技術部門季度總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：技術部門季度總結(jié)范文

關鍵詞：公路企業(yè)材料管理優(yōu)化

中圖分類號：X74文獻標識碼： A

1．建立專業(yè)歸口、分類管理的采購管理體系

(1)完善材料管理制度是為適應施工企業(yè)體制改革和市場變化的需要，企業(yè)應該頒布材料管理辦法、材料招標采購辦法、現(xiàn)場材料管理辦法等規(guī)章制度。強化材料的歸口管理，分類分級負責材料運作各環(huán)節(jié)，使得各個部門有法可依，有章可循。

(2)建立合理的材料采購預算規(guī)劃。施工企業(yè)的財務部門、工程技術部門以及工程實施部門應該合理溝通協(xié)調(diào)并及時傳達信息，制定出合理的工程階段性的材料耗用量。以便為路橋施工企業(yè)制訂科學的采購計劃提供數(shù)據(jù);為合理的選擇供應商提供資料;為工程及時的對材料的生產(chǎn)耗用進行前饋控制和后饋控制提供依據(jù)。

(3)嚴格規(guī)范材料采購審批制度。一般來說，采購審批制度的完善對企業(yè)的業(yè)績有著積極的影響。路橋施工企業(yè)對采購業(yè)務審核分以下幾步進行采購前的審核。采購員在編制材料采購計劃時，注明每種材料的名稱、供應商情況、購買含稅價及稅率等內(nèi)容一起呈交技術部門和財務部門。財務部門根據(jù)所掌握的信息，對材料的價格、計劃采購量進行認真平衡比較;技術部門則對材料的性能、配比情況加以認定。然后兩個部門共同協(xié)作，采用定性或定量的

方法確定出一定的選擇方案。如果申報符合備選方案，則加蓋審核章。反之，提出改進方案或否定此采購計劃。最后報相關經(jīng)理批準，審批后計劃方可執(zhí)行。貨到后的查驗。保管員負責核對材料采購計劃、合同、質(zhì)量證明、票據(jù)等憑證。發(fā)現(xiàn)品名不對、質(zhì)量不當、數(shù)量短少、實際到廠價高于審批價格等情況時，有權拒收并匯報。對達不到質(zhì)量要求的材料，按規(guī)定實行退貨或折價處理。該辦法防止了在計劃執(zhí)行過程中質(zhì)劣價高問題的發(fā)生。票據(jù)結(jié)算前稽核。會計人員對入庫單和票據(jù)進行審核登記，稽核無誤后加蓋財務章，并報相關經(jīng)理簽字。要求每名采購員都要有業(yè)務記錄手冊，對自己經(jīng)手的業(yè)務包括供貨單位名稱、材料名、價格、質(zhì)量、付款方式等都應一一詳細記錄，一旦發(fā)現(xiàn)問題，便可以追溯責任到人。

(4)加強材料采購機制的內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是指在部門與部門、員工與員工及崗位之間所建立的互相驗證、互相制約的關系，屬于企業(yè)內(nèi)控制度的一個重要組成部分。具體分為體制牽制、程序牽制和責任牽制。體制牽制：組織機構(gòu)控制是內(nèi)部控制的基礎控制，是其他各項控制能否成功和有效的關鍵;程序牽制：注重程序控制，其關鍵是注意內(nèi)部牽制組織的設計，不相容職務的分離，以防止差錯，以及詢私舞弊的發(fā)生;責任牽制：內(nèi)部控制制度不僅要規(guī)定職能部門和有關個人處理業(yè)務的權限，還要明確規(guī)定其要承擔的相應責任。加強材料采購機制的內(nèi)部牽制就是要從體制牽制、程序牽制、責任牽制這三方面明確各級各人員的權限與義務，杜絕各種暗箱操作。

(5)結(jié)合市場情況采用科學合理的采購管理方式。施工企業(yè)在實施采購過程中應該實行雙采購員采購制度。質(zhì)量責任制度與采購核查制度相分離，采購與定價制度相分離。形成符合本企業(yè)特點的追求效益最大化的價格自控、聯(lián)合和監(jiān)控機制。

2.實施適應市場特點的材料計劃管理方式

各施工項目單位應該根據(jù)計劃工程進度提出各個施工階段的總體用料計劃申請表。要以年度、半年度計劃為預測值，季度、月份計劃為依據(jù)，遇有設計變更、停工等，要立即編報追加或核減計劃為補充的階段性計劃管理方式。同時，為適應施工生產(chǎn)多變的形勢，現(xiàn)行材料計劃可縮短編制周期，增加編制次數(shù)，實施動態(tài)管理。為提高計劃的準確性，要求計劃人員注意收集各方面信息，分析、預測材料市場情況，提高企業(yè)的調(diào)控能力、快速反映能力，密切部門協(xié)作。材料計劃的編制實施是財務部門、技術部門、計劃部門、工程實施部門協(xié)同配合的結(jié)果。因此，要實現(xiàn)材料計劃的全面性、準確性、及時性和預見性，工程實施部門應加強與技術、計劃部門、財務部門之間的協(xié)作。材料計劃要以施工計劃為基礎，以施工技術部門提供的備料計劃為依據(jù)，及時掌握施工進度和工程信息，及時變更調(diào)整材料計劃，同時計劃部門應對工程材料計劃的及時性和準確性負責。各部門之間相互協(xié)作各負其責，共同提高材料計劃的實用性。

3.完善材料質(zhì)量控制體系

路橋施工企業(yè)要認真貫徹落實質(zhì)量責任制，加強質(zhì)量管理基礎工作，健全質(zhì)量管理體系。建立相互銜接、相互配合、相互約束的材料采購工作程序，并按工作程序操作、檢查和考核;按材料采購標準化、程序化管理要求，重點落實材料驗收制度和可追溯性制度;在材料計劃、采購、檢驗、保管等各環(huán)節(jié)，把質(zhì)量體系標準落實到崗位和責任人，第八章優(yōu)化材料管理內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)想做到工作有記錄、考核有依據(jù)。加強質(zhì)量信息資料管理及項目部的各項基礎工作，確保工程材料采購質(zhì)量。

4.建立完善的材料供應商檔案

為了確保供應商選擇的合理性，應該建立供應商檔案。檔案內(nèi)容包括以下一些內(nèi)容：供應商的地理位置、經(jīng)營能力、財務能力、設備與技術能力、準時交貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)聲譽與地位、服務水平等。然后，根據(jù)建立的檔案，合理地對己有的信息進行運用，建立起適合本企業(yè)的指標體系，對供應商進行科學地、綜合地評價。由于這些指標的重要性，企業(yè)平時要注意合理的維護供應商檔案，定期的對供應商檔案進行更新。

