng)然，商業(yè)模式的戰(zhàn)略決策必須認(rèn)識(shí)到對應(yīng)該商業(yè)模式發(fā)展所需的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的可實(shí)施性、社會(huì)相關(guān)物流服務(wù)的可獲得性，以及企業(yè)自身的供應(yīng)鏈運(yùn)營管理資源，好的戰(zhàn)略并不見得都能成功。

二、品牌服裝的供應(yīng)鏈建設(shè)必須從支持末端零售開始

服裝的消費(fèi)者是個(gè)體，品牌影響力、市場細(xì)分策略、設(shè)計(jì)研發(fā)以及銷售促進(jìn)決定了銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售量，供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱藢?shí)現(xiàn)高績效銷售而建設(shè)，如果沒有滿足從末端零售來建設(shè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，該供應(yīng)鏈一定是無效的。在這里，不能單純區(qū)分銷售渠道是自營還是加盟，如果渠道以為主，以加盟為主，而品牌服裝企業(yè)供應(yīng)鏈主體能力從“批發(fā)物流”開始建設(shè)，勢必造成供應(yīng)鏈的分段，即品牌企業(yè)的供應(yīng)鏈與分銷商的供應(yīng)鏈，而由于規(guī)?；蚬芾淼脑?，大部分分銷商的供應(yīng)鏈?zhǔn)堑托У?。此外，對末端沒有形成有效支持的供應(yīng)鏈無法真正及時(shí)掌握末端零售的銷售和庫存，因此也就無法對供應(yīng)鏈庫存進(jìn)行調(diào)配管理，這種供應(yīng)鏈將是低效率高成本的。

因此，品牌服裝企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈規(guī)劃和建設(shè)時(shí)，不管是自營渠道還是經(jīng)銷加盟渠道，都需要建設(shè)供應(yīng)鏈在末端的能力，一切的拉動(dòng)都要從末端零售開始，從零售需求管理開始，掌握末端需求的特點(diǎn)，由此建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)考慮滿足需求的程度和服務(wù)水平，只有這樣才能保證投入的資源效率最優(yōu)。

三、供應(yīng)鏈建設(shè)需要重點(diǎn)考慮價(jià)值鏈環(huán)節(jié)

價(jià)值鏈理論是由著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特提出，從價(jià)值創(chuàng)造的角度來分析企業(yè)經(jīng)營中的各個(gè)方面，將企業(yè)的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。供應(yīng)鏈覆蓋了企業(yè)基本活動(dòng)的各個(gè)方面，包括原料入廠物流、生產(chǎn)、成品出廠物流、分銷、售后服務(wù)。從零售末端訂單下達(dá)，經(jīng)歷了訂單合并、計(jì)劃排產(chǎn)、原料購買、生產(chǎn)、出廠、各層級網(wǎng)絡(luò)庫存、門店上架等很多環(huán)節(jié)過程。這些過程的運(yùn)營管理，最終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈反映周期(各環(huán)節(jié)所需時(shí)間的疊加)和服務(wù)成本(庫存成本、運(yùn)輸成本、運(yùn)營成本)，這兩者是供應(yīng)鏈運(yùn)營的重要KPI，是供應(yīng)鏈效率的重要衡量指標(biāo)。對于服裝行業(yè)而言，季節(jié)性特點(diǎn)使得供應(yīng)鏈的組織難度很大，所以嚴(yán)格計(jì)劃其中的過程，即價(jià)值鏈的分析，分析每一環(huán)節(jié)的效率，優(yōu)化每一環(huán)節(jié)的時(shí)間周期和成本，使得供應(yīng)鏈效率最大化。

