項目知識管理體系精選(九篇)

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第1篇：項目知識管理體系范文

在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。

在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。

成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

項目成本或投資估算

成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。

美國項目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：

類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。

參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。

自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。

PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。

項目的現(xiàn)金流分析

項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項目的決策做出判斷。

（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）

它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認(rèn)為項目盈利能力能夠滿足要求。

（2）財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）

它是指項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算的盈利水平，項目可接受。

（3）投資回收期（Pt）

它是反映項目真實償債能力的重要指標(biāo)，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時點。

投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強。

項目的不確定性分析

根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈虧平衡分析它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè)項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。

（3）概率分析它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟評價指標(biāo)的定量影響。一般是計算項目評價指標(biāo)，如項目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔(dān)的風(fēng)險越小。

項目掙值管理

掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實際成本（AC）之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。

掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當(dāng)成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0，表明成本超支。

第2篇：項目知識管理體系范文

1質(zhì)量管理概述

1.1質(zhì)量管理簡介

企業(yè)在發(fā)展過程中，質(zhì)量是其發(fā)展根基，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)管理能力的外在價值，同時也可體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部文化。企業(yè)在運行過程中，質(zhì)量管理作為重要組成部分，在對項目進行質(zhì)量管理監(jiān)督時，通過對工程預(yù)期進度進行調(diào)研、工程項目的實施和項目施工過程中產(chǎn)生的費用等進行多方面管理，保證項目可完整的實施。

1.2質(zhì)量管理基準(zhǔn)

質(zhì)量管理中，其主要以企業(yè)的規(guī)章制度為基準(zhǔn)，對現(xiàn)場施工環(huán)境進行針對性分析，制定出具有完整體系的管理流程，主要對項目施工進行質(zhì)量管理。企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理體系采取層級制度，通過直屬級管制可使部門管理分工明確，當(dāng)出現(xiàn)問題時可迅速找到相應(yīng)部門，可明確各部門之間的職責(zé)。企業(yè)在構(gòu)建質(zhì)量管理體系時，首先以公司為主、其次是施工單位、最后是施工單位管轄內(nèi)的部門，通過層級式的管理方式，使管理體系更加完善；通過各單位之間的協(xié)調(diào)合作，可明晰企業(yè)內(nèi)部管理流程。

1.3質(zhì)量管理思路

企業(yè)在發(fā)展過程中，一般需要對項目進行多項開展?jié)M足自身發(fā)展的需求。在構(gòu)建質(zhì)量管理體系時，應(yīng)以項目為基準(zhǔn)，依照其特點制定管理方式和控制方向，在項目運行過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)量管理制度進行工作并規(guī)范其操作流程。項目實施過程中，質(zhì)量管理體系應(yīng)具備獨立特性，其以項目為基準(zhǔn)，實行針對性管理策略，不受外界項目施工費用和進度等影響，為項目施工質(zhì)量提供有效保障。

2海洋石油工程項目設(shè)計階段管理

工程項目在進行施工過程中，其設(shè)計質(zhì)量是整體工程的基礎(chǔ)，通過對工程項目進行規(guī)劃，明確工程項目預(yù)期投入資金，并對工程進度的影響條件做出假想式分析，并制定相應(yīng)的解決方案，通過有效的設(shè)計可使工程項目施工過程中具備安全性，通過對方案的預(yù)期規(guī)劃可使工程項目具有可操控性。對工程項目進行正確的、合理的設(shè)計，可使工作人員在執(zhí)行設(shè)計文件時，可對施工材料進行正確的選取，并可對材料進行正確的運輸與儲存，可減少施工過程中的修改率，可使工程項目進行正常施工狀態(tài)。通過正確的設(shè)計可對工程項目進行質(zhì)量控制，并可提升工程項目的施工進度。在對海洋石油工程項目質(zhì)量進行設(shè)計階段控制時，首先應(yīng)進行設(shè)計文件確認(rèn)，對海洋石油項目進行統(tǒng)計分析，其主要包括海洋石油儲藏地數(shù)據(jù)報告、海洋石油所處海域水文數(shù)據(jù)報告、海洋油田組分?jǐn)?shù)據(jù)、工程項目開發(fā)數(shù)據(jù)信息、以及預(yù)計產(chǎn)量數(shù)據(jù)等，其數(shù)據(jù)報告一般由甲方負(fù)責(zé)提供，但雙方應(yīng)對數(shù)據(jù)進行現(xiàn)場確認(rèn)，驗證的數(shù)據(jù)報告的完整性，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度完成對工程項目報告的檢驗。由于海洋石油項目專業(yè)涉及面較廣，應(yīng)對重點難點進行多角度分析，并制定可行性方案，達(dá)到工程項目設(shè)計質(zhì)量的基本需求，同時要求項目各專業(yè)之間應(yīng)協(xié)同合作，保證項目的持續(xù)運行，將設(shè)計圖紙和文件進行核對，并設(shè)立專項負(fù)責(zé)人進行審核與批準(zhǔn)，進行質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄，保證其精準(zhǔn)性，便于項目后期的核對。

3海洋石油工程項目材料質(zhì)量管理

3.1材料與設(shè)備采辦

海洋石油工程項目施工離不開材料和設(shè)備，由于其工作環(huán)境較為特殊，對設(shè)備材料的要求標(biāo)準(zhǔn)較為嚴(yán)格。在對材料和設(shè)備進行采辦時，應(yīng)對其進行等級劃分，確定材料和設(shè)備的重要性，先對工程項目的重要組成部分進行選購，并對材料選購進行周期確定，保證材料供應(yīng)的連續(xù)性。工作人員在對材料采辦過程中，應(yīng)保證發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)工作開展的順序性，并將核心型設(shè)備與材料進行嚴(yán)格看管，對設(shè)備與材料進行檢查，確保其完整性，并與設(shè)計文件進行參數(shù)核對，保證其正確性，為海洋工程項目提供物質(zhì)基礎(chǔ)。

3.2監(jiān)督與驗收

海洋工程項目管理人員機在對采辦環(huán)節(jié)按照規(guī)章制度實施后，應(yīng)對采辦流程進行監(jiān)督，對材料的運輸渠道進行調(diào)查，對設(shè)備的生產(chǎn)產(chǎn)商進行實地考察，并對設(shè)備生產(chǎn)的計劃和流程進行監(jiān)督，保證工程項目重要設(shè)備的性能優(yōu)越。并應(yīng)指派相應(yīng)的技術(shù)人員進行質(zhì)檢，確保設(shè)備的精準(zhǔn)度，并對生產(chǎn)過程中的問題進行分析并制定解決方案，保證設(shè)備出廠的完整性。海洋石油工程項目施工前，應(yīng)對材料進行二次審查，依據(jù)材料的特性進行分批次檢查，并設(shè)置相應(yīng)的儲存點進行分批儲存，防止材料發(fā)生丟失和損毀等，并對材料的出廠時間進行校對，明確其出廠日期，保證材料的穩(wěn)定性和完整性。

4海洋石油工程項目開展階段管理

工程項目施工過程作為質(zhì)量管理的重要階段，其是對工程項目設(shè)計質(zhì)量和采辦環(huán)節(jié)的驗收階段。項目施工時，一般施工周期較長，由于環(huán)境和工作條件的變換，易導(dǎo)致施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。工程項目具有多專業(yè)性質(zhì)，需施工部門進行協(xié)調(diào)合作，其關(guān)聯(lián)性質(zhì)較強，應(yīng)注意環(huán)節(jié)性問題，并設(shè)定專業(yè)施工負(fù)責(zé)人，對單位施工進行嚴(yán)格監(jiān)督，當(dāng)發(fā)現(xiàn)施工協(xié)調(diào)問題時，應(yīng)組織會議進行研討。首先在工程施工前，工程項目質(zhì)量管理人員應(yīng)對建設(shè)方案進行審核，并將質(zhì)量管理文件進行遞交和批準(zhǔn)，將其與第三方的審核意見相對比，使施工方案更具規(guī)劃性、正確性。其次應(yīng)對設(shè)計文件進行轉(zhuǎn)交，嚴(yán)格對設(shè)計文件進行審核，并下發(fā)到施工人員手中。設(shè)計文件和圖紙是工程項目施工的必備條件，通過設(shè)計文件可對工程項目的實施進度進行掌握，同時可對工程項目施工質(zhì)量進行管理。同時現(xiàn)場質(zhì)檢人員，應(yīng)對施工進度和項目施工質(zhì)量進行實時監(jiān)督，使現(xiàn)場施工人員按照設(shè)計圖紙的要求進行施工，并對項目施工過程中的突發(fā)事件，進行分析處理，當(dāng)施工現(xiàn)場與設(shè)計圖紙不符時，應(yīng)及時與上級進行溝通，保證工程項目施工質(zhì)量。最后是對施工的檢驗報告進行分析，通過數(shù)據(jù)信息的顯示可對工程項目質(zhì)量進行有效檢驗。檢驗人員在對工程項目檢驗時，應(yīng)相對設(shè)計文件和圖紙進行詳細(xì)了解，并對工程項目進行階段性檢查，并對工程項目存在質(zhì)量隱患問題進行歸納，并設(shè)立相應(yīng)的調(diào)研小組對問題進行解決。同時應(yīng)對施工人員進行施工作業(yè)教育，在工程項目重要的施工環(huán)節(jié)進行分析并提出相應(yīng)的預(yù)防性措施，提升施工人員的質(zhì)量安全防范意識。

5結(jié)語

綜上所述，文章對質(zhì)量管理進行概述，在項目施工過程中，通過對項目質(zhì)量進行管理可有效提升項目安全性和施工進度。對工程項目進行設(shè)計階段的管理，通過前期規(guī)劃可保證工程項目的施工質(zhì)量，通過對材料和設(shè)備的檢驗，可對工程項目質(zhì)量形成正確的管理。通過后期的檢驗程序，對工程項目進行環(huán)節(jié)性檢驗，并對工程項目施工過程中的質(zhì)量問題進行歸納和分析，并制定解決措施，可有效的完善海洋石油工程項目質(zhì)量管理體系，使項目工程得到正確的、合理的實施。

參考文獻：

[1]邢媛,趙辰,鄭藝博,陳淵敏.國際海洋石油工程項目采辦過程質(zhì)量管理淺析[J].石油和化工設(shè)備,2018,21(09):99-100.

