銷售公司績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：銷售公司績效考核方案范文
財務(wù)需要熟悉國家相關(guān)的財務(wù)、稅收制度，具備扎實的財務(wù)理論知識和實際操作能力，具有誠信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財務(wù)考核職責(zé)，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!
財務(wù)考核職責(zé)11、根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點，協(xié)助上級機構(gòu)完成對本中心的年度績效考核方案設(shè)定;跟進績效考核方案的指標計劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;
2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績效考核框架，根據(jù)上級機構(gòu)和監(jiān)管對本中心的考核要求，擬定各部門績效考核指標及目標值;定期組織開展關(guān)鍵績效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報各部門績效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對相關(guān)問題整改情況進行跟蹤及績效督導(dǎo);
3、對接各分支機構(gòu)管理層關(guān)鍵績效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機構(gòu)及總行層級考核重點，擬定分支機構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機構(gòu)績效考核完成情況，對完成情況異常的分支機構(gòu)及時進行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對其進行績效督導(dǎo);
4、完成其他與績效考核相關(guān)的工作。
財務(wù)考核職責(zé)21、負責(zé)制作、分析、上報銷售大區(qū)財務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費用;
2、負責(zé)制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測、月度銷售政策研討;
3、負責(zé)測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執(zhí)行進行跟蹤、財務(wù)執(zhí)行效益評價;
4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預(yù)提及核銷;
5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進;
6、解答經(jīng)銷商財務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對賬管理及考核結(jié)果評價。
財務(wù)考核職責(zé)31、確保集團資金賬務(wù)的準確性和時效性。
協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場景的會計處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機制;
2、負責(zé)集團財資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理
3、負責(zé)自研產(chǎn)品的項目推進(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動化)。
梳理業(yè)務(wù)場景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。
4、與其他團隊保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團隊，財資，稅務(wù)等)，及時發(fā)現(xiàn)并跟進解決運營或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動問題的解決落地;
5、向BU、稅務(wù)、財資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時準確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。
財務(wù)考核職責(zé)41、負責(zé)公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;
2、負責(zé)指導(dǎo)編制年度、季度、月度資金計劃，監(jiān)督落實，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行指導(dǎo)、監(jiān)控、考核;
3、協(xié)助公司經(jīng)營情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);
財務(wù)考核職責(zé)51、完善子公司內(nèi)部會計控制體系，包括但不限于各項規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導(dǎo)各部門規(guī)范執(zhí)行。
2、完善子公司會計核算與報告體系，夯實公司會計基礎(chǔ)，及時、準確開展子公司經(jīng)營成果、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流等會計核算基礎(chǔ)工作。
3、完善資金計劃管理機制，切實加強子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。
4、結(jié)合資金計劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。
5、進行合理的納稅籌劃，及時、準確地開展納稅申報工作，促進子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。
6、及時、準確編制財務(wù)分析報告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。
7、密切監(jiān)控可能會對子公司造成經(jīng)濟損失的重大經(jīng)濟活動，如發(fā)現(xiàn)異常則及時向總公司財務(wù)總監(jiān)報告。
8、及時、完整做好會計檔案管理工作。
9、對子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項、存貨、固定資產(chǎn)等的財務(wù)管理工作。
10、協(xié)助配合其他部門開展工作。
11、執(zhí)行上級交辦的其他工作任務(wù)。
財務(wù)考核職責(zé)61、組織公司財務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財務(wù)核算管理辦法、流程及各項管理制度
2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營目標和計劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作
3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項經(jīng)營業(yè)務(wù)，有效控制好各項成本費用支出
4、編制審核財務(wù)報表及財務(wù)分析報告，為公司經(jīng)營決策提供準確的信息
5、對財務(wù)日常工作進行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報送的及時性、準確性進行審核
6、組織實施納稅籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險。
組織公司資產(chǎn)清查工作
第2篇：銷售公司績效考核方案范文
【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設(shè)計了銷售人員績效考核體系。
【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設(shè)計
現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時期,科學(xué)的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計是一項重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。
1設(shè)計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀
1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓(xùn),尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進一步積累。
1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。
1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2南通A公司銷售人員績效考核體系設(shè)計
2.1設(shè)計原則:
針對A公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。
(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。
(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的成本。
2.2設(shè)計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設(shè)計工作:
通常在設(shè)計績效指標時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。
2.3指標體系
(1)業(yè)績指標體系——基于BSC的KPI體系:
平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進步等四個維度。通過BSC的設(shè)計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務(wù)工作的重點指標,關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標,經(jīng)過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標時,以戰(zhàn)略和年度目標的相關(guān)性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,
