采購管理與控制精選(九篇)
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第1篇：采購管理與控制范文
關鍵詞：電力；物資采購；成本；管理；控制；制度建設；檔案
物資采購是電力企業(yè)的一項基礎性工作，對電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提高起到了基礎性的作用，因此需要加強對電力物資采購的重視，特別是要加強物資采購成本的控制，為經(jīng)濟效益的提高奠定堅實的基礎。但是在實際的電力采購成本管理與控制中，受到傳統(tǒng)采購觀念的影響，存在著以事中和事后控制為主的現(xiàn)象，加大了物資采購成本管理與控制的難度。為了適應動態(tài)的市場環(huán)境，電力企業(yè)要將物資采購成本管理與控制作為工作的重點來抓，最大限度的降低采購的風險和成本投入，優(yōu)化物資供應的結(jié)構(gòu)，為電力企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。
一、制定完善的采購預算和估計成本
制定完善的采購預算和估計成本是進行物資采購成本管理和控制的基礎和前提，屬于一種控制機制，也是組織政策的一個延伸，實現(xiàn)了對采購成本的估計和預測，這就為物資采購進行了理性的規(guī)劃。進行采購預算和成本的估計可以對采購資金進行合理的配置的同時，還為資金的使用建立了一個科學的標準，這樣就為在采購過程中資金的使用提供參考和依據(jù)，進而為物資采購資金的使用進行控制和檢測，保證采購成本在合理的范圍內(nèi)浮動，并且有效的控制了物資采購資金的流向和流量，為物資采購成本管理和控制奠定了堅實的基礎。
二、優(yōu)化物資供應商的管理
在電力物資采購項目中，供應商是一個關鍵的部分，這就需要電力企業(yè)結(jié)合物資采購的需求和市場的特點，選擇合適的供應商，并對供應商進行有效的管理，在提高項目實施質(zhì)量的同時，最大限度的減少物資采購的成本投入。
（一）選擇供應商的數(shù)量
為了對供應商的份額進行合理的分配，需要對供應商的數(shù)量進行優(yōu)化和選擇，這是降低采購風險、節(jié)約物資采購成本的有效策略。對于電力物資采購而言，單一的采購貨源不僅增加了物資采購的風險，而且為壓價帶來的不便，因此需要選擇多個供應商，避免單一的貨源供應，并為供應商提供相應的優(yōu)惠政策，最大限度的降低物資采購的成本。同時，供應商的數(shù)量也不宜過多，不然會造成管理的困難和質(zhì)量控制的難度，一般將供應商的數(shù)量控制在3-4家為宜。
（二）優(yōu)化供應商選擇方式
為了從供應商環(huán)節(jié)降低物資采購的成本，需要優(yōu)化供應商的選擇方式，就電力物資采購而言，主要的供應商選擇方式有公開競爭性招標、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購等。一般電力企業(yè)采用的是公開招標，即通過供應商之間的公平競爭來最大限度的壓低物資的價格，并且對提高物資采購的質(zhì)量和效率起到了促進作用，為物資采購成本的控制創(chuàng)造了有利的條件。
（三）建立長久的戰(zhàn)略伙伴關系
為了保證物資采購的穩(wěn)定性，需要與長期合作的供應商建立長久的戰(zhàn)略伙伴關系，保證二者利益共享和風險共擔，通過長久的雙贏關系的建立，可以為采購方在成本和質(zhì)量上占據(jù)優(yōu)勢，保證了物資采購穩(wěn)定性的同時，還可以為降低成本提供了可能。為了調(diào)動供應商的積極性，需要采取相應的激勵機制，這樣就保證了供貨及時穩(wěn)定，從而有效的降低了成本。
三、完善電力企業(yè)物資采購內(nèi)部控制制度
完善的物資采購控制制度是采購成本管理和控制的有效保障，因此需要結(jié)合電力企業(yè)物資采購的實際需要和市場經(jīng)濟的特點，建立完善的物資采購制度，保證物資采購成本管理和控制有章可循。
（一）建立會計控制制度
完善的內(nèi)部會計控制制度是規(guī)范采購人員日常行為的一個有效方式，不僅保證了企業(yè)物資的正常供應，而且有效的避免了物資采購過程中的違法違規(guī)行為。在制定電力企業(yè)的內(nèi)部會計制度時，要做好報價和審批工作，為采購工作提供制度支持，同時最大限度的避免了采購人員的暗箱操作。
（二）建立供應商檔案準入制度
為了保證物資采購的質(zhì)量滿足規(guī)定的要求，并最大限度的降低采購的成本，需要嚴格供應商準入制度，建立供應商檔案制度，及時掌握各個供應商的信用和資信情況，并實現(xiàn)信息資源的共享，借助淘汰機制和嚴格準入機制，建立完備的供應商數(shù)據(jù)庫，進而為完善采購管理，提高效率，控制采購成本創(chuàng)造有利的條件。同時要建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。為了最大限度的降低物資采購的成本，需要對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測；為采購者在制定采購計劃、決定發(fā)包及采購方式提供可靠而有效的依據(jù)。
結(jié)束語：電力物資采購是一項基礎性的工作，直接關系到電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，更加關系到各個環(huán)節(jié)工作的開展情況，因此需要電力企業(yè)將物資采購作為一項重要的工作來抓，對物資采購成本進行有效的管理和控制。同時物資采購成本管理與控制是一個動態(tài)的過程，需要對整個采購過程進行管理，包括采購前、采購中和采購后等多個環(huán)節(jié)?？傊刂莆镔Y采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要，對電力企業(yè)而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業(yè)的成木管理和質(zhì)量管理。為進一步深化物資集約化管理，適應國家電網(wǎng)公司建設的要求，企業(yè)要控制好物資采購成本并使之不斷下降，樹立成本價值管理戰(zhàn)略理念來指導物資采購成本控制工作。
參考文獻：
[1]施錦輝.芻議電力物資采購成本的控制[J].建材與裝飾，2011（08）
第2篇：采購管理與控制范文
關鍵詞 采購風險管理措施
一、企業(yè)采購面臨的風險
1、企業(yè)物資采購外因型風險
（1）采購合同欺詐風險。合同詐騙往往具有一定的隱蔽性，有時很難與正常的合同糾紛相區(qū)別。合同欺詐風險主要包括：以虛假的合同主體身份與企業(yè)訂立合同；以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權證明作為合同擔保；接受合同當事人給付的貨款、預付款、擔保財產(chǎn)后逃之天天；簽訂空頭合同，而供貨方本身是“空殼公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣從中謀利；供應商設置的合同陷阱，如供應商無故終止合同、更改合同條款、違反合同規(guī)定等。
（2）采購價格風險。由于供應商操縱投標環(huán)境，在投標前相互串通，有意抬高價格，使企業(yè)采購蒙價格受損失的風險。而當企業(yè)認為價格合理的情況下進行批量采購時，該種物資將可能在不久之后跌價，從而引發(fā)采購風險。
（3）采購質(zhì)量風險。一方面由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導致加工的產(chǎn)品未達到質(zhì)量標準，給用戶造成經(jīng)濟、技術、人身安全、企業(yè)聲譽等方面的損害。另一方面因采購的原材料質(zhì)量有問題，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力。
（4）技術進步風險。企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由于技術進步而引起貶值、無形損耗甚至被淘汰，造成已采購原材料的積壓損失；或者由于某種原材料因技術進步而發(fā)生變化，導致原有原材料因質(zhì)量不符合要求而不得不棄之。采購物資由于新項目開發(fā)周期縮短，如計算機新型機不斷出現(xiàn)，更新周期愈來愈短，剛剛購進了大批計算機設備，但因信息技術發(fā)展快，所采購的設備已經(jīng)被淘汰或使用效率低下，造成技術進步而競爭力下降的局面。
2、企業(yè)物資采購內(nèi)因型風險
（1）合同風險。一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責任約束簡化，偏信口頭協(xié)議、君子協(xié)定等；鑒證、公證合同比例過低等等。二是合同行為不正當。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂經(jīng)常出現(xiàn)檔案分類模糊不清，無人管理的現(xiàn)象。