第3篇：項目知識管理體系范文

【關(guān)鍵詞】課題制 科研管理 項目管理 潛力

一個國家的科技實力水平是衡量其軟實力高低的重要指標(biāo)，與該國未來的發(fā)展?jié)摿ο⑾⑾嚓P(guān)，因此當(dāng)今世界各國都提高了科研經(jīng)費在國家財政支出中的比例。但是，與世界上科技發(fā)達(dá)的國家相比，我國對于科技計劃項目的資金支持程度還比較低，導(dǎo)致科技領(lǐng)域?qū)ξ覈?jīng)濟的貢獻率還不夠高。因此，改進科研管理手段、完善科研管理體制、提高我國的科技實力，已成為亟待解決的問題。

1 課題制管理模式內(nèi)涵

根據(jù)國家相關(guān)文件，從“十五”計劃實施開始，我國開始大力推廣科研項目管理的課題制模式。所謂課題制管理，即以公平競爭為導(dǎo)向、以擇優(yōu)支持為原則、以課題組為基本活動單位進行課題組織，從而實現(xiàn)對科研項目管理高效化、科學(xué)化、精簡化的目的的一種科研管理制度。各類以國家財政撥款資助為主的科研單位，均可采用課題制的科研項目管理模式對科研計劃的課題以及相關(guān)活動進行管理。該管理模式順應(yīng)時代和科技發(fā)展規(guī)律，打破了傳統(tǒng)管理模式在人員、編制、專業(yè)等方面的限制，為立項理念、項目選擇、項目管理手段的轉(zhuǎn)變提供了理論支持。課題制有利于科研人員的流動，有利于統(tǒng)籌規(guī)劃人力、物力、財力，最大限度地集中各方力量，實現(xiàn)對科研項目的重點突破。

2 課題制管理模式下科研項目管理的特點

（1）責(zé)任到人，各有分工；實施課題制管理模式后，各科研單位申請的每一個項目都劃歸專門部門管理，有了明確的責(zé)任人，從上到下形成了一條垂直的管理體系。進而構(gòu)建了一個流暢的信息渠道，增強了各責(zé)任人之間的溝通力度。（2）科研預(yù)算透明化；相比傳統(tǒng)科研項目管理模式來說，課題制管理模式更加側(cè)重對項目經(jīng)費的管理。全程實行全額預(yù)算管理，在預(yù)算申請、經(jīng)費使用、結(jié)余處理等方面更為透明化，形式上也更趨統(tǒng)一化。（3）科研項目管理規(guī)范化和嚴(yán)格化；課題制管理模式要求在科研項目的全程開展過程中，實時報告重大事項進度和階段成果，并且要整理成文字形式，以便日后歸檔和查驗。在科研項目完結(jié)后，要對該次科研項目進行技術(shù)成果驗收、項目資金驗算等方面對項目進行評價，同樣要形成書面文檔，為將來對科研項目進行績效考評做準(zhǔn)備。

3 傳統(tǒng)的科研管理在課題制模式下面臨的問題

3.1 管理程序及組織結(jié)構(gòu)不符合實際

我國過去的科研項目管理模式受限于傳統(tǒng)管理觀念的影響，在諸多方面都不能滿足新形勢下的課題制管理需要。例如，在對科研項目實行日常管理、績效考評、組織架構(gòu)、風(fēng)險防范、經(jīng)費處理等方面問題的處理方式、手段、流程都較為復(fù)雜，極大降低了科研項目的管理效率和管理水平。

3.2 缺乏合理培訓(xùn)制度

在傳統(tǒng)的科研項目管理過程中，管理人員并沒有為科研人員提供相應(yīng)的科研培訓(xùn)活動，同樣沒有確立合理的日常工作制度和管理模式，直接阻礙了科研人員科研素質(zhì)的提高，影響了科研項目的進展速度。為了適應(yīng)科研發(fā)展的要求，科研項目管理人員必然要從實際出發(fā)，科學(xué)合理地提升科研人員的科研能力和科研水平，進而保證項目正常開展。

3.3 科研成果推廣制度缺乏

一方面，我國缺乏與科研管理相配套的激勵措施；另一方面，一些科研人員缺乏對成果推廣轉(zhuǎn)化的主觀能動性，單純重視文章的發(fā)表數(shù)量、項目進展程度、是否完成自己的任務(wù)等，這均使得科學(xué)研究停留在低水平、重復(fù)性階段。

3.4 缺乏科學(xué)的科研績效評價考核制度

在科研項目立項、開展、獲取成果、推廣的一系列過程中，缺乏有效的績效評價制度，不能夠科學(xué)確定項目整個過程中各人員的貢獻程度，不利于調(diào)動各人員參與項目的積極性。有效績效評價考核制度的缺乏，不僅無法量化工作考核指標(biāo)，而且將科研人員帶入了一個誤區(qū)，即參與科研項目的質(zhì)量沒有參與科研項目的數(shù)量重要，使得同一科研人員同時參與眾多的科研項目，不能很好的集中個人精力，不利于科研項目的順利開展。

4 提升科研管理潛力的有效手段

4.1 建立科學(xué)培訓(xùn)制度，提升科研人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

在科研項目的立項之初，需要及時建立科學(xué)培訓(xùn)制度，以便在吸納人員參與科研項目后。同時，針對科研人員進行切實可行的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促進科研項目相關(guān)人員業(yè)務(wù)能力的提高。

4.2 建立科研成果推廣制度，實現(xiàn)科研人員自身價值

科研成果推廣轉(zhuǎn)化是科研項目的必要組成部分，是實現(xiàn)科研人員自身價值的重要手段，對科研項目的可持續(xù)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。只有通過對科研成果轉(zhuǎn)化和推廣，科研人員才能及時獲得群眾反饋，吸收經(jīng)驗和不足，找準(zhǔn)未來努力方向，轉(zhuǎn)變科研方法，為科學(xué)研究再生產(chǎn)創(chuàng)造條件，才能使科研水平不斷提高。

4.3 建立合理的績效考評體系

有效的績效評價制度能夠?qū)蒲腥藛T產(chǎn)生導(dǎo)向作用，有利于提高科研人員積極性提高。通過定期合理的績效考評，能夠幫助項目科研人員發(fā)現(xiàn)自身不足和與他人之間的差距，從而調(diào)整自身科研手段。

4.4 細(xì)化獎勵機制，提升科研人員積極性

科學(xué)有效地激勵是推動科研工作大力發(fā)展的重要手段之一，是科研長期可持續(xù)發(fā)展的重要依托，對集體自身定位和整體目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義。各科研項目的管理人員可以通過表彰科研先進個人、先進集體、管理先進個人等多種手段來激勵項目科研人員，提升他們的工作積極性和團結(jié)性，進而形成良好的工作氛圍，利于科研項目的正常進行。

5 結(jié)語

伴隨著我國對科研項目重視程度的提升，科學(xué)有效的管理模式在科研項目管理中作用日趨增加，本文在分析課題制管理模式內(nèi)涵和特點的基礎(chǔ)上，探討了傳統(tǒng)的科研管理在課題制模式下的問題，并給出了具體的提升科研管理潛力的建議，希望能為科研項目的管理者提供有益的借鑒。

參考文獻：

[1] 張芝慧.課題制管理模式下科研計劃項目檔案規(guī)范化管理初探[J].上海檔案，2011（7）：13-15.

第4篇：項目知識管理體系范文

工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)框架

集團公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部

WBS 市 場 開 發(fā) 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標(biāo)報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進場準(zhǔn)備 分包管理 物資設(shè)備管理 資金管理 進度質(zhì)量管理 安全環(huán)保管理 成本合約管理 項目評價 維護與保修

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合同簽訂

2

工程項目管理咨詢技能研討

WBS體系的構(gòu)建，可以從流程的角度出發(fā)進行梳理

建設(shè)方價值鏈/基礎(chǔ)設(shè)施項目生命周期

建造前期 建造實施 運營 移交

企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 類 流 程

項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類

策劃與 投融資 管理

項目設(shè) 計管理

施工準(zhǔn) 備管理

施工過程/施工要素管理 勞務(wù) 物資 設(shè)備 資金 技術(shù)

竣工保 修管理

資產(chǎn)運 資產(chǎn)移 營管理 交管理

施工運行控制與考核 合同 進度 成本 質(zhì)量 安全 現(xiàn)場 考核

企業(yè)管控類 流程

戰(zhàn)略規(guī)劃管理 人力資源管理 資產(chǎn)獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監(jiān)察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈

用 戶 價 值

最 終 目 標(biāo) ：

用戶方價值鏈

3

工程項目管理咨詢技能研討

OBS的分析需要在企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)特點和業(yè)主要求 ，從專業(yè)化、區(qū)域化的角度出發(fā)，構(gòu)建適用于項目法施工的組織體系

集團公司 職能部門 職能部門 職能部門

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門

子分公司 職能部門 職能部門

企業(yè)管理層 項目管理層

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位

4

工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業(yè)管理層負(fù)責(zé)企業(yè)管理相關(guān)流程的實施與控制，同時負(fù)責(zé)對工程項目 進行監(jiān)督、控制、服務(wù)，咨詢項目中

一般在組織體系與管控模式優(yōu)化階段解決企業(yè) 管理相關(guān)流程（職能管理）權(quán)責(zé)分配問題

工程處/地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 集團總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關(guān)職能部門 參與 參與

戰(zhàn)略規(guī)劃管理

集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 集團整體經(jīng)營計劃編制

行政部門

相關(guān)職能部門

負(fù)責(zé)人 參與 參與

財務(wù)資金管理

1 工程處 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與

職 能 管 控

人力資源管理

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估

審計監(jiān)查管理

年度經(jīng)營計劃制定 年度經(jīng)營計劃調(diào)整

技術(shù)開發(fā)管理

年度經(jīng)營計劃評估 2 地產(chǎn)公司 總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定

主持 主持 參與

參與 參與 參與

審核 審批 主持 參與

審批

審核 備案

業(yè) 務(wù) 管 控

市場開發(fā)管理

戰(zhàn)略實施與調(diào)整 戰(zhàn)略實施評估 年度經(jīng)營計劃制定

審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持

備案 主持 參與

主持 主持 參與

參與 參與 參與

審核 審核 審核

工程項目管理

年度經(jīng)營計劃調(diào)整 年度經(jīng)營計劃評估

5

工程項目管理咨詢技能研討

在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責(zé)分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（1/2）

階段

項目 策劃

企業(yè)層面項目管理職責(zé)

企業(yè)負(fù)責(zé)組織項目策劃，確定項目工程進度、成本 、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標(biāo)，明確項目部組建 及授權(quán)范圍、項目組織模式及項目管理模式。

企業(yè)負(fù)責(zé)評價下屬單位及分支機構(gòu)的項目管理能力 ，組建項目部及批準(zhǔn)項目組織機構(gòu)，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發(fā)揮。 項目 策劃

項目層面項目管理職責(zé)

項目部負(fù)責(zé)參與項目策劃，參與項目工程進度、成本、質(zhì)量、 安全、環(huán)保等管理目標(biāo)的確定，按企業(yè)確定的項目部組織管理 模式及授權(quán)范圍執(zhí)行項目策劃內(nèi)容。

項目部負(fù)責(zé)提高項目管理團隊效率，明確各崗位管理人員職責(zé) 與任務(wù)，實施有效目標(biāo)管理與績效管理機制，激發(fā)項目部管理 人員積極性。

項目 前期 管理

組織 管理

組織 管理

合同 管理

企業(yè)負(fù)責(zé)工程項目合同談判及簽署，識別合同風(fēng)險 ，確定項目的目標(biāo)成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關(guān)系管理，工程結(jié)算控 制。

