采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)精選(九篇)

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第1篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，電力行業(yè)是一種重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展是提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的重要基礎(chǔ)，也是我國(guó)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。電力行業(yè)的整體發(fā)展水平依賴于它的裝備水平，裝備水平的高低將直接影響電力生產(chǎn)和建設(shè)的整個(gè)過(guò)程，其中的主要環(huán)節(jié)都需要借助于電力設(shè)備與材料等。設(shè)備采購(gòu)工作的開(kāi)展也會(huì)影響工程造價(jià)，和電力生產(chǎn)成本密切相關(guān)，對(duì)電網(wǎng)公司的整體效益帶來(lái)重大的影響。由此看來(lái)，電網(wǎng)公司的設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)至關(guān)重要，可以稱之為是電力公司的“效益中心”，將會(huì)直接影響電力系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。電網(wǎng)公司的設(shè)備管理需要利用先進(jìn)的采購(gòu)模式，并且確保在電力公司的采購(gòu)行為中能夠切實(shí)可行，不斷改善和優(yōu)化電網(wǎng)公司的采購(gòu)管理模式，提高設(shè)備采購(gòu)管理水平。概括起來(lái)，加強(qiáng)電網(wǎng)公司的設(shè)備采購(gòu)管理具有以下作用：第一，能夠提高采購(gòu)效率。在完善的采購(gòu)管理模式下，電力公司的交易時(shí)間會(huì)盡量縮短，從而提高設(shè)備采購(gòu)效率，還可以降低電力物資的成本投入。第二，能夠增強(qiáng)設(shè)備采購(gòu)效果，增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高保價(jià)的準(zhǔn)確性；第三，規(guī)范化的采購(gòu)管理模式還可以增強(qiáng)電網(wǎng)運(yùn)行的安全性，利用高質(zhì)量的設(shè)備與材料確保電網(wǎng)運(yùn)行中各環(huán)節(jié)的安全；第四，能夠提高采購(gòu)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益。采購(gòu)環(huán)節(jié)管理的規(guī)范化開(kāi)展，可以不斷完善采購(gòu)的各環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購(gòu)系統(tǒng)的供應(yīng)體系，并能夠達(dá)到電網(wǎng)公司與供應(yīng)商的共贏。

二、新形勢(shì)下采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)

1.聯(lián)合采購(gòu)。

這種采購(gòu)方法可以提高采購(gòu)環(huán)節(jié)的效率，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一化與規(guī)范化管理。具體來(lái)講，聯(lián)合采購(gòu)?fù)ǔＪ前凑諈^(qū)域?qū)⒉少?gòu)訂單進(jìn)行劃分，并將同一區(qū)域的訂單合并起來(lái)，共同做好供應(yīng)商接洽的工作，形成以區(qū)域?yàn)閱挝坏莫?dú)立體。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多電網(wǎng)公司的采購(gòu)量都得到了很大的提高，利用聯(lián)合采購(gòu)的方法可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)行為的規(guī)?；?，從而在價(jià)格方面得到更高的優(yōu)惠，并且還可以在采購(gòu)過(guò)程中接觸更多的大型供應(yīng)商，提高議價(jià)能力。

2.物流環(huán)節(jié)的整合采購(gòu)。

在電網(wǎng)公司的整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，采購(gòu)環(huán)節(jié)是必不可少的重要組成部分，它的管理范圍也在不斷擴(kuò)展。電力企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的連接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各企業(yè)的同步運(yùn)作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，做好采購(gòu)管理工作。在先進(jìn)的管理模式的引導(dǎo)下，設(shè)備采購(gòu)的價(jià)格與成本也會(huì)適度降低，設(shè)備采購(gòu)會(huì)在更為合適的時(shí)間與地點(diǎn)完成采購(gòu)商品的任務(wù)，進(jìn)而將電力設(shè)備順利地轉(zhuǎn)到電網(wǎng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)電力物資的順利交接，提高采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷完善電網(wǎng)公司的核心采購(gòu)模式，使得采購(gòu)供應(yīng)鏈更能夠符合當(dāng)前形勢(shì)的需求，并且增強(qiáng)電網(wǎng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈體系的不斷調(diào)整與優(yōu)化。

3.整合采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃。

在具體的采購(gòu)工作中，供應(yīng)商的管理需要依靠一定的技術(shù)條件，只有提高供應(yīng)商管理的技術(shù)水平才能促進(jìn)供應(yīng)商的規(guī)范化。同時(shí)，很多具體的操作規(guī)范一旦確定下來(lái)，就會(huì)成為一種固定的程式，很難加以調(diào)整與變更。鑒于此，應(yīng)當(dāng)將電網(wǎng)公司的采購(gòu)工作與生產(chǎn)計(jì)劃相連接，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃的整合，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)制定相應(yīng)的采購(gòu)規(guī)范，使兩者能夠協(xié)調(diào)。鑒于現(xiàn)階段存在著多種多樣的電力物資種類(lèi)，在采購(gòu)業(yè)務(wù)上對(duì)專(zhuān)業(yè)性的要求也逐漸提高。現(xiàn)階段，通常需要電力物資采購(gòu)部門(mén)具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)與技術(shù)水平，并且做好與其他部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)工作。另外，電力物資采購(gòu)部門(mén)還需要具有一定的戰(zhàn)略眼光，能夠從電網(wǎng)建設(shè)和公司發(fā)展的全局出發(fā)，制定出符合公司發(fā)展目標(biāo)和公司實(shí)際的生產(chǎn)戰(zhàn)略與管理方法，使電網(wǎng)公司的采購(gòu)計(jì)劃能夠與企業(yè)發(fā)展計(jì)劃相吻合，并實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃與建設(shè)計(jì)劃的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，在滿足各個(gè)時(shí)間段內(nèi)電力設(shè)備與材料需求的基礎(chǔ)上，做好采購(gòu)部門(mén)與工程技術(shù)部門(mén)之間的聯(lián)接，順利完成設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃。

4.采購(gòu)管理集中化。

利用這種管理方法，可以充分發(fā)揮集約效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，并且能夠加快企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。傳統(tǒng)的采購(gòu)管理通常表現(xiàn)為小型化的特點(diǎn)，管理的過(guò)程比較分散，屬于分散化管理，這不利于提高企業(yè)的管理效率，同時(shí)也不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的需求，必然會(huì)導(dǎo)致管理效率低下。為此，可以采取集中化的采購(gòu)管理方法，利用統(tǒng)一化和規(guī)范化的管理形式增強(qiáng)電力物資采購(gòu)的效率，并利用切合實(shí)際的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，順應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置?？傊?，集中化的采購(gòu)管理方式更適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，也能夠充分調(diào)動(dòng)各方面的資源，利用集中化的規(guī)模資金增強(qiáng)企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)的管理成本與物資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效率的最大化。

5.采購(gòu)管理職能化。

根據(jù)目前市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際情況來(lái)看，很多電網(wǎng)公司都將采購(gòu)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，實(shí)行單獨(dú)管理、單獨(dú)匯報(bào)的管理方式，尤其是省級(jí)供電公司，已經(jīng)獨(dú)立于生產(chǎn)部門(mén)之外，成為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，并且直接向省級(jí)主要負(fù)責(zé)人聯(lián)系和匯報(bào)。在此發(fā)展背景下，采購(gòu)管理的職能空間和范圍得到強(qiáng)化，采購(gòu)環(huán)節(jié)的作用也顯得更加重要。為此，必須加強(qiáng)電網(wǎng)公司的采購(gòu)管理，利用更為科學(xué)的采購(gòu)管理方法，優(yōu)化采購(gòu)管理流程與環(huán)境，并提高電力物資管理的效率，實(shí)行集約化的管理方式，減少電網(wǎng)公司采購(gòu)管理人員的數(shù)量，并且提高電力物資采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)技能與綜合素質(zhì)。要加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)管理者的培訓(xùn)與教育，通過(guò)形式多樣的教育活動(dòng)提高他們的知識(shí)水平與綜合素質(zhì)，使他們能夠充分了解采購(gòu)管理各環(huán)節(jié)中應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題，并且充分理解所采購(gòu)的設(shè)備與材料的性能與質(zhì)量，掌握材料采購(gòu)的技術(shù)要領(lǐng)與原理，深入了解電網(wǎng)公司設(shè)備采購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，不斷提高自身的專(zhuān)業(yè)水平，讓電力企業(yè)的采購(gòu)工作更加的專(zhuān)業(yè)化。最后，為了避免出現(xiàn)職務(wù)犯罪的問(wèn)題，還要不斷優(yōu)化管理流程和管理制度，并嚴(yán)格依照規(guī)程和制度進(jìn)行管理與控制，使電力設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)更加規(guī)范化，同時(shí)也使電力物資采購(gòu)人員更加注重自己的個(gè)人行為，避免出現(xiàn)職務(wù)犯罪等問(wèn)題。

三、電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)采購(gòu)管理的要求

加強(qiáng)電力公司的管理是為整個(gè)地區(qū)電網(wǎng)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，也是更好地為用戶負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)公司服務(wù)大眾的重要舉措，也是新時(shí)期電網(wǎng)公司管理的重要理念與戰(zhàn)略。為此，電網(wǎng)公司必須依照工作方針和發(fā)展戰(zhàn)略的指引，堅(jiān)持貫徹電網(wǎng)公司發(fā)展的宗旨與理念，不斷優(yōu)化采購(gòu)管理的流程與環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)管理過(guò)程的控制，利用規(guī)范化和科學(xué)化的采購(gòu)管理模式，增強(qiáng)電網(wǎng)公司的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)提供電網(wǎng)公司的社會(huì)效益，為廣大用戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更好地回饋用戶與社會(huì)。新時(shí)期，電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，采購(gòu)管理的發(fā)展思路也需要做到相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。具體說(shuō)來(lái)，電網(wǎng)公司要注重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變：第一，要加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理，增強(qiáng)電網(wǎng)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。為了順應(yīng)新時(shí)期電網(wǎng)公司發(fā)展的需要，促進(jìn)電網(wǎng)公司內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，電網(wǎng)公司的全體員工都要增強(qiáng)安全意識(shí)，將安全放在第一位，確保電網(wǎng)在安全的前提下平穩(wěn)運(yùn)行。隨著我國(guó)電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電網(wǎng)公司也必須加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理，做好電力規(guī)劃工作，并加強(qiáng)新建電力網(wǎng)架的建設(shè)，并加強(qiáng)對(duì)已有骨干網(wǎng)架的管理。若設(shè)備存在老化的問(wèn)題，或者設(shè)備不適應(yīng)新形勢(shì)下電力改造的需求，就需要加快設(shè)備的更新?lián)Q代，加快新設(shè)備的引進(jìn)與電網(wǎng)架設(shè)。此外，電網(wǎng)公司還應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)電網(wǎng)調(diào)度能力，不斷提高電網(wǎng)管理的科技含量，利用先進(jìn)的管理方法與管理理念，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)管理的科學(xué)化發(fā)展，確保電網(wǎng)的平穩(wěn)與安全運(yùn)行。要以加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理作為企業(yè)發(fā)展的根基，制定出強(qiáng)本的具體管理思路與管理流程，嚴(yán)格要求與規(guī)范化管理電網(wǎng)物資采購(gòu)流程，在確保電網(wǎng)安全的基礎(chǔ)上提高采購(gòu)能力與管理效率，盡量縮短采購(gòu)環(huán)節(jié)所需時(shí)間，高效率地完成電網(wǎng)設(shè)備采購(gòu)的任務(wù)。第二，要樹(shù)立創(chuàng)新意識(shí)。對(duì)于電網(wǎng)公司的采購(gòu)管理來(lái)說(shuō)，電網(wǎng)公司除了要在業(yè)務(wù)上和技術(shù)上不斷增強(qiáng)創(chuàng)新能力外，還要在服務(wù)理念和管理模式上不斷創(chuàng)新，這樣才能順應(yīng)新時(shí)期的發(fā)展需求。歸根結(jié)底，電網(wǎng)公司采購(gòu)管理的創(chuàng)新需要企業(yè)員工不斷增強(qiáng)創(chuàng)新思維，要有創(chuàng)新的意識(shí)與能力，利用各方面的創(chuàng)新充實(shí)與發(fā)展企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理理念的更新，提高電網(wǎng)公司采購(gòu)管理的總體水平。采購(gòu)管理是電網(wǎng)公司發(fā)展的基礎(chǔ)，加強(qiáng)采購(gòu)管理的創(chuàng)新是夯實(shí)企業(yè)發(fā)展根基的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提條件，要不斷引進(jìn)和推廣新的管理方法與管理理念，提高整個(gè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)。要實(shí)現(xiàn)管理理念方面的創(chuàng)新還必須及時(shí)更新思想，將創(chuàng)新思維作為發(fā)展采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié)，利用先進(jìn)的理論方法為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)公司的跨越式發(fā)展。當(dāng)前，很多現(xiàn)代化的采購(gòu)管理技術(shù)與方法都值得借鑒，電網(wǎng)公司需要充分參考這些管理技術(shù)與管理理念，利用現(xiàn)代化的管理模式推動(dòng)電網(wǎng)公司管理能力的提升，從而不斷增強(qiáng)電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。將領(lǐng)先作為發(fā)展導(dǎo)向，具有戰(zhàn)略眼光與國(guó)際化視野。電力公司不僅要增強(qiáng)自身的管理能力，還應(yīng)當(dāng)具有超前的戰(zhàn)略眼光，能夠掌握電力市場(chǎng)的發(fā)展前景與趨勢(shì)，并且要具備敢于爭(zhēng)先、敢于變革的意識(shí)。另外，企業(yè)還必須將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，以國(guó)際化的發(fā)展視野看問(wèn)題，這樣才能從戰(zhàn)略發(fā)展的目光看待企業(yè)采購(gòu)管理的技術(shù)水平，增強(qiáng)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的發(fā)展動(dòng)力，提升發(fā)展質(zhì)量與速度，直至企業(yè)達(dá)到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的水平。在這樣的發(fā)展理念下，采購(gòu)管理的各環(huán)節(jié)將會(huì)得到改善，一些先進(jìn)的技術(shù)與方法也會(huì)得以引進(jìn)，企業(yè)要增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)也將成為現(xiàn)實(shí)。