（2）采購驗收風險。由于人為因素造成企業(yè)所采購物資在進入倉庫前未按合同及制度要求，對采購物資數(shù)量、品種、規(guī)格、質(zhì)量、價格、單據(jù)等多方面進行審核和驗收而引發(fā)的風險。如在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不符合合同規(guī)定要求；在價格上發(fā)生變形等。
（3）采購存量風險。采購量不能及時供應生產(chǎn)之需要，發(fā)生生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風險。物資采購過多，造成積壓，其中多數(shù)因技術進步而導致的無形損耗，使企業(yè)大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機會利潤，形成存儲損耗風險。物資采購時對市場行情估計不準，盲目進貨，結(jié)果很快價格下跌，引起價格風險。企業(yè)“零庫存”策略，可能因供應商出現(xiàn)干擾因素，使企業(yè)因無貨發(fā)生生產(chǎn)中斷而陷入困境，或因供應商供貨不及時而造成缺貨的風險。
（4）采購責任風險。由于企業(yè)經(jīng)辦部門或個人責任心不強或管理水平不高，造成采購物資不符合生產(chǎn)發(fā)展要求而形成的損失，也有不少風險是由于采購人員假公濟私、牟取私利而引起的。
（5）預付款風險。有時企業(yè)為了得到急需的物資，會采取預先支付貨款的方式購進物資。然而，一旦質(zhì)量有問題，就會相互指責，影響企業(yè)信譽，且款項又被供方控制，處于被動局面。
二、企業(yè)采購風險管理與控制措施
1、建立有效的組織管理機構(gòu)
為使采購活動正常有序地運作，必須設立相應的組織管理機構(gòu)做保障。從管理角度來考慮，在縱向方面，由企業(yè)經(jīng)營者直接擔任或管理層授權高層管理人員擔任采購活動的主管，由采購、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量和財務等專業(yè)人員組成公司采購小組，在采購主管領導下作為企業(yè)采購活動最高機構(gòu)，開展日常采購活動管理工作；在橫向方面，設立采購部門，接受生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、財務等橫向聯(lián)系部門的監(jiān)督管理，并授權這些機構(gòu)對采購業(yè)務有關計劃、技術、質(zhì)量、結(jié)算等問題進行質(zhì)疑、調(diào)查和監(jiān)控。
2、建立有效的采購程序控制制度
建立和實施制度化的采購管理程序，這是采購管理工作有效進行的根本保證。實行采購計劃、供應商資格審查、合同簽訂、合同審核、標的驗收、經(jīng)費支付相分離的制度，以此形成術業(yè)專攻和權力制衡，避免由于采購人員能力素質(zhì)弱和尋租行為，以及管理制度不健全和管理疏漏而增加采購的風險。對重大物資采購業(yè)務定期開展審計制度，通過審計督查物資需求計劃的提報、采購渠道選擇、價格確定、質(zhì)檢驗收、貨款支付等重點環(huán)節(jié)是否執(zhí)行各項規(guī)章制度情況，預防腐敗問題的發(fā)生。既要注重考核采購員的專業(yè)能力考核，還應注重考核采購員的職業(yè)素養(yǎng)，以公司制度約束其行為操守，能大大減少工作中弄虛作假和損公肥私的行為發(fā)生。
第3篇：采購管理與控制范文
【關鍵詞】連鎖超市；商品采購成本；控制與管理；措施
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）07-037-01
連鎖超市成本的控制與管理好壞影響到超市未來發(fā)展。本文主要針對連鎖超市運營過程中出現(xiàn)的問題，經(jīng)過深入研究和探討，并提出了相應的措施和方法，為連鎖超市制定策略提供參考和借鑒，以便推動超市采購體系的健全和完善。
一、連鎖超市采購工作的主要特點
（一）采購業(yè)務的規(guī)模較大，內(nèi)容比較豐富
連鎖超市為了滿足不同人群不同的消費需求，基本上可以滿足所有消費者愿望。連鎖超市進行采購產(chǎn)品的種類繁多且范圍較廣，包括日用品、食品、服裝、鞋帽、紡織品等多種產(chǎn)品，而且這些不同類型的商品其中又包括不同種類和品牌。除此之外，連鎖超市本身規(guī)模較大，在采購工作中更要對采購成本進行考慮，所以在采購各種產(chǎn)品時擁有強大的購買力和巨大的需求。
（二）采購質(zhì)量的穩(wěn)定性較高
面對競爭日益激烈的市場經(jīng)濟，連鎖超市的競爭壓力越來越大，因此為了在市場競爭中獲得有利地位，連鎖超市需要對自身的品牌建設加以重視，要重視顧客口碑的傳播方式。顧客通過對連鎖超市商品質(zhì)量的評價和傳播，進而擴大連鎖超市的影響力，這是影響連鎖超市未來發(fā)展的重要因素。如果產(chǎn)品質(zhì)量上無法滿足消費者需求，且在消費者心里留下不好的印象，很容易失去這些消費者。所以，連鎖超市應將商品質(zhì)量問題放在首位，放在采購工作的重中之重。
（三）采購價格要求較高，價格要求低廉
連鎖超市之間的產(chǎn)品大致相似，而顧客進行消費選擇時，價格因素是影響其購買的關鍵因素。因此超市相對低廉的價格是真正吸引顧客的重要因素。所以連鎖超市進行采購時，一方面要實事求是根據(jù)采購規(guī)模大小對各種商品的采購價格進行影響。另一方面也可以通過對各供應商的商品采購價格定期進行比較，在保證采購商品質(zhì)量的前提下，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的商品，以便連鎖超市節(jié)省采購支出。
（四）產(chǎn)品供應商選擇上具有復雜性
連鎖超市采購商品的需求不是一成不變的，雖然有時候表現(xiàn)出來一定的穩(wěn)定性，但當顧客出現(xiàn)新的消費需求時，連鎖超市為了滿足顧客的種種需求，在選擇新的產(chǎn)品供應商時不得不考慮到這些因素。所以，采購工作中在進行選擇商品供應商時，應該進行必要的集體討論，以便決策更科學合理。同時也要對新的供應商進行必要的試銷期測試，讓其產(chǎn)品經(jīng)過顧客的檢驗。由于連鎖超市在進行采購時常出現(xiàn)這些問題，因此采購工作的管理與控制具有自己明顯的特點。
二、連鎖超市采購工作的控制和管理的措施和方法
（一）制定科學合理的采購計劃
連鎖超市在制定采購計劃時應慎之又慎，作為采購管理工作的起始環(huán)節(jié)，在制定計劃前要根據(jù)市場的商品需求正確的對市場需求進行預測，避免出現(xiàn)盲目、分析不透徹的失誤。因此連鎖超市進行商品需求預測時應該對一定時期內(nèi)的一定市場范圍的消費者支出進行預測，對消費者購買某種商品的支出在消費總額的比重及其發(fā)展變化的趨勢進行預測。同時也可以根據(jù)供應商與銷售人員的問卷調(diào)查，獲取消費者的其他消費信息。
（二）加強與商品供應商之間的密切交流
通過與商品供應商之間的交流，增強雙方的信任度和友好度，為雙方進行長期合作打好基礎。同時也要設法減少供應商與其他超市進行交流，將供應商與自己的其他競爭者合作的可能性降到最小。
（三）超市加強自由的品牌建設
連鎖超市加強與供應商合作的同時，也要加強對自由品牌的建設。供應商在向超市提供商品供應時，有的商品質(zhì)量較高但沒有品牌，超市可以改變思路和策略，對這些商品利用自己的銷售渠道推銷這些商品。同時也應加強對這些商品的加工和包裝，提高商品的附加值。這樣既可以提高供應商的利益，也可以實現(xiàn)連鎖超市的品牌效益，兩者實現(xiàn)雙贏。
（四）集中進行采購，實現(xiàn)規(guī)模效益
連鎖超市在進行集約化、規(guī)?；?jīng)營時，可以充分利用有限的人力、物力等資源分攤到各項工作中，減少不必要的支出?？偛吭谶M行統(tǒng)一進貨時，可以大規(guī)模、大批量的進貨，這樣可以減少各個店鋪采購成本，增加連鎖超市的利潤。尤其是在生活必需品上，超市應該采取大批量的進貨方式，可以有效的減少不同分店多次采購的成本。
三、結(jié)語
加強連鎖超市采購成本的控制和管理是提高連鎖超市競爭力的關鍵所在，通過加強與供應商的合作、制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、采取規(guī)?；倪M貨方式等手段，可以加強采購工作的控制和管理。另外連鎖超市為了在市場競爭中更具有競爭力，占據(jù)主導位置，必須做好采購工作，加強采購成本的控制與管理。
參考文獻：
[1]李峻峰，徐同勝.淺議超市商品采購管理[J].企業(yè)經(jīng)濟，2006（7）：48-49.
