人才管理精選(九篇)

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第1篇：人才管理范文

護膚品企業(yè)是人力密集型企業(yè)，最大的成本支出在人、貨、場三個方面，即人力資源成本、貨品成本、貨品在零售店的動銷成本。其中，人力成本是容易沉沒的成本。因此，護膚品企業(yè)的成敗。很大程度上取決于企業(yè)對人才管理的質(zhì)量。

在渠道布局上，男性主義采取直營NKA渠道與專營店分銷渠道相結(jié)合的銷售模式。這種結(jié)合模式，一方面讓企業(yè)可以迅速獲得消費者對產(chǎn)品的評價，積累扎實的產(chǎn)品動銷經(jīng)驗。但另一方面，如何管理好數(shù)以千計的促銷員團隊，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

管理好這支團隊的核心所在，是讓出色的人才在管理機制中能突顯出來，獲得成長機會；同時，管理機制能起到優(yōu)勝劣汰的作用，讓團隊不因為龐大而產(chǎn)生惰性。

當(dāng)團隊人數(shù)不多的時候，管理層能通過日常的工作接觸，清晰了解每個人的能力、責(zé)任心等，從而知人善用。當(dāng)團隊數(shù)量在千人以上的時候，管理者甚至不能認(rèn)識每個人，因此，建立一個管理層級。讓管理層級逐級分擔(dān)管理職能，變得非常必要。

男性主義在2012年急速擴張。團隊數(shù)量急速增大。在直營團隊的最初設(shè)置中，一共有7級管理層級。在運作中我們發(fā)現(xiàn)，管理層級過多，會讓團隊的組織結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，導(dǎo)致上傳下達的通道不順暢；但管理層級過少，會讓每個管理人員管理的下屬過多，導(dǎo)致管理上顧此失彼。在2012年第3季度。我們將管理層級精簡至5個層級。即總經(jīng)理、大區(qū)銷售總監(jiān)、辦事處經(jīng)理、督導(dǎo)、促銷員。此后，團隊的靈活度和執(zhí)行力明顯提升。另外，經(jīng)理級以上管理人員管理7個下屬是比較合適的數(shù)量。

在專營店管理架構(gòu)中，男性主義設(shè)置了3級層級，分別是總經(jīng)理、專營店事業(yè)部總監(jiān)、客戶經(jīng)理。在2012年第4季度，男性主義將團隊進一步細(xì)分為兩個相互配合的版塊：負(fù)責(zé)生意管理的客戶經(jīng)理、負(fù)責(zé)動銷的培訓(xùn)執(zhí)行團隊。兩個版塊都是三級管理層級，保持了團隊的執(zhí)行力。

管理層的量化管理

在男性主義的管理機制中，各層級的管理質(zhì)量，分別從剛性指標(biāo)和變動指標(biāo)兩個方面進行評判。剛性指標(biāo)是預(yù)先設(shè)定、不容更改的管理指標(biāo)，例如，每個辦事處經(jīng)理管理不少于5個督導(dǎo)，每個督導(dǎo)管理不少于15個促銷員。這個剛性指標(biāo)能有效幫助每個層級的管理人員在管理成本和管理質(zhì)量方面達到平衡：管理過多的人，管理質(zhì)量下降；管理過少的人，管理成本超標(biāo)。

此剛性指標(biāo)以“一元管理成本產(chǎn)出零售額”（注：一元指一元人力成本，下同）作為考核量化指標(biāo)（見表1）。當(dāng)“一元管理成本產(chǎn)出零售額”在企業(yè)內(nèi)形成某個定值的時候，能有效據(jù)此制定管理者的薪資，讓多勞多得能在數(shù)據(jù)量化層面得到最終的落實。這種機制。極大程度上維護了企業(yè)內(nèi)部公平化的氛圍，讓員工能清晰理解同級別人員之間為何收入不同，也能通過月度動態(tài)的“一元管理成本產(chǎn)出零售額”曲線，看到管理人員的成長。

