工程項目預算管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目預算管理范文

Abstract： The transmission and transformation project is an investment activity， the budget management has important sense. For the existence problem in the project budget of transmission and transformation project， we put forward to the way to improve the budget management of transmission and transformation project， it is to ensure the accuracy of project cost.

關鍵詞： 輸變電工程項目；預算管理；問題；途徑

Key words： transmission and transformation project；budget management；problem；approach

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）05-0056-02

1 輸變電工程項目的特點

輸變電工程項目是一項經(jīng)濟投資活動，因此它具有經(jīng)濟投資活動的共同性質。同時，由于輸變電工程項目的歷史原因、現(xiàn)狀以及發(fā)展，它還有自身的特點：

1.1 公益性 電網(wǎng)企業(yè)是關系到國家能源安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，在維系國家能源安全、支撐社會經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展、國有資產(chǎn)保值增值等方面具有重要作用。因此，輸變電工程項目是重要的國家基礎設施，具有基礎設施的公益性。

1.2 網(wǎng)絡性 電網(wǎng)是通過一個網(wǎng)絡整體在電力系統(tǒng)中實現(xiàn)電力輸送和分配功能的，任何一個輸變電工程項目必須與整體網(wǎng)絡配合才能發(fā)揮其作用。因此，對輸變電工程項目實施效果的評價就是對整個網(wǎng)絡的分析評價。

1.3 統(tǒng)一性 電網(wǎng)的安全穩(wěn)定性、可靠性和經(jīng)濟性是辯證統(tǒng)一的，提高電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性，則需要付出一定的經(jīng)濟代價。因此，電網(wǎng)建設是安全穩(wěn)定性和經(jīng)濟性之間通過平衡實現(xiàn)統(tǒng)一的結果，對輸變電工程項目的評價是從電力系統(tǒng)的視角下對項目的綜合評價。

1.4 擴建性 輸變電工程項目不論其自身建設性質是新建工程還是擴建工程，對于電網(wǎng)而言，都是已有網(wǎng)絡的延伸，是對電網(wǎng)生產(chǎn)能力的擴建。另外，從項目法人角度看，輸變電工程項目法人為現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)，屬于既有項目法人項目；從經(jīng)營管理角度看，輸變電工程項目的運行和調度一般由已有組織機構承擔。因此，擴建性是輸變電工程項目的顯著特點。

2 加強輸變電工程項目預算管理的重要性

2.1 加強預算管理是企業(yè)目標和方針得到有效實施的保證。預算管理有助于企業(yè)樹立市場觀念和挖掘生產(chǎn)經(jīng)營的潛力，使企業(yè)經(jīng)營管理水平和競爭能力得以提升。

2.2 加強預算管理是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的綱領性計劃。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動要遵循預算管理確定的目標，制定合理的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，確保預算目標的實現(xiàn)。

2.3 加強預算管理是企業(yè)內部管理的有效方法。企業(yè)需要一定的途徑來保證其預定目標的實現(xiàn)，因此各個部門需要通力合作，通過預算的編制、控制、反饋、考核等方式來規(guī)劃企業(yè)今后的經(jīng)濟活動內容。

2.4 加強預算管理是考核員工業(yè)績和評價企業(yè)經(jīng)濟效益的重要依據(jù)。預算可以為考核各部門員工的業(yè)績提供參考標準，同時，員工業(yè)績的能否完成也對企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)具有重要的推動作用。

3 項目預算在輸變電工程中存在的問題

3.1 目前，輸變電工程項目的預算管理多數(shù)是處于階段性的管理模式，缺少對整個過程進行綜合管理的意識。建設單位、設計單位和施工單位之間缺少溝通，沒有一致的造價管理目標。建設單位沒有采取必要措施去監(jiān)督設計單位的設計工作；工程監(jiān)理單位只注重施工階段的質量和進度管理，而忽視了投資決策分析。

3.2 設計管理制度尚未完善，限額設計沒有去全面推行實施。雖然設計單位在設計階段進行了項目預算，但是由于缺乏對設計方案造價的認識，時常會導致投資過高。同時，很多設計單位管理不善，過分追求經(jīng)濟效益，缺少精品意識。

3.3 項目中各個參與單位的管理人員存在著技術和經(jīng)濟相分離的現(xiàn)象。工程技術人員不懂得工程造價，而工程造價人員又不了解工程技術，因此這種脫離會導致工程的投資額難以合理進行確定，并進行有效地控制。

3.4 施工階段存在設計隨意變更的狀況。一些建設單位在沒有做好充分準備的情況下，急于項目的開工建設，不可避免的疏忽投資額度、建筑標準、設計深度等方面的要素，造成在施工的過程中，變更設計的現(xiàn)象發(fā)生。

3.5 施工現(xiàn)場簽證管理混亂。很多管理人員對于合同、預算以及自己不熟悉的業(yè)務，也會去盲目簽證，給工程的最終結算留下了很大的隱患。

4 提高輸變電工程項目預算管理的途徑

4.1 完善科學化的預算管理 對輸變電工程項目進行科學的預算，是保證項目造價準確的關鍵因素，是工程項目預算管理中的首要任務。為了保證項目預算的科學性，需要根據(jù)市場實際情況對項目價格和成本進行預算。因此，在輸變電工程項目預算管理中，需要準確把握市場動態(tài)，有利于工程投資方控制項目投資額度，有利于施工方全面開展施工工作，提高市場競爭力。

4.2 加強工程預算管理的審計工作 將輸變電工程項目中的多個分項工程根據(jù)其內在邏輯關系進行分組，對其中一個分項工程進行審查時，根據(jù)同一組中分項工程的基數(shù)關系，可以準確判斷同組中其他分項工程的工程量。這樣可以有效加快項目的審查速度，減少工作量。輸變電工程項目內容繁多，很多完工圖紙不能真實地反映施工情況，采用攝影設備進行拍攝，記錄并保存現(xiàn)場的實際狀況，對項目完工后的結算工作有很大的好處。

4.3 加強工程預算管理的全過程控制 在輸變電工程項目管理中，通過對完工項目的經(jīng)濟指標預算進行有效分析，能夠確定合理的工程投資估算指標。從設計階段開始，建設階段、完工階段、驗收環(huán)節(jié)等都需要加強對整個工程項目造價的控制管理，如果在某一環(huán)節(jié)發(fā)生較大的改變，需要向有關部門報批，批準后才能執(zhí)行，否則對于擅自修改設計、項目造價等現(xiàn)象，會受到有關部門的懲罰。

4.4 嚴格審查工程預算管理人員的資質 如果工程預算管理人員的素質較低，不能夠滿足輸變電工程項目管理的基本要求，就無法有效地處理項目中的復雜問題，尤其是工程項目中的投資問題。因此，需要嚴格審查工程預算管理人員的資質，把好工程項目預算這一關。

4.5 建設動態(tài)預算信息管理體系 目前，由于預算信息管理體系不科學、不完善，不能夠及時地為管理者提供合理的信息，經(jīng)常會造成輸變電工程項目超額投資的現(xiàn)象。輸變電工程項目從設計階段到完工階段是一個長期的過程，國家宏觀調控和地方政府的政策變化等，都會對項目的投資、收益和風險帶來影響，最終影響到項目的造價。因此，為了提高輸變電工程項目的預算管理工作，需要提高預算管理水平，建立動態(tài)預算信息管理體系。

參考文獻：

[1]金傳遠.公路工程概預算工程量的計算要點[J].山西建筑，2008（05）：266-267.

第2篇：工程項目預算管理范文

【關鍵詞】工程項目；預算管理；建筑企業(yè)；

前言

目前較多企業(yè)在工程項目預算管理極不規(guī)范。存在著年度預算項目的編制缺乏依據(jù)，由分管領導自行決定。項目實施、執(zhí)行按計劃的少，預算外的項目多，預算外項目未明確申報、審批程序，各職能部門的年度費用未分部門做預算。公司目前對工程項目、費用等年度預算執(zhí)行情況未考核，無獎懲，預算管理流于形式，不能發(fā)揮作用等問題。因此，加強工程項目預算管理就顯得格外重要。 對建筑企業(yè)而言, 企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質量競爭過渡到價格競爭。加強工程項目預算管理, 減支增效, 將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略?！昂侠眍A算、有效控制”是建設工程造價管理重點，要使建設工程造價預算得到合理確定，有效控制，就必須在基本建設領域全方位加強工程造價預算管理。

一、投標階段的項目預算管理問題分析

標書編制分為技術標和經(jīng)濟標段, 技術標要求編制出最優(yōu)的施工組織設計、最佳的施工方案、最少的投入、最多的產(chǎn)出, 經(jīng)濟標的編制是整個投標的關鍵。經(jīng)濟標的編制必須按順序做到:

