企業(yè)人力資源管理制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

[關鍵詞] 人力資源管理；績效評價；評價指標體系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 047

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0075- 02

1 當前企業(yè)人力資源績效評價存在的問題

對于企業(yè)來說，其有著獨特的企業(yè)文化和經(jīng)營管理環(huán)境。企業(yè)在各方面都有所不同，包括員工的綜合素質、企業(yè)的管理理念以及組織結構、企業(yè)的文化等等。這些因素使得一些企業(yè)在對人力資源管理進行績效評價時產(chǎn)生很多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 評價目標不夠明確

很多企業(yè)在進行績效評價時所依據(jù)的都是特定時間段以內(nèi)員工的表現(xiàn)，同時根據(jù)績效評價的結果給予員工一定的懲罰或者是獎勵，包括員工的升職加薪，以及為員工提供一定的培訓機會等等。按照這樣的過程來進行績效評價，一味地追求評價結果，無法通過績效評價來幫助員工全面發(fā)展，評價目標不夠明確。員工極有可能通過一些不正確的方式來使得自己的績效評價結果更好，這種情況對于企業(yè)的人力資源管理來說非常不利。

1.2 考核方法不夠恰當

經(jīng)過一段時期的發(fā)展，我國的績效評價已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的從上到下的單向評價，而是新時代的360度全方位評價，就評價方法來說這是一個質的飛躍。但是，在實際的績效評價過程中，對于這種新的評價方法存在一定的理解誤區(qū)，其表現(xiàn)在：首先，部分企業(yè)在應用此方法時存在費時低效的問題，評價主體多元化使得評價結果的可靠性有所降低；其次，這種方式也有一定的負面作用，會在一定程度上使得員工之間的關系變得緊張；最后，這種方法從本質上來說是搜集員工的業(yè)績信息，而并不是對其績效進行評價，不適合作為績效評價的標準。

1.3 較難確?？己酥械墓叫?/p>

如何保證績效評價的公平性是企業(yè)管理的一大重點，很多企業(yè)在進行人力資源績效評價時都難以保證其公平性，其主要原因包括以下幾個方面：①績效考核的標準不固定，且不夠科學，績效考核評估的內(nèi)容大多是根據(jù)管理人員的價值觀來定，因而其考核內(nèi)容標準會有所不同，這對評估準確性具有直接的影響；②績效考核評估的結果也可能與評估者的能力有直接的關聯(lián)；③員工的心理狀態(tài)也影響著考核結果，傾向于認定自身努力結果，而尋找各種理由來解釋自身的工作失誤。

1.4 考核效果差強人意

不管是對于管理人員，還是績效考核的對象，績效考核都容易讓人焦慮。員工的這種心理焦慮癥也會直接影響評估結果，甚至對績效考核產(chǎn)生抵觸和回避心理，進而使得考核效果差強人意。

2 發(fā)揮企業(yè)人力資源績效評價作用的策略

2.1 明確評價目標和科學的評價指標

我國很多企業(yè)人力資源管理者對員工的績效管理沒有正確的認識，因而需要對其有正確的認識。首先需要意識到績效評價對于人力資源管理的重要作用，明確評價目標，建立科學的評價指標，以便順利開展績效考核工作。比如說，在人力資源管理過程中，可以對評價指標進行分解，并且建立KPI指標庫和監(jiān)督機制，以進一步提高企業(yè)的組織管理水平。不僅如此，在進行績效考核評價時還需要不斷注重優(yōu)化評價指標，確保績效評價的全面性，以便能夠得到真實有效的績效考核評價結果。

2.2 選擇適合的評價方法

企業(yè)在選擇評價方法時還需要根據(jù)企業(yè)開展人力資源管理的實際情況而定，不能照搬照抄其他企業(yè)的績效考核經(jīng)驗。在進行人力資源績效考核時需要結合具體的考核對象和考核內(nèi)容來選擇合適的方法，從多個角度和層次來對人力資源績效進行考核，不僅要選取定量的績效考核指標，同時也要結合定性的考核指標；不僅要注重績效考核的集中性，也要結合績效考核的分散性；要上下級考核并存，盡可能結合多種方法來進行考核，確保能夠得到準確可行的績效考核結果。

2.3 確保評價的公平性和有效性

在進行績效考核時還需要注重評價的有效性以及公平性，而如何才能實現(xiàn)這一目標，跟考核者的綜合素質直接相關。企業(yè)在確定考核人以后，為確保考核的正確性和科學性需要對考核人進行必要的培訓。在培訓過程中可以進行適當?shù)哪M考核，提高考核人的實踐經(jīng)驗和實際操作能力，使得考核人在各個方面都符合開展績效考核工作的要求。通過對其進行培訓，讓考核人能夠明白績效考核工作的意義，學會采用正確的評價標準和考核方法來進行評價，以確保評價的公平性和有效性。

2.4 切實發(fā)揮評價的效用

考核結果不能是企業(yè)人力資源管理績效考核追求的目標，如何采取有效措施來切實發(fā)揮評價的效用則非常關鍵?？冃Э己诉^程中難免由于一些因素的影響而使得評價結果不甚合理，使得員工對考核結果存在一些異議。針對這種情況，企業(yè)需要為員工提供可以申訴的渠道，以便能夠對不甚合理的考核結果進行補救，使得績效考核更加科學合理，真正發(fā)揮出人力資源績效考核的作用。不僅如此，考核人還需要與員工進行溝通，明確自己應該承擔的責任，積極參與到績效考核工作中去。在績效考核結果出來以后，企業(yè)需要結合考核結果和員工實際情況來為員工制定個人職業(yè)規(guī)劃，或者是為員工提供必要的培訓。除此以外，還需要完善企業(yè)的兌現(xiàn)力度。只有將績效考核工作與員工的升職加薪，以及其他各項福利都緊密聯(lián)系在一起，切實發(fā)揮出績效評價的作用。

3 結 語

我國企業(yè)要能夠在激烈的競爭中生存和發(fā)展，就需要不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，尤其是在人才越來越重要的今天，更需要加強人力資源管理績效評價，讓企業(yè)的綜合實力更強，推動企業(yè)的迅速發(fā)展。通過實施績效評價，能夠有效提高員工的積極性，真正發(fā)揮出人才的重要作用，提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)應對市場的各種變化，使得企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

主要參考文獻

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[6]石鳳.我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效評價體系的建立[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014（1）.