在施行這個機制之前。每個同級別的管理人員，因為區(qū)域不同或者客觀原因，所轄下屬數(shù)量并不一致，這樣會使得管理下屬數(shù)量多的人，反而因為所轄門店過多，導(dǎo)致單產(chǎn)更低，多勞并不體現(xiàn)多得。而將剛性指標(biāo)執(zhí)行到位之后，每個管理人員都在一個公平的客觀環(huán)境下比拼業(yè)績，讓人才的管理能力清晰呈現(xiàn)。

促銷員的量化管理

促銷員人數(shù)龐大，是最大的銷售人力成本。同時，因為人數(shù)基數(shù)很大，很容易出現(xiàn)規(guī)模迅速擴張導(dǎo)致成本失控，也讓團隊魚龍混雜，好的人才容易流失。在早期，男性主義發(fā)現(xiàn)，如果沒有一個清晰的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。好的人才將無法甄別。此時，由于無法給于這些優(yōu)秀的人員足夠的關(guān)注和資源傾斜，團隊會產(chǎn)生惰性，人才容易流失，而沉淀下來的，往往是銳氣不足的人員。

在2012年，男性主義投入巨大的資源和精力，組建了IT數(shù)據(jù)部門，自行編寫程序，采集每天的銷售數(shù)據(jù)，并建立“每個班次產(chǎn)出零售額”班均單產(chǎn)考核指標(biāo)，這個機制能有效甄別好的促銷員和不好的促銷員。

剛開始的時候。這個指標(biāo)是以天為單位，后來發(fā)現(xiàn)，周一到周日，每天的生意差別比較大，不容易看出促銷員的成長性，因此，又進一步建立了以周為單位的平均日單產(chǎn)指標(biāo)（見表2）：以周為單位考核，建立周班均曲線，以周為單位，能清晰看到每個促銷員的成長。讓促銷員在月例會中，分享每個曲線的拐點上升或者下降背后的成功或者經(jīng)驗。能有效引導(dǎo)促銷員團隊找到讓業(yè)績曲線上升的方法。這個清晰的曲線考核機制，能有效避免促銷員過多關(guān)注天氣等客觀原因?qū)I(yè)績的影響（因同一區(qū)域，這些客觀因素是一樣的）。

男性主義在全國分布了21個辦事處。在北上廣深等城市與二級城市，每個促銷員的底薪不盡相同。如果不考核這個差異，僅僅考核單產(chǎn)，對二線城市的人員不盡公平。因此，將單產(chǎn)與工資結(jié)合。制定“一元促銷員成本產(chǎn)出零售額”，能有效避免地區(qū)收入差異，讓地域分布極廣的人員，能在一個公平的業(yè)績評估環(huán)境中，獲得公平的評估。

在專營店，男性主義按月采集商出貨數(shù)據(jù)，以此分析商庫存，及時主動優(yōu)化商庫存，同時根據(jù)商出貨分析，來指導(dǎo)產(chǎn)品線的制造計劃。這些量化的分析，能清晰看到不同銷售管理人員的能力和執(zhí)行力。對提升銷售人員能力和根據(jù)量化分析結(jié)果為優(yōu)秀的銷售人員提升晉升機會，都起到了非常好的作用。

動力成本的量化管理

動力成本。是指該投入能直接提升銷售的成本，例如贈品、促銷物料等都動力成本。而辦事處租金等固定開支，對銷售不產(chǎn)生直接提升，則不屬于。

第2篇：人才管理范文

[關(guān)鍵詞]人才人才流失心理需求

在知識經(jīng)濟時代，作為知識載體的人才，已成為企業(yè)競爭力的決定因素，已成為企業(yè)的第一資源。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，已演變成對人才的“爭奪”。由于旅行社之間競爭十分激烈，導(dǎo)致一些旅行社人才流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這對旅行社的穩(wěn)定與發(fā)展造成了極為不利的影響。如何留住人才，吸引人才，怎樣避免人才的流失，對旅行社人力資源的管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、旅行社人才流失原因分析