第4篇：采購管理與控制范文
關鍵詞：航空制造業(yè)；物料采購；庫存管理
一架大型新飛機的誕生，不僅凝聚了無數(shù)個工人、科技人員的心血，而且還涉及到結(jié)構(gòu)、氣動、動力、強度、特設、軍械、電器等各個方面的技術領域。從最開始的研制到最后投入成批生產(chǎn)，就需要花費四五年的時間，而且在生產(chǎn)過程中還需要不斷調(diào)整、修改和完善。那么，面對涉及面如此廣泛、零件制造工作量如此大的產(chǎn)品，要如何進行科學合理的管理，保障航空產(chǎn)品安全、經(jīng)濟，的確是一項艱巨異常的系統(tǒng)工程。
當前，我國在飛機生產(chǎn)方面的效率不斷提高，而僅僅材料費就在工廠流動資金中占據(jù)了很大的比例，從而導致流動資金短缺，財務成本大幅度提高，嚴重影響了工廠生產(chǎn)的進程。為了徹底改變這種局勢，許多航空制造企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向物料采購和庫存管理上。如何做到物料采購合理化，庫存不再過量，實現(xiàn)科學管理，成為當前航空制造業(yè)亟待解決的問題。
一、現(xiàn)代采購和傳統(tǒng)采購的對比
當前企業(yè)面臨著個性化和多樣化的雙重挑戰(zhàn)，因而物料采購和供應環(huán)節(jié)必須要滿足生產(chǎn)過程中對質(zhì)量和多樣化的要求。對制造業(yè)來說，為出售而制造、為制造而采購是一個絲絲入扣的輸入和輸出物料的動態(tài)過程。而從物流來看，最開始的采購環(huán)節(jié)的成敗關乎到企業(yè)制造、出售的最終產(chǎn)品的定價狀況以及整個供應鏈最終盈利情況。所以不能忽視企業(yè)采購過程的“龍頭”作用。
由于體制等各方面的原因，傳統(tǒng)的采購流程和現(xiàn)代采購的要求有很多不能相容的地方，導致采購不能高效合理的實施，其中包含的具體內(nèi)容有：第一，不能夠共享信息。傳統(tǒng)采購過程中，各個組織之間的信息都是沒有集成的，采購信息都是私有的，不進行共享。其中包含了供應方和采購方之間、企業(yè)的采購部門和相關部門之間、實施者和管理者之間。第二，采供雙方?jīng)]有建立長期穩(wěn)定的合作關系。形成競爭多過合作的局勢，從而使采購流程不能具體確定。第三，和最初設計的物料供求計劃不能緊密結(jié)合。不能夠按生產(chǎn)需求來實施采購，不能保障生產(chǎn)需求和物料計劃供應量的平衡，從而不能和庫存投資保持一致。第四，不能夠?qū)Σ少徢闆r實時跟蹤，主要有采購單、報價、收貨處理和質(zhì)量控制等等。第五，沒有相應的制約機制，從而產(chǎn)生暗箱操作的情況。第六，沒有對供應商管理和評價的體系。
綜上所述，就可以看出傳統(tǒng)的采購模式并不能滿足現(xiàn)代制造企業(yè)的發(fā)展需求。所以，必須采用新的采購方法來適應當代企業(yè)的要求，即協(xié)同采購。協(xié)同采購的原理是管理供應鏈，改善和供應商的關系進而達到互相合作采購的目的。目前，采購數(shù)量、品種和頻率日益增加，協(xié)同的作用越來越顯著。采購活動在供應鏈管理的情況下，采用的是訂單驅(qū)動的方式，通過使用這種方式來滿足顧客的要求，最大限度的降低了庫存的成本，從而使采購模式不再是把補充庫存作為采購目的。
但是使用協(xié)同采購的前提是必須要有先進的技術手段。目前，航空制造業(yè)在物料采購方面是將先進的管理模式和IT技術結(jié)合起來進而實施的。據(jù)調(diào)查，運用IT技術可以使節(jié)約量達到5%至40%，典型成本的下降范圍是15%到20%。
二、航空制造業(yè)的庫存管理
庫存是企業(yè)在制造經(jīng)營過程中為制造或出售而儲藏的物資。庫存管理效率值的大小，決定了企業(yè)流動性、經(jīng)濟效益和風險的綜合水平，所以在整個投資過程中，庫存占據(jù)非常重要的位置。在對庫存最佳數(shù)量進行判定的時候，盡量使用較少的人力、財力和物力管理好庫存，進而獲得組大限度的供給保障。者目前已經(jīng)成為各大制造企業(yè)競爭的重要環(huán)節(jié)。
1、庫存管理的目的
很多企業(yè)，特別是航空制造業(yè)很難做到隨時購入物料，所以在生產(chǎn)或者銷售過程中，一旦出現(xiàn)物質(zhì)短缺的情況，生產(chǎn)經(jīng)營就會被迫停工，進而造廠大量的經(jīng)濟損失。所以為了避免發(fā)生類似的情況，企業(yè)一定要儲備一定數(shù)量的庫存。但是庫存增加后就會導致使用資金增多，企業(yè)就會失去在其他方面獲利的機會，進而提升了庫存的機會成本。此外，增添物料也會增加不合理損耗、保險費以及倉儲費用。所以管理庫存的目的，就是要合理去權衡存貨成本的增加、存貨功能和存貨效益之間的關系。不僅要保障連續(xù)性的生產(chǎn)效益，還要最大限度的減少占用資金，從而使兩者達到最佳的結(jié)合。
2、最優(yōu)化的庫存管理
怎樣管理庫存，能使企業(yè)庫存的總成本實現(xiàn)最小化。在一定時期內(nèi)，能夠讓企業(yè)存貨的總成本達到最少的進貨數(shù)量稱之為經(jīng)濟進貨批量。
通過經(jīng)濟批量進貨可以使企業(yè)的庫存量達到最佳，但是不管經(jīng)濟進貨批量多少，都會在不同程度上占用存貨成本。而且計算經(jīng)濟訂購批量是在一定的假設條件下才能進行的，在實際運用中存在一定的困難。如果想要存貨的成本實現(xiàn)最小化，最好的情況就是企業(yè)庫存數(shù)量為“零”，即企業(yè)“零庫存”管理?！傲銕齑妗惫芾硎怯脗}庫存儲的某些種物品數(shù)量達到“零”，不需要保存經(jīng)常性的庫存。這種管理模式是在物資有充分儲備的前提之下，實行的一種特殊的供給方式。
三、航空制造業(yè)中新型采購和庫存管理模式
航空制造業(yè)中物料采購和庫存管理的實質(zhì)是解決物料的采購、庫存、供應、安排生產(chǎn)計劃、配送、布置實施、優(yōu)化流程等一系列的操作問題。相較于過去單純解決操作過程中的生產(chǎn)管理，新型采購和庫存管理模式還是有很大的改變。例如，它主要是從供應鏈管理的視角來安排資源利用，用最少的成本實現(xiàn)最優(yōu)的服務。物流科技和現(xiàn)代信息技術是其核心能力。
當前很多制造企業(yè)都是把物流理念作為發(fā)展的手段，把先進的物流技術放到了企業(yè)發(fā)展策略的高度。航空制造業(yè)也開始把物流和企業(yè)發(fā)展聯(lián)合起來，使用新型的采購和庫存管理模式，把原來分離的物流、商流、信息流同采購、運輸、存儲、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)合起來，實時進行監(jiān)控，科學組合各個環(huán)節(jié)，從而用最低的成本、最強的制造質(zhì)量、最快的效率實現(xiàn)最低的產(chǎn)品流通費用的目的。例如在新型物料采購與庫存管理流程中，制支部主要是來負責管理庫存的部門，其中包括飛走材料和原材料的入庫，通過采購部接受到貨信息和訂貨合同信息，再及時把庫存、接收、發(fā)放以及報廢等相關信息反饋給采購部。采購部把生產(chǎn)計劃安排和實際庫存信息綜合起來，依據(jù)訂貨周期的長短，進而采購飛機零部件，并且及時對采購計劃進行調(diào)整。生產(chǎn)部不僅要負責零件和標準件的入庫，而且還要依據(jù)采購部傳達過來的單機訂貨信息、到貨信息、單定額信息和制支部道德庫存信息來組織安排和制定飛機生產(chǎn)計劃。項目辦公室通過接收采購部和生產(chǎn)部的各種信息及裝配車間中的產(chǎn)品交付相關信息，進而協(xié)調(diào)各部門的生產(chǎn)工作。
目前，航空制造業(yè)已經(jīng)被各國視為衡量國家綜合國力的標志，它是促進國民經(jīng)濟不斷發(fā)展的強大動力。我國已經(jīng)把航空產(chǎn)業(yè)列進國家重點發(fā)展的戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)的范圍。為了綜合航空制造業(yè)的供應鏈，實行信息化管理，合理采購物料，科學管理庫存已經(jīng)成為各大航空制造業(yè)需要思考的課題。（作者單位：鄭州飛機裝備有限責任公司）
參考文獻：
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[2] 王晨.航空制造業(yè)訂單預測與庫存優(yōu)化策略研究[D].上海交通大學，2012.
第5篇：采購管理與控制范文
【關鍵詞】南方電網(wǎng)公司；財務管理；經(jīng)營型；控制型
一、南方電聞公司財務管理環(huán)境分析
