采購部管理流程精選(九篇)

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第1篇：采購部管理流程范文

［關(guān)鍵詞］制造企業(yè)；MRO；ABC管理法；采購流程

［中圖分類號(hào)］TU323.3 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）10-0082-02

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對(duì)購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即MRO物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于MRO物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時(shí)間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時(shí)，不可能像對(duì)待生產(chǎn)性物料一樣為每一種MRO物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對(duì)MRO物料的不確定性，同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的MRO物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高采購效率。

通常來說，MRO物料大致可分為A、B、C、D四類，A類零件通常是指價(jià)值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是MRO物料中的瓶頸物料。A類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。B類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。C類備件通常是指價(jià)值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對(duì)于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時(shí)間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價(jià)格。D類物料通常是指價(jià)格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。

對(duì)于不同種類的MRO物料，需要建立合理的并且有針對(duì)性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對(duì)于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的MRO物料應(yīng)由專門的計(jì)劃人員在MRP系統(tǒng)里做好需求計(jì)劃，采購人員按照需求計(jì)劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價(jià)格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個(gè)時(shí)段的協(xié)議價(jià)格，在每次采購時(shí)無須臨時(shí)詢價(jià)和談價(jià)。

(2)對(duì)于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出MRO物料采購需求，需求必須包括品名、型號(hào)、技術(shù)要求和需求時(shí)間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)。新物料的詢價(jià)應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的MRO物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會(huì)獲得的供應(yīng)商信息。

相應(yīng)的MRO物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：

第一，首先由采購部、MRO物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評(píng)估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃，計(jì)劃包括開發(fā)零件的名稱，每個(gè)部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個(gè)環(huán)節(jié)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等信息。

第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對(duì)上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。C類MRO物料因價(jià)值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；A、B類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評(píng)估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核。現(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財(cái)務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評(píng)估小組共同完成。

第三，審核完成后，評(píng)估小組形成審核報(bào)告交采購部。對(duì)于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。

第四，評(píng)審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對(duì)于那些價(jià)值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。

第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價(jià)格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價(jià)格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。

在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時(shí)應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價(jià)或者服務(wù)要求時(shí)同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個(gè)固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級(jí)管理層或者股東提交購買申請(qǐng)和預(yù)算，待高級(jí)管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分――技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對(duì)交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價(jià)值固定資產(chǎn)按照時(shí)間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對(duì)于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險(xiǎn)。

建立合理和有針對(duì)性的MRO物料采購流程對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時(shí)交付等方面也有著積極的作用。同時(shí)MRO物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

［1］伍穎，伍洪明，胡納新.ABC管理法在科研院所設(shè)備采購管理中的應(yīng)用［J］.中小企業(yè)管理與科技，2010(4):59

第2篇：采購部管理流程范文

一、2014年的工作回顧

采購部對(duì)我集團(tuán)來說，還是一個(gè)新的部門，雖然才成立短短幾個(gè)月，但在這幾個(gè)月的工作中，我集團(tuán)認(rèn)真落實(shí)了以下幾個(gè)重點(diǎn)：

(一)認(rèn)真完成清庫工作

我集團(tuán)為進(jìn)一步完成各營業(yè)點(diǎn)的盤點(diǎn)以及清庫工作，進(jìn)行了全體總動(dòng)員，在通過全體員工的共同努力下，我集團(tuán)在營業(yè)點(diǎn)的盤點(diǎn)以及清庫工作上取得了一定的成效，為以后我集團(tuán)的采購部打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)加強(qiáng)流程管理

我采購部積極進(jìn)行對(duì)內(nèi)部工作的具體建設(shè)，通過軟件系統(tǒng)來規(guī)范采購-入庫-出庫-調(diào)撥等幾個(gè)方面的工作細(xì)節(jié)。努力做到在每個(gè)方面的工作中都取得良好的成效，在采購時(shí)盡量做到數(shù)據(jù)化，將采購的每個(gè)采購物都進(jìn)行數(shù)據(jù)分類，這樣有利于對(duì)所采購的貨物進(jìn)行管理。

(三)提高經(jīng)營溝通

在2014年的工作中，為確保我集團(tuán)的酒店經(jīng)營能夠正常、有序的進(jìn)行，采購部積極搭建與集團(tuán)其他部門的溝通橋梁。一是借用0A系統(tǒng)平臺(tái)，進(jìn)行各部門月申購匯總公示。通過月申購匯總的公示有利于加強(qiáng)采購部與其他各個(gè)部門的聯(lián)系，加強(qiáng)采購部在各個(gè)部門的總要性。二是每周五在OA系統(tǒng)中進(jìn)行采購進(jìn)度刷新。加強(qiáng)采購部的數(shù)據(jù)庫更新，有利于采購部對(duì)公司各個(gè)部門的了解，同時(shí)加強(qiáng)采購部為各個(gè)部門采購貨物的準(zhǔn)確性，能為各個(gè)部門提供更好、更適合的采購物。

(四)提高采購效率

為解決酒店以往申購貨物時(shí)間的隨易性，我采購部加強(qiáng)各個(gè)部門有計(jì)劃性申購以及采購部內(nèi)部的有計(jì)劃采購工作，確保酒店經(jīng)營過程中出現(xiàn)的應(yīng)急采購。通過采購部的成立，將原本隨意性的采購工作全部都集中到了采購部，這樣大大降低了人力成本，從而提高了工作效率

(五)加強(qiáng)信息管理

為讓2015年我采購部能夠更好的運(yùn)行，提前做好對(duì)我集團(tuán)的各個(gè)部門選擇更好的商家，我采購部充分做好現(xiàn)任供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)格，服務(wù)質(zhì)量的摸底工作。

第3篇：采購部管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 質(zhì)量管理體系;內(nèi)部審核;問題;穿行測試法

[中圖分類號(hào)] F253.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

一、引言

質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，是企業(yè)自身對(duì)質(zhì)量管理體系運(yùn)行控制進(jìn)行驗(yàn)證的重要手段，也是提升企業(yè)現(xiàn)有管理水平的一項(xiàng)重要活動(dòng)。通過采用“看（現(xiàn)場）”、“聽（陳述）”“查（文件）”等方式，檢查企業(yè)質(zhì)量管理體系實(shí)施效果是否達(dá)到規(guī)定要求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正與預(yù)防措施，保證質(zhì)量管理體系運(yùn)行的符合性、有效性和持續(xù)性，促使企業(yè)管理水平不斷改進(jìn)和完善。

二、傳統(tǒng)質(zhì)量管理體系內(nèi)審中存在的問題

（一）審核重點(diǎn)主觀性強(qiáng)

作為內(nèi)審人員，由于時(shí)間和精力有限，可能會(huì)憑借對(duì)企業(yè)各部門的了解程度和工作經(jīng)驗(yàn)，主管判斷受審核單位可能在某些點(diǎn)存在問題，并以此作為審核的重點(diǎn)。

（二）質(zhì)量管控關(guān)鍵點(diǎn)不清

作為受審核單位，可能不清楚其在質(zhì)量管理中的作用，不了解從哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行管控，不知道該提供什么數(shù)據(jù)，或在數(shù)據(jù)資料提供時(shí)，可能會(huì)盡量將其中最好的樣本數(shù)據(jù)提供給審核人員，隱藏或回避問題。

（三）內(nèi)部審核間斷取樣

從企業(yè)業(yè)務(wù)流程來看，傳統(tǒng)的內(nèi)部審核是從橫向方面，根據(jù)審核條款對(duì)應(yīng)責(zé)任部門，進(jìn)行間斷取樣，檢查是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，樣本數(shù)據(jù)具有獨(dú)立性和離散性，在縱向方面對(duì)整體業(yè)務(wù)流程管控的關(guān)注度不夠。