1、根據(jù)建設單位的招標文件及規(guī)定計算報價建設單位提供的標書、設計圖紙及有關的技術說明書、國家及地區(qū)頒發(fā)的現(xiàn)行工程預算定額及與之配套的收費文件; 要根據(jù)工程所在地的現(xiàn)行材料預算價格、合同條件及供應方式等; 對于招標及設計圖紙等不明確的部分, 應要求建設單位答疑, 然后再結合業(yè)主答疑情況進行編制。

2、測算投標風險費用在施工過程中, 設計變更不可避免, 因此, 實際施工時的費用可能超過業(yè)主提供的招標文件和設計圖紙范圍包括的費用。必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的施工組織設計, 結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況, 比較施工組織設計所采用的施工方法與標書編制時的不同, 或與定額中施工方法的不同, 以據(jù)實作出正確的預測。

3、確定報價要進行全面的個別成本分析, 剔除不合理的部分費用, 進一步優(yōu)化預算報價, 充分利用企業(yè)的實力去參與競爭。

二、施工前期的項目預算管理問題分析

在工程開工前, 項目經(jīng)理部除了編制切實可行的施工組織設計、施工方案外, 還必須編制出各類預算以滿足工程項目施工的需要。

1、根據(jù)施工組織設計計算工程量, 編制臨建工程預算書編制各類臨時搭建的工棚、材料倉庫的費用預算書。編制為施工準備的各類設施費用預算書, 滿足施工前預算管理需要。

2、根據(jù)甲方提供的施工圖, 編制施工圖預算書和工料分析在工程開工之前要根據(jù)檢修計劃安排的施工內容和合同規(guī)定的結算方式做好工程施工圖預算, 并分解到每一個單位工程, 甚至分部分項工程。在工程施工過程中, 如果發(fā)生工程量的變化和施工方案的變化, 在工序開工之前要及時編制補充的施工圖預算, 使預算和工程施工保持同步。在工程開工之前, 要根據(jù)編制的施工圖預算,把每一項預算費用包括人工費、機械費、材料費等各項費用內容, 按照不同的單位工程分解到相關的職能部門, 由各職能部門按照預算費用和工程的總體計劃安排制訂工程施工費用支出計劃, 并通過方案的優(yōu)化, 壓縮各項費用的開支。

3、收集當?shù)匚飪r管理部門頒布的材料預算價格及相關規(guī)定收集當?shù)匚飪r管理部門頒布的月份、季度材料預算價格。收集當?shù)匚飪r管理部門頒布的當?shù)仡A結算編制的有關文件和規(guī)定。具備當?shù)仡A結算編制的有關文件和規(guī)定, 編制的預結算文件才符合當?shù)匾蟆?/p>

4、認真學習甲乙雙方簽訂的工程施工合同, 為合同管理打下基礎實施合同的統(tǒng)一管理, 做到合同管理的規(guī)范化、制度化; 設立獨立的以法人代表為核心的合同管理部門, 配備具有一定業(yè)務素質和工作經(jīng)驗的專業(yè)人才從事此項工作, 杜絕合同管理工作無人管、無人承擔責任的現(xiàn)象; 健全各項規(guī)章制度, 使合同管理工作有章可循; 建立項目合同規(guī)章管理制度、合同審簽程序規(guī)范制度、日常管理制度、考核制度、追蹤績效制度、統(tǒng)計歸檔制度等。

5、對施工圖中用到的新工藝等, 應編制預算報甲方對涉及到的新工藝、新技術、新材料應整理規(guī)類, 并編制預算報甲方審批同意使用。經(jīng)由甲方審批同意使用的新工藝、新技術、新材料在日后結算工作中才不會產(chǎn)生分歧現(xiàn)象。

三、施工階段的項目預算管理問題分析

工程施工階段, 項目經(jīng)理部除了精心組織施工、確保達到安全文明工地、保證工程質量外, 還應該編制工程項目施工預算、設計變更預算、簽證工程預算及與施工隊的工程結算。

1、對于按概算承包的工程項目預算人員應該認真核定概算費用按項目劃分, 結合施工圖, 編制施工圖預算, 找出概算的富余和不足, 為今后概算的調整做好基礎工作。

2、對于按施工圖預算承包的工程項目項目預算人員應積極與甲方接觸, 及時督促甲方早日審定施工圖預算, 敲定工程造價。工程造價的確定, 有利于對各施工階段的進度款撥付, 如果工程款撥付不及時, 將造成工程資金周轉困難,影響工程施工。先施工后計算, 在項目完工結算階段, 項目部爭取利潤的機會將會很被動。

3、項目預算人員編制分部工程預算無論是施工圖預算承包還是概算承包, 在施工階段都是粗放型的, 為了使項目管理處于先進的管理狀態(tài), 把預算 (概算)細化而達到工程動態(tài)管理的目的, 唯一的途徑就是要求項目預算人員編制分部工程預算。分部預算不僅能滿足項目施工需要, 還能滿足項目成本管理需要。

4、項目預算人員要按實際施工內容做好實結實算定額包含的而未施工的部分, 項目預算人員可以扣除, 而定額未包含的施工確實做的, 預算人員可以調整。按實際施工內容做好預算管理還可以為今后對業(yè)主的結算打好基礎。

四、竣工階段的項目預算管理問題分析

在工程竣工階段, 項目經(jīng)理除了搞好工程竣工移交資料外, 還應該重視和加強工程竣工結算資料的編制。

1、工程竣工階段, 項目預算人員應準備的結算資料：一是施工圖、設計變更通知書、現(xiàn)場簽證單、施工組織設計, 以及施工承包合同、施工過程中甲乙雙方因工程原因形成的會議紀要等資料。二是.甲乙雙方簽字認可的隱蔽工程記錄、當?shù)卦靸r部門頒布的各種調價文件。

2、竣工結算的編制構成：一是項目工程施工圖預算。二是設計變更預算。三是項目現(xiàn)場簽證預算。四是材料價差預算。五是政策性調整預算。

3、項目工程竣工結算編制好后的工作項目竣工結算編制好后, 項目預算人員應積極與業(yè)主進行核對, 一般要求在一個月內向業(yè)主報出并辦理結算; 應及時報請審計部門審計, 只有結算經(jīng)過審計, 結算成果才真正有效。

五、結語

要使建設工程造價預算得到合理確定、有效控制，就必須按照市場經(jīng)濟規(guī)律，客觀、公正、科學地做好建設工程項目的預算管理。在企業(yè)管理方式的選擇中，預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨特功能和作用，越來越引起人們的重視。預算管理是建設工程項目造價管理過程控制的基礎。要做好建設工程項目造價管理，首先要抓好建設工程項目的預算管理，其次要抓好建設工程項目施工過程中的過程控制，最后還要做好建設工程項目結算審核，實現(xiàn)建設工程項目造價管理的全過程控制。

第3篇：工程項目預算管理范文

1．1工程項目預算管理中存在的問題

（1）預算編制不夠全面，缺乏全局性。目前，不少企業(yè)的預算編制部門和工程項目實施部門之間缺乏有效的溝通，導致企業(yè)在編制工程項目預算時，未能全面考慮各個工程項目的特殊性。因此編制出來的預算不準確，致使某些工程項目在施工過程中出現(xiàn)成本、預算失控的現(xiàn)象。

（2）預算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)控，不同工程項目之間有混用預算的現(xiàn)象。工程項目在實施前都進行了嚴格的可研論證、立項審批、概算批復。但是在施工過程中由于建設管理單位、監(jiān)理單位的監(jiān)管不到位，同時施工單位缺乏相應的預算意識、對建筑標準的把握，投資額度的控制和設計深度的復查也不嚴格，造成了施工過程中隨意變更項目要求和內容。而這個過程中缺乏對預算的監(jiān)控，因此對由于變更產(chǎn)生的額外費用并沒有有效的監(jiān)督。同時也就出現(xiàn)了為避免調整預算而在不同工程項目之間混用預算的現(xiàn)象。

（3）預算控制不嚴格，未進行分項控制。工程項目由于投資金額較大、實施內容較多，我們在編制概預算時是對其進行了詳細的分項預算。但目前還有不少項目的預算控制只實現(xiàn)了預算總額的控制，對于分項并沒有嚴格按照預算來實施。這樣一來，經(jīng)過科學合理測算的項目預算就形同虛設了。

（4）預算執(zhí)行結果考核不嚴。很多企業(yè)只要項目順利完成竣工驗收就認為項目已經(jīng)完結，缺乏對預算的考核和激勵機制。這實際就是對預算管理的不重視。財務人員預算管理認識不到位，其工作往往被認為是收款、報銷，對預算管理存在錯誤認識；業(yè)務部門只負責技術、施工等，缺少預算管理意識，甚至認為預算管理約束了他們；還有些項目部門的領導對預算不重視，在執(zhí)行過程中敷衍了事。這種種情況使得工程項目預算管理浮于表面，落不到實處。

1．2項目全過程預算績效管理的作用

（1）實施項目全過程預算績效管理可以改進預算管理模式、優(yōu)化資源配置、提高項目投入資金的使用效益。通過預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算完成評價、預算績效管理，改變“重工程輕預算”的狀況。更加合理的評估項目所需資金，使資源的配置達到效益最大化。

