交通工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：交通工程項目管理范文

【關鍵詞】城市軌道，交通工程，項目施工過程，管理

中圖分類號：U213文獻標識碼： A

前言

隨著我國社會經(jīng)濟生活的發(fā)展以及人們城市生活的變化，城市軌道交通工程項目也越來越多。因此，對城市軌道交通工程項目施工過程的管理就變得非常重要。然而，城市軌道交通工程項目成本管理的內容涉及到許多方面，貫穿于工程項目管理活動的全過程。所以，城市軌道交通工程項目的管理是一個非常復雜的過程。

城市軌道交通工程施工項目管理概述

城市軌道交通施工項目是在設計、土建施工、設備采購、設備安裝以及建筑裝修等相互聯(lián)系的一系列任務前提下，有效利用人力、資金等資源，為實現(xiàn)具備地鐵運營條件所做的一切努力。目前我國城市軌道交通施工管理，主要采用項目管理的方式，并取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。由于工程項目管理具有突出的優(yōu)點，不但能夠組織工程有序進行按照程序施工，還能有效保證工程質量和工程的安全性?；谶@種理由，在目前工程建設領域，工程項目管理得到了廣泛的應用。為了保證城市軌道交通工程能夠達到建設目的，我們有必要在施工中積極推行項目管理制度，依靠項目管理制度有效約束施工行為，保證城市軌道交通工程在工程質量和安全性上都能夠符合要求。

通過對城市軌道交通施工項目管理了解后發(fā)現(xiàn)，目前城市軌道交通施工項目管理主要包括項目前期管理、項目運行管理、項目評價管理、項目保障措施方面。以下我們將對整個項目管理過程進行深入的分析和探討。

三、城市軌道交通工程施工項目管理的主要過程

目前城市軌道交通工程施工項目管理主要分為以下接部分：

1.項目前期管理

經(jīng)過了解后發(fā)現(xiàn)，在城市軌道交通工程施工中，項目前期管理主要包含以下幾個部分：項目策劃、項目經(jīng)理部的組建、項目施工前期準備。

（一）項目策劃

項目策劃屬于前期管理的第一階段，主要是指城市軌道交通工程項目在立項之后的招投標工作、編制項目所需的各種策劃書及文件、編制項目的實施計劃并對該計劃進行審批。

（二）項目經(jīng)理部的組建

項目正式確立之后，要有施工方根據(jù)施工人員的組成，組建有效的項目經(jīng)理部這一管理機構，通過項目經(jīng)理部這一機構，有效構建城市軌道交通工程施工項目的整體管理體系，保證項目管理有效進行。

（三）項目施工前期準備

管理層建立完畢后，就要進行全面的施工前期準備階段，在這一階段中，我們要仔細研究施工圖紙，并與現(xiàn)場結合，核對圖紙各項內容。此外，我們還要對施工用地、用水、用電辦理各種手續(xù)，并組織施工所需的各項材料。

2.材料的控制

材料的控制是全過程的控制，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣，并報檢于甲方、設計單位，整理分類，根據(jù)施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。對于到場材料，清驗造冊登記，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發(fā)放使用，并且需對發(fā)放材料進行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務必及時整理盤點，并注意對各材料分類堆放，易燃品、防潮品均需采取相應的材料保護措施。

3.工程項目的成本控制

提高過程管理水平，應從項目成本控制開始。

（一）加強合同管理

合同管理是施工階段造價控制的關鍵。建設單位造價管理人員應充分理解、掌握合同條款，利用合同條款及時解決工程造價方面的糾紛，減少承包商的索賠機會。

（二）加強工程變更的控制

由于建設單位、設計、施工等方面的原因，在工程項目實施過程中，常常會導致工程費用發(fā)生改變。要合理控制工程變更的發(fā)生，首先應了解產(chǎn)生工程變更的原因，然后再針對這些原因采取相應的措施。要突出事前控制、強化事中控制、完善事后控制，制定一套完整的計量、支付、變更的管理程序。

對于施工單位提出的變更要求，必須先由承包方立項，上報管理工程師審核，由建設單位批準后實施。提高對設計單位的管理要求，對變更設計和修改費用額度要加以限制，杜絕設計人員隨意變更的現(xiàn)象。對于可變可不變的項目，原則上不變更；對于必須的設計變更，也應盡量提前提出，以減少變更產(chǎn)生的損失；對工程造價影響較大的變更，要先算后變。

4.工程項目的風險控制

城市軌道交通工程項目最大的特點是交叉作業(yè)多、工序繁雜、施工條件差、不安全因素多且復雜。對這些風險隱患，如果控制不力，就會對工程項目產(chǎn)生極大的影響。

（一）嚴格執(zhí)行安全責任制度考核

施工單位要按照國家和地方安全管理文件的要求，落實安全生產(chǎn)的組織保障體系，確保安全責任分解到人，嚴格執(zhí)行責任目標和責任制度考核，把安全工作做到真正意義上的齊抓共管。

（二）強化員工和特種作業(yè)人員的教育管理

施工單位要按照相關文件規(guī)定，要求員工在從業(yè)期間必須定期接受教育，課時要滿足相關條例規(guī)定的授課時間要求，實行先培訓、經(jīng)考核合格后上崗的程序。還要做好對特種作業(yè)人員的教育和證件管理，嚴格執(zhí)行特種作業(yè)人員必須持證上崗制度，還要做好他們的申報、培訓、考核、復審等組織工作和日常檢查工作。

5．施工安全控制

（一）要因地制宜、因時制宜，根據(jù)工程的地質條件，合理編制施工方案。方案必須經(jīng)專家論證，并且報送相關單位審批后方可施工。

（二）防范意外傷害

在施工中，意外傷害發(fā)生率較高的是高空墜落和物體打擊、機械傷害、觸電事故等。防范這些可能發(fā)生的隱患，要做到：

領導者要特別重視。如果領導者缺乏安全施工觀念，疏于管理，意外事故遲早會發(fā)生。

施工人員要養(yǎng)成良好的安全習慣。習慣成自然，無論領導者重視，還是建立系統(tǒng)的管理制度，施工人員自身的安全習慣是降低事故率的關鍵因素。施工人員應積極貫徹安全制度，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時匯報、糾正，發(fā)揮出制度的最佳效應。

6.進度控制

首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工，而應實時監(jiān)控進度計劃。正確做法是，每周總結工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎上，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結。最后，應盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定，應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。

進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎上進行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標報價是在施工成本的基礎上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

7.施工項目的質量驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算，因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。另外，尤其關鍵的是施工單位應與建設、監(jiān)理和設計單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設項目的順利施工和驗收。

結語

城市軌道交通項目的施工過程的管理是一件非常重要的工作，對施工人員的施工能力和技術水平也有比較高的要求。因為城市軌道交通工程項目的管理是一個關乎民生安全的重要工程，具有非常重要的社會效益。

參考文獻

[1]侯博 城市軌道交通工程項目招標風險管理研究[J]華北電力大學（河北)2010-05-20

[2]劉仲 完善城市軌道交通工程項目施工過程管理[J] 經(jīng)營與管理2010-09-15

第2篇：交通工程項目管理范文

關鍵詞：通信系統(tǒng) 城市軌道交通 項目管理

中圖分類號：C913.32 文獻標識碼：A 文章編號：

一、城市化軌道方面的交通通信工程方面的建設項目管理的意義

作為一項綜合性極強的管理措施之一，項目管理已經(jīng)在對很多不同專業(yè)中的綜合表現(xiàn)的工程中得到了很好的證，它是一種能夠極大程度的對質量以及進度進行保證以及對資本進行節(jié)約的有效手段。對規(guī)模巨大的工程進行施工，單獨憑借一個人的經(jīng)驗以及力量是完全行不通的，特別是針對那些多專業(yè)知識綜合運用性的工程來講，更需要找到一套科學性以及嚴謹性極強的管理辦法來對項目目標的實現(xiàn)進行有力的保障。

項目管理的中心意義自帶的是對各種資源進行有效、有力的運用，在保證資金最小化的同時來保證項目實施的同時能夠按照預定步驟有計劃的完成預定的目標。其最大的特點就在于它的預見性，指的就是在工程開始之間，就盡可能的將工程中可能會出現(xiàn)的所有事情提前進行計劃，并且給出相應的應對辦法。這樣做的好處在于可以使得工程在井然有序中進行，從而對一些可能因亂七八糟的事情而造成的人力資源、物力資源以及人力資源造成的浪費進行避免。