三、穿行測試概述

穿行測試是指循著交易的處理路徑，通過從中選擇典型的一項(xiàng)或多項(xiàng)交易和事項(xiàng)，按照相關(guān)資料文件的要求，再走一遍，貫穿整個(gè)流程的起點(diǎn)、終點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，將運(yùn)行結(jié)果與規(guī)定要求進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中是否有缺陷的一種方法。

在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中采用穿行測試的方法：

審核會(huì)較客觀和全面，可以幫助內(nèi)審員熟悉業(yè)務(wù)流程，培養(yǎng)創(chuàng)造力，而不是對(duì)照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系、內(nèi)審檢查表和記錄證據(jù)機(jī)械地審核。

在內(nèi)審中，數(shù)據(jù)資料或記錄表單的提供依據(jù)是該業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)樣本，這樣可以避免受審核單位在審核要點(diǎn)上避重就輕地提供數(shù)據(jù)記錄，可以從一定程度上減少審核的抽樣誤差，發(fā)現(xiàn)客觀存在的問題。

清晰指出受審單位的質(zhì)量管控關(guān)鍵點(diǎn)，明確職責(zé)權(quán)力，有利于責(zé)任單位制定并落實(shí)相應(yīng)措施。

穿行測試法與質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)合，將傳統(tǒng)統(tǒng)審核的離散樣本變成連續(xù)的測試樣本，梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以發(fā)現(xiàn)其中的改進(jìn)機(jī)會(huì)。

四、穿行測試法在質(zhì)量管理體系內(nèi)審中的應(yīng)用

以某公司采購部采購業(yè)務(wù)流程為例，選擇兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單，使用穿行測試法對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核。

（一）準(zhǔn)備階段

1.制定企業(yè)質(zhì)量管理體系內(nèi)審計(jì)劃，明確審核的準(zhǔn)則、目的、范圍、審核小組成員及具體工作要求，以及具體的審核時(shí)間安排和審核涉及條款。

2.收集并閱讀企業(yè)的管理手冊(cè)、部門職能、程序文件和采購部的三層次文件。

3.結(jié)合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，編制內(nèi)部審核檢查表，明確審核要點(diǎn)和采購業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

4.選擇在最近1年內(nèi)兩份成熟產(chǎn)品的采購訂單中作為樣本測試對(duì)象，遍歷采購業(yè)務(wù)流程。

（二）實(shí)施階段

在采購部，隨機(jī)選取了一份成熟產(chǎn)品的采購訂單和一份關(guān)鍵件的采購訂單作為測試樣本，將此兩份訂單號(hào)及其中所提及的物料信息作為依據(jù)，結(jié)合審核的關(guān)鍵控制點(diǎn)，遍歷整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程，并借此以點(diǎn)帶面，按照質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)相應(yīng)的文件資料記錄表單進(jìn)行審核，秉著客觀公正的態(tài)度，按編制的內(nèi)審檢查表如實(shí)記錄審核證據(jù)。在審核時(shí)，首先看文件有無規(guī)定和要求，若有，則看執(zhí)行是否到位，以及執(zhí)行情況的效果，是否有改進(jìn)空間。某公司采購部質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核關(guān)鍵控制點(diǎn)如表1所示。

表1 某公司采購部質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核關(guān)鍵控制點(diǎn)

（三）總結(jié)階段

通過將審核證據(jù)與質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)點(diǎn)，經(jīng)內(nèi)審小組討論后，得出采購業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)的審核結(jié)論，并編寫質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核報(bào)告，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后反饋采購部。

采購部在2014年度質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核中，共3項(xiàng)不符合項(xiàng)，其關(guān)鍵控制點(diǎn)部分有效，其中，對(duì)采購物資的技術(shù)圖紙資料管理較為薄弱，供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)有待改善提高，不合格品的分類存放亟待整改。

（四）跟蹤階段

根據(jù)審核結(jié)論，采購部編制了關(guān)于技術(shù)資料圖紙管理和供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的糾正與預(yù)防措施計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行實(shí)施整改;對(duì)不合格品的分類管理限期一個(gè)月內(nèi)完成整改，由內(nèi)審員按計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)采購部3項(xiàng)不符合項(xiàng)的整改實(shí)施情況進(jìn)行檢查落實(shí)。

五、結(jié)束語

采用穿行測試方法，可識(shí)別出企業(yè)業(yè)務(wù)流程中質(zhì)量管控的關(guān)鍵點(diǎn)，為制定、落實(shí)相應(yīng)措施提供依據(jù);質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核則根據(jù)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系，檢查各責(zé)任單位的文件要求與關(guān)鍵控制點(diǎn)的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)建議;穿行測試方法與質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核的有機(jī)結(jié)合，為傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核提供了新的方法參考，可將企業(yè)內(nèi)部控制體系與質(zhì)量管理體系進(jìn)行整合，在提高質(zhì)量管理水平的同時(shí)，提升企業(yè)整體的管理軟實(shí)力。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，質(zhì)量管理體系要求[S].北京：中華人民共和國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局，中國國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)，2008（12）

第4篇：采購部管理流程范文

采購部內(nèi)，工作人員積極而主動(dòng)，基本上能完成公司下達(dá)的工作任務(wù)。在過去的一年里，我們采購部分季度采購各種原材料，譬如：M1、M2、M31、M32等等，為公司的正常生產(chǎn)提供足夠的原材料供應(yīng)。具體采購數(shù)量及品種如下：

第八年末：補(bǔ)訂原材料M1：500個(gè)，M2：250個(gè)，這樣為公司第九年的一月份能夠提供保障。

第九年第一季度：M1：7800個(gè)，M2：3400個(gè)，這個(gè)數(shù)量基本能夠?yàn)楣疽欢径鹊纳a(chǎn)有保證。

第九年第二季度：M1：3200個(gè)，M2：1900個(gè)，這個(gè)數(shù)量是因?yàn)榈谌径裙?yīng)商的原材料嚴(yán)重供應(yīng)不足，所以采購部決定多訂一點(diǎn)原材料，為以后的季度生產(chǎn)提供保障。

為了滿足公司更大的發(fā)展，采購部根據(jù)生產(chǎn)部的要求在第四季度采購動(dòng)力設(shè)備一套，M1:7200個(gè),M2:3600個(gè),M31:3600個(gè),M32:7200個(gè)。

第5篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞:A公司;采購成本;現(xiàn)狀;對(duì)策

中圖分類號(hào):F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采購成本并使之不斷下降,是企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要且有效的手段之一。特別是在采購的作用被更為廣泛和清晰認(rèn)知的趨勢下,降低采購成本,成為采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

1 A公司簡介及采購現(xiàn)狀介紹

A公司是一家智能建筑與數(shù)字社區(qū)的全面服務(wù)商,面向辦公樓宇、住宅社區(qū)、工廠、校園、醫(yī)院、行政中心、賓館酒點(diǎn)和市政工程等不同行業(yè),專業(yè)從事智能建筑系統(tǒng)的策劃、咨詢、設(shè)計(jì)、施工、集成、采購及服務(wù),是國內(nèi)規(guī)模最大、資質(zhì)最全的智能建筑服務(wù)商之一。

對(duì)于A公司來說,采購成本要占產(chǎn)品總成本的60%。在產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同,大約在30%～90%之間,平均水平在60%以上。從世界范圍來看,對(duì)于一個(gè)典型的企業(yè)來說,一般采購成本占60%,人力資源投入占20%,各種費(fèi)用占15%。因此可以清楚地看到,采購成本是A公司成本控制中的主體和核心部分,采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價(jià)值的部分。