合同 管理

項目部負(fù)責(zé)充分了解項目投標(biāo)及合同談判過程，掌握業(yè)主及施 工現(xiàn)場情況，理解企業(yè)投標(biāo)策略；掌握合同履行策略，降低合 同風(fēng)險，負(fù)責(zé)履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關(guān)系管 理，負(fù)責(zé)辦理期間結(jié)算及工程最終結(jié)算

。

項目部負(fù)責(zé)分包商選擇與配置、分包合同管理，負(fù)責(zé)分包現(xiàn)場 控制，通過對分包機構(gòu)設(shè)置、人員配備、技術(shù)能力、進度管理 、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)的管理、控制與監(jiān)督，提高分包商管理 效率與效益；負(fù)責(zé)規(guī)范分包結(jié)算，防范分包風(fēng)險。 項目部負(fù)責(zé)保證采購質(zhì)量，通過合理選擇供應(yīng)商降低采購成本 ，通過合理進行設(shè)備選型，優(yōu)化設(shè)備配置；負(fù)責(zé)通過加強現(xiàn)場 物資設(shè)備管理，控制物資消耗，提高設(shè)備利用率與完好率，降 低物資設(shè)備采購、使用成本。 項目部負(fù)責(zé)加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負(fù)責(zé)提高深化設(shè)計能力，負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計、施工方案 研究、技術(shù)簽證與復(fù)核，負(fù)責(zé)開展技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用，通過施工 工藝、施工技術(shù)的合理實施確保工期進度、質(zhì)量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。

分包 管理

項目 資源 配置 與管 理

支持 與服 務(wù)

企業(yè)負(fù)責(zé)通過人員調(diào)配、資金調(diào)劑、集中采購、分 包招標(biāo)、設(shè)備調(diào)拔、方案研究、技術(shù)支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務(wù)。

物資 設(shè)備 管理 資金 管理

技術(shù) 管理

6

工程項目管理咨詢技能研討

在核心業(yè)務(wù)流程（工程項目管理）的權(quán)責(zé)分配上，行業(yè)類各企業(yè)雖然存在 一定差異，但以有較為統(tǒng)一的行業(yè)最佳實踐模式（2/2）

階段 企業(yè)層面項目管理職責(zé) 項目層面項目管理職責(zé)

項目部負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設(shè)計、項目質(zhì)量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設(shè) 備配置計劃、勞動力配置計劃等內(nèi)容；負(fù)責(zé)完善進度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協(xié)調(diào)機制，建立施工情況報告和進度預(yù)警機制。 項目部負(fù)責(zé)定期進行成本預(yù)測和成本核算，建立成本預(yù)警機制 與成本管理責(zé)任體系，對項目成本進行全過程、動態(tài)控制。 項目部負(fù)責(zé)制定質(zhì)量計劃、建立質(zhì)量管理實施保障體系，負(fù)責(zé) 施工過程質(zhì)量控制，防止質(zhì)量事故，降低項目質(zhì)量成本。

進度 計劃 管理

項目 運行 管理 與控 制

控制 與監(jiān) 督

企業(yè)負(fù)責(zé)控制項目工程進度、成本、質(zhì)量、安全、 環(huán)保、資金使用等管理目標(biāo)，通過績效考核、項目 審計、效能監(jiān)察對企業(yè)職能部門及項目部的經(jīng)濟活 動、日常管理進行監(jiān)督，促進項目部履行合同義務(wù) ，提高管理績效。

成本 管理 質(zhì)量 管理 職業(yè) 健康 安全 管理 環(huán)保 管理

項目部負(fù)責(zé)制定職業(yè)健康安全管理計劃、建立職業(yè)健康安全實 施保障體系，負(fù)責(zé)施工過程安全控制，杜絕安全事故的發(fā)生。 項目部負(fù)責(zé)制定環(huán)保管理計劃

，識別并控制現(xiàn)場環(huán)保管理因素 ，預(yù)防環(huán)保事故。

項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設(shè)

回訪 保修 管理

企業(yè)負(fù)責(zé)按《合同》、《保修書》及企業(yè)質(zhì)量管理 體系等相關(guān)規(guī)定，安排工程回訪及保修服務(wù)，收集 工程使用信息，分析工程性能參數(shù)，為業(yè)主提供技 術(shù)服務(wù)，提高業(yè)主滿意度。

項目 收尾 管理

項目部負(fù)責(zé)工程資料歸檔、工程移交、財產(chǎn)清理及維護、設(shè)施 轉(zhuǎn)移、占用公共設(shè)施恢復(fù)、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵓熬W(wǎng)絡(luò)報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結(jié)等，負(fù)責(zé)工程竣工收尾交付工作。

管理 體系 建設(shè)

企業(yè)負(fù)責(zé)優(yōu)化項目管理體系，改進項目管理制度， 總結(jié)項目管理經(jīng)驗，建立健全項目管理數(shù)據(jù)庫。

項目 總結(jié) 管理

項目部負(fù)責(zé)及時總結(jié)工程項目實施經(jīng)驗，為企業(yè)項目管理體系 建設(shè)提供支撐。

7

工程項目管理咨詢技能研討

構(gòu)建企業(yè)統(tǒng)一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，達(dá)到 進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化

不同行業(yè)（公路、鐵路、工業(yè)建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規(guī)模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯(lián)合經(jīng)營）

標(biāo)準(zhǔn)工作程序 （WBS）

行業(yè)特點 政策規(guī)范 業(yè)主要求 ……

項目管理體系

重點應(yīng)轉(zhuǎn)向： 企業(yè)級項目管理（多項目管理） 重點控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸

企業(yè)組織體系 （OBS） 企業(yè)歷史沿革 專業(yè)化、區(qū)域化分工要求 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 行業(yè)發(fā)展趨勢

8

工程項目管理咨詢技能研討

對于工程項目管理體系的構(gòu)建，應(yīng)重點以工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，建立 適用于不同組織模式的分級授權(quán)體系

流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標(biāo)和范圍 ?目標(biāo)明確、范圍清晰 作用 編寫要點

?使項目管理的工作流程操作標(biāo)準(zhǔn) 化、規(guī)范化，明確各工作步驟、工 作內(nèi)容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執(zhí)行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責(zé)權(quán)限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關(guān)鍵控制指標(biāo) ?確定工作步驟中的風(fēng)險點及應(yīng)對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板

?工作程序及工作內(nèi)容全 面，步驟具體詳實

4 職責(zé)與權(quán)限/Authority Levels

5 關(guān)鍵控制指標(biāo)/Process Control 6 風(fēng)險管理及應(yīng)變規(guī)劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template

?指標(biāo)設(shè)定合理 ?預(yù)防、控制機制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板

9

工程項目管理咨詢技能研討

構(gòu)建項目管理體系的挑戰(zhàn)

項目管理模式的規(guī)范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應(yīng)形成相對統(tǒng)一的幾類管理模式 工作程序?qū)崿F(xiàn)由傳統(tǒng)建筑施工環(huán)節(jié)向投資、運營、維護環(huán)節(jié)延伸，并實現(xiàn)集成 – 越來越多的建筑施工企業(yè)開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現(xiàn)有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環(huán)節(jié)

組織體系的標(biāo)準(zhǔn)化，保持項目管理體系的廣泛適應(yīng)性，構(gòu)建集團-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應(yīng)確保工作程序的統(tǒng)一、組織內(nèi)部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應(yīng)在確保統(tǒng)一工作程序的基礎(chǔ)上，重點根 據(jù)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)特點進一步細(xì)化

以表單（標(biāo)準(zhǔn)化文檔模板）為載體，實現(xiàn)“統(tǒng)一流程、分級授權(quán)” – 工作程序重點包括必要的工作內(nèi)容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現(xiàn)在工作表單中，通過規(guī)范化的表單實現(xiàn)工作的連續(xù)性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現(xiàn)工作程序的完善、創(chuàng)新

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工程項目管理咨詢技能研討

慧樸管理簡 介

中國工程企業(yè)精細(xì)化管理和精益管理解決方案提供商

主要業(yè)務(wù)

理培訓(xùn) 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動和實現(xiàn)工程企業(yè)的價值增值，成 行業(yè)歡迎的合作伙伴。 立足工程行業(yè)，為行業(yè)價值增值提供精細(xì)化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。

Lean Construction Institute

Building knowledge in design and construction

工程項目管理咨詢技能研討

慧樸管理簡 介 慧樸管理已經(jīng)為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統(tǒng)內(nèi)多家局

級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產(chǎn)、復(fù)地集團、蘇寧置地等多 家建設(shè)單位，國家電網(wǎng)、中國石化系統(tǒng)多家甲級設(shè)計單位，以及多家民營工程企業(yè)提供了 涵蓋戰(zhàn)略與管控、組織與文化、市場與經(jīng)營、財務(wù)與內(nèi)控、合同與法務(wù)、項目管理、流程 與信息化、精細(xì)化與精益、人力資源管理等內(nèi)容的專業(yè)的常年咨詢服務(wù)。 慧樸管理是中國建筑業(yè)協(xié)會建筑企業(yè)經(jīng)營和勞務(wù)管理分會的理事單位，承擔(dān)協(xié)會“中 國建筑企業(yè)管理網(wǎng)”的建設(shè)與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協(xié)會在國內(nèi)的第一家 分支機構(gòu)?；蹣愎芾砼c清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院、同濟大學(xué)EDP聯(lián)合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內(nèi)舉辦數(shù)十場工程行業(yè)高層管理者研討會，每年 服務(wù)千余名行業(yè)高管。 慧樸管理深刻理解行業(yè)、企業(yè)管理改進需求，已為數(shù)十家工程建設(shè)企業(yè)提供“精細(xì)

化 管理與精益管理”咨詢服務(wù)，并為近百家工程建設(shè)企業(yè)定制開發(fā)“咨詢式培訓(xùn)解決方案”。

立足工程領(lǐng)域，客戶包括投資建設(shè)、勘察設(shè)計、建筑施工、房 地產(chǎn)開發(fā)、工料機供應(yīng)商等中等規(guī)模以上企業(yè)

工程項目管理咨詢技能研討

【聯(lián)系方式】

第5篇：項目知識管理體系范文

一、項目式管理的內(nèi)涵

“PMI-PMBOK”中關(guān)于項目管理的定義：將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關(guān)者的需求和期望。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，以目標(biāo)導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)管理活動漸漸被人們所推崇，項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的組織開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，進行“基于項目的管理（Management By Project，MBP）”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。為了讓學(xué)生們更好的掌握企業(yè)以及企業(yè)運營的知識，南信院引入了聯(lián)合公司的新型創(chuàng)業(yè)教育體系。

其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。基于項目的管理就是站在高層管理者的角度對聯(lián)合公司中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是以“項目團隊”作為相對獨立的組織單元，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，配置和協(xié)調(diào)人力、原材料、設(shè)備、資金及時間等資源，通過保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)來保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)?；陧椖康墓芾砟Ｊ降年P(guān)鍵在于基于項目管理的組織管理體系的建設(shè)。