第2篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

關鍵詞:公路;施工企業(yè);人力資源;管理

1健全人力資源管理體系

市場經(jīng)濟環(huán)境處在不斷變化的過程中，而為了更好地適應社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的變化，增強公路施工企業(yè)的運營和管理水平，必須將重點放在人力資源的優(yōu)化管理方面，重視和逐步健全人力資源管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理對于企業(yè)長足發(fā)展的支持和保障作用。公路施工企業(yè)要從企業(yè)實際出發(fā)，樹立以人為本的管理理念，并將其滲透在人力資源管理體系的健全和創(chuàng)新當中，有效協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟利益以及社會效益的充分實現(xiàn)，同時也要關注員工的個人發(fā)展，通過優(yōu)化人力資源管理來提高廣大員工的工作熱情和積極性，促使其工作質量和效率的穩(wěn)步提升，更好地為公路施工企業(yè)的長遠發(fā)展作出貢獻。目前公路施工企業(yè)存在一定程度的人才儲備不均衡的情況，因此在健全人力資源管理體系時，要有針對性地對其進行調(diào)整和優(yōu)化。公路施工企業(yè)在引進優(yōu)秀人才時，必須首先要對崗位招聘的標準進行細化和完善，并對崗位職責進行全面分析和把控，充分了解到員工組成結構以及崗位的實際需求，從而控制人才的引進，從而完善人才的引進，真正選拔合適的人才來充實公路施工企業(yè)的人才隊伍。通過人力資源管理體系的建立和完善，能夠保障才盡其用，也能促使員工能夠在恰當?shù)膷徫簧习l(fā)揮其自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時也能讓廣大員工感受到職業(yè)滿足感，其工作熱情和積極性也能被有效激發(fā)出來。

2完善績效考核薪酬制度

公路施工企業(yè)的人力資源管理當中，績效考核以及薪酬制度是重點內(nèi)容，會直接影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認同感和使命感，也關系到員工能否承擔起自身職責來為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。公路施工企業(yè)必須從長遠發(fā)展出發(fā)，根據(jù)企業(yè)目前績效考核制度以及薪酬制度中不適合企業(yè)進一步發(fā)展的內(nèi)容對其進行完善和優(yōu)化，以免影響到員工工作積極性。一方面，公路施工企業(yè)需要科學調(diào)整薪酬結構，在完善基礎薪酬體制時，必須將業(yè)績以及效益作為根本出發(fā)點，并通過薪酬的設置來彰顯人才價值。同時對于技術崗位的薪酬而言，必須要提高薪酬標準，因為高素質的技術人才是企業(yè)不可多得的資源，通過提高技術崗位薪酬標準的方式，能夠大大降低人才流失問題，同時也能減少企業(yè)的人力損失。在薪酬制度的調(diào)整當中，需要適當拉開一定的距離，形成階梯性的薪酬體系，同時也要根據(jù)崗位情況設立崗位獎勵，鼓勵員工有效履行崗位職責并發(fā)揮其自身價值。另一方面，公路施工企業(yè)要建立科學化和透明化的績效考核制度，考核的過程以及結果必須公開透明，同時也需要將考核的標準以及過程結果公示在企業(yè)當中，并鼓勵員工發(fā)表自己的看法和建議，接受員工的普遍監(jiān)督。在績效考核工作的實施當中，必須要有效避免不公平現(xiàn)象，避免影響員工工作熱情，同時也要讓廣大員工積極參與到績效考核制度的制定中，大大提高制度的透明性，也使得這一制度能夠準確履行。

3重視建立員工價值體系

公路施工企業(yè)的人力資源管理必須堅持以人為本的管理理念，并將這一觀念滲透到人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)中，并最終建立起完善的員工價值體系，號召廣大員工共同為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮自我價值。具體可以從以下幾個方面著手:第一，公路施工企業(yè)必須堅持以人為本的理念和方針，并進行企業(yè)文化建設，增強員工對企業(yè)文化的認同感，并采用以人為本的民主化管理模式來提高員工忠誠度和滿意度，建立堅強的精神統(tǒng)一戰(zhàn)線。第二，公路施工企業(yè)必須全面了解員工的個性和發(fā)展需求，并盡可能多的為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會和平臺，促進員工長遠發(fā)展。第三，公路施工企業(yè)要根據(jù)人力資源管理的要求以及員工發(fā)展的需要來確立員工的職業(yè)戰(zhàn)略，在制定企業(yè)經(jīng)營決策時也要發(fā)揮民主管理的優(yōu)勢，號召員工積極參與，拉近領導與員工之間的距離，增強員工間的信任感以及人際關系，大大提升員工對于企業(yè)的歸屬感和認同感，推動員工價值體系的建立。公路施工企業(yè)進行企業(yè)文化建設的重要目標就是將企業(yè)優(yōu)秀的光榮傳統(tǒng)和先進性的價值觀念傳達給全部員工，從而增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，同時也能促進個體與群體文化的融入，進而形成企業(yè)發(fā)展的合力，促進企業(yè)整體競爭水平的提高。

4加強對員工的開發(fā)培養(yǎng)

公路施工企業(yè)在強化人力資源管理工作時必須充分意識到有效的資源管理模式不僅要為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展服務，更要重視人才自身價值的發(fā)揮，努力為廣大員工提供培訓和提升的機會與平臺，并鼓勵員工制定企業(yè)個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，在促進員工個人價值發(fā)揮的同時也能夠讓員工更積極地參與到企業(yè)建設與發(fā)展中來，為企業(yè)發(fā)展做出更加突出的貢獻。公路施工企業(yè)必須首先對自身的人力資源管理情況進行分析和了解，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展對于人才需求的實際來制定合理的員工開發(fā)和培訓工作計劃。公路施工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)職能和責任來對員工開發(fā)和培訓工作進行合理安排，一方面，施工企業(yè)必須將施工淡季的時間以及工余時間有效利用起來，并在這些時間內(nèi)對施工人員以及技術人員展開培訓工作，對施工人員進行安全生產(chǎn)培訓以及優(yōu)化施工水平的培訓，對于技術崗位的工作人員就專業(yè)技術性問題以及技術指導的優(yōu)化進行培訓，并定期展開考核工作，努力提高其專業(yè)素質和業(yè)務水平。另一方面，公路施工企業(yè)要加強對內(nèi)部管理人員的培訓工作，著力提升企業(yè)管理能力和確保全局戰(zhàn)略實施的能力。公路施工企業(yè)通過雙管齊下的方式能夠讓所有員工都有機會接受到于崗位相關的培訓，也能夠感受到企業(yè)的重視，從而建立企業(yè)員工培訓開發(fā)的長效機制，提高員工的自覺性和積極性，讓廣大員工能夠在企業(yè)中實現(xiàn)自我價值。