(2)素質(zhì)指標體系:
主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責(zé)任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。
(3)能力指標體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們設(shè)計了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結(jié)合進一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。
2.4考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。
第3篇：銷售公司績效考核方案范文
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，營銷總經(jīng)理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執(zhí)行力低下的問題，老板想到了要優(yōu)化對銷售人員的考核。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團隊目標的達成。
“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當(dāng)營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設(shè)置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——HRM；
成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計財務(wù)指標的數(shù)據(jù)、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責(zé)任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設(shè)計各崗位層級考核指標及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
由人力牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施。
組織銷售團隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案。
三、銷售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁、不是區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標，如果企業(yè)的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設(shè)置上就應(yīng)該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
財務(wù)指標：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標的目標值不同。
管理指標：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。
而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務(wù)指標其實只需要設(shè)置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售激勵措施設(shè)計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠都是最重要的應(yīng)用激勵，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設(shè)置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設(shè)置大客戶的獎勵；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎、EMBA培訓(xùn)獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計以豐富考核結(jié)果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設(shè)計：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）。
設(shè)計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經(jīng)理激勵措施設(shè)計：
按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。
年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設(shè)計考核方案時更需要加強溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。
第4篇：銷售公司績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】 EVA；績效考核；策略
一、基于EVA的績效考核概述
EVA即經(jīng)濟增加值，強調(diào)的是一種“經(jīng)濟收益”，與傳統(tǒng)會計上描述的利潤是有區(qū)別的。EVA的簡單公式：EVA=稅后利潤-（加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC）×（負債+股東投資）或EVA=調(diào)整后的收入-資金的機會成本。EVA對企業(yè)管理體系、激勵制度、評價指標、理念體系、企業(yè)文化等方面將起到十分重要的作用。
對任何公司來講，提高經(jīng)濟附加值是關(guān)鍵。簡單地說，EVA就是超過資本成本投資回報的那部分價值。當(dāng)投資回報高于資本成本時，就是創(chuàng)造了價值，當(dāng)投資回報低于資本成本時，就是破壞了價值。而EVA績效考核是建立在EVA基礎(chǔ)之上的考核方式，圍繞資本成本與創(chuàng)造價值設(shè)立相應(yīng)的考核體系，建立在EVA基礎(chǔ)上的績效考核制度使所有者和經(jīng)營者的利益取向趨于一致。經(jīng)營者的獎勵是他為所有者創(chuàng)造的增量價值的一部分。以EVA為績效指標，可以使經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動；可以在很大程度上緩解因委托―關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。正確的績效考核制度的建立和實施是落實EVA最關(guān)鍵的制度保障，必將對組織行為產(chǎn)生積極影響。
目前應(yīng)用EVA的國內(nèi)外企業(yè)主要有：國外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國內(nèi)，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。
二、EVA績效考核與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別
傳統(tǒng)的績效考核方案建立在目標與營業(yè)利潤基礎(chǔ)之上，如超過目標，而且公司營業(yè)利潤能夠支撐公司的績效考核實施，則通過目標與實際實現(xiàn)業(yè)績情況進行對比，然后根據(jù)公司事先約定的考核方案進行考核。這樣的話不管這個人努力還是沒有努力，通過什么樣的方式實現(xiàn)業(yè)績等均很難察覺出來。傳統(tǒng)考核方式具有目標全面且系統(tǒng)、責(zé)任落實且明確、有利于細化跟蹤等優(yōu)點，但是存在重點不突出且過程指標與結(jié)果指標差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標之間相互矛盾、難取舍、無法與激勵體系直接掛鉤等缺點。
EVA績效考核將薪水與 EVA緊密聯(lián)系起來，其要點是：上不封頂，下不保底；設(shè)立獎金庫；有著更大的激勵力度；可以進行目標自我調(diào)整。如：每年末，以當(dāng)年實際達到的EVA水平與EVA目標水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標。在目標設(shè)立過程中目標可反映：統(tǒng)一的改進程度；競爭對手改進程度；市場預(yù)測等。
從這個對比可以看出EVA對于績效評價體系具有積極的影響作用，它與傳統(tǒng)評價體系整合之后能更好地反映出市場對于公司的價值評價，也能更有效地反映公司經(jīng)濟價值的大小。
三、公司EVA總目標值的確定
公司財務(wù)部于每年接近年底根據(jù)公司的經(jīng)營管理目標，啟動下一年度的財務(wù)預(yù)算，并于當(dāng)年的年底前完成公司下一年度的財務(wù)預(yù)算。同時，公司財務(wù)部根據(jù)批準的財務(wù)預(yù)算，計算出公司的EVA目標值：
E=公司預(yù)算的凈利潤V-公司資產(chǎn)收益額A
其中：公司資產(chǎn)收益額A=［（期初公司經(jīng)營總資產(chǎn)+期末公司經(jīng)營總資產(chǎn)）/2］*a
公司經(jīng)營資產(chǎn)是指各業(yè)務(wù)中心在生產(chǎn)經(jīng)營中所占用的資產(chǎn)。與各業(yè)務(wù)中心生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的長期投資、在建工程等公司資產(chǎn)將予以扣減。
a為公司確定的資產(chǎn)收益率。
具體到EVA績效評價流程來說，主要分成四個環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)，即設(shè)定公司EVA總目標，以價值最大化為導(dǎo)向設(shè)定長短中期目標；第二個環(huán)節(jié)，即配置資源，通過資源配置方式服務(wù)于最大價值工作，如配置為公司總目標服務(wù)的財務(wù)、人力、管理者資源；第三個環(huán)節(jié)，即衡量結(jié)果，通過簡明、準確、核心的考核手段，考核公司投入與產(chǎn)出情況，并與短中長期目標相結(jié)合進行評價；第四個環(huán)節(jié)，即實施激勵，通過平衡激勵成本與力度，采用量化、非量化相結(jié)合以及短中長期目標相結(jié)合的方法來實現(xiàn)。其流程可以用圖1表示。
四、公司各業(yè)務(wù)中心EVA值的確定
EVA績效考評是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，對于公司各業(yè)務(wù)中心的考核需要建立在目標值基礎(chǔ)上之上，而業(yè)務(wù)中心的目標值建立在評價體系基礎(chǔ)之上，如圖2。