二、當(dāng)前創(chuàng)業(yè)教育管理體系的存在的問題

（一）體制建設(shè)存在必要的缺失

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育本質(zhì)是培養(yǎng)學(xué)生形成較高的創(chuàng)業(yè)意識和良好的個性心理品質(zhì)，并且具備較完整的創(chuàng)業(yè)基本素質(zhì)，形成經(jīng)營管理和綜合性的創(chuàng)業(yè)能力和知識結(jié)構(gòu)。但由于我國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育尚未形成明確的專業(yè)和學(xué)科的現(xiàn)實，造成一些高等院校仍停留在“理念”層次，缺乏創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的管理體系、教學(xué)實踐體系和評價體系的建設(shè)，甚至存在著“高職大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)成功率比不上本科的學(xué)生”、“高職沒有那么多可供學(xué)生進行自主創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和機會”、“高職院校開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育意義不大”等錯誤認(rèn)識。

（二）教育思想受傳統(tǒng)束縛的較大

目前，高校團工作者，尤其是從事創(chuàng)業(yè)教育的團工作者普遍認(rèn)為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育是高等教育大眾化背景下推進素質(zhì)教育的重要途徑，但由于傳統(tǒng)教育觀念的束縛，大多數(shù)人缺乏對其廣義內(nèi)涵的了解，以至于把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育簡單地理解為鼓勵學(xué)生創(chuàng)辦企業(yè)，并沒有把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育開展與大學(xué)生的知識、能力、素質(zhì)和個性化培養(yǎng)結(jié)合起來，這不僅僅是一種思想教育，也不是一種理論教育，更多的應(yīng)該是一種實踐教育。

（三）重創(chuàng)業(yè)計劃大賽、輕創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)教育

高職院校創(chuàng)業(yè)教育存在重視實踐項目申報和答辯，缺乏對實踐項目的指導(dǎo)、服務(wù)、管理與跟蹤機制。多年來，南京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院已經(jīng)舉辦了多屆創(chuàng)業(yè)計劃大賽，也評了很多獎，還提供了很多的實踐場所，但是對入駐的項目指導(dǎo)和實踐的太少。學(xué)院設(shè)置了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育課程，但仍有為響應(yīng)號召而被迫開課的現(xiàn)象，并沒有將這門課程看作創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育體系的一個部分，缺乏具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育知識和創(chuàng)業(yè)實踐經(jīng)驗的教師。

（四）缺乏與社會企業(yè)、公司的有效聯(lián)合

目前，由于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育涉及企業(yè)管理、經(jīng)營類方面的課程，需要大學(xué)生就業(yè)、企業(yè)管理、稅務(wù)、媒體等相關(guān)部門的幫助，與學(xué)校共同承擔(dān)起創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育方面的教學(xué)任務(wù)，以講座、兼職授課等形式講授創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)知識和指導(dǎo)學(xué)生實踐。另外，學(xué)校建立產(chǎn)學(xué)研教學(xué)實踐基地應(yīng)與社會企業(yè)、公司、俱樂部等單位合作，這些具有實效性的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育活動模式為學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實踐活動提供實習(xí)鍛煉場所。

三、基于聯(lián)合公司模式創(chuàng)業(yè)教育項目管理體系的構(gòu)建

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應(yīng)該是戰(zhàn)略管理、項目管理、營銷管理。戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項目管理的組織形式已經(jīng)為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴展形式，21世紀(jì)企業(yè)的生產(chǎn)與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。

第6篇：項目知識管理體系范文

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；工程項目管理；知識管理；學(xué)習(xí)型組織

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006'0278（2013）03-040-02

有關(guān)管理專家指出，未來最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織一能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織。在企業(yè)中實施知識管理，可以有效地促進企業(yè)的科技進步，提高學(xué)習(xí)效果；對建筑施工企業(yè)而言，通過制度創(chuàng)新可以使企業(yè)的工程項目管理能力得以鞏固和強化，并最終使學(xué)習(xí)成為企業(yè)最重要的價值觀和競爭力。

一、在建筑工程項目管理中學(xué)習(xí)和知識管理的重要性

目前我國的建筑行業(yè)仍處于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初級階段，“公司-分公司-項目部-作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），還是作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)管理模式。管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，這種表現(xiàn)提醒我們在高度重視企業(yè)管理現(xiàn)代化的同時，需要給予項目管理更多的關(guān)注。尤其是在我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應(yīng)的措施才能迎接國際化和知識經(jīng)濟的到來。

二、建筑業(yè)企業(yè)當(dāng)前在推行項目管理中存在的主要問題分析

（一）缺乏對項目管理基本基本內(nèi)涵的學(xué)習(xí)和了解，認(rèn)識觀念模糊

大家知道，建筑施工企業(yè)的特點是產(chǎn)品固定，人員流動，任務(wù)分散，施工周期長。實行項目管理，就是要進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，即根據(jù)工程項目的大小來決定，需要多少人，就從勞務(wù)隊要多少人；需要多少機具，就從機械租賃站租多少。把過去固定建制的，是按照項目的大小來確定的。但這幾年有點走回頭路，好多企業(yè)把本來是一次性的、臨時組織機構(gòu)一項目經(jīng)理部，又搞成了固定的。項目經(jīng)理部可以買汽車，可以購置固定資產(chǎn)，甚至有的一個項目經(jīng)理部同時承接若干個工程。在工程結(jié)算方面也不是按項目或棟號進行單獨核算，幾個工程攪在一起核算，又形成了新的“滾雪球”式的核算體系。

（二）項目經(jīng)理不到位，掛帥不出征

我國現(xiàn)在一級項目經(jīng)理8萬多人，由于項目經(jīng)理的地位越來越受到社會和業(yè)主的認(rèn)可和重視，好多年企業(yè)在招投標(biāo)時都拿一級項目經(jīng)理的資質(zhì)證進行招投標(biāo)?？墒枪こ棠孟聛砗螅⒉皇沁@個項目經(jīng)理去干，而是別的項目經(jīng)理去干，甚至有的項目經(jīng)理連資質(zhì)都沒有。這樣的情況非常普遍，項目經(jīng)理本人不到位，或者掛帥不出征。往往建設(shè)單位在招投標(biāo)之前，項目經(jīng)理既是優(yōu)秀項目經(jīng)理，但是干活的時候，他不在了，不到位了。由此產(chǎn)生的質(zhì)量、安全責(zé)任事故時有發(fā)生。最近建設(shè)部在建筑市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)某中央企業(yè)在施工中由于招標(biāo)項目經(jīng)理在崗項目經(jīng)理不是同一個人，造成項目管理混亂，發(fā)生一次死亡3人的重大管理事故。在事故處理中，地方勞動部門和檢查機關(guān)認(rèn)為，在崗項目經(jīng)理負(fù)有直接責(zé)任，但作為這個項目招標(biāo)掛帥注冊的項目經(jīng)理同樣有不可推卸的直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任也應(yīng)追究。為此，這個項目經(jīng)理感到冤枉，但法律是無情的。由此可見，掛帥不出征造成的惡果也是當(dāng)前存在的又一個比較大的問題。

（三）項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不清楚，嚴(yán)重阻礙和挫傷了項目經(jīng)理工作的積極性

好多企業(yè)在項目經(jīng)理責(zé)任、權(quán)利方面比較明確，但在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊，由于在責(zé)權(quán)力方面不夠統(tǒng)一、不夠明確，工程虧損了多少卻沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定，盈利了多少，也沒有相應(yīng)的獎勵規(guī)定。從而造就了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，反正工程一到手，就干幾年，干好、干壞、與自己的直接利益關(guān)系不大，所以積極主動性也不大；另一種人認(rèn)為責(zé)任大，利益少，心里不平衡，所以走極端，不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，借當(dāng)項目經(jīng)理，利用企業(yè)授給的權(quán)利，抓住時機“撈一把”，有的項目經(jīng)理為此付出了沉重的代價。

以上問題的存在，更迫切地需要進行新的學(xué)習(xí)和認(rèn)知，才能使我國施工企業(yè)項目管理的組織和能力來一番脫胎換骨的改造。

三、學(xué)習(xí)型組織和建筑業(yè)企業(yè)項目管理的發(fā)展

中國工程項目管理的深化和推進必然要進一步加快管理方式的國際化，這就要求把每一個項目部都能建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型的組織，以努力學(xué)習(xí)借鑒國際上先進的項目管理經(jīng)驗，不斷提升項目管理水平的國際化，真正體現(xiàn)“低成本競爭，高品質(zhì)管理”的經(jīng)營理念。

在當(dāng)前實施項目管理中呈現(xiàn)出多樣性走勢的情況下，如何更好的運用項目管理理論去研究企業(yè)優(yōu)化施工生產(chǎn)條件和生產(chǎn)要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現(xiàn)代管理方法來提高項目管理水平的問題，如何將多種經(jīng)濟成分企業(yè)從實施項目管理發(fā)展成為適應(yīng)市場經(jīng)濟、與國際慣例接軌的、適用于各種主體的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的問題，都需要通過項目體這個學(xué)習(xí)型組織來吸收消化，并在實踐中去探索、研究、創(chuàng)造。因為不論主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規(guī)范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學(xué)習(xí)借鑒國外先進經(jīng)驗，取其精華，做到在學(xué)習(xí)中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規(guī)范，在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。

例如，我國工程建設(shè)全過程的管理和咨詢服務(wù)仍長期被分割在不同的職能機構(gòu)，可行性研究由政府指定的專業(yè)工程咨詢單位或工程設(shè)計院提供，勘察設(shè)計由工程設(shè)計院進行，招標(biāo)由專門的招標(biāo)公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔(dān)。這種職能分割使各職能機構(gòu)僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。因此組建綜合性、多職能的工程項目管理企業(yè)將勢在必行。

這樣，以往的對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式也將被越來越多的綜合承包所取代，這些因為業(yè)主更多的希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程服務(wù)，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，乃至物業(yè)管理。再從國際承發(fā)包變化趨勢來看，今后我國的建筑工程公司要在國際建筑工程市場有一席之地，也必須具有較強的設(shè)計力量和項目融資能力。我們要不斷注意對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)的研究，引進和借鑒這些模式。

項目文化有三個特征：即露天文化，具有形象宣傳力；顯性文化，不同行為一體的統(tǒng)一；勞動文化，重在加強勞務(wù)管理和作業(yè)隊伍建設(shè)。

項目文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)在項目上落實的結(jié)果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建筑企業(yè)包括總包、分包單位，監(jiān)理單位和項目管理層次的文明建設(shè)；客體是指工程項目的質(zhì)量、安全、成本、進度和現(xiàn)場管理的優(yōu)化。項目文化建設(shè)是對創(chuàng)造“文明工地”活動的升華。一句話項目文化建設(shè)就是以品牌形象為外在表現(xiàn)，以企業(yè)理念為內(nèi)在要求，以項目團隊建設(shè)為重點對象的陣地文化。