2 A公司采購成本優(yōu)勢、劣勢分析

2.1 A公司采購成本之優(yōu)勢

(1)材料實(shí)現(xiàn)零庫存。

A公司使用的材料等物資通過直供的方式,不僅保障了物資供應(yīng),也保證了物資的質(zhì)量,為A公司生產(chǎn)的長周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。由于實(shí)行物資的直供方式,材料等物資已實(shí)現(xiàn)了零庫存。

(2)商代儲(chǔ)代銷。

在材料等物資實(shí)行直供的基礎(chǔ)上,A公司在易耗品上實(shí)行代儲(chǔ)代銷的形式組織物資供應(yīng)。代儲(chǔ)代銷是一種新型的物資流通模式,由于A公司物資采購的量大,品種多,許多材料的供貨周期長,實(shí)行代儲(chǔ)代銷方式后,使A物資供應(yīng)的效率有明顯提高。實(shí)行物資供應(yīng)代儲(chǔ)代銷后,A公司沒有發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨,或因備貨不定、交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.2 采購成本之劣勢

(1)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈。

流動(dòng)資金是一個(gè)企業(yè)賴以生存的“血液”,合理有效的管理,可以有利的保證資金的持續(xù),快速的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金的日常管理,其目的是防止現(xiàn)金閑置與流失,保證其安全完整并且有效的發(fā)揮其作用。保證企業(yè)現(xiàn)金最佳持有額度,既有利于企業(yè)盈利也可以有效避免財(cái)務(wù)危機(jī),為了有效管理和使用手中的現(xiàn)金,確定現(xiàn)金的最佳持有額度是必要的,一旦貨幣持有量超過該額度,應(yīng)將多余部分迅速追加用于生產(chǎn)經(jīng)營和從事短期投資、償還債務(wù),而當(dāng)現(xiàn)金持有量低于該額度時(shí),即使有盈利的有價(jià)證券,企業(yè)也不應(yīng)貿(mào)然投資。一個(gè)企業(yè)來講,最核心的就是現(xiàn)金流量,一旦資金周轉(zhuǎn)不靈,往往直接威脅到企業(yè)的生存。

就目前A公司的采購來說:因過去的貨款沒有付清,現(xiàn)在供貨商壓著貨不發(fā)。因?yàn)榘舱蘸贤镀谙拊缫殉^。可是直到現(xiàn)在也沒有付清。因些,現(xiàn)在要現(xiàn)結(jié)貨款。因些,資金如周轉(zhuǎn)不靈企業(yè)往往很被動(dòng)。

(2)沒有建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。

企業(yè)采購部門要對(duì)所有采購材料建立價(jià)格檔案,對(duì)每一批采購物品的報(bào)價(jià),應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較,分析價(jià)格差異的原因。如果不建立價(jià)格檔案和評(píng)價(jià)體系,就不能依照供應(yīng)價(jià)格信息來分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平,及時(shí)對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。而目前A公司并沒有建立相應(yīng)的價(jià)格檔案盒價(jià)格評(píng)價(jià)體系。

(3)沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫,對(duì)采購品種沒有進(jìn)行分類管理。

在采購管理領(lǐng)域,20/80原則體現(xiàn)的非常明顯,企業(yè)80%的采購成本通常會(huì)集中在20%的采購品類上,因此應(yīng)當(dāng)對(duì)采購品種進(jìn)行分類管理。企業(yè)如果不重視區(qū)分采購品類的重要性,就會(huì)使生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度加大,容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象,缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展,采購部門容易陷入日常的業(yè)務(wù),使管理資源得不到優(yōu)化配置。

(4)采購組織機(jī)構(gòu)和流程的不規(guī)范。

由于采購職能的分散,總部采購部門的缺失,導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)性較差。集團(tuán)型企業(yè)采購部的定位往往不明確,同時(shí)內(nèi)部的物料劃分缺乏統(tǒng)一清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

采購部戰(zhàn)略采購與操作采購職能分工不明確,采購人員大部分時(shí)間用于處理事務(wù)性工作,采購部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙,不能有充分發(fā)揮采購部的采購職能。同時(shí)采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品的供應(yīng)商開發(fā)往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和選擇供應(yīng)商;采購部門被動(dòng)執(zhí)行采購任務(wù),很難推動(dòng)產(chǎn)品規(guī)格的合理化。

3 A公司采購對(duì)策方案

3.1 流動(dòng)資金合理規(guī)劃

做好企業(yè)的自身工作。除了不斷加強(qiáng)對(duì)短期財(cái)務(wù)的管理,特別是對(duì)存貨的管理、應(yīng)收款的管理,不斷提高資金的使用效益,在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、技術(shù)升級(jí)、管理創(chuàng)新、挖掘內(nèi)部潛力等方面付出更大的努力以外,更為重要的是盡快建立一套補(bǔ)充、積累、管理流動(dòng)資金的長效穩(wěn)定機(jī)制,改變生產(chǎn)經(jīng)營單純依靠銀行貸款的做法,把一定比例的自有資金用作流動(dòng)資金,不斷嘗試新的補(bǔ)充流動(dòng)資金的渠道(如股權(quán)融資、債權(quán)融資等),樹立一種籌集、使用、管理流動(dòng)資金的全新觀念。

3.2 建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系

企業(yè)采購部門要對(duì)所有采購材料建立價(jià)格檔案,對(duì)每一批采購物品的報(bào)價(jià),應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較,分析價(jià)格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平,否則要作出詳細(xì)的說明。對(duì)于重點(diǎn)材料的價(jià)格,要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系,由公司有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)組,定期收集有關(guān)的供應(yīng)價(jià)格信息,來分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平,并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。這種評(píng)議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。

3.3 建立采購成本數(shù)據(jù)庫,對(duì)采購品種進(jìn)行分類

在采購中,采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類,找出占80%采購成本的20%核心品類,然后考慮這些材料的采購數(shù)量、采購需求預(yù)測、采購物資的規(guī)格、定價(jià)因素、供應(yīng)商地點(diǎn)、供應(yīng)商的表現(xiàn)等采購管理類別。

3.4 規(guī)范采購組織機(jī)構(gòu)和流程

(1)與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同。

企業(yè)的采購要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合,包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門(尤其是生產(chǎn)部門)的流程重組,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同,而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃及執(zhí)行過程,更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同,即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。此外,注重對(duì)采購價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競爭優(yōu)勢。

(2)實(shí)行合理的采購流程管理。

在流程管理方面,應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理,加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購流程的設(shè)計(jì),降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例,如果沒有明確的采購計(jì)劃,缺乏對(duì)采購需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng),就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購,使生產(chǎn)成本大幅上升。

(3)健全采購績效評(píng)估體系。

通過健全采購績效評(píng)估體系并持續(xù)進(jìn)行評(píng)估,可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制訂改善措施和解決方案,確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升。對(duì)于績效評(píng)估體系的健全,可建立包括采購(計(jì)劃完成及時(shí)率)、物料質(zhì)量(來料合格率)、采購成本(價(jià)格差額比率)、采購周期、供應(yīng)(供應(yīng)準(zhǔn)確率)、服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來評(píng)估。

參考文獻(xiàn)

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[2]李恒芳,廖小麗.HOW-TO企業(yè)人手冊(cè)[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2006.

[3]戴文龍.現(xiàn)代企業(yè)管理制度大全[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2004.

[4]唐慶海.工程項(xiàng)目采購管理中降低成本的幾點(diǎn)思考[J].吉林水利,2008,(2).

[4]朱炳金,惲?xí)悦?實(shí)行比質(zhì)比價(jià)管理,降低采購成本[J].交通企業(yè)管理,2001,(12).