M1體現(xiàn)了EVA的衡量方式，EVA計算的是去除成本后的收益。即在各業(yè)務(wù)中心收入的基礎(chǔ)上扣除營運成本、折舊、稅收等支出項目，通過三大EVA驅(qū)動杠桿，即提高效率、擴展規(guī)模、優(yōu)化資本利用等，來實現(xiàn)流程和價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。憑借對以往業(yè)績進行衡量和獎勵，針對未來進行計劃與投資，使投資決策、業(yè)績衡量以及績效評估統(tǒng)一起來，并由此提供價值創(chuàng)造的責(zé)任機制。
M2體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策。各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策是指建立以價值創(chuàng)造為核心的管理體系。通過確立EVA驅(qū)動杠桿、主要項目、量化評估對EVA的影響、模擬對獎金的影響等步驟和環(huán)節(jié)，融合到公司各業(yè)務(wù)中心管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去。
M3體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的激勵機制應(yīng)用。在劃分各業(yè)務(wù)的EVA中心、明確EVA計算方法、結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)上，作出激勵的方案。
M4體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的經(jīng)營理念。EVA提供了一種整合全公司各業(yè)務(wù)中心活動的方法和溝通語言。將過程、衡量方法、目標和文化的差異、地盤之爭以及獨立于整體業(yè)績外的孤島、焦點集中到EVA，如圖3。
在此基礎(chǔ)上，公司財務(wù)部根據(jù)公司確定的EVA經(jīng)營目標，調(diào)整編制各業(yè)務(wù)中心基于EVA目標的財務(wù)預(yù)算，從而確定公司各業(yè)務(wù)中心EVA考核指標。具體方法如下：
首先，將公司的總資產(chǎn)按各業(yè)務(wù)中心的責(zé)任目標分為：應(yīng)收賬款、其他流動資產(chǎn)、原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等。其中：其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等將根據(jù)各業(yè)務(wù)中心的實際占用情況進行分解。公司原材料、在產(chǎn)品為公司供應(yīng)鏈中心的資產(chǎn)占用，應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品為公司營銷中心的資產(chǎn)占用。即各責(zé)任中心的資產(chǎn)占用額為：
營銷中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品
供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+原材料+在產(chǎn)品
研發(fā)中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額
行政管理中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額
其次，根據(jù)公司確定的經(jīng)營目標利潤，結(jié)合各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營目標，調(diào)整計算各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營目標利潤V1。即：
營銷中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入-銷售成本（不含制造費用）-銷售稅金-銷售費用-內(nèi)部結(jié)算支付給供應(yīng)鏈中心的加工費用；
供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營利潤目標=內(nèi)部結(jié)算的加工費用收入-制造費用-供應(yīng)鏈中心管理費用；
研發(fā)中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入*研發(fā)費用提取率b-研發(fā)中心費用；
行政管理中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入*行政費用提取率c-行政中心費用。
其中：內(nèi)部結(jié)算的加工費用、研發(fā)費用提取率、行政費用提取率將結(jié)合公司的經(jīng)營管理目標和公司的財務(wù)預(yù)算確定。
最后，根據(jù)各業(yè)務(wù)中心內(nèi)部經(jīng)營目標利潤，計算各業(yè)務(wù)中心的EVA目標值：
E1=各業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營目標利潤V1-各業(yè)務(wù)中心占用資產(chǎn)的收益額A1
其中：A1=［（業(yè)務(wù)中心期初占用經(jīng)營資產(chǎn)+業(yè)務(wù)中心期末占用經(jīng)營總資產(chǎn)）/2］*a
如知道某公司期初、期末資產(chǎn)余額，確定營銷中心2009年度資產(chǎn)的平均占用金額如表1所示。
其中：周轉(zhuǎn)現(xiàn)金是根據(jù)公司財務(wù)預(yù)算，核定給各中心的資金周轉(zhuǎn)額度，年度使用中各中心可根據(jù)需要進行調(diào)整。
根據(jù)公司的年度財務(wù)決算，2009年度營銷中心共實現(xiàn)銷售利潤（未扣減管理費用）為5 730萬元。公司核定公司年度資產(chǎn)收益率為10%。則：營銷中心2009年度實現(xiàn)EVA目標值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬元）
五、應(yīng)用EVA進行公司績效考核的策略
要徹底確立EVA績效考核在公司業(yè)務(wù)資源拓展過程中的重要地位，應(yīng)圍繞內(nèi)部員工主動性、積極性、創(chuàng)造性地開展公司內(nèi)部EVA績效考評活動。營造尊重人、愛護人、培養(yǎng)人的績效考評氛圍和機制，運用EVA績效考評管理方法，形成一個環(huán)境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內(nèi)部EVA績效考評工作氛圍，促進公司內(nèi)部EVA績效考評對象的榮譽感和向心力形成。需要注意以下策略：
第一，EVA績效考核指標項目應(yīng)當(dāng)有效，也就是說對于考核的每一個指標必須是有效的，能夠準確反映績效。
第二，EVA績效考核指標項目應(yīng)當(dāng)具體，績效考核的內(nèi)容可以用指標來衡量，而且能夠進行計量最好。
第三，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)明確，對于績效考核，不同的崗位需要有不同的考核標準，應(yīng)當(dāng)明確這些標準建立的條件。
第四，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)具有差異性。對于考核內(nèi)容和考核的具體設(shè)置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時最大限度地提高工作效率。
第五，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)具有變動性。對于考核的指標值等應(yīng)該根據(jù)變化的環(huán)境進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
另外，對于EVA績效考核周期，也可以叫做EVA績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。EVA績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：職位的性質(zhì)、指標的性質(zhì)、標準的性質(zhì)等。
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第5篇：銷售公司績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：集團總公司 子公司 績效考核 體系 優(yōu)化方案
中圖分類號：F425 文獻標識碼：A
企業(yè)集團主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團主體主要為了總公司與分公司。由于集團的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長等特點。由于集團旗下的各個公司都具備法人地位，其具有獨立自、經(jīng)營權(quán)，這也造成了企業(yè)集團總公司與子公司的一種經(jīng)濟矛盾現(xiàn)象，在長期發(fā)展中勢必會造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團必須要對子公司經(jīng)營活動進行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團整體的發(fā)展需求，實現(xiàn)集團整體的全面發(fā)展。
一、企業(yè)集團優(yōu)化子公司績效考核體系的積極作用
（一）推動企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略進程
想要實現(xiàn)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要落實到集團旗下的各個公司，通過旗下子公司合理實施進而完成戰(zhàn)略目標、任務(wù)。但由于集團旗下子公司具有獨立法人地位及自主經(jīng)營權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運營模式，難以推動集團整體戰(zhàn)略目標快速實現(xiàn)。但通過將集團戰(zhàn)略進行劃分、分解，落實到每個子公司經(jīng)營目標中，并通過績效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營目標，逐漸朝向集團戰(zhàn)略目標靠攏，最終保障集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)[1]。
（二）加強集團總公司與子公司之間的信息交流