地鐵、公交等城市化軌道的通信系統(tǒng)便是交通運營管理中的最重要的部分。其經(jīng)由無線通信、直通電話或者是其他通信手段組合而成，是一個及其發(fā)雜的但是綜合性極強的專用通信網(wǎng)絡。所以，顯而易見的，必須要有一群信息通信方面的專業(yè)知識性人才來對系統(tǒng)的高質量運行進行有效的保證，同時，也必須要有一套完善的項目管理規(guī)章制度來對每一個系統(tǒng)的工作進行規(guī)范，只有這樣做，才能在最大程度上對工程的建設目標的達成進行保證。

二、城市化軌道交通通信工程項目管理的內容

公路方面的通信系統(tǒng)工程的最高組織者即是集成總承包商，其負責了整個施工工程中所有的施工部署以及項目管理工作。能夠對公路的通信系統(tǒng)工程的建設進行有效組織的最主要條件就是集成總承包商能夠對通信系統(tǒng)的技術標準、功能要求以及運營的管理模式有很詳細的認識以及見解。與此同時，其本身還需要具備足夠豐富的項目管理經(jīng)驗。只有對公路的通信系統(tǒng)極具認知度的企業(yè)才能實現(xiàn)整個工程的預定目標的實現(xiàn)以及項目管理工作的完美實現(xiàn)。

通信系統(tǒng)主要是由以下幾個方面逐漸而成的：乘務人員專用通信系統(tǒng)、公安司法部門通信系統(tǒng)以及民用通信系統(tǒng)，在這三個方面之中，又以專用系統(tǒng)最為的復雜以及重要。

而城市化軌道的通信工程方面的項目管理的主要內容分為以下兩點：

（一）集成設計

總承包商會根據(jù)工程結構進行簡單的初步設計，并提出相應的集成設計內容，一般情況下集成設計的主要內容包括以下三個方面：

1、制定出一套針對各個子系統(tǒng)以及交通通信方面的整體系統(tǒng)的技術規(guī)則指導書。

2、對整個通信系統(tǒng)的交互連接接口進行詳細的設計，以保證資金的最小化，成果的最大化。

3、對整個通信系統(tǒng)的工作設備進行選擇，保證設備能夠實用并且勝任。

（二）對于工程整體方面的組織管理

對于工程整體方面的組織管理主要分為以下幾個方面：

即是對質量方面的整體控制；其中分為以下幾步：

a．設備的采購階段；

b．設備的制造階段；

c．對施工前整體的質量進行控制；

d．在施工過程中對于質量的控制；

對整個通信系統(tǒng)的建設過程中的進度進行控制；其主要按照以下兩個步驟完成：

第一步：對于整個項目的具體施工進度的進行詳細計劃；第二步指的是對于整個項目的具體施工進度的進行準確的控制；

進度控制的基本原理

對于公路方面的通信系統(tǒng)的工程項目實現(xiàn)的過程，主要包含著以下兩個基本的過程：第一個是對于系統(tǒng)的設計、建造等得具體實施過程。另一個指的就是對這個實施的過程的管理的過程。同樣的，遇著兩個基本的實現(xiàn)過程相對應的，是建立施工項目的管理系統(tǒng)以及實施系統(tǒng)。前者是通過一系列的有效措施對項目進行管理以達到提高成效的目的，而后者是對于各種專業(yè)型人才而言，其運用自己的專業(yè)技術來對項目中可能出現(xiàn)的問題進行解決。而對于管理系統(tǒng)而言，其又根據(jù)具體的計劃執(zhí)行的結果以及各個相關因素的具體狀況、環(huán)境的變化因素等做出相應的應對措施，并且對具體的實施系統(tǒng)加以一系列游俠的控制以及協(xié)調，是項目能夠最大程度的實現(xiàn)預期既定的目標。

4．總承包商還必須對整個工程項目進行有效合理的投資管理控制。

5．總承包商和交通管理部門之間必須進行具備法律效應的合同簽訂，與施工工人之間也必須進行有法律保證的合理的合同簽署。

三、項目管理工具以及項目管理方面的創(chuàng)新

（一）管理工具的創(chuàng)新應用

對于項目管理方面的創(chuàng)新最基本就是對項目管理辦法的創(chuàng)新，即是采用新型、整合性好、風險系數(shù)低的項目管理手段，現(xiàn)在主要推薦以下2中工具：一種是Project Management Institute（即美國的項目管理權威協(xié)會，簡稱：PMI）應用的項目集管標準以及項目管理方面知識體系指南（簡稱：PMBOK）。另一種是項目管理方面信息系統(tǒng)的EPM。前者是指代的是可衡量、標準化并且可控制的項目管理標準，可以達到組織項目管理的較高成熟度。第二種指的是通過信息管理的辦法進行科學有效的項目管理，綜合運用這兩種辦法可以有效地規(guī)避一些不必要的風險以及克服一些管理工作中的困難，以讓項目被順利完成。

（二）對項目管理方面的創(chuàng)新

對于詳細的管理方面的創(chuàng)新主要在于對于形式以及內容模式的創(chuàng)新，管理這應該摒棄傳統(tǒng)的項目管理模式，應用新型的管理模式，如國外先進的4控制3管理以及一協(xié)調的管理模式，其指的是在原有的對管理制度方面的控制、對施工進度方面的控制、資金投資方面的控制、信息技術管理、合同管理以及組織協(xié)調的基礎上再增加了安全責任控制以及供貨商協(xié)調管理這兩點，并應該著手加強對于組織協(xié)調能力以及安全責任管理的建設。

對于當代新型的項目管理來講，應該積極運用網(wǎng)絡等一系列手段對項目管理進行科學化、信息化以及信息化的創(chuàng)新，緊緊跟在時代的步伐后，時刻對國外優(yōu)秀技術進行本地化的取長補短，這樣才能在真正意義上使得我國的項目管理方面有一個長足的進步。

參考文獻：

[1] 李春.城市軌道交通弱電系統(tǒng)集成商的選擇[J].城市軌道交通研究,2006,9(2):16-17.

第3篇：交通工程項目管理范文

關鍵詞：交通工程；項目安全管理；改進

中圖分類號：C913文獻標識碼： A

引言：

近幾年來，交通工程建設在我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用，交通工程項目規(guī)模日益增大，事故造成的人員傷亡和經(jīng)濟損失也呈上升趨勢。隨著安全生產(chǎn)形勢不斷嚴峻，以及企業(yè)“安全發(fā)展、科學發(fā)展”的要求，交通工程項目安全管理就顯得尤為重要。

1.項目安全管理內涵

安全管理是企業(yè)生產(chǎn)管理的重要組成部分，其管理的對象是企業(yè)生產(chǎn)中一切人、物、環(huán)境的狀態(tài)管理與控制，是一種動態(tài)管理。項目安全管理是指在項目施工的全過程中，各參建單位運用科學管理的理論、方法，通過法規(guī)、技術、組織等手段所進行的規(guī)范勞動行為，控制勞動對象、勞動手段和施工環(huán)境條件，消除和減少不安全因素，使人、物、環(huán)境構成的施工生產(chǎn)體系達到最佳安全狀態(tài)，最終實現(xiàn)項目安全目標等一些列活動的總稱。

項目安全管理的內容，大體可歸納為安全組織管理、場地與設施管理、人員管理、施工機械管理和安全技術管理。

2.項目安全管理存在的問題

2.1安全生產(chǎn)意識淡薄

項目安全管理要求人員全覆蓋，但受各種條件制約，交通工程項目安全生產(chǎn)意識普遍淡薄，主要表現(xiàn)為：一是少數(shù)施工企業(yè)不能及時適應社會發(fā)展、經(jīng)濟發(fā)展對安全生產(chǎn)的要求，依然將經(jīng)濟利益擺在第一位，輕視甚至無視安全管理，這些不僅與主要領導的安全意識有關，也與企業(yè)發(fā)展初期養(yǎng)成的安全習慣有關，從而造成企業(yè)甚至項目對強化安全管理的意識欠缺；二是施工現(xiàn)場人員因受教育程度不同、崗位不同，安全生產(chǎn)責任意識參差不齊，對施工現(xiàn)場有關安全制度、紀律和操作規(guī)程的執(zhí)行力不夠，容易造成項目安全意識整體薄弱。