參考文獻:

［1］王曉東．公路施工企業(yè)人力資源管理［J］．探究建設機械技術與管理，2015，14(11):25－26．

［2］劉麗．公路施工企業(yè)固定資產(chǎn)的管理［J］．中小企業(yè)管理與科技，2015，(10):89－90．

第3篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

落實人力資源管理職能，提高人力資源的管理水平，需要從思想觀念、管理制度和人才培養(yǎng)等各個面進行細致的改革，具體的落實和調(diào)整政策主要包括以下幾個方面：

1、轉變?nèi)肆Y源管理觀念

思想上的轉變才能帶動行為方面的落實，人力資源管理要想取得一定的成效首先需要從思想上進行改革。企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展必須給人力資源的管理創(chuàng)造條件，消除人力資源管理工作落實中的一些落后思想，以便于在今后的工作中能夠不斷的發(fā)揮其具體的功效。企業(yè)主管應該以公平、平等原則為依據(jù)對待員工，了解員工所需并幫助員工，使員工真正的意識到企業(yè)對他們的重視，感受到公平，最大限度的發(fā)揮其積極性和主動性，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多財富，同時企業(yè)也應該摒棄傳統(tǒng)觀念并確立新觀念。不僅要確立人事資源的新觀念、人力資源是第一資源的掛念、人力資本投入優(yōu)先觀念，同時也應該確立員工與企業(yè)同進步同成長觀念和引才借智力觀念等。

2、確立新型人力資源管理制度

任何一項工作的落實都需要有其相應的管理制度，并嚴格按照制度的規(guī)定進行落實，對違反規(guī)定的行為予以嚴厲的打擊。人力資源的管理制度包括論文格式用人制度和分配制度，就分配制度來講，需要對不同工作效率的工作人員給予區(qū)別性的對待。簡言之，就是優(yōu)秀的工作人員予以重任，并給以一定的獎勵，而那些工作態(tài)度不積極工作效率低的工作人員需要接受一定的處罰。要對員工進行定期的績效考核并實行末位淘汰制。對技術應該實行競聘上崗制度，并保證一定比例員工落聘或是失聘。同時也應該建立效率優(yōu)先，兼顧公平的分配制度。對企業(yè)高層管理人員實行年薪制，年薪制應該以高層管理人員所承擔的責任、風險及經(jīng)營業(yè)績大小來對管理人員進行定薪，使其薪酬與一般員工有所差距。對于那些關鍵崗位、技術崗位或是短缺崗位實行市場導向型薪資制度，薪酬的標注應該和市場接軌，以避免人才外流。

3、完善人力資源管理營銷平臺

要想建立人力資源管理體制，就應該不斷的完善人力資源管理平臺。人力資源管理上不僅要在內(nèi)需上進行不斷的完善，同時也應該以運營平臺為基礎展示良好的人才素質。在建立外需人力資源管理理念的同時，還應該注重靈活多變的政策和激勵方式，并未相應員工提供一個權利空間，以便更好的發(fā)揮其潛能?？梢詫崿F(xiàn)全方位的促進組織效能，在人力資源管理上，為企業(yè)提供和強化與績效相關的咨詢。不僅要對員工個人績效進行咨詢、組織效能評估，也應該對組織流程再造效能進行綜合評估。對于專業(yè)技能，可以在行政重視的基礎上，使其更好的參與到組織經(jīng)營管理中并為其創(chuàng)造更多的價值；在組織管理上，應該采用靈活多變的形式和網(wǎng)絡式組織，摒棄原有僵化不合時宜的組織構架。同時人力資源可以建立量化的管理體制，做到隨時檢查，隨時修正。也應該建立不同種類的調(diào)查和回饋機制，以便更好的滿足社會發(fā)展和需求。[ LunWenData.Com]

4、強化人力資源培訓

企業(yè)的發(fā)展壯大，需要不斷的人才進行支撐，人才能夠為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，尤其是優(yōu)秀人才能夠更好的為企業(yè)出謀劃策、融入新鮮的血液、增強企業(yè)的創(chuàng)新性。所以，需要建立一個高質量的人才人力資源管理機制，而這個機制的建立、落實和完善則需要進行定期的有重點的人力資源培訓。企業(yè)要向逐漸的發(fā)展和壯大，需要進行一些項目的投資和資金的投資，而人力資源的培養(yǎng)資金就是一項高回報的資金。從短期的效益上看，人力資源的培訓資金將會擠占企業(yè)的項目投資資金，但是從長遠的利益出發(fā)，人力資源的培養(yǎng)資金將會得到更大價值的回報，高素質的企業(yè)人才創(chuàng)造出來的企業(yè)效益是無窮的。石化企業(yè)在選拔人才時，需要進行層層的質量選拔，但是即使是高端的人才，如果不進行定期的培訓，不接受新的理念和觀點，也會逐漸的落后。所以，石化企業(yè)要立足自身發(fā)展的特點和優(yōu)勢，進行全面的人力資源培訓。這里所說的全面，主要是指，具體的培訓工作不僅要是職工工作技能層面的，同時也是職工思想教育層面的，使得培養(yǎng)出來的人才具備高端的技術技能和高度的敬業(yè)愛業(yè)價值取向。此外，石化企業(yè)還應該注意對員工整體素質、思維方式、道德素質及創(chuàng)新能力等方面的培訓。

5、加強人力資源管理的政策幫扶

傳統(tǒng)的石化企業(yè)經(jīng)營將重點全部集中在經(jīng)濟效益的實際獲取上，而忽視了相關的思想上和文化上的建設，所以使得石化企業(yè)發(fā)展的后勁不足，創(chuàng)新意識不夠，因循守舊。所以，隨著人們對于人力資源的重視的提升，各個企業(yè)應該加強人力資源管理的政策傾斜。例如，優(yōu)先劃撥專項的資金，作為人力資源管理的經(jīng)濟費用；制定相關的管理規(guī)章制度，對于人力資源管理過程中的一些創(chuàng)新性意見和建議予以支持，并加強各個部門之間的協(xié)調(diào)。此外，人力資源管理工作涉及的范圍廣，與企業(yè)的所有部門都相互關聯(lián)，所以必須加強彼此之間的溝通。