在優(yōu)化集團子公司績效考核體系過程中，例如制定、實施、考核等流程，需要集團總公司加強對子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績效考核w系的優(yōu)劣性。在實施、優(yōu)化集團子公司績效考核過程中，能夠有效加強集團總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時也能夠提高總公司與子公司實際經(jīng)營情況的了解程度，進一步優(yōu)化集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標。
（三）提高集團子公司經(jīng)營管理質(zhì)量，提高市場競爭力
通過優(yōu)化集團子公司績效考核體系，在考核過程中，集團總公司能夠通過新式績效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進而總公司能夠通過子公司經(jīng)營管理問題，實施針對性的解決對策與向?qū)?，進而提高子公司的經(jīng)營管理水平與效率，保障子公司在市場中的競爭力。
二、常規(guī)企業(yè)集團子公司績效考核所存在的問題
（一）子公司與企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性
企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)集團整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營活動要以集團整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時，績效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略目標。但在實際企業(yè)集團管理中，部分企業(yè)集團主要以方便考核、簡化考核指標的績效考核體系與理念，其績效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績效考核體系使得子公司與集團整體戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團管理中，各個子公司由于經(jīng)營主體不同、經(jīng)營戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績效考核標準上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)作為考核指標，必將造成錯誤導(dǎo)向，使集團整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。
（二）考核指標過于單一
企業(yè)集團的成立目的就是為了經(jīng)濟效益與社會效益，但隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，如今績效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績效考核更加側(cè)重于財務(wù)指標，盡管這種做法無可厚非，但績效考核指標過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實際經(jīng)營狀況與內(nèi)部管理狀況，對財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險考慮不夠全面。事實上，很多財務(wù)指標都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營管理過于片面化，只追求短期賬面上的財務(wù)指標，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。
例如子公司為了完成集團總公司下達的銷售指標，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營風(fēng)險?；蚴亲庸緸榱送瓿赡甓戎笜?，違背集團整體的戰(zhàn)略要求，進而損害了集團整體效益。隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財務(wù)指標很難讓子公司戰(zhàn)略目標與集團整體戰(zhàn)略目標保持一致，使得集團子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對子公司與集團整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。
（三）績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合
在傳統(tǒng)績效考核中，企業(yè)集團對不同子公司所下達的考核指標通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標也是以銷售指標、利潤指標為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團子公司之間的營業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績效考核與子公司經(jīng)營背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場環(huán)境中，智能手機行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標準地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤作為考核目標，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績效要優(yōu)于A公司。
三、企業(yè)集團子公司績效考核體系的優(yōu)化方案
（一）以集團整體戰(zhàn)略目標作為基礎(chǔ)搭建績效管理體系
集團發(fā)展戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團長遠目標與集團使命形象化的一種渠道，如果績效考核只側(cè)重于短期財務(wù)評價，勢必會影響集團整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績效考核體系，加強績效考核的有效性，績效考核必須要以集團整體發(fā)展作為出發(fā)點，提高子公司經(jīng)營者的整體效益，加強對子公司對集團整體的重視度。子公司績效考核體系必須要以集團整體戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r分析、評估集團整體的發(fā)展進程，從而推動集團整體的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績效考核體系是否符合集團發(fā)展要求，主要是分析績效管理是否與集團戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對子公司是否起到了約束、激勵的作用。
（二）科學(xué)、全面的子公司績效考核指標
由于集團旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績效考核指標設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績效考核指標，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績效考核指標全面性而言，考核績效指標應(yīng)包含核心競爭力指標、財務(wù)指標、管理指標、外部利益指標四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細節(jié)指標。其具體表現(xiàn)在：
財務(wù)指標：包括資本運營狀況、財務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要劃分指標。雖然當(dāng)代市場發(fā)展要求集團子公司績效考核指標的全面性，但財務(wù)指標已然是保障集團整體經(jīng)濟效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。
核心競爭力指標：由于當(dāng)代市場環(huán)境下的企業(yè)競爭壓力越來越大，子公司想要在激烈競爭的市場環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強自身的核心競爭力。其績效考核指標主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。
管理指標：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運營的基礎(chǔ)，同時也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團整體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要渠道。
外部利益指標：該指標不是企業(yè)經(jīng)濟利益狀況（主要體現(xiàn)在財務(wù)指標），而是一種市場反應(yīng)指標。由于當(dāng)代企業(yè)競爭壓力越來越大，公司想要長期發(fā)展，必須要在擁擠的市場中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標主要包括市場滿意度（客戶滿意度）、市場所占份額、客戶維持率、客戶增長率等。
（三）根據(jù)子公司實際需求完善績效考核指標設(shè)置
優(yōu)化子公司績效考核指標必須要做到實質(zhì)性、針對性，要充分尊重子公司的差異性，績效指標不能“一視同仁”。需要集團總公司做到以下幾點：
第一，要充分考慮子公司績效考核指標的差異性原則，即設(shè)置考核指標要以集團旗下子公司行業(yè)特點、發(fā)展定位、子公司核心競爭力作為出發(fā)點，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實集團整體戰(zhàn)略目標。例如，上述提到A公司（智能手機行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績效考核指標主要以同行業(yè)與市場環(huán)境作為出發(fā)點，保障績效考核的合理性。
第二，對于同行業(yè)子公司，實施相同的績效考核指標過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場資源，因此，在績效指標設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標，其次再是利潤指標。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤指標作為績效考核的著重點。
四、結(jié)束語
隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，市場環(huán)境日益復(fù)雜。企業(yè)集團想要更好地實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，保障集團整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績效考核體系方案，保障集團整體戰(zhàn)略目標與子公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)性與一致性，進而推動集團整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
第6篇：銷售公司績效考核方案范文
我國電信行業(yè)在經(jīng)歷了幾次拆分重組之后已經(jīng)逐漸走上正軌，發(fā)展規(guī)模正在逐步擴大，而人力資源的不斷增加為企業(yè)的長期發(fā)展提出了一定的考驗。電信行業(yè)與其他行業(yè)最大的不同是其經(jīng)營產(chǎn)品的內(nèi)容相對虛擬化，多以服務(wù)為主，這就產(chǎn)生了電信行業(yè)業(yè)績評價過程中存在一些模糊的因素，這類模糊因素造成了電信企業(yè)比其他企業(yè)更為復(fù)雜的要素構(gòu)成。 在現(xiàn)代企業(yè)理論當(dāng)中，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的目標函數(shù)不一致，其所掌握的信息也不對稱”，因此企業(yè)需要從不同角度的共有關(guān)聯(lián)來構(gòu)建激勵機制，其基礎(chǔ)就是業(yè)績考核方式。因此本文提出了通過平衡計分卡（BSC，以下全文中使用簡稱BSC）改善績效考核方式，以此來加強企業(yè)人力資源管理的方案，希望由此提升企業(yè)的市場競爭力優(yōu)勢。
二、國內(nèi)通信行業(yè)績效考核BSC應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題 ——以A公司為例
（一）A公司績效考核方案現(xiàn)狀 如表1、表2所示：
從上述標準制定和考核方式來看，A公司仍大量沿用傳統(tǒng)考核方案，其中考核指標中的項目包括：部門營運收入、利潤、（潛在價值和長期價值）客戶發(fā)展數(shù)量、業(yè)務(wù)產(chǎn)品費用收入和服務(wù)質(zhì)量等方面，將其在BSC的概念中進行填充對比，能夠很快發(fā)現(xiàn)這種考評方式對于員工個人能力的體現(xiàn)效果不夠明顯，雖然其中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量和客戶群發(fā)展的考核能夠在一定程度上體現(xiàn)通信行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，但是對于員工整體發(fā)展及個人特點的體現(xiàn)略顯不足。再從考評的權(quán)重來看，目前該公司的考核方式僅存在上下級以及同級之間的評價，要知道中國移動集團公司的結(jié)構(gòu)龐大，從總公司到省公司，再到市公司乃至縣級分公司，其中的層級之多是有目共睹的，單從直接的上下級考評來進行考量也很難做到將公司發(fā)展戰(zhàn)略完全發(fā)揮。另一方面，該權(quán)重占比中業(yè)績考核的比例仍舊占據(jù)較高的比例（基本在70%以上），這也并不符合BSC對于平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標的基本要求。
（二）A公司BSC應(yīng)用存在的問題
（1）部分指標在通信企業(yè)績效考核中難以量化。在BSC的基本理論當(dāng)中，通信企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃權(quán)重應(yīng)當(dāng)能夠分為財務(wù)收入、客戶服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程循環(huán)和實踐水平、客戶發(fā)展和技術(shù)發(fā)展水平四大方面，其中相對于傳統(tǒng)考評方式來說，未加入其中但可加入其中的項目有：潛在客戶的發(fā)展可能性、服務(wù)質(zhì)量評價、員工學(xué)習(xí)能力以及競爭力提升等方面。
首先是潛在客戶的發(fā)展可能性，在目前通信行業(yè)中，對于客戶發(fā)展都有較為標準的考核方案，即市場范圍既定的情況下，所能發(fā)展的實際客戶數(shù)量。但是通信行業(yè)的從業(yè)者都了解到，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，人們的生活水平不斷提升，通信產(chǎn)品的應(yīng)用和使用發(fā)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)逐步平穩(wěn)，不會出現(xiàn)較大的波動，這就造成了明顯的員工客戶發(fā)展能力下滑的現(xiàn)象。同樣，從客戶群體發(fā)展的角度來說，我國乃至全球通信行業(yè)對于客戶群的保有都采用了長期綁定的方案，這種方案致使客戶在面臨更好選擇的情況下也不能及時改變原有的服務(wù)體驗選擇。通俗來講，就是客戶在選擇的過程中需要經(jīng)過一段時間的過渡。這對于現(xiàn)階段的通信行業(yè)的考核方式來說形成了一個明顯的沖突，企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)在績效考核中的方式不夠明確，員工只能死板的依據(jù)任務(wù)需求爭取客戶，但是爭取的效果不夠明顯，最終員工必須向客戶施加壓力，或者通過自身產(chǎn)品調(diào)整來進行客戶群體的維系。這不但違背了企業(yè)長期發(fā)展的目的，也無法體現(xiàn)員工的實際工作能力。目前針對這種情況通信企業(yè)需要通過對員工走訪客戶頻率和數(shù)量、中高端客戶服務(wù)評價兩個方面來進行參照考評，但其中前一項的考評在現(xiàn)階段通信行業(yè)普遍的客戶發(fā)展指標中并沒有體現(xiàn)出來，也很體現(xiàn)出來。
其次是服務(wù)質(zhì)量評價，雖然目前通信行業(yè)都有針對員工服務(wù)質(zhì)量的評價方式，就是通過服務(wù)后的明確評價來進行量化考核，這種量化方式存在一定缺陷：一是評價者的數(shù)量不平均；二是存在惡意差評和隨意給予好評的現(xiàn)象，且這種現(xiàn)象不在少數(shù)。因此想要更為公正地進行員工服務(wù)質(zhì)量的評價，必須加入現(xiàn)場觀察、抽訪等方式來進行，一旦加入這種考評方式，該指標的量化難度就會大大增加。
最后是員工的學(xué)習(xí)能力及對企業(yè)競爭力提升的貢獻，該項指標幾乎無法通過實際的數(shù)量參照來實現(xiàn)量化考評。因此在實際的考評當(dāng)中，建議績效考核工作人員進行相對明確的語言描述，并針對不同程度的表述來進行相對合理的考評結(jié)果評判。
此外還有很多難以量化的標準，在通信企業(yè)實際的考核標準制定過程中，可能需要加入更多更為復(fù)雜的參考方案，這些參考方案中必然會存在難以量化的情況，這就需要企業(yè)通過維度修整的方式對該項指標進行較為合理的權(quán)重體系制定，從而更為科學(xué)的得出最終的評價結(jié)果。
（2）各指標所占權(quán)重在通信企業(yè)績效考核中劃分較難。從現(xiàn)實情況來看，員工績效考核中存在的問題包括：一是主觀意識造成的錯誤?？冃Э己苏f到底就是一種管理制度，但凡制度都要靠人來執(zhí)行。這樣在實施過程中就會帶有感彩，不可避免地出現(xiàn)主觀偏差，這其中包含領(lǐng)導(dǎo)對下屬有意見、、伺機報復(fù)等人為因素，也有考核流程不合理、考量表設(shè)計不全面等非人為因素，這些都會對績效考核的進行產(chǎn)生阻礙。二是不同部門的績效標準不一樣。對于腦力工作者來說，無論是定性的標準還是定量的標準都無法準確核定出員工對企業(yè)的價值。三是影響績效考核的外界因素也是不容忽視的，同一員工在不同的環(huán)境中獲得的績效評定可能完全不同，即使他做出的努力是相同的。如何摒棄這些影響因素，成為了績效考核的一個難點。四是無法兼顧公平。作為考核人員來說，你可能已經(jīng)盡力把標準制定地更加公開、透明，盡可能讓多勞者多得。但是從人性來說，人都愿意相信自己比別人做得多、做得好，不管事實是不是這樣。因此再怎樣合理的績效考核制度，都會給某些員工造成不公平的印象。五是過于形式主義?？己藭r候公司上下忙得團團轉(zhuǎn)，考核結(jié)束后沒有后續(xù)動作，底層員工根本不知道考核的結(jié)果怎樣，也不知道下一步如何改善工作狀態(tài)，考核只是走流程，沒有實際意義。六是缺乏激勵作用。不少公司把考核后的焦點放在裁員、減薪上，但是這不是目的?？冃Э己俗兂勺サ湫椭粫斐扇诵幕袒?，合理的考核制度應(yīng)該對事不對人，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極的導(dǎo)向作用才是最重要的。
上述僅僅是一些非客觀因素造成的權(quán)重劃分問題，另外還有實際權(quán)重分配不科學(xué)的情況。因此通信行業(yè)從業(yè)者在進行指標權(quán)重分配時需要借助專業(yè)的權(quán)重層次分析來制定較符合企業(yè)實際需求的權(quán)重指標。
三、通信企業(yè)績效考核中準確應(yīng)用BSC的策略
（一）BSC完善設(shè)計
（1）考核標準征詢。在考核標準的考量方面，應(yīng)當(dāng)提前做好相關(guān)的資料收集，這是未來BSC系統(tǒng)設(shè)計過程中指標制定的必要條件，在實際的操作過程中應(yīng)當(dāng)進行公司內(nèi)部和外部的資料收集，了解現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求和社會對企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)需求的程度。在內(nèi)部信息收集方面，要收集并明確企業(yè)的價值觀導(dǎo)向、企業(yè)愿景、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、服務(wù)需求、生產(chǎn)創(chuàng)新相關(guān)資料等，在外部信息需求方面要收集行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭力要素、標桿企業(yè)現(xiàn)狀、社會對于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求等信息，具體內(nèi)容在資料收集過程中可以制定出下列形式的表格以備工作之用。
（2）BSC模型設(shè)計。從通信行業(yè)以產(chǎn)品服務(wù)為主來考慮，再將企業(yè)發(fā)展和競爭力戰(zhàn)略融入到BSC系統(tǒng)當(dāng)中大致可將其分為四大部分：基本的財務(wù)指標、客戶發(fā)展和價值貢獻能力、業(yè)務(wù)處理和完善以及個人能力的發(fā)展性，圖1為通信行業(yè)BSC核心內(nèi)容設(shè)計參考。
圖1 通信行業(yè)BSC設(shè)計參考