（2）實施項目全過程預算績效管理可以建立起一批高效率、負責任的項目管理團隊。預算績效評價將會使項目負責人及相關管理人員對項目預算高度重視，進而更加用心的跟進項目執(zhí)行過程中的每一步。而這種以項目預算為導向、以項目建設目標為中心的管理團隊必將是強大高效的團隊。

（3）實施項目全過程預算績效管理可以提高項目投入資金使用的透明度。全過程預算績效管理從項目的立項、審批、建設、入賬支付，到最后的項目竣工、決算進行全過程的預算執(zhí)行對比。凡是非預算內的資金使用將會及時被發(fā)現(xiàn)、反饋和禁止。資金使用的透明度就大大提高了。

（4）實施項目全過程預算績效管理是構建全面預算管理體系的內在要求。

2如何實施全過程預算績效管理

（1）編制科學有效、覆蓋全局的項目績效預算。將績效管理理念引入預算編制，強化項目資金使用的績效管理。項目發(fā)展計劃部門在立項審批時需要充分考慮項目的資金預算，并做好項目事前預期績效審核評定工作，確定項目需達到的預期績效。績效目標必須具體、科學、可量化。項目預算的編制要圍繞項目績效，以實現(xiàn)最優(yōu)績效為目標，使有限的項目資金發(fā)揮最大的效益。在預算具體編制當中必須明確項目每一階段的績效信息及相關的評價措施。

（2）取行之有效的全過程監(jiān)控手段。全過程預算績效管理要真正達到全過程的管理控制就必須實現(xiàn)預算執(zhí)行有監(jiān)控。首先要在項目的實施過程中建立一套系統(tǒng)的管理控制制度，用以規(guī)范項目預算執(zhí)行和監(jiān)督；其次可以充分利用現(xiàn)代信息管理技術手段，開展全過程預算管理信息化工作。對項目預算編制、執(zhí)行進行全過程、全方位的網(wǎng)絡信息化管理。采用預算編報軟件、預算審核軟件、預算管理軟件、預算績效評價軟件等信息化手段，形成預算報告、預算執(zhí)行情況報告、預算超支預警、預算控制、預算績效評分等管理分析文件。落實貫徹“目標控制，分級實施，細化到月”；“權責明確，嚴格管理”的預算管理基本原則。通過這些手段來全面監(jiān)控項目預算的執(zhí)行和績效完成情況。

（3）建立全過程的績效報告制度。各項目管理部門需要定期向財務管理部門及上級主管部門提交預算績效報告，說明項目預算績效的完成進度、存在問題、糾正措施和下一步的工作重點。使企業(yè)領導層能及時了解項目實施進度、目標完成情況；如果出現(xiàn)偏差也能及時得到更正。

（4）完善工程項目績效評價。根據(jù)項目實施進度的不同，我們可以將績效評價分為階段評價和完工評價。階段評價是針對跨年實施項目，即需要2年及以上才能完成的項目。在年度結束時，對項目在這一年內完成的情況做出評價。完工評價是對項目已完工，項目預算已不再使用的項目做出的整體評價。項目績效評價指標包括效果指標、產(chǎn)出指標、效率指標、成本效益指標、使用對象滿意度指標等。重點考察績效目標是否實現(xiàn)、資金預算使用是否合理合規(guī)?？冃гu價結果得出后，財務管理部門要根據(jù)績效評價中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調整和優(yōu)化以后項目支出的方向和結構，合理配置資源，加強財務管理，提高資金的使用效益。項目主管部門要根據(jù)績效評價中發(fā)現(xiàn)的問題，提出項目實施的改進計劃并督促落實。

第4篇：工程項目預算管理范文

一、全面預算管理相關理論

全面預算管理涉及到的相關理論主要有以下幾個方面：

（一）全面預算管理意義界定 借助某種價值手段來設定企業(yè)相關的生產(chǎn)、經(jīng)營以及財務活動就叫做預算，而預算管理則是具體指對編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核以及監(jiān)督等幾個方面的管理。預算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化以及人本化的特點。預算管理活動要不斷地整合企業(yè)中的業(yè)務、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權和授權，據(jù)此來開展卓有成效的戰(zhàn)略驅動業(yè)績評價，這樣便于合理地分配企業(yè)的多種資源、高度協(xié)調地開展作業(yè)、有序地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改善企業(yè)的經(jīng)營管理狀況、穩(wěn)步提升企業(yè)價值。

全面預算指的是對企業(yè)契約關系的有關體進行貫徹和執(zhí)行，最大限度地提升公司治理能力，增強公司契約管理的水平。它和公司的治理結構相互呼應，并且滲透到企業(yè)不同管理層間的權力和責任安排中去，通過利益分配的形式不斷加強企業(yè)內部管理，增強企業(yè)的內部控制機制，讓預算的全局性得以充分地體現(xiàn)。從實質上來講，編制預算的過程就是重新配置資源的過程。

如果能夠做好以下若干方面，則可以確保全面預算的成功實施。第一，企業(yè)的高層管理者要充分認識全面預算管理的重要性，對于開展全面預算管理給予大力支持。第二，在實施全面預算的過程中，要教育員工具備全面預算管理理念，激發(fā)廣大職工的工作積極性，確保高效地開展全面預算管理工作。第三，預算數(shù)據(jù)的考核要精確、嚴密，嚴肅相關制度，確保企業(yè)中的公平公正。此外，還要依賴信息技術提升企業(yè)財務決策的前瞻性、整體性，做到及時反饋，內外協(xié)調，多領域、多渠道獲取和財務信息，依靠信息管理來完善企業(yè)管理系統(tǒng)的漏洞。

（二）全面預算管理實施基礎 預算管理活動是在長期的歷史發(fā)展過程中形成的，也是企業(yè)在發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的一項重要活動，中外企業(yè)的實踐活動充分證明了全面預算管理活動可以為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，比如通用、杜邦、朗訊寶鋼、華為等諸多國內外的著名跨國公司的預算管理都充分證明了這一點。全面預算管理既可以從微觀上提升企業(yè)和相關社會組織的管理水平，又從宏觀上運用市場機制來不斷優(yōu)化和提升資源配置的水平和效率。

本文研究對象是某化建公司，它是一家有著49年悠久歷史的大型施工企業(yè)。該化建公司已經(jīng)構建了多項管理規(guī)定，例如內部管理控制體系、質量保證體系、崗位職責劃分、工作流程等。因此，某化建公司完全地適應了全面預算管理的管理體系，可以熟練地運用它來提升企業(yè)內部管理控制的效率，清晰地確定了公司在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標和具體措施，引領著本公司走上快速發(fā)展的正確道路。在某化建公司開展施工的工程項目上，全面預算管理的應用體系極大的適應性表現(xiàn)在它將工程項目的管理當成了管理活動的基礎。在全面的項目成本管理體系中，還要進行適度的授權以及分權，確保項目中的每個部門都能夠做到責、權、利相互統(tǒng)一，保證項目部中上下人員的利益能夠相互協(xié)調。

二、某化建工程項目全面預算管理控制體系建立

在某化建公司工程項目中，全面預算管理的具體運用體系包括以下部分：項目的方針、目標、流程和職責等方面。在企業(yè)中設立全面預算管理體系，最為主要的內容就是要將項目的發(fā)展戰(zhàn)略與工程項目的全面預算全面地進行對接，這樣從制度方面保證企業(yè)高效地開展全面預算管理活動。

（一）工程項目方針目標和指標體系 由于工程項目被視為企業(yè)的“窗口”，業(yè)主方借助此類“窗口”來評價公司。為了更好地增強公司的核心競爭力、不斷擴大企業(yè)的品牌效應，就必須保證各個項目的目標方針在整體上與公司的方針目標相一致。

工程項目的指標來自于企業(yè)所承接的工程量、現(xiàn)金流量、實現(xiàn)利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項目戰(zhàn)略來進一步界定它的核心指標，這樣一來科學高效的實物量指標以及價值量指標才得以形成。除此之外，還要在指標體系中涵蓋預算控制、操作性強的評價，不僅要符合共性規(guī)定，還要靈活地應對特性問題，這就必須按照不同項目來形成針對性較強的預算指標。并且對陳賬清欠、上繳管理費預算、存貨、項目執(zhí)行成本和現(xiàn)金流量預算等指標要詳細地分解，以便于操作。

（二）工程項目預算管理組織機構設置 從組織建設來看，機構的好壞水平將會在很大程度上關系著組織目標實現(xiàn)的程度。因此在搭建預算管理組織結構時，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權和集權、做到責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，具體工程項目預算管理組織機構見圖1。

圖1 預算管理機構示意圖

（1）職能和分工。項目的第一責任人是項目經(jīng)理，是組織和管理項目預算的領導，直接策劃了相關項目，重點在于密切結合公司在3～5年中的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定該項目的相關目標和方針，全面地審核和決定所有的全面預算管理方案。通常情況下，預算管理的常設辦公地點是在財務部，屬于預算管理過程中的常設管理部門，歸屬項目經(jīng)理直接領導，重點工作內容是實行本項目的既定詳細預算管理活動，解釋本項目的全面預算管理方案作。