旅行社是智力密集型企業(yè)，人才是旅行社最積極最基本的因素，隨著旅行社之間競爭的日趨激烈，人才流失現(xiàn)象也日趨嚴(yán)重。這一愈演愈烈的人才流失風(fēng)暴，大大削弱了一些旅行社的競爭力，嚴(yán)重地影響了旅行社的正常經(jīng)營。

導(dǎo)致旅行社人才流失的因素非常復(fù)雜，如待遇欠佳、缺乏交流溝通、人際關(guān)系緊張、不被重用、職業(yè)倦怠、與企業(yè)理念不合、個人發(fā)展受到阻礙等。其根源在于人才需求沒有得到滿足所致。心理學(xué)認(rèn)為，人的一切有意識的行為（包括跳槽）都是在需要引起的動機下發(fā)生的。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛把人的需要按照由低級到高級劃分為五個層次，它們是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)人的需要得不到滿足時，人就會產(chǎn)生心理上的不安，并且想方設(shè)法地滿足自己的需要，尋找滿足需要的途徑，旅行社的員工也是如此，一旦時機成熟，有些人就會義無反顧的選擇離職?？梢娙瞬帕魇?，都與自身需要沒有得到滿足有關(guān)。

1.薪酬福利水平低，物質(zhì)需求不能得到滿足

在人們多層次的需求中，生理需要始終是最重要的需要之一。隨著社會的發(fā)展，人們會追求更高的個人收入水平和較高的待遇，提高生活的質(zhì)量。滿足高水平的物質(zhì)需要是人們擇業(yè)的最原始沖動。目前，很多中小旅行社薪酬福利較低，使得有能力的人才難以實現(xiàn)其較高收入和較高待遇的愿望，難以體現(xiàn)其價值。特別是有些旅行社未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)，不能提供有競爭力的薪酬水平，造成了薪酬內(nèi)部、外部的不公平，挫傷了人才工作熱情。當(dāng)他們感到同樣的付出將會在外單位獲得更高的收入和福利待遇時，有能力、有魄力的人才就可能會為追求個人最大的經(jīng)濟利益而跳槽。“良禽擇木而棲”。這是造成人才流失的主要原因。

2.缺乏基本的安全保障

安全需要是人的第二層次需要，俗話說“安居樂業(yè)”，這種需要主要體現(xiàn)為人們需要生命、財產(chǎn)安全有保障，生病、養(yǎng)老有保證，目前我國中小規(guī)模的旅行社占大多數(shù),其中不少旅行社沒有給員工購買人身意外險和交納失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金,甚至連養(yǎng)老保險金等也未交納,使得員工缺乏基本的安全保障。而一些競爭實力較強、重視人才的旅行社為了吸引優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是人才流失的主要原因。

3.社交、尊重需要得不到滿足

社交、尊重需要是人的第三層次和第四層次的需要，它們是人的精神需要，也被稱之為心理需要。這是人們在日常生活和職業(yè)生涯中需要滿足的。對許多人來說，可能把此種需要看得比薪金和待遇更重。有時人在一個良好的工作環(huán)境中，即使是工作條件略艱苦些，待遇略低些，他也是非常愿意接受，并不輕易地放棄。中國有句古語：“士為知己者死”，意思是說能人異士可以為一知己做出最大的犧牲。說明人是需要理解、信任、重視、尊重的，需要融洽、和諧的工作環(huán)境。有的旅行社缺乏和諧的工作氛圍，人際關(guān)系復(fù)雜；人員之間缺乏交流溝通；人情淡漠，甚至冷漠；個人見解得不到重視，個人工作業(yè)績得不到認(rèn)可等，因而產(chǎn)生了失落感。失去了工作的熱情，失去了工作的樂趣，進而失去了對企業(yè)的信任和留戀。

4.自我實現(xiàn)需要不能得到滿足

自我實現(xiàn)的需要是人的最高層次的需要，也是高層次人才共有的一種精神需求。他們希望通過工作能實現(xiàn)自身的價值，能發(fā)揮其潛力，實現(xiàn)自我發(fā)展。而許多旅行社往往只關(guān)注員工給旅行社創(chuàng)造的利潤，忽略了員工個人事業(yè)的發(fā)展，忽視了人才的這一需求，不能提供其施展才能的環(huán)境和空間，沒有升遷機會，使他們感到在旅行社發(fā)展受到阻礙，自己的理想和抱負(fù)難以在此實現(xiàn)，因而跳槽謀求新的發(fā)展。