雖然BSC平衡了績效考核中財務(wù)指標和非財務(wù)指標的權(quán)重，但是企業(yè)盈利能力仍舊是保證股東價值最大化的最為基本的內(nèi)容。在通信企業(yè)財務(wù)發(fā)展的過程中，能夠?qū)τ芰M行評判的不僅僅包括產(chǎn)品的銷售，還包括了服務(wù)質(zhì)量、客戶群開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、合作推廣等方面，這些內(nèi)容應(yīng)當(dāng)在財務(wù)角度進行完整的體現(xiàn)?？蛻舭l(fā)展和價值貢獻能力是從客戶的角度來評價通信行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的一個標準，通信行業(yè)的產(chǎn)品屬于服務(wù)類，只有客戶群的長期持有才能保證產(chǎn)品的銷售水平不發(fā)生嚴重下滑，由此進行延伸，可以在BSC系統(tǒng)中加入客戶保有率、客戶滿意程度、客戶排名等等指標。通信行業(yè)客戶發(fā)展的核心就是客戶群的擴張，企業(yè)所選擇的固定客戶群只是站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度上制定的較為保守的發(fā)展群體，員工如果能在此之外發(fā)展出更為廣泛的客戶群體或者潛在客戶群體，也是能夠反映員工實際工作能力，以及對企業(yè)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行力的。
業(yè)務(wù)處理水平及完善能力的考評是評價員工創(chuàng)造力和組織能力的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)完善水平是反映員工在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)過程中的創(chuàng)造力，業(yè)務(wù)處理水映員工在實際工作中的執(zhí)行力。不同業(yè)務(wù)流程的改進所帶來的效益提升發(fā)生在不同的時期。運作效率的提高和過程的改進，減少了企業(yè)支出，改進了成本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了資產(chǎn)，從而提高短期的收益。改進顧客關(guān)系必然在改進期間產(chǎn)生收入的增長，創(chuàng)新的提高通常增加長期收益和邊際收益。
學(xué)習(xí)和成長是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，從這個角度，企業(yè)可以開發(fā)支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化、員工能力、技巧和技術(shù)。這些使得企業(yè)的人力資源和信息技術(shù)與企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、差異化價值主張和顧客關(guān)系等方面的目標要求相一致。完成學(xué)習(xí)和成長角度以后，企業(yè)就可以形成連接四個主要的角度的戰(zhàn)略地圖。學(xué)習(xí)和成長角度集中于內(nèi)部技巧和能力，以保證與組織的目標相一致。它包括三個來源：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。BSC過程能經(jīng)常識別技巧和能力的要求與現(xiàn)實的差別，并通過員工培訓(xùn)和開發(fā)，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，改進企業(yè)程序和日常工作，來彌補和縮小這個差距。這個角度的評價包括員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三個方面的指標。
（3）實際考核方案及指標的設(shè)計。本設(shè)計主要以上文中國移動A市級分公司生產(chǎn)經(jīng)營單位三級經(jīng)理的考評方式進行設(shè)計，主要針對考核分數(shù)的權(quán)重分配和指標進行分析。
一是考核指標的權(quán)重分配。如表4所示：
二是考核指標劃分具體指標考核方案。如表5所示：
該考核方案簡化了考核模式，將原本的考核方案分為上級考評和綜合考評組合的方案，均通過公司內(nèi)部的OA系統(tǒng)自動識別考核數(shù)據(jù)的完成度完成評分，其中學(xué)習(xí)發(fā)展指標中的能力發(fā)展指標又相關(guān)業(yè)務(wù)部門中具有直接考評權(quán)限的直屬領(lǐng)導(dǎo)進行統(tǒng)一考評。
三是最終績效考核得分計算方案及薪酬計算方案。考核得分計算方面，在系統(tǒng)自動評分和上級評分完成后，按照最終得分/100來計算最終的分值（該分值為精確到百分位且小于1的分值），并以此分值計算最終的薪酬方案。
薪酬方案分為兩部分，即工資和獎金，薪酬計算方案為：工資+基礎(chǔ)獎金*最終分值。
（二）非財務(wù)類指標的量化方案 將新的量化方法確定為階段性比率的量化方法，對傳統(tǒng)考核量化方法和新的量化方法進行比較：
仍以資金上繳率為例進行說明，假設(shè)資金上繳率為a，該指標的權(quán)重值為P，最終量化值為Pi，那么傳統(tǒng)量化方案的得分結(jié)果為： Pi a 100% P 。
新考核方案的考評結(jié)果通過評分區(qū)間來評價，結(jié)合新方案可知該指標權(quán)重值為5，具體如下：
P0 0
P P（0.01， 20）=1；
P2 P（0.21， 40）=2；
P3 P（0.41， 60）=3；
P4 P（0.61， 80）=4；
P5 P（0.81，）=5；
Pi Pa ；（其中Pa即資金上繳率a在上屬5個區(qū)間中的實際值）通過上述對比可以發(fā)現(xiàn)明顯的差異，即量化方式的轉(zhuǎn)變。
但上述方案僅在易量化指標的考核過程中容易進行數(shù)據(jù)計算，在沒有參照數(shù)據(jù)a的情況下需要采用人工區(qū)間評價的方式來進行說明。在三大類非財務(wù)指標當(dāng)中，學(xué)習(xí)類指標和流程類指標中不存在具體a值的指標較多，這類指標可以應(yīng)用人工區(qū)間評價的方式來進行。以員工培新指標為例，該指標的權(quán)重值為3，其評分區(qū)間同樣劃分為4個，對每一個區(qū)間進行文字說明，例如：區(qū)間0的說明為考評時間區(qū)間未進行安排組織任何培新工作；區(qū)間1的說明為考評時間區(qū)間內(nèi)提交培訓(xùn)計劃安排，但未實施；區(qū)間2的說明為所有培訓(xùn)工作流程（學(xué)習(xí)計劃制定、培訓(xùn)課落實、員工培訓(xùn)評價、評價結(jié)果和計劃實施結(jié)果反饋與上報等）中有1-2項為完成。
該量化方法實現(xiàn)了從不可量化標準向區(qū)間化的數(shù)值進行靠攏，其解決了量化的需求，同時具備兩個優(yōu)點：非量化標準的區(qū)間化量化方式解決了不可量化的問題，并將區(qū)間細化，通過細節(jié)文字描述的方式將指標內(nèi)容切分為多個模塊，從而轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)值；數(shù)值轉(zhuǎn)變的方式是在區(qū)間的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，這種方式避免了可數(shù)值量化指標（通常為與財務(wù)內(nèi)容關(guān)聯(lián)較大的指標）不夠人性化的問題，更為人性化的評分模式能夠更好的實現(xiàn)考核方案的落實，并起到應(yīng)有的激勵性。
四、結(jié)論
我國通信行業(yè)傳統(tǒng)績效考核模式存在一定的缺陷，而且由于行業(yè)體質(zhì)和發(fā)展規(guī)模所限，BSC的應(yīng)用也存在指標量化、權(quán)重分配等問題；就通信行業(yè)績效考核模式的改革來說，應(yīng)用新型考核方案存在方式上的問題；在BSC的應(yīng)用方面，存在常見的指標量化問題和權(quán)重分配問題。
最后，本文提出了符合中國通信行業(yè)應(yīng)用需求的BSC應(yīng)用方案，其中詳細指出了BSC的具體設(shè)計流程和量化方案，并從應(yīng)用角度出發(fā)考慮了通信行業(yè)應(yīng)用BSC模式可能存在的問題，并提出具體的改善措施，包括本土化完善和新應(yīng)用管理流程完善等內(nèi)容。
參考文獻：
[1]劉亞偉：《應(yīng)用平衡計分卡，實施全面績效管理》，《公用事業(yè)財會》2005年第4期。
第7篇：銷售公司績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】銷售管理；對策；人員激勵；績效評估
一、國內(nèi)企業(yè)銷售管理的現(xiàn)狀及存在的問題分析
（一）銷售績效考核目標不明確
績效考核其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，但是如果運用不好則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進失效等等。還有比如各銷售單位的實際情況不同導(dǎo)致績效發(fā)放有差別時，部分銷售管理人員的積極性就受到一定的打擊，比如因地區(qū)差異、隊伍基礎(chǔ)等引發(fā)的績效差異；以及考核只看數(shù)據(jù)，不考慮銷售管理人員的綜合素質(zhì)和自身工作努力、積極性等因素，使基層在工作中只注重短期效益，沒有長期發(fā)展的思路。
（二）激勵政策目光短淺
目前大多數(shù)企業(yè)對銷售管理人員的激勵政策都傾向于短期激勵。激勵機制的缺陷導(dǎo)致目前市場上銷售人才流動頻繁，對企業(yè)的忠誠度較低。
1.金錢激勵為主忽視內(nèi)在激勵。
對于銷售管理人員，大多數(shù)企業(yè)采取的是現(xiàn)金報酬計劃，一般為：基薪+補貼+以銷售額為業(yè)績的風(fēng)險工資+獎金。企業(yè)更多的是以高額的獎金來激勵銷售管理人員。這種缺少內(nèi)在薪酬的高額現(xiàn)金報酬計劃可以吸引人才，但卻留不住人才。原因是高素質(zhì)的人才既重視現(xiàn)金報酬，又重視個人發(fā)展、成就感等內(nèi)在薪酬。
2.不健全的年薪制。
對銷售管理人員來說，年薪制是一種比較好的激勵機制，但一定要和長期激勵機制結(jié)合才能克服追求短期利益的機會主義行為，產(chǎn)生理想的激勵效果。而目前我國企業(yè)實行的年薪制在實際操作時一般是先定一個總額，然后再進行切割，通常是一半為基薪，一半為基于銷售業(yè)績的風(fēng)險收入，這種激勵機制雖然將收入與業(yè)績掛起鉤來，但它更強調(diào)的是銷售量指標，這會使得銷售管理人員更注重短期行為，缺點是顯而易見的。為了提高自己的銷量，銷售人員會向經(jīng)銷商承諾一些無法實現(xiàn)的條件，引發(fā)銷售渠道的沖突，影響公司的形象和整體銷售計劃。
（三）未給銷售人員規(guī)劃廣泛的職業(yè)生涯