四、物流網(wǎng)絡(luò)和庫存設(shè)置

供應(yīng)鏈效率的主體是在滿足企業(yè)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需的服務(wù)水平的前提下最大限度的降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，即服務(wù)水平與成本水平的最優(yōu)平衡。對于服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃來說，工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是采取哪種銷售模式，都要送到終端的門店或消費(fèi)者手中，這個(gè)過程如何實(shí)現(xiàn)就是物流網(wǎng)絡(luò)要解決的問題。物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃包括DC的數(shù)量、位置、層級結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)庫存配置，不同物流策略對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)線等，這些是物流戰(zhàn)略的考量，都涉及到具體的運(yùn)作問題，是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的落地工程，在整個(gè)服裝供應(yīng)鏈規(guī)劃中發(fā)揮著重要作用。影響供應(yīng)鏈效率的還有工廠的位置。隨著工廠位置的變遷，以及銷售市場區(qū)域的變化，物流網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略也需要做出相應(yīng)調(diào)整。因此，物流網(wǎng)絡(luò)不是一成不變的，需要隨企業(yè)的發(fā)展而不斷優(yōu)化。

在庫存設(shè)置方面，目前服裝行業(yè)存在計(jì)劃庫存和訂單庫存的方式。計(jì)劃庫存主要是根據(jù)需求預(yù)測產(chǎn)生；訂單庫存則是以訂貨會(huì)信息為依據(jù)，組織生產(chǎn)、庫存、配送。這里需要明確的是，為銷售訂單準(zhǔn)備的庫存實(shí)際上仍然是供應(yīng)鏈的主體庫存，只不過性質(zhì)不同，但仍然是供應(yīng)鏈的成本；而通過市場需求預(yù)測主動(dòng)建立的庫存，不見得就是高的庫存量，目前少部分品牌服裝企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)確認(rèn)了這一點(diǎn)。影響庫存成本的要素包括：市場需求預(yù)測的可靠性、工廠生產(chǎn)供貨的可靠性、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)置、物流網(wǎng)絡(luò)動(dòng)線策略等。當(dāng)這些方面都做到最佳，庫存成本自然得到優(yōu)化。

因此我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到。服裝行業(yè)供應(yīng)鏈的競爭是品牌企業(yè)間對應(yīng)的整條供應(yīng)鏈之間的競爭，而不是品牌服裝企業(yè)自己的那一段供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的分段是商業(yè)模式的問題，但供應(yīng)鏈效率的評估必須包括整條供應(yīng)鏈。

五、電子商務(wù)供應(yīng)鏈建設(shè)

第9篇：商業(yè)模式規(guī)劃范文

我們的企業(yè)其實(shí)一直都在追逐資本，那么資本在追逐什么呢?資本其實(shí)一直在追逐商業(yè)模式。簡單的講，你有資本，沒有商業(yè)模式，就是竭澤而漁；相反，你有了商業(yè)模式，資本就會(huì)自然匯聚，資本和利潤是蛋，而商業(yè)模式是下蛋的那只雞?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克早就斷言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！逼髽I(yè)營銷的第一智慧和最大力量，如果不能會(huì)集到商業(yè)模式這個(gè)點(diǎn)上，就不能實(shí)施企業(yè)營銷再造。一旦企業(yè)營銷的第一智慧和最大力量，會(huì)集到商業(yè)模式這個(gè)點(diǎn)上，企業(yè)的商業(yè)模式也就鎖定了?！镀髽I(yè)營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》倡導(dǎo)的企業(yè)營銷再造工程，也就正式破土動(dòng)工了。

企業(yè)商業(yè)模式背后的第一個(gè)問題，就是企業(yè)方向。我們通常都把精力花在研究所在行業(yè)的趨勢上，而忽視了自己企業(yè)的方向。這是一個(gè)朝陽行業(yè)?這是一個(gè)夕陽行業(yè)?這是一個(gè)暴利的行業(yè)?這是一個(gè)微利的行業(yè)?我們必須面對的事實(shí)是：在所謂的朝陽行業(yè)里依然存在夕陽企業(yè)；在所謂的夕陽行業(yè)里仍然有朝陽企業(yè)。所謂的暴利行業(yè)里微利的企業(yè)比比皆是，所謂的微利行業(yè)里暴利的企業(yè)也不乏其人。行業(yè)的趨勢對于企業(yè)僅僅是一種參考，這個(gè)趨勢根本無法代替企業(yè)的選擇，企業(yè)的方向才是企業(yè)的選擇。百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學(xué)出版社，聯(lián)手推出《企業(yè)營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是希望所有企業(yè)都，必須正視一個(gè)事實(shí)：企業(yè)的方向其實(shí)只有兩個(gè)，一是前進(jìn)，一是后退，不進(jìn)則退，對于企業(yè)來講，其實(shí)永遠(yuǎn)沒有第三個(gè)選擇。