第6篇：采購部管理流程范文

【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)商 成本

【中圖分類號(hào)】F274

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1672-5158（2012）12-0121-01

引言：在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，采購部門按時(shí)完成采購任務(wù)，但隨著市場全球化的不斷深入，成本、進(jìn)度、質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵，因此采購部門的職責(zé)已經(jīng)不僅僅是保證企業(yè)充足的材料供應(yīng)這么簡單了，而是需要從單純企業(yè)保障的角色中脫離出來，從研發(fā)開始，利用自身的優(yōu)勢，在產(chǎn)品成本、庫房管理、生產(chǎn)管理乃至利潤創(chuàng)造中起到舉足輕重的作用。

正文

1、采購部門需參與到設(shè)計(jì)研發(fā)過程中。

1.1 傳統(tǒng)的采購流程不能滿足研發(fā)的要求。

采購部門需要從根本上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換，不能停留在過去的傳統(tǒng)思維中，即認(rèn)為采購部門是生產(chǎn)的保障部門；認(rèn)為采購部門的工作永遠(yuǎn)是從設(shè)計(jì)研發(fā)結(jié)束后開始的。這種完全被動(dòng)的工作流程限制了采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，它的缺點(diǎn)是：

1）延長了采購周期長。采購過程要在所有的設(shè)計(jì)、工藝準(zhǔn)備完成后才能夠開始；

2）撒網(wǎng)式的采購，沒有側(cè)重點(diǎn)。采購活動(dòng)僅僅局限在采購部門內(nèi)部，與生產(chǎn)、工藝人員溝通很少，甚至沒有溝通，采購沒有先后順序，有時(shí)采購了90%以上的材料卻因?yàn)槭椎拦ば蛐枰年P(guān)鍵材料沒有采購到影響產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)周期；

3）采購人員只負(fù)責(zé)按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購，對(duì)材料的特性、是否有代用材料等工程信息并不關(guān)心。

由此看來，當(dāng)今的一個(gè)合格的采購人員應(yīng)該將他的工作意識(shí)提前，將業(yè)務(wù)范圍延伸到產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始的環(huán)節(jié)，利用自身的業(yè)務(wù)知識(shí)，幫助加快產(chǎn)品的開發(fā)速度、降低產(chǎn)品的開發(fā)成本等等。

1.2 采購部門參與研發(fā)設(shè)計(jì)有利于縮短研發(fā)周期。

與設(shè)計(jì)部門、工藝部門相比，采購部門的更了解材料市場的變化、材料的采購周期。要求采購部門在項(xiàng)目研發(fā)階段加入項(xiàng)目，有利于：

1）經(jīng)濟(jì)采購。設(shè)計(jì)過程中，在幾種材料可以相互代用的情況下，采購人員可以給出哪種材料采購周期最短、哪種材料價(jià)格具有優(yōu)勢等設(shè)計(jì)人員不熟悉的信息，而這些信息可以幫助設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中選擇最經(jīng)濟(jì)的材料。

2）材料牌號(hào)統(tǒng)一。根據(jù)采購人員提供的相關(guān)信息，設(shè)計(jì)人員可以更集中的選擇材料，降低采購材料的品種，也能夠大大降低采購的周期以及采購部門的工作量。

3）縮短試驗(yàn)件、研制件的制造周期。研發(fā)過程中有采購人員的加入，采購人員可以在第一時(shí)間了解材料的采購要求、數(shù)量、緊急程度，從而更好的配合生產(chǎn)，起到事半功倍的效果。

4）先行采購。采購人員可以根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的進(jìn)展情況做出預(yù)先判斷，對(duì)于采購周期長，使用頻次較高的材料，可以先行采購一定量材料存放在庫房中，這樣生產(chǎn)隨時(shí)需要隨時(shí)使用。

2、采購部門需加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系

2.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系有利于建立良好的供應(yīng)鏈。

采購部門和銷售部門是企業(yè)中的兩個(gè)連接外部的“橋梁”部門，采購部門為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料等器材的保障工作，是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的上游。因此采購部門有責(zé)任與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，為企業(yè)建立一個(gè)良性的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，這是因?yàn)椋?/p>

1）與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以保證企業(yè)隨時(shí)采購到所需要的材料，特別是生產(chǎn)急需，需要緊急采購的材料。

2）與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以在供應(yīng)商處取得一個(gè)很高的影響分。在同樣數(shù)量的采購訂單情況下，能夠比其他客戶拿到更多的優(yōu)惠政策，更低的折扣等等；在同時(shí)發(fā)出訂單的情況下，能夠比其它競爭者提前拿到貨物。

3）與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以最短時(shí)間掌握供應(yīng)商內(nèi)部的變化，比如供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)層的變化，或者通過供應(yīng)商的材料銷售情況對(duì)市場的變化進(jìn)行了解。企業(yè)越早掌握了這些信息越能快速的對(duì)供應(yīng)商的內(nèi)部變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營可能發(fā)生的影響做出判斷，從而降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系有利于了解和掌握市場的變化。

采購人員從事采購工作多年，一般具有敏銳的“嗅覺”，卓越的判斷能力，對(duì)供應(yīng)市場的變化能夠作出自己判斷。但所謂隔行如隔山，即使再優(yōu)秀的采購人員，也很難準(zhǔn)確的掌握到再上一層供應(yīng)市場的變化情況。而作為采購部門的上游——供應(yīng)商來講，這些信息就很容易被他們了解和掌握。任何供應(yīng)商都希望有一大批有實(shí)力、能夠長期合作的客戶群，這樣可以保證企業(yè)的良性發(fā)展要求，因此采購人員在日常工作中加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，建立起良好的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商為保持雙方良好的合作關(guān)系，保證供應(yīng)商已經(jīng)獲得的利益，供應(yīng)商會(huì)主動(dòng)向采購人員介紹供應(yīng)市場的變化晴況。

2.3 加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系有利于了解和掌控采購周期，確定風(fēng)險(xiǎn)庫存。

目前制造行業(yè)中最前端的庫房管理模式為“零庫存”管理，企業(yè)降低了庫房的壓力和采購資金的壓力，這一管理模式在汽車行業(yè)以及家電行業(yè)得到了充分的驗(yàn)證。但飛機(jī)制造業(yè)，由于涉及的領(lǐng)域廣，工藝復(fù)雜，加上飛機(jī)產(chǎn)品的特殊性以及被社會(huì)的關(guān)注度，所以飛機(jī)制造業(yè)很難像汽車或家電工業(yè)那樣，將供應(yīng)商集中到自己企業(yè)的周邊，實(shí)行零庫存管理，大型的航空項(xiàng)目，甚至需要全球采購。但無論什么樣的管理模式都需要滿足一個(gè)要求，就是企業(yè)在什么時(shí)間需要采購？每次采購的數(shù)量是多少？采購量不足，將會(huì)影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行；采購量過多，會(huì)占用企業(yè)大量的資源。因此建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)庫存管理系統(tǒng)是非常重要的。采購部門作為連接供應(yīng)商和企業(yè)的紐帶，對(duì)外，可以從供應(yīng)商處準(zhǔn)確的掌握產(chǎn)品的采購周期；對(duì)內(nèi)，可以從生產(chǎn)銷售部門了解到產(chǎn)品生產(chǎn)交付晴況，將這些信息進(jìn)行整理、分析，建立起有效的庫存管理系統(tǒng)，從而既能夠使采購資金占用率最小，又能保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

3、采購部門需在企業(yè)降低成本中發(fā)揮作用

生產(chǎn)過程中的成本挖潛其實(shí)是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

3.1 采購部門參與研發(fā)設(shè)計(jì)有利于降低產(chǎn)品開發(fā)成本。

采購部門可以通過建議設(shè)計(jì)人員盡可能的采用統(tǒng)一的材料，在降低材料的品種，增加了單項(xiàng)材料的單機(jī)數(shù)量的同時(shí)，在采購數(shù)量上形成優(yōu)勢，從而可以要求供應(yīng)商給出一個(gè)較為合理的價(jià)格。