職業(yè)生涯是一個人在一生中所占據(jù)的一連串不同職位而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身的過程。它是從參加工作開始依次從事的所有工作活動與經(jīng)歷按年順序串接組成的全過程。由于企業(yè)對銷售類員工業(yè)績評價只注重當(dāng)前效益，使得銷售類員工流動性強，再加上有些銷售類員工只是把銷售這一工作作為人生的一個過度，這些都使得企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展通道上很少花時間進行規(guī)劃指導(dǎo)。
二、對銷售管理人員的激勵以及銷售績效考核的建議
（一）對銷售管理人員的激勵建議
1. 實行全面薪酬戰(zhàn)略。
激勵是管理的核心，目的就是要提高員工的滿意度，調(diào)整員工的行為，使員工的行為和企業(yè)的要求盡可能吻合，使員工在實現(xiàn)個人價值的同時也實現(xiàn)企業(yè)的目標。由于人的需求是多方面的，因此企業(yè)員工的激勵機制也應(yīng)該是一個全方位的系統(tǒng)工程。而銷售管理人員是企業(yè)的一份子且在企業(yè)中處于非常重要的地位。因此，對銷售管理人員應(yīng)實行全面薪酬戰(zhàn)略：即滿足和提高銷售管理人員的內(nèi)在薪酬，增強他們對工作本身的興趣并提高其忠誠度；同時，通過評價銷售管理人員的業(yè)績，確定銷售管理人員的風(fēng)險收入，并與延期支付與獎金結(jié)合起來，從而使個人的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。這樣，內(nèi)外兩方面共同作用就能更好地調(diào)動銷售管理人員的工作積極性，有效激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展竭盡所能。
全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬戰(zhàn)略將公司支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩大類。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支。內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度，培訓(xùn)的機會，具有吸引力的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境等。
2. 建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。
建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃機制，為核心員工創(chuàng)造良好的成長空間，職業(yè)生涯意味著向上的動作和個人抱負的實現(xiàn)，職業(yè)生涯規(guī)劃與員工個人的發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)該幫助員工做好這一規(guī)劃，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)員工的職業(yè)理想。有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工制定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。
（二）對銷售績效考核的建議
1.熟知銷售管理人員的崗位特點。
銷售管理人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。工作時間自由，獨立進行團隊管理的時間多。工作績效可以用具體成果顯示出來。工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。對工作的安定性需求不大。銷售管理人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售管理人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售管理人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售管理人員的行為，銷售管理人員的工作績效在很大程度上取決于銷售管理人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售管理人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度能真正規(guī)范銷售管理人員的行為，使銷售管理人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
2.銷售管理人員績效考核的目標。
績效考核需要目標。銷售管理人員績效考核主要包括以下幾個方面。第一，工作業(yè)績考核。工作業(yè)績的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的數(shù)量，也要考核質(zhì)的方面，即完成工作的質(zhì)量，還要考核其在工作中的自我改進和提高的程度，如年度增長率；第二，能力考核。能力考核是對銷售管理人員從事工作的能力進行的考核，一般來說，能力的內(nèi)容包括理解能力、業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力等方面；第三，工作態(tài)度考核，工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責(zé)任感等。
3. 定性考核與定量考核相結(jié)合。
銷售管理人員的個人學(xué)習(xí)、綜合素質(zhì)、執(zhí)行力和群眾滿意度等方面的考核難以量化，故采用定性考核的方式?？冃Э己酥卸ㄐ钥己藭绊懙饺温毩舸鎲栴}，但不計入考核分數(shù)的計算。業(yè)務(wù)指標、管理指標考核采取量化評價形式，這也便于管理人員在自評的基礎(chǔ)上對考核過程進行監(jiān)督，有利于保證考核的公正性和透明性。
4.明確評價方案的實施主體和責(zé)任人。
考核方案對各項考核的實施主體和責(zé)任人作了明確規(guī)定。如規(guī)定由總經(jīng)理室負責(zé)方案的解釋；數(shù)據(jù)提取以各分公司財務(wù)出具的為標準；人力資源部負責(zé)定性考核等。各項考核主體明確，責(zé)任落實到崗，工作分配到人，有利于科學(xué)、高效地完成各項考核任務(wù)。對于績效考核對象來說，就考核中的疑問，可以向相關(guān)負責(zé)人及時反饋；對于上級部門來說，如果考核中出現(xiàn)了舞弊行為，也便于追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
三、對我國企業(yè)銷售管理相關(guān)的其他對策建議
（一）要注意對客戶關(guān)系的管理
目前競爭激烈并且在產(chǎn)品不容易差異化，如果昱客戶有更多情感聯(lián)系時，那會產(chǎn)生更大的影響；關(guān)系管理是超出對商品本身價值的主客觀評價之上的客戶對產(chǎn)品的堅持和忠誠。在個人關(guān)系起作用，或者客戶因惰性而習(xí)慣于與同一商家交易時，關(guān)系顯得特別重要。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，產(chǎn)品和品牌差異化很難實現(xiàn)并長期保持，使得關(guān)系價值具有了前所未有的重要性。這是目前各商家競相建立客戶關(guān)系管理的動因，一線的銷售人員要學(xué)會這點。
第8篇：銷售公司績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】成品油；銷售行業(yè)；HSE管理體系；績效評估；層次分析法
一、HSE績效考核現(xiàn)狀及問題分析
績效管理源于上世紀70年代的美國石油企業(yè)，并于90年代被引入中國。由于績效管理體系完善、流程健全、改進持續(xù)，在實際運用中得到了管理者們的深度喜愛，被譽為管理科學(xué)的圣杯。在國內(nèi)，也被許多企業(yè)當(dāng)作可續(xù)規(guī)范精細化管理中必不可少的一課。
作為企業(yè)管理的核心，績效考核是對員工的工作成績與效果作全面考察和核定的程序和方式方法的總稱?？冃Э己说挠行裕坏梢源_定各個員工對企業(yè)的貢獻及不足，還能有效改善企業(yè)的反饋機能并提高員工的工作績效。
HSE績效考核全稱為健康（H）安全（S）環(huán)境（E）績效考核，作為企業(yè)整體績效管理關(guān)鍵組成部分，對企業(yè)實現(xiàn)HSE戰(zhàn)略目標具有舉足輕重的意義。對成品油銷售行業(yè)這種健康、安全、環(huán)境風(fēng)險特別大的行業(yè)來說，HSE績效考核的地位更加突出重要。
目前來看，國內(nèi)大多成品油銷售企業(yè)都采用了“O2O”的層級式考核模式，但“P2P”的全員績效評估體系尚未建立，整個HSE管理績效存在著管理粗放現(xiàn)象，導(dǎo)致成品油銷售企業(yè)重視結(jié)果而輕視過程。
通過考察多個案例，可以發(fā)現(xiàn)：在成品油銷售行業(yè)，普遍制定了HSE目標，并為實現(xiàn)該目標制定與下達了安全生產(chǎn)指標和合同兩大制度，采取了安全風(fēng)險抵押金制度，并廣泛開展了多種安全工作推進活動，表彰獎勵在安全工作中業(yè)績突出的單位和有功個人。
但另一方面，成品油銷售公司的HSE績效考核也存在著嚴重問題，比如說：
（一）、長遠HSE目標宣傳力度不夠，階段HSE目標表達不夠妥當(dāng)。不同銷售公司員工對長遠目標的理解各有差異，有的說死亡事故零發(fā)生，有的說重大事故零發(fā)生。由于企業(yè)上下對長遠目標的描述不一致，容易造成企業(yè)內(nèi)外的混淆。各銷售公司應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳長遠HSE目標，借助多種途徑解釋其含義與指導(dǎo)意義。而且階段性目標表述為死亡率也不夠妥當(dāng)，容易引起管理層與員工對目標的誤解或已有安全業(yè)績的滿足。
（二）、安全指標體系不夠完善。安全指標理應(yīng)具有一定挑戰(zhàn)性，上級部門的指標應(yīng)該成為下級部門的目標。但企業(yè)上級部門的安全指標往往并未追求安全業(yè)績的持續(xù)提高，企業(yè)HSE目標沒有成為生產(chǎn)單位年度指標的基礎(chǔ)，下級部門對上級指標的理解不符，也未引入富有挑戰(zhàn)性和實際意義的“過程”指標?？傮w來看，缺乏既完整全面又能層層分解貫徹落實的具體實行計劃與可執(zhí)行方案。
（三）、激勵措施配套不到位。銷售企業(yè)對違紀違章的員工多采用經(jīng)濟處罰手段，卻很少深究違章的深層原因，因此對員工的多次違章也缺乏有效的懲處警戒措施。另外，對表現(xiàn)優(yōu)異的HSE貢獻者缺乏積極正面的激勵計劃，沒能在加薪晉級中體現(xiàn)出來?？傊茨軓娬{(diào)與落實遵章守規(guī)作為雇傭的基本條件這一原則。
二、HSE管理績效中層次分析法在成品油銷售行業(yè)中的運用