（2）管理職責。預算管理工作中，項目經(jīng)理的主要責任是根據(jù)公司預算管理制度和規(guī)定，貫徹落實各項具體工作。其職責主要表現(xiàn)在：對項目預算管理工作的具體實施方案作出審議和決策；協(xié)調好預算管理工作的開展；組織預算小組對總預算工作進行分解，并對預算控制制定出有目的性計劃；對本月預算管理評價會組織相關人員召開，對下月預算管理作出修訂，同時制定出具體的實施方案。對于現(xiàn)場有關技術方面人員提出的消耗材料與技術措施方面所需備用的材料，指派或委托現(xiàn)場經(jīng)理去審核。對于機械使用情況的審核工作，指派或委托技術經(jīng)理去執(zhí)行。對于當期的預算評價表和竣工后項目預算執(zhí)行情況的分析報告，項目經(jīng)理應組織相關人員對其作出編制。

預算管理常設辦公室的主要職責是：根據(jù)公司預算管理制度和規(guī)定，組織各個專業(yè)部門工作的開展；對本項目月份、季度、年份預算及具體實施方案進行編制；落實預算調整事項的核實和收集工作，并提出相關意見；對于本項目預算執(zhí)行情況的檢查和考核，要組織相關部門監(jiān)督落實。

項目經(jīng)理隸屬項目預算管理組織機構，共分管七個部門，并根據(jù)各部門專業(yè)職能的不同進行不同分工。項目施工設計與工作分解結構由工程部負責，并把其編制呈送經(jīng)營部，使經(jīng)營部在編制全面預算工作時有據(jù)可依。在降低工程成本方面，工程部要有具體的技術措施和方案，同時，在項目執(zhí)行過程中，對于機械費用的支出使用進行調配管理，工程部要按照審批后的施工方案來控制各項開支。質量檢驗部負責工程質量和投資成本的估算，同時對具體的工程施工方案給以控制。安全環(huán)保部負責制定安全目標的措施與方案。采購部按照審批后的采購數(shù)量和限價進行材料采購；對于現(xiàn)場材料的發(fā)放，要依據(jù)限額領料卡進行發(fā)放。經(jīng)營部按照材料部給出的材料市場價格、人力資源部給出的人力計劃安排方案、工程部給出的施工組織設計和工作分解結構、財務部提供的有關費用方面的資料，同時結合合同執(zhí)行的費率標準、造價信息、施工定額來對項目的經(jīng)營預算進行編制。財務部將間接費用指標進行詳細分解，落實到各部門，實現(xiàn)費用的間接控制，根據(jù)經(jīng)營部編制的經(jīng)營預算來對財務預算和資金預算進行編制。應工程部的要求，綜合部主要負責人力的安排與調配，保證人力資源的充足性。其次，綜合部還負責考核方案的制定，并監(jiān)督在執(zhí)行過程中是否落實到位，對有利于降低施工成本的一些建議和方法，應給予獎勵。

三、工程項目全面預算管理執(zhí)行與考評

工程項目預算的編制、執(zhí)行、控制和考評是全面預算管理執(zhí)行過程中的重要組成部分。

（一）項目全面預算編制 預算目標是預算編制的依據(jù)，預算目標是通過預算編制實現(xiàn)的。項目預算目標要結合其所處的內部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預算目標是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的，不同發(fā)展階段有著不同的目標。在實施預算管理時，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用。作為一個企業(yè)，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現(xiàn)的。在預算過程中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標作為目標方向，對年度目標做出確定。預算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項目執(zhí)行成本、執(zhí)行期間費用的預算，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量及籌資活動現(xiàn)金流量等現(xiàn)金流量的預算。人工費用、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容。經(jīng)營預算編制框架如圖2所示。

圖2 經(jīng)營預算編制框架圖

（二）項目全面預算工作執(zhí)行 預算目標的實現(xiàn)與否是由預算執(zhí)行情況來確定的。在全面預算管理過程中，大多數(shù)人會把全面預算管理當作是預算的執(zhí)行，這樣的誤認雖然把預算執(zhí)行的主體思想給體現(xiàn)出來，但對預算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發(fā)生變化時，預算的編制、執(zhí)行、控制、考核也會隨之發(fā)生變化，因為它是一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程，因此，要對預算執(zhí)行做出相關調整，以便達到預算執(zhí)行的真正含義。具體調整措施如下：

（1）建立預算執(zhí)行責任制度。嚴格貫徹執(zhí)行項目管理小組制定的相關預算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規(guī)定，并制定出嚴格的考核獎懲制度。其次，加強對月度編制的管控，以便保證年度預算指標的全面完成。

（2）建立檢查和審計制度。項目部對預算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預算執(zhí)行的落實。在檢查過程中如果發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行有問題，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部、經(jīng)營部、采購部等，同時，其他相關部門要協(xié)同財務部做好預算執(zhí)行情況檢查工作，如果檢查出預算執(zhí)行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正。

（3）建立預算調整制度。預算是公司在一年之初做出的全面經(jīng)營活動的一種策劃和安排，隨著經(jīng)營活動的不斷發(fā)展變化，預算在執(zhí)行過程中會因企業(yè)內部的一些微調而發(fā)生變化。因此，為了保證預算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性，公司必須要對預算工作制定出一套動態(tài)的管理辦法，即在預算的執(zhí)行中，對于預算執(zhí)行結果與預算目標不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時向財務部匯報，經(jīng)財務部審批后，才能對預算做出調整，同時，對于項目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執(zhí)行結果與預算不符現(xiàn)象的發(fā)生，使全年預算總體目標的實現(xiàn)得到保障。

（4）建立預算控制反饋制度。為了使預算得到有效的控制，需要在預算執(zhí)行過程中建立反饋制度。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個月，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部，同時對下月的預算工作做出準備，即預算工作中出現(xiàn)問題的應對措施等。

（三）項目全面預算管理執(zhí)行結果考評 對預算執(zhí)行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察，就不能很好地開展預算工作，對預算的管理就更無從談起?？荚u中要把預算開展效果和工作人員的經(jīng)濟效益聯(lián)系在一起，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，最大程度激發(fā)工作人員的主動性和創(chuàng)造性。

（1）執(zhí)行考評的原則。具體有兩點：

一是動態(tài)考評和綜合考評向結合。動態(tài)考察是對工程的構建過程展開的考察，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早，對預算開展情況所做的調整就越有效，也就越能確保預算目的的完成。動態(tài)考察側重的是問題反應的及時，處理的完善，與施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后，對整個工程做出評價，其主要內容是企業(yè)內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內容，這是工程完工后進行的不同步考察。動態(tài)考察是對施工過程進行調整的主要方式，與完工后的綜合考察是互相促進的。它們一起對體系調整施加自己的影響。

二是管理考察和績效考察相結合。管理考察是根據(jù)管理標準做出的對比，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察，這些效果都是數(shù)量化的，任何一個方面的考察都會對照一定的分數(shù)，比較客觀。所以，在對項目展開考察的時候，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會占據(jù)五分之一的比例，而績效會占據(jù)五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果，讓考察更加公正科學。

（2）全面預算的獎懲。某化建公司做出的全面預算是他們提出《經(jīng)營目標責任書》、《管理目標責任書》和《考核設計方案》的主要憑證，公司依據(jù)預算展開情況對責任人展開考察、進行獎懲，不同單位把設定預算的完成情況和單位工資聯(lián)系起來，個人責任的承擔結果和個人獲得的收系起來。對全部支出都要設定一定的限額，在支出超出一定部分之后就把這些開支從預算工資中減去。

一是工程項目考核和獎懲辦法。某化建公司依據(jù)公司對項目展開的過程、年度完成情況和項目施工結束考察，并且按照過程考察占據(jù)十分之一，年度考察十分之三，完工考察占據(jù)五分之三的比例進行最終考察。公司制定標準的工程項目考察評分體系的詳細情況如表1所示。

二是職能部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同工作部門預算開展情況進行考察，按月和季度進行考核和進行工作總結、工作規(guī)劃。部門考察評分和月（季）效益發(fā)放是聯(lián)系在一起的，通常，評分高于90分的，就可以發(fā)放百分百的效益工資；評分在75～90分之間的，發(fā)放的效益工資是評分和應得效益工資的成績；評分低于75分之后，就不能再發(fā)放效益工資。

三是生產(chǎn)要素管理部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同生產(chǎn)元素管理單位預算開展情況按照月份、季度和年度進行考察，這主要包含對利潤、上繳費用、機車消耗率、機車完整率、設施保養(yǎng)費率等方面的考察，根據(jù)工程項目完成情況展開綜合加權評測。不同要素管理單位完成《經(jīng)營目標責任書》規(guī)劃的年度各項預算目標，并且得分高于75分的，可以100%發(fā)放年度目標獎，低于75分，不再發(fā)放這一獎金。