四、當(dāng)前電網(wǎng)公司的主要采購(gòu)方法

現(xiàn)階段，電網(wǎng)公司的主要采購(gòu)方法主要有以下幾種：第一，集中采購(gòu)與分散采購(gòu)。這兩種采購(gòu)方式是相對(duì)而言的，集中采購(gòu)是在建立核心管理部門(mén)的基礎(chǔ)上，利用專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)問(wèn)題。很多采購(gòu)公司利用專(zhuān)業(yè)化的全球采購(gòu)部門(mén)，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)工作，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化管理，通過(guò)利用集約化的優(yōu)化的優(yōu)勢(shì)，取得價(jià)格方面的優(yōu)惠，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而分散采購(gòu)則是自主進(jìn)行的，主要由下屬單位或者子公司進(jìn)行，是滿足自身發(fā)展需求的采購(gòu)活動(dòng)；第二，聯(lián)合采購(gòu)。這種采購(gòu)是一種統(tǒng)一的采購(gòu)形式，是指在某一地域內(nèi)進(jìn)行的采購(gòu)行為，有利于降低原材料的采購(gòu)成本，從而實(shí)現(xiàn)了資源共享的目的，有利于發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到共贏的目的；第三，詢價(jià)采購(gòu)。這種采購(gòu)方式主要是對(duì)多家供貨商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比與分析，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的；第四，即時(shí)采購(gòu)。也就是將合適的設(shè)備按時(shí)保量地配送到指定的地點(diǎn)，是一種直接配送形式的采購(gòu)，有利于確保貨物準(zhǔn)時(shí)達(dá)到需求點(diǎn)；第五，招標(biāo)采購(gòu)。本著公平、公開(kāi)和公正的原則，利用招投標(biāo)的形式進(jìn)行電網(wǎng)設(shè)備采購(gòu)；第六，電子采購(gòu)。主要是利用電子商務(wù)的形式進(jìn)行采購(gòu)，是一種“端對(duì)端”的采購(gòu)形式，這減少了中間的流通環(huán)節(jié)，有利于降低采購(gòu)成本，并且也極大地提高了采購(gòu)工作的效率，是未來(lái)電網(wǎng)公司設(shè)備采購(gòu)的重要途徑。

五、結(jié)語(yǔ)

第2篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞：煙草工業(yè)精益采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃管理現(xiàn)狀方案優(yōu)化

一、背景概述

2013年，國(guó)家局出臺(tái)了《煙草企業(yè)采購(gòu)管理規(guī)定》，對(duì)煙草行業(yè)的采購(gòu)行為從采購(gòu)范疇到采購(gòu)計(jì)劃，從采購(gòu)實(shí)施到采購(gòu)全過(guò)程監(jiān)管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業(yè)全面推行精益管理的開(kāi)局之年，精益管理已成為行業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展的必要之行，成為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵之舉，其中，也對(duì)作為精益管理的重要一環(huán)——精益采購(gòu)，提出了更為明確的方向：煙草企業(yè)應(yīng)以質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)和服務(wù)為依據(jù)，以降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率為切入點(diǎn)，建立健全物資采購(gòu)保障體系，實(shí)施科學(xué)決策和有效控制，著力推進(jìn)精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、精準(zhǔn)采購(gòu)與精準(zhǔn)供應(yīng)。因此，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)采購(gòu)需求，科學(xué)合理編制采購(gòu)計(jì)劃，是企業(yè)開(kāi)展采購(gòu)工作流程的第一步，也是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益采購(gòu)的關(guān)鍵一步。

二、福建中煙采購(gòu)計(jì)劃及實(shí)施的整體情況分析

1.采購(gòu)計(jì)劃管理組織運(yùn)作模式。經(jīng)過(guò)近年的實(shí)踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)省公司本級(jí)及所屬企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及計(jì)劃、省公司管委會(huì)審定省公司本級(jí)及所屬企業(yè)具體制度和實(shí)施方案、各級(jí)企業(yè)管辦和其他業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)落實(shí)細(xì)化的三級(jí)管理體制；建立以《管理委員會(huì)工作規(guī)則》及其《實(shí)施細(xì)則》為流程核心，以《采購(gòu)管理程序》為流程依據(jù)，以信息系統(tǒng)為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購(gòu)工作的有效運(yùn)行。2.采購(gòu)計(jì)劃管理與過(guò)程管控。在計(jì)劃管理方面，采購(gòu)辦要求各單位要嚴(yán)格按照年度采購(gòu)計(jì)劃及其實(shí)施方案確定的采購(gòu)項(xiàng)目、采購(gòu)方式、采購(gòu)金額實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)確實(shí)因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要調(diào)整的項(xiàng)目，采購(gòu)辦及時(shí)組織調(diào)研，召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議進(jìn)行分析評(píng)審，嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行申報(bào)、審批。在過(guò)程管控方面，采購(gòu)辦以全國(guó)煙草行業(yè)貫徹落實(shí)《煙草企業(yè)采購(gòu)管理規(guī)定》電視電話會(huì)議精神為指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)、企業(yè)采購(gòu)管理制度，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，重點(diǎn)做好招標(biāo)文件評(píng)審、攔標(biāo)價(jià)格設(shè)置、評(píng)標(biāo)辦法、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、定標(biāo)原則、評(píng)標(biāo)過(guò)程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購(gòu)綜合管理信息系統(tǒng)，按照采購(gòu)管理制度，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格落實(shí)“上一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有通過(guò)不得進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)”的工作要求，不斷強(qiáng)化程序的硬約束作用，確保董事會(huì)和管委會(huì)會(huì)議各項(xiàng)決議在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中無(wú)偏差、不走樣。

三、采購(gòu)計(jì)劃管理中的差距

1.采購(gòu)計(jì)劃與投資計(jì)劃的銜接有待進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)于卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展而言，技術(shù)改造起著相當(dāng)關(guān)鍵的推動(dòng)作用。以福建卷煙工業(yè)系統(tǒng)為例，十年來(lái)，公司投資項(xiàng)目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產(chǎn)投資和信息化投資近百億元，技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施、科技研發(fā)和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計(jì)劃中的采購(gòu)項(xiàng)目是公司年度采購(gòu)計(jì)劃中十分重要的部分。

1.1采購(gòu)計(jì)劃與投資計(jì)劃編制范圍不同。根據(jù)《煙草行業(yè)采購(gòu)管理規(guī)定》要求，采購(gòu)計(jì)劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項(xiàng)目）和服務(wù)的所有采購(gòu)項(xiàng)目，由各級(jí)公司的采購(gòu)辦進(jìn)行編制匯總；投資計(jì)劃編制的范圍為固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目（整體改造、局部技改、生產(chǎn)設(shè)施、工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)施、公用動(dòng)力設(shè)施、科學(xué)教育設(shè)施、后勤保障設(shè)施、煙葉倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等）、信息化投資項(xiàng)目、多元化投資項(xiàng)目，不含建筑物的維護(hù)加固、設(shè)備的大修理等維護(hù)性工程及工器具、車(chē)輛、辦公家具、計(jì)算機(jī)軟硬件購(gòu)置項(xiàng)目，由各級(jí)公司的投資管理部門(mén)進(jìn)行編制匯總。

1.2采購(gòu)計(jì)劃與投資計(jì)劃管理流程不同。投資項(xiàng)目管理流程為：投資項(xiàng)目按照行業(yè)投資項(xiàng)目管理要求實(shí)行計(jì)劃管理，各級(jí)公司在每年9月份啟動(dòng)投資計(jì)劃編制工作，省公司的生產(chǎn)制造中心、信息中心于10月份對(duì)新增項(xiàng)目中與生產(chǎn)相關(guān)的項(xiàng)目、信息化項(xiàng)目進(jìn)行職能評(píng)審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計(jì)劃，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)、管委會(huì)、董事會(huì)審議后于12月上報(bào)國(guó)家局。國(guó)家局于次年2-3月份下達(dá)投資計(jì)劃，投資管理處根據(jù)國(guó)家局下達(dá)的投資計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行投資計(jì)劃分解，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)、管委會(huì)審議、董事會(huì)審批后下發(fā)投資計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃管理流程為：省公司于每年12月下發(fā)采購(gòu)計(jì)劃編制通知，各單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)于次年1月份報(bào)送采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)辦匯總、初審全省采購(gòu)計(jì)劃，并由財(cái)務(wù)、審計(jì)、法規(guī)、監(jiān)察等職能部門(mén)進(jìn)行集中評(píng)審后，經(jīng)管委會(huì)審議、董事會(huì)審批后下發(fā)采購(gòu)計(jì)劃通知，全省采購(gòu)計(jì)劃方可生效實(shí)施。

1.3采購(gòu)計(jì)劃與投資計(jì)劃信息傳遞相對(duì)滯后。由于全省的投資與采購(gòu)計(jì)劃，在計(jì)劃的編制起點(diǎn)、審批的權(quán)限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時(shí)基層企業(yè)投資管理部門(mén)與采購(gòu)管理部門(mén)間對(duì)投資計(jì)劃調(diào)整的溝通相對(duì)滯后，信息化平臺(tái)尚未實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，使得投資計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃目前無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的對(duì)接，無(wú)法在第一時(shí)間將審批后投資計(jì)劃的調(diào)整情況及時(shí)傳遞到采購(gòu)計(jì)劃編制部門(mén)進(jìn)行更新分解。