5.建立價格信息資料庫

首先，施工企業(yè)應該建立自上而下的采購體系。材料采購部門要具備材料采購信息中心的功能。能夠廣泛收集市場信息，并及時向路橋施工企業(yè)下屬的項目部信息，從而使企業(yè)的資源得到共享;其次，各項目部也要在當?shù)剡M行廣泛深入、細致地資源調(diào)查，摸清當?shù)夭牧瞎┙o能力、需求情況、價格、運距、運輸能力及季節(jié)性變化對供給能力的影響及價格浮動規(guī)律;再次，可通過網(wǎng)絡信息、刊物及其它媒介搜集信息，以充實采購部門的信息中心資料庫;還可以由本企業(yè)派駐人員到重點項目工地，反饋施工地區(qū)的價格變動信息和有關優(yōu)惠政策。經(jīng)多方采集的信息資料匯入資料庫，提供給價格論證小組，經(jīng)篩選論證和綜合平衡確定出當期的采購價格，供各項目采購人員和相關部門使用。這樣采購供應工作就能在占有可靠消息的基礎上避免盲目采購，也為采購與定價機制的分離奠定了基礎。

6.建立考核與激勵機制

在企業(yè)采購供應過程中，應建立嚴格的考核機制和激勵機制，定期進行總結(jié)考核。這既能對一段時間材料采購工作加以總結(jié)，又能對在這個過程中出現(xiàn)的問題加以解決。對于材料采購部門的業(yè)績，由價格部門進行考核，其主要內(nèi)容是在保證質(zhì)量的情況下，材料采購價格的執(zhí)行情況，并報財務管理部門。對價格部門的業(yè)績由企業(yè)的財務管理部進行考核，其主要內(nèi)容是對比不同時期價格的高低。對于生產(chǎn)部門的業(yè)績由技術部門、財務部門來考核，主要是對比同類先進行業(yè)的材料耗用。對于不同范圍的利潤和虧損，制定不同的考核指標，定期考核后兌現(xiàn)獎勵或處罰，對發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀行為要嚴肅處理。這樣，使路橋施工企業(yè)的價格政策得到不折不扣的執(zhí)行，更好地發(fā)揮采購及價格部門的積極作用。

7.結(jié)語

以上對路橋施工企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進行優(yōu)化的幾點構(gòu)想，主要是為了加強材料管理的三個重要環(huán)節(jié)的控制，為材料的采購管理、供應商管理、材料的生產(chǎn)耗用管理過程中控制方法的有效運用提供一個良好的運行環(huán)境，為企業(yè)預定目標的實現(xiàn)奠定基礎。

參考文獻

第2篇：技術部門季度總結(jié)范文

關鍵詞：平衡計分卡　商業(yè)銀行　業(yè)績評價

中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2006)06-024-03

不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特?卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴大、業(yè)務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構(gòu)的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導到各業(yè)務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰(zhàn)，近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。

平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行業(yè)績評價，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業(yè)績輕長期業(yè)績、重結(jié)果評價輕過程評價的缺陷，并通過業(yè)績評價手段構(gòu)筑起一個企業(yè)戰(zhàn)略分解、傳導、管理機制，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術、財務和非財務、過程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理工具。

然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創(chuàng)設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結(jié)合我國實際，總結(jié)平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼?zhèn)洹?，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理的功效。

一、美國環(huán)球金融服務公司平衡計分卡應用的失敗案例

美國環(huán)球金融服務公司（the US Global Financial Services）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業(yè)績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經(jīng)歷了財務業(yè)績的大幅下滑后，環(huán)球金融服務公司的高層主管開始重新規(guī)劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略。1993年，公司把部門經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調(diào)整為多重指標的業(yè)績激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統(tǒng)。

新的激勵系統(tǒng)中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經(jīng)理業(yè)績的主觀評價，成為新的激勵系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵系統(tǒng)的顯著特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設定了財務、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現(xiàn)既定目標、實現(xiàn)了既定目標、還是出色實現(xiàn)了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標的得分情況綜合給出。

雖然環(huán)球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼?zhèn)洹钡木辰纭?/p>

首先，雖然公司以業(yè)績激勵計劃（PIP）對部門經(jīng)理進行考核，但是在執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業(yè)績的相關性。

第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價標準不堅定，部門經(jīng)理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變?nèi)?，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。

第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。

第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統(tǒng)”變成了一個“補償系統(tǒng)”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執(zhí)行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。

最后，由于設計和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個企業(yè)管理先進程度的“標記”究竟是什么。

結(jié)局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業(yè)收入為基礎的傭金風格的考核方式。

事實上，環(huán)球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發(fā)揮這個工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發(fā)放補償金作參考依據(jù)。

二、我國商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡的若干要件

前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結(jié)合美國環(huán)球金融服務公司的失敗案例，結(jié)合我國商業(yè)銀行的實際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：

1、要高度重視平衡計分卡的戰(zhàn)略傳導和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。

平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特?卡普蘭教授一再強調(diào)，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業(yè)績標準的設定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復雜，業(yè)務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務條（各事業(yè)部）和業(yè)務塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。

2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點。

平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務和非財務、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標設計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務的長效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財務效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養(yǎng)，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實的基礎。

3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。

指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環(huán)球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實上，即使是內(nèi)部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現(xiàn)。比如，對內(nèi)部流程維度的考核，可以設定業(yè)務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設定了三年內(nèi)人均理財產(chǎn)品銷售量要進入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個目標，三年內(nèi)必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規(guī)劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。

4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來。

部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。營銷部門和銷售部門認為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。而技術部門感覺，本部門的開發(fā)能力還是很強的，每年能開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術部門的能力提出質(zhì)疑，部門間關系也蒙上了陰影。

造成技術部門和營銷部門橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協(xié)同：對技術部的考核只有新產(chǎn)品技術開發(fā)數(shù)量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。

在咨詢公司的引導下，銷售部門和技術部門共同分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計分卡之中，設定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術部門"加強市場導向的產(chǎn)品開發(fā)"的目標中，設立了"新產(chǎn)品銷量"、"新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率"等考核項目，從而促進公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。

銀行的業(yè)務運作也類似，業(yè)務部門和技術部門、業(yè)務部門和風險管理部門、業(yè)務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內(nèi)部協(xié)同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協(xié)同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產(chǎn)品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協(xié)同效果。

5、要堅持考核的透明度：方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。

考核是一個引導手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球金融服務公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力―成績―獎懲”之間的關系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業(yè)績，從而真正發(fā)揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來。