從財務管理的外部環(huán)境看，電力體制改革引入了電力市場競爭機制、實現(xiàn)了廠、網(wǎng)分開，對電力企業(yè)的內(nèi)部管理機制、運作方式、經(jīng)營模式、財務管理等等產(chǎn)生了巨大影響?！笆晃濉逼陂g，電網(wǎng)企業(yè)面臨著加快發(fā)展的戰(zhàn)略機遇，所以財務管理水平的提高和經(jīng)營業(yè)績的提升刻不容緩。同時隨著電網(wǎng)企業(yè)外部監(jiān)管力度加強以及電網(wǎng)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，將更多的走向資本市場籌集資金，境外合作者、資本市場監(jiān)督機構(gòu)、社會公眾都要求電網(wǎng)企業(yè)提升財務管理水平和經(jīng)營業(yè)績。以適應電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。
而財務管理內(nèi)部環(huán)境也是比較復雜的，主要體現(xiàn)在先進的管理理念與較為落后的管理現(xiàn)狀之間的矛盾。南方電網(wǎng)把公司建設成為一個經(jīng)營型、服務型、一體化、現(xiàn)代化的國內(nèi)領先、國際知名企業(yè)，建立切實可行的財務管理體系，實施財務管理的公司發(fā)展戰(zhàn)略需要財務支持，而且要求的是一個資金充足，財務規(guī)劃、調(diào)控得力的精細化、規(guī)范化、集約化的管理體系。但是從目前看，南網(wǎng)公司旗下的各個分公司、子公司發(fā)展不均衡，部分公司從管理的實力上不具備條件，導致發(fā)展緩慢，管理手段相對弱化，監(jiān)控不力。缺乏嚴密性和動態(tài)性。沒能全面實現(xiàn)支撐效果。
二、財務管理中存在的問題
(一)資金管理不到位
從目前南網(wǎng)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析，可以明確現(xiàn)階段電網(wǎng)企業(yè)應當采用相對集權的管理方式進行管理。從業(yè)務上來講，集權主要體現(xiàn)在對核心業(yè)務的全面控制、對盈利能力強的子公司的控制；分權體現(xiàn)對其他經(jīng)營項目和非主要創(chuàng)利公司的管理。從管理主體上來講，集權是對大額項目的監(jiān)控。分權則是金額相對較小的項目，旨在能夠充分調(diào)動各級管理人員積極性。但是在實際操作中，尤其是在投資方面，還是沒能實現(xiàn)全面的統(tǒng)一，還不能從集團的高度統(tǒng)一安排、控制，導致資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)上的不合理。加大了企業(yè)經(jīng)營的風險，從而不能實現(xiàn)資金的規(guī)模優(yōu)勢。
(二)內(nèi)部監(jiān)控職能沒能充分的發(fā)揮
內(nèi)部控制是企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行和資產(chǎn)的安全與完整，防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤和舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施和程序。保證通過對各項經(jīng)濟活動進行系統(tǒng)的監(jiān)督檢查和調(diào)整，實現(xiàn)貫徹經(jīng)營決策確保資本保值增值、增加經(jīng)濟效益的目標。南網(wǎng)公司根據(jù)自身的情況制定了一系列的內(nèi)部財務管理制度。規(guī)范財務管理行為。而旗下各個單位也修訂了相關的制度規(guī)定。但是在實際實行中。還是存在制度不完善之處。也有因為跨級人員的道德差異，出現(xiàn)了違規(guī)辦事的情況。這就需要有效的監(jiān)督體系與流程來規(guī)范。使內(nèi)部監(jiān)控職能能夠充分發(fā)揮。
(三)預算管理水平不高
從目前公司的預算管理現(xiàn)狀看，公司存在信息滯后、信息反饋能力較弱，使得財務管理工作顯得被動落后。并不能實現(xiàn)根據(jù)自身特點和市場信息，超前提出財務預算，有步驟、有計劃地實施財務決策。使財務管理從目前的被動應付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財，編制出一套包括預計資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預算體系。
(四)財務信息掌握不及時
在20世紀80年代初期，南方電網(wǎng)公司初步展開了以計算機代替手工業(yè)務的研究。到目前電力已經(jīng)基本完成了以業(yè)務核算為核心的信息化歷程。但是由于各地財務信息化建設各自為陣，信心不集中，缺乏整體性的問題日見凸顯。財務信息過度分散，集團企業(yè)主要是依靠報表的上報或是數(shù)據(jù)采集信息。在這種方式下，對下屬企業(yè)的財務狀況只能進行事后或月末的統(tǒng)計與分析，不能進行實時監(jiān)督，不利于全面預算管理的推進，更不利于公司資源的優(yōu)化配置。
三、構(gòu)建“經(jīng)營性、控制型”財務管理體系的對策
(一)建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力
實施資金的集中管理。將所屬各單位的存量資金集中運作，充分利用資金的規(guī)模效益，為公司籌集充分的發(fā)展資金。其中包含資金的歸集、集中運用和集中監(jiān)控。通過資金的集中管理，加速資金流動，提高資金利用效率，挖掘全網(wǎng)資金潛力，緩解資金壓力，降低融資成本。改善企業(yè)財務狀況，增強企業(yè)集團的整體實力，保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；繼續(xù)推進資金收支兩條線管理，嚴格企業(yè)收、支賬戶資金零余額管理，實現(xiàn)資金每天集中，杜絕資金賬外循環(huán)現(xiàn)象。資金集中后，制定合理的運用方案，比如集中系統(tǒng)內(nèi)融資等。同時建立資金管理和運用的監(jiān)控體系，對資金的管理、具體運用和結(jié)算情況進行整體監(jiān)控，把握資金的流向、流量和運用質(zhì)量，切實保證用好用活資金。同時要合理控制負債水平，增強公司的外部融資能力。在內(nèi)部，要實行資金管理責任制，抓好內(nèi)部財務制度建設。企業(yè)在財務收支上要實施嚴格的財務監(jiān)控制度。強化內(nèi)部約束機制，合理安排資金調(diào)度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效益；挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓電費回收率與應收賬款回收率。建立自補資金積累機制。防止費用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進企業(yè)自我流動發(fā)展。
(二)強化內(nèi)部監(jiān)控職能，增強財務基礎建設
首先，要強化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責權利相結(jié)合的原則，約束其行為。其次，要調(diào)整財務部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計的建設力度，形成會計實務系統(tǒng)和會計管理系統(tǒng)兩大部分。財務部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務是否合理合法。是否符合企業(yè)各項內(nèi)部管理制度。再次，要建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡。企業(yè)應逐步建立起以會計數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財務報表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡。及時反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項信息。發(fā)現(xiàn)問題及時處理。特別是對于預算管理。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。我們要加強對預算制度和預算管理執(zhí)行的過程進行審計和監(jiān)督。建立嚴密的預算監(jiān)控和考核體系，包括對預算執(zhí)行的監(jiān)控和考核、對預算調(diào)整的監(jiān)控和考核、對年終決算的監(jiān)控和考核、對效果評價的監(jiān)控和考核以及對落實獎懲的監(jiān)控和考核等在監(jiān)控和考核的目標確定、標準制定、表格制定、信息反饋、評價方法、獎懲辦法等幾個方面做到面面俱到、環(huán)環(huán)相扣，措施上必須要具體有力、相輔相成。使全面預算治理的監(jiān)控和考核嚴格到位。一方面通過強化財務資金管理。完善財務分析體系，建立財