第4篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

人力資源管理是對組織人力資本的管理，其具體含義包括：根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律，對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵，從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理，以使組織達到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用，從而取得最優(yōu)的效益，并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內(nèi)容，但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的，這些差別表現(xiàn)在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發(fā)點等等。

第一，本質區(qū)別。

人力資源管理和人事管理的本質區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關重要的作用，他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性，人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。

第二，管理的重點。

人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢，使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值，員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征，對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。

第三，職責重心。

人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發(fā)展做出科學的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓和分配，使各部門緊密地結合在一起，從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發(fā)展配置人才；傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。

第四，出發(fā)點不同。

人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展；而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個人的發(fā)展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉變

第一，從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉變。

傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的，它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務性上的工作，這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令，沒有主動地從組織整體考慮的決策權；而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資本戰(zhàn)略，為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務。

第二，從人事管理到人力資源開發(fā)的轉變。

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發(fā)，非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性，忽略了人力資本具有能動性，從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前，很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重，對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓的方式也有較大改進，培訓內(nèi)容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的（轉上頁）（接下頁）規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應用。

第三，從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變。

傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象，對員工進行單向的管理，其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制，存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下，人事部門被認為是不能為組織創(chuàng)造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層，而且為其他部門提供內(nèi)部服務、咨詢，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，改善工作環(huán)境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。

二、人力資源管理體系的顯著特點

第一，以人為本。

人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā)，讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作，既考慮員工的個性、需求的差異，又考慮客觀環(huán)境對員工的影響，用動態(tài)的觀點開展工作，從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。

第二，動態(tài)管理。

第5篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

論文摘要:隨著市場競爭的不斷加劇和經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜，激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)留住人才、引導員工行為、激發(fā)員工潛能的一種有效手段。在新形勢下，國有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理的激勵機制不能跟上市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐，出現(xiàn)了一些問題，影響到了企業(yè)的長久健康發(fā)展，因此，根據(jù)管理學中的激勵理論，提出了國有企業(yè)人力資源管理激勵機制中的不足之處，提出了幾點淺薄的建議。

1人力資源管理的激勵理論概述

在現(xiàn)代人力資源管理中，激勵指的是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標前進的整個過程，也是調(diào)動員工積極性的過程。激勵是企業(yè)人力資源管理的重要職能，是實現(xiàn)企業(yè)效率的重要措施。激勵理論的發(fā)展可以分為以下階段:

1.1需求層次理論

需求層次理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕.馬斯洛提出的，他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。需求層次理論的提出反應了人類的行為和心理活動的規(guī)律，他從人的需要出發(fā)探索人的激勵。根據(jù)需求理論的分析，生理的需要與員工薪水、福利等有關;安全的需要與員工的職位保障有關;社交的需要與團體的接納有關;尊重的需要與員工的權力、地位、與他人的薪水高低的對比有關;自我實現(xiàn)的需要與員工的發(fā)展空間有關。可見，需求層次理論對企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動人的積極性有重要的啟發(fā)作用。

1.2雙因素理論

雙因素理論是美國行為科學家德里克.赫茨伯格提出來的，他把對員工的激勵分為“保健因素”和“激勵因素”，“保健因素”指的是滿足員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，屬于工作環(huán)境或工作關系方面的;“激勵因素”指的是那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的。雙因素理論的提出為企業(yè)管理者從工作的豐富化、工作的擴大化方面提出了創(chuàng)新人力資源管理的思路。

1.3其他理論

隨著管理學的不斷發(fā)展，激勵理論也再逐漸被完善。美國哈佛教授戴維.麥克利蘭提出了成就激勵理論，從成就需求、權力需求、親和需求等方面研究激勵理論;1967年美國心理學家洛克提出了“目標設置理論”，他從目標設置的標準方面進行闡述目標設置與企業(yè)人力資源管理激勵的關系;美國行為科學家斯金納提出了強化理論，把強化分為正強化、負強化、自然消退，從這三方面來研究強化與員工期望之間的關系。

從激勵理論的發(fā)展過程可以看出，每一種激勵理論都有其研究的側重點，其共同的目的就是探求出更好的員工激勵機制，使企業(yè)人力資源管理更有效。

2國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀

2.1國有企業(yè)人力資源管理激勵機制缺乏創(chuàng)新

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支柱，它在促進我國經(jīng)濟增長、解決員工就業(yè)等方面發(fā)揮了重要的作用。經(jīng)濟的全球化，科學技術的發(fā)展，也促進了國有企業(yè)的改革與發(fā)展，但是我國國有企業(yè)人力資源管理中受到傳統(tǒng)人力資源管理理念的影響，觀念落后，激勵機制缺乏創(chuàng)新。這體現(xiàn)在以下方面:

第一、國有企業(yè)員工薪酬結構不合理。國有企業(yè)的薪酬缺乏競爭機制的設置，普遍存在“大鍋飯”，平均主義現(xiàn)象，無論工作中員工做的多，還是做的少，他們的固定工資基本都是一樣的，這種工資的結構使員工失去了工作的信心，喪失了工作的積極性與上進心。

第二、國有企業(yè)人力資源管理缺乏精神激勵。國有企業(yè)人力資源管理的激勵機制與外企公司還有很大差距，在員工的精神激勵方面沒有引起管理者的足夠重視。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的需求不僅需要在生理上、安全上得到滿足，而且還要從社交、尊重、自我實現(xiàn)上得到滿足，這三個方面體現(xiàn)了員工也需要精神上的激勵。而國有企業(yè)領導者往往采用集權管理的方式，與員工形成了嚴格的等級關系，導致與員工之間溝通不暢，不能對員工進行有效的精神激勵。

2.2國有企業(yè)人力資源管理激勵機制不健全

受到多年計劃經(jīng)濟的影響，我國國有企業(yè)人力資源管理的激勵機制存在著很多問題，嚴重影響了企業(yè)的效益。一是國有企業(yè)缺乏科學、公正、合理的績效考核機制，沒有制定長久的績效規(guī)劃、缺乏科學的績效考核技術和有效的績效評價;二是國有企業(yè)缺乏完善的員工培訓，培訓就像走過場，并不真正關心員工到底學到了什么，為企業(yè)帶來了什么變化，培訓沒有取得相應的效果;三是國有企業(yè)的員工的工作環(huán)境與企業(yè)文化仍然處于落后階段。國有企業(yè)內(nèi)部官僚體制明顯，人力資源管理強調(diào)的是“控制、管理”，缺少良好的企業(yè)文化，缺乏對企業(yè)成員的凝聚力和感召力。