2.2職責與權利不統(tǒng)一

交通工程項目各管理崗位安全職責與權限普遍不明確，對安全生產(chǎn)工作目標的制訂流于形式，沒有具體的考核辦法，更談不上獎懲！加之，施工現(xiàn)場安全管理組織機構大多形同虛設，安全管理人員沒有話語權，安全管理往往存在有制度不執(zhí)行、有措施不落實、有檢查無整改的現(xiàn)象。

此類現(xiàn)象的長期存在將導致整個項目安全管理形成惡性循環(huán)，安全責任上移至項目領導，安全具體工作無人開展，安全工作被認為可有可無，安全隱患日積月累最終引發(fā)生產(chǎn)安全事故。

2.3協(xié)作單位管理難度大

針對交通工程項目規(guī)模越來越大的趨勢，施工企業(yè)為減輕經(jīng)濟壓力和工期壓力，大多選擇分項工程分包、設備租賃、勞務分包等形式協(xié)同完成整個施工項目。但由于其施工資質、能力和管理水平難免有所差異，以及個別小的協(xié)作單位不能合理解決工程進度、經(jīng)濟效益與安全生產(chǎn)的矛盾，給項目安全管理工作帶來不穩(wěn)定因素。

2.4安全生產(chǎn)費用投入不足

隨著國家對安全生產(chǎn)工作的重視，交通工程項目安全費用投入日益增大，以江蘇省為例，《江蘇省公路水運工程安全生產(chǎn)費用管理辦法》中明確規(guī)定安全生產(chǎn)費用不低于投標價的1.5%。但現(xiàn)實情況是多數(shù)項目以節(jié)省安全費用開支增加經(jīng)濟效益，導致施工現(xiàn)場安全投入不足、安全設施嚴重缺乏，給整個項目施工安全埋下隱患。

2.5施工現(xiàn)場安全隱患多而散

交通工程項目受施工段落長、參與人員廣、地理環(huán)境復雜等因素影響，施工現(xiàn)場存在的安全隱患普遍較多而且較為分散，但其可能導致的事故傷害類型卻相對集中，以“五大傷害”（高空墜落、觸電、物體打擊、機械傷害及坍塌）為主，開放式施工也存在一定的交通事故安全隱患，其他安全隱患除特殊季節(jié)或特殊工藝外一般較為少見。

3.加強安全管理的措施

3.1 健全機制，嚴格考核

項目安全管理應當建立安全責任機制和考核機制，并通過幾個方面督促各部門各崗位或協(xié)作單位積極履行安全生產(chǎn)職責：一是安全責任全員覆蓋，交通工程項目應根據(jù)各部門各崗位特點，明確上至項目負責人、下至施工班組人員的安全生產(chǎn)職責，形成約束機制；二是強化協(xié)作單位安全風險意識，應根絕各協(xié)作單位所承擔的施工任務不同，明確其準入條件和應承擔的安全風險，并建立風險抵押或考核機制；三是安全考核重獎輕罰，交通工程項目應定期對項目安全管理工作的實施情況進行檢查，并依據(jù)考核辦法對安全生產(chǎn)工作達標或表現(xiàn)突出的部門、施工隊或個人進行獎勵，從而督促其積極履行安全職責。

3.2強化人員管理，注重教育培訓

交通工程項目應對全體施工人員建立“一人一檔”，并實施動態(tài)管理?！耙蝗艘粰n”應包括：人員基本信息表、三級安全教育、安全教育培訓檔案或記錄、工種安全技術交底、特種作業(yè)人員操作資格證書。

施工人員的安全教育培訓應當分時段、分工種、分工序開展。對新進場和輪換工種的員工應進行強制性的三級安全教育，培訓合格后方可上崗作業(yè)。對特殊工種人員必須進行與從事工種有關的專業(yè)安全技術培訓，經(jīng)有關部門考核并取得特種作業(yè)操作資格證書后持證上崗。對分部分項工程施工人員，在開工前應進行安全技術交底，熟悉有關操作規(guī)范及安全主注意事項，提高安全施工水平。此外，交通施工項目還應全面加強施工現(xiàn)場的人員管理，通過抓整治違章指揮，違章操作，違反勞動紀律“三違”現(xiàn)象來提高從業(yè)人員的安全意識，努力形成“讓標準成為習慣，讓習慣符合標準”的安全氛圍。

3.3實施企業(yè)安全標準化，推進施工現(xiàn)場標準化

長久以來，交通工程項目在安全管理方面習慣于粗放式管理，施工企業(yè)缺乏長遠、明晰地的規(guī)劃，造成施工項目安全管理良莠不齊，甚至于同一家企業(yè)的不同項目之間安全管理水平差距也較為明顯，而近兩年開展的企業(yè)安全標準化建設工作是解決這一問題有效方法。

交通工程施工企業(yè)開展安全標準化建設，首先應根據(jù)交通工程項目的特點，制定安全標準化實施細則或指南，對交通工程項目建設過程中可能涉及的所有作業(yè)活動和管理活動進行規(guī)范，主要內容應涵蓋項目組織、人員管理、設備管理、技術方案管理、危險品管理、消防管理、應急管理和檢查考核等。在建項目則只需嚴格執(zhí)行企業(yè)安全標準化實施細則或指南的有關要求開展具體工作，最終達到“施工現(xiàn)場安全防護標準化、場容場貌規(guī)范化、安全管理程序化、安全活動制度化、安全教育常態(tài)化”。

3.4 規(guī)范計取，保障投入

當前交通工程項目生產(chǎn)安全事故多發(fā)的主要誘因就是安全投入不足，由于投入不足，施工現(xiàn)場安全設施嚴重欠缺，許多“物防”、“技防”措施無法落實，施工人員人身安全與健康無法得到保障。這種現(xiàn)象的普遍存在，值得項目安全管理各方探討和研究。

目前，交通工程項目安全生產(chǎn)費用大多未采取計量支付，加之施工現(xiàn)場安全投入沒有統(tǒng)一的標準，使得安全生產(chǎn)費用被視作新的利益增長點。解決這一問題可以從以下幾個方面入手：一是建設單位規(guī)范安全生產(chǎn)費用計取方式，采用計量支付；二是監(jiān)理單位現(xiàn)場審核，按實際投入計量；三是嚴格考核，對于安全生產(chǎn)費用投入不達標的施工單位進行通報批評或者處罰；四是施工單位嚴格落實安全保障措施，合理、規(guī)范使用安全生產(chǎn)費用，避免因投入不足造成計量不到位，甚至承擔被有關部門處罰和發(fā)生生產(chǎn)安全事故的風險。

3.5嚴格檢查，注重隱患治理與風險防控

針對施工現(xiàn)場安全隱患多而分散的特點，交通工程項目應當對其優(yōu)先采用PDCA循環(huán)管理的方法，即在項目開工前，對整個項目作業(yè)活動進行危險源辨識與風險評價，并對評價出的結果制定管理措施和方案；項目施工過程中，應當采用各類檢查相結合的方法對施工現(xiàn)場進行全面、專業(yè)、有針對性的檢查，例如綜合檢查、內業(yè)資料檢查、起重吊裝作業(yè)檢查、臨時用電檢查、安全防護設施檢查、安全技術交底檢查、安全方案跟蹤檢查等等。

對于檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，應限期整改復查并形成書面記錄。重大隱患應有治理報告，必要時應制定應急預案和風險防控措施。安全檢查應與安全考核掛鉤，對于整改不落實或反復出現(xiàn)的安全隱患，其責任部門應予以處罰；對于安全工作表現(xiàn)好、成績突出的部門或個人應予以獎勵。

4.結語

伴隨城市發(fā)展需要，大中型城市或經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)交通工程項目將再次增多，特別是環(huán)城、繞城等高架項目，其施工環(huán)境復雜、工藝難度大、風險大，交通工程項目安全管理所面臨的挑戰(zhàn)也就更大。一次生產(chǎn)安全事故小則可以毀掉一個家庭，大則可以毀掉一家企業(yè)，甚至影響一方社會穩(wěn)定，所以交通工程項目必須加強認識，積極探討研究如何切實做好項目安全管理，力爭做到萬無一失。