上述這些都是人才的正常心理需求，當(dāng)其中某一個點發(fā)生了問題，并變得無法忍受時，那么這個人才就會離去。

二、人才流失的損失

人力是一種資源，人才是一種貴重資源。人才的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失，它會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響。它所造成的損失很難以數(shù)量來計算的。1.人才危機

企業(yè)成敗的關(guān)鍵是人才，企業(yè)人才危機的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等?？梢哉f，人才流失是企業(yè)人才危機的警示器。

2.信息危機

旅行社中的一些人才，他們掌握著某些其他員工不可替代的技術(shù)與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關(guān)系，他們是旅行社重要信息的載體，他們的流失必定引起一些客人信息的流失，甚至可能導(dǎo)致旅行社的信息資源落入競爭對手手中，對本旅行社生存造成威脅。

3.心理危機

旅行社人才流失，會給現(xiàn)有員工帶來心理上的沖擊。他們的離去會給旅行社的普通員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應(yīng)”，以致企業(yè)人心浮動，精神不振，工作熱情下降。

4.形象危機

人才流失給旅行社形象帶來了許多負(fù)面影響。企業(yè)形象是企業(yè)在長期的服務(wù)過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會公眾及客人帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給旅行社整體形象和名聲帶來損害，使旅行社信譽降低，被認(rèn)可程度下降。

三、實施人才的有效管理

企業(yè)要留住人才，首先要了解人才。管人要管心?！暗萌诵恼叩锰煜隆?。管理者要提高管理水平，留住人才，管好

人才，吸引人才，必須要研究和把握人才的心理活動規(guī)律，滿足人才的心理需要，以此作為管理的依據(jù)。

針對人才流失的原因和人才流失給旅行社造成的損失，旅行社應(yīng)采取有效措施，實施對人才的有效管理。真正將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。

1.建立合理薪金制度形成磁鐵效應(yīng)

建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應(yīng)的報酬，建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度。還應(yīng)改善員工的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)、住房等的福利待遇，使人才在工作中沒有后顧之憂。從而調(diào)動員工積極性，增強旅行社的吸引力。

2.培育良好企業(yè)文化增強凝聚力

良好的企業(yè)文化會產(chǎn)生尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生振奮精神、開拓進取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性，形成強大的凝聚力，從而形成一種激勵環(huán)境。微軟公司使幾百名員工一躍成為百萬富翁，他們在獲得經(jīng)濟上的獨立后卻仍然為微軟每天從事要求苛刻的工作，甚至每周工作達到60小時。原因在于微軟公司是一個情深似海的大家庭，這個家庭的成員都有一種特殊的歸屬感、責(zé)任感，從而深化了工作的意義，同時也為生活增添了新的價值。

可見，旅行社的管理必須要以人為本，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，形成用文化留人的氛圍。

3.樹立人才培養(yǎng)新理念加強培訓(xùn)力度

旅行社應(yīng)樹立人才培訓(xùn)與基礎(chǔ)教育同等重要的理念；人力資本投資是回報率最高的投資的理念；培訓(xùn)是最大福利、最高獎賞、最有營養(yǎng)豐富大餐的理念；培訓(xùn)既是權(quán)利又是義務(wù)的理念；培訓(xùn)要以人為本的理念；能力比知識更重要的理念；能力提升是現(xiàn)代培訓(xùn)核心內(nèi)容的理念；能力通過建設(shè)才能提高的理念。通過切實有效的培訓(xùn)，提供人才完成工作所需要的資源，滿足人才成長、發(fā)展需要，從而提高旅行社的競爭力，實現(xiàn)雙贏。