這是企業(yè)最簡單的選擇，同時(shí)也是最重要的選擇。在這個(gè)選擇上，千萬不能自己騙自己。非常遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都在這個(gè)選擇上，欺騙了自己，因?yàn)樗麄冏龀龅木褪敲鈨煽傻倪x擇。我們所有企業(yè)都必須真實(shí)的面對這個(gè)選擇，選擇前進(jìn)也好，選擇后退也好，其實(shí)都是很棒的選擇。災(zāi)難性的選擇其實(shí)就是那些摸棱兩可的選擇，“進(jìn)”不知道怎樣獲得我們想要的結(jié)果，“退”又不能全身而退。

選擇企業(yè)方向的方法其實(shí)非常簡單，就是設(shè)定一個(gè)企業(yè)三年后要達(dá)到的方向利潤目標(biāo)，按照企業(yè)倍增法則，這個(gè)目標(biāo)就是目前企業(yè)實(shí)際的8倍，但在企業(yè)方向的選擇上，我們不能剛起步就想飛起來，所以這個(gè)三年后的方向利潤目標(biāo)就目前企業(yè)實(shí)際的1倍，你必須回答的問題是：你相信這個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎?如果我們的企業(yè)不僅僅是做做看，或者不僅僅是堅(jiān)信能夠?qū)崿F(xiàn)，而是知道如何去實(shí)現(xiàn)，那就選擇前進(jìn)。如果僅僅是做做看，或者僅僅是堅(jiān)信能夠?qū)崿F(xiàn)，而不知道如何去實(shí)現(xiàn)，那我建議你現(xiàn)在就選擇后退。

其實(shí)是我們自己把企業(yè)的方向選擇神秘化了，做企業(yè)與我們走路其實(shí)是一樣的。我們?yōu)槭裁催x擇前進(jìn)，不是僅僅因?yàn)槲覀兛匆娗懊娴穆泛米?，而是因?yàn)槲覀冎涝鯓拥竭_(dá)目的地。我們?yōu)槭裁催x擇后退，不是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看不到前面的路很難走，而是因?yàn)槲覀儾恢涝鯓拥竭_(dá)目的地。你知道目的地，但你不知道怎樣到達(dá)，你這個(gè)時(shí)候選擇前進(jìn)，這并不是真正做出了前進(jìn)的選擇，這仍然是一個(gè)模棱兩可的選擇。

如果我們真正的選擇前進(jìn)，就務(wù)實(shí)的把三年后的企業(yè)方向利潤目標(biāo)，分解成可執(zhí)行的若干子目標(biāo)，比如產(chǎn)能規(guī)劃目標(biāo)，銷售額目標(biāo)，客戶數(shù)量目標(biāo)等，然后再把這些子目標(biāo)分解到各個(gè)時(shí)間段，最后使每個(gè)時(shí)間段的目標(biāo)都落實(shí)到具體責(zé)任人，這樣才能叫做你真正做出了前進(jìn)的選擇，而不僅僅是做做看或者堅(jiān)信能夠?qū)崿F(xiàn)。如果我們真正的選擇后退，那就務(wù)實(shí)的開始籌劃，如何全身而退，企業(yè)的收購和兼并，其實(shí)也有常清晰的商業(yè)模式。我提醒大家不要忘記一個(gè)事實(shí)：小企業(yè)買進(jìn)買出的是產(chǎn)品，但大集團(tuán)買進(jìn)買出的是企業(yè)。