2.尚未建立采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)度跟蹤與采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況考評(píng)體系。采購(gòu)績(jī)效評(píng)估是指通過(guò)建立科學(xué)、合理的評(píng)估指標(biāo)體系，全面反映和評(píng)估采購(gòu)政策功能目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)有效性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程序的過(guò)程。我司采購(gòu)計(jì)劃實(shí)行按年度編制，分月實(shí)施的原則；在年度中期可對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行半年調(diào)整，對(duì)下半年度擬新增、采購(gòu)金額擬變更、采購(gòu)方式擬變更及擬取消的項(xiàng)目在總計(jì)劃盤(pán)子中進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。雖然在采購(gòu)實(shí)施方案的審定中對(duì)采購(gòu)進(jìn)度安排一并進(jìn)行了評(píng)審，但對(duì)是否完成及是否按進(jìn)度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)度跟蹤與執(zhí)行情況的考評(píng)體系，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中時(shí)間上的約束及獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施。某些項(xiàng)目，尤其是貨物及服務(wù)類(lèi)項(xiàng)目，部分子公司或承辦部門(mén)在項(xiàng)目實(shí)施中存在時(shí)間上的松散性和隨意性，導(dǎo)致某一月份采購(gòu)項(xiàng)目扎堆實(shí)施，某一月份采購(gòu)項(xiàng)目零實(shí)施，或者到了年末才決定不予實(shí)施或結(jié)轉(zhuǎn)至下年度實(shí)施，進(jìn)度計(jì)劃形同虛設(shè)，給采購(gòu)辦工作人員組織采購(gòu)帶來(lái)了不便，也為全省精益采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升帶來(lái)的阻礙。

3.采購(gòu)計(jì)劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購(gòu)績(jī)效評(píng)估模塊。對(duì)于采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的評(píng)估，最直接的標(biāo)準(zhǔn)便是采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)度。目前省公司的采購(gòu)管理信息化平臺(tái)尚未建立績(jī)效評(píng)估模塊，未能直觀、客觀的來(lái)衡量各采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)目標(biāo)是否達(dá)成，缺乏對(duì)子公司采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)比較與觀測(cè)。

3.2尚未建立采購(gòu)計(jì)劃趨勢(shì)預(yù)測(cè)模塊。采購(gòu)預(yù)測(cè)是指企業(yè)在商品采購(gòu)市場(chǎng)上調(diào)查取得的資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)分析研究，并運(yùn)用科學(xué)的方法來(lái)測(cè)算未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)商品或服務(wù)市場(chǎng)的供求及其變化趨勢(shì)，從而為采購(gòu)決策和制定采購(gòu)計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。通過(guò)信息化手段預(yù)測(cè)采購(gòu)需求在公司的采購(gòu)管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺(tái)，對(duì)以往的采購(gòu)信息進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)供求變化和規(guī)律，對(duì)各子公司、各類(lèi)采購(gòu)的項(xiàng)目的需求趨勢(shì)預(yù)測(cè)做到心中有數(shù)，將有助于提高采購(gòu)計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性，確保全省采購(gòu)策略制定的合理性，從而提高采購(gòu)計(jì)劃編制精度，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

四、煙草工業(yè)企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃管理的優(yōu)化策略與方案

1.通過(guò)專(zhuān)案調(diào)整，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃與投資計(jì)劃的有效對(duì)接。目前我司采購(gòu)計(jì)劃實(shí)行按年度編制，分月實(shí)施的原則，除個(gè)別零星應(yīng)急調(diào)整的項(xiàng)目外，均在年度中期對(duì)全省的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行一次全盤(pán)的批量計(jì)劃調(diào)整。在采購(gòu)計(jì)劃半年調(diào)整的現(xiàn)有模式上，針對(duì)投資計(jì)劃下達(dá)后所帶來(lái)的采購(gòu)計(jì)劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級(jí)公司的投資、采購(gòu)部門(mén)將投資與采購(gòu)計(jì)劃先行對(duì)接，于次年2-3月份投資計(jì)劃下達(dá)后及時(shí)進(jìn)行一次采購(gòu)計(jì)劃的專(zhuān)案調(diào)整。由各級(jí)公司的投資管理部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)共同牽頭，加強(qiáng)溝通，密切配合，對(duì)采購(gòu)年度計(jì)劃中涉及的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目及信息化投資項(xiàng)目的項(xiàng)目數(shù)，項(xiàng)目金額，調(diào)整理由等進(jìn)行對(duì)接與核實(shí)，由下至上匯總，由省公司采購(gòu)辦向公司董事會(huì)統(tǒng)一申報(bào)專(zhuān)案調(diào)整計(jì)劃；由各級(jí)公司采購(gòu)部門(mén)及時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行分解、錄入與維護(hù)，加快企業(yè)內(nèi)部信息流的高效流動(dòng)，以此實(shí)現(xiàn)投資計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的無(wú)縫對(duì)接。

2.通過(guò)績(jī)效評(píng)估，建立采購(gòu)計(jì)劃考評(píng)體系。

2.1對(duì)采購(gòu)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。將采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行率納入各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)。明確各節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)辦理和審批所需耗用的時(shí)間，測(cè)算出五種采購(gòu)方式的采購(gòu)項(xiàng)目從啟動(dòng)實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃直至完成采購(gòu)所有流程所需耗用的時(shí)間，以此作為采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)度考評(píng)的依據(jù)，促進(jìn)各承辦、職能部門(mén)提高工作效率。經(jīng)公司董事會(huì)審定的采購(gòu)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，應(yīng)于當(dāng)年全部完成。對(duì)于招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目執(zhí)行情況以招標(biāo)公告送為項(xiàng)目完成節(jié)點(diǎn)；對(duì)于招標(biāo)以外的其他采購(gòu)項(xiàng)目以商務(wù)文件發(fā)送至談判對(duì)象為項(xiàng)目完成節(jié)點(diǎn)；對(duì)于已經(jīng)完成招標(biāo)所有程序但招標(biāo)失敗或流標(biāo)的項(xiàng)目，視同完成。

2.2對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)度分解。省公司各部門(mén)及各子公司要嚴(yán)格按照制定的采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃完成采購(gòu)的各環(huán)節(jié)工作，如無(wú)法按進(jìn)度計(jì)劃完成的需向采購(gòu)辦提交書(shū)面說(shuō)明進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整。在編制采購(gòu)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意：根據(jù)采購(gòu)物資、工程或服務(wù)的規(guī)模和數(shù)量，具體的技術(shù)規(guī)范與規(guī)格，使用性能要求，對(duì)每批貨物、服務(wù)或工程從準(zhǔn)備到交貨或結(jié)算需要多長(zhǎng)時(shí)間做出安排。

2.3將采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行率納入年度績(jī)效考核。對(duì)于沒(méi)有按照年度采購(gòu)計(jì)劃完成計(jì)劃實(shí)施也未進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整的子公司或省公司相關(guān)部門(mén)（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購(gòu)辦通知企業(yè)管理處，企業(yè)管理部根據(jù)實(shí)際情況對(duì)責(zé)任部門(mén)績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。

3.通過(guò)優(yōu)化信息化平臺(tái)，提高工作效率和改善作業(yè)流程。

3.1實(shí)現(xiàn)與投資系統(tǒng)的及時(shí)對(duì)接。每年在國(guó)家局下達(dá)投資計(jì)劃后,由省公司嚴(yán)格按照國(guó)家局下達(dá)的年度投資計(jì)劃和擬建項(xiàng)目自主審批權(quán)限額度進(jìn)行明細(xì)分解后,各級(jí)公司投資部門(mén)便可同時(shí)在投資管理信息系統(tǒng)中進(jìn)行錄入維護(hù),形成本年度準(zhǔn)確的投資計(jì)劃。通過(guò)采購(gòu)管理信息系統(tǒng)與投資管理信息系統(tǒng)的對(duì)接與關(guān)聯(lián)，由項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)在采購(gòu)信息系統(tǒng)的計(jì)劃管理模塊上直接對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，實(shí)現(xiàn)針對(duì)投資計(jì)劃變更帶來(lái)的采購(gòu)計(jì)劃變更的線上專(zhuān)案調(diào)整。

3.2實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)。采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)體系包括采購(gòu)計(jì)劃完成及時(shí)率、采購(gòu)周期、采購(gòu)從啟動(dòng)實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃直至完成采購(gòu)所有流程所需耗用的時(shí)間等。通過(guò)上述數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的體現(xiàn)，建立子公司或部門(mén)的績(jī)效評(píng)估體系，與采購(gòu)實(shí)施過(guò)程關(guān)聯(lián)，在系統(tǒng)中動(dòng)態(tài)、持續(xù)的進(jìn)行評(píng)價(jià)，正確及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果。

3.3實(shí)現(xiàn)采購(gòu)需求趨勢(shì)預(yù)測(cè)。采購(gòu)計(jì)劃是對(duì)未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)采購(gòu)管理活動(dòng)所做的預(yù)見(jiàn)性的安排和部署，以確定從組織外部采購(gòu)哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以最好的滿足企業(yè)內(nèi)部的需求，而采購(gòu)量與采購(gòu)計(jì)劃金額提供的是代表采購(gòu)支出情況的數(shù)字預(yù)報(bào)。為了使這些預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)體現(xiàn)出最大價(jià)值，采購(gòu)管理系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)趨勢(shì)預(yù)測(cè)模塊，建立采購(gòu)需求趨勢(shì)模型。以系統(tǒng)中存儲(chǔ)的現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過(guò)指數(shù)平滑法等定量的分析方法進(jìn)行橫向與縱向的對(duì)比，結(jié)合卷煙工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及宣傳促銷(xiāo)計(jì)劃，反映采購(gòu)需求，市場(chǎng)行情的變化，形成采購(gòu)計(jì)劃編制的初步依據(jù)，為企業(yè)的采購(gòu)決策提供支持。

五、結(jié)語(yǔ)

采購(gòu)計(jì)劃是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)框架之內(nèi)提出的，應(yīng)服務(wù)服從于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，只有趨于精準(zhǔn)、科學(xué)、合理的采購(gòu)預(yù)測(cè)與采購(gòu)計(jì)劃編制，才能從源頭上推進(jìn)采購(gòu)實(shí)施的規(guī)范與高效，為實(shí)施精準(zhǔn)采購(gòu)、精準(zhǔn)供應(yīng)提供最基本的依據(jù)，杜絕采購(gòu)中的各種資源的浪費(fèi)，從而真正實(shí)現(xiàn)精益采購(gòu)。

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第3篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

1、再?zèng)]有地方廠商的概念，廠商全部為全國(guó)供應(yīng)商。一個(gè)廠商做全國(guó)，根據(jù)不同的大倉(cāng)可有一個(gè)或多個(gè)配送商來(lái)供貨。供應(yīng)商必須進(jìn)入高度整合的狀態(tài)。

2、對(duì)供應(yīng)商的資金實(shí)力、操作能力、服務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)度提出了更高的要求。實(shí)力小的、不專(zhuān)業(yè)的、服務(wù)不到位的都會(huì)被淘汰。

3、更加注重前臺(tái)生意的運(yùn)營(yíng)。因?yàn)橄鳒p了很多地方性的供應(yīng)商，而這本來(lái)是其他收入的重要來(lái)源，那以后只能更多的把利潤(rùn)集中在生意經(jīng)營(yíng)本身，這對(duì)賣(mài)場(chǎng)本身的利潤(rùn)組成和采購(gòu)的操盤(pán)能力提出了嚴(yán)格的要求，賣(mài)場(chǎng)勢(shì)必將重心著力于成本控制和利潤(rùn)開(kāi)發(fā)。

4、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)會(huì)全面肅清。根據(jù)20-80原則，將只保留成熟品牌（廠商），有特點(diǎn)的新品（新廠商），普通商品將視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力做切貨處理，如此一來(lái)，中小廠商在賣(mài)場(chǎng)的生存機(jī)會(huì)大大減少。

5、采購(gòu)管理職能高度集權(quán)。供應(yīng)商以后只能跟總部的采購(gòu)對(duì)接，再無(wú)區(qū)域回旋的空間，這對(duì)廠商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟總部對(duì)接不暢，會(huì)直接影響全國(guó)的業(yè)務(wù)。

賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)模式變革，從內(nèi)部來(lái)說(shuō)，精簡(jiǎn)了組織機(jī)構(gòu)，裁減了大量區(qū)域人員，整合了后臺(tái)資源，節(jié)約了人力費(fèi)用，這也是賣(mài)場(chǎng)開(kāi)源節(jié)流的一個(gè)重要組成部分。從外部來(lái)說(shuō)，削減了大量二三線供應(yīng)商，提高了規(guī)模效應(yīng)，簡(jiǎn)化了作業(yè)流程，大大促進(jìn)了規(guī)范化管理的進(jìn)程，這符合企業(yè)發(fā)展變革的趨勢(shì)，這也代表了未來(lái)零售企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì): 信息化、集中化、規(guī)?；?、規(guī)范化。供應(yīng)商務(wù)必要早早認(rèn)知這一點(diǎn)，并做好對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)備，未雨綢繆。零售企業(yè)的變化無(wú)法阻擋，喜歡不喜歡，作為供應(yīng)商都沒(méi)有選擇的權(quán)利，與其抱怨、驚訝、茫然，不如沉下心來(lái)細(xì)細(xì)思量。其實(shí)，采購(gòu)模式的變革對(duì)供應(yīng)商也是有益的：

?采購(gòu)總部集權(quán)，節(jié)約了對(duì)接成本，提高了對(duì)接效率，不會(huì)再發(fā)生總部談了分區(qū)變形的狀況。但是需要注意一個(gè)問(wèn)題就是，總部的采購(gòu)崗位是以產(chǎn)品分類(lèi)來(lái)做細(xì)分的，那些超級(jí)廠商可能是跨多個(gè)品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的，這樣會(huì)從原來(lái)對(duì)接一兩個(gè)部門(mén)采購(gòu)要分成對(duì)接多個(gè)類(lèi)別采購(gòu)，這對(duì)廠商的KA業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)置提出了要求。

?更加規(guī)范了，暗箱操作的空間被大大壓縮，供應(yīng)商可將資源更多的投放到看得見(jiàn)的地方。連鎖賣(mài)場(chǎng)的門(mén)店動(dòng)輒上百家，如果廠商合法合規(guī)，資質(zhì)、產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，銷(xiāo)售是有一定保證的。

第4篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

關(guān)鍵詞 跨國(guó)企業(yè) 戰(zhàn)略采購(gòu) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

在經(jīng)濟(jì)一體化的全球統(tǒng)一采購(gòu)的模式下，采購(gòu)與供應(yīng)部門(mén)決定實(shí)施供應(yīng)鏈決策，包括他們將從哪采購(gòu)資源，將開(kāi)發(fā)哪些供應(yīng)商及整個(gè)決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購(gòu)中分為與原材料相關(guān)的直接物料采購(gòu)和與原材料無(wú)關(guān)的間接物料采購(gòu)（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購(gòu)）。對(duì)于電氣制造類(lèi)企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務(wù)，因此，采購(gòu)是一個(gè)潛在的節(jié)約成本的主要領(lǐng)域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應(yīng)商的供貨價(jià)格來(lái)為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)策略，建立有效的外部供應(yīng)市場(chǎng)，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的維持和創(chuàng)造帶來(lái)重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的定義與內(nèi)涵

跨國(guó)戰(zhàn)略采購(gòu)的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程，其目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)的所有活動(dòng)都圍繞提高公司能力展開(kāi)，以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計(jì)劃。學(xué)術(shù)上嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購(gòu)定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出。他們總結(jié)出戰(zhàn)略采購(gòu)其實(shí)就是“計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過(guò)程，其最主要的目的就是促使采購(gòu)部門(mén)的所有活動(dòng)都必須達(dá)到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠(yuǎn)景計(jì)劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，戰(zhàn)略采購(gòu)是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應(yīng)商之間的流程這樣一個(gè)過(guò)程，簡(jiǎn)而言之就是，在理解了采購(gòu)的內(nèi)部與外部市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，多多地向雙方組織學(xué)習(xí)，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系，這就是戰(zhàn)略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵是與供應(yīng)商之間保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅(jiān)持雙贏原則。

二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)存在的問(wèn)題

當(dāng)前我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)， 在采購(gòu)管理上還沒(méi)有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒(méi)有明確的采購(gòu)策略和計(jì)劃， 不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系管理， 沒(méi)有把采購(gòu)管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團(tuán)公司的采購(gòu)權(quán)力過(guò)于分散，缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、 評(píng)估、分析和智能化決策等等，這很不利于國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。部分實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對(duì)采購(gòu)人員授權(quán)有限、與供應(yīng)商的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術(shù)的利用等因素構(gòu)成了國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的主要問(wèn)題。

因此，概括來(lái)說(shuō)，目前企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的主要問(wèn)題有：公司對(duì)采購(gòu)管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)不夠。采購(gòu)管理沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度，關(guān)注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作機(jī)制的建立以及供應(yīng)商的能力培育；采購(gòu)組織分工不合理，跨部門(mén)的采購(gòu)決策團(tuán)隊(duì)的組織形式?jīng)]有組建起來(lái)，采購(gòu)流程不通暢；采購(gòu)方式單一，采購(gòu)手段落后，采購(gòu)效率低；沒(méi)有建立采購(gòu)價(jià)格標(biāo)桿來(lái)評(píng)估采購(gòu)部門(mén)成本指標(biāo)，沒(méi)有一致的采購(gòu)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)成本高。

三、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施策略

基于上文對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的意義及存在問(wèn)題分析，本文從戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的選擇和管理、采購(gòu)組織與業(yè)務(wù)流程再造及戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)管理體系四個(gè)角度提出戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施策略。戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點(diǎn)而有不同的認(rèn)識(shí)，一般包括集中采購(gòu)、夸大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購(gòu)流程、產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一等實(shí)施辦法。

其中，集中采購(gòu)是指通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和采購(gòu)管理，以期減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。

通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來(lái)降低采購(gòu)成本是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。

制定明確的購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過(guò)控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開(kāi)-招標(biāo)中供應(yīng)商間的博棄機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商。

在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來(lái)儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來(lái)的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略采購(gòu)是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略性活動(dòng)，它涉及的采購(gòu)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復(fù)雜，借助信息技術(shù)是提高戰(zhàn)略采購(gòu)效率的重要手段，有利于采購(gòu)職能的集成和采購(gòu)流程的貫通，并且信息技術(shù)能優(yōu)化采購(gòu)決策及其采購(gòu)績(jī)效有積極的影響。采購(gòu)部門(mén)不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應(yīng)商以及相關(guān)采購(gòu)信息，而且可以利用采購(gòu)管理數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)，應(yīng)該建立統(tǒng)一的采購(gòu)管理平臺(tái)，該平臺(tái)包括供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，采購(gòu)流程管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系管理系統(tǒng)等。信息化的采購(gòu)管理平臺(tái)能使得采購(gòu)人員利用信息技術(shù)參與企業(yè)不同的采購(gòu)活動(dòng)，甚至采用電子采購(gòu)等電子商務(wù)手段來(lái)優(yōu)化采購(gòu)方式，提高采購(gòu)效率，節(jié)約采購(gòu)成本。

（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專(zhuān)業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購(gòu)方向）

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

1.1降低市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

在當(dāng)前社會(huì)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要接受?chē)?guó)家和市場(chǎng)的雙重調(diào)控，價(jià)格遵循價(jià)值規(guī)律不斷變動(dòng)，并對(duì)供求關(guān)系產(chǎn)生著極為重要的影響。然而，值得注意的是，這種供求關(guān)系的變化具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，偶然性相對(duì)較大。在這種背景下，實(shí)施合理有效的采購(gòu)管理能夠規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，抵抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及減少價(jià)格波動(dòng)造成的成本、銷(xiāo)售壓力對(duì)鐵路商業(yè)公司發(fā)展的影響，不斷增強(qiáng)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的基本能力。

1.2提升鐵路商業(yè)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

較為強(qiáng)大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)往往是建立在商品本身較低的采購(gòu)成本上的。在實(shí)際操作過(guò)程中，鐵路商業(yè)公司的最主要成本主要來(lái)自于商品本身的采購(gòu)價(jià)格。在此前提之下，不斷完善鐵路商業(yè)公司的商品采購(gòu)，能夠有效提升公司本身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不斷提升鐵路商業(yè)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，真正帶動(dòng)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。

1.3提高鐵路商業(yè)公司的整體效益

商品的采購(gòu)，特別是對(duì)大宗商品采取集中采購(gòu)和集中供應(yīng)管理，不僅可以增強(qiáng)鐵路商業(yè)公司的議價(jià)能力，獲得低于市場(chǎng)的平均采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)，由于采購(gòu)數(shù)量大、配送較為集中，可以節(jié)約供應(yīng)商的生產(chǎn)和配送成本，也使供應(yīng)商獲得更多的讓利空間。鐵路商業(yè)公司與供應(yīng)商獲得雙贏，進(jìn)而提高鐵路商業(yè)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。

1.4提高靈活性

鐵路商業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力之一是快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，采購(gòu)商品的準(zhǔn)時(shí)交貨與商品庫(kù)存的控制都將影響公司的快速反應(yīng)能力。

1.5影響質(zhì)量

商品質(zhì)量不合格或者不穩(wěn)定，將導(dǎo)致成本的提高和市場(chǎng)份額的丟失。

1.6有利于加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系

采購(gòu)管理還將影響供應(yīng)商的關(guān)系，進(jìn)而影響到鐵路商業(yè)公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。因此，采購(gòu)管理需要推動(dòng)供應(yīng)商不斷滿足公司需求，監(jiān)控供應(yīng)商日常運(yùn)作，保持在技術(shù)、價(jià)格、交付、速度和創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)，不斷增加或保持公司效益，致力于采購(gòu)管理的持續(xù)改善，尋找理解溝通的平臺(tái)，發(fā)展長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，建立雙贏的供應(yīng)鏈關(guān)系。

2鐵路商業(yè)公司采購(gòu)管理的常用技術(shù)

2.1規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，由英國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克西•希爾伯通提出。規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線告訴我們：生產(chǎn)的數(shù)量越多，單位成本就越低。在采購(gòu)實(shí)踐中，經(jīng)常用到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。采購(gòu)的數(shù)量越多，獲得的價(jià)格折讓也就越大。在采購(gòu)談判中常常拿采購(gòu)份額或者數(shù)量作為交換，就是為了尋求更低的采購(gòu)價(jià)格。

2.2期貨采購(gòu)

對(duì)那些價(jià)格不穩(wěn)定且波動(dòng)非常大的商品，可以采取期貨采購(gòu)。期貨采購(gòu)的關(guān)鍵在于盡可能準(zhǔn)確地分析價(jià)格趨勢(shì)。在價(jià)格持續(xù)上升階段，簽訂大單，保持戰(zhàn)略性庫(kù)存，鎖定漲幅，防止價(jià)格持續(xù)上漲帶來(lái)的負(fù)面影響。這時(shí)候雖然庫(kù)存增加了，但因?yàn)閮r(jià)格控制好了，總成本仍然較低。當(dāng)價(jià)格趨于下降時(shí)，盡快消化庫(kù)存，防止價(jià)格下跌帶來(lái)的被動(dòng)局面，否則庫(kù)存將成為“燙手山芋”。期貨采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)較大，通常應(yīng)請(qǐng)示最高管理層之后再做出決定。

2.3聯(lián)合采購(gòu)

應(yīng)對(duì)壟斷供應(yīng)最常用的采購(gòu)技術(shù)就是聯(lián)合采購(gòu)。雖然“同行是冤家”，但是在共同面臨相對(duì)壟斷的供應(yīng)環(huán)境時(shí)，“敵強(qiáng)我弱”，不進(jìn)行合作可能連當(dāng)“冤家”的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。聯(lián)合采購(gòu)讓相對(duì)弱小的公司形成采購(gòu)聯(lián)盟，積少成多，可以增加對(duì)供應(yīng)商的談判籌碼，獲得更有利的交易條款。聯(lián)合采購(gòu)是競(jìng)合關(guān)系的生動(dòng)體現(xiàn)。同行在市場(chǎng)銷(xiāo)售時(shí)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但不妨礙在采購(gòu)時(shí)進(jìn)行合作，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，形成良性循環(huán)。聯(lián)合采購(gòu)?fù)ǔＪ枪靖邔又g良好互動(dòng)的結(jié)果，采購(gòu)部門(mén)主要負(fù)責(zé)具體的實(shí)施。