參考文獻：

第4篇：交通工程項目管理范文

1材料采購方式

工程物資用主要材料包括鋼材、水泥、砂石等，這些材料用量大，總價高。項目承包方對于主要材料采購方式分為三類，即“甲控”、“甲供”及議價采購。①“甲控”即定點采購，甲方即業(yè)主針對工程用材料組織供應商招商，供應商報名后，提供材料樣品交甲方業(yè)主進行檢測。合格后，甲方組織相關人員對供應商的生產(chǎn)技術水平、供應能力、墊資能力等進行綜合考察，并確定一批入圍廠商。項目承包方中標后，組織材料采購時必須與入圍廠商進行談判，從而確定材料最終供應商。這種操作方式有力保證了工程用材料質量能達到甲方業(yè)主的基本要求，不會出現(xiàn)因材料質量不合格導致的相關損失。②“甲供”即甲方代收代付，項目承包方在工程建設過程中需要采購材料時，可將材料規(guī)格、型號、數(shù)量交甲方，甲方業(yè)主負責從入圍廠商中確定供應商，并向項目承包方組織供貨，材料貨款由甲方直接在工程結算款中給予扣除。如果，采購材料價格與市場價格差高于雙方事先約定的價格差，如5%，則甲方業(yè)主必須對項目承包方進行補償。這樣既保護了項目承包方的利益，防止甲方與供應商一起哄抬材料價格，壓縮項目承包方利潤;也使工程用材料完全按照業(yè)主的要求來采購，最大限度保證了業(yè)主的利益。③議價采購，如果業(yè)主在工程招標中沒有對約定對材料按“甲控”、“甲供”進行采購的，則由項目承包方自行選取合格供應商，并商談價格、簽訂合同、組織采購。

2設備及勞務采購方式

大型工程用設備采購一般采用外協(xié)方式取得，項目承包方根據(jù)工程量和工期，直接租賃設備，設備操作人員由設備所有者提供，項目承包方只負責提供燃料，并定期結算費用。小型設備及勞務由項目經(jīng)理部負責聯(lián)系供應商進行議價采購。到期勞務結算時，先由項目承包方面按照工程進度進行算量，與甲方結算。甲方根據(jù)驗收合格工程進度進行結算，項目承包方面根據(jù)實際結算收到工程款比例，再與勞務分包施工隊進行結算。

3存在的問題

3．1分散采購管理模式存在許多弊病，但無力改進

交通建設企業(yè)因為承包項目分散，而更多的采用分散采購管理模式，能適應不同地區(qū)環(huán)境變化，材料采購具有相當?shù)膹椥裕a貨及時，可以提高一線項目部門的積極性，提高其士氣;便于考核各項目部，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負責。但是，各項目部各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費用較大。由于采購權力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象;由于各項目采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。由于分散采購管理模式存在許多弊病，交通建設企業(yè)也在積極改革，試圖將各項目部門資金進行集中，同時推行集中采購采購管理模式，這樣的好處不言而喻。但是，作為甲方業(yè)主對此并不支持，業(yè)主希望?？顚Ｓ茫瑩捻椖抠Y金被企業(yè)抽走影響項目進度和工程質量。面對甲方業(yè)主的強勢地位，交通建設企業(yè)也只能選擇與業(yè)主保持一致。

3．2材料采購成本無法得到有效控制

在項目支出中占絕對比重的材料采購，如果實行“甲控”或者“甲供”方式實施，則項目承包方對材料供應商的選擇余地大大縮小，作為業(yè)主甲方可以通過入圍廠商來保證采購材料的基本質量，但是前期材料采購的入圍廠商的選擇，并不透明，有可能給材料供應商暗中操作的空間，最終可能選擇的材料并不是質優(yōu)價廉，成交價格將會在所謂“市場價格”附近徘徊，不利于項目承包方節(jié)約采購成本。

3．3材料采購按期結算，對經(jīng)銷商資金實力要求較高

材料采購數(shù)量往往根據(jù)采購需求，參考安全庫存，按需采購，按月結算。其中，鋼材因采購期達10天，為保證生產(chǎn)不中斷，一次往往采購兩三個月所需，需要經(jīng)銷商墊資。

4改進的建議

①交通建設企業(yè)可在相對集中的項目部間，建立區(qū)域性采購部，負責對價格較高、用量大的材料集中采購和配送，并通過信息手段加強信息實時傳輸及共享，保證材料采購集中、配送及時，價格相對優(yōu)惠，實現(xiàn)整體采購成本最優(yōu)，并將節(jié)約下來的采購成本在業(yè)主甲方、項目部及公司間合理分配，調動各方的積極性。②國家或各省交通廳出臺大型交通建設項目供應商評價辦法及標準，所有達標企業(yè)均可作為國家或者省內交通建設項目的入圍廠商或者定點供應商，避免地區(qū)或者行業(yè)壁壘，也杜絕甲方業(yè)主在采購管理上漏洞。③各省交通廳核算材料“市場價格”時，可盡量參考網(wǎng)上交易市場，如“鋼材交易網(wǎng)”批發(fā)價格加上合理利潤、物流倉儲費用計算，并動態(tài)更新，使材料“市場價格”與實際情況比較接近。④交通建設企業(yè)建立并完善分包施工隊及工程機械租賃方檔案，對其報價、承包記錄、資金實力、施工質量、資金實力進行評估分級，優(yōu)勝劣汰，為后續(xù)勞務分包及工程機械租賃的打下良好基礎。

5結束語

第5篇：交通工程項目管理范文

1.當前公路交通成本管理存在的問題

1.1成本管理體制不完善

任何管理活動，都只有建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，并沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。例如，某些工程項目因質量問題導致返工，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之；一些經(jīng)濟可行的施工方案，即使節(jié)省了支出，也得不到應有的獎勵。

1.2成本控制能力較弱

成本控制能力較弱，主要體現(xiàn)在：

1) 材料采購環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行嚴格的分供方評價制度，材質不符合工程要求，造成材料積壓和浪費。

2) 材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領料制度沒有落實，不能準確核算材料消耗水平。

3) 機械設備利用率低，誤工現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.3缺乏分析檢查機制

工程竣工結算后，企業(yè)普遍缺乏對項目施工成本進行有效的檢查分析，如工程價款實際收入與合同價款的分析，實際支出的人工費用、材料、機械臺班等與施工預算進行對比分析等；缺乏成本控制績效考核，缺乏對每一個項目成本管理的經(jīng)驗與教訓進行總結。這一缺陷導致施工企業(yè)的成本管理工作無章可循，成本控制目標不能落到實處，企業(yè)成本管理與控制工作水平難以提高。

1.4監(jiān)督機制雛

企業(yè)內部各項規(guī)章制度和監(jiān)督機制不健全，不能保證會計信息的真實可靠。有的企業(yè)成本核算長年無人檢查、無人監(jiān)督，成了名副其實的“真空”地帶。企業(yè)內部控制制度缺乏有效性，更多的是有章不循，將制定的制度“印在紙上，掛在墻上”，應付有關部門的檢查和審計，而不管內部控制制度的執(zhí)行情況。內部審計不能充分發(fā)揮應有的作用，工作得不到應有的重視和支持。

2.加強公路交通成本控制的策略

2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責、權、利相結合的成本管理體制

責、權、利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及全體施工人員，項目成本管理體系應根據(jù)責權利統(tǒng)一的原則，形成一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責權利和利益要進行明確的界定，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，并保證其良性運轉。

2.2推行施工成本預算管理

編制施工成本預算是推行成本預算管理基礎，編制的預算要以施工流程、工序為對象，明細到部位，將生產(chǎn)過程中人、財、物耗費分解到項目的各部位、各工序上，將成本管理與控制理念始終貫穿在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。成本預算經(jīng)過各單位、各部門充分討論和研究后作為成本控制的有效文件，必須不折不扣的執(zhí)行，不得隨意變更，體現(xiàn)預算的剛性，也是作為對成本管理者責任考核的依據(jù)。如對材料成本的控制，首先材料的采購應由項目部技術人員根據(jù)進度及實際工作量提出材料需求計劃，編制材料支出預算，在編制的材料預算中應將各種材料使用的部位、數(shù)量、使用時間等予以細化；材料采購部門按照材料預算，編制采購計劃，按進度進行采購，做到既要保證施工需要，又不積壓，有效控制采購成本和存貨成本。