3完善國有企業(yè)人力資源激勵機制的建議

3.1構建合理的薪酬機制

(1)國有企業(yè)的薪酬激勵機制基本原則。薪酬政策的基本原則是公平、合理、具有激勵作用。公平性可以分為外部、內(nèi)部、個人和過程公平性四個方面。外部公平性是指同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的報酬基本相同。內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中，不同職務的員工所獲得的報酬應正比于其各自對企業(yè)所作出的貢獻。個人公平性事指員工個人將其收入與報酬的比率同他人比較，來決定自己的滿意程度。過程公平性是指組織報酬體系運作的公平。報酬運作體系的公平是企業(yè)的報酬水平是否與企業(yè)的收益水平相適應。

(2)建立競爭性的薪酬工資激勵機制。國有企業(yè)要樹立起創(chuàng)新的思想理念，打破傳統(tǒng)的人事管理舊觀念，調(diào)整工資結構，對員工實施績效工資的競爭性激勵機制，體現(xiàn)“多勞多得，不勞不得的”分配理念，充分體現(xiàn)員工的價值。

3.2構建績效激勵機制

如何調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心目標。因此，國有企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定長期的績效激勵計劃、采用科學的績效考核方式、并進行有效的績效激勵評估，從而提高員工的職業(yè)能力，也進而提高企業(yè)的績效。

具體進行績效激勵的方式有:

(1)榮譽激勵。賦予員工榮譽稱號的激勵方法能充分激發(fā)員工的自豪感和責任感，調(diào)動起員工的工作積極性。

(2)物質激勵。根據(jù)斯金納提出的強化理論，物質激勵是一種強化的激勵手段，目的在于肯定員工的某些行為，因此，國有企業(yè)對員工的物質激勵上對不同的員工體現(xiàn)出不同的激勵，例如:加薪、獎金、股權、紅利、獎品等，只有采用這種差別性的激勵方式，才能加強對員工的正強化。

（3)職業(yè)生涯發(fā)展激勵。國有企業(yè)對員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃還是一個比較薄弱的環(huán)節(jié)，企業(yè)的管理者要幫助員工規(guī)劃個人的職業(yè)生涯計劃，并為他們提供成才機會，以此提高員工的忠誠度、工作積極性和創(chuàng)造性.

(4)培訓激勵。國有企業(yè)給員工培訓及發(fā)展的機會，有利于員工更好地完成現(xiàn)在的工作促進員工的職業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)的管理者要引導員工正確的對待企業(yè)所提供的培訓，讓他們認識到培訓和發(fā)展機會的給予是企業(yè)對員工的投資，是企業(yè)給員工的一種回報，只有這樣才能達到企業(yè)培訓的目的，提高員工的心理收人。

第6篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

【關鍵詞】煤炭企業(yè)；人力資源；加強管理

煤炭企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，采煤的機械化程度越來越高，同時面對市場競爭的加劇，企業(yè)需要更多的技術型和經(jīng)營型人才。近幾年，由于中小企業(yè)靈活的用人制度和優(yōu)厚的待遇，使國有大型煤炭企業(yè)大量高素質人才流出，給企業(yè)造成較大損失，人力資源問題已經(jīng)成為國有大型煤炭企業(yè)面臨的危機問題。

作為我國國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的大型煤炭企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須要加強人力資源管理。

一、國有大型煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題。

1.人力資源管理機制問題。

國有大型煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。目前，在大多數(shù)煤炭企業(yè)的人事機構已經(jīng)改革，成立了人力資源部門，可是人力資源部門還是沿襲以往的人事和勞資部門職能，還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來，沒有把人力資源開發(fā)、規(guī)劃等職能發(fā)揮出來，沒有和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結合起來。忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。

2.用人機制存在問題。

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領導仍然停留在過去管理方式上，習慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。

3.激勵措施不到位。

在物質激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可，才有較高的收入。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面， 煤炭企業(yè)的多數(shù)員工并沒有認為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要，企業(yè)的凝聚力不夠，沒有良好的企業(yè)文化氛圍。

4.缺乏嚴格、科學的績效考核標準。

有的企業(yè)實行了績效考核，但大多存在以下問題：①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者工作的關聯(lián)性不強、考評指標權重設置不合理、考評指標操作性不強、指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結果主觀隨意性大成為必然。③績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調(diào)動職工的積極性。④考評方法不得當，致使煤炭企業(yè)出現(xiàn)領工資的人不少，干活的人不多，效益不明顯，制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。

5.缺乏急需的人才。

在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟時代，作為煤炭企業(yè)來說，制度的變革導致以往吸引人才的環(huán)境喪失。企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。

二、煤炭企業(yè)人力資源管理對策分析

1.把好選人關。

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據(jù)。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價， 才能認定員工的業(yè)績貢獻，改善員工的評價方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。煤炭企業(yè)要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主觀因素，強調(diào)參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內(nèi)容。

2.把好用人關。

改變?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)理念， 樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源，要建立以“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選人用人原則，按照德才兼?zhèn)?、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則，進一步完善干部考核評價體系，實行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。讓想干事的人有充分發(fā)揮的舞臺，要去除只能從事管理職位才能晉升的唯一人才成長通道，建立技術、經(jīng)營等各類專業(yè)人才成長通道，對各學科或專業(yè)技術帶頭人不但給予政治待遇，相應給予精神和物質待遇。

3.把好留人關。

始終堅持工作上嚴格要求， 生活上熱情關懷的原則。要關注優(yōu)秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善，并通過工資、待遇、福利和企業(yè)文化建設等手段來滿足干部職工不同層次的需要。要建立動態(tài)薪酬制度，對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應的薪酬制度，首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。實行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷颍瑯I(yè)績薪酬和技能薪酬相結合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內(nèi)要使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

4.建設有特色的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力，而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色， 這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象， 才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。

因此，煤炭企業(yè)要根據(jù)自身需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)， 量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

【關鍵詞】人力資源；薪酬制度；現(xiàn)代企業(yè)；應用

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。人力資源薪酬是指員工向其所在提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動薪酬。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要且不容易用好的手段。如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。然而在實踐中，任何薪酬制度都不可能達到理想狀態(tài)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關系，并選擇恰當?shù)男匠昴Ｊ健?/p>