第7篇：項目知識管理體系范文

關(guān)鍵詞：路橋；施工；項目管理；存在問題

近年來我國大規(guī)模進行高速公路建設(shè)由于高速公路具有通行能力大，行駛速度快等特點，這對我國路橋基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)提出了越來越高的要求。針對這一情況，我國路橋工程在近年來的施工項目不斷增加，以此緩解公路交通面臨的緊張局面。如何找到這些病害形成的原因，并有針對性的采取一些技術(shù)措施加以防治，是我們公路施工管理的一項重要責(zé)任?！斑M度、質(zhì)量、安全、資金”，作為影響路橋施工質(zhì)量與施工壽命、維護費用的關(guān)鍵，路橋施工技術(shù)管理與質(zhì)量控制是路橋建設(shè)管理工作的關(guān)鍵，同時其還是現(xiàn)代路橋施工企業(yè)在巨大的市場空間中贏得市場競爭的關(guān)鍵。根據(jù)現(xiàn)代路橋施工管理研究結(jié)果以及實際應(yīng)用效果分析可以看出，只有科學(xué)的施工技術(shù)與質(zhì)量控制才能有效的達(dá)到路橋工程施工質(zhì)量提高的目的、達(dá)到施工企業(yè)管理工作的最終目的。按照國家“安全第一，預(yù)防為主” 的方針和“安全發(fā)展”、“以人為本” 的安全理念，施工安全工作更是重中之重。

1 路橋項目管理的基本現(xiàn)狀

我國路橋行業(yè)在20世紀(jì)90年代中后期才真正實行項目管理，經(jīng)過十多年的發(fā)展，取得較大的進步。但是，總的來說，其管理水平與現(xiàn)實發(fā)展間還存在較大差距，亟待提高。近年來，公路橋梁工程質(zhì)量事故較多，施工工期拖延較普遍，施工利潤普遍不高。重大的工程質(zhì)量事故不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，造成了不良的社會影響，同時也給路橋施工項目管理敲響了警鐘。這些事故無一例外都與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善抑或管理不規(guī)范造成的。當(dāng)前，施工現(xiàn)場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題在路橋施工項目過程中較為突出。

2 路橋施工項目管理存在的問題

2.1 施工流程存在較多浪費

我們知道，施工流程是指施工的各個過程，即多組連續(xù)活動。根據(jù)價值流的定義，價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值。顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。如果流程中的某個活動沒有為外部或內(nèi)部顧客創(chuàng)造價值，則被視為浪費。而在目前的路橋施工中，施工流程存在著較多的這種浪費現(xiàn)象。

2.2 項目采購管理落后

項目采購管理是路橋項目管理的重要組成部分，與項目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系，是保證項目順利進行的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購管理涉及的物資品種極多、技術(shù)性強、工作量大，同時對其

質(zhì)量、價格和進度都有著嚴(yán)格的要求，并具有較大的風(fēng)險性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至?xí)?dǎo)致承包單位的虧損。當(dāng)前，路橋施工項目的采購管理普遍落后，制約了項目利潤的提高，加之在采購中受一些不良社會現(xiàn)象的影響，導(dǎo)致采購的原材料質(zhì)劣價高的現(xiàn)象頻發(fā)，這都是豆腐渣工程產(chǎn)生的直接原因。

2.3 施工現(xiàn)場管理混亂

路橋施工現(xiàn)場是企業(yè)人流、物流、信息流的匯集地，也是工程產(chǎn)品最終形成的場所，所以抓好施工現(xiàn)場管理顯得越來越突出重要了。2009年以來，在引入國外先進管理理念的同時，我國路橋項目管理水平得到了不斷的提高。但是，施工現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象仍較為嚴(yán)重，距離創(chuàng)建文明施工現(xiàn)場還比較遠(yuǎn)。盡管國家有關(guān)部門對施工現(xiàn)場文明施工要求多年，然而，施工現(xiàn)場管理的“臟、亂、差”現(xiàn)象依然存在，是個較為普遍的問題。簡單的說，臟是指建筑現(xiàn)場不整潔，設(shè)備面貌不美觀，建筑垃圾堆積較多；亂是指材料亂堆亂放，機械不按規(guī)定停放，占用施工場地道路；差是既指現(xiàn)場工作人員工作精神分貌差，工作積極性不強，作業(yè)效率不高，又指施工項目給別人的視覺形象差。

3 路橋施工理論指導(dǎo)施工技術(shù)與質(zhì)量控制工作.提高管理效果

3.1 企業(yè)全員質(zhì)量管理教育是推行全面質(zhì)量管理的首要條件

做好全員質(zhì)量管理教育，開展QC小組活動，明確QC 小組活動的內(nèi)容、作用、方法和手段是推行TQC 的前提，使全員正確認(rèn)識QC小組活動的意義、同時把開展QC小組活動作為加強施工班組建設(shè)和企業(yè)精神文明建設(shè)的重要途徑，以利于企業(yè)的決策及企業(yè)目標(biāo)的落實同時開展QC小組活動的目的不僅局限于解決施工中存在的問題，而是要著眼于提高企業(yè)職工參與管理的意識，以提高職工素質(zhì)和企業(yè)素質(zhì)。但搞好企業(yè)全員質(zhì)量管理教育必須注意以下問題：第一，開展質(zhì)量管理教育必須掌握原則性、計劃性。第二，全員質(zhì)量管理教育計劃要有一定的靈活性，要有明確的方針、目標(biāo)和措施，要結(jié)合企業(yè)或工程中實際存在的問題，不要搞形式主義，根據(jù)開展教育的形式、對象和實際情況不同，靈活運用。第三，明確企業(yè)管理體制、質(zhì)量管理教育、職工教育的三者關(guān)系。三者關(guān)系是互為制約的，深化企業(yè)改革和搞好質(zhì)量管理教育、職工教育是緊密相連的，做好這項工作有利于完善企業(yè)管理體制。

4.2 搞好全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的重視

第8篇：項目知識管理體系范文

摘要 由于房地產(chǎn)開發(fā)項目工作風(fēng)險性和艱苦性，必須在管理過程中實行有效的項目控制，項目控制是實現(xiàn)項目效益目標(biāo)和過程的前提和關(guān)鍵。房地產(chǎn)開發(fā)項目控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代科學(xué)管理的發(fā)展，項目控制技術(shù)作為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要手段，已越來越廣泛地應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中。項目控制技術(shù)一般包括：質(zhì)量控制、進度控制、投資控制等三方面的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)項目 施工管理 施工質(zhì)量 工程進度 造成造價 投資效益

一、引言

房地產(chǎn)開發(fā)是一項涉及規(guī)劃建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、暖通、強弱電、經(jīng)濟、金融、營銷、園林、管理等多專業(yè)的系統(tǒng)工程。要使房地產(chǎn)項目開發(fā)成功，獲得預(yù)期回報，需要以上各專業(yè)技術(shù)人員的共同參與，并由具備綜合能力的高素質(zhì)管理人才，對開發(fā)項目全過程進行有效的組織、協(xié)調(diào)和控制，才難做到在滿足市場上的消費者對產(chǎn)品質(zhì)量等要求的同時，實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。

二、質(zhì)量控制

1.合同中事先約定驗收標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有關(guān)“驗收規(guī)范”對項目過程質(zhì)量進行檢查、驗收。

2.市場調(diào)查數(shù)據(jù)要真實可信，研究方法要科學(xué)有據(jù)，決策內(nèi)容應(yīng)翔實可行。

3.設(shè)計須符合國家規(guī)定的設(shè)計規(guī)范和規(guī)程、設(shè)計內(nèi)容要新穎獨特。

4.主要材料使用前要有試驗報告、重要設(shè)備訂貨前要考察、比選。

5.裝修材料要“封樣”，不按樣本訂貨必須要清退出場。

6.工程施工質(zhì)量要跟蹤，工序結(jié)束要報檢，隱蔽工程要有專人負(fù)責(zé)。

7.設(shè)備安裝后要試運行。

8.不合格工序必須返工，并有嚴(yán)格的懲罰措施。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理，注重在生產(chǎn)過程中對作業(yè)或活動的不斷量化、比較和調(diào)整，使產(chǎn)品符合質(zhì)量。該過程也稱之為質(zhì)量監(jiān)督。

而質(zhì)量保證則是一種更高層次的質(zhì)量管理。它是為保證最終產(chǎn)品滿足預(yù)定的功能要求而采取的有計劃、有組織和系統(tǒng)的質(zhì)量管理活動。因此，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目管理的質(zhì)量管理體系包含了兩個系統(tǒng)，一個是管理性的質(zhì)量保證系統(tǒng)（以業(yè)主、監(jiān)理公司為主管理），一個是作業(yè)性的質(zhì)量控制系統(tǒng)（以設(shè)計單位、施工單位為主管理），二者相輔相成使房地產(chǎn)開發(fā)工程的高質(zhì)量得以保證。在質(zhì)量保證系統(tǒng)中，由監(jiān)理公司具體負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，并對業(yè)主負(fù)責(zé)。

從工作內(nèi)容說，開發(fā)商項目經(jīng)理在質(zhì)量控制過程中主要側(cè)重于對工作質(zhì)量的管理和整個項目的全過程、全方位（即包括質(zhì)量、進度、成本等）宏觀管理，而監(jiān)理公司監(jiān)理則是對具體實體工程的施工過程進行監(jiān)督和管理。

項目經(jīng)理應(yīng)建立項目質(zhì)量監(jiān)控體系，確定項目質(zhì)量目標(biāo)，明確項目質(zhì)量責(zé)任，對項目質(zhì)量實施監(jiān)控。在項目管理中，項目質(zhì)量責(zé)任有：

（1）設(shè)計單位對編制的建筑工程設(shè)計文件質(zhì)量負(fù)責(zé)，設(shè)計文件必須符合國家頒布的有關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，同時滿足項目開發(fā)的市場需求及經(jīng)濟需求。

（2）建筑施工企業(yè)對承擔(dān)的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，因此應(yīng)逐級建立質(zhì)量責(zé)任制，設(shè)立質(zhì)量檢查測試機構(gòu)，用于工程的建筑材料必須經(jīng)過檢驗，工程交工必須具備國家與合同規(guī)定的條件，施工企業(yè)對所承包的工程負(fù)責(zé)保修和維修。

（3）建筑構(gòu)配件生產(chǎn)單位和建筑材料、設(shè)備供應(yīng)單位對所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。

三、項目進度控制

應(yīng)以實現(xiàn)項目開發(fā)總目標(biāo)計劃為最終目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)項目投資巨大，投資的利息支出十分可觀，一旦延誤工期，不僅造成合同違約，承擔(dān)違約金及罰金，而且會形成大量的利息指出，給投資控制帶來重大影響，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度控制比一般的工程項目控制更具有經(jīng)濟意義。

在三大控制中，進度控制處于中心地位。進度控制實際上是對所有項目活動進程的管理，并以之為中心來帶動整個項目。但這并不是說要其他兩控制服從于它。進度控制的基本職能可歸納為：進度計劃的編制和審定，項目進度監(jiān)督和糾正措施，設(shè)計文件、設(shè)備、材料的催交，工程進展報告。