2.4合同管理

為什么需要采購(gòu)合同？因?yàn)楹贤哂蟹尚Я?，可以為交易雙方提供必要的保障。有了采購(gòu)合同，一是建立評(píng)價(jià)與支付機(jī)制；二是規(guī)范采購(gòu)人員的行為，令其正直行事；三是可追溯，便于審計(jì)；四是產(chǎn)生強(qiáng)制力，交易雙方必須遵守條款約定；五是管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。要進(jìn)行嚴(yán)格的合同評(píng)審。合同評(píng)審要由專(zhuān)業(yè)的法律人士去做，要么是公司自己的法律部門(mén)，要么是公司聘請(qǐng)的法律顧問(wèn)。

2.5庫(kù)存整理管理

庫(kù)存整理及管理也是商品采購(gòu)過(guò)程中極為重要的環(huán)節(jié)———它能夠在較大程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)于壓庫(kù)資金的減低，使得管理者不斷提升采購(gòu)的合理性。一般來(lái)說(shuō)，庫(kù)存管理的方式主要有供應(yīng)商管理、客戶管理以及聯(lián)合庫(kù)存管理3種方式。每種方式都有其不同的優(yōu)勢(shì)，借助合理的庫(kù)存管理，能夠有效控制采購(gòu)資金，提升公司的整體庫(kù)存水平。

2.6銷(xiāo)售管理

銷(xiāo)售管理在企業(yè)本身的整體發(fā)展過(guò)程中對(duì)采購(gòu)起著極為重要的決定作用。在實(shí)際管理過(guò)程中，管理者要對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程中的商品數(shù)量、價(jià)格及品種等進(jìn)行切合實(shí)際的監(jiān)督，并建立依托實(shí)際情況的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)管理庫(kù)，為企業(yè)的整體發(fā)展提供具有參考價(jià)值的信息，借助合理的銷(xiāo)售管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)于商品采購(gòu)的合理控制。

3當(dāng)前鐵路商業(yè)公司商品采購(gòu)管理所存在的問(wèn)題

3.1采購(gòu)的整體價(jià)格管理制度不完善

通過(guò)走訪調(diào)查，以及筆者的親身工作經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國(guó)絕大多數(shù)的鐵路商業(yè)公司都缺乏合理而完善的采購(gòu)整體價(jià)格管理制度。認(rèn)為采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好，所以片面強(qiáng)調(diào)談判的技巧。實(shí)際上，在企業(yè)采購(gòu)事務(wù)的整體發(fā)展過(guò)程中，管理者要充分考慮到包括規(guī)章制度、原料價(jià)格等多重因素，絕非是單純的線性管理。然而，當(dāng)前絕大多數(shù)的公司都采用了較為傳統(tǒng)的管理方式：內(nèi)部采購(gòu)結(jié)構(gòu)職能劃分不規(guī)范、人員配備相對(duì)不完善，進(jìn)而導(dǎo)致了公司采購(gòu)工作缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，沒(méi)有有效的管理。

3.2采購(gòu)的管控具有一定缺陷

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，使得大多數(shù)鐵路商業(yè)公司在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中面臨著極為嚴(yán)峻的價(jià)格挑戰(zhàn)。在這種背景之下，多數(shù)采購(gòu)人員高度重視價(jià)格因素而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量、美譽(yù)度、售后保障因素，使得企業(yè)的整體發(fā)展受到了嚴(yán)重限制，忽視了公司整體的發(fā)展與利益，長(zhǎng)此以往，極其不利于公司整體的可持續(xù)發(fā)展。

3.3采購(gòu)人員的管理有待提高

對(duì)采購(gòu)人員的管理存在誤區(qū)，認(rèn)為采購(gòu)人員管理就是經(jīng)常更換采購(gòu)人員，以防腐敗。這種做法忽視了采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)性。采購(gòu)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而是充滿了技術(shù)與技巧，頻繁更換采購(gòu)人員不利于采購(gòu)專(zhuān)業(yè)能力的持續(xù)提升。

3.4忽略與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

片面地認(rèn)為采購(gòu)控制就是急催交貨、慢慢付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方。拿貨的時(shí)候要求供應(yīng)商趕快發(fā)貨，而到付款的時(shí)候反而一點(diǎn)也不著急了，甚至供應(yīng)商催款多遍也不理睬，能拖多久就拖多久。企業(yè)要避免這種錯(cuò)誤傾向，應(yīng)梳理新的采購(gòu)思維，從傳統(tǒng)的采購(gòu)走向戰(zhàn)略采購(gòu)，尤其要具備戰(zhàn)略采購(gòu)的思想。

4鐵路商業(yè)公司商品采購(gòu)管理發(fā)展的建議

4.1建立與公司相適宜的各項(xiàng)制度

任何一家獨(dú)立的鐵路商業(yè)公司的發(fā)展，都有其特定的基本經(jīng)營(yíng)模式。公司管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際，逐步構(gòu)建起一套合理而完善的管理制度，結(jié)合價(jià)格、庫(kù)存等多項(xiàng)因素，不斷探究能夠降低企業(yè)價(jià)格成本、實(shí)現(xiàn)資源合理配置的整體方式。同時(shí)，要學(xué)會(huì)“審時(shí)度勢(shì)”，及時(shí)依托社會(huì)及經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的有效調(diào)控，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

4.2發(fā)展和培育穩(wěn)定的供應(yīng)商，形成戰(zhàn)略合作

鐵路商業(yè)公司商品采購(gòu)不同于一般的采購(gòu)，其對(duì)于穩(wěn)定供貨商的整體需求相對(duì)較高。在實(shí)際操作中，相關(guān)管理者要特別注意發(fā)展和培育穩(wěn)定的供應(yīng)商，保證貨源整體價(jià)格低、質(zhì)量高且售后服務(wù)到位，甚至可以依托本公司發(fā)展的整體需要，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商“一攬子框架協(xié)議”的簽訂，實(shí)現(xiàn)鐵路商業(yè)公司本身與供應(yīng)商之間良好的交流與合作，呈現(xiàn)出互利共贏的良好發(fā)展局面。

4.3建立全面的采購(gòu)信息系統(tǒng)

當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)是發(fā)展的社會(huì)、變化的社會(huì)，在整體發(fā)展過(guò)程中，相關(guān)管理者要特別注意對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用———建立起更為全面的采購(gòu)信息管理系統(tǒng)，明確整體職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的合理有效管理，并能夠輔助部門(mén)實(shí)現(xiàn)對(duì)于未來(lái)整體價(jià)格走勢(shì)的研究和預(yù)測(cè)，使企業(yè)的發(fā)展更加省心、更加“有底氣”。

4.4打造一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍

采購(gòu)管理并非簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)，而是一項(xiàng)復(fù)雜而繁瑣的工作。公司要培育并打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、邏輯思維好、綜合分析能力敏銳的優(yōu)秀采購(gòu)管理隊(duì)伍。在對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行整體整改之前，要特別注意對(duì)管理人員進(jìn)行基于采購(gòu)工作諸多方面的強(qiáng)化培訓(xùn)，不斷提升采購(gòu)人員的整體競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司整體采購(gòu)能力的提升。

5小結(jié)

第6篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

[關(guān)鍵詞] 采購(gòu)管理 MRP系統(tǒng) 小規(guī)模采購(gòu) 供應(yīng)商關(guān)系管理

近年來(lái)，受經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國(guó)加入WTO之后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，而中小制造業(yè)由于銷(xiāo)售、資本規(guī)模的限制，在直接面對(duì)歐、美、日等國(guó)先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競(jìng)爭(zhēng)將更加殘酷。

對(duì)于中小制造業(yè)的定義，不同國(guó)家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同行業(yè)對(duì)其界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。各國(guó)一般從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等。

我國(guó)2003年2月19日了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號(hào)），對(duì)主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)界定如下：職工人數(shù)2000人以下，或銷(xiāo)售額30000萬(wàn)元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬(wàn)元以下。其中，中型制造業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上；其余為小型制造業(yè)。

概括地說(shuō)，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。

在我國(guó)，中小制造業(yè)盡管經(jīng)濟(jì)總量不是很大，但數(shù)量眾多，尤其在小城市和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè)、發(fā)展、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展，不被淘汰。在外界市場(chǎng)環(huán)境因素，企業(yè)無(wú)法控制的情況下，關(guān)鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對(duì)于絕大多數(shù)制造企業(yè)來(lái)說(shuō),外購(gòu)材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購(gòu)成本節(jié)約的每分錢(qián)都能將直接變?yōu)槔麧?rùn)。一家企業(yè)能否得以存續(xù)經(jīng)營(yíng)，采購(gòu)管理便成了重中之重。

一、采購(gòu)方面現(xiàn)存的主要問(wèn)題

首先，生產(chǎn)計(jì)劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來(lái)自兩個(gè)方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來(lái)自兩個(gè)方面，一個(gè)是用戶訂單，一個(gè)是需求預(yù)測(cè)。通過(guò)對(duì)這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計(jì)劃所需要的需求信息。目前我國(guó)中小制造業(yè)的生產(chǎn)方式大多是依訂單生產(chǎn)，不大注重市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)。

其次，采購(gòu)人員素質(zhì)低、采購(gòu)手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購(gòu)計(jì)劃的能力。同時(shí)，由于從業(yè)人員每天與金錢(qián)、物資打交道，使得該部門(mén)較為敏感，管理者往往選擇自己信得過(guò)的人從事采購(gòu)工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。

第三，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購(gòu)和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷(xiāo)售額、資金的限制，企業(yè)采購(gòu)較為謹(jǐn)慎，采購(gòu)方式比較原始、零散，無(wú)法獲得規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的效益。

第四，訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對(duì)顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷(xiāo)售情況、采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)編排采購(gòu)計(jì)劃。由于企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃不夠周密，以致企業(yè)在采購(gòu)工作中常常處于被動(dòng)地位，尤其當(dāng)訂貨周期短、交貨日期較為緊張時(shí)，這種被動(dòng)就更加突出。

二、對(duì)策

第一，在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加面向市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求的生產(chǎn)。需求預(yù)測(cè)是企業(yè)的一種需求管理方法，主要是準(zhǔn)確地了解未來(lái)的產(chǎn)品需求。是在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，利用市場(chǎng)供求調(diào)查所得到的各種信息資料，進(jìn)行分析，全面系統(tǒng)地對(duì)擬建項(xiàng)目產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)需求量、需求構(gòu)成及其變化趨勢(shì)，作出定量和定性的分析、進(jìn)而作為制定采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)。

市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)一般按下述步驟和程序展開(kāi)。(1)確定預(yù)測(cè)目標(biāo)。(2)擬定預(yù)測(cè)方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預(yù)測(cè)模型。(5)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。(6)修正預(yù)測(cè)結(jié)果。(7)提出分析報(bào)告。

第二，利用MRP科學(xué)編制采購(gòu)計(jì)劃。眾所周知，ERP是一個(gè)龐大的管理信息系統(tǒng)，其優(yōu)勢(shì)眾多，但為什么很多企業(yè)的應(yīng)用都會(huì)以失敗告終呢？主要是由于我國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，而中小制造業(yè)由于人力、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入ERP，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段，我國(guó)中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的MRP（Materials Requirement Planning）。

MRP就是依據(jù)大日程計(jì)劃（MPS）、材料表（BOM）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料，經(jīng)由計(jì)算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況，同時(shí)提出各種新訂單補(bǔ)充的建議，以及修正各種已開(kāi)出訂單的一種實(shí)用技術(shù)。

具體步驟如下:(1)計(jì)算總需用量。(2)計(jì)算凈需求量。計(jì)算出總需用量后，再?gòu)?fù)核現(xiàn)有庫(kù)存量（減項(xiàng)）、已訂未交量（減項(xiàng)），已指派用途量（加項(xiàng)，即應(yīng)領(lǐng)用未出庫(kù)余量），則得到凈需求量。(3)計(jì)算決定批量。 根據(jù)外購(gòu)的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請(qǐng)購(gòu)”的要求。(4)決定應(yīng)入庫(kù)日期。訂購(gòu)作業(yè)的基礎(chǔ)資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個(gè)關(guān)鍵因子。由于要配合“生產(chǎn)投入”的日期需求，勢(shì)必提前一天或數(shù)日先入庫(kù)備用。(5)計(jì)算先行度，決定應(yīng)訂購(gòu)日期。