總體來說，某化建公司根據(jù)公司的發(fā)展情況和長期積累的管理經(jīng)驗制定的工程項目全面預算管理的評定和考評制定，對于全面提高項目質量和防止出現(xiàn)虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實際操作中仍然存在對全面預算管理認識不到位、被傳統(tǒng)的管理模式所干擾、預算的調整不夠靈活、考評執(zhí)行力差等實際問題，這需要從思想上和制度上不斷進行創(chuàng)新，才能把全面工程項目預算管理的作用發(fā)揮到極限。

參考文獻：

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第5篇：工程項目預算管理范文

【關鍵詞】石油化工；施工企業(yè)；項目經(jīng)營；預算管理；模式

作為施工企業(yè)，其工程項目部門是否能夠采用合理高效的經(jīng)營預算管理模式，有效降低企業(yè)成本支出，提高企業(yè)利潤，直接決定了企業(yè)能否健康長遠可持續(xù)發(fā)展。因此，我們通常認為施工企業(yè)生存和發(fā)展的一個重要指標就是工程項目預算管理的好壞。

一、施工企業(yè)工程項目預算管理存在的主要問題

自改革開放以來，國內施工企業(yè)獲得了良好的發(fā)展環(huán)境，并逐步形成了一定規(guī)模，他們在完成施工項目的同時逐漸將精力投入到加強和改善預算管理方面，通過幾年來的工作實踐，得到了較為良好的效果。但是，與其他國家相比，與世界先進水平相比，國內施工企業(yè)在工程項目預算管理中仍舊存在許多缺點和不足，導致人力、財力以及物資資源產(chǎn)生了不必要的浪費。主要問題概括起來可分為以下幾個方面：

（一）只注重施工階段的預算管理，對全過程預算管理工作把握不足

工程項目不僅僅只有施工階段，它還包括投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用這四個主要過程，將他們有機地聯(lián)系在一起才構成工程項目施工全過程。然而，國內施工企業(yè)深受傳統(tǒng)預算管理觀念的影響，對新時期形勢認識不足，一般情況下只注重施工過程的預算管理，想盡辦法控制施工過程中的人工費、建筑材料費、機械使用費等內容，忽視了其余四個過程的預算管理，花費了大量力氣在施工階段預算控制上，卻不能收到良好的效果。

（二）制定的內部定額脫離企業(yè)實際

首先，定額的制定主要只停留在項目層次，沒有深入到施工各工序等作業(yè)層;其次，定額的制定沒有考慮地質、水文、氣候和空間條件對材料費、人工費和機械使用費等費用的影響。由于定額的制定比較粗略，而且考慮因素不細致，依此制定的定額勢必與實際情況不太吻合，一方面影響工程項目的投標決策，另一方面使得責任預算編制不切合實際，影響了成本控制。

（三）對質量成本預算管理的辯證關系認識不足

質量故障成本和質量保障成本是工程項目的質量總成本主要組成內容，一直以來，國內施工企業(yè)對工程質量和工程成本之間的辯證統(tǒng)一關系認識不到位，往往單純的強調工程質量，或者單純強調工程項目成本的節(jié)約，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象，不能正確的降低企業(yè)施工項目預算。只有合理的認識二者的辯證關系，結合處理。

（四）忽視了對工期成本的管理

所謂工期成本，就是指施工企業(yè)為實現(xiàn)工期目標保質保量的完成各階段工程項目施工工作，而采取相應措施所引發(fā)的一切施工及管理費用。國內施工企業(yè)時間觀念較之國外有一定差距，對工期成本的不夠重視，雖然能夠明確規(guī)定工期目標，但是盲目趕工期要進度以及故意拖延工期的現(xiàn)象依舊頻繁出現(xiàn)，引發(fā)了工程預算成本的額外增量。

二、工程項目預算管理的對策和建議

二十一世紀，市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否保持蓬勃的生命力，可持續(xù)發(fā)展，關鍵在于轉變經(jīng)營觀念，加強項目預算管理。只有通過降低企業(yè)項目預算成本，提高企業(yè)財務管理水平，企業(yè)才能持續(xù)健康地發(fā)展。以下就上文中預算管理問題提出相應的工程項目預算管理對策和建議。

（一）建立健全預算管理的總體模式

施工企業(yè)必須改變現(xiàn)階段粗放式的管理模式，細化施工企業(yè)工程項目預算管理，對施工項目施工全過程做出合理的預算管理。因此，施工企業(yè)工程項目部必然選擇基于工程項目作業(yè)的全過程的預算管理模式，并且在實際操作中對投標簽約、施工準備、施工、竣工驗收和交付使用五個過程進行精確的預算管理。

（二）改變定額的制定方法

改變以往以項目為單元的成本定額的制定方法，要充分考慮工程項目的具體地質條件和空間條件等因素的影響，確定各影響因素條件的不同作業(yè)的材料消耗、人工費、機械使用費和其他制造費用等定額。

（三）擴展預算管理的內容

對于施工企業(yè)而言，除了工程的生產(chǎn)成本以外，質量成本和工期成本的管理應該成為預算管理的主要內容，從質量預算管理上要效益，質量預算管理的目標是使質量保證成本和質量保障成本相交時質量總成本達到的最低值。無論是質量不足還是質量過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量預算管理加以調整。從工期成本控制要效益，通過對工期的合理調整來尋求最佳的工期點成本，把工期成本控制在最低點。

（四）加強工期成本預算管理

由施工企業(yè)工程項目部成立專門的監(jiān)督調查小組，實時監(jiān)督控制每一個工程項目工期的進行，確保工程工期設置合理，工程項目按時并高質量的完成。如出現(xiàn)工期緊張的情況，及時討論并制定最優(yōu)方案，在保證工程項目質量的前提下降低趕工成本，節(jié)省企業(yè)資源。

三、結束語

通過本文的研究，我們更加深刻的了解到施工企業(yè)只有對傳統(tǒng)觀念去粗取精，形成現(xiàn)代化思想，努力做好企業(yè)預算管理工作，以科學的方法進行施工項目管理優(yōu)質、高效地做好每一個工程項目，才能夠獲得更好的經(jīng)濟效益與社會效益并健康長遠的發(fā)展。希望通過本文并不十分深入成熟的研究，能夠拋磚引玉，引起國內相關專家學者的重視，幫助國內施工企業(yè)做大做強。參考文獻

[1]范芹,鄭斌.建設工程預算、投標管理探討[J].黑龍江科技信息，2010，(22).

第6篇：工程項目預算管理范文

關鍵詞：工程項目 資金管理 提升策略

一、行政事業(yè)單位工程項目資金管理中存在的問題

隨著財政對項目支出預算管理的日趨完善，以及行政事業(yè)單位對自身規(guī)范發(fā)展的迫切需要，越來越多的行政事業(yè)單位采取調整運行模式、完善內部控制等措施，來加強對工程項目資金的監(jiān)督和管理，但其發(fā)展水平在地區(qū)與地區(qū)間、行業(yè)與行業(yè)間、部門與部門間很不平衡，效果參差不齊，存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）工程項目預算編制隨意性大，實際執(zhí)行與預算脫節(jié)

部分預算單位在編制工程項目預算時，對工程項目的安排缺乏準確的預期和科學的判斷，主觀上盡量多列項目，甚至虛列項目，且有意從粗從寬編制支出預算，造成與實際執(zhí)行嚴重脫節(jié)。

（二）缺乏科學的內部控制體系，制約機制流于形式

部分預算單位在工程項目內部控制方面形同虛設，未建立起規(guī)范的工程招投標、合同管理、款項支付、簽證等制度，違規(guī)招投標、不按合同約定支付、超合同支付等現(xiàn)象屢見不鮮，更有甚者還存在人為干擾審計結果、暗中進行利益輸送等行為。

（三）對工程項目的績效評價體系不健全，跟蹤問效機制缺失

對于行政事業(yè)單位負責實施的大部分工程項目而言，絕大多數(shù)沒有實行項目法人管理制度。行政事業(yè)單位既是工程項目的實施者，又是工程項目的使用者，這樣的雙重角色使得行政事業(yè)單位無法對工程項目的實施情況進行客觀的評價，容易出現(xiàn)建設成本高而實用性低、工程質量不過關后續(xù)維護成本高等現(xiàn)象。

（四）相關人員缺乏必要的職業(yè)素養(yǎng)，工程管理人浮于事

現(xiàn)行體制下，行政事業(yè)單位普遍存在管工程不懂工程現(xiàn)象，欠缺精通工程造價和施工控制的工程管理人員、既懂會計核算又懂工程預算的財會人員，導致想作為又沒能力作為、該作為又不作為、作為了又亂作為時有發(fā)生，更多的單位只能依賴工程咨詢、監(jiān)理等中介機構對工程項目進行管理，降低了自身對工程項目的管控水平。