項目經(jīng)理建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系。按項目的進展過程可將進度計劃分為：設(shè)計報建進度計劃、施工準(zhǔn)備階段進度計劃、施工進度計劃、配套設(shè)施工程進度計劃、竣工驗收計劃等。同時與項目前期策劃工作進度計劃、征地拆遷進度計劃、銷售進度計劃等各分項計劃要相互銜接，形成一個完整的計劃體系。進度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)作為工作安排的依據(jù)和工作考核的標(biāo)準(zhǔn)。

值得強調(diào)的是，進度計劃絕不僅是工程任務(wù)的時序安排，而應(yīng)是基于工程任務(wù)的科學(xué)分解，在仔細(xì)地考慮了工程活動的邏輯順序、相互街接以及設(shè)計、設(shè)備、材料和勞力準(zhǔn)備等諸多因素的基礎(chǔ)上運用網(wǎng)絡(luò)圖法對開發(fā)項目做出最佳化的進度安排。

由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的大型化、工程化、復(fù)雜化，因此，即使再周密的計劃也難免出現(xiàn)偏離。實際上偏離的事件是經(jīng)常發(fā)生的，進度控制的過程就是不斷地跟蹤計劃實施的進程，及時發(fā)現(xiàn)偏離，分析原因，采取果斷的糾正行動。

尤其注意的是，如果關(guān)鍵路徑上的工程活動被延誤，就要對其后序的工程活動進行分析，制訂出最科學(xué)的趕工計劃，以保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)于控制的手段，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中主要是合同控制、管理程序控制、進度跟蹤和信息反饋，合同中有關(guān)于進度控制目標(biāo)的條款和相應(yīng)的經(jīng)濟措施，例如將工程款支付與工程進度掛鉤，完不成進度目標(biāo)，便得不到支付；關(guān)鍵日期不能實現(xiàn)時，要罰款等。實踐證明，這些手段是非常行之有效的。

項目經(jīng)理和管理團隊只有及時準(zhǔn)確地掌握工程進展及有關(guān)情況，才有可能及時采取相應(yīng)措施實施工程控制。因此現(xiàn)代項目管理都非常重視建立完善的工程進度跟蹤和信息反饋制度。

該制度要求項目管理團隊對各承包商的工程進展進行跟蹤，將了解到的情況編成工程進展報告。進展報告有信息性的，分析預(yù)測性的，專題性的和綜合性的等，一般為月報形式。不僅發(fā)展商內(nèi)部管理部門要有月報，供應(yīng)商和施工承包商也要向業(yè)主提交報告。報告的內(nèi)容包括：重大事件，設(shè)計、裝修、施工的進展描述，存在問題及其處理結(jié)果，合同落實情況，形象進度，人員及工程量統(tǒng)計等。

隨著工程的進展，各階段控制的重點應(yīng)有不同。如工程初期，工程量的增長是主要矛盾，此時施工現(xiàn)場作業(yè)面寬，有條件平行作業(yè)，此階段的重點應(yīng)促使承包商完成進度計劃規(guī)定的工程量，為工程的進一步展開創(chuàng)造條件。到了工程后期，各分包單位均已進場，配合協(xié)調(diào)成為主要矛盾，此時的重點應(yīng)放在促使承包商按系統(tǒng)、按區(qū)域流水作業(yè)施工的進度目標(biāo)上。此外，進度控制中對設(shè)計文件和設(shè)備材料的催交工作也是非常重要的，設(shè)計的完成和材料的及時供應(yīng)是項目正常運作的必要保障。因此，項目經(jīng)理要重視設(shè)計、設(shè)備材料交付計劃的制訂和落實工作。

四、投資控制

它是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要內(nèi)容，與質(zhì)量和進度控制一起構(gòu)成了項目管理的目標(biāo)控制系統(tǒng)。從客觀意義上講，投資目標(biāo)的實現(xiàn)才是開發(fā)商經(jīng)濟效益的真正體現(xiàn)，項目建設(shè)投資能否得到有效的控制，對于在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)開發(fā)成敗有重大影響。

對房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資控制，按項目建設(shè)程序，可大致分為六個階段。即項目可行性研究階段形成的項目投資估算，初步設(shè)計階段形成的初步設(shè)計概算，技術(shù)設(shè)計階段形成的擴大初步設(shè)計概算，施工設(shè)計階段形成的項目預(yù)算，招標(biāo)采購階段形成的合同價格和實際支付的合同款及竣工驗收后實際發(fā)生的結(jié)算。在這些階段中，初步設(shè)計概算應(yīng)不大于項目投資估算，擴初概算應(yīng)不大于初設(shè)概算，依次類推。只有在投資控制中堅持這一原則進行設(shè)計和實施，最終的實際支付才不至于超過估算和概算，才能實現(xiàn)項目可行性研究中提出的經(jīng)濟目標(biāo)，項目才有生命力。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)開發(fā)是包含若干個環(huán)節(jié)，其各個環(huán)節(jié)均與建筑工程有一定的相關(guān)性，如果對一個房產(chǎn)發(fā)項目全過程實施項目管理，可按照房地產(chǎn)開發(fā)項目本身特點及其內(nèi)在的邏輯規(guī)律進行有效地組織、協(xié)調(diào)和控制，最終高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)—————房地產(chǎn)開發(fā)利潤最大化及資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)的最大化，筆者近年來所從事的房地產(chǎn)工作嘗試采用了項目管理模式進行管理，收到了較好的效果。

參考文獻

第9篇：項目知識管理體系范文

廈門煙草工業(yè)有限責(zé)任公司（后簡稱廈煙）成立于20世紀(jì)公司成立于50年代 ，是中國煙草行業(yè)“36家重點工業(yè)企業(yè)”、“29家重點發(fā)展企業(yè)”之一。作為當(dāng)?shù)刈罹叽硇缘膰写笮途頍熤圃炱髽I(yè)，不僅為當(dāng)?shù)刎斦杖胱龀鼍薮蠊蚕恚枪芾韯?chuàng)新、技術(shù)先進的企業(yè)楷模，連年被評為特區(qū)的“十佳工業(yè)企業(yè)”。

縱觀廈煙60多年的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)其兩項核心特征：“以人為本”以及“創(chuàng)新”。廈煙始終堅持以人為本，以財務(wù)為中心，以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，走科技興煙之路，不斷推進企業(yè)的快速發(fā)展。秉持“狠抓基礎(chǔ)，穩(wěn)中求進，爭創(chuàng)一流”的信念，以改革、創(chuàng)新為動力，抓機遇，促發(fā)展，不斷增強企業(yè)的競爭力，特別是1997年以來，企業(yè)以發(fā)展為己任，自我加壓，乘勢而上，致力于“培育一個好產(chǎn)品，開拓一個好市場，建立一支好隊伍，營造一個好機制”，不斷提高經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效益，取得了驕人的業(yè)績。

近年來，煙草行業(yè)隨著國家煙草局“卷煙上水平”基本方針及五個“上水平”目標(biāo)任務(wù)的提出，卷煙行業(yè)企業(yè)興起了管理能力提升及創(chuàng)新改革的浪潮。廈煙積極相應(yīng)國家煙草局的號召，進一步整合優(yōu)化了公司戰(zhàn)略——運營——管理支持體系，將企業(yè)戰(zhàn)略聚焦，提出明確的“353”工作思路?！?53”工作思路中的五個上水平中，“核心制造力”上水平是帶動其他四個上水平的重要成功因素。2011年11月，廈煙“核力”課題研究小組經(jīng)過分析研究，圍繞核心制造力提出了22項關(guān)鍵成功因素，動態(tài)的關(guān)鍵知識管理能力就是其中一項。

2011年底，廈煙成立了知識管理項目組，正式開啟了知識管理的實踐探索。經(jīng)過調(diào)研與學(xué)習(xí)，項目組逐漸了解到煙草同行企業(yè)中目前尚未有比較成熟的知識管理實踐模式可供借鑒，需要結(jié)合煙草企業(yè)業(yè)務(wù)模式及管理需求進行知識管理體系的創(chuàng)新構(gòu)建。因此，廈煙知識管理項目組聯(lián)合了在國內(nèi)知識管理領(lǐng)域已經(jīng)開展了多年研究與實踐的AMT咨詢公司，共同探索卷煙制造企業(yè)的知識管理最佳實踐模式，以實現(xiàn) “知識管理支撐核心競爭力”的目標(biāo)。

統(tǒng)一思想，擬定實踐思路

公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視知識管理，為知識管理實踐的開展奠定了良好的認(rèn)識基礎(chǔ)。高層領(lǐng)導(dǎo)多次在全公司的正式會議上提出知識管理的重要性，指出“知識管理是公司開展創(chuàng)新工作的迫切需要，是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，也是推進公司人才隊伍建設(shè)的一個重要手段。知識管理項目的開展要以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，重點關(guān)注構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要知識，特別是與核心制造力相關(guān)的知識密切結(jié)合?！薄爱?dāng)今社會是知識經(jīng)濟的時代，人才和知識成為企業(yè)重要的資源與核心競爭力，加強知識管理工作不僅是市場競爭變化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的內(nèi)在需求?！?/p>

有別于大量已經(jīng)較成熟的應(yīng)用知識管理的知識密集型企業(yè)，卷煙制造領(lǐng)域企業(yè)的知識管理模式需要自己開展全新的探索。在研究借鑒國內(nèi)外其它行業(yè)企業(yè)的最佳實踐經(jīng)驗，并更多地考慮了煙草企業(yè)的管理模式及方法，經(jīng)過反復(fù)的論證，聯(lián)合項目組最終統(tǒng)一思想，梳理總結(jié)為“123”的知識管理實踐思路，為下一步卷煙制造企業(yè)知識管理體系建設(shè)指出了方向。

“1”是指知識管理建設(shè)的核心：以提升卷煙核心制造力，服務(wù)公司“卷煙制造”戰(zhàn)略為核心，開展知識管理體系建設(shè)。

“2”是指廈煙知識管理實施的兩條主線：以業(yè)務(wù)流程為主線，探索知識管理對業(yè)務(wù)流程改進支持與業(yè)務(wù)知識應(yīng)用的模式；以人員成長為主線，探索知識管理與企業(yè)人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)的相互支撐方式。

“3”是指三種行動舉措：一是搭建機制、系統(tǒng)支撐，打造自驅(qū)動模式的知識管理體系；二是試點推進、樹立標(biāo)桿，以點帶面的逐步建設(shè)推進；三是營造氛圍、形成文化，建立知識的內(nèi)在“基因”。

自驅(qū)動模式的知識管理體系探索研究

項目組在廣泛調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廈煙對知識管理體系構(gòu)建的核心訴求是如何“建設(shè)有生命力的知識管理體系”，具體的要求包括“基于整體戰(zhàn)略”、“基于主價值鏈與輔助管理支撐過程”以及“基于人員成長”等。如何讓知識管理體系保持持續(xù)的生命力，項目組經(jīng)過反復(fù)討論，最終明確體系構(gòu)建的要求為“構(gòu)建自驅(qū)動模式的知識管理體系”。