務運營評價指標體系，逐步實現(xiàn)財務管理由“事務性、核算型”向“經(jīng)營型、可控型”轉(zhuǎn)變。對企業(yè)運營資金進行實時跟蹤、監(jiān)控，對各項基建工程、技改工程的資金，按需申請，爭取工程資金的及時到位，采取各種措施，確保企業(yè)資金安全有序流動。對工程進度通過層層落實，確保工程如期竣工，使電力供應更加順暢、安全，最大可能發(fā)揮企業(yè)資金效益。另一方面控制工程成本。加快工程決算進度。推進各項管理和工作規(guī)范化、標準化、程序化。做好對項目支出的控制約束作用，努力降低工程造價。高度重視和加強竣工決算管理，加快工程竣工決算，做到已竣工投產(chǎn)的工程在三個月內(nèi)完成決算工作。
(三)完善報告體系，提供實時信息
通過完善報告體系，對會計信息的及時編報，使經(jīng)濟活動得以真實可靠、全面完整的總結(jié)和分析。為企業(yè)下一步財務決策提供可靠的財務信息。我們可以不斷縮短結(jié)賬周期和提高采用資料的準確度，以適應經(jīng)營活動不確定性日趨顯著的新經(jīng)濟的要求。定期報告仍將存在，作為財務成果分配的依據(jù)；建立能提供實時財務信息的報告制度。會計報告逐步實現(xiàn)網(wǎng)絡化和無紙化，信息的公開程度將大大提高，信息內(nèi)容也將更加多樣化。比如財務會計報告，我們必須要求各成員子公司都要按月、季、年向省公司報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務報告進行驗證。在編寫財務報告說明中，要對一些期后事項、或有負債、或有損失等進行詳細的說明。對重大財務事項報告，必須要在進行重大經(jīng)營、投資、籌資決策前，必須事前向省公司報告。經(jīng)批準后再開展相關項目，等事項結(jié)束后，還應當對該決策的執(zhí)行效果進行總結(jié)分析，同時再次向省公司提交報告。
(四)完善責任中心，加強財務管控
明確管理線條。建立責任體系。根據(jù)資源占有情況明確責任中心、確定責任主體，可在自身的業(yè)務范圍和資源占用范圍內(nèi)明確自身的收入、成本，同時通過對各責任主體相互提供的產(chǎn)品和服務進行全網(wǎng)內(nèi)部結(jié)算。比較準確地衡量各專業(yè)的經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益，落實損益責任。為激勵和考核提供依據(jù)。通過內(nèi)部結(jié)算。還可以理順和明晰企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的經(jīng)濟關系。合理調(diào)整專業(yè)、產(chǎn)品間的利益分配，增強成本和效益觀念。為搞活經(jīng)營機制，促進業(yè)務發(fā)展提供基本保障，為戰(zhàn)略實施和深化改革提供有力的決策支撐。
(五)實行財務集中管理，實現(xiàn)宏觀調(diào)控
財務集中管理是大型集團公司從整體上對集團內(nèi)部資源進行宏觀調(diào)控、加大對下財務監(jiān)控力度、發(fā)揮集團整體財務資源的聚合協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟效應、防范財務風險、提高經(jīng)濟效益的重要措施。根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營管理的需要，財務集中管理應必須集中在資金(現(xiàn)金流)、資產(chǎn)、重點成本、會計核算、收益分配、績效考核的集中管理等幾個方面。
(六)實行全面預算管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置
以各種形式宣傳全面預算管理的重要作用。以提高企業(yè)各級員工對全面預算管理的這種重要作用的熟悉程度。提高員工全面預算管理的意識，財務部門為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。而其他業(yè)務部門在全面預算中做好各自的角色和應履行的具體職責。通過科學的預算編制和調(diào)整，按照一定的資源配置標準，實現(xiàn)資金、成本和各項資源的整體規(guī)劃和優(yōu)化配置。通過預算分析、考核和評價，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)績評價、利益分配、激勵約束等各種控制方式融合在一起，形成滲透一切經(jīng)濟活動的財務控制體系。通過全面預算管理縮減非生產(chǎn)性費用支出，建立成本削減機制，實現(xiàn)財務集中管理的有效措施。另外，貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。一經(jīng)確定即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”。必須嚴格執(zhí)行。在預算執(zhí)行的過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項和業(yè)務流程的結(jié)構(gòu)性變化的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作。保證預算的準確性和預算控制的有效性。
(七)加強財務信息化建設，提高財務分析水平
有效的財務管理信息系統(tǒng)，不但能降低企業(yè)集團與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度，增強信息的可靠性以及集團范圍內(nèi)信息的可比性。使集團公司客觀評價下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，增強總部對財務活動實時監(jiān)控的能力。還可以實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同化以及財務信息的快速傳遞和處理。因此，我們應不斷優(yōu)化和完善新投入使用的財務管理信息系統(tǒng)，努力實現(xiàn)財務與業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接；強化量收系統(tǒng)在收入管理、服務經(jīng)營和支撐企業(yè)決策方面的應用；建立財務業(yè)務信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的有效整合；建立財務風險預警系統(tǒng)。利用信息系統(tǒng)固化流程，加強風險管理、提高財務分析水平，為服務集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略決策、提升財務管理和控制水平搭建充分的信息平臺。
(八)建立健全財務管理制度體系，實現(xiàn)風險制度化
樹立科學的理財觀，以財務發(fā)展戰(zhàn)略為指導，積極穩(wěn)妥地強化財務管理。公司各級單位在深入分析當前面臨經(jīng)濟形勢和理財環(huán)境的基礎上，與國家各時期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，制定符合國家和企業(yè)自身發(fā)展的財務發(fā)展規(guī)劃，作為指導一定時期財務管理工作的綱領。財務規(guī)劃包括財務總體發(fā)展規(guī)劃、財務管理信息系統(tǒng)建設規(guī)劃、內(nèi)部財務控制體系規(guī)劃、電價管理規(guī)劃、資金管理規(guī)劃、產(chǎn)權管理和資本運營銷規(guī)劃、風險管理規(guī)劃等，基本涉及財務管理的各個方面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實施使各項財務管理工作能夠緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展，保證了各個時期財務管理工作的有效銜接，將制度與流程，表單進行有效地連接，再將其植入風險點中。使制度發(fā)揮控制風險的作用。規(guī)范企業(yè)經(jīng)營風險、籌資風險、投資風險、信用風險和擔保風險等管理。比如可以建立單位重大財務風險上報制度，實現(xiàn)財務風險在公司范圍內(nèi)的全面管理。建立風險內(nèi)部控制制度，加強財務事項的決策管理，規(guī)范各項決策執(zhí)行程序，從過程上控制和防范風險，實現(xiàn)風險制度化。
【參考文獻】
[1]于秉群.企業(yè)現(xiàn)代財務管理體系的建構(gòu)[J].山東工商學院學報，2004(4).
第6篇：采購管理與控制范文
對于國有控股企業(yè)而言，當其作為采購工作主體中的甲方企業(yè)，其對物資采購的質(zhì)量、價格等方面的管理和監(jiān)督，不僅反映出企業(yè)的經(jīng)營管理水平，而且也在很大程度上影響著企業(yè)的整體經(jīng)濟效益和社會效益。做好物資采購相關工作，需要注意以下三點工作，做好充分的準備將為后續(xù)物資采購工作的順利有效進行奠定更加堅實的基礎。