4．重視人本管理，提供發(fā)展空間

第3篇：人才管理范文

關(guān)鍵詞：會展人才；會展人才管理；培養(yǎng)模式；

國內(nèi)會展業(yè)高速發(fā)展，根據(jù)國際展覽協(xié)會的分析，未來中國可能成為整個亞洲的展覽中心。而目前國內(nèi)會展從業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量根本不能滿足市場的需求，需要進一步擴大會展人才隊伍。了解市場需求是對會展人才更好管理的前提。

一、國內(nèi)對會展人才的需求現(xiàn)狀

不同類型的會展類公司對會展人才的要求側(cè)重點不同。會展主辦方所需人才大多是會展策劃和銷售人才，主要工作是完成展會的推廣與展位銷售。該職位需要會展?fàn)I銷人才，需要從業(yè)人員在了解會展行業(yè)的同時掌握一定的營銷能力，具備較強的溝通能力和交際技巧，具有團隊合作精神和親和力。會展場館的工作人員需要具備場館管理能力，熟悉展覽搭建工程工作流程，具有較強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、對外公關(guān)能力及豐富的客戶服務(wù)經(jīng)驗，熟悉并有能力建立展館管理和展會服務(wù)的體系。會展搭建公司主要需要設(shè)計人才， 高級展示設(shè)計師需要分析客戶的需求、目標(biāo)以及對展館空間、環(huán)境、藝術(shù)及文化的具體要求，根據(jù)要求和展館的規(guī)定完成展臺的設(shè)計與搭建，具備較優(yōu)的審圖能力、較好的材料選配能力和空間設(shè)計表現(xiàn)能力，熟練使用3Dmax、CAD、Photoshop等設(shè)計工具。

大中型企業(yè)一般設(shè)立會展部門，希望通過參加展覽會達到企業(yè)品牌的宣傳推廣、建立客戶關(guān)系、收集信息等目的。品牌的宣傳推廣人員需要具備公關(guān)和宣傳能力，從事收集信息的人員需要具備一定的調(diào)查統(tǒng)計和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析能力。所以這類公司所需的會展人才要具備較強的組織、協(xié)調(diào)能力，溝通、交流能力。從業(yè)人員不但要對公司業(yè)務(wù)較為了解而且還要熟悉展覽會的運作流程，可以根據(jù)企業(yè)自身特點制定出符合展覽會要求的展覽計劃，幫助企業(yè)通過參加展會達到最大的效益。

二、企業(yè)對會展人才的培養(yǎng)

會展企業(yè)對會展從業(yè)人員的培養(yǎng)要遵循有方向培養(yǎng)原則，以企業(yè)經(jīng)營模式為背景，結(jié)合員工的特長有針對進行培養(yǎng)。企業(yè)對員工的培養(yǎng)是一個長期的過程，要重視對會展人才的繼續(xù)教育，從而打造一個高質(zhì)量的會展人才隊伍 。此外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)會展業(yè)和相關(guān)環(huán)境的變化合理分配培訓(xùn)模式和內(nèi)容，緊跟時展的步伐，培養(yǎng)可以適應(yīng)未來工作的會展人才。

針對會展培養(yǎng)模式，企業(yè)可以采用企業(yè)獨立培養(yǎng)模式、企業(yè)政府合作培養(yǎng)模式、企業(yè)高校聯(lián)合培養(yǎng)、企業(yè)培訓(xùn)組織聯(lián)合培養(yǎng)四種模式。企業(yè)獨立培養(yǎng)模式可以根據(jù)本公司的具體情況培養(yǎng)適合本公司發(fā)展的會展人才；企業(yè)政府合作培養(yǎng)模式是由企業(yè)申請政府資金資助對會展從業(yè)人員培養(yǎng)，或者通過政府與其他會展公司、協(xié)會、機構(gòu)共同建立培養(yǎng)體系，對會展從業(yè)人員進行培養(yǎng)和繼續(xù)教育；企業(yè)高校聯(lián)合培養(yǎng)可以為企業(yè)從高校直接引進優(yōu)秀會展工作人員，企業(yè)也可以將公司內(nèi)部的工作人員參與高校的理論課程學(xué)習(xí)或者在高校進行在職研究生深造；企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)模式是指企業(yè)與會展培訓(xùn)機構(gòu)建立長期合作的關(guān)系，將會展人才的培訓(xùn)和繼續(xù)教育委托于培訓(xùn)機構(gòu)，由培訓(xùn)機構(gòu)針對企業(yè)的需求和社會的發(fā)展定向培養(yǎng)合適的會展人才。針對這四種培養(yǎng)模式企業(yè)應(yīng)該針對不同的需求選擇合適的模式。