2.3建立目標成本責任制，加強事前、事中、事后的成本控制

公路施工企業(yè)在目前競爭激烈的微利時代要得到發(fā)展，必須實行目標成本責任制，建立事前準備、事中控制、事后總結的全程控制體系。

2.3. 1事前準備

根據(jù)工程預算，制定控制目標，落實計劃成本。在項目開工前，工程管理部門應合理進行施工組織設計，制定經(jīng)濟可行的施工方案，并與財會部門密切配合，確定可控成本，根據(jù)預算定額，分解目標成本計劃。計劃控制內容包括材料費、人工費、機械使用費及其他費用。

2.3. 2事中控制

嚴格執(zhí)行成本控制計劃，不斷降低成本。在施工過程中，將成本費用計劃進一步分解落實，嚴格執(zhí)行成本計劃，重點控制材料費用支出，合理組織施工，安排人員和機械，并隨著施工情況的變化，不斷調整不合理的計劃內容，努力降低工程成本。

2.3. 3事后分析

加強成本核算，總結成本計劃的執(zhí)行結果。財務部門應認真進行成本核算，并與預算部門、材料供應、人事管理等部門密切配合，每月對成本項目進行分析，分析實際成本與計劃成本、計劃成本與預算成本的差異，找出原因，總結經(jīng)驗，吸收教訓，據(jù)以指導以后的成本控制實踐。

2.3. 4做好機械設備成本管理

機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本。因此，機械設備的管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。嚴格控制機械的使用、平衡、調度，盡量減少機械空轉與停置；注意在平時保證機械設備的保養(yǎng)維護工作，減輕機械設備磨損；做好機械設備的挖潛、革新、改造和更新；實行機械臺班定量考核制度，機手收入與機械運轉時間或完成工作量掛鉤。另外，在公路建設實行招投標制度后，各施工企業(yè)的年工程量成了一個變數(shù)，這就要求企業(yè)適時地開拓設備租賃的內外兩個市場，在確保企業(yè)完成工程任務的同時，機械設備富余時向外出租，不足時可以租來設備使用。這樣既可以減少投資，避免不必要的浪費，又有利于盤活設備資源，取得良好的經(jīng)濟效益。

2.3. 5抓好施工合同索賠

施工合同索賠是指由于建設發(fā)包單位的責任或因自然災害等原因，致使承包單位在項目施工中付出了額外的費用，施工單位根據(jù)合同有關規(guī)定向建設單位要求賠償在施工中所受到的損失。由于工程項目內容復雜，局部設計變更在所難免，加上環(huán)境的變化，以及招標文件、設計文件可能存有不確切、遺漏甚至錯誤和合同不嚴謹?shù)惹闆r，因此，索賠或多或少總有發(fā)生。由于索賠工作涉及面廣，技術業(yè)務性強，所以，從事索賠的人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，懂技術，熟悉施工程序和經(jīng)濟合同及有關法規(guī)，并有一定的公關能力。提出索賠的事項必須理由充分、資料齊全。這就要求平時做到及時記錄、收集、整理、簽認、保管好索賠資料，以保證索賠有理有據(jù)。

3.結論

公路施工項目成本管理是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，它有賴于目標的制定、員工的支持、制度的保證。只要在項目中建立一個良好的成本運行體系，并不斷采取積極措施，確保體系持續(xù)不斷地運行，成本管理的作用就會得到積極地發(fā)揮，成本管理水平也就會得以不斷提高，公路施工企業(yè)就能獲得最佳的經(jīng)濟效益。

第6篇：交通工程項目管理范文

關鍵詞：軌道交通；招標階段；項目管理

引言

軌道交通工程的建設是交通模式的一大創(chuàng)新，它是在城市化進程不斷加快、科學技術不斷進步的社會背景下產(chǎn)生的。該項工程的建設不僅能夠改善城市內部的交通環(huán)境，還可以提升城市整體功能，促進城市發(fā)展。目前，軌道交通工程已經(jīng)在全國范圍內進行了大規(guī)模的建設。但是這些軌道交通工程普遍具有投資大、工期長、不可預見風險因素多等特點，這就使得軌道交通工程開展中存在極大的風險，制約軌道交通的發(fā)展。一般而言，自立項之后，軌道交通工程業(yè)主風險主要集中于招標階段，而招標階段的項目管理主要內容主要集中于風險管理。因此，為了有效控制這些風險，必須要做好招標階段的項目管理，通過科學的招標工作為相應工程確定在人員、設備、資金等方面具備相應能力，資質過硬的承包商，確立能夠合理分配風險的合同。

1軌道交通工程招標階段造價管理要點

我國的軌道交通工程的實施已經(jīng)有了一定的發(fā)展，但是在一些中小型城市仍沒有成熟的經(jīng)驗以及技術，因此，對于軌道交通工程的項目管理經(jīng)驗也較為欠缺，對于工程造價管理上也是如此。一般而言，工程造價會隨著工程的實施，受到項目策劃、方案設計、合同文件等多重因素的影響，工程造價影響因素見圖1，且由于造價管理的科學有效與否會直接對工程的成本投入以及進度等造成影響，因此，實施全過程、全面的造價管理工作不可避免。本文結合當前軌道交通工程造價的實際情況對工程造價實施的一些要點進行論述。

對于軌道交通工程造價管理工作而言，其要點主要在重要單項指標的預算、工程量清單制定、細化工程條款等各個方面。首先，由于經(jīng)驗的欠缺，有些地區(qū)在軌道交通工程招標階段單項指標確定時不夠規(guī)范，使得在工程開展后還存在修正等現(xiàn)象，這就會形成大量的工程造價變更，不僅打亂了原本的工程造價計劃，還會對工程的推進帶來阻礙。因此，招標階段的造價管理應當首先對一些重要的單項指標進行確定，對其進行預算，這一工作對于整個工程的造價管理有著關鍵的作用。其次，由于準確的工程量清單對于工程的投資控制非常重要，因此，有關單位必須要對工程量清單進行細化，確保清單的科學、準確。當前，軌道交通工程的實施主要是依靠政府投資，因此投標價格的合理性評審是確定中標單位的主要步驟，而政府投資的工程招標通常是依賴工程量清單與綜合單價為依據(jù)進行分析，采取最低標以及合理標的方式確定中標單位。由此可見，工程量清單成為有關單位編制最高限價與施工企業(yè)報價的重要參考文件。在軌道交通工程工程量清單中必須要進行分部分項清單的編制，在這些分部分項清單中要明確各項工作內容、項目特征等，以減少投標人疑問與日后結算時雙方產(chǎn)生爭議。第三，有關部門必須要依據(jù)工程實際確定科學的最高限價。由于軌道交通工程具有涉及專業(yè)領域多、技術復難、系統(tǒng)復雜、質量要求高等的特點，使得參與到工程投標的單位數(shù)量較為有限，各單位之間也相互較為熟悉。這種情況下有必要設置最高限價，通過科學的最高限價控制能夠有效控制各單位之間哄抬報價或者惡性壓價的行為。第四，全面的工程造價管理還要涉及到細化合同條款上。對一些城市軌道交通造價控制管理工作進行分析，發(fā)現(xiàn)前期費用和初步設計概算指標的差距最大。因為軌道交通工程受不可控因素影響多的特點，使得后期施工與施工圖方案會存在較大的偏差，從而使得后期運行成本與初步設計方案估算的原造價存在較大的出入。對于這種問題，項目有關人員可以通過細化合同條款來對這種情況進行控制。例如，在一系列的條款中，增加發(fā)包人工作內容：可以依據(jù)軌道交通工程實際施工情況調整甲供、甲定乙供、甲認乙供材料范圍以及調整發(fā)包人分包工程范圍；當承包未能依據(jù)合同約定時間完工，使得業(yè)主的形象以及效益受到損害的情況下，如果在發(fā)包人發(fā)出通知后還未能將其進行有效改善，則業(yè)主有權不經(jīng)承包商同意采取必要的措施；業(yè)主有權利責令承包單位替換不合格員工，對軌道交通工程的一些重要項目行使決定權等。

2軌道交通工程招標管理要點

招標管理可以說是軌道交通工程招標階段項目管理的一個重點，主要包括施工圖的審核、投標單位的確立，標段劃分、招標文件管理等多個方面。

2.1施工圖審核

在軌道交通工程招標時，不同招標單位的報價不盡相同，形成這些差異的重要原因是具體的施工工藝不相同。這主要是因為投標單位在對招標項目實際情況不夠了解，而是各自憑自身經(jīng)驗編制施工方案，這就直接導致投標報價不一致，這就為后期的評標工作帶來困難，使得選擇合理且低價的中標結果也變得非常困難。而且這種情況也會直接增加工程后期變更因素，使得工程造價控制變得較為困難。因此，必須要對軌道交通招標階段施工圖進行嚴格的審核，結合工程實際，為工程選擇科學、合理的施工方案，減少變更的發(fā)生。