而這，又對信息系統(tǒng)提出了要求。對許多企業(yè)而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個細化分解到整個企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強大的信息系統(tǒng)支撐，對于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來說，信息系統(tǒng)平臺就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰(zhàn)略目標的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進行有效的整合和積累。

6、要將平衡計分卡考核體系建設和內(nèi)部流程、崗位職責的梳理緊密結(jié)合。

實施平衡計分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結(jié)合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責劃分、業(yè)務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。

通過業(yè)務流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開展各項業(yè)務的作業(yè)成本分析和價值分析，進而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計分卡的理論框架，來確立不同層面的關鍵成功因素、衡量標準，厘清業(yè)務流程間的驅(qū)動關系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎勵制度、職務任免制度以及培訓制度等內(nèi)部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關鍵的作用，需要一并理順。

7、要充分認識企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業(yè)文化建設的良性互動關系。

實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業(yè)文化對平衡計分卡實施的支持作用。

同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰(zhàn)略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內(nèi)部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構(gòu)建企業(yè)文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業(yè)文化建設的良性互動關系。

8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執(zhí)行。

在商業(yè)銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關鍵考核指標、采集業(yè)績數(shù)據(jù)、建設信息系統(tǒng)等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅定地執(zhí)行下去。在環(huán)球金融服務公司的案例中，評價標準不堅定，部門經(jīng)理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變?nèi)?，導致大家喪失了對平衡計分卡的信心，成為項目失敗的重要因素。我們的商業(yè)銀行必須充分吸取環(huán)球金融服務公司的教訓。

猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執(zhí)行，其實有兩個層次的內(nèi)涵：一是在設定戰(zhàn)略目標時要高瞻遠矚，找準方向，為后續(xù)的執(zhí)行找到一個堅固的立足點，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰(zhàn)略，才是無法輕易撼動的戰(zhàn)略；二是一旦找準了方向，就要堅持執(zhí)行不動搖。

很多時候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實都可以到達同樣成功的彼岸，關鍵在于堅持執(zhí)行不動搖。猶豫和騎墻，將會導致戰(zhàn)略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個組織無所適從，帶來最大的組織危害。

我國商業(yè)銀行的平衡計分卡熱潮體現(xiàn)了在金融開放的趨勢下，各家銀行追求精細化管理、追求商業(yè)成功的可貴探索。作為后發(fā)的實施者，我們必須充分吸收西方國家實施平衡計分卡的經(jīng)驗和教訓，深刻把握平衡計分卡的思想精髓，使平衡計分卡“形神兼?zhèn)洹?，真正成為?lián)結(jié)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。

參考文獻：

1、 楊臻黛，業(yè)績衡量系統(tǒng)的一次革新――平衡計分卡，《外國經(jīng)濟與管理》[J]，1999，9

2、 羅伯特?卡普蘭、大衛(wèi)?諾頓，平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)[M]新華出版社1998

3、 Christopher D. Ittner; Daivid F. Larker; Marshall W. Meyer, July 2003, Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, The Accounting Review 78(3): 725-758.

作者簡介：

第3篇：技術部門季度總結(jié)范文

供應鏈是一個系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規(guī)避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進行分類，并根據(jù)物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關的激勵政策，鼓勵設計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡，加強其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

三、結(jié)語

第4篇：技術部門季度總結(jié)范文

XX年工作總結(jié)

XX年，在xx質(zhì)監(jiān)局的正確領導下，以服務經(jīng)濟、促進發(fā)展為中心，創(chuàng)新工作，突出抓好強檢補檢，全面履行技術部門職能，嚴格依法開展檢測工作，發(fā)揚爭先創(chuàng)優(yōu)精神，團結(jié)一致,完成產(chǎn)值148.3萬元,檢測計量器具14100臺、件；比去年增長56%和48%。完成全年目標任務，現(xiàn)將全年總結(jié)如下。

一、提高管理、檢測效能，深化、細分“三大項目”

1、5月初，我所更換領導班子，加強了理論學習，提高本所人員的文化素質(zhì)，技術水平，抓緊了工作的落實,上半年有8人次參加xx舉辦計量檢定員的有關專業(yè)知識培訓,3人9月到廣州參加油機檢定員新規(guī)程的學習班。投入3萬多元對所水表室及大門口裝飾，對本所的用電安全進行了重點整改，避免隱患。我所按照市局統(tǒng)一部署，重新制定所的工作人員職責、管理制度匯編，并編印手冊，保證員工人手一冊，使所的管理上了新臺階。

2、全年檢測衡器完成48萬元產(chǎn)值，完成計劃115%。5月開始，將衡器進行細分，把加油機檢測由衡器組分到所綜合檢測，合理加強衡器部分的檢測工作，對電子地中衡周期檢測明確落實到專人負責，重點對“公秤”聯(lián)合局一起，采取多種形式加大宣傳力度，提高經(jīng)營者法治意識，營造有利于電子地中衡檢修管理規(guī)定到位的工作環(huán)境，推進其規(guī)范化、制度化建設。通過半年的努力，合理地把電子地中衡的檢修工作規(guī)范化，維修、管理、執(zhí)行情況每月匯報所辦公室。電子地中衡的顯示器，傳感器都做到簽封完好，各行業(yè)的電子地中衡，機械地中衡，分片分面開展業(yè)務，做到不漏檢一臺地中衡，全年檢測地中衡82臺，比去年35臺增長了47臺，地中衡產(chǎn)值31萬元。

3、完成各企業(yè)計量器具檢測同時，并對各大超級市場用于貿(mào)易結(jié)算的衡器，先到各超市現(xiàn)場記錄計量器具詳細資料，后安排具體檢定方法，共檢電子計重秤51臺，收入4700元。通過這次超市檢測工作，鼓舞了士氣，接著醫(yī)療衛(wèi)生的藥品經(jīng)銷店的計量器具進行檢測，從網(wǎng)上搜集到全市有300多間藥品店，每店都有厘戥秤等衡器，先市區(qū)，后城鎮(zhèn)，共檢測藥品行業(yè)110臺、件，產(chǎn)值4100元。在藥品店總結(jié)出科學業(yè)務聯(lián)系方法，合理安排時間，第三季度全面完成該項檢測任務。衡器組對城區(qū)及水口、月山等地廢品回收店的在用衡器進行檢定，共檢臺秤31臺，雖然在檢測過程中遇到一些阻力，但取得了社會和經(jīng)濟效益，完善該行業(yè)的衡器管理得到經(jīng)驗。衡器組對全市的建筑行業(yè)的攪拌站衡器檢測，共檢測4家攪拌站衡器13臺、件。