經(jīng)上述五步驟，用料需求的“計(jì)劃階段”完成。

第三，充分發(fā)掘小規(guī)模采購(gòu)的技巧。中小制造業(yè)沒(méi)有能力構(gòu)成大規(guī)模采購(gòu)的能力，因此通常進(jìn)行小批量采購(gòu)，在采購(gòu)中以下兩類(lèi)問(wèn)題最為常見(jiàn)：

一是最小訂貨量問(wèn)題。 無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因?yàn)楣┴浬桃a(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本，這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如生產(chǎn)過(guò)程中需要投入制圖、制版、開(kāi)模具及人工等等費(fèi)用，供貨商為承擔(dān)這類(lèi)費(fèi)用，往往要求采購(gòu)方購(gòu)買(mǎi)一個(gè)最小批量。如果達(dá)不到這一批量，生產(chǎn)廠家將會(huì)出現(xiàn)虧損而不愿接單。

二是價(jià)格問(wèn)題。由于采購(gòu)批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價(jià)格才能購(gòu)買(mǎi)到所需產(chǎn)品，從而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。

那么怎樣才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一方立足之地呢？中小制造業(yè)能應(yīng)用的采購(gòu)技巧主要有：

一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)。

二是選擇供貨商時(shí)應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營(yíng)方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。

三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結(jié)成合作伙伴，簽訂長(zhǎng)期的供貨協(xié)議以取得對(duì)方的信任與支持。

第四，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈(Supply Chain)上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等），以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，是對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。

良好的供應(yīng)商關(guān)系具有的優(yōu)勢(shì)非常明顯:(1)制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度;(2)通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。

供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容包括從最初的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，供應(yīng)商稽核，供應(yīng)商供貨比例設(shè)置，以及供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。很多企業(yè)針對(duì)每一款物料會(huì)建立合格供應(yīng)商清單，只有稽核后滿足要求的供應(yīng)商，才能夠成為合格供應(yīng)商。合格供應(yīng)商才有提供物料或服務(wù)的資格。同一款物料一般不是只有一個(gè)合格供應(yīng)商，因此采購(gòu)部門(mén)在下采購(gòu)訂單時(shí)，需要根據(jù)供應(yīng)商以往的供貨表現(xiàn)，價(jià)格等來(lái)分配采購(gòu)的比例。每個(gè)季度甚至每個(gè)月會(huì)對(duì)供應(yīng)商從按時(shí)交貨，價(jià)格，服務(wù)，合作意愿等方面對(duì)供應(yīng)商的供貨表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助供應(yīng)商改善和提高。

對(duì)供應(yīng)商的管理應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系,以及維護(hù)和保持這種關(guān)系上。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機(jī)制、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,以及合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強(qiáng)，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應(yīng)商管理，中小制造企業(yè)就很可能因?yàn)樾∫?guī)模采購(gòu)的劣勢(shì)而被市場(chǎng)淘汰。

總之，采購(gòu)管理是一項(xiàng)圍繞降低成本和風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的管理工作, 是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一, 具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)管理，不可操之過(guò)急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行, 才能取得應(yīng)有的績(jī)效。同時(shí)，良好的公司文化、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購(gòu)管理流程不可或缺的保證。

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第7篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

[關(guān)鍵詞]采購(gòu)成本；采購(gòu)發(fā)展路線圖；企業(yè)實(shí)踐

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長(zhǎng)（7%左右），而且這種調(diào)整將會(huì)成為常態(tài)化，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)。新常態(tài)下中國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境：國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)加劇、國(guó)外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對(duì)行業(yè)進(jìn)行的顛覆……在此宏觀背景下可以預(yù)見(jiàn)的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率下降（很多制造業(yè)凈利潤(rùn)率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應(yīng)收、應(yīng)付款拖欠，供應(yīng)鏈管理難度日益加大……這些問(wèn)題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤(rùn)。很多企業(yè)都開(kāi)展了各種形式的降本增效活動(dòng)。而在企業(yè)的成本構(gòu)成中，采購(gòu)成本（原料成本+MRO成本+工程建設(shè)成本）往往會(huì)占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)，采購(gòu)降低的成本會(huì)直接反映在凈利潤(rùn)之中，而且采購(gòu)降本是企業(yè)內(nèi)部行為，可控性較高。

通過(guò)查閱大量文獻(xiàn)并結(jié)合實(shí)踐調(diào)研原創(chuàng)設(shè)計(jì)了下圖1這套企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展路線圖模型，以驅(qū)動(dòng)的主體與關(guān)鍵手段兩個(gè)維度，因?yàn)榉殖闪?個(gè)階段，所以把它稱之為采購(gòu)4.0。采購(gòu)4.0能夠比較清晰簡(jiǎn)明的幫助企業(yè)認(rèn)清所處的階段，為客戶的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明確當(dāng)前階段的管理要點(diǎn)，并規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展路徑。

圖1 企業(yè)采購(gòu)發(fā)展路線圖模型

2 采購(gòu)1.0

2.1 采購(gòu)1.0的發(fā)展現(xiàn)狀

采購(gòu)1.0的組織架構(gòu)實(shí)質(zhì)是一條龍式的采購(gòu)模式，即采購(gòu)員從接到內(nèi)部客戶需求開(kāi)始，開(kāi)發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個(gè)采購(gòu)員負(fù)責(zé)。企業(yè)在1.0模式下緊急計(jì)劃多，而采購(gòu)人員又有限，采購(gòu)員往往把保證供應(yīng)作為優(yōu)先任務(wù)，認(rèn)為把所需物資及時(shí)買(mǎi)回來(lái)就算完成任務(wù)。而企業(yè)高管實(shí)際上希望采購(gòu)不僅能保證供應(yīng)，還要買(mǎi)得物美價(jià)廉。由于采購(gòu)各環(huán)節(jié)缺乏有效的過(guò)程監(jiān)管和相關(guān)職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門(mén)往往會(huì)對(duì)采購(gòu)人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營(yíng)企業(yè)中采購(gòu)管理崗位往往由老板的親屬、親信擔(dān)任。

2.2 存在的問(wèn)題

采購(gòu)1.0最大的問(wèn)題是采購(gòu)過(guò)程過(guò)于依賴采購(gòu)員，采購(gòu)績(jī)效取決于采購(gòu)員的職業(yè)道德、操守與個(gè)人能力。采購(gòu)管理者忙于具體業(yè)務(wù)，而忽視流程、制度與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，缺乏有效管理，采購(gòu)員手握較大的權(quán)力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應(yīng)對(duì)只是簡(jiǎn)單、被動(dòng)的加強(qiáng)對(duì)價(jià)格的監(jiān)督審計(jì)。一方面，采購(gòu)人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評(píng)定；另一方面，采購(gòu)員要花費(fèi)大量精力在公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)上，疲于奔命，即便加班加點(diǎn)幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認(rèn)可與激勵(lì)。這就造成了在采購(gòu)1.0狀態(tài)下采購(gòu)員往往缺乏成就感，降本的主觀能動(dòng)性大打折扣。

2.3 采購(gòu)1.0的管控要點(diǎn)

由上面的分析可知，采購(gòu)1.0模式下采購(gòu)績(jī)效主要取決于采購(gòu)人員，所以采購(gòu)降本的對(duì)象應(yīng)該圍繞著采購(gòu)人員，總體策略是對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行有效監(jiān)管。采購(gòu)1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核，提出年度降本指標(biāo)要求（如每年5%～10%）；二是試行適當(dāng)輪崗或競(jìng)聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生；三是財(cái)務(wù)部門(mén)定期對(duì)采購(gòu)部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)審計(jì)與價(jià)格稽核；四是適時(shí)添加新的備選供應(yīng)商，貨比三家，而不應(yīng)總是老三家，加強(qiáng)采購(gòu)員與供應(yīng)商之間的廉政約束，同時(shí)每次采購(gòu)活動(dòng)需備案待查；五是適當(dāng)升級(jí)采購(gòu)2.0。

圖2 采購(gòu)1.0降本特征與策略

2.4 采購(gòu)1.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

采購(gòu)1.0企業(yè)案例：長(zhǎng)城汽車(chē)的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管[1]。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購(gòu)監(jiān)管案例中，長(zhǎng)城汽車(chē)的廉政建設(shè)與采購(gòu)監(jiān)管，制度設(shè)計(jì)合理全面、宣傳具體深入、落實(shí)到位，很有特色。在長(zhǎng)城汽車(chē)業(yè)務(wù)洽談室的會(huì)議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來(lái)訪者：如遇長(zhǎng)城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機(jī)和郵箱等方式舉報(bào)。對(duì)于公司內(nèi)部人員參加有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商的宴請(qǐng)活動(dòng)，長(zhǎng)城汽車(chē)規(guī)定必須要提前請(qǐng)示，在得到批準(zhǔn)后方可參加；如果私下接受宴請(qǐng)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內(nèi)部處分。

長(zhǎng)城汽車(chē)設(shè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)反腐行動(dòng)，對(duì)商務(wù)人員的行為實(shí)施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實(shí)具體，操作性很強(qiáng)。通過(guò)對(duì)采購(gòu)人員的行為監(jiān)管，既落實(shí)了采購(gòu)廉政，保護(hù)了采購(gòu)人員，又降低了供應(yīng)鏈的灰色成本，贏得了供應(yīng)商的尊重。

3 采購(gòu)2.0

3.1 采購(gòu)2.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

采購(gòu)2.0主要是依靠體系的建設(shè)，引發(fā)供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)。為達(dá)成這個(gè)目的，企業(yè)往往需要對(duì)內(nèi)整合需求（如果是集團(tuán)則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)外把采購(gòu)需求信息充分公開(kāi)給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)，從而形成對(duì)公司有利的價(jià)格。在采購(gòu)2.0模式下采購(gòu)員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開(kāi)發(fā)新的合格供應(yīng)商來(lái)參與投標(biāo)；二是對(duì)招標(biāo)后期的訂單與問(wèn)題進(jìn)行處理與跟進(jìn)。

采購(gòu)2.0存在的問(wèn)題是用體系來(lái)壓低供應(yīng)商價(jià)格，可能造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)不來(lái)、差的供應(yīng)商不肯走的現(xiàn)象。以低價(jià)中標(biāo)招標(biāo)，不利于供需雙方之間長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，容易導(dǎo)致招標(biāo)過(guò)后質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時(shí)隨著招標(biāo)的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標(biāo)圍標(biāo)，造成價(jià)格高居不下，反而比詢比價(jià)價(jià)格更高的現(xiàn)象。

3.2 采購(gòu)2.0的管控措施

采購(gòu)2.0的問(wèn)題出在其體系建設(shè)上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購(gòu)2.0降本策略

第一，招標(biāo)前對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)，即區(qū)分管理。企業(yè)采購(gòu)是在具體的市場(chǎng)環(huán)境下進(jìn)行的，不能用一刀切的模式對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，招投標(biāo)絕對(duì)不是萬(wàn)能鑰匙。建議企業(yè)招標(biāo)前先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商之間的博弈，把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類(lèi)。其中瓶頸類(lèi)供方由于供應(yīng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，戰(zhàn)略類(lèi)供方由于需要考慮未來(lái)的長(zhǎng)期合作，可不進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。第二，小采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟛少?gòu)。除原材料外，MRO、建設(shè)工程、服務(wù)類(lèi)項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)入集采―招標(biāo)范圍，實(shí)現(xiàn)從小采購(gòu)（只買(mǎi)原料）轉(zhuǎn)變成大采購(gòu)（向供應(yīng)商付款的所有項(xiàng)目），從而實(shí)現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評(píng)價(jià)體系。隨著招標(biāo)的深入，低價(jià)中標(biāo)引發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題、供應(yīng)商關(guān)系惡化問(wèn)題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)適時(shí)把低價(jià)中標(biāo)變?yōu)閮r(jià)格、技術(shù)品質(zhì)與以往合作歷史等多維度加權(quán)的綜合評(píng)標(biāo)。