建立完善的成品油銷售企業(yè)HSE管理績效評估體系，應(yīng)當(dāng)依照全面系統(tǒng)、科學(xué)可靠、針對實用的原則。在充分考慮企業(yè)HSE管理的重點特點及各生產(chǎn)單位實際的基礎(chǔ)上確定好評估指標體系，再從專家經(jīng)驗法、層次分析法、模糊綜合評價法等評估方法中確定下更便于對各個指標進行量化評估的評估方法。本文即討論層次分析法在HSE管理績效評估中的運用。
所謂層次分析法，即把與決策相關(guān)的元素分解成各個子目標、子準則、子方案等層次，在這一基礎(chǔ)上再進行定性與定量分析。層次分析法其實質(zhì)是一種將定性分析與定量分析相互結(jié)合的多個因素綜合決策分析的方法，可以更為合理科學(xué)地量化績效評估指標體系。
其確定權(quán)重的基本原理是：把組成某一復(fù)雜問題的若干元素權(quán)重的整體性判斷轉(zhuǎn)變成對元素進行定量化“兩兩比較”。為達成這一目的，層次分析法多采用1―9比率標度法把各指標元素進行兩兩比較，進而形成判斷矩陣，再采用線性代數(shù)計算方法得出各指標的權(quán)重系數(shù)，為評估該判斷矩陣的特征向量的合理性，還需進行判斷矩陣的一致性隨機檢驗。針對績效評估的三級指標體系編制出審核檢查表，并確定評分與審核結(jié)果表達。
下面以中石化某成品油銷售企業(yè)的HSE管理績效評估為例，運用上述層次分析法列舉的三級指標來與審核檢查評估的內(nèi)容對應(yīng)，來說明三級指標應(yīng)當(dāng)評估的內(nèi)容及其對應(yīng)的評估分：
三級指標分為領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標、法規(guī)標準、工藝危害分析，其權(quán)重系數(shù)分別計算為0.016、0.019、0.015。在領(lǐng)導(dǎo)承諾與方針目標指標上，建立的企業(yè)HSE方針目標與中石化集團HSE方針相一致，對應(yīng)2分；宣傳HSE方針目標工作中，有證據(jù)表明向相關(guān)方進行宣傳對應(yīng)2分，員工了解并且理解該HSE方針目標對應(yīng)2分；目標的定期評審對應(yīng)2分，其實現(xiàn)率也有從1到4的對應(yīng)得分。在法規(guī)標準上，將是否有HSE管委會、是否及時收集相關(guān)外部標準并應(yīng)用到企業(yè)管理細化為8個子項，各對應(yīng)2分；每兩年評價在役裝置設(shè)施的安全性對應(yīng)2分；標識規(guī)范標準過時或明令淘汰的設(shè)備則對應(yīng)7分。在工藝危害分析上，過去五年對各裝置的正規(guī)工藝危害分析對應(yīng)4分；危害分析評估組人員的要求對應(yīng)3分；危害分析發(fā)現(xiàn)問題的記錄情況對應(yīng)6分。
結(jié)束語
HSE績效考核經(jīng)歷多年的發(fā)展，取得了廣泛的認可，并在我國成品油銷售行業(yè)中得到普遍運用，但依然存在諸多問題。建立起成品油銷售行業(yè)的HSE管理績效評估體系，運用層次分析法可以對企業(yè)HSE管理進行量化評估，通過對比與分析可查找管理中的優(yōu)缺點，促進HSE管理的持續(xù)改進，提升其管理體系的運行水平。
參考文獻
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第9篇：銷售公司績效考核方案范文
編制完整的人力資源計劃：首先，針對項目特點編制組織結(jié)構(gòu)圖。人力資源計劃涉及決定、記錄和分配項目角色、職責(zé)及報告關(guān)系的過程。雖然我們的組織結(jié)構(gòu)是項目型組織，但是由于該ERP系統(tǒng)項目涉及面很廣，所以對我們的人員配備提出了很多要求。針對這些項目特點我們首先繪制了一個組織機構(gòu)圖，將組織分成項目管理組、系統(tǒng)工程組、獨立測試組、生產(chǎn)子系統(tǒng)開發(fā)組、質(zhì)量子系統(tǒng)開發(fā)組、儲運子系統(tǒng)開發(fā)組、銷售子系統(tǒng)開發(fā)組、結(jié)算子系統(tǒng)開發(fā)組和制造業(yè)務(wù)組。其次，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進行組織分解結(jié)構(gòu)，制定責(zé)任分配矩陣圖。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是一種用于表示組織單元負責(zé)哪些工作內(nèi)容的特定的組織圖形。我們根據(jù)詳細的工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單，先將工作包分配到各組，然后在各組將細化后的活動分配到個人，最后匯總統(tǒng)一，根據(jù)先前的工作結(jié)構(gòu)分解和組織結(jié)構(gòu)分解，制定一個整個組織的完整的責(zé)任分配矩陣圖，然后再將責(zé)任分工交叉的地方進行重新安排。靈活授權(quán)，及時決策，制定績效考核制度：在團隊的建設(shè)中，項目管理者通過授權(quán)讓團隊成員分擔(dān)責(zé)任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程。在制定績效考核方案的過程中，我邀請了團隊成員參與，授權(quán)他們與項目管理組共同制定。我們績效考核方案的制定過程：
（1）項目管理組與員工依據(jù)項目管理制度擬定績效考核方案。
（2）征求各團隊的意見。
（3）與員工共同討論、決定績效目標確定方案終稿。
（4）正式。
（5）動態(tài)收集每一個團隊成員的績效。當(dāng)某個員工出色地完成了他的任務(wù)時，要當(dāng)面表揚和祝賀。偶爾也會開會慶祝，鼓舞團隊的士氣，以調(diào)動他們的工作的積極性。我們制定的考核方案主要包括：
1、績效考核的目的。
2、績效考核適用的人員。
3、績效考核方法。
4、評分標準。
通過靈活的授權(quán)有這樣幾點以益處，首先，靈活的授權(quán)顯示了項目管理者對團隊成員的信任，也給團隊成員學(xué)習(xí)與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎(chǔ)，也是團隊精神在項目管理者與團隊之間的體現(xiàn)。其次授權(quán)還有利于充分發(fā)揮團隊隊員的積極性和創(chuàng)造性。每個人都有實現(xiàn)自我價值的愿望。富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發(fā)掘他們的創(chuàng)造潛力。每一項工作的成功，不僅是領(lǐng)導(dǎo)管理的成功，更是所有實現(xiàn)自我價值的團隊成員的成功。再次，靈活授權(quán)，有利于及時決策。一方面團隊成員在自己的授權(quán)范圍內(nèi)可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權(quán)，項目管理者可以逐漸將工作重點轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點控制、目標控制和過程監(jiān)控。項目管理者的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，側(cè)重于處理工作與企業(yè)或社會之間的關(guān)系，從外部保障項目團隊的運作。組建項目團隊，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，全面推行績效考核管理：在工作過程中，我們采用績效考核方法對團隊及成員的工作表現(xiàn)進行評估，針對考核的結(jié)果采用薪酬激勵，發(fā)展激勵，文化激勵，感情激勵，約束激勵，授權(quán)激勵等多種激勵理論對團隊成員進行適時的激勵，鼓勵和激發(fā)團隊成員的積極性、主動性，充分發(fā)揮團隊成員的創(chuàng)造力和工作熱情。在項目建設(shè)初期，我就要求公司給項目配備高性能的開發(fā)工具，測試工具，配置服務(wù)器等，確保團隊有一個良好的工作環(huán)境。同時，我會讓員工認識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，又不讓他們按部就班地做一些重復(fù)的工作，重復(fù)的工作會消磨人的斗志。此外，每周我們都會舉行一個績效評估會議，要求各團隊成員詳細報告自己團隊的工作進度，任務(wù)完成的實際情況，并評出績效的五個級別，分別為超群級、優(yōu)秀級、較好級、較差級、很差級等，形成績效報告。我們通過績效報告進行績效的診斷和提高，確定績效缺陷及原因并通過指導(dǎo)來解決問題、采取糾偏措施。我們也定期向公司領(lǐng)導(dǎo)提交績效報告，使公司領(lǐng)導(dǎo)掌握項目的最新動態(tài)和進展，為下一步工作做出新的指示。同時，我也給高層領(lǐng)導(dǎo)建議，要以績效為標準提拔員工，不能單憑資歷，這樣可以鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，有利于調(diào)動員工工作積極性，獎勤罰懶，充分發(fā)揮資源的利用率。我們將員工月獎金的20%和年終獎金的發(fā)放與績效考核掛鉤。并將績效考核結(jié)果與員工在公司的技術(shù)任職資格和管理任職資格掛鉤、為晉升、加薪、辭退等人力資源職能提供有力的依據(jù)。實行績效考核后，技術(shù)好、人品好的員工大受領(lǐng)導(dǎo)的歡迎，這樣就督促員工提高技術(shù)水平，增強團隊意識，公司也不用養(yǎng)太多閑人。注重團隊建設(shè)，建立“賽馬”機制，經(jīng)常對員工進行在職教育和培訓(xùn)：計算機技術(shù)發(fā)展一日千里，開發(fā)工具的不斷升級，技術(shù)方案的不斷更新和新技術(shù)產(chǎn)生都給項目的開發(fā)帶來了或多或少的困難。我們始終認為：只有一個懂得不斷充實自我的學(xué)習(xí)型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。所以為了讓團隊成員了解、掌握IT行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)先進理念，我們幾乎每月都會聘請專家對員工授課、培訓(xùn)，內(nèi)容不僅涉及新技術(shù)的應(yīng)用，新開發(fā)工具的使用，也包括一些例如職業(yè)規(guī)劃方面的內(nèi)容等。此外，我還經(jīng)常邀請IBM、SAP等公司顧問來與員工進行技術(shù)交流，并分期分批指派員工出差接受在職教育。通過上述的交流與培訓(xùn)，使得團隊成員對技術(shù)掌握的更扎實，知識結(jié)構(gòu)更加完備。同時為了增強團隊成員的競爭意識，我們建立了“賽馬”機制，其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，將團隊成員置于同一起跑線上公平競爭。所以每次培訓(xùn)以后，我們都會組織員工考試，讓他們在既定的、大家認同的規(guī)則面前公平競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰，這樣會使團隊成員產(chǎn)生一種緊張感，工作更加積極努力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利益。
二、結(jié)語