4、工業(yè)計量今年完成產(chǎn)值62萬元，完成計劃的112%今年。工業(yè)室保持去年的各項業(yè)務的基礎上，爭取水泥企業(yè)化驗室計量器具爭取全部本所做檢測、校準工作。在企業(yè)開展計量保證體系確認、ISO、3C、QS認證，工業(yè)組能向認證企業(yè)宣傳《計量法》，使企業(yè)計量器具在受控范圍多檢定、多創(chuàng)收。如彼迪藥業(yè)、羅賽洛明膠、聯(lián)新開平公司、金億膠囊這4 大公司，今年在保持去年檢測收入基礎上，通過多想方法，開展一些校準項目，來為企業(yè)服務，以服務促創(chuàng)收，這4 家公司工業(yè)組今年檢測收達13萬元。為確保食品安全，所在局的“閉環(huán)”工作支持下，在全市食品生產(chǎn)企業(yè)計量器具檢測完好后，實行計量器具信息記錄，使用計量器具“身份證”管理，便于后續(xù)檢測聯(lián)系規(guī)范化。并對市區(qū)的7家“金行”使用的電子天平進行檢測，完善該行業(yè)計量器具的規(guī)范檢測工作。工業(yè)組加強壓力儀表的檢測工作，做到檢定期必檢，多想辦法，使用壓力表的企業(yè)能夠到期自覺送檢，保障了企業(yè)的安全生產(chǎn)。

5、所綜合檢測的加油機，全年檢定1270槍及江門石化補檢300槍，產(chǎn)值38萬元。10月積極籌建水表檢定裝置，經(jīng)濟合理地完成該項工作，11月檢測水表1000只，產(chǎn)值1.2萬元。加油機5月開始由所統(tǒng)一管理，合理地配置人員崗位，更好地發(fā)揮大家的積極性。

二、“閉環(huán)”工作加強，夯實計量基礎

根據(jù)質(zhì)監(jiān)局“閉環(huán)”工作計劃精神，在這年來工作中，通過與局各科室聯(lián)動，初步收到了一定成效。計量科水表管理落到實處，市供水公司水表XX只送檢。通過局安全監(jiān)察科轉(zhuǎn)介成功進入了海倫堡工地，完成了5000多元校準業(yè)務。發(fā)現(xiàn)地中衡業(yè)務源2個，提供企業(yè)信息使我們順利介入企業(yè)3宗，并完成了交流渡碼頭20噸地中衡檢測工作。在計量科聯(lián)動方面完成了奇香食品廠計量器具23臺業(yè)務。達成替QS認證企業(yè)購買化驗設備多宗。局辦公室轉(zhuǎn)介QS認證企業(yè)購買化驗設備3宗，估算可以帶來3000多元經(jīng)濟收入。初步扭轉(zhuǎn)了開平QS認證企業(yè)首次校準業(yè)務外流勢頭。另外，通過局其他科室聯(lián)動為所順利完成校準業(yè)務10000多元。檢測所根據(jù)聯(lián)動工作，轉(zhuǎn)介計量科、稽查隊金豐公司地中衡，水井臺秤計量作假執(zhí)法1宗。積極協(xié)助標準、計量科對企業(yè)和加油機的執(zhí)法檢查, 8月對全市醫(yī)療衛(wèi)生單位的計量器具記錄，并上廣東省質(zhì)監(jiān)網(wǎng)進行錄入工作；通過聯(lián)動，讓檢測所各項業(yè)務較順利打開，對工作樹立了信心，為順利完成經(jīng)濟目標任務有保障。

三、 明年工作設想、做法

提高質(zhì)量技術監(jiān)督檢測實效，全面履行質(zhì)監(jiān)技術部門職責。我們將緊緊圍繞市局的中心工作，自覺服從和服務于xx市經(jīng)濟建設，具體抓好以下幾個方面工作。

1、加強水口、月山等城鎮(zhèn)供水公司及各住宅小區(qū)的水表檢測工作，理順市供水集團水表檢測，把水表檢測做強做大。

2、聯(lián)合局安全科做好壓力表強檢記錄工作，認識壓力表半年檢定時間重要性，不定時到有壓力表使用部門去聯(lián)系檢測工作，促使能夠半年檢定周期內(nèi)送檢，多想方法，保障壓力表強檢工作順利完成。

3、對食品企業(yè)的定量包裝機、灌裝機進行校準工作。對大鍋爐發(fā)電的電站安全防護、環(huán)境監(jiān)測使用電流、電壓表，溫度儀表、壓力表開展校準/檢測工作。開展全市廢品回收行業(yè)、集貿(mào)市場在用衡器進行強檢工作。

今年，我所業(yè)務、檢測工作雖然取得了一定成績，但我們也清楚地看到存在的問題和困難。如檢測設備跟不上校準需要；人員專業(yè)知識達不到校準項目開展；檢測方法不規(guī)范，特別是加油機的檢定簽封沒有按規(guī)程要求做好，檢定人員工作不細心認真，檢定規(guī)程理解學習不深；檢測場所不夠，新開發(fā)的業(yè)務源不足，未能用好科所聯(lián)動的優(yōu)勢；上班紀律不嚴，法制觀念淡薄等，這些問題我們必須努力地加以解決。

第5篇：技術部門季度總結(jié)范文

（一）信息反饋效率低

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數(shù)據(jù)信息進行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨設置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權力嚴重分散。石油企業(yè)在各級分別設立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經(jīng)歷多個環(huán)節(jié)，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應現(xiàn)狀來看，石油企業(yè)普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業(yè)當?shù)奈镔Y供應模式是“被動”的模式，它只根據(jù)需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據(jù)需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發(fā)生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應鏈是一個系統(tǒng)和整體，只有各個環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協(xié)調(diào)會造成各個環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環(huán)境。另外，物資供應部門與生產(chǎn)部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現(xiàn)技術升級或產(chǎn)品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和市場形勢及時調(diào)整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協(xié)調(diào)，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場進行辦公，依據(jù)現(xiàn)場辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規(guī)避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統(tǒng)籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據(jù)。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據(jù)以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進行分類，并根據(jù)物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業(yè)可以指定相關的激勵政策，鼓勵設計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質(zhì)時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡，加強其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實現(xiàn)物資互通有無。如果物資由于技術更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

三、結(jié)語

第6篇：技術部門季度總結(jié)范文

(一)再定義研發(fā)費用，實現(xiàn)生產(chǎn)與研發(fā)活動的合理分離

原有機械制造企業(yè)對研究開發(fā)活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發(fā)活動中的人工、設備折舊等未計入研發(fā)費用科目，不符合研發(fā)活動與生產(chǎn)財務相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發(fā)費用概念擴大至項目在研究與開發(fā)過程中所發(fā)生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協(xié)費、新產(chǎn)品試制費、技術引進費、差旅費、會議費、技術圖書資料費、資料翻譯費、研發(fā)成果的論證、評審、驗收費用和其他相關費用。