采購人員還可以根據(jù)現(xiàn)有庫存中的材料使用情況向設(shè)計(jì)人員提出建議，將庫存中的呆料（所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時(shí)期內(nèi)不進(jìn)也不出的物料）信息提供給設(shè)計(jì)人員，提醒設(shè)計(jì)人員在新的設(shè)計(jì)、更改中有效的利用這些材料，從而減少呆料對(duì)資金、庫房的占用，增加效益。

3.2 采購部門參與生產(chǎn)過程有利于降低批量產(chǎn)品成本。

第7篇：采購部管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 汽車制造業(yè)；采購流程；KD件

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.059

1 引 言

隨著我國汽車制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立和完善，汽車企業(yè)面臨的競爭越趨激烈，單純依靠降低價(jià)格來獲取市場份額使汽車企業(yè)的利潤空間急劇縮小。有效控制成本成為汽車企業(yè)想要占據(jù)市場、攫取利潤的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。采購成本是企業(yè)成本控制中的核心部分。對(duì)于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）占產(chǎn)品總成本的60%，在汽車行業(yè)中采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。目前中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展不及歐美和日本，國內(nèi)多數(shù)的大型轎車企業(yè)通過和世界上的汽車巨頭合資的方式，一方面充分利用外方的整車技術(shù)優(yōu)勢，另一方面可以通過母公司進(jìn)口國外的零部件。進(jìn)口零件在汽車行業(yè)也叫KD（knocked down）件，由于是海外采購，加上其本身的價(jià)值比較高，企業(yè)對(duì)KD件的管理越來越重視，建立并優(yōu)化適合自身發(fā)展的KD件采購流程顯得尤為重要。本文將以CAPSA（長安標(biāo)致雪鐵龍汽車有限公司）為例進(jìn)行主機(jī)廠KD件采購流程分析和研究。

2 案例分析

CAPSA公司（長安標(biāo)致雪鐵龍汽車有限公司）是由中國長安汽車和法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)共同出資建立的合資公司，作為目前國內(nèi)投資最大的汽車合資企業(yè)，在項(xiàng)目前期主要引進(jìn)母公司PSA在歐洲量產(chǎn)的車型實(shí)行本地化生產(chǎn)。因此有大量的KD件是通過母公司直接進(jìn)口，在公司的第一個(gè)國產(chǎn)化項(xiàng)目中，進(jìn)口零件金額約占總零件價(jià)格的60%，進(jìn)口采購活動(dòng)能合理有效地進(jìn)行將是所有項(xiàng)目按期推進(jìn)的保 證。在CAPSA的KD件采購中，分為量產(chǎn)KD件和非量產(chǎn)KD件。非量產(chǎn)KD件即為不存在于量產(chǎn)目錄里的零件。為便于討論，本文將非量產(chǎn)KD件簡稱為KD樣件。任何一個(gè)新車型上市之前，都是通過KD樣件來支持合資公司，筆者通過對(duì)其采購流程進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有流程中存在的不合理現(xiàn)象，探索KD樣件采購過程中的改善空間。

經(jīng)過前期三個(gè)車型的實(shí)踐，KD樣件采購已逐漸流程化。采購流程涉及需求部門、采購部、物流部及財(cái)務(wù)部。首先由需求部門將需求發(fā)到樣車試制部，樣車試制部整理需求并提出需求通知單到采購部，采購部根據(jù)零件是否在目錄內(nèi)做出采購判斷，不在目錄內(nèi)的KD件由采購部向PSA詢價(jià)并將報(bào)價(jià)返回給需求部門，經(jīng)財(cái)務(wù)部審批預(yù)算，采購部發(fā)放最終訂單給PSA；量產(chǎn)KD件由采購部通知物流部直接下單。至此，采購需求傳達(dá)到PSA，PSA備貨后由CAPSA指定承運(yùn)人在國外指定的港口將貨物運(yùn)送到深圳，經(jīng)物流部門完成清關(guān)送達(dá)深圳工廠。

3 現(xiàn)存問題

雖然目前CAPSA公司的KD樣件采購流程日漸成熟，但隨著零件需求的日益增長，KD的供應(yīng)管理也需要不斷完善發(fā)展，并要為企業(yè)利潤的增長提供一定的助力。由于KD件的采購模式?jīng)Q定了其固有屬性，CAPSA公司的KD樣件采購仍然面臨一些問題。

3.1 供貨訂貨周期長，變動(dòng)成本高

訂貨時(shí)間也是生產(chǎn)時(shí)間，一般是指從下單到供應(yīng)商出貨的時(shí)間。目前一般需要提前3～6周訂貨，這就意味著在這期間發(fā)生任何變動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生變動(dòng)成本。由于CAPSA公司采用的是根據(jù)銷售預(yù)測制訂生產(chǎn)計(jì)劃的傳統(tǒng)模式，因此一旦生產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)較大幅度波動(dòng)，KD件的供應(yīng)計(jì)劃如要同步調(diào)整過來就會(huì)困難重重，需要緊急協(xié)調(diào)，并為之付出一定的代價(jià)。例如要臨時(shí)追加海運(yùn)零件，只能在貨品從歐洲啟運(yùn)前通過追加訂購緊急零件，并通過空運(yùn)送到廣州，再通過卡車送至深圳工廠，這對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度來說是一種威脅，對(duì)成本控制來說更是一個(gè)考驗(yàn)。

3.2 運(yùn)輸周期長

海洋運(yùn)輸?shù)土膬r(jià)格決定了無論是量產(chǎn)KD件還是KD樣件，海運(yùn)都是采購過程中主要的運(yùn)輸方式，但同時(shí)海洋運(yùn)輸也有速度慢、時(shí)間長的缺點(diǎn)。KD樣件的采購主要經(jīng)由詢價(jià)、生產(chǎn)、發(fā)貨、運(yùn)輸、清關(guān)五個(gè)階段。在這個(gè)過程中貨物的生產(chǎn)需要3～6周，海運(yùn)時(shí)間通常為5～6周，耗時(shí)最久，同時(shí)由于海運(yùn)本身存在著風(fēng)險(xiǎn)，從而更加大了按時(shí)到貨的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 運(yùn)輸方式多樣，空運(yùn)頻率高

由于KD樣件供應(yīng)商遍布全球，在保證時(shí)間以及成本最小的前提下，需要結(jié)合海陸空以及內(nèi)河運(yùn)輸?shù)确绞?。尤其在?xiàng)目啟動(dòng)階段，有40%的KD樣件訂單采用了空運(yùn)和DHL，導(dǎo)致運(yùn)輸成本增加，并且使很多零件處于急需狀態(tài)，給公司造成巨大壓力。其主要原因在于BOM（bill of material）信息未能提前發(fā)放，需求部門不能及時(shí)做出零件需求計(jì)劃，以至于不得不采用空運(yùn)等快運(yùn)方式才能勉強(qiáng)滿足車間需求?？者\(yùn)成本約為海運(yùn)成本的10倍，空運(yùn)比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本，同時(shí)影響項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的正常進(jìn)行?？刂铺岢鲂枨蟮臅r(shí)間，在不影響項(xiàng)目進(jìn)展的前提下合理控制空運(yùn)的數(shù)量將是未來的重點(diǎn)工作。

4 改善建議

4.1 穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)施同步化生產(chǎn)

KD樣件由于供應(yīng)周期長的特點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性有著更高的要求，因此做好計(jì)劃管理是核心，只有做好了生產(chǎn)計(jì)劃管理，才可能實(shí)施高效的供應(yīng)鏈。所謂同步化就是減少生產(chǎn)作業(yè)過程中的時(shí)間間隔，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)同步，包括訂單管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等。實(shí)現(xiàn)同步化管理就是通過生產(chǎn)管理中心向供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)部門發(fā)送需求通知，可以有效減少牛鞭效應(yīng)，避免多余庫存。