二、加強行政事業(yè)單位工程項目預算資金管理的策略分析

（一）提高工程項目預算編制水平，實現(xiàn)源頭控制

要通過強化項目庫建設、遴選排序、合理分配資金等手段，加強工程項目的管理，提高預算細化水平；要緊密結合本單位主要職能和事業(yè)發(fā)展的實際需要，科學合理編制工程項目預算，確保不多報、不漏報、不留硬缺口，減少執(zhí)行過程中的調整幾率；綜合考慮單位各職能部門上年度工程項目預算執(zhí)行情況，確定資金分配系數(shù)和項目額度，合理牽制項目安排，增強相關單位部門對預算重要性的認識，促進工程項目預算編制水平的整體提高。

（二）健全預算執(zhí)行內部控制體系，實施全程監(jiān)管

要建立以外部審計為核心的內部控制體系，重點控制以下五個環(huán)節(jié)：通過概預算審核確保項目中標價的合理性。杜絕人為操控中標價。項目概預算在招投標前必須經(jīng)中介機構審核，審核數(shù)作為工程招投標控制數(shù)，中標價原則上不得突破審核數(shù)；引入合同審簽制確保工程實施的正當性。根據(jù)“三重一大”事項的有關要求，對規(guī)定限額以上的工程項目實施聯(lián)簽制度，對實施的必要性、合理性進行集體把關；對重點項目進行跟蹤審計確保施工過程的規(guī)范性，防止施工單位隨意簡化施工工藝；施工材料以次充好、短斤缺兩；串通變更隱蔽工程工作量等現(xiàn)象；通過現(xiàn)場查實方式確保決算數(shù)據(jù)的準確性。重點加強對決算簽證資料的審核，實地核實工程量，杜絕虛報或錯報。凡決算審核數(shù)超過合同價的一定比率，必須重新履行合同審簽程序；⑸建立平行協(xié)調機制確保審核結果的公正性。為避免可能出現(xiàn)的監(jiān)管上的真空，建立中介機構與財務部門、財務部門與業(yè)務部門、業(yè)務部門與施工方單對單、點對點的溝通協(xié)調機制，層層反饋，層層把關，層層審核，確保各方的合理意見能夠得到表達；⑹通過規(guī)范款項支付程序確保工程實施的履約性。嚴格按照合同約定和工程進度支付工程款項，嚴格竣工驗收手續(xù)和缺陷責任期管理。

（三）建立行之有效的績效評價體系，實行跟蹤問效

工程項目資金績效評價主要是反映工程在投入、過程、產(chǎn)出等階段資金使用的實際效果，是項目績效評價的重要組成部分。要以KPI關鍵指標為基礎，設計和構建完整的評價指標體系，使得評價功能得到充分發(fā)揮。指標體系應堅持全面性與重要性、定量分析與定性分析、階段分析與整體評價相結合。在工程投入階段，利用資金到位率、到位及時率等指標，反映和考核資金落實情況對項目實施的總體保障程度和資金落實的及時程度；在實施過程階段，利用項目執(zhí)行率、資金結轉率等指標，反映和考核項目預算的實際執(zhí)行情況和項目結轉資金的控制程度；在工程產(chǎn)出階段，利用實際完成率、完成及時率、質量達標率、成本節(jié)約率等指標，綜合反映和考核項目數(shù)量目標、時效目標、質量目標的實現(xiàn)程度以及成本節(jié)約程度。同時，要注重對績效評價結果的運用，將考核結果與單位集體利益、領導個人利益直接掛鉤，最大限度發(fā)揮預算資金的使用效率，實現(xiàn)成本與效率相統(tǒng)一。

（四）加強相關人員隊伍建設，提升駕馭能力

一是各行政事業(yè)單位要積極創(chuàng)造在職培訓等繼續(xù)教育機會，為工程預結算人員、管理人員和財會人員搭建專業(yè)素質提升平臺，培養(yǎng)知識架構全面的復合型人才隊伍，切實提高專業(yè)基本功。二是主動適應市場變化，要走出辦公室，時刻關注市場、分析市場，掌握行情變化，還要經(jīng)常深入工程第一線，手機現(xiàn)場第一手材料，做到心中有數(shù)。三是要提高辦公信息自動化水平，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡平臺和核算軟件，提高工程預算資金管理水平和工作效率，真正培育一支職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)、專業(yè)技術水平高的人員隊伍。

三、結束語

總之，在財政部門逐步加大對項目預算管理力度的政策背景下，工程項目預算資金的管理也將得到規(guī)范和提升。但是，在實際的操作中仍然會不斷出現(xiàn)新的問題和矛盾，只有在完善相關制度的基礎上，探索和研究新的管理方法和手段，才能真正推進工程項目預算資金管理的規(guī)范化和科學化進程。

第7篇：工程項目預算管理范文

關鍵詞：建筑工程; 預結算; 靜態(tài)管理 ;動態(tài)管理

Abstract: Engineering budgeting is directly affecting the project contracting in the interests of both sides, affecting a country or group construction and rational use of funds. The paper first defines the concept of construction project budget and settlement, this paper points out that strengthening the budget management the necessity and importance of budget; further analysis of the impact of factors, emphatically expounds the project pre-settlement scientific management -- static management and dynamic management.

Key words: construction engineering; settlement; static management; dynamic management

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、工程項目預結算的概念

在建筑行業(yè)中，建筑工程的預結算主要指對施工建設圖紙的預結算及施工環(huán)節(jié)的預結算。其中對施工圖紙的預算發(fā)生在施工圖設計階段，是建設單位合理確定建筑工程預算造價文件的主要依據(jù)。該環(huán)節(jié)根據(jù)施工圖紙的設計、施工組織環(huán)節(jié)的設計、現(xiàn)行建筑工程的預算定額標準及取費標準、建筑材料的預算價格以及其他費用的相關規(guī)定進行編制與計算。而施工預算則主要指施工企業(yè)在開展內部工程施工前期，以單位工程為計算對象，依據(jù)施工相關勞動定額及補充定額合理編制并用來完善確定單位工程中各建筑樓層、各施工階段中每一子工程所耗費的人工、建筑材料、機械設備用量及直接產(chǎn)生費用的相關文件。

結算也叫竣工結算，發(fā)生在工程竣工驗收階段；結算一般由工程承包商（施工單位）提交，根據(jù)項目施工過程中的變更洽商情況，調整施工圖預算，確定工程項目最終結算價格；結算的依據(jù)是施工承包合同和變更洽商記錄（注意各方簽字），準確計算暫估價和實際發(fā)生額的偏差，對照有關定額標準，計算施工圖預算中的漏項和缺項部分的應得工程費用。

二、加強建筑工程預結算管理的必要性與重要性

首先，隨著我國建筑事業(yè)的大力發(fā)展，建筑業(yè)已成為我國的支柱產(chǎn)業(yè)。建筑工程的預結算編制和審核越來越受到國家和業(yè)主的重視。因為科學的工程預結算是關系工程盈虧的關鍵點。而且隨著建筑業(yè)市場競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)面對材料成本、人工成本不斷上漲，必然會將重視建筑工程中預結算管理。

其次，預結算管理的有效實施對于建筑施工企業(yè)綜合能力及經(jīng)濟效益的提升有著重要的意義。它是建筑施工企業(yè)綜合管理的重要組成部分，是決定和控制工程項目投資的重要措施和手段，是進行招標、考核企業(yè)經(jīng)營管理水平的依據(jù)，也是審查機關掌握投資狀況，監(jiān)督經(jīng)濟活動的重要依據(jù)?？茖W的建筑工程預結算，能達到有效地控制工程造價的目的，保證項目目標管理的實現(xiàn)。

三、影響預算與結算的因素

1、價差。社會主義市場經(jīng)濟條件下，市場在資源配置中處于基礎地位。商品價格深受供求關系與原材料成本漲跌的共同影響。國家在施工的每一階段都可能對人工費、機械費進行政策性調價。因此預算材料價差應按照工程造價管理部門定期公布信息價進行調整。

2、施工圖預算是根據(jù)施工圖紙及說明、預算定額、材料預算價格、費用定額等依據(jù)編制的。結算的編制還包括諸如受到地質勘察資料、設計技術規(guī)范、設計標準而設計修改或變更的施工方案、施工組織設計、預算工程量計算誤差、設備材料價格誤差、隱蔽工程記錄、材料價差等實際發(fā)生的全部費用。

3、建設項目實施階段時間長、工序多，當施工情況不能及時反饋且監(jiān)控難以奏效時，容易給工程留下質量隱患，造成資金浪費，從而影響工程造價控制。

四、工程預結算的科學管理

（一）靜態(tài)管理

1、建立健全各項規(guī)章制度

形成完整的制度體系健全完善的制度是實施全過程合同管理的基礎，因此通過制定合同管理制度對合同管理機構與職責、委托人及簽約責任人、合同專用章管理使用、合同訂立與履行、考核與獎懲等作出明確規(guī)定非常必要。健全完善的合同管理制度是工程合同規(guī)范化、合法化的保證。