(二)科學再造業(yè)務流程，實現(xiàn)按項目管理研發(fā)費用

調(diào)整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術部門、車間、分公司等部門的技術崗位納入研發(fā)體系。這種模式調(diào)動了各個部門的技術力量和資源協(xié)助，提高了各個部門的分工協(xié)作效率。建立項目制下的預算申報、結(jié)算、月度（季度）工作人員時間、設備使用時間申報機制。按照先預算再業(yè)務后核算的流程，重塑研發(fā)費用流程，一舉顛覆原有的財務年終或年末時，按已經(jīng)核算記賬的結(jié)果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關的研發(fā)費用的流程。

(三)科學構(gòu)建研發(fā)費用會計核算體系

不斷完善項目預算、決算的財務核算體系，財務部按項目費用明細進行研發(fā)支出科目及明細科目設置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結(jié)題后，進行項目經(jīng)費決算。在項目執(zhí)行期對費用進行定期反饋，加強經(jīng)費開支的監(jiān)督與控制。原計入管理費用中符合研發(fā)費用定義的工資、差旅、設備折舊等費用先通過“研發(fā)支出”科目核算，按季度調(diào)整計入“研究開發(fā)費用”科目下，解決研發(fā)投入核算問題。

二、體系介紹

(一)以項目為基礎的專賬管理制度

研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎，通過“研發(fā)支出”科目，按研發(fā)項目設立臺賬，實行專賬管理，同時按照規(guī)定項目準確歸集填寫年度各項研發(fā)費用實際發(fā)生金額。在一個年度內(nèi)進行多個研發(fā)項目的，按照不同項目分別歸集研發(fā)費用額。

(二)再造研發(fā)費用管理流程

年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預算執(zhí)行情況進行總結(jié)性分析，按集團下達給公司的關鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。溝通會后，各研發(fā)部門組織申報科研項目（含延續(xù)項目），并將科研項目分為新產(chǎn)品開發(fā)、科研項目等類別。研發(fā)項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經(jīng)費預算和交付成果。對經(jīng)審核通過立項的項目，匯總研發(fā)費用專項預算，連同其他部門費用預算及資本性支出預算一并形成預算草案。加強項目執(zhí)行中的溝通與協(xié)作，規(guī)范費用管理。技術管理部對研發(fā)部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對研發(fā)費用進行核算；技術管理部及時提供項目的相關信息，如項目的類別、性質(zhì)、項目執(zhí)行期、項目的承擔人及項目預算明細等，對各個項目的經(jīng)費開支是否合理進行監(jiān)督和審批；財務部依據(jù)技術管理部提供的相關信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發(fā)部門報銷的原始單據(jù)進行財務方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務方式(固定財務人員服務對應技術中心、工藝部、材料研究所等業(yè)務部門)，并通過技術管理部的橋梁、接口作用，深化研發(fā)和財務之間的互動。項目預算執(zhí)行分析。為幫助研發(fā)部門掌握預算的執(zhí)行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。

三、研發(fā)費用管理體系建設效果

通過規(guī)范研發(fā)費用的管理，建立健全了會計核算體系，規(guī)避了稅務風險，大大提高了公司的價值管理水平。

(一)連年降低運營成本，效益貢獻顯著整個“十一五”期間，公司研發(fā)費用加計扣除抵免企業(yè)所得稅6000多萬元，為實現(xiàn)高效益奠定了堅實基礎。

(二)有效改善經(jīng)濟增加值計算結(jié)果，公司價值得到合理體現(xiàn)建立了一套完整的研發(fā)費用會計核算體系，有效解決了研發(fā)經(jīng)費歸集與核算存在的問題，研發(fā)費用在報表上得以體現(xiàn)，順利實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績考核辦法的過渡實施。

(三)建立了一套系統(tǒng)而靈活的研發(fā)管理流程，提升了自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力通過研發(fā)費用管理體系的建設，包括預算編制、業(yè)務報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應的操作規(guī)范和說明，將費用管理擴展到研發(fā)活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發(fā)活動從論證立項階段開始直到結(jié)題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創(chuàng)新水平和自主開發(fā)能力的提升。

第7篇：技術部門季度總結(jié)范文

【關鍵詞】油田開采；精細化；成本管理

目前大慶油田已經(jīng)進入特高含水期老油田精細開發(fā)、穩(wěn)產(chǎn)增效的新時期，油田開發(fā)難度逐年加大，給油田成本管理帶來巨大壓力。如何有效控制油田開采成本，更為準確地界定責任與分析目標成本，更加準確地測算目標成本，分解成本壓力，業(yè)已成為提升油田效益所不可忽視的核心工作。為此，筆者認為油田企業(yè)應當轉(zhuǎn)變過去粗放型的成本管理為精細化成本管理，將管理責任具體化、明確化，全力抓好如下四方面工作，以最大限度地減少管理成本及所占用的資源。

一、加強重點費用成本控制

加強油田作業(yè)區(qū)采油成本精細化管理，首要工作就是將開采過程中主要支出的成本費用列為重點管理對象具體化、明確化，對其進行嚴加管理和有效控制，總的來說主要包括材料費、燃料費和運費三方面的管理。

材料費作為油田開采作業(yè)成本花費比重最大的部分，必須嚴格執(zhí)行精細成本管理，細化成本控制制度和成本支出指標。細化成本控制制度主要是指根據(jù)不同作業(yè)區(qū)的開采作業(yè)實際情況，以小隊為單位制定個性化的材料出入庫制度和與之相配套的維修保養(yǎng)制度，通過加強維修保養(yǎng)和修舊利廢減少材料消耗，從而到達到合理節(jié)約材料費的目的。細化成本指標主要是指要做好年度和月度材料費預算，并層層分解到各作業(yè)區(qū)，以材料費限額指標的方式下達給各單位，嚴格按照指標控制材料費支出，力爭杜絕計劃外用料造成超預算的現(xiàn)象，確有需要的，必須由主管領導審批后方可執(zhí)行。

實施燃料費和運費的精細化管理除了要制定燃料費和運費限額指標外，還必須做好設備燃料消耗預算和車輛運輸計劃，燃料發(fā)放和運費支出要嚴格執(zhí)行審批和核準制度，實時監(jiān)控設備燃料消耗情況和拉油運輸工作量。此外，還要隨時觀察分析油井生產(chǎn)狀況，對低產(chǎn)井間開時間進行及時調(diào)整，大力開展“五小成果”活動，通過技術革新實現(xiàn)資源整合，節(jié)能降耗，最大限度地降低燃料消耗，杜絕超標現(xiàn)象發(fā)生。