4.2 固定船期，降低延遲率

針對(duì)到貨延遲問題，減少海運(yùn)時(shí)間以及備貨時(shí)間只能做到有限的改善，但可以通過對(duì)船務(wù)公司的管理，將固定航線的排期提前發(fā)放到采購以及供應(yīng)商，同時(shí)根據(jù)船期提前準(zhǔn)備報(bào)關(guān)報(bào)檢資料以減少等待的時(shí)間。

4.3 合理規(guī)劃運(yùn)輸

在國際采購中，運(yùn)費(fèi)是構(gòu)成采購成本的重要部分，在CAPSA公司的KD樣件采購中，空運(yùn)占比高于1/3。而空運(yùn)成本約為海運(yùn)成本的10倍，空運(yùn)比例過高明顯拉高了KD樣件的采購成本。制訂準(zhǔn)確及時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃，合理規(guī)劃需求時(shí)間，在不影響項(xiàng)目進(jìn)展的提前下合理控制空運(yùn)的數(shù)量將是CAPSA公司未來工作的重點(diǎn)。

5 結(jié) 論

科學(xué)合理的采購流程對(duì)于提高企業(yè)競爭能力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有極其重要的作用。它不僅能降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。既能保證經(jīng)營資金的合理使用和控制，又能以有限的資金有效開展企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。本文通過對(duì)KD樣件采購日常工作流程的梳理，對(duì)KD樣件采購流程進(jìn)行了總結(jié)、分析。一方面，我們需要通過各部門的通力合作，控制每個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)展，探索節(jié)約成本、提高效率的科學(xué)方法，保證KD樣件采購工作按期完成。另一方面，KD樣件采購只是進(jìn)口件采購的一部分，我們應(yīng)該總結(jié)KD樣件采購的經(jīng)驗(yàn)，建立合理高效的進(jìn)口件采購流程，從而保障項(xiàng)目的順利開展，這對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)也有一定的參考意義。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞:ERP;采購管理;BOM

中圖分類號(hào):TP311文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-3044(2009)35-10110-04

The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise

ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4

(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)

Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.

Key words: ERP; purchase management; BOM

目前,國內(nèi)有大量的中小型制造企業(yè),其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產(chǎn),按計(jì)劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術(shù)還有一定的不足。隨著企業(yè)的發(fā)展,供應(yīng)商數(shù)量和需采購的物資品種等增長較快,企業(yè)內(nèi)部對(duì)供應(yīng)商的交貨日期、價(jià)格、質(zhì)量等越來越嚴(yán)格,迫切需要從規(guī)格指標(biāo)、價(jià)格、質(zhì)量、交貨期等方面及時(shí)掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發(fā)出適合公司管理機(jī)制需要的、具有高性能價(jià)格比的采購管理系統(tǒng),幫助他們迅速安全地提高企業(yè)的管理水平。

ERP思想的引入無疑極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統(tǒng)是整個(gè)ERP系統(tǒng)的重要子系統(tǒng),它改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)的處理方式,優(yōu)化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業(yè)內(nèi)部以及整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和調(diào)度、提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

文中以某高分子材料公司為實(shí)例,以采購的訂單驅(qū)動(dòng)為理念,提出了貼近企業(yè)現(xiàn)行采購管理模式的管理系統(tǒng),滿足企業(yè)的經(jīng)營管理要求,為企業(yè)提供信息化決策依據(jù)。

1 系統(tǒng)需求分析

1.1 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流圖

采購部門是企業(yè)物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個(gè)部門有密切關(guān)系,與生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和倉庫部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求制定采購計(jì)劃,并形成用款計(jì)劃交財(cái)務(wù)部門,再發(fā)出采購訂單,供應(yīng)商按計(jì)劃供應(yīng)物料,倉庫部門根據(jù)訂單接受物料,安排檢驗(yàn),合格后辦理入庫,入庫單據(jù)交財(cái)務(wù),并形成應(yīng)收款。如圖1是采購系統(tǒng)的第一層數(shù)據(jù)流。

1.2 系統(tǒng)的功能簡介

采購管理系統(tǒng)主要設(shè)計(jì)功能是依據(jù)物料需求計(jì)劃,確定物料的采購日期、品種數(shù)量等,制定采購單;接貨后根據(jù)訂單進(jìn)行驗(yàn)收,合格后入庫。根據(jù)采購業(yè)務(wù)分析,采購業(yè)務(wù)的ERP管理分為五大子系統(tǒng),具體功能設(shè)計(jì)如下:

1) 采購基礎(chǔ)信息管理

① 物料清單(BOM)設(shè)置:此功能與生產(chǎn)部門相結(jié)合,維護(hù)每一種產(chǎn)品的物料清單樹,確認(rèn)產(chǎn)品所需的最終物料品種及數(shù)量;

② 物料基礎(chǔ)信息維護(hù):維護(hù)物料的編號(hào)、名稱、規(guī)格、單位、庫存的上下限等信息;

③ 采購員信息維護(hù):記錄采購員的基本信息。

2) 采購計(jì)劃管理

① 采購計(jì)劃維護(hù):采購計(jì)劃文件當(dāng)中的物料種類、型號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、總價(jià)等信息的維護(hù);

② 采購計(jì)劃生成:完成采購計(jì)劃文件,經(jīng)審核后向采購部門發(fā)出執(zhí)行計(jì)劃的命令;

③ 庫存報(bào)警:實(shí)現(xiàn)對(duì)庫存物料的自動(dòng)統(tǒng)計(jì),遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時(shí)發(fā)出報(bào)警,并生成采購計(jì)劃初步文件。

3) 采購訂單管理

① 采購合同信息維護(hù):包括交貨方式、時(shí)間、地點(diǎn),結(jié)算方式,驗(yàn)收方式等信息的維護(hù);

② 采購單生成:根據(jù)采購計(jì)劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。

③ 采購訂單審核:此項(xiàng)功能由主管部門來進(jìn)行操作;

④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時(shí)間內(nèi)的采購記錄,并提供打印功能。

4) 收貨管理:

① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;

② 檢驗(yàn)單管理:記錄檢驗(yàn)的結(jié)果、合格率等信息;

③ 采購成本核算:統(tǒng)計(jì)采購的所需的運(yùn)費(fèi)、購買款等。

5) 供應(yīng)商管理:

① 供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護(hù):記錄供應(yīng)商的基本信息;

② 供應(yīng)商評(píng)估:采購員根據(jù)供應(yīng)商的供貨情況、價(jià)錢等對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)行打分,為下次采購提供依據(jù)。

2 系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施

采購管理系統(tǒng)是基于整個(gè)ERP環(huán)境下的一個(gè)子系統(tǒng),系統(tǒng)的運(yùn)行必須具有高性能的計(jì)算環(huán)境和管控一體化的系統(tǒng)環(huán)境。系統(tǒng)采用了C/S結(jié)構(gòu),在設(shè)計(jì)ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)時(shí),IT部門必須考慮三個(gè)層次:應(yīng)用層、表示層和數(shù)據(jù)庫層。應(yīng)用層是客戶端運(yùn)行界面,用以向表示層發(fā)出數(shù)據(jù)請(qǐng)求;表示層就是業(yè)務(wù)邏輯層,包含客戶端請(qǐng)求的表示邏輯,表示層接受請(qǐng)求后,根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則對(duì)請(qǐng)求作出響應(yīng),客戶端由應(yīng)用層顯示請(qǐng)求后的應(yīng)答。數(shù)據(jù)庫層是現(xiàn)有應(yīng)用與數(shù)據(jù)庫結(jié)合,包含了安全性評(píng)價(jià)過程中數(shù)據(jù)信息的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