(一)掌握物資采購價格的變化
在如今的市場經(jīng)濟條件下，物資價格浮動多變;就某些稀缺資源而言，其價格甚至瞬息萬變。近年來，市場中逐漸出現(xiàn)了在供應商之間的惡性競爭態(tài)勢，導致物資價格產(chǎn)生了人為波動。在采購工作中，透明的市場化價格是公平公正原則的核心體現(xiàn)。因此，物資采購人員應該及時掌握最新的物資價格的變化特點和發(fā)展趨勢，了解實時物價情況，并對多家供應商從物資的質(zhì)量、價格、性能以及供應商后續(xù)服務等方面進行綜合對比分析，為制訂采購計劃做好市場信息分析準備工作。
(二)做好資金預算與物資采購計劃
加強物資采購計劃管理，提前做好采購預算，并適時準備相應資金，使物資采購在計劃工作方面做到信息的科學、準確以及具有前瞻性。制定物資采購需求計劃，需要提前報批擬采購項目的型號、數(shù)量、價格等，以提高物資采購計劃的準確性;完善物資采購計劃，還需嚴格把好計劃的關口，避免對不需要的物資進行采購而造成浪費，避免臨時采購和超量采購的發(fā)生，以有效減少企業(yè)物資庫存積壓。此外，制訂完善的物資采購計劃管理制度，并依據(jù)制度，結(jié)合企業(yè)的當前實際狀況和未來發(fā)展需要，提前報批采購計劃、提交采購計劃至相關管理部門進行審核，以在規(guī)范化、科學化的采購管理制度約束下落實采購工作的具體各項操作，使采購工作得到順利、有效地開展。只有這樣，才能更好地從企業(yè)的財務管理角度進行分析和把控，有效維護企業(yè)利益，避免不必要的經(jīng)濟損失，從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(三)嚴格把控物資采購質(zhì)量
對物資的質(zhì)量、價格等關鍵要素應該實行嚴格把關。首先，采購人員應該深刻認識到企業(yè)的物資采購對企業(yè)日常運營所產(chǎn)生的關鍵影響，以及其在企業(yè)管理和持續(xù)運營中的經(jīng)濟地位。其次，在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體制下，物資的市場價格變化愈加迅速，物資的種類也不斷豐富，與此同時，各家供應商在質(zhì)量、價格、服務等方面存在著不同程度的信譽差距，這就要求采購人員做到認真比較、分析各家供應商所提供的物資在質(zhì)量、價格、服務等方面的異同，堅持遵循“貨比三家、擇優(yōu)采購”的原則，以專業(yè)的態(tài)度和水準來核對企業(yè)的需求和市場的供應，根據(jù)企業(yè)所需物資的屬性類型，結(jié)合市場實際，通過比選來進一步挖掘出性價比相對較高的物資進行選購。此外，與優(yōu)質(zhì)的供應商建立起長期的合作伙伴關系，有利于促使后續(xù)的采購工作開展更加便利和高效。最后，最根本而言，應該從人員選聘這一方面入手，選擇聘用既懂技術、又懂市場的雙方面采購專業(yè)人才來負責企業(yè)的物資采購工作;除此，還應該重視對采購人員自身的思想道德素質(zhì)的培養(yǎng)，并另加制訂相應的操作規(guī)范和約束措施來進一步保障采購工作的順利和合理合規(guī)實施。
二、物資采購管理措施
(一)完善嚴格的采購制度
對于作為采購方的企業(yè)而言，物資采購是其與外界為滿足自身物資采購需求而進行溝通的一系列過程，其溝通的對象為供應商，通過咨詢、了解、談判、簽約、進貨、質(zhì)檢以及入庫等一系列工作環(huán)節(jié)來最終實現(xiàn)企業(yè)的物資采購全過程。對于作為建設單位的企業(yè)來說，有效、優(yōu)質(zhì)的物資采購是極其重要的，它將直接影響到建設項目的質(zhì)量水平，更重要的是，它還間接關系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)運營過程中，應該建立起科學完善的物資采購制度，使得采購過程更加規(guī)范、完善和有序，以最大可能地避免由于不當采購而導致企業(yè)承受不必要的經(jīng)濟損失。對于借助職務之便而損公利己的個別人員，企業(yè)應該嚴加懲治?？傊髽I(yè)的物資采購管理制度對于企業(yè)采購工作的順利有效實施起到關鍵性作用，其對整個企業(yè)的可持續(xù)運營的重要性也十分突出。
(二)建立嚴格的審批制度
在物資采購的單價方面，一般情況下，單件物資的采購價格和批量物資的采購價格存在著較大的區(qū)別，因此，對于單件和批量兩種類型的物資采購，應該相應制訂不同的價格審批制度。例如，對于價格較低的單件物資的采購，可以由采購主管部門進行直接審核。對于價格較高的單件物資的采購，應該在采購主管部門初審的基礎上提交至企業(yè)其他相關職能部門進行復審，并報上級領導審批。對于價格較高的批量物資的采購，應該在報公司領導審批后，嚴格實施具有規(guī)范性的招標采購工作流程，以保證采購過程的公平公正。在采購過程中，采購人員應該盡可能地收集物資的相關信息，并通過價格、質(zhì)量、服務等多方面進行對比分析，進而找出適合本企業(yè)當前需要且性價比相對較高的物資來選擇購買。
(三)建立完善的準入制度
就供應商甄選環(huán)節(jié)而言，應該制訂完善的供應商準入制度，使得經(jīng)甄選合格的供應商所供應的物資在質(zhì)量、價格、服務等相關方面都能符合企業(yè)實際需要。針對一些重要的物資以及價格昂貴的物資，在采購過程中，企業(yè)應該加大對物資的質(zhì)檢、技術、供應以及后續(xù)服務等相關方面的考核。與此同時，企業(yè)還應該制訂完善的供應商考核程序，設立考核指標，對供應商的詳細信息進行記錄，只有在供應商資質(zhì)達到考核指標要求的情況下，才予以納入企業(yè)合格的供應商名單。針對采購過程本身，也需要做好詳細記錄和跟蹤處理，根據(jù)企業(yè)的實際情況從不同角度進行評定，并根據(jù)綜合評定結(jié)果來分析物資采購的整一個過程，同時也可以據(jù)此評估和評定供應商的實際素質(zhì)。
(四)建立全面的獎懲制度
全面的獎懲制度是對物資采購的各個方面都進行管理并明晰各方責任的操作規(guī)范，對于采購工作的落實情況采取的是獎懲分明的態(tài)度。物資采購涉及多方面，有可能會涉及個別人的私利，在企業(yè)物資采購過程中也時常發(fā)生個別人徇私舞弊的事件，鑒于此，應該制訂嚴格規(guī)范的獎懲制度，以使得個人或者是團體的采購行為受到制度的規(guī)范和約束。與此同時，對于秉公守法、遵紀辦事的工作人員，也應該進行獎勵，這樣才能彰顯出獎懲分明、有度。對于一些以權謀私的行為，應該嚴加制止和勸阻，并對行為人進行嚴厲懲罰，使得全體員工能夠感受到企業(yè)管理制度的公平性和公正性。同時，也可以通過全面的獎懲制度來改進企業(yè)管理效果，加強對采購人員行為的規(guī)范和約束，從而盡最大可能避免企業(yè)遭受不必要的經(jīng)濟損失。
三、進一步提高物資采購管理效果的途徑
(一)加強對物資采購的監(jiān)督
加強對物資采購的管理和監(jiān)督，是保障企業(yè)物資采購順利高效實施的關鍵。因此，首先，在財務管理方面，應該加強對日常采購資金的需求分析、預算計劃和使用管理，及時覺察涉及采購資金的可能出現(xiàn)的管理漏洞。一旦發(fā)現(xiàn)資金存在異常情況，應該及時對其進行處理，向有關部門匯報，并盡早、盡最大努力地避免違規(guī)采購行為給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。其次，應該就物資采購工作制訂相關的責任和權利制度，以確保采購資金的安全。再次，還需要加強對票據(jù)的審查與管理，財務管理人員應該準確核實票據(jù)的有效性和真實性，認真審核票據(jù)，使得票據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)票據(jù)齊全、清晰以及審批的價格與實際采購價格一致等。
(二)培養(yǎng)優(yōu)秀的采購人員
人是企業(yè)實施工作的基礎，人才是企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展的關鍵因素;所以，在企業(yè)的采購管理中，培養(yǎng)優(yōu)秀的采購人才是提升采購綜合效益的關鍵?？梢钥紤]從以下三個方面入手：第一，加強對采購人員的專業(yè)培養(yǎng)，就采購專業(yè)知識和技術進行相關培訓，使得采購人員能夠較為全面地了解采購的基本知識，提升采購的專業(yè)技能;第二，加強對采購人員進行道德意識的教育培養(yǎng)，提升其思想道德素質(zhì);第三，加強對采購人員進行法律法規(guī)的宣傳教育，提高其自律意識，以減少和防止違法違規(guī)犯罪行為的產(chǎn)生。
(三)提升采購信息的透明度