何為自驅(qū)動模式的知識管理體系？項目組進行了進一步的研究分析，提出知識管理“自驅(qū)動”是一種內(nèi)在驅(qū)動，是使公司員工能夠自愿、高質(zhì)量進行知識分享，是對未來知識管理良好運作狀態(tài)的一種闡述。 “自驅(qū)動”模式知識管理的驅(qū)動力，主要從四個方面產(chǎn)生：

首先，是價值驅(qū)動。對組織來說，能否為戰(zhàn)略落地提供有力支撐，能否為員工成長提供有利條件，能否提高績效、創(chuàng)造價值，這是最根本，也是最重要的。如果能實現(xiàn)這樣的價值驅(qū)動，大家就會自覺參與到知識管理建設(shè)中來。

其次，是機制驅(qū)動。機制也包含氛圍，要努力營造貢獻知識、分享知識、共同提升的良好氛圍。

再次，是流程驅(qū)動。知識管理活動本身是一個運動的流程，要充分利用這個特點，通過流程產(chǎn)生自驅(qū)動力。

最后，是信息化驅(qū)動。通過運用信息化手段，不斷推動業(yè)務(wù)、流程前進，從而產(chǎn)生自驅(qū)動力。

價值驅(qū)動力是知識管理長效推進的關(guān)鍵，價值驅(qū)動從廈煙組織層面的作用具體體現(xiàn)為：戰(zhàn)略實現(xiàn)——知識管理通過從“技術(shù)、管理、人才、文化”四大基因支撐“卷煙制造”戰(zhàn)略，支撐卷煙廠整體組織績效的提升，從而增強公司的核心制造力；管理提升——以技術(shù)平臺為工具，通過公司層面推動隱性知識顯性化，顯性知識結(jié)構(gòu)化，使各部門知識更好地得到積累和共享，進一步提高各部門的管理協(xié)同水平；運營順暢——通過流程的視角梳理卷煙企業(yè)的知識，不僅有助于提升流程的運行效率，降低關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險，而且推動了流程的持續(xù)優(yōu)化。

知識管理的價值驅(qū)動從員工層面主要體現(xiàn)為：人員學(xué)習(xí)成長——通過各種知識地圖和知識管理工具應(yīng)用，知識管理可以幫助新員工及轉(zhuǎn)崗員工，快速了解崗位知識，掌握崗位技能，并推動員工主動學(xué)習(xí)成長；工作績效提升——通過知識管理平臺，幫助員工快速獲取所需知識，在充分利用已有成果的基礎(chǔ)上，減少重復(fù)勞動，提高個人工作績效；個人價值體現(xiàn)——通過公司知識共享機制與獎勵設(shè)置，員工不斷轉(zhuǎn)換個人知識為組織知識資產(chǎn)，個人價值得到組織肯定，獲得相應(yīng)精神和物質(zhì)的激勵。

“自驅(qū)動”模式的知識管理體系另外三個驅(qū)動力是在價值驅(qū)動引領(lǐng)下，互相聯(lián)系，有機整合的一體。

機制驅(qū)動力體現(xiàn)在組織機制、激勵機制和培育知識共享文化三個層面，建設(shè)初期通過構(gòu)建推動知識管理有序運營的組織，打造實踐基礎(chǔ)；構(gòu)建評估考核機制以明確知識管理運行效果，并形成獎懲機制以有效引導(dǎo)員工行為，實現(xiàn)過程控制；最后通過逐步培育學(xué)習(xí)、共享的知識管理文化氛圍，形成機制的自驅(qū)動。

流程驅(qū)動力核心在于構(gòu)建運作緊密、自成循環(huán)的知識管理運作流程與制度體系，并有效結(jié)合平臺工具落地。知識的識別梳理、篩選存儲、共享應(yīng)用、維護更新、知識管理評估與考核激勵是首尾有序銜接、運作緊密的流程過程，在知識管理常態(tài)化運營過程中不斷地循環(huán)運作，經(jīng)營組織知識資產(chǎn)。

平臺驅(qū)動力體現(xiàn)在三個層面：形成“量多質(zhì)好”的知識匯聚與應(yīng)用平臺，可通過構(gòu)建統(tǒng)一的知識檢索與共享應(yīng)用平臺，有效的知識質(zhì)量審核控制以及有針對性的知識利用與推送等手段實現(xiàn)；平臺驅(qū)動也體現(xiàn)在與機制驅(qū)動中的激勵有效結(jié)合，通過實名知識與共享等充分展現(xiàn)員工風(fēng)采與價值，通過積分排行以激發(fā)知識共享與應(yīng)用；平臺驅(qū)動更需體現(xiàn)在工具應(yīng)用便捷實效上，通過便利性、用戶界面友好形成良好用戶體驗，并逐步形成系統(tǒng)粘性。

“知行合一”的知識管理體系設(shè)計

項目總體思路中明確了廈煙知識管理建設(shè)要求、方向以及建設(shè)模式。如何將“123”建設(shè)思路貫徹落地，并逐步推進自驅(qū)動模式的知識管理體系。廈煙聯(lián)合項目組總結(jié)為四步方針，通過定方向、建主體、立機制、搭平臺，推動卷煙制造“自驅(qū)動”模式知識管理體系建設(shè)向正確的路徑有序發(fā)展。

定方向：明晰知識管理對“卷煙制造”戰(zhàn)略的支撐，確定知識管理兩條主線的建設(shè)方向；

建主體：基于兩條主線（人員成長和流程）視角構(gòu)建知識管理內(nèi)容體系，以提升業(yè)務(wù)知識應(yīng)用與轉(zhuǎn)化水平，推進員工更有效地學(xué)習(xí)與成長；

立機制：構(gòu)建組織績效文化的長效機制，促進企業(yè)價值和員工價值的實現(xiàn)；

搭平臺：搭建便捷實效的知識管理技術(shù)平臺，建立知識共享與獲取統(tǒng)一的渠道；

定方向、建主體、立機制、搭平臺，我們分別對應(yīng)為對知識戰(zhàn)略規(guī)劃、知識內(nèi)容體系及分類結(jié)構(gòu)的設(shè)計、管理機制的建設(shè)以及系統(tǒng)平臺搭建四項任務(wù)。

項目組發(fā)現(xiàn)實踐難點在于如何基于兩條主線——人員成長和流程，建立知識內(nèi)容體系與分類結(jié)構(gòu)，而機制和平臺則是戰(zhàn)略與內(nèi)容規(guī)劃落地的兩個具體落地手段。本節(jié)重點分析其中知識內(nèi)容規(guī)劃的建設(shè)思路及成果。

Q1：內(nèi)容規(guī)劃如何體現(xiàn)流程主線，推動知識與業(yè)務(wù)流程的有效結(jié)合？

如何考慮流程與知識的融合？在最初設(shè)計知識分類體系時，考慮到結(jié)合廈煙的流程管理成果，以流程框架為知識庫目錄設(shè)計。但在調(diào)研需求中了解到流程框架引用為目錄的困境在于：大部分各部門需要積累管理的知識并不能在流程分類中找到清晰的一一對應(yīng)的存儲路徑，且知識者可能存在對流程框架不夠熟悉而存儲發(fā)生混亂的情況。經(jīng)反復(fù)論證，項目組放棄了簡單引用流程框架為知識庫目錄的思路，轉(zhuǎn)為設(shè)計兩套知識結(jié)構(gòu)。一套為基于知識上傳的知識目錄分類體系，流程一二級框架不作為目錄維度而作為知識屬性，方便進行流程維度的知識檢索。另一套為基于知識業(yè)務(wù)應(yīng)用的知識歷程圖，以一二級流程框架及組織結(jié)構(gòu)兩種維度展示流程清單，并設(shè)計基于流程知識梳理的框架，基于三級業(yè)務(wù)流程的各個流程節(jié)點串接各類企業(yè)知識，包括制度標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)、工作指引、模板工具、經(jīng)驗方法等等。

基于流程的知識梳理結(jié)構(gòu)，在試點業(yè)務(wù)部門的積極參與下，最終總結(jié)為181模式的知識歷程圖結(jié)構(gòu)（見圖1）。通過知識歷程圖的模版，梳理出各流程節(jié)點的顯性知識和隱性知識，并以梳理出來的知識內(nèi)容指導(dǎo)員工將其應(yīng)用到日常工作中，實現(xiàn)“知識從流程中來，到流程中去”。

“1”：1 組流程節(jié)點隱性知識挖掘——流程節(jié)點操作經(jīng)驗；

“8”：8 大顯性化知識文檔歸集——模版工具、成果示例、制度標(biāo)準(zhǔn)、工作指引、法律法規(guī)、崗位說明、專業(yè)知識、經(jīng)驗總結(jié)；

“1”：1 批可咨詢的專家——可求助的專家。

知識歷程圖模板以流程為干，配合其它知識分類維度，使原來無序、零散的各類核心業(yè)務(wù)知識，以清晰的結(jié)構(gòu)附著在流程枝葉上。如此為“流程、知識以及崗位”建立緊密的應(yīng)用關(guān)聯(lián)，有效盤活了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識資產(chǎn)。

知識歷程圖的分類應(yīng)以知識應(yīng)用為目的，允許流程與知識的多對多關(guān)系設(shè)計。而知識目錄結(jié)構(gòu)邏輯則以知識大類——組織職能——三級流程框架為設(shè)計思路，確保了大部分知識有清晰的存儲路徑，也方便通過目錄設(shè)置知識默認(rèn)安全控制體系。

Q2：內(nèi)容規(guī)劃如何體現(xiàn)人員成長主線，推動員工快速融入工作環(huán)境并持續(xù)成長？

前面提到知識歷程圖以流程為切入進行梳理，同時，歷程圖中也為流程和崗位建立了知識關(guān)聯(lián)，除了展現(xiàn)流程維度知識結(jié)構(gòu)，通過系統(tǒng)可動態(tài)匯集各個崗位的知識歷程圖。內(nèi)容規(guī)劃中第二項任務(wù)即如何以人員成長為主線，匯聚各類崗位流程知識歷程圖，為指導(dǎo)員工開展崗位知識業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和技能發(fā)展提供方便。

項目組設(shè)計了基于人員學(xué)習(xí)成長的崗位學(xué)習(xí)地圖，學(xué)習(xí)地圖以人員“復(fù)合型、多技能”發(fā)展為主要的實現(xiàn)訴求，構(gòu)建崗位知識關(guān)聯(lián)，為單個崗位的任職人員，提供上、下、平三個維度的知識，整套設(shè)計邏輯建立在崗位架構(gòu)的基礎(chǔ)上。

崗位學(xué)習(xí)地圖以崗位關(guān)系分析為基礎(chǔ)，為每個崗位構(gòu)建一個單元的崗位關(guān)聯(lián)群，包括：直接上級崗位、直接下級崗位、橫向協(xié)作崗位，共三個維度（見圖2）。以崗位關(guān)聯(lián)度為依據(jù)做知識復(fù)合，確保能夠有效提升崗位協(xié)作效率的同時，也不違背企業(yè)內(nèi)信息隔離的需求。