2、控制施工圖結算

（1）實行工程造價全過程、全方位控制。抓控制重點，選擇最優(yōu)化設計方案。具體實施策略如下：①設計階段，以事前控制為主抓好設計競選，抓住控制重點，選擇最優(yōu)化設計方案，選好工藝流程。②實施階段。開展材料、設備采購市場調查，對施工建設中出現(xiàn)新技術、新工藝、新材料做好技術經(jīng)濟比較；保證項目保修期質量，挖掘竣工試運行的潛力；預防或減少索賠發(fā)生，倡導厲行節(jié)約，減少各個環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的浪費。

3、強化工程造價預結算審核

（1）工程量的審核。工程量是根據(jù)施工圖紙，按照規(guī)定的計算規(guī)則進行計算的。審查工程量的工作，可逐項進行審查，也可以抽項進行審查。

（2）所套定額單價的審核。審查定額套用，對照預算上所列的分部分項工程與定額所列的分項工程是否一；。用清單計價模式復核時，需要注意其規(guī)則，與定額計算方法區(qū)分開來；從編制原則出發(fā)，補充定額審查。

（3）加大材料審計力度。及時收集材料價格信息資料。認真審核各項材料定額價、市場價、調整的數(shù)量以及價差調整系數(shù)的執(zhí)行。對于有些容易出現(xiàn)問題的材料，應進行市場調查與現(xiàn)場查驗核實。

（4）費用的審核。注意取費文件的時效性；執(zhí)行的取費表是否與工程性質相符；費率計算是否正確；價差調整的材料是否符合文件規(guī)定。

（二）動態(tài)管理

1、合同管理

工程結算工作必須以施工合同為依據(jù)，對合同的管理要規(guī)范化和法制化。我國的建筑法律、法規(guī)和合同示范本在具體運行中與國際的標準合同文本――如FIDIC合同文本比起來，合同的嚴謹性、主體的責權利方面仍存在一定的差距。所以工程結算在以施工合同為依據(jù)時，應該把國際的標準合同文本同我國的實際情況結合起來，借鑒其對施工部位的建筑做法變更的技術資料或補充合同，為工程結算提供保證。

2、預算準確套用定額子項、與工程項目的實際情況相結合

（1）項目預算應對子項目適宜的條件、內容及適用范圍予以準確、清晰的規(guī)定和說明。預算部門對定額的組成各章節(jié)的劃分思路應掌握與熟知，防止出現(xiàn)錯套及換算錯誤；同時杜絕隨心所欲“按需套用”。

（2）每一種結構的工程按其結構的特點有共性，但在不同的施工條件下又體現(xiàn)出特性。同是框架結構，由于坐落地點、地質情況不同，在地基處理上就有不同。因此在施工組織設計中，編制預算過程應與具體的工程項目相結合。

3、預算編制與新技術、新工藝、新材料的引進相結合

隨著對外開放水平的進一步提高，我國建筑業(yè)也加快了與國際接軌的步伐。先進的建筑施工工藝與技術手段、新型建筑材料與建筑物相配套的新型產(chǎn)品使國內建筑行業(yè)正發(fā)生著日新月異的變化。因此，工程項目的預算應主動、及時地反映新技術、新工藝、新材料的引進與使用情況。深入了解掌握新型建筑材料價格構成，新材料的引用在工、料、機方面出現(xiàn)的變化，在此工作基礎上認真總結經(jīng)驗和教訓，適時向上級造價管理部門反饋情況，以便上級造價管理部門及時下達調整文件，使項目預算工作貼近時代要求，跟進時代脈搏。

4、正確及時地掌握有關政策、法規(guī)及造價信息

在編制預算造價文件時，除緊緊依靠定額本身的內容之外，政府職能部門頒發(fā)的各類政策、法規(guī)及造價信息等若干計價規(guī)定也是預算造價的重要依據(jù)。這一過程中，有關政策、法規(guī)及造價信息直接及時反饋于工程的經(jīng)濟效益的實現(xiàn)過程， 結算的及時準確將促進企業(yè)經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。

言而總之，建筑工程預結算管理的實施，是為了對建筑工程施工過程資金進行統(tǒng)籌管理。它促使建筑企業(yè)適應市場經(jīng)濟體制，深入了解設計、材料設備采購、施工方法與投資控制等環(huán)節(jié)的作用，縮短預算與結算的差距，節(jié)約工程的成本，對公司效益與經(jīng)濟建設具有重要的推動作用。

參考文獻：

[1]李振、于忠輝：《工程項目預結算的精細化管理》[J]，《中國高新技術企業(yè)》，2010年第16期。

第8篇：工程項目預算管理范文

以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1.1促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

為能實現(xiàn)預期利益，企業(yè)管理者會考慮對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能。編制各項預算時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預測，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高了企業(yè)的綜合盈利能力。

1.2明確工作目標，激發(fā)工作積極性。

目標利潤是通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。各部門都了解把握了本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

1.3協(xié)調各部門的經(jīng)濟活動。

企業(yè)內部各個組織機構的業(yè)務內容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調一致。

1.4強化企業(yè)管理中的控制工作。

實施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預算編制、經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經(jīng)濟活動的措施等。在整個預算制定、實施的過程中，企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

二、工程預算中存在的主要問題及原因

目前許多工程出現(xiàn)了投資失控，概算超估算，預算超概算，結算超預算的情況，究其原因，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1.隨著我國基本建設管理體制改革的不斷深入，地區(qū)建筑市場的壁壘已被打破，異地承攬或跨行業(yè)承攬建筑工程設計、施工的單位和企業(yè)逐年增多。由于我國現(xiàn)行的預算定額、取費基礎、取費標準和預算編制的規(guī)定，各地區(qū)及各行業(yè)有所不同，致使一些跨地區(qū)跨行業(yè)承擔建筑工程設計與施工的企業(yè)不甚了解工程所在地的有關規(guī)定，在實際編制工程預算中，常出現(xiàn)差錯。

2.2.由于社會的進步，在建筑領域新技術、新材料、新工藝、新結構不斷涌現(xiàn)，編制預算時，需要經(jīng)常進行定額換算，但由于我國現(xiàn)行的工程預算確定方法多為靜態(tài)、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統(tǒng)計為基礎，并且新增補的定額往往缺少代表性，這就造成了工程量計算取費的差錯。

2.3.我國現(xiàn)行的預算管理大多是處于階段性的管理模式，缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標和相

互溝通，工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理，很少介入投資決策分析。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，導致設計保守、投資偏高。

2.4.施工階段設計變更隨意性大。工程項目應該經(jīng)過嚴格的可行性研究和投資額度的審批程序，其工程造價的控制該按批準的投資額度，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發(fā)生額度控制在限額以內，強調精心準備、科學合理地組織實施，嚴格地監(jiān)控。但很多建設單位急于項目的開工，又沒有做好必要的準備，對投資額度的要求，建筑標準的把握，設計深度的審查，招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關，造成邊施工邊變更，對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約。

2.5.現(xiàn)行工程建設的設計與招投標制度管理中存在漏洞。限額設計未能得到全面推行，設計工作沒有得到應有的重視和監(jiān)督，建設單位沒有采取應有的措施促

使設計單位去精心設計和限額設計，大量的工程項目沒有推行設計招標，沒有去優(yōu)選設計方案。不少設計單位管理體制不完善，片面追求設計的工作量和經(jīng)濟效益，缺乏精品意識。同時，在現(xiàn)行的管理體制下，一些承發(fā)包單位在編制標底或投標報價時，故意壓低或抬高工程預算造價，使一部分工程項目的造價偏離了正常的社會平均水平。

2.6.算管理人員素質較差，不能適應造價管理工作的需要。具體表現(xiàn)為：一是專業(yè)技術素質差，不能獨立果斷地處理復雜的工程技術經(jīng)濟問題，投資預控能力差，大量的工作仍停留在事后處理階段；二是不能組織協(xié)調工程項目各主體間的關系；三是缺乏經(jīng)濟和法律知識，處理索賠能力差，尤其是缺乏對國際工程管理中的FIDIC合同條件的理解。

3.加強項目工程預算管理的對策

要使建設工程造價預算得到合理確定，有所控制，就必須在基本建設領域全方位加強工程造價預算管理。

3.1加強工程建設全過程的造價預算管理。

通過對竣工工程經(jīng)濟指標的測算，確定合理的工程投資估算指標和設計概算依據(jù)。通過加強投資估算管理和推行限額設計，合理確定工程的靜態(tài)投資，充分預測動態(tài)投資，保證建設項目決策打足資金，不留缺口。加強設計階段對造價的控制工作。在項目建設過程中和竣工驗收時，應注意同設計方案對照檢查，對工程造價有較大影響的設計變更，須經(jīng)原項目批準機關認可，未經(jīng)批準同意，擅自追加投資、改變設計、提高標準、擴大建筑面積的，審查造價時不予承認，有關部門還應追究責任。