在企業(yè)的物資采購管理過程中，根據(jù)實際情況，有時候需要將企業(yè)中不涉及到企業(yè)商業(yè)機密的與采購相關的部分信息進行公開化，使得員工能夠在透明化的物資采購中了解到采購的質(zhì)量、價格、服務、供應商等一些必要信息，以實現(xiàn)全體員工的共同管理和彼此監(jiān)督，并使員工可以在此基礎上對采購工作提出一些合理的建設性意見，以有利于提升今后采購工作的綜合管理水平。
第7篇：采購管理與控制范文
關鍵詞：石油油庫工程采購管理 成本控制
一、石油油庫工程項目采購的特點
(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續(xù)到設備安裝調(diào)試投產(chǎn)。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設計聯(lián)絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期。石油油庫工程項目需要采購的設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點都遠離業(yè)主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在偏遠地區(qū)。
二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關鍵環(huán)節(jié)
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環(huán)節(jié):(一)根據(jù)石油油庫工程項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優(yōu)化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環(huán)境。在項目采購管理中充分利用有利的環(huán)境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執(zhí)行中的成本控制。在合同執(zhí)行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定石油油庫項目采購模式
根據(jù)石油油庫工程項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業(yè)主節(jié)約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責,最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能的項目。業(yè)主一般只對項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發(fā),有利于采購人員與設計施工單位的協(xié)調(diào)溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。
四、制定合理采購預算制度
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā),而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。
五、加強供應商的選擇和管理
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質(zhì)量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經(jīng)資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數(shù)目、公司性質(zhì)和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調(diào)查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。
六、強化合同執(zhí)行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執(zhí)行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規(guī)定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現(xiàn)場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發(fā)現(xiàn)問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執(zhí)行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質(zhì)量,甚至關系到項目的成敗。為了降低項目管理成本,現(xiàn)在石油油庫工程項目在搭建組織機構(gòu)時都要控制項目組的規(guī)模,控制管理人員數(shù)量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執(zhí)行中選用第三方催交、檢驗機構(gòu)檢驗的方式,在項目組的監(jiān)管下,開展催交檢驗工作。石油油庫工程項目的業(yè)主采購管理中,物流包括設備材料裝卸、運輸、倉儲等。將項目采購管理中物流業(yè)務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監(jiān)管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業(yè)務。
第8篇：采購管理與控制范文
在煤炭企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)物資的采購直接影響著企業(yè)的發(fā)展建設，對于企業(yè)的日常生產(chǎn)與管理有著極大的影響，因此一定要重視煤炭企業(yè)的物資采購管理，通過科學的管理方法來對于物資采購進行管理，從而確保物資采購工作的順利進行。本文首先分析介紹了物資采購管理對煤炭企業(yè)的意義，然后詳細的分析探討了我國煤炭企業(yè)物資采購管理中存在的問題及相應的應對措施，以期促進我國煤炭企業(yè)物資采購水平的進一步提升。
關鍵詞：
煤炭企業(yè)；物資采購；管理；探討
一、煤炭企業(yè)物資采購管理的重要意義
近年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展與進步，國家加大了對于環(huán)境的保護力度與資源的開發(fā)利用研究，提出了節(jié)能減排的可持續(xù)發(fā)展管理，并且加強了對于新能源的研究與發(fā)展，這在一定程度上對傳統(tǒng)的煤炭行業(yè)造成了較大的沖擊。目前煤炭行業(yè)依然是我國的能源支柱行業(yè)，為了確保煤炭行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)需要加強對物資采購的管理，在企業(yè)的物資采購與運輸上加強控制，降低企業(yè)物資采購運輸?shù)某杀荆_保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
二、煤炭企業(yè)物資采購管理存在的問題
近年來，隨著我國經(jīng)濟的改革發(fā)展，我國煤炭企業(yè)的發(fā)展逐漸的陷入了僵局，發(fā)展上進去了一個瓶頸，無法實現(xiàn)較大的突破。在煤炭企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)物資采購以及物流管理上存在的一系列問題逐漸的暴露了出來。當前階段下煤炭企業(yè)的物資采購存在著物資采購不嚴謹、采購體系不完善、人員綜合素質(zhì)低等一系列的問題，在一定程度上限制了煤炭企業(yè)的發(fā)展，下面分析一下煤炭企業(yè)物資采購管理中存在的問題：
1.物資采購時不嚴謹
在進行物資采購的過程中很多的采購人員都不夠認真嚴謹，一些物資采購人員在進行物資采購的過程中為了方便自己的采購工作，往往會優(yōu)先選擇一些熟人進行采購，或者是長期與一些固定的供應商進行合作，這樣盡管看似提高了采購的效率，但是卻無法長期保障貨物的質(zhì)量。并且在采購的過程中因為缺乏對比與競爭，會導致采購的成本上升，無法確保物資的質(zhì)量。
2.物資采購管理體系不完善
在進行物資采購管理的過程中，企業(yè)的采購管理體系直接關系著物資采購管理的質(zhì)量。一些企業(yè)在物資采購管理的過程中因為采購制度存在明顯的缺陷，導致了企業(yè)的物資采購十分混亂。一些煤炭企業(yè)對于物資的采購并沒有系統(tǒng)的管理，完全是由采購部門的管理人員自發(fā)進行的，存在較大的個人因素，在這樣的模式下開展的企業(yè)物資采購不僅無法保證物資的質(zhì)量，而且也無法確保企業(yè)物資采購管理力度。
3.物資采購管理人員素質(zhì)低