2.1 系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)

采購活動(dòng)是企業(yè)資金占用最多的活動(dòng),值得注意的是現(xiàn)在很多中小型企業(yè)都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發(fā)揮效力。隨著供應(yīng)鏈模式和電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展,對(duì)于采購的沖擊很大。流程規(guī)范是企業(yè)管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動(dòng),將業(yè)務(wù)的審核和決策點(diǎn)定位于可執(zhí)行的地方,縮短信息溝通渠道和時(shí)間,提高采購效率。

采購來自于銷售部門根據(jù)銷售定單向采購部門提出采購申請(qǐng),寫明物資名稱、規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量等信息,采購部門根據(jù)分析匯總再通過查詢庫存核實(shí)后制訂相應(yīng)的采購計(jì)劃。然后根據(jù)供應(yīng)商的指標(biāo)信息記錄選擇合適供應(yīng)商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據(jù)倉庫的庫存報(bào)警信息,初步生成采購計(jì)劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統(tǒng)流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據(jù)流程分析,設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)將采購單的狀態(tài)分為7種:0 創(chuàng)建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準(zhǔn);-2 未批準(zhǔn);3 部分到貨;4 完全到貨。

2.2 物料清單(BOM)設(shè)計(jì)

物料清單是ERP運(yùn)行三個(gè)基礎(chǔ)信息之一,由BOM表數(shù)據(jù)可以快速知道生產(chǎn)某產(chǎn)品所需要的物料的類型,數(shù)量。物料清單(BOM)表的設(shè)計(jì)屬于ERP中的關(guān)鍵技術(shù)。BOM表達(dá)的是產(chǎn)品與物料之間的關(guān)系,其關(guān)系如圖3所示。

多數(shù)中小型制造類企業(yè)的產(chǎn)品大多結(jié)構(gòu)層次比較簡單,對(duì)于需要進(jìn)行二次加工的產(chǎn)品公司一般采用外發(fā)加工成半成品之后再拿回公司進(jìn)行生產(chǎn)。因此該采購系統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)采用了簡單的“單父-單子”的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),一個(gè)父項(xiàng)編號(hào)下有多個(gè)子項(xiàng)編號(hào),一個(gè)子項(xiàng)編號(hào)同時(shí)屬于多個(gè)父項(xiàng)編號(hào)的情況。BOM表中相同的產(chǎn)品物料組合關(guān)系只記錄1次。BOM以產(chǎn)品編號(hào)+物料編號(hào)為主關(guān)鍵字。其優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性好,每一種父子結(jié)構(gòu)關(guān)系只存儲(chǔ)一次,存儲(chǔ)數(shù)據(jù)量小;便于進(jìn)行物料分解和材料匯總。構(gòu)造BOM表時(shí)候主要考慮以下兩個(gè)方面:

1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個(gè)唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號(hào)。對(duì)于同一種材料,不管出現(xiàn)在哪個(gè)產(chǎn)品中,都使用同一編號(hào);

2) 一種產(chǎn)品編號(hào)可能對(duì)應(yīng)幾種物料編號(hào),必須明確所需物料的數(shù)量;

2.3 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)

ERP系統(tǒng)本質(zhì)上是一個(gè)數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng),它以數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為基礎(chǔ)通過許多應(yīng)用軟件組成一個(gè)復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)。采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心系統(tǒng),本系統(tǒng)采用了功能強(qiáng)大的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)MS SQL Server 2000,對(duì)系統(tǒng)功能建模之后就可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)建模。經(jīng)過前期的需求分析、信息流程分析、數(shù)據(jù)收集,明確了采購管理子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典,消除了一些冗余的聯(lián)系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。

3 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

3.1 庫存報(bào)警

在采購管理系統(tǒng)中設(shè)置庫存報(bào)警這個(gè)功能,是充分考慮了生產(chǎn)實(shí)際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請(qǐng)進(jìn)行的,但遇到大的產(chǎn)品訂單時(shí),庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)物料的數(shù)量,就會(huì)造成采購不及時(shí),影響到生產(chǎn),因此設(shè)置了報(bào)警功能。一般在兩種情況下會(huì)發(fā)生庫存警告:

第一種在下達(dá)生產(chǎn)定單之前:由生產(chǎn)訂單中由產(chǎn)品數(shù)量(num),通過BOM表檢索得到生產(chǎn)1單位產(chǎn)品所需要的物料型號(hào)及數(shù)量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數(shù)量(Amount),同時(shí)查詢物料基礎(chǔ)信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當(dāng) Amount - Materialtotal = UpperLimit時(shí)則發(fā)出庫存超限的警報(bào)。將獲得的四個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)計(jì)算,依此確定采購該物料的數(shù)量N應(yīng)該控制在N下和N上之間,其中:

第二種情況是當(dāng)倉庫管理部門進(jìn)行盤店時(shí),每日?qǐng)?bào)備時(shí),獲得企業(yè)所有的物料信息然后該種物料的庫存數(shù)量Amount與庫存下限LowLimit進(jìn)行比較,如果Amount

庫存報(bào)警時(shí)將出現(xiàn)警告的物料名稱、采購數(shù)量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。

3.2 采購單生成

采購系統(tǒng)通過采購計(jì)劃獲得需要采購的物料名稱、采購數(shù)量以及從采購合同中取得采購的單價(jià)、采購的方式等數(shù)據(jù),形成采購單,如果是在庫存報(bào)警下形成的采購數(shù)量是根據(jù)采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價(jià)格偏低時(shí),可以多采購囤積,偏高時(shí)減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業(yè)的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。

采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執(zhí)行。

3.3 供應(yīng)商評(píng)估

采購部門確定供應(yīng)商時(shí),一般以得分高的為最先考慮對(duì)象。為了能夠公正合理的評(píng)價(jià)供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行量化計(jì)算,既需要通過多個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)體系指標(biāo)包括應(yīng)包括質(zhì)量體系、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力、發(fā)展能力四項(xiàng)核心能力,根據(jù)企業(yè)的情況,系統(tǒng)選用了“收貨質(zhì)量”、“價(jià)格水平”和“送貨及時(shí)率”來評(píng)估供應(yīng)商的能力。這3個(gè)指標(biāo)分別由不同的工作部門進(jìn)行打分:收貨質(zhì)量由庫存部門進(jìn)行打分;價(jià)格水平由采購部門進(jìn)行打分;送貨及時(shí)率由庫存部門打分;同時(shí)將供應(yīng)商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對(duì)這4項(xiàng)指標(biāo)均進(jìn)行了量化,每個(gè)指標(biāo)設(shè)定為5分制。

為了簡單起見設(shè)定了四個(gè)指標(biāo):價(jià)格、質(zhì)量、到貨快慢以及一個(gè)歷史記錄的加權(quán)指數(shù)。每個(gè)指標(biāo)設(shè)定為5分制,由各個(gè)部門分別進(jìn)行打分。評(píng)估公式設(shè)定為:

獲得該次供應(yīng)商的評(píng)價(jià)結(jié)果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應(yīng)商則默認(rèn)為3。通過這種算法可以將業(yè)務(wù)往來頻繁的供應(yīng)商作為優(yōu)先采購的對(duì)象。

由于目前只是使用到了4個(gè)指標(biāo),但是為了日后評(píng)估指數(shù)增多方便改進(jìn),在界面上預(yù)先放置了10組checkbox控件,根據(jù)客戶日后的需求可以增加新的指標(biāo)。如圖6所示。

4 結(jié)束語

采購管理系統(tǒng)主要面向采購經(jīng)理以及采購業(yè)務(wù)員,通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù),優(yōu)化采購流程,減少采購環(huán)節(jié),提高采購效率,節(jié)省大量的時(shí)間和人力成本,提升企業(yè)競爭力。

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[2] 周玉清,劉伯瑩,楊寶剛,等.ERP原理與應(yīng)用[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2002.