2.2標段劃分合理化

標段劃分在招標策劃中可以說是簡單但確極為重要的部分，說其簡單是因為在項目管理中常常對標段劃分的隨意性極大，不管專業(yè)還是非專業(yè)人士都會在這方面提出自己的意見。事實上招標項目的標段劃分常常是一項集專業(yè)、管理性極強的工作，標段劃分是否合理將直接影響工程成本高低、專業(yè)接口的多少和項目管理的難易程度。由于軌道交通工程涵蓋專業(yè)較多，范圍廣、投資大、工期長和技術要求高等特點，應盡量選擇有競爭實力的合作單位，因此標段應盡可能結合各專業(yè)特點劃分大一些。例如，在標段劃分時，注意減少核心系統(tǒng)和土建工程之間的接口，這種方法對于工程的后期合同管理具有非常重要的促進作用。具體來說，應當盡量采取隧道通風系統(tǒng)納入地下土建標段的方案。將隧道通風系統(tǒng)納入地下土建標段后，由地下標段的承包單位負責該項目的施工，這樣不僅能夠有效處理設計接口難題，還可以保證隧道通風系統(tǒng)在保證質量的情況下節(jié)省一定的成本，使得合同價存在一定的下調空間。

2.3通過資格預審為工程尋找潛在投標單位

軌道交通工程施工工藝非常復雜、設計專業(yè)領域多，存在多工種交叉施工的情況。因此，為了確保工程施工的質量，在投標階段就必須要依靠一定的資格預審程序為工程選擇高素質的潛在投標人，剔除條件不符合承擔以及履行合同的潛在投標人。通過采取資格預審的方式，將有資質的團隊進入到選擇范圍中，有效提高后期投標單位的確立工作效率。預審時，應當依據(jù)工程項目的特點，從投標單位的人員情況、機械設備及工程的技術難度、工期要求等方面綜合考慮通過資格預審來確定投標人可以使業(yè)主充分了解投標人現(xiàn)有的狀況，從而放心地開展招標工作。

2.4招標文件要貼合工程實際

傳統(tǒng)的工程項目實施時，臨水、臨電、臨時設施及借地等事項的合同索賠是招投標過程留下的后遺癥。通常應由業(yè)主完成三通一平，但往往由業(yè)主委托施工單位負責實施，且未在招標文件中明確。軌道交通工程的臨電容量配置是與盾構掘進計劃相配合的，哪個車站是盾構入井洞，哪個車站是出洞井，是單盾構還是雙盾構，施工用電容量都不同。因此臨電臨水方案能否在招標前落實，對投標報價及施工計劃的準確性，合理性都有較大影響。

2.5結合工程實際，確定評標方法

對于軌道交通工程項目招標階段的項目管理工作，離不開評標工作。評標方法一般選擇采用綜合評估兩階段評標法，即技術標和商務標同時遞交標書。在第一階段，首先評價技術標，此后才展開商務標的評標。對投標人的商務報價設定限價控制，如經(jīng)評審的投標報價超過招標人的投資控制值時應作廢標處理。此外，招標文件中還應細化項目概況及技術標的編制要求，使得投標單位的技術標更全面，更具有針對性，比如，在技術標編制要求中增加對木工程重點、難點的理解及相應的解決措施，對突發(fā)事件的應急措施，及應急預案的可行性、科學性等，一方面使投標單位更能了解本項目的特點，是投標方案更貼切實際施工現(xiàn)狀；另一方面使方案的評審更具有可比性，評審專家的合理性建議也更具有實際應用價值。為詢標、定標工作的順利開展做好準備工作，更為了避免合同爭議，減少索賠創(chuàng)造條件。

結束語

總之，隨著社會的發(fā)展，軌道交通工程的規(guī)模也會不斷擴大，眾多的中小型城市也會逐漸引入軌道交通項目。為了有效控制軌道交通工程的風險因素，在工程立項后，必須對招標階段進行項目管理，從造價管理以及招標過程管理兩大方面著手，提高招標階段項目管理水平，提高項目建設的整體效益。

參考文獻

[1]城市軌道交通工程設計項目管理運作模式探討.中國高新技術企業(yè)[J].2009（15）

第7篇：交通工程項目管理范文

關鍵詞：項目管理服務(PM) 城市軌道交通 實踐 意義 工程建設管理水平

引言

隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，城市化進程的逐步加快，城市人口與機動車數(shù)量急劇增長，人員出行和物資交流日益頻繁，在我國大城市及特大城市，普遍存在著交通道路阻塞、交通秩序混亂、交通事故頻發(fā)、交通污染嚴重等問題。為此，大城市發(fā)展大運量城市軌道交通成了必然選擇。

截至目前，全國已在北京、天津、上海、廣州4個城市建成了185km地鐵線路。另外，2001年底，長春已經(jīng)開通了長14．6hm的輕軌線路；2002年，大連開通了線路長度為46．7km的快速軌道交通3號線，上海開通了長17．2KM的莘閔輕軌線路。除上述已建成的城市軌道交通線路外，全國現(xiàn)有20多個城市提出建設30多條地鐵或輕孰線路，總投資達數(shù)千億元?？梢哉f，我國的城市軌道交通事業(yè)已進入了全面發(fā)展時期。

但是高昂的工程建設造價，限制了我國城市軌道交通事業(yè)的快速發(fā)展。圍繞著降低城市軌道交通的工程造價，業(yè)內人士進行了大量的探索與研究。影響城市軌道交通工程造價的因素是多種多樣的，相應地降低下工程造價的措施也是多方面的。除優(yōu)化設計方案、積極推行車輛及機電設備國產(chǎn)化、改善運營管理等以外，從工程建設管理的角度，推行國際通行的工程項目管理，也不失為一條有效措施。

一、什么是“項目管理服務(PM)”?

什么是“項目管理服務(PM)”?項目管理服務(PM)是工程項目管理的主要方式之一。根據(jù)建設部“建市(2003)30號”文件，工程項目管理主要有如下方式：PM方式，即項目管理服務方式；PMC方式，即項目管理承包方式；其他項目管理方式(如EC／A方式等)。工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理單位在合同中約定。關于項目臂理方式的詳細情況如下。

1．項目管理服務(PM)

項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

2。項目管理承包(PMC)

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對于需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

3．PM與PMC的E別

(1)合同內容：項目管理服務(PM)，不負責初步設計工作；項目管理承包(PMC)，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還負責完成工程初步設計。

(2)合同風險：項目管理承包(PMC)的合同風險，比項目管理服務(PM)大。

(3)合同收益：項目管理承包(PMC)的合同收益，比項目管理服務(PM)大。

(4)對項目管理企業(yè)的要求：項目管理承包(PMC)對項目管理企業(yè)的資質與能力等要求較高。

(5)工程應用：在目前階段，PM方式與PMC方式相比，更容易被我國城市軌道交通項目業(yè)主所接受。

二，項目管理服務(PM)在我國城市軌道交通領域的實踐

2000年4月，廣州市地下鐵道總公司就“廣州地鐵2號線供變電系統(tǒng)及信號系統(tǒng)項目管理服進行了公開招標，將項目管理服務(PM)正式引入我國城市軌道交通領域；2001年10月，南京地下鐵道有限責任公司對“南京地鐵1號線供變電系統(tǒng)項目管理服務”也進行了公開招標；2002年2月，繼廣州、南京之后，武漢市軌道交通有限公司就“武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務”進行了公開招標。廣州地鐵2號線已于2003年6月28日順利通車；武漢軌道交通的主變電站計劃于10月份送電；南京地鐵1號線設備已進入采購訂貨階段。在上述城市軌道交通工程建設過程中，項目管理服務商發(fā)揮了重要作用，使得業(yè)主的管理工作更加高效有序，創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益與社會效益。