每個崗位都能夠通過公司的崗位架構(gòu)分析出這樣一個崗位關(guān)聯(lián)群，A崗位所能夠?qū)W習(xí)的知識，不局限于本崗位，甚至不局限在本部門，而是包含了本崗位的知識和本崗位關(guān)聯(lián)最強的相關(guān)知識。本職方面，通過單個崗位的本職知識地圖，支持本職工作的有效開展。縱向方面，單個崗位通過對直接上級、直接下級相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，以支持縱向協(xié)作的有效開展。橫向方面，單個崗位通過對工作關(guān)聯(lián)度最大的幾個崗位相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，以促進橫向協(xié)作的有效開展。橫向協(xié)作知識不局限于本部門內(nèi)，還包括跨部門協(xié)作的知識范疇。

綜上所述，項目組構(gòu)建的基于人員學(xué)習(xí)成長的崗位知識地圖，實際上是多個崗位知識地圖的集合，第一層為需要靜態(tài)維護編制的崗位關(guān)聯(lián)圖，第二層則是基于流程的知識歷程圖中，根據(jù)流程與崗位關(guān)系動態(tài)展現(xiàn)的單個崗位知識地圖。（見圖3）

崗位學(xué)習(xí)路徑建議

本崗位知識的學(xué)習(xí)以員工首次任職某崗位，到能夠在該崗位游刃有余地工作，為一個完整的跨度，即崗位生手到熟手的過程為參考前提?；趶B煙對人員“多技能、復(fù)合型”的培養(yǎng)要求，建議學(xué)習(xí)路徑（見圖4）：

先本職，再他職：首先通過本職知識學(xué)習(xí)，逐漸熟練本職崗位的工作；再通過他職崗位知識的學(xué)習(xí)，逐漸提升崗位間的配合。

先內(nèi)部，再外部：首先學(xué)習(xí)本部門的知識，逐漸提升部門內(nèi)的協(xié)作效率；再通過他部門知識的學(xué)習(xí)，逐漸提升跨部門的協(xié)作效率。

先學(xué)上，再學(xué)下：先學(xué)習(xí)與直接上級配合，再根據(jù)工作需要，學(xué)習(xí)直接下級的相關(guān)知識。

隨任務(wù)，干中學(xué)：學(xué)習(xí)路徑是參考建議，不是必須遵守的規(guī)章制度；以“工作任務(wù)”為核心，基于眼下的工作內(nèi)容靈活選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容，以支持任務(wù)的高效完成。

除了核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識地圖工具的應(yīng)用，項目組也引入其它隱性知識管理工具，構(gòu)建設(shè)計了支持人員成長的“5+5”模式的管理機制。通過納入5種知識管理工具，設(shè)計5類知識地圖（包括崗位地圖），陪伴員工從入職到逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷＜业娜^程。（見圖5）：

“5+5”意為知識5圖與5種知識分享工具：知識5圖為廈煙5種知識地圖設(shè)計角度：5種知識分享工具為虛擬團隊、協(xié)同寫作（百科）、行動后總結(jié)、導(dǎo)師制、專家黃頁，引入此五種知識管理工具為員工經(jīng)驗知識的積累傳承提供支持，并設(shè)計相應(yīng)的工具應(yīng)用場景，結(jié)合已經(jīng)開展的管理工作如師帶徒等完善管理機制，最終通過搭建系統(tǒng)平臺相應(yīng)模塊進行支持落地。

知識5圖的內(nèi)容設(shè)計及實現(xiàn)方式如下表1所示：

確保知識管理持續(xù)運作的活力

知識管理是一項持續(xù)開展的工作，要實現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)的有效達(dá)成，如何持續(xù)推進知識積累與平臺應(yīng)用一直是知識管理實踐的難題。廈煙在充分考察與論證的基礎(chǔ)上，通過以下四個措施，以確保知識管理持續(xù)運作的活力。

化繁為簡的運作體系構(gòu)建

聯(lián)合項目組在機制規(guī)劃中擬定了4份管理制度4份操作指導(dǎo)，厚達(dá)上萬字的制度與指引文件，最終簡化為三份管理辦法，分別用以指導(dǎo)知識管理組織與團隊構(gòu)建，知識管理運作及考核獎勵辦法。對廣大員工而言，“簡潔有效”的管理工具才具備吸引力，過于復(fù)雜的管理流程與方法設(shè)計不利于知識管理的推廣應(yīng)用。

簡化不是摒棄，而是轉(zhuǎn)換控制手段，一是系統(tǒng)平臺，二是配套制度。

知識管理系統(tǒng)可將各類知識管理工具應(yīng)用思想進行固化支撐，以E化方式，對知識管理日常運行、工具使用及考核評估進行過程控制以及結(jié)果呈現(xiàn)。因而，為簡化知識管理運作，則對系統(tǒng)平臺功能設(shè)計提出了更多要求，要求最大化地簡化前臺用戶（員工及管理者）的日常工作。

配套制度指的是知識管理制度應(yīng)用涉及到企業(yè)其它原有管理制度的改造部分。如為確保知識管理考核激勵的實現(xiàn)，需分析企業(yè)原有考核制度及績效管理相關(guān)辦法?；睘楹喌乃悸芬笪覀儾皇前l(fā)明一套全新的考核工具，而是設(shè)計知識管理的考核激勵如何融入原有考核管理流程。再如，對外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)獲取知識的控制以及項目核心知識的管理，則需要結(jié)合培訓(xùn)管理制度、項目管理制度來設(shè)計。個別情況下可由知識管理向相關(guān)制度進行調(diào)整與優(yōu)化建議，從而確保管理流程體系的無縫銜接。

不斷深入挖掘與現(xiàn)有管理體系的融合

廈煙在開展知識管理規(guī)劃初期，便提出知識管理需要進一步結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有管理體系，容納已有成果，包括卓越績效管理、流程管理、創(chuàng)新管理體系、人才培養(yǎng)體系等，發(fā)掘相互支持的價值點，推進體系的融合。

知識管理與廈煙原有創(chuàng)新體系及創(chuàng)新項目管理平臺的融合（見圖6）：

廈煙創(chuàng)新管理流程可劃分為四大階段，創(chuàng)新孕育、創(chuàng)新明晰、創(chuàng)新實施以及創(chuàng)新成果應(yīng)用推廣。知識管理從機制與平臺兩層面對創(chuàng)新工作提供有效支撐。

知識管理為公司創(chuàng)新工作提供知識資源基礎(chǔ)、專家資源支持、活動基礎(chǔ)，并在制度設(shè)計中鼓勵員工在知識管理平臺互動交流創(chuàng)新創(chuàng)意與思路，倡導(dǎo)全員積極從知識總結(jié)中提出和開展創(chuàng)新工作，推動創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化與推廣。

知識管理平臺對于創(chuàng)新工作支撐是基于創(chuàng)新的全過程分析，結(jié)合創(chuàng)新項目管理輔助平臺實現(xiàn)系統(tǒng)功能互補與信息集成共享。知識管理平臺通過對創(chuàng)新項目和活動的知識文檔進行積累和結(jié)構(gòu)化展現(xiàn)，支撐公司創(chuàng)新能力不斷提升（見圖7）。

創(chuàng)新項目、精益改進活動、日常運營活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)、信息、知識等進入創(chuàng)新項目管理輔助平臺，平臺上的知識經(jīng)過篩選積淀后進入知識管理平臺。知識管理平臺與創(chuàng)新項目管理輔助平臺建立目錄映射，能夠自動抓取文檔，使知識成果得到沉淀應(yīng)用。知識管理平臺還能夠通過一系列的互動交流活動提供有效支持，例如在線互動問答、專家資源網(wǎng)站等。

與企業(yè)原有管理體系的融合實踐理念的提出，為知識管理的引入掃清固有管理體系障礙，也避免了知識管理成為“無源之水”，使企業(yè)基礎(chǔ)管理體系得以進一步整合優(yōu)化與提升。

廣泛收集優(yōu)化建議，進行知識管理的持續(xù)改進

廈煙在平臺建設(shè)及制度建設(shè)初具成果后，仍然不斷探索知識管理體系改進的方式。初步建設(shè)成果由項目組向全廠進行多輪的宣講，并廣泛收集員工的優(yōu)化建議，在系統(tǒng)上線后結(jié)合系統(tǒng)推廣開展了一輪針對員工、中層、公司領(lǐng)導(dǎo)全面的改進建議收集。

此外，項目組為推進知識管理持續(xù)改進工作，在知識管理系統(tǒng)首頁開辟了建議征集的渠道，員工的反饋可通過平臺記錄并匯集到公司知識主管工作界面。收集到的員工建議，可歸納為制度改進建議、平臺功能改進建議、知識內(nèi)容補充與完善意見三個方面。為激勵員工廣泛參與到知識管理改進活動，同時在知識管理制度中明確相應(yīng)改進流程及對員工的獎勵。

通過持續(xù)改進機制的建立，項目組與員工之間架構(gòu)了良好的溝通互動橋梁，使知識管理項目能廣泛地為公司員工所接受，也更有效地使知識管理體系建設(shè)群體由項目組團隊，逐步擴展至公司全員，進一步加強了知識管理實踐力量。

運動式推進及文化培育，不斷制造熱點

公司員工在建設(shè)過程中為知識管理不斷提供良策，而項目組則是實踐推動的主要力量，需要在知識管理建設(shè)全過程，尤其是建設(shè)初期投入精力，制造熱點以持續(xù)打造知識管理平臺對員工的吸引力。

廈煙高層領(lǐng)導(dǎo)在推進過程中，對知識文化培育以及平臺應(yīng)用給予了大力支持，帶頭豐富了領(lǐng)導(dǎo)個人的知識空間，為全廠員工做了表率。在公司領(lǐng)導(dǎo)積極帶動下，員工也廣泛參與到平臺的知識分享活動中來。

項目組團隊則針對公司的不同群體，設(shè)計推廣主題，持續(xù)推出各種活動以活躍氛圍。如針對當(dāng)年新員工群體，與各部門培訓(xùn)主管合作編制各部門新員工學(xué)習(xí)地圖，以指導(dǎo)新員工學(xué)習(xí)和快速融入職業(yè)環(huán)境。結(jié)合公司人才培養(yǎng)體系的搭建，針對公司重點培養(yǎng)發(fā)展的關(guān)鍵人才，推出一系列指導(dǎo)政策與人才培養(yǎng)制度，以引導(dǎo)自主學(xué)習(xí)與知識分享行為，共同打造人才培養(yǎng)與晉升通道。推動車間各類興趣小組、學(xué)習(xí)小組在知識管理平臺上創(chuàng)建活動團隊，使團隊成員在過程中更好地積累與沉淀經(jīng)驗，并積極推動不同車間團隊間知識的交流分享。