第9篇：采購部管理流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)項(xiàng)目；采購管理；問題優(yōu)化策略

項(xiàng)目采購管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)項(xiàng)目也越來越多，項(xiàng)目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項(xiàng)目采購既影響企業(yè)項(xiàng)目的順利完成，也影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對(duì)項(xiàng)目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業(yè)項(xiàng)目采購管理中存在的問題

企業(yè)項(xiàng)目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項(xiàng)多，所以往往會(huì)出現(xiàn)一些問題。

（一）采購審批問題

企業(yè)的各種層次和類型的項(xiàng)目一般需要公司高級(jí)管理部門或者上級(jí)公司審批。企業(yè)高管或上級(jí)公司對(duì)采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計(jì)劃、采購的實(shí)施結(jié)果等。此外，每次完整的采購都不是某一個(gè)單一部門的事，而是多個(gè)部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，各個(gè)有關(guān)部門是否認(rèn)可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關(guān)注的問題。只有采購過程得到各個(gè)部門的認(rèn)可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強(qiáng)。但它也有一定的弊端，它使采購內(nèi)部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復(fù)雜。特別是領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)每個(gè)審批環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查并簽字，如果領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙或者出差，那審批文件就不能及時(shí)完成簽署，可能耽擱采購的進(jìn)度和效率，使采購的時(shí)間延長。企業(yè)開展的每個(gè)項(xiàng)目都有一定的時(shí)間期限，如果采購的商品或服務(wù)類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會(huì)對(duì)采購的進(jìn)度乃至整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領(lǐng)域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務(wù)。此外，有些采購工作時(shí)間跨度較大。雖然公司對(duì)采購方案有一定的安排，但各部門要細(xì)化這個(gè)方案。采購職能由各個(gè)部門單獨(dú)行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質(zhì)也有一定的差異，因此需要以物質(zhì)特征和市場供求關(guān)系采取不同的策略。（三）供應(yīng)商管理問題有些企業(yè)沒有建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，也有些企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完善，資料不全。這往往導(dǎo)致供應(yīng)商還需要較多的時(shí)間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細(xì)地考察供應(yīng)商，會(huì)對(duì)后期的合作造成消極影響。在每次與供應(yīng)商合作之后，如果不按時(shí)評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應(yīng)商，那企業(yè)的采購成本會(huì)有所增加。有些企業(yè)投標(biāo)選型部門與最終落實(shí)采購方案的采購部門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫不通用，也會(huì)造成一定困擾。

二、企業(yè)項(xiàng)目采購管理的優(yōu)化策略

（一）調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程

一個(gè)科學(xué)規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應(yīng)該符合目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會(huì)或者上級(jí)公司應(yīng)該放權(quán)給采購部門。董事會(huì)要明確自身的職責(zé)和權(quán)利，放權(quán)給采購部門，使采購部門的積極性得到調(diào)動(dòng)。上級(jí)公司應(yīng)該對(duì)子公司的采購方案進(jìn)行審核評(píng)估。如果總公司同意公司的采購計(jì)劃，那采購的實(shí)施就應(yīng)該由公司自主進(jìn)行?？偣究梢詫?duì)下屬公司的采購行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個(gè)。第一，可以讓紀(jì)檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或者金額較大的商品和服務(wù)。對(duì)于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨(dú)立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權(quán)利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進(jìn)行。其次，要明確各部門的采購職責(zé)。企業(yè)的每個(gè)職能部門一般都是相對(duì)獨(dú)立的，所以每個(gè)部門都有采購的權(quán)力。企業(yè)的物資裝備部對(duì)有關(guān)的機(jī)器設(shè)備等物資的采購負(fù)責(zé)，工程控制部對(duì)工程和項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面的采購負(fù)責(zé)，而其他一些部門也對(duì)其工作權(quán)限內(nèi)的物資擁有采購權(quán)。這樣的制度安排會(huì)使得采購工作發(fā)生交叉，導(dǎo)致重復(fù)采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費(fèi)，而且容易使項(xiàng)目的進(jìn)度受到影響。有效解決這個(gè)問題，企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務(wù)。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務(wù)，使專業(yè)隊(duì)伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個(gè)采購部中設(shè)專業(yè)組，使它們具體行使采購的權(quán)力。企業(yè)需要采購時(shí)，只有采購組才能完成采購任務(wù)，制定采購計(jì)劃、招標(biāo)、詢價(jià)比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進(jìn)行。各個(gè)職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負(fù)責(zé)具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個(gè)部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對(duì)采購的流程進(jìn)行優(yōu)化。很多公司現(xiàn)有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術(shù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項(xiàng)目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)是模塊的應(yīng)用程序，它使很多智能部門的活動(dòng)得到集中，不管是產(chǎn)品計(jì)劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產(chǎn)品以及訂單跟蹤?？傊?，采購人員可以利用ERP系統(tǒng)完成整個(gè)采購過程。

（二）科學(xué)制定采購計(jì)劃和策略

保證項(xiàng)目順利推進(jìn)的一個(gè)重要措施就是制定采購計(jì)劃和策略。它可以對(duì)項(xiàng)目所需的商品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)估，保證這些資源的有效及時(shí)供應(yīng)，避免出現(xiàn)資源不足而耽誤項(xiàng)目推進(jìn)的情況。另一方面，制定采購計(jì)劃對(duì)于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計(jì)劃能匹配項(xiàng)目的進(jìn)度，才能合理使用材料，防止出現(xiàn)過度采購造成的物資積壓，形成資產(chǎn)的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計(jì)劃。采購計(jì)劃的制定，可以給采購部門一個(gè)事先準(zhǔn)備的時(shí)間，有利于對(duì)采購方式和采購時(shí)機(jī)進(jìn)行合理選擇，有利于對(duì)采購成本進(jìn)行有效的控制。在采購策略方面，可以根據(jù)采購內(nèi)容的不同，分為物資類相關(guān)采購策略、技術(shù)服務(wù)類相關(guān)采購策略和工程類相關(guān)采購策略。以項(xiàng)目工程的承包情況為依據(jù)，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設(shè)備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質(zhì)量，能夠?qū)υO(shè)備的通用和維護(hù)產(chǎn)生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數(shù)量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內(nèi)容要詳細(xì)周到，對(duì)物資種類、交貨方式、計(jì)費(fèi)方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實(shí)際履行了業(yè)務(wù)的責(zé)任，那么應(yīng)該享有同樣的權(quán)利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數(shù)量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價(jià)合同。技術(shù)服務(wù)類采購一般要由業(yè)務(wù)進(jìn)行公開招標(biāo)，然后詢價(jià)比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅(jiān)持工藝相關(guān)性和區(qū)域相關(guān)性兩個(gè)原則。

（三）調(diào)整供應(yīng)商管理制度

項(xiàng)目所需的設(shè)備、材料和服務(wù)等各種資源都依靠供應(yīng)商來提供，因此有必要做好對(duì)供應(yīng)商的管理。調(diào)整供應(yīng)商管理制度，應(yīng)該以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，充分調(diào)查掌握各個(gè)供應(yīng)商的基本情況，使供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫得以建立。其次，企業(yè)還應(yīng)該對(duì)數(shù)據(jù)庫中的供應(yīng)商進(jìn)行定期的評(píng)價(jià)和考核。同時(shí)，由各需要與供應(yīng)商接觸的部門共同來建立和完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，做到信息實(shí)時(shí)共享，提高對(duì)供應(yīng)商的整體把控。

作者:趙謹(jǐn) 單位:江蘇智運(yùn)科技發(fā)展有限公司

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