3.3 采購(gòu)2.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

河南心連心化肥的采購(gòu)創(chuàng)新實(shí)踐：河南心連心化肥有限公司在采購(gòu)管理創(chuàng)新中，以招標(biāo)辦為抓手順利推行集中招標(biāo)采購(gòu)，降本效果明顯。歸納講有三個(gè)創(chuàng)新。創(chuàng)新一：河南心連心化肥為加強(qiáng)招投標(biāo)管理，發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，規(guī)范招投標(biāo)行為，降低采購(gòu)成本，設(shè)立招標(biāo)監(jiān)督管理辦公室。以招標(biāo)辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購(gòu)納入到集團(tuán)的招標(biāo)管理范圍內(nèi)；創(chuàng)新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購(gòu)招標(biāo)信息，必須通過(guò)招標(biāo)辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應(yīng)商及時(shí)了解招標(biāo)信息，參與投標(biāo)；創(chuàng)新三：實(shí)行技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分離，生產(chǎn)部門(mén)與技術(shù)部門(mén)的采購(gòu)需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標(biāo)辦也有權(quán)力引進(jìn)新的合格供方，3家以上供方進(jìn)入商務(wù)標(biāo)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)充分競(jìng)爭(zhēng)。河南心連心化肥招標(biāo)辦成立以來(lái)，降本效果明顯，贏得了支持與認(rèn)可。

4 采購(gòu)3.0

4.1 采購(gòu)3.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

采購(gòu)3.0階段成本管理開(kāi)始從外求（供應(yīng)商降價(jià)）轉(zhuǎn)為內(nèi)求（產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的優(yōu)化）；從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注TCO總成本；從末端管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸斯芾怼２少?gòu)3.0主要是以采購(gòu)降本為目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)物資的品類(lèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。從實(shí)踐上看，這部分往往對(duì)企業(yè)降本貢獻(xiàn)極大：通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，物料品類(lèi)減少，單次訂量倍增，供應(yīng)商的成本下降，企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、檢驗(yàn)成本也開(kāi)始下降。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施后期，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化檢驗(yàn)：包括對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行VA（價(jià)值分析），及對(duì)新產(chǎn)品做VE（價(jià)值工程）；同時(shí)對(duì)公司的流程也進(jìn)行優(yōu)化。

采購(gòu)3.0存在的主要問(wèn)題一言以蔽之是各部門(mén)配合的問(wèn)題。推行產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負(fù)擔(dān)，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵(lì)措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會(huì)加大跨部門(mén)推動(dòng)的難度。如何有效推進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作，推動(dòng)包括研發(fā)部在內(nèi)的部門(mén)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、VE/VA；如何激發(fā)供應(yīng)商，讓其參與進(jìn)來(lái)，利用供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化及流程優(yōu)化；這都是采購(gòu)3.0需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

4.2 采購(gòu)3.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)3.0存在的各部門(mén)配合問(wèn)題，給出的解決意見(jiàn)如圖4所示。借助合理化改善形式進(jìn)行個(gè)體改善；借助QC小組形式開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)改善；高層領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力介入，親自掛帥來(lái)推動(dòng)；發(fā)動(dòng)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)推進(jìn)；公司配套的有效激勵(lì)政策與考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

圖4 采購(gòu)3.0降本策略

4.3 采購(gòu)3.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

華立儀表推行行動(dòng)學(xué)習(xí)，實(shí)施采購(gòu)降本。行動(dòng)學(xué)習(xí)，又名群策群力，行動(dòng)學(xué)習(xí)法產(chǎn)生于歐洲，英國(guó)瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要?jiǎng)?chuàng)始人，是團(tuán)隊(duì)通過(guò)解決組織實(shí)際存在的難題實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展的學(xué)習(xí)模式。其核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過(guò)質(zhì)疑與反思，達(dá)成個(gè)人和組織在認(rèn)知、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)換。

華立儀表通過(guò)近幾年的行動(dòng)學(xué)習(xí)，進(jìn)行了持續(xù)的采購(gòu)降本活動(dòng)，每年降本金額高達(dá)3000萬(wàn)元以上。這點(diǎn)可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報(bào)告上可以看到推行行動(dòng)學(xué)習(xí)的收益。

5 采購(gòu)4.0

5.1 采購(gòu)4.0的現(xiàn)狀與問(wèn)題

進(jìn)入采購(gòu)4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標(biāo)遠(yuǎn)大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。在這個(gè)階段，協(xié)作優(yōu)化供應(yīng)鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商共同參與，形成一個(gè)共贏整體。這時(shí)采購(gòu)部門(mén)的職能，重點(diǎn)是支持、輔導(dǎo)、幫助供應(yīng)商。有的企業(yè)甚至將采購(gòu)部改名為供應(yīng)商發(fā)展部或供應(yīng)商支持中心以表明決心與立場(chǎng)。這時(shí)的問(wèn)題在于供應(yīng)鏈上的伙伴如何構(gòu)建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈；如何利用專(zhuān)業(yè)SQE團(tuán)隊(duì)等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)；如何創(chuàng)造有效的機(jī)制激發(fā)供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新改善；公司內(nèi)的組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)才能支撐供應(yīng)鏈的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購(gòu)4.0模式下需要面對(duì)與解決的問(wèn)題。

5.2 采購(gòu)4.0的管控措施

針對(duì)采購(gòu)4.0模式下企業(yè)所面臨的問(wèn)題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)供應(yīng)商，幫供應(yīng)商降本；二是提升供應(yīng)商能力，授人以漁，讓供應(yīng)商學(xué)會(huì)自己降本、持續(xù)改善；三是簡(jiǎn)化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應(yīng)鏈增值系統(tǒng)；四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應(yīng)鏈全體成員的創(chuàng)新；五是對(duì)物流、信息流、資金流全方位的供應(yīng)鏈改善與創(chuàng)新；六是有條件的形成采購(gòu)聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

圖5 采購(gòu)4.0降本策略

5.3 采購(gòu)4.0的企業(yè)采購(gòu)管理實(shí)踐

利用供應(yīng)商創(chuàng)新：河南世林工業(yè)“無(wú)憂管家+降本分成”。對(duì)于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設(shè)備的公司，設(shè)備用油一年使用量驚人，而供應(yīng)商幾乎都是大品牌公司，價(jià)格貴，成本降低難度很大。

世林工業(yè)針對(duì)企業(yè)客戶上述痛點(diǎn)，做了“無(wú)憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新：具體而言就是三個(gè)創(chuàng)新：一是技術(shù)創(chuàng)新；二是服務(wù)創(chuàng)新；三是項(xiàng)目收費(fèi)模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成?？蛻羟捌诓恍枰度胭?gòu)買(mǎi)凈油設(shè)備的資金及人員，收費(fèi)是從通過(guò)油品成本降低的費(fèi)用中分成。企業(yè)不需要購(gòu)置設(shè)備，還可以大幅度減少油品的購(gòu)買(mǎi)成本，減少公司資金占用，同時(shí)減少了排棄廢油帶來(lái)的一系列環(huán)保處理及費(fèi)用（可以向國(guó)家申請(qǐng)相關(guān)節(jié)能環(huán)保專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼），真正實(shí)現(xiàn)了多方共贏。世林通過(guò)“技術(shù)創(chuàng)新+服務(wù)創(chuàng)新+收費(fèi)模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認(rèn)可。

6 小 結(jié)

總體而言，采購(gòu)4.0是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不同階段下的管理選擇，無(wú)論如何，通過(guò)采購(gòu)與供應(yīng)鏈降本獲得利潤(rùn)的同時(shí)，也能使企業(yè)體質(zhì)變得更加健康強(qiáng)壯，采購(gòu)人獲得尊重與認(rèn)可。這是一個(gè)最壞的年代，舊企業(yè)的利潤(rùn)率會(huì)越來(lái)越低；這是一個(gè)最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司；這是一個(gè)新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的年代；這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時(shí)代；這是一個(gè)供應(yīng)鏈管理不斷自我變革的時(shí)代。就讓我們擁抱變革，不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，迎接采購(gòu)與供應(yīng)鏈人的黃金時(shí)代！

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

近年來(lái)，AMT在與快速成長(zhǎng)型企業(yè)合作時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們更看重的不是咨詢公司的方法論，而是實(shí)實(shí)在在能為他們帶來(lái)效益的“干貨”，他們更希望我們所做的方案與他們的財(cái)務(wù)報(bào)表掛鉤，從財(cái)務(wù)報(bào)表中能看到我們的咨詢價(jià)值。

針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的這一需求，AMT也在嘗試創(chuàng)新咨詢模式，進(jìn)行咨詢價(jià)值的量化。在2011年合作的一家客戶，就體現(xiàn)了這樣的價(jià)值。這是一家典型的高速成長(zhǎng)型企業(yè)，需要解決的是采購(gòu)業(yè)績(jī)提升方面的問(wèn)題。如何讓客戶感覺(jué)到咨詢可以實(shí)實(shí)在在為他們提供業(yè)務(wù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破？我們一致認(rèn)為用傳統(tǒng)的方法論已無(wú)法滿足客戶需求，我們需要用量化的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明咨詢的切實(shí)收益。因此，在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目組都是用高績(jī)效咨詢的模式來(lái)思考：我們究竟能在幾個(gè)月的項(xiàng)目期間內(nèi)，采取什么方法，為客戶在短期和長(zhǎng)期降低多少量的采購(gòu)成本？

一、售前溝通階段，簽訂開(kāi)口合同，讓咨詢價(jià)值與客戶經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤

該客戶是一家國(guó)內(nèi)一流的高級(jí)系統(tǒng)集成服務(wù)提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業(yè)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中始終處于優(yōu)勢(shì)地位，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布全國(guó)30個(gè)省（市），服務(wù)客戶近400家。2010年，公司四個(gè)事業(yè)部的年銷(xiāo)售額9個(gè)多億。2010年以前，公司年度復(fù)合增長(zhǎng)率都在30%左右，然而2010年業(yè)績(jī)水平與上個(gè)年份持平，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的銷(xiāo)售目標(biāo)，利潤(rùn)率也較大幅度的下降。

經(jīng)診斷發(fā)現(xiàn)，該公司采購(gòu)量已占到銷(xiāo)售收入的60%，但沒(méi)有公司層面的整合，四個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu)，無(wú)法形成有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商合作；項(xiàng)目供應(yīng)的產(chǎn)品沒(méi)有系統(tǒng)研究，無(wú)法形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)解決方案；沒(méi)有全面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合的信息系統(tǒng)，無(wú)法保障項(xiàng)目利潤(rùn)的精確核算。這些問(wèn)題困擾著公司領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入平臺(tái)期。而客戶高層也意識(shí)到采購(gòu)成本有節(jié)約空間，因此請(qǐng)AMT咨詢?yōu)槠浣鉀Q采購(gòu)成本節(jié)約的問(wèn)題。

在售前交流的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)客戶采購(gòu)數(shù)據(jù)的提取與分析，我們與客戶達(dá)成共識(shí)，采取開(kāi)口合同的模式，合同金額由基本費(fèi)用和提成費(fèi)用構(gòu)成，而提成費(fèi)用的多少與采購(gòu)成本降低額度掛鉤。一方面，客戶比較放心，這種新型的咨詢合作模式，咨詢結(jié)果的好壞可以通過(guò)量化指標(biāo)具體化；另一方面，這也讓AMT的顧問(wèn)意識(shí)到，我們的項(xiàng)目?jī)r(jià)值與客戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，在日后的工作中，我們需要不斷用數(shù)據(jù)講話，幫客戶切實(shí)改善業(yè)績(jī)。

二、 售后項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不斷用數(shù)據(jù)檢驗(yàn)項(xiàng)目成果，衡量短期內(nèi)可節(jié)約的采購(gòu)成本

在項(xiàng)目前期，我們就意識(shí)到這是客戶采購(gòu)業(yè)務(wù)模式的變動(dòng)，需要從執(zhí)行采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型，牽涉到每個(gè)部門(mén)。因此，我們從對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩方面來(lái)采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本節(jié)約。對(duì)外，即與供應(yīng)商合作，通過(guò)采購(gòu)策略研究，項(xiàng)目組重點(diǎn)選擇了五大類(lèi)采購(gòu)品進(jìn)行采購(gòu)策略研究，并參與與供應(yīng)商的談判，實(shí)現(xiàn)這五大產(chǎn)品的采購(gòu)成本節(jié)約；對(duì)內(nèi)，即通過(guò)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的分析，找出影響采購(gòu)成本的關(guān)鍵因素，從內(nèi)部流程構(gòu)建等方式著手，控制成本節(jié)約的關(guān)鍵點(diǎn)。項(xiàng)目具體工作分以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。