結合上述項目的實踐活動，對城市軌道交通設備系統(tǒng)項目管理服務的內容、項目管理單位的義務和責任、業(yè)豐的義務和責任，總結如下。

1．項目管理服務內害

負責各設備技術規(guī)格書的審查、設備接口設設計聯(lián)絡、主要設備制造過程的中間檢查、設備出廠試驗、驗收和設備供貨管理。

負責施工安裝管理、系統(tǒng)內部接口處理與其他系統(tǒng)接口協(xié)調、組織系境調試驗收，并參加全線綜合聯(lián)調及試運行。

協(xié)助業(yè)主參加系統(tǒng)設備采購、安裝招標工作，并以項目管理單位的身份與業(yè)主一起和供貨商簽訂供貨合同。

2.填目管理單位的義務和責任

(1)幫助業(yè)主實現(xiàn)合同預定的目標，公正地維護各方的合法權益，協(xié)助業(yè)主與項目有關的外部協(xié)調。

(2)在任何情況下，凡涉及項目變更、索賠、處理事故、改變供貨期、改變技術標準、改變重大實施方案等問題，項目管理單位必須及時書面給出合理化建議報業(yè)主，由業(yè)主決定處理方法。

(3)所管理項目的設備質量實行供貨商自檢，項目管理單位監(jiān)督管理。

(4)合同約定的與服務有關的事宜，項目管理單位始終作為業(yè)主的忠實顧問。在與施工承包商和供貨商的交往中，始終支持和維護業(yè)主的合法利益。

(5)項目管理單位必須對其系統(tǒng)內、外部所有接口的設計及實施負責。

(6)項目管理單位必須對系統(tǒng)聯(lián)詞負責。

3．業(yè)主的義務和責任

(1)業(yè)主負責做好工程建設外部環(huán)境的協(xié)調工作，為項目管理工作提供必要的工作環(huán)境和外部條件。

(2)業(yè)主在雙方規(guī)定的方式、時間內，向項目管理單位提供為履行本合同開展項目管理服務業(yè)務所需要的有關工程建設的文件資料。

(3)業(yè)主應在合同條款約定的時間內，就項目管理書面提交并要求做出書面決定的事宜做出書面決定，并及時送達項目管理機構。

(4)業(yè)主應將項目管理負責人和主要管理人員名單以及賦予項目管理機構的權限等內容，在工程開工前書面通知工程建設的供貨商、施工承包商，保證其服從并執(zhí)行項目管理單位根據(jù)本合同規(guī)定發(fā)出的指令。

(5)業(yè)主按合同的約定支付項目管理單位的費用。

(6)業(yè)主應當維護項目管理機構工作的獨立

性，不干涉項目管理機構項目管理業(yè)務的開展。

(7)業(yè)主應當履行項目管理合同約定的責任、義務，如有違約，應賠償因違約給項目管理單位造成的經(jīng)濟損失。

4，項目管理單位的權力

(1)參與系統(tǒng)設備采購、安裝招標工作，包括：協(xié)助業(yè)主編制招標文件，提出建議和修改意見。

(2)項目管理有關事項的建議權。

(3)對與項目有關的設計技術問題，具有向業(yè)主的建議權。

(4)具有與供貨合同有關組織對設備供貨商進行檢查、協(xié)調的主持權。重大事項應事先向業(yè)主報告。

(5)按供貸合同規(guī)定，對設備供貨商付款的審枝權，設計變更和合同變更的審查權。

(6)系統(tǒng)設備使用材料和系統(tǒng)設備質量的檢驗權。

(7)項目進度的檢查、監(jiān)督權。

(8)項目質量事故的調查和處理建議權。

(9)業(yè)主違約時，按合同約定獲得有關賠償。

5．業(yè)主的權力

(1)業(yè)主有選定設計、設備供貨商、主要原材料供應商、施工承包商，以及與其訂立合同的決定權。

(2)業(yè)主有對項目設計變更的審批權。

(3)業(yè)主有權要求項目管理單位更換不稱職的人員，直至合同終止。

(4)有權依據(jù)本合同對項目管理機構和項目管理人員的項目管理工作進行檢查。

(5)業(yè)主有權要求項目管理單位提交工作報告及項目管理范圍內的專題報告。

(6)業(yè)主有權不接受項目管理單位的意見或建議，但必須給出書面理由。如項目管理單位的意見與業(yè)主有分歧，以業(yè)主的最終意見為準，項目管理單位必須執(zhí)行。業(yè)主對其最終意見的執(zhí)行結果負責。

(7)業(yè)主有權否定任何項目管理單位做出損害業(yè)主利益的決定和行為，并有權向項目管理單位索賠。

(8)項目管理單位違約時，業(yè)主可按合同約定獲得有關賠償。

三、在我國城市軌道交通領域推行項目管理服務(PM)的意義

1．提高我國城市軌道交通工程建設管理水平項目管理

作為城市基礎設施重要組成部分的我國城市軌道交通領域，與其他行業(yè)一樣，其工程項目管理模式，也在隨著國家經(jīng)濟及工程建設模式的發(fā)展而發(fā)展。廣州、南京、武漢的業(yè)主已經(jīng)引入了“項目管理服務PM”；重慶業(yè)主采用了“設備采購+施工安裝”(P—C)總承包；深圳羅湖站已采用了’設計+施工’(D—B)總承包；長春二期工程及上海楊浦線，將部分采用”設計+施工”(D—B)總承包；上海M0工程也將采用’設備采購+施工安裝”(P—C)總承包。

我國城市軌道交通工程建設模式，已經(jīng)從適應單一計劃經(jīng)濟的管理模式，發(fā)晨到基本適應社會主義市場經(jīng)濟的管理模式，并將進一步走向發(fā)達國家普遍采用的國際模式。相應地，其工程項目管理模式正逐漸從由業(yè)主自身進行管理向委托他人進行管理轉變，即工程項目管理逐步由非專業(yè)化向專業(yè)化和社會化轉變。

但是目前這種轉變還很不充分。目前正在開工建設城市軌道交通的有10個城市，19條線路，但采用項目管理服務(PM)的只有3條線路，并且項目管理服務的內容也僅僅局限在供變電系統(tǒng)和信號系統(tǒng)。在這種情況下，積極推行項目管理服務(PM)，將極大地提高我國城市軌道交通工程建設管理水平。

2．保證城市軌道交通工程質量和降低工程造

工程項目管理的價值在于以下各方面：

(1)質量控制：減少返工，降低維修；

(2)采購：有助于降低價格，避免糾紛和索賠；

(3)設計審查：避免返工和進度的延誤；

(4)材料管理：使因為質量、損耗、延誤、丟失

惡意損壞或偷盜造成的開支降低到量??；

(5)施工進展監(jiān)理：避免返工和進度的延誤；

(6)安全：減少保險費的開支；

(7)優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益：

(8)施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設計變更；

(9)運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

工程項目管理是同際通行的工程建設項目組織實施方式。項目管理服務(PM)，作為項目管理的一種主要方式，在我國城市軌道交通領域中積極推廣應用，將為城市軌道交通工程質量和投資效益提供有力保證。

3．為進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎

項目管理服務的概念，已經(jīng)越來越引起各地業(yè)主的重視。2003年1月，南京地下鐵道有限責任公司，就“南京地鐵2號線一期工程設計總體—總包”進行了公開招標。在此招標文件中，業(yè)主對投標單位的要求已遠遠超過了2002年一些地鐵項目對設計總體單位的要求，即業(yè)主除要求設計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及項目管理服務的內容。例如下述要求：

(1)設計總體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯(lián)調、竣工驗收各階段，直至試運營結束。

(2)設計總體單位的任務是自始至終對設計方案、設計質量、設計進度、設計接口、限額設計、設計工作內外協(xié)調、設計工作全面管理等工作負總責。

(3)設計總體單位的總包管理工作包括；合同管理、質量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務。

(4)負責工程總體籌劃。

(5)提出全線地鐵運營管理模式。

(6)參與各項試驗工作。

(7)參與業(yè)主主持的設備引進談判，統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設備選型，負責引進設備技術參數(shù)與設計要求的一致性，協(xié)調全線工程各系統(tǒng)設計技術接口。

(8)要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。

以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市插條件。前面已經(jīng)說過，PM方式項目管理比PMC方式工作量小、合同風險低，對項目管理企業(yè)的要求也低，目前更容易被業(yè)主所接受。因而，項目管理服務（PM）在我國城市軌道交通領域被廣泛推行的可行性極大。

項目管理服務(PM)的推廣，其意義在于為城市軌道交通領域的工程項目管理熟悉規(guī)則、培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗，為我國城市軌道交通工程建設管理進一步走向PMC項目管理承包及EPC工程總承包奠定基礎，最終實現(xiàn)我國城市軌道交通工程建設管理模式與國際接軌。這也是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