一、正確理解薪酬的激勵作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：（1）員工應確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。（2）員工應感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關注退休后的保障。（3）員工應確信個人努力將會符合公司的績效標準。只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。反過來，用工資作為一種激勵物可能導致的一種片面認識，即企業(yè)只需要將工資與其他重要薪酬同績效水平相聯(lián)系就萬事大吉了。這種認識之所以錯誤，首先，工資并不是企業(yè)在激勵員工時需要控制的唯一因素，諸如管理者和員工的關系、員工的發(fā)展機會及對有意義的目標的貢獻感等，都是激勵系統(tǒng)的重要組成部分。很多企業(yè)錯誤地認為，員工到企業(yè)的唯一目的就是追求金錢，這是這些企業(yè)主本人觀念的折射。這使企業(yè)主不可能信任員工，因而失去了建立員工激勵機制的基礎。同時這種觀念無法使一部分員工（尤其是知識型員工）產(chǎn)生歸屬感。其次，要建立薪酬和績效之間的聯(lián)系是相當難的。例如制訂合適的衡量績效的標準，并與下級進行績效評估方面的溝通以使其接受，真正做到能者多得等，這些都并非易事。最后，績效付酬制度在某些情況下應鼓勵努力，而在另一些情況下則是鼓勵能力。如果一個企業(yè)聘用了具有高度進取心與獻身精神的員工，并且向員工提供了施展才華的工作環(huán)境，那么績效付酬制度此時是在向能力支付薪酬；如果所有的員工都得到了激勵，此時績效差異取決于個人天賦及通過訓練和經(jīng)驗得到的技巧和能力。在這種情況下，績效付酬并不提供激勵，它只向不同能力提供差別薪酬。

二、處理好外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關系

外在薪酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金等；內(nèi)在薪酬，包括員工對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對員工而言，他們既希望可以獲得一些外在薪酬，同時也希望得到內(nèi)在薪酬。員工通過評估上述兩類薪酬，來判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分回報。一般而言，員工和企業(yè)都傾向于注重外在薪酬。因為這類薪酬比較容易定性、衡量，以及在不同個人、工種和企業(yè)之間進行比較。相反，內(nèi)在薪酬難以進行清晰的定義。然而恰恰是在這些無形薪酬上的問題，經(jīng)常導致管理層與員工間的沖突。例如，負責重復性工作的員工可能有這樣的感覺，他們對自己的工作或工作條件毫無影響力。同樣，管理者或專業(yè)人士也有類似的感覺，對內(nèi)在薪酬不足這一問題，企業(yè)常用加薪來補償，但提薪只能暫時緩解這種沖突，并不能從根本上解決問題。因此，企業(yè)應通過工作制度、員工參與、人力資本流動政策的革新等來增加員工的內(nèi)在薪酬，這樣不但能緩解外在薪酬的壓力，而且能發(fā)揮內(nèi)在激勵作用。但外在薪酬與績效之間的關聯(lián)過于緊密，這種內(nèi)在激勵作用就有可能被削弱。

三、選擇恰當?shù)娜肆Y源薪酬模式

1.平衡模式。平衡模式的目的，是為了保持員工的薪酬滿意度，把公司的工資水平在內(nèi)部比較及同其他公司的外部比較中都調(diào)整到均衡狀態(tài)，即保持工資的企業(yè)內(nèi)部均衡和外部均衡。如果工資與外部比較失衡時，即員工的工資與勞動力市場的工資水平不一致，尤其是低于勞動力市場工資水平時，會給公司帶來潛在的嚴重問題，比如公司無法招募到所需人才，原有人才也紛紛跳槽。我們的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)正是在這一點上輸給外資企業(yè)。國有企業(yè)受工資總額和企業(yè)效益影響，為員工提供的工資不可能超過外資企業(yè)，從而無法和外資企業(yè)競爭人才；民營企業(yè)可能有能力支付，卻受觀念影響，不能很好地顧及員工利益，同樣造成人才競爭的失敗。同樣，公司內(nèi)部失衡也會導致員工對公司不滿，并可能引發(fā)消極怠工、對公司工資制度缺乏信心等，導致公司內(nèi)部沖突，這既耗時又耗力。但是保持公司內(nèi)部工資高度均衡，又會造成公司付給某些員工的工資水平明顯高于市場水平，以致競爭成本增大，同時造成某些員工的工資水平低于市場水平，從而破壞了外部均衡?？梢?，工資內(nèi)部均衡與外部均衡之間一直存在著沖突，解決的主要途徑是建立有效的崗位評估制度。

2.績效付酬?？冃Ц冻昃哂幸韵聝?yōu)勢：績效付酬更容易激發(fā)出符合需要的行為；績效付酬制度有助于吸引和留住成就感強烈的員工；績效付酬有助于聘請到優(yōu)秀人才，因為這種制度能滿足他們的需要，同時也會令表現(xiàn)不佳者感到氣餒；績效付酬制度更容易為一般員工所理解；績效付酬制度可產(chǎn)生更高的公平感和滿足感。以往，按績效付酬一直意味著按個人績效付酬。制造業(yè)員工的計件獎勵制度、薪金制度、員工的業(yè)績提成或獎金計劃等一直采取績效付酬形式。但目前在歐美企業(yè)，計件獎勵制度在急劇衰退。因為管理者發(fā)現(xiàn)這種制度會產(chǎn)生如下弊端：合作水平低，生產(chǎn)中的人為限制，抵制提高考核標準等，其中合作水平低的弊端尤為明顯。與此類似，高級管理們也發(fā)現(xiàn)了個人獎金計劃的低效性。當管理者發(fā)現(xiàn)由于缺少合作而導致生產(chǎn)和創(chuàng)新困難時，他們開始探尋一種新型的制度，即一種基于企業(yè)全局的激勵制度。企業(yè)級績效付酬計劃雖促進了合作，但員工個人的分配和勞動之間的聯(lián)系也相應減弱了，這就要求企業(yè)級計劃要進行有效的管理監(jiān)督，以保持高水準的個人績效。