第一，采購(gòu)策略研究

通過(guò)對(duì)歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)的分析，供應(yīng)市場(chǎng)研究，對(duì)客戶的供應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)；定義關(guān)鍵品類(lèi)，對(duì)關(guān)鍵品類(lèi)行業(yè)產(chǎn)品的演進(jìn)路線分析；形成行業(yè)特點(diǎn)的供應(yīng)策略，指導(dǎo)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)人員做設(shè)備選型。

第二，開(kāi)展供應(yīng)商再談判

做公司層面的供應(yīng)商合作策略分析。建立全生命周期的供應(yīng)商管理體系建設(shè)，指出供應(yīng)商認(rèn)證、發(fā)展是公司平臺(tái)化建設(shè)的關(guān)鍵。開(kāi)展供應(yīng)商再談判，洽談供應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)事宜，合作去影響業(yè)主、行業(yè)設(shè)計(jì)院等。簽訂公司層面的供應(yīng)協(xié)議，明確合作方式、合作的付款條件、返點(diǎn)的政策等。

表1是對(duì)線纜的采購(gòu)成本節(jié)約額計(jì)算方式，線纜在客戶公司的采購(gòu)量位居總采購(gòu)品類(lèi)的第一位，但由于之前是分散采購(gòu)，每個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)量也難以與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)談判。因此，AMT建議對(duì)電纜實(shí)行集中采購(gòu)，采購(gòu)量變大，在供應(yīng)商談判中就更有優(yōu)勢(shì)。在與供應(yīng)商談判過(guò)程中，通過(guò)返點(diǎn)、賬期和降低單價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)約230萬(wàn)的采購(gòu)成本節(jié)約額。

第三，采購(gòu)管理機(jī)制建設(shè)

通過(guò)系統(tǒng)集成類(lèi)采購(gòu)全成本模型的建立，分析成本構(gòu)成的關(guān)鍵因素和影響原因，并制定應(yīng)對(duì)的策略。樹(shù)立采購(gòu)管理的流程框架，優(yōu)化部門(mén)協(xié)調(diào)的關(guān)鍵流程和項(xiàng)目數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。討論、制定全成本的采購(gòu)流程，對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的理念和協(xié)作步驟在公司層面宣貫。特別設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)品的供應(yīng)市場(chǎng)研究和供應(yīng)策略宣講，負(fù)責(zé)核心采購(gòu)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，并最終確認(rèn)產(chǎn)品經(jīng)理研究的品類(lèi)的節(jié)約空間。

第四，采購(gòu)管理系統(tǒng)需求分析與建設(shè)

聯(lián)合項(xiàng)目組確立了“投標(biāo)—深化設(shè)計(jì)—采購(gòu)供應(yīng)—項(xiàng)目結(jié)算”的系統(tǒng)集成項(xiàng)目過(guò)程，針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)分析控制點(diǎn)和協(xié)作流程。建立并優(yōu)化全成本管理的設(shè)備供應(yīng)流程。制定詳細(xì)的采購(gòu)系統(tǒng)需求分析，在現(xiàn)有的KM系統(tǒng)中結(jié)合費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)行集中管理。

三、從長(zhǎng)期看，如何從公司全局出發(fā)評(píng)估和量化項(xiàng)目?jī)r(jià)值

在項(xiàng)目幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，AMT雖然通過(guò)對(duì)五大類(lèi)采購(gòu)品進(jìn)行研究，并且通過(guò)參與供應(yīng)商談判，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)5%的采購(gòu)成本節(jié)約，但從整個(gè)公司來(lái)看，采購(gòu)品的品類(lèi)遠(yuǎn)不止這5大類(lèi)，采購(gòu)品的研究工作還需要客戶方的產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)來(lái)完成。采購(gòu)成本是否有比上一年度有所改善，考量的是整個(gè)公司，而非我們研究的五大類(lèi)產(chǎn)品。因此，從長(zhǎng)期來(lái)看，AMT帶給客戶節(jié)約采購(gòu)成本的方法論是否在全公司內(nèi)發(fā)揮作用，則需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考驗(yàn)，才能對(duì)比出客戶公司采購(gòu)成本是否比去年實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。

長(zhǎng)期考察有如下三個(gè)方面：采購(gòu)成本占銷(xiāo)售收入比、付款及時(shí)率（流程中明確付款條件和付款依據(jù)）、長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的供貨占總采購(gòu)的比例。

第一，采購(gòu)成本占銷(xiāo)售收入比：可以體現(xiàn)采購(gòu)直接成本節(jié)約的貢獻(xiàn)。

第二，付款及時(shí)率：解決由于付款條件差造成的供應(yīng)商合作條件差的問(wèn)題。督促項(xiàng)目回款和供應(yīng)商采購(gòu)合同的規(guī)范性及貨物交接手續(xù)的及時(shí)性。

第三，長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的供貨占總采購(gòu)的比例：督促供應(yīng)商發(fā)展的合理性和供應(yīng)商引入的規(guī)范性。解決現(xiàn)在供應(yīng)商管理混亂的問(wèn)題。

綜上，即解決了和誰(shuí)合作、合作的條款、合作的效果問(wèn)題。

前期，我們已經(jīng)做出目前完工項(xiàng)目和已經(jīng)報(bào)決算項(xiàng)目的測(cè)算數(shù)據(jù)（即：采購(gòu)成本占總銷(xiāo)售收入比）作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

不同項(xiàng)目按照當(dāng)年的項(xiàng)目金額占總合同額的比例乘以降低的空間，總和是整體節(jié)約的金額。

例如：項(xiàng)目類(lèi)型A的節(jié)約金額=項(xiàng)目類(lèi)型A合同額*項(xiàng)目類(lèi)型A占總合同的比例*（2012年項(xiàng)目類(lèi)型A的采購(gòu)成本占銷(xiāo)售收入比—上表中測(cè)算的項(xiàng)目類(lèi)型A的采購(gòu)成本占銷(xiāo)售收入比）

第9篇：采購(gòu)管理的未來(lái)趨勢(shì)范文

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)煙草行業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中扮演著越來(lái)越重要的角色，是國(guó)家重要的利稅來(lái)源。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，煙草市場(chǎng)的逐步開(kāi)放將成為未來(lái)趨勢(shì)，國(guó)外的煙草巨頭也將陸續(xù)進(jìn)駐我國(guó)的煙草市場(chǎng)，我國(guó)煙草行業(yè)將不再是一個(gè)完全壟斷的行業(yè)，將會(huì)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。另外，隨著人們對(duì)吸煙和健康問(wèn)題的關(guān)注度逐步提升，煙草行業(yè)面臨的各種外部壓力也不斷加大。在這種背景下，市場(chǎng)對(duì)煙草企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平無(wú)疑提出了更高的要求。加強(qiáng)煙草企業(yè)的采購(gòu)管理，不僅能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供物資保障，同時(shí)還有利于煙草企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的目的。

2.X公司在五金采購(gòu)管理方面存在的問(wèn)題

X公司作為一家企業(yè)，在五金物資采購(gòu)過(guò)程中主要存在以下三方面的問(wèn)題。

2.1缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效評(píng)價(jià)

X公司在進(jìn)行五金物資采購(gòu)業(yè)務(wù)中，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇上只是局限于價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的對(duì)比，沒(méi)有形成系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商的管理還停留在短期的業(yè)務(wù)合作上，對(duì)于建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系沒(méi)有給予足夠的重視。

2.2采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)之間缺乏有效溝通

在X公司內(nèi)部，由于流程制度不完善，導(dǎo)致一些部門(mén)之間存在相互推諉的現(xiàn)象。采購(gòu)部門(mén)作為為企業(yè)其他部門(mén)提供支持的部門(mén)，需要對(duì)其他部門(mén)的需求有充分的了解。然而在X公司內(nèi)部，一些部門(mén)只在需要物資材料時(shí)填寫(xiě)物資采購(gòu)申請(qǐng)，在物資需求發(fā)生變化甚至取消的情況下，不會(huì)及時(shí)與采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行溝通。這無(wú)疑會(huì)造成企業(yè)物資庫(kù)存數(shù)量增加，給企業(yè)帶來(lái)額外的成本。

2.3缺乏對(duì)公司內(nèi)部流程的有效管理

X公司內(nèi)部沒(méi)有對(duì)采購(gòu)在公司價(jià)值鏈中的作用給予足夠重視。企業(yè)內(nèi)部只意識(shí)到采購(gòu)作為一種輔活動(dòng)，對(duì)企業(yè)的銷(xiāo)售生產(chǎn)工作起到支持作用。然而在實(shí)際的工作中，其他部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)工作方面缺乏配合，加之公司缺乏有效信息管理系統(tǒng)，難以有效收集、整理供應(yīng)商信息和采購(gòu)活動(dòng)信息，致使公司的采購(gòu)活動(dòng)一直處于手工操作、電話聯(lián)系的低效率狀態(tài)；而公司為強(qiáng)化內(nèi)部管理而形成的部門(mén)間互相監(jiān)督簽批，反復(fù)溝通協(xié)調(diào)使得采購(gòu)工作難以提高效率，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)工作也會(huì)帶來(lái)一定的消極影響。

3.X公司五金采購(gòu)管理優(yōu)化措施

為了保證X公司五金采購(gòu)流程優(yōu)化目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，針對(duì)X公司五金采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題，本文將提出三方面的策略來(lái)加強(qiáng)采購(gòu)管理。一是加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；二是加強(qiáng)采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)之間的合作。三是加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)。

3.1加強(qiáng)與供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

在對(duì)供應(yīng)商的選擇管理工作中，X公司應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估工作。X公司可以建立供應(yīng)商五金材料檔案：對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商和五金材料建立相應(yīng)檔案，詳細(xì)記錄供應(yīng)商合作情況及五金物資材料質(zhì)量要求及使用情況。同時(shí)，加大開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商的力度，收集和整理當(dāng)前市場(chǎng)信息，了解市場(chǎng)上供應(yīng)商的信息，如規(guī)模、生產(chǎn)供貨能力、市場(chǎng)份額、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、價(jià)格、付款條件等，并將這些內(nèi)容輸入數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)。

其次，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源，可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作，并在合同條款、采購(gòu)提前期、緊急采購(gòu)、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期的協(xié)議。通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，X企業(yè)所需的五金產(chǎn)品在供貨的及時(shí)性和質(zhì)量方面得到更好的保證，而供應(yīng)商的產(chǎn)品銷(xiāo)售的穩(wěn)定性也得以提高，從而降低了雙方生產(chǎn)過(guò)程中的不確定性。同時(shí)，通過(guò)建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系，可以有效的降低X企業(yè)五金物資采購(gòu)流程的運(yùn)作成本，提高物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

3.2加強(qiáng)采購(gòu)與公司其他部門(mén)的合作

X公司在改善物資采購(gòu)供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤(rùn)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)部門(mén)跨職能部門(mén)的合作是非常必要的，有利于加快采購(gòu)流程中信息在各部門(mén)間的傳遞速度，減少部門(mén)間反復(fù)溝通產(chǎn)生的矛盾。X 企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)通過(guò)與生產(chǎn)、質(zhì)檢部合作，共同對(duì)供應(yīng)商提供的五金物資實(shí)行質(zhì)量管理，既保證了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，也降低了由于低品質(zhì)外購(gòu)件的檢驗(yàn)工作強(qiáng)度和生產(chǎn)工作強(qiáng)度的增大；采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部合作，可以為財(cái)務(wù)部提供資金流動(dòng)的預(yù)測(cè)情況、五金物資的最低庫(kù)存，財(cái)務(wù)部及時(shí)的支付更有利于與供應(yīng)商良好關(guān)系的發(fā)展。