參考文獻

1.于松偉．關于城市軌道交通工租總承包建設模式的思考

2.武漢市軌道交通有限公司與中國電工設備總公司／北京城建設計研究總院(聯(lián)合體)簽訂的《武漢市軌道交通1號線一期工程供變電系統(tǒng)項目管理服務合同》

第8篇：交通工程項目管理范文

受宏觀經(jīng)濟體制的變革、利益的訴求、技術的進步、社會總需求結構的變化以及政策法規(guī)的完善等諸多因素的影響，我國工程項目管理模式經(jīng)歷了傳統(tǒng)自營制、三項制度和多模式發(fā)展等幾個階段的變遷。如今，為適應建筑國際化的要求，我國工程項目管理模式正在政府推動和需求拉動的共同作用下，朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結構的方向發(fā)展。經(jīng)過幾個階段的變遷，我國工程項目管理模式雖然有了很大進步，但相較國際上先進的項目管理模式仍有很大的差距。例如工程項目管理的觀念淡薄、工程項目管理組織體系不健全、工程項目管理模式比較單一、工程項目的管理水平較低、且不重視項目的可行性研究等。當今，隨著日益加快的全球經(jīng)濟化一體化進程以及迫切的入世需求，我國工程項目管理模式面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，我國的建筑企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。為了迎接新的機遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)一定要重視工程項目管理中存在的問題，變革我國工程項目管理模式，使它朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結構的方向發(fā)展。

2我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，建筑國際化的需求越來越迫切。在政府推動和需求拉動的共同作用下，我國項目管理模式結合其發(fā)展現(xiàn)狀，并參照國外工程項目管理的模式，將會朝著模式多元化、降低交易費用、優(yōu)化治理結構的方向發(fā)展。

2．1國際工程項目管理的主要模式

目前，國際上流行的幾種工程總承包方式和工程項目管理的主要方式有:設計———采購———施工工程總承包(EPC)、設計采購施工(EPC)/交鑰匙總承包、設計———施工總承包(D－B)、項目管理服務(PM)、項目管理承包(PMC)。實踐表明，國際工程項目管理日趨顯示出規(guī)范化、專業(yè)化、集成化等特征，其項目管理模式已發(fā)展得較為完整，并在許多大型工程項目中都取得了成功，值得借鑒。

2．2我國工程項目管理模式的發(fā)展方向

1)呈現(xiàn)國際化、信息化發(fā)展趨勢

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快以及入世的需求，一方面，我國的建筑業(yè)企業(yè)要走出國門，去國外承接工程;另一方面，許多國外工程公司也紛紛進入中國市場，并要求采用國際慣例進行工程項目的管理。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展趨勢要體現(xiàn)國際化。同時，隨著信息技術的不斷發(fā)展以及工程項目規(guī)模的不斷擴大，工程管理需要面對大量的動態(tài)信息。只有將有效的信息技術與項目管理相結合，才能更好地開展工作。因此，我國工程項目管理模式發(fā)展的信息化趨勢必不可少。

2)隨著工程項目建設管理領域改革的深化和市場經(jīng)濟體制的逐步建立

第9篇：交通工程項目管理范文

關鍵詞：高速公路；機電工程；項目管理

Abstract: With the rapid economic development, China's highway traffic network construction and constantly improve, and into a rapid development period. Highway mechanical and electrical engineering as an important part of the highway construction, despite a late start, but the rapid pace of development is still noticeable. According to the highway projects that have been built expressway electromechanical projects is basically implemented until after the completion of civil engineering, housing construction. Then civil engineering, building engineering from initial design and construction to the date of acceptance is fully taken into account the implementation of the mechanical and electrical engineering, as well as electrical and mechanical engineering project construction process management control, it is particularly important. This paper conducted in-depth analysis and discussion of highway electrical and mechanical engineering project management, to provide a reference to the effective control of expressway electromechanical construction.

Keywords: Highway; mechanical and electrical engineering; project management

中圖分類號：U412.36+6文獻標識碼： A 文章編號：

1 概述

高速公路機電工程又稱為“高速公路智能交通系統(tǒng)工程”。高速公路機電系統(tǒng)主要包括 “機電工程三大系統(tǒng)”和“隧道機電工程系統(tǒng)”，其中“三大系統(tǒng)”包括：監(jiān)控系統(tǒng)（收費站區(qū)及道路監(jiān)控）、收費系統(tǒng)、通信系統(tǒng)；“隧道機電系統(tǒng)”一般包括隧道監(jiān)控系統(tǒng)、隧道通風照明系統(tǒng)、隧道供配電系統(tǒng)及隧道火災報警系統(tǒng)等幾大類。這些“系統(tǒng)”構成了交通管理部門指揮中樞，也是高速公路進行現(xiàn)代化管理的重要性標志，在這點更是最為智能的交通基礎。

眾所周知，項目管理作為一門新興的管理科學，目前正日益引起工程項目管理的關注，如何在現(xiàn)有的資源情況下，取得良好的工程效益是建設方最為關心的話題，因此，在一定的程度上運用系統(tǒng)科學的原理對工程建設項目進行組織、計劃和管理控制來實行良好的項目管理，是業(yè)主最為關心的課題，高速公路作為這幾年發(fā)展最為迅猛的基礎建設項目，項目管理也極為重要，首先是投資巨大，另外就是一個多目標的復雜的系統(tǒng)工程，對于安裝調試時間短、界面繁多的機電工程也尤為如此，如何有效的結合實際情況，利用現(xiàn)有的人力資源進行調配是重中之重，項目的本身應該必須按照工程的客觀規(guī)律,遵循市場經(jīng)濟的要求，在此基礎上進行科學嚴密地組織、協(xié)調、處理好人、財、物等因素中的各種矛盾，作為機電專業(yè)，更應該配合各個專業(yè)進行系統(tǒng)的優(yōu)化和調節(jié)，爭取機電工程項目與路面同期完工，只有這樣才能有效的做好整個項目的管理工作，此外應該結合項目本身特點，掌握規(guī)律，以提高管理水平。

2 加強我國高速公路機電工程項目管理的對策

高速公路機電工程建設在我國起步較晚，雖然發(fā)展迅速，但還有相當?shù)陌l(fā)展與提升的空間，現(xiàn)階段高速路機電工程項目管理還有一定的缺陷。針對如何加強我國高速公路機電工程項目管理，應做到以下幾點：

2.1 強化高速公路機電工程項目管理組織機構的落實

高速公路工程項目管理的重心在于管理機構對整個工程項目的協(xié)調和把控，因此對于施工單位來說，應該在工程項目中標后對項目經(jīng)理部成員進行一個系統(tǒng)的了解，在此基礎上進行人力資源的統(tǒng)一完善的配備，只有這樣才能建立一個項目部，應該要求的是在項目的建設中能完成管理任務、靈活指揮、自如運轉、高效率而且加強施工質量。此外，應該要在確保項目經(jīng)理部人員落實技術崗位的安排，機電工程在整個項目中起著不可替代的作用，應該結合專業(yè)人員進行現(xiàn)場的施工和監(jiān)管，對核心技術東西應該重點把握，如：通信、收費、監(jiān)控、軟件等崗位人員配置，只有這樣才能為高速機電工程項目管理提供優(yōu)良的組織保證。

2.2 完善高速公路機電工程項目初期設計

我國高速公路機電工程的初期設計是由設計單位根據(jù)建設單位所提供的土建或房建工程初期設計以及相關資料進行的。但是由于現(xiàn)實中土建、房建設計圖紙并沒有機電工程師參與，因此不能夠充分且有效地考慮道路機電工程中的管道、設備的布設以及供配電線路設施的布置，造成先天缺陷，而在機電設計圖紙中雖涵蓋相關內容但土建、房建施工中實際上做不到或者施工情況不能夠符合規(guī)范要求。另外土建、房建施工過程中對設計圖紙進行變更時往往又極可能忽視了機電工程的要求，機電工程相關設計不能做出適宜的調整，這樣就給機電工程的施工埋下很多隱患，導致二次施工浪費，甚至會嚴重影響施工質量。因此在項目設計初期就應當綜合考慮機電工程的影響，不斷的完善高速公路機電工程項目初期設計，在源頭上強化對工程項目的管理。