3.多重制度。實踐中，企業(yè)可以采用多重制度以增加個人回報，并以此提高企業(yè)效率。企業(yè)級的激勵機制可用于鼓勵合作共事，而個體按成績支付薪酬的機制可用于激勵個人行為。企業(yè)可規(guī)定，只有企業(yè)總盈利達到一定水平才支付獎勵，以同時實現(xiàn)上述兩種目標。在整個薪酬組合中，企業(yè)可利用多種薪資構成及控制整個薪酬組合中的獎金量，來避免過分強調(diào)短期成績而忽略長期效率行為。多重制度的另一種應用，表現(xiàn)在當工作可清楚地定義和分割時，它可使用崗位評估計劃評價一組員工的工作量，同時針對需要，可采用基于技能制度評價方式。多重制度的優(yōu)點在于綜合利用了多種激勵方式，避免了單一方式可能導致的危險。缺點則是執(zhí)行比較復雜，甚至各種制度之間會產(chǎn)生沖突。如今，我國很多中小企業(yè)都在不斷發(fā)展成為中等規(guī)模和大規(guī)模企業(yè)，但其工資薪酬體系卻未能科學地建立，對企業(yè)的人才使用造成一定的影響。本文在此分析薪酬體系的各種模式及其優(yōu)缺點的目的，正是希望企業(yè)根據(jù)自身實際情況，恰當?shù)剡x擇自身的薪酬模式。

第8篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

關鍵詞：農(nóng)業(yè)型企業(yè)；人力資源管理；意義；現(xiàn)狀；對策

中圖分類號：F272.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-0000-02

一、農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員管理難度大

由于農(nóng)業(yè)企業(yè)人業(yè)人員多由利用農(nóng)閑r間出外打工的農(nóng)業(yè)勞動者組成，因此，給農(nóng)業(yè)企業(yè)在用工合同簽訂、統(tǒng)一管理及考核等方面帶來一定困難。一是未簽訂正式用工合同。由于農(nóng)業(yè)勞動者多為利用農(nóng)閑時間外出打工的農(nóng)民，其參加勞動時間具有季節(jié)性特點，無法與農(nóng)業(yè)企業(yè)簽訂正式用工合同，不利于農(nóng)業(yè)型企業(yè)經(jīng)濟利益及農(nóng)民權益的保障。二是農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員管理混亂。由于農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員具有季節(jié)性、流動性等用工特點，農(nóng)業(yè)型企業(yè)無法對所有農(nóng)業(yè)從業(yè)者進行統(tǒng)一管理，給人力資源管理部門安排生產(chǎn)、繳納社會保障及考核工作業(yè)績帶來不便。三是農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員專業(yè)素質偏低，缺少工作熱情及進取心。由于農(nóng)業(yè)從業(yè)者多為農(nóng)村務農(nóng)人員，學歷及專業(yè)技術水平較低，加之從業(yè)人員流動性較大，導致其存在“混日子”心理，具體表現(xiàn)為在工作中缺少工作熱情、得過且過及未能將企業(yè)作為實現(xiàn)自身理想的平臺。

（二）農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人才素質有待提高

目前，我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)管理人員為當?shù)剞r(nóng)業(yè)勞動者，雖然農(nóng)業(yè)工作者具有一定的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、生活經(jīng)驗，但由于其受教育程度普遍偏低，多數(shù)工作人員僅為初中畢業(yè)，農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人員綜合業(yè)務素質有待提高，特別是在對企業(yè)經(jīng)營理念及價值觀等方面無法適應農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展，導致企業(yè)制定的管理制度無法得到真正執(zhí)行，嚴重阻礙著我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度及提高勞動生產(chǎn)率的進程，因此，我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題是人才素質偏低。

（三）農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理體系有待進一步完善

我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理除了在人才素質方面存在的問題外，還存在著管理制度相對落后的問題。目前，在我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)為計劃經(jīng)濟體制下的國有、集體所有制企業(yè)，在人力資源管理方面仍沿用著傳統(tǒng)的“服從”、“一言堂”強硬管理模式，人力資源管理人員出于對領導命令的一味服從與懼怕，只能無條件地服從上級命令，導致人力資源管理工作缺乏必要的創(chuàng)新，無法適應現(xiàn)代企業(yè)管理制度及現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)生產(chǎn)改革的要求。同時，由于企業(yè)領導對人力資源管理工作的漠視，多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)未針對自身生產(chǎn)經(jīng)營方式、規(guī)模及機構設置制定人力資源管理制度，導致企業(yè)人力資源管理部門在日常人力資源管理工作中缺少執(zhí)行標準與準繩。

（四）政府及企業(yè)領導對人力資源管理重視不夠

一是政府方面。由于我國多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)為國有企業(yè)，加之農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，對人力資源管理的投入只能依靠國家財政支出解決。但由于基層政府財政收入及對人力資源管理重視程度不高等原因，導致基層農(nóng)業(yè)型企業(yè)無充足資金用于教育培訓，最終導致企業(yè)人力資源管理人才素質偏低。二是企業(yè)領導方面。多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)領導將主要精力放在農(nóng)業(yè)作物增產(chǎn)、擴寬銷路等方面，完全忽視對人力資源管理培訓的作用，企業(yè)內(nèi)部未形成良好的人力資源管理觀念，導致企業(yè)人力資源管理工作人員專業(yè)技術無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理需要。

（五）人力資源管理人才缺少流動性

首先，由于多數(shù)農(nóng)業(yè)型企業(yè)坐落在基層農(nóng)村，加之農(nóng)村與城市在工資、醫(yī)療等方面待遇存一較大差別，大量人力資源管理人才選擇各方面待遇較好的一、二線城市從事工作，不愿將時間精力投入到廣大基層農(nóng)業(yè)企業(yè)，導致基層農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理工作人員相對固定，在較長時期無法引進人力資源管理人才。其次，由于農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理人才流動性缺少流動性，一些現(xiàn)代企業(yè)管理理念、制度無法被基層農(nóng)業(yè)企業(yè)所引進、更新，相應的人力資源管理制度及獎勵考核辦法落后，嚴重阻礙著我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作的開展及運行。

二、農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理對策

（一）對農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員實行人性化管理模式，解決農(nóng)業(yè)從業(yè)人員管理難問題

一是與農(nóng)村勞務輸出公司簽訂用工合同。為解決農(nóng)業(yè)從業(yè)者所具有的季節(jié)性用工、流動性大特點給人力資源管理帶來的不便，農(nóng)業(yè)型企業(yè)可與農(nóng)村勞務輸出公司簽訂統(tǒng)一的用工合同，將農(nóng)民從業(yè)人員人才引進、社會保險繳納等管理問題由勞務輸出公司統(tǒng)一管理，減少本企業(yè)人力資源管理工作壓力。二是工會組織應定期對基層農(nóng)業(yè)從業(yè)人員進行溝通，從工作、學習、家庭等方面傾聽員工的意見與建議，盡可能解決經(jīng)濟困難員工生活負擔，激發(fā)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員工作熱情，建立和諧的生產(chǎn)環(huán)境。