3.2加強工程預結（決）算環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。

針對工程預結（決）算環(huán)節(jié)較混亂的情況，除加強對編審從業(yè)人員的工作管理外，還應將此作為建設工程項目執(zhí)法監(jiān)察的重點，組織一次工程預結（決）算的檢查。

3.3動態(tài)造價信息系統(tǒng)的開發(fā)與應用是投資控制的有效工具。

3.4推行限額設計，按批準的設計任務書和投資估算，按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。利用價值工程的原理對工程造價進行分解，合理地確定設計方案。結構設計人員在選取梁、柱截面和混凝土強度等級及配筋方面，雖同樣滿足結構鋼度和強度要求，但不同的做法會導致造價的差異。當然限額設計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應尊重科學，尊重實際，在實行限額設計的同時注重優(yōu)化設計，兼顧功能提高。

3.5改變設計取費辦法，實行設計質量獎優(yōu)罰劣的制度。

如果設計單位在批準的項目投資限額內，認真運用價值工程的原理，進行多方案的技術經(jīng)濟分析和比較，在保證安全和不降低功能的前提下，通過采用新方案、新技術、新材料、新工藝，達到節(jié)約工程投資。按其節(jié)約的投資額給予一定比例的獎勵；反之，對超投資限額的設計單位給予一定的罰款，做到獎罰分明。

摘要：工程項目管理中的預算管理直接影響到工程的招標、施工價格等方面。本文詳細論述了目前工程項目管理中預算管理存在的問題，并提出了一定的解決意見。希望能給廣大工程企業(yè)一定的幫助。

關鍵字：工程項目管理預算管理工程造價

參考文獻：

[1]鄧永瓊.淺論工程造價控制與管理[J].重慶水利.2000

第9篇：工程項目預算管理范文

【關鍵詞】工程項目；預結算；內容；管理方法

預結算在工程項目投標、施工、竣工三大階段的工作內容有所不同，相應的管理方式也各不相同。所以在實際工作當中應合理規(guī)劃，明確工作目標。首先必須建立健全預結算管理機構，明確各自在不同階段的職責。要由懂施工、技術過硬，又精通預結算工作的全能型人才全面負責管理有關預結算方面的工作。各個項目成立預算組，根據(jù)項目大小來確定預算組人員的構成。經(jīng)營部負責投標預算的編制、報價，并對項目預算組施工、竣工階段工作給予指導、檢查、審核。項目上預算組負責施工、竣工階段預結算管理，并接受公司經(jīng)營部和項目部雙重領導。

1 工程項目各階段預結算管理內容

1.1 投標階段預結算管理

投標階段預算管理，特別是工程量清單模式下的投標十分重要。切不可錯誤地認為招投標時設攔標價或標底，只要總報價準確無誤，其余單項報價具體數(shù)據(jù)無關緊要，從而忽略了投標階段的預算管理，事實上單項報價的高低直接影響中標后的利潤和效益。

現(xiàn)場考察編制和審核的預結算人員必須參加施工現(xiàn)場的實地考察，充分了解現(xiàn)場周圍實際概況：交通、供水、電力、地下水位、障礙物分布等等一系列環(huán)境因素，以便制定出合理的、符合客觀實際的項目報價，也為中標后進行索賠奠定基礎。

工程量的計算和復核編制人員必須依據(jù)工程量清單規(guī)范或預算定額的工程量計算規(guī)定認真計算和復核，盡量利用微機來計算和復核，這樣可提高編制速度及工作效率。對重點項目要組織兩組預算人員進行計算和復核。

套定額或組價編制人員依據(jù)招標文件、補遺、答疑記錄、要求及其相應的施工方案、預算定額、材料價格、取費標準等進行套價或組價。各個專業(yè)套價或組價后要由項目負責人及經(jīng)營部長進行審核。

報價及報價技巧報價要由該項目投標負責人、經(jīng)營部長、總經(jīng)濟師商量確定報價和報價策略后，由項目投標負責人完成，由經(jīng)營部長、總經(jīng)濟師審核，并做好保密工作。

1.2 施工階段的預結算管理

施工階段的預結算管理不僅間接影響最終項目成本，而且為竣工結算提供可靠的依據(jù)，是整個工程項目預結算管理的重中之重。

科學合理的進行編制標后預算，便于對成本展開分析和考核。項目預算必須安排專人及時收集、整理、保管所有經(jīng)濟檔案資料并進行預結算。

項目預結算工作人員一般情況下不得隨意調整或更換。隨意調整或更換后會造成經(jīng)濟資料的不必要遺失及工作交接的困難，因對項目情況的不了解而造成不必要的損失，為以后進行竣工結算埋下不穩(wěn)定因素。

工程項目的預結算要經(jīng)常與技術、施工、材料、機械等相關部門密切配合，隨時掌握并全面收集各部門提供的數(shù)據(jù)；還要認真并及時做好對內和對外報量，為工程項目及時回收資金，降低財務費用做好基礎。

1.3 竣工階段結算管理

抓好竣工階段結算管理，是工程項目提高經(jīng)濟效益的關鍵。工程竣工驗收后，必須在一個月內根據(jù)各類相關資料編制全面的竣工結算。整理后經(jīng)經(jīng)營部門審批，上報建設單位進行簽收，而后進行最終審核。辦理竣工結算后，要及時將所有經(jīng)濟檔案資料備份存檔，以便系統(tǒng)規(guī)劃和管理。

2 工程項目各階段預結算管理方法

2.1 預算團隊的建設

要培養(yǎng)出一支實踐經(jīng)驗與專業(yè)知識兼?zhèn)涞某墒斓念A算隊伍，充分發(fā)揮預結算工作在工程項目經(jīng)營管理中的職能作用，必須建立健全預結算管理機構。工程企業(yè)要單獨成立預算合同中心，由總經(jīng)濟師全面負責管理全公司的預結算和合同工作，為預結算工作制定合理、明確的目標，系統(tǒng)指導預結算工作的整體大方向。

各項目部可根據(jù)具體情況相應成立預算合同部，業(yè)務上受項目部和總公司預算合同中心的雙重領導。這樣在全公司范圍內形成一個自上而下、層次分明、各司其職的預結算管理機構，在組織上起到制約作用，形成預結算工作完整的保證體系。項目部預算人員的配備，可根據(jù)項目部每年完成的產(chǎn)值及工程任務考核情況均衡考慮配備，量才錄用。

2.2 嚴格預結算制度

抓好施工圖預算編制管理，提高業(yè)務素質。編制施工圖預算前，首先必須了解施工圖預算的編制程序，程序的每一環(huán)節(jié)是不可缺少的，必須堅決執(zhí)行。其次，根據(jù)其程序，搜集、掌握詳細的基礎資料，施工圖預算項目內容要完整，要本著實事求是的原則，既不能漏算，也不能高估冒算。

加強預結算審核管理，提高預結算編制質量。建立嚴格的預結算審核制度，以提高預結算編制質量。負責人應經(jīng)常深入施工現(xiàn)場了解實際情況和施工的具體措施及方法，隨時與現(xiàn)場技術員保持聯(lián)系，收集有關現(xiàn)場簽證資料，及時做好設計變更、現(xiàn)場經(jīng)濟的補充預算工作，為工程竣工結算打好基礎。

抓好內部管理，完善各項制度。為使預結算工作的全工程有章可循，并逐步使之制度化、規(guī)范化、標準化，同時也為科學、充分調動廣大預算人員的積極性，必須在工作中制定一系列行之有效的預結算工作管理標準和制度，并且制度與獎罰掛鉤?？筛鶕?jù)需要建立健全一系列預結算臺賬，臺賬登記也應整齊清晰，一目了然，并安排專人負責保管，及時登記，定期檢查。

2.3 加強施工合同管理

建設工程施工合同管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，搞好施工合同管理工作對施工企業(yè)的振興與發(fā)展至關重要。把這項工作做好了就可以避免或減少合同糾紛，避免給企業(yè)帶來不應有的損失。因此在簽定合同時要措詞簡練，條款清晰，字句嚴謹，嚴格遵守有關法律法規(guī)，力爭使合同內容準確明了，不生歧義。合同簽定以后要組織有關人員熟悉合同內容，明確職責范圍，隨時準備索賠與反索賠事件的發(fā)生。

3 結束語

工程預結算管理是施工企業(yè)工程項目管理的重要組成部分。做好工程預結算管理工作，對預結算過程中的錯誤進行糾正，是施工企業(yè)控制自身成本，實現(xiàn)目標利潤最大化的關鍵。要想有效提高工程預算質量和控制結算，必須不斷提高預結算人員的業(yè)務素質，將預結算工作同具體施工操作結合起來，不斷在工作中總結經(jīng)驗，同時采用科學的控制方法，才能系統(tǒng)建立預結算的有效管理及控制機制，實現(xiàn)建筑企業(yè)工程項目價值的目的。

參考文獻：

[1]武潤花.淺談投資項目預算審核[J].山西建筑,2005(4):149-150.

[2]葉紅梅.淺談施工企業(yè)的預結算管理工作[J].廣東建材,2008(2).