二、健全單井成本核算體系

當前特高含水的油田開采形勢，尤其是老區(qū)呈現(xiàn)出來的泵掛深、結(jié)垢腐蝕等問題，造成了單井維護性作業(yè)較為頻繁的現(xiàn)狀，從而加大了單井維護的成本支出。因而加強油田開采精細化管理，就必須健全單井成本核算體系，認真記錄每口井的數(shù)據(jù)，將核算結(jié)果進行對比分析，根據(jù)考核標準進行評分并追究責任，狠抓如下兩方面工作：

首先，準確記錄單井生產(chǎn)數(shù)據(jù)，全力做好單井成本分析。加強對日常生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄準確性的監(jiān)督和審核，確保產(chǎn)量、含水、泵掛深度、工作參數(shù)和加藥型號等成本核算基礎數(shù)據(jù)記錄及時、準確，每日都要將記錄數(shù)據(jù)于歷次數(shù)據(jù)和測試資料結(jié)果進行對比分析，及時觀察單井運行狀況，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不正常，必須由財務部門協(xié)同生產(chǎn)部門及時查找原因并做好治理，同時還要定期召開月度、季度和年度成本分析會，對前一階段成本管理情況進行考評，根據(jù)實際生產(chǎn)情況調(diào)整工作計劃，避免因生產(chǎn)運行不良造成過多的成本支出。其次，要加強對各級人員的成本管理培訓，以達到增強成本管控責任心和提升管理技能的目的。

三、完善生產(chǎn)成本監(jiān)控機制

成本控制并不是財務部門單方面的工作，而是需要各部門和作業(yè)區(qū)協(xié)同配合的一項長期性基礎工作，需要由公司至廠、由廠至礦、由礦至隊、由隊至站、由站到每個崗位員工的通力合作，因為與油田開采相關的方方面面工作都和成本掛鉤，因此有效貫徹精細化成本管理，還必須建立完善的生產(chǎn)成本監(jiān)控機制，自上而下逐級監(jiān)管、層層把關，將產(chǎn)量任務和成本控制任務層層分解至最基層崗位員工：

首先，單井站和基層小隊各崗位員工必須每天認真錄取產(chǎn)量監(jiān)控報表各項數(shù)據(jù)，監(jiān)控產(chǎn)量變化情況，總結(jié)匯報當日碰泵、熱洗、掃線、對防沖距、檢查流程等措施，明確影響成本的因素。其次，各礦技術人員應當對基層小隊上報的各項數(shù)據(jù)進行日分析、周分析和月分析，對維修等成本支出較高的單井進行安排單量、測試功圖和動液面等工作，確認不出油時及時協(xié)調(diào)上修動力，避免不必要的成本支出。同時還要區(qū)分新老井的成本支出進行橫向和縱向兩方面對比分析。最后，對礦上報的成本支出情況進行審核，重點審核造成成本支出同比較大的原因是否合理，對無法合理說明原因的，生產(chǎn)運行部門和相關技術部門必須相互配合，找到油田開采過程中存在的問題及時整改，減少不必要的成本支出。

四、細化成本考核管理體制

要完善成本管理考核制度，細化考核指標到生產(chǎn)經(jīng)營、設備管理和財務等與成本控制相關的工作人員，全面落實崗位責任制，讓管理人員、技術人員、操作人員每個人的肩上都擔業(yè)績指標。對因人為原因造成事故和質(zhì)量問題而帶來的過多成本支出，要追究其責任，根據(jù)相應的考核標準給予通報批評、記過或者相應的經(jīng)濟處罰，以提升各級人員對成本管理的重視度，為切實貫徹成本管理提供保障。此外，由上至下制定月考核、季度考核和年度考核指標，對完成指標的單位和個人，給予適度的獎金，以激勵員工認真落實成本控制工作。

總而言之，油田開采只有不斷探索提升精細化成本管理水平的有效途徑，在采油工藝上重視管理、作業(yè)、能耗及其他方面的成本，緊緊圍繞精細化成本管理，圍繞效率、效益來展開工作，才能實現(xiàn)統(tǒng)籌推進系統(tǒng)優(yōu)化、節(jié)能降耗和經(jīng)濟效益的提升。

參考文獻：

第8篇：技術部門季度總結(jié)范文

工作總結(jié)，以年終總結(jié)、半年總結(jié)、個人總結(jié)和季度總結(jié)最為常見和多用。下面就讓小編帶你去看看采購工作半年個人總結(jié)報告范文3篇，希望能幫助到大家!

采購工作半年總結(jié)報告

這里我還想談談我個人的一些體會,剛將部門分開起初的一、兩個月中，我一直是不理解。對于管理而言，這樣的安排對于整個采購流程難度提高了很多。在此之前為了工作方便，我并沒有徹底按照__總指定的新的工作方法貫徹，一直采用自己覺得很正確很有效率的方法操作。隨后也是帶著一種懷疑而勉強的態(tài)度開展工作的。直到出現(xiàn)了更大的工作成績。方對公司的安排有了真正的認識。沒有這樣的工作崗位變更，我甚至根本沒有剩余精力來完成這些極其重要的工作。原來認為很急的必須立即辦的工作，從現(xiàn)在的眼光來看都是對公司的發(fā)展的意義不大的了。一些普通的崗位完全就可以勝任了。崗位價值根本沒得到體現(xiàn)。所以公司已明確的指令理解的要不折不扣的執(zhí)行，不理解的也必須先不折不扣的執(zhí)行，然后再去慢慢的理解。這就是我這半年來總結(jié)出來的經(jīng)驗。其實我們各部門執(zhí)行中所出現(xiàn)的各種困難，在公司下達命令的時候大多都已經(jīng)預見到了，就算沒有很好解決方案但一定是考慮到不執(zhí)行既定的命令比執(zhí)行了命令產(chǎn)生的負面影響給公司帶來的不利大的多。做為我們中層，如果在這些執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題能夠給予公司良好的建議和解決方案為公司分憂，那才能使新的.方案完美無缺。而不僅僅是提出問題。管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。

當前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應該通過雙方友好協(xié)商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現(xiàn)錯誤。

對于目前正在為我司做出貢獻的合格供應商需多加鼓勵，就如剛剛說的如果公司高層一直打擊著公司部門的工作差錯不管青紅皂白的一味的追究每項損失，那這些部門不論從情緒、效率、積極性到工作效果都不會做的很優(yōu)異，甚至不知道該如何做事。供應商亦是如此!因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應商提供良好合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為AA服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。