（二）通過培訓提高農(nóng)業(yè)從業(yè)人員及人力資源管理人員業(yè)務素質

目前，有待我國農(nóng)業(yè)型企業(yè)首要解決的人力資源管理問題就是如果通過培訓等手段提高農(nóng)業(yè)從業(yè)人員及人力資源管理工作員業(yè)務素質，以滿足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)改革及發(fā)展對專業(yè)技能等相關知識的需要。根據(jù)企業(yè)人才知識結構、規(guī)模建立相應的培訓制度，提高農(nóng)業(yè)企業(yè)領導對人力資源管理工作人員培訓的重視程度，樹立正確的人才觀，以促使企業(yè)其他部門對于人才培訓工作給予必要的支持及提高農(nóng)業(yè)工作者參與培訓的積極性。一是在農(nóng)業(yè)企業(yè)從業(yè)人員培訓方面。定期聘請農(nóng)業(yè)專家、學者深入農(nóng)業(yè)企業(yè)為農(nóng)業(yè)從業(yè)人員進行現(xiàn)場農(nóng)業(yè)技能培訓，有效促進農(nóng)業(yè)從業(yè)人員將農(nóng)村實踐與理論相結合。二是在企業(yè)人力資源管理人員培訓方面。將國內(nèi)外先進的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗引入培訓教材，有針對性地對每位人力資源管理工作人員制定培訓方案，以利于提升工作人員專業(yè)技能。

（三）建立健全農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理制度

首先，建議農(nóng)業(yè)型企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營特點、規(guī)模等實現(xiàn)情況，在內(nèi)部建立人力資源管理制度，企業(yè)領導應摒棄傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下人力資源管理模式，并帶頭遵照執(zhí)行，促使企業(yè)其他各個部門及全體員工給予人力資源管理開展工作必要的配合。其次，制定的人力資源管理制度應包括人才選拔、福利保障、晉升Y格等內(nèi)容，以確保人力資源管理部門在日常工作中有章可循，在保障企業(yè)人才應有福利的前提下，給引進人才提供良好的發(fā)展空間。最后，農(nóng)業(yè)型企業(yè)應建立科學有效的績效考核制度，對于在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、銷售中表現(xiàn)突出及對改善勞動生產(chǎn)方法提出有效建議的員工給予精神、物質方面的獎勵，以鼓勵企業(yè)員工投身農(nóng)村從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動的積極性。

（四）提高政府及企業(yè)領導重視程度

一是地方政府應高度重視農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展，從稅收、貸款及補助方面給予農(nóng)業(yè)型企業(yè)生存發(fā)展必要的支持，確保農(nóng)業(yè)企業(yè)具有充足的資金用于生產(chǎn)工藝改進、職工技能培訓等方面的支出，提升農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理綜合實力。二是農(nóng)業(yè)企業(yè)領導應樹立正確的人力資源管理觀念，督促企業(yè)其他部門及全體員工給予人力資源管理部門工作必要的配合與支持，定期組織人力資源管理員工進行業(yè)務培訓，提高人力資源工作人員專業(yè)技能。

（五）鼓勵人力資源管理人才投身農(nóng)村工作

首先，農(nóng)業(yè)型企業(yè)擺脫人力資源管理人才流動性差問題的關鍵是提高農(nóng)村工作待遇，對于到基層農(nóng)業(yè)型企業(yè)工作的人力資源管理人員在住房、晉升等相關福利方面給予必要的扶持，其次，對已經(jīng)到農(nóng)村參加基層工作的人員給予進修、培訓的機會，在確保人才經(jīng)濟利益的基礎上，增強其扎根農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的信心與動力，為農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作注入新鮮血液，以徹底打破基層農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理人員一成不變的束縛，提高農(nóng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理工作人員流動性。最后，國家財政部門應在教育投入、貧困學生貸款等方面給予投身基層農(nóng)村工作學生必要的政策扶持，以鼓勵廣大學生扎根農(nóng)村工作的積極性，為國家農(nóng)業(yè)事業(yè)發(fā)展貢獻力量。

參考文獻：

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第9篇：企業(yè)人力資源管理制度范文

摘要：對員工的薪酬進行管理的工作，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源動態(tài)管理和資源開發(fā)的重要組成部分。文章分析了企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的價值，探析了薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的實施要點，旨在為企業(yè)人力資源管理人員提供一定的參考。

關鍵詞 ：企業(yè)人力資源管理 薪酬管理價值 實施要點

一、企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的價值分析

1.有利于提高企業(yè)的品牌形象。通過采用科學、合理的薪酬管理制度，在一定程度上能夠體現(xiàn)企業(yè)管理者、領導者的企業(yè)運營理念以及管理風格，更是企業(yè)文化不可或缺的重要組成部分。因此，良好的薪酬管理制度在企業(yè)人力資源管理中的應用，能夠便于更好地提高企業(yè)的品牌形象。

2.提高企業(yè)人力資源管理的合理性。薪酬管理制度是人力資源管理的重要組成部分，在一定程度上能夠代表企業(yè)人才管理的宗旨以及人力資源管理的整體特征，是企業(yè)人力資源管理的具體表現(xiàn)。在企業(yè)合理內(nèi)部管理基礎上的創(chuàng)建合理的薪酬管理制度，能夠更加合理地分配企業(yè)的人力資源，促使企業(yè)所有的人才能夠發(fā)揮自身最大的作用，進一步增強企業(yè)人力資源管理的科學性與合理性。

3.增強企業(yè)的凝聚力。判斷一個企業(yè)薪酬管理制度是否合理，其中一個重要的標準就是企業(yè)管理者是否能夠從企業(yè)員工的根本利益出發(fā)。在保證企業(yè)職工基本生活需求的基礎上，最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益才是最合理的。因為當職工滿足于自身生活需求之后，沒有了后顧之憂才能夠全身心地投入到企業(yè)生產(chǎn)和建設中。同時，科學的薪酬制度能夠提高員工對企業(yè)的信任程度、認知度以及歸屬感，進而增強企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的發(fā)展留住更多的人才。

二、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的實施要點

1.創(chuàng)建科學的薪酬管理與體系。只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制?？冃Э己梭w制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設置企業(yè)崗位。如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身當前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理。人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內(nèi)容。

總而言之，當今社會人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。

參考文獻

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