部分煤炭企業(yè)在開展企業(yè)的物資采購管理時，因為缺乏專業(yè)的采購管理人員，因此并沒有設立相應的采購管理部門，對于物資的采購直接是由企業(yè)內(nèi)相關的后勤人員來負責的，煤炭企業(yè)后勤管理人員素質(zhì)相對偏低，更不用說對于采購的管理了，在采購過程中根本不懂相關的采購管理，在采購時存在大量的人情交易，嚴重的影響了煤炭企業(yè)采購的質(zhì)量。
4.缺乏有效的采購管理機構(gòu)
在煤炭企業(yè)發(fā)展的過程中，設立了很多的生產(chǎn)管理部門，但是卻沒有針對采購管理設立專門的部門，導致了采購管理缺少有效的管理機構(gòu)。并且存在著極為嚴重的企業(yè)職能重復問題。企業(yè)內(nèi)存在很多閑置部門，造成了嚴重的資源浪費，并且在一定程度上造成了企業(yè)運行效率的降低。
三、煤炭企業(yè)物資采購管理的優(yōu)化措施
1.完善企業(yè)物資采購管理制度
企業(yè)在發(fā)展的過程中必須要建立完善的管理制度，才能夠確保企業(yè)管理的全面與完善。煤炭企業(yè)在開展物資采購管理時首要的便是建立完善的物資采購管理制度，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求以及相關的標準建立完善的管理制度，確保企業(yè)物資管理的順利開展。此外，企業(yè)還要極強對現(xiàn)代化技術的應用，在開展物資采購管理時應用信息化技術，進一步提升物資管理的效率與質(zhì)量。對于企業(yè)物資的管理不僅僅是企業(yè)物資采購部門的事情，其直接關系著企業(yè)的整體發(fā)展，對此管理人員應當調(diào)整企業(yè)采購管理制度，將其他部門參與到企業(yè)物資管理中，實現(xiàn)對企業(yè)物資采購的監(jiān)督與管理，進一步確保企業(yè)物資采購管理的科學與合理。
2.加強對企業(yè)預算的管理
在進行物資的采購之前企業(yè)管理人員應當先對物資采購的預算進行控制，確保企業(yè)采購的資金控制在給定的預算范圍之內(nèi)。在進行企業(yè)的預算管理時，應當根據(jù)物資的市場價格來進行核算，大概的計算出預算的范圍，從而在進行采購自身的審批時能夠有所了解，避免了采購人員的盲目申報，有效的而控制了物資采購的成本。企業(yè)物資采購成本的降低能夠有效的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而進一步促進企業(yè)的發(fā)展，為煤炭企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，確保企業(yè)在市場上獲得進一步的發(fā)展。
3.建立專業(yè)化的采購隊伍
針對當前企業(yè)采購人員素質(zhì)水平過于低下，企業(yè)應從多個方面組建一支專業(yè)化的采購隊伍，提高其采購管理水平。企業(yè)物資采購人員應具備如下素質(zhì)：一是法制觀念強。其不僅熱愛采購工作，還應該熟悉并執(zhí)行各項法規(guī)政策，不會濫用權力；二是具備非常豐富的采購專業(yè)知識，特別是熟練運用多種采購工具，掌握大量的采購技巧；三是具有非常強的溝通能力，能夠冷靜應對各種狀況；四是具有學習精神，及時通過培訓與進修等多種途徑來提高自我水平；五是具有過硬的思想道德水平，能夠抵御各種誘惑。針對采購人員，企業(yè)可以施行崗位淘汰制，對于那些表現(xiàn)不佳的采購人員，應加以辭退。
4.拓展采購渠道
在進行采購管理的過程中，采購人員還應當強化物資采購渠道的管理力度，不斷的拓寬采購渠道，進而為煤炭企業(yè)創(chuàng)建一個良好的外部采購環(huán)境，最大限度上降低采購風險。
四、結(jié)語
煤炭企業(yè)的物資管理是一項極為復雜的工作，在管理過程中涉及到了較多方面的內(nèi)容，因此給實際的管理帶來了一定的難度，煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中一定要重視物資采購的管理，只有在企業(yè)的日常生產(chǎn)中做好該方面的工作，才能保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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第9篇：采購管理與控制范文
基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。
[關鍵詞]
國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構(gòu)建起來的，由采購管理方法、采購組織結(jié)構(gòu)、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強的適用性。
3國有企業(yè)采購管理模式的關注點
國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團總部建立專門機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機構(gòu)采購業(yè)務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結(jié)合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業(yè)單位進行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內(nèi)部的采購市場和資源應對外部供應商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標準和統(tǒng)一的供應商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產(chǎn)運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設置?？偛坎少彶客瓿墒罩良瘓F總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務能力。一般而言，主管集團企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu)設置是按照采購業(yè)務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導自行進行采購實施。具體表現(xiàn)為集團總部與所屬企業(yè)均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過制定統(tǒng)一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結(jié)構(gòu)由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機構(gòu)設置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構(gòu)和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內(nèi)業(yè)務經(jīng)營相關程度高、集團對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團企業(yè)來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購透明度，減少采購腐??；統(tǒng)一管理，分工負責，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務相關性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權責明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐??；建立統(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構(gòu)設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團經(jīng)營業(yè)務多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業(yè)。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構(gòu)重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團企業(yè)。
6結(jié)語
本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經(jīng)濟與管理,2009,(23):77-82.