同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案，變?yōu)榭刹僮?、無缺陷的好方案

采購工作半年總結(jié)報告

回首上半年，感慨萬千。對于國家，大喜大悲。對于公司及個人，零八年絕對是比較艱難的一年，原材料的成本成倍的增長，人民幣處于不斷的升值途中，下半年突然降臨的金融危機，總成本的居高不下，對公司產(chǎn)品的出口布下了層層障礙。

面對原材料一天一個價，供應商天天上門來要求漲價，這樣的情況持續(xù)對任何一方都是一種前所未有的壓力，我們就主動去供應商那里積極的予以溝通協(xié)商，將公司未來的發(fā)展前景以及穩(wěn)定的付款信譽來穩(wěn)定供應商的經(jīng)營心態(tài)，在如此的經(jīng)營環(huán)境中希望大家共渡難關。畢竟大多供應商為我公司供貨都有2—3年的歷史，公司的需求與付款他們也確實無法可說。

眾所周知采購部是公司業(yè)務的后勤保障，是關系到公司整個銷售利益的最重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領導對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。通過兩年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經(jīng)驗，同時也明白了采購和優(yōu)秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎上，要保持對企業(yè)的忠誠;不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價值的供應商處采購;堅持以誠信作為工作和行為的基礎;規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應商，以及其他與自己有生意來往的對象;不斷努力提高自己在采購工作的作業(yè)流程上的知識;在交易中采用和堅持良好的商業(yè)準則等。

在這里我想說作為一個采購，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發(fā)個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。從選擇供應商到樣品確認，小批量采購以致批量供貨，入庫后及生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的部分及批量不合格，只要產(chǎn)品沒有最終出廠，我們都全程跟蹤參與，將風險置于供方處，努力采購符合公司需要的零部件。

在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家;還要了解供應鏈各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝采購負經(jīng)理，在采購方法方面為我出謀劃策。是他的管理有方，讓我們不得不千方百計去降低成本，在他的指導下，我學到了很多的溝通技巧，使我在目前的工作中能夠?qū)⒐ぷ魅蝿占澳繕朔e極的按最佳的運作方向發(fā)展。

采購工作半年總結(jié)報告

20____年上半年即將告一段落，在公司領導的指導下，在各領導及各同事的共同努力下，我們認真完成了公司的各項工作任務，并取得了一定的成績，總結(jié)如下：

一、完成工作方面：

1、完善采購制度，降低成本：根據(jù)材料采購計劃，按時、按需對公司主要產(chǎn)品及輔材進行申購。在請購材料的同時，并把材料的價格信息及時提供給相關技術部門，為產(chǎn)品設計選材提供圖紙和成本估價。提高采購員的自身知識及業(yè)務水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買到材料，減少工程成本，提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

2、與各供應商建設立并保持良好的關系，下半年進一步加強對供應商的管理，對每家來訪的供應商進行分析了解，確保每一個合適的供應商的資料不流失，同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大市場信息空間。建立合格供應商名錄，對供應商進行評價和分板，合格者才具備供商資格。

3、工作中團結(jié)同事，能正確處理好與領導同事之間的關系，保持良好的溝通，充分發(fā)揮崗位職責，認真完成各項工作任務，協(xié)助相關部門的工作需要，能按照技術部的要求及時與各供應商進行溝通協(xié)調(diào)，盡最大努力按照我司的標準供應產(chǎn)品。

4、上半年的工程訂單所需設備均可按時交貨，未能及時到貨設備也及時向上級反映，并做出相應的處理。供應商供貨時也要求其提供必要的資料。

二、采購工作的幾點體會：

1、公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)都主動按受財務及其他部門的監(jiān)督，有問題將會在第一時間反饋給上級領導。

2、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面進行開展工作，采購員在充分了解市場信息的基礎上進行詢價、比價，注重溝通技巧和談判策略。

3、加強對供應商的管理協(xié)調(diào)，合作過程中，采購員必須公正嚴明，最終為公司選擇最優(yōu)且具有戰(zhàn)略伙伴的供應商。

4、逐步加強對設備及材料的價格信息管理，提高部門采購員的工責任感覺，下半年采購部將特別注重采購人員的工作分配，保證采購設備及材料信息的有效追蹤。在專業(yè)知道得到提高的同時，業(yè)務素質(zhì)及責任感非常重要，做一個有責任感的采購員，把好公司的進口關。

三、采購工作上的小要求：

對各部門的請購問題上，希望請購部門給采購部一定的采購時間，請購材料時做好請購計劃，盡量避免當天請購要求當天要貨，或是第二天馬上要貨。為此將打亂采購員的工作計劃，急需的物料有可能會造成價格方面或運費偏高，不利于控制成本。請各部門做好請購物料的計劃。

四、工作上的缺點和不足：

1、關于設備新裝臨時變壓器工程，由于采購及施工過程中沒有及時發(fā)現(xiàn)并提供相關的證書和報告，導致在工程驗收通電時，出現(xiàn)了低壓計量柜不符合標準的問題，給公司造成了極壞的影響，和很大的損失。此類低級錯誤是完全可以避免的，但是由于采購部的疏忽，給公司帶來不必要的影響與麻煩，公司作出任何的處罰都愿意承擔。通過這次的教訓，今后的采購部工作要求更加完善，在設備進廠前，各種相關資料必須全部到位，后續(xù)并要求供應商設備如有任何的變更必須把資料補全。并了解市場的變化，要求各采購對設備要充分了解，避免此類問題再次發(fā)生。

第9篇：技術部門季度總結(jié)范文

由上可見，鮑店煤礦井下存在發(fā)生瓦斯、煤塵爆炸及礦井火災等災害事故的可能性，對井下礦工生命安全造成潛在危害。建設井下緊急避險系統(tǒng)，能夠進一步提高煤礦安全防護和應急救援水平，確保在井下發(fā)生緊急情況下，為遇險人員安全避險提供生命保障。因此，建設井下緊急避險系統(tǒng)是提高礦井安全保障能力的需要。

1 組織保障

為確保鮑店煤礦井下安全避險“六大系統(tǒng)”建設完善工作的順利實施，成立以礦長、黨委書記任組長，分管副礦長和總工程師任副組長，各分管副總工程師及相關業(yè)務部門負責人為成員的工作領導小組，領導小組辦公室設在通風科，通風科科長任辦公室主任，具體協(xié)調(diào)各單位“六大系統(tǒng)”設計方案的編制上報和建設完善情況的匯總上報等日常工作。

2 建設目標

2011年4月26日，礦研究制定了《鮑店煤礦建設完善井下安全避險“六大系統(tǒng)”規(guī)劃》，結(jié)合集團公司具體時間安排，制定了鮑店煤礦建設完善安全避險“六大系統(tǒng)”總體目標。計劃2012年上半年建設完善除緊急避險系統(tǒng)外的“五大系統(tǒng)”，計劃2012年底完成緊急避險系統(tǒng)建設任務

按照安監(jiān)總煤裝〔2011〕33號和相關標準要求，建設完善安全避險“六大系統(tǒng)”，達到“運行可靠、設施完善、管理到位、運轉(zhuǎn)有效”的標準。

3 強考核促進度

成立由分管副礦長、總工程師任組長，安監(jiān)處、通風科、調(diào)度室、機電科、通計中心主要負責人任副組長的檢查驗收領導小組，檢查驗收小組成員由安監(jiān)處、通風科、調(diào)度室、機電科、通計中心等有關單位管理人員組成。每季度組織對 “六大系統(tǒng)”建設完善情況及日常運行情況進行檢查，考核結(jié)果與責任單位主要負責人考核掛鉤，督促并確保安全避險“六大系統(tǒng)”按規(guī)定建設完善。礦每季度評出安全監(jiān)測監(jiān)控工作優(yōu)秀的單位和個人進行適當獎勵。

2011年11月份，礦成功迎接了山東省安全工作會議參會人員對礦井安全避險“六大系統(tǒng)”建設情況的參觀指導，礦高規(guī)格準備兩條路線三處臨時避難硐室作為參觀路線，全方位展現(xiàn)了礦井在安全避險“六大系統(tǒng)”建設中取得的成績，得到上級及公司領導的一致肯定。

4 抓細節(jié)強督察按期保質(zhì)完成

“六大系統(tǒng)”是生命工程，更是責任工程。必須做到“以質(zhì)量保安全，以安全保進度”，調(diào)動一切積極力量，切實加強監(jiān)督檢查。在質(zhì)量監(jiān)管方面，堅持班班檢查，發(fā)現(xiàn)不合格工程當即返工處理，并按制度規(guī)定處罰責任人。重點地段排出跟班表，干部輪流督察，做到了“班檢查、日通報、旬落實、月考核”。在督察考核方面，每天調(diào)度會通報各系統(tǒng)建設進度，每周由領導小組在安全辦公會上通報任務落實情況，每月對工程質(zhì)量和建設進度進行總結(jié)，列入標準化檢查和百分考核。

領導小組根據(jù)建設目標和時間節(jié)點落實督察責任，每天通報工程進度和隱患整改情況，獎懲及時兌現(xiàn)。職能部門按照“管生產(chǎn)必須管安全，管安全必須全力管安全，技術部門保障安全，二線部門服務安全”的全方位原則，變管理為服務，變檢查為指導，出主意、想辦法，切實提高了工程質(zhì)量，保證了施工安全和工程進度。

5 圓滿通過上級驗收

礦井于2012年10月下旬接受了山東省煤炭工業(yè)局專家組對礦井安全避險“六大系統(tǒng)”建設完善的檢查驗收，省局專家通過查閱資料和現(xiàn)場檢查，一致認定鮑店煤礦安全避險“六大系統(tǒng)”符合《山東省煤礦井下安全避險“六大系統(tǒng)”驗收標準及評分辦法（試行）》要求，并以優(yōu)秀成績通過。

6 “六大系統(tǒng)”建設概況

6.1 監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)

鮑店煤礦監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)為KJ95N煤礦安全監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)，該系統(tǒng)與集團公司監(jiān)測網(wǎng)絡聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，能對井下生產(chǎn)現(xiàn)場的瓦斯、一氧化碳、溫度、風速、二氧化碳、粉塵、氧氣、主要風門開關、風機開停、設備開停、饋電狀態(tài)、負壓、電流等情況進行實時監(jiān)控，井下分站、傳感器運行正常，運行管理、資料管理符合規(guī)定要求。

6.2 井下人員定位系統(tǒng)

井下作業(yè)人員管理系統(tǒng)是天地（常州）自動化股份有限公司生產(chǎn)的KJ69J型雙向人員定位系統(tǒng)，包括實時監(jiān)測、查詢統(tǒng)計、考勤管理等功能，系統(tǒng)信號覆蓋上下井口、主要采區(qū)大巷、采掘工作面、緊急避險設施內(nèi)部等重要場所，能及時掌握井下人員數(shù)量及運動軌跡，保證了合理的人員調(diào)度和管理。

6.3 礦井壓風自救系統(tǒng)

壓風自救系統(tǒng)由地面空氣壓縮機、主送氣管路、閥門、集水放水器、分支送氣管路、壓風自救閥門及避難硐室內(nèi)配備的壓風自救裝置組成。

6.4 供水施救系統(tǒng)

供水施救系統(tǒng)由地面蓄水池、水泵房、供水管路、閥門、水管遠程在線監(jiān)測裝置及避難硐室內(nèi)配備的供水施救裝置等組成。

6.5 通訊聯(lián)絡系統(tǒng)

通信聯(lián)絡系統(tǒng)由生產(chǎn)調(diào)度通訊系統(tǒng)、無線通訊系統(tǒng)、井下安全語音廣播系統(tǒng)組成。

6.6 緊急避險系統(tǒng)

根據(jù)《鮑店煤礦井下緊急避險系統(tǒng)方案設計》和礦井采掘現(xiàn)狀及接續(xù)計劃，鮑店煤礦共建設完成臨時避難硐室11處，其中，正在使用7處，已撤除4處。臨時避難硐室為避險人員提供密閉保護、安全防護、氧氣供給保障、有害氣體去除、環(huán)境監(jiān)測、動力供應、生存保障等功能，配備防護時間為45min的隔絕式壓縮氧自救器，與監(jiān)測監(jiān)控、人員定位、壓風自救、供水施救、通信聯(lián)絡等系統(tǒng)相互連接，在無任何外界支持條件下額定防護時間不低于96小時。

7 長效機制

加強安全避險“六大系統(tǒng)”日常管理，整理完善各系統(tǒng)圖紙等基礎資料，并根據(jù)井下采掘系統(tǒng)變化情況，及時補充建設完善安全避險“六大系統(tǒng)”。

定期對各系統(tǒng)完好情況進行檢查，加強系統(tǒng)維護，保證系統(tǒng)靈敏可靠。加強系統(tǒng)設備日常維護，定期對各系統(tǒng)完好情況進行檢查，定期進行調(diào)試、校正，及時升級、拓展系統(tǒng)功能和監(jiān)控范圍，確保設備性能完好，系統(tǒng)靈敏可靠。