三、政府對國內(nèi)會展人才的管理

（一）制度方面的完善

通過制定相關(guān)的會展業(yè)政策和政府的宏觀調(diào)控來對社會人力資源進行合理配置和培養(yǎng)，其中包括三個方面：加強對培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)資格的監(jiān)督管理、合理引導(dǎo)培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)層次化、完善會展從業(yè)資格認(rèn)證體系。首先，要在制度上進行完善，加強對會展培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)資格的監(jiān)督管理。政府應(yīng)該出臺相應(yīng)政策，對培訓(xùn)機構(gòu)的培訓(xùn)資格進行驗證和授權(quán)，在源頭保證會展人才培養(yǎng)的質(zhì)量，同時保護受培訓(xùn)者的權(quán)益。其次，政府要合理引導(dǎo)培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)層次化發(fā)展。政府通過制定相應(yīng)的分級認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，使培訓(xùn)機構(gòu)劃分為初、中、高級三個層次，針對不同基礎(chǔ)的受培訓(xùn)者進行相應(yīng)的培訓(xùn)，避免會展人才的重復(fù)培養(yǎng)和資源浪費。最后，政府應(yīng)該完善會展從業(yè)資格認(rèn)證體系。對于衡量會展從業(yè)人員工作能力一直沒有一個確切的標(biāo)準(zhǔn)，政府應(yīng)該聯(lián)合會展協(xié)會制定全國統(tǒng)一的會展各等級的認(rèn)證體系，針對會展業(yè)涉及的不同方面分別設(shè)置不同等級的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。

第4篇：人才管理范文

論文摘要：面對知識經(jīng)濟時代日趨激烈的市場競爭壓力，如何吸引、留住和用好核心人才資源，是企業(yè)面臨的重要課題。以科學(xué)人才觀為視角，從分析知識型員工的特點入手，提出了加強人才資源管理的五大機制。

1知識型員工的概念

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe)認(rèn)為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！?/p>

筆者認(rèn)為，知識型員工就是那些掌握和運用新知識、新技能，在為企業(yè)創(chuàng)造財富的過程中，用腦力勞動所創(chuàng)造的價值高于其體力勞動所創(chuàng)造的價值的員工。核心人才就是那些掌握核心知識和技術(shù)，在企業(yè)成長、發(fā)展過程中不可或缺的人才。

2知識型員工的特點

在知識型企業(yè)中，知識型員工尤其是核心人才是企業(yè)的主導(dǎo)，具有比其他員工更強的競爭性和創(chuàng)造性。因此，我們必須充分了解和掌握知識型員工的特點，才能更好地調(diào)動和發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

2.1知識型員工的素質(zhì)特點

知識型員工大都受過系統(tǒng)的專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和教育，了解、掌握或精通一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，因此，他們一般都具有較高的個人素質(zhì)和綜合能力，如開闊的創(chuàng)新視野、寬泛的知識層面、較強的學(xué)習(xí)能力、強烈的創(chuàng)新意識等。

2.2知識型員工的心理特點

知識型員工的心理特點可概括為：(1)具有較強的民主意識。知識型員工非常注重企業(yè)對其民利的尊重，關(guān)心企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理的各項舉措，十分注重對企業(yè)決策和管理的參與度。(2)具有較強的獨立性。與體力勞動的簡單、機械和重復(fù)勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性和創(chuàng)新性勞動。他們依賴自身具有的專業(yè)知識和技能，運用智慧和才干不斷創(chuàng)造新的知識和成果。因此，他們更傾向于擁有一個相對寬松、自主的工作環(huán)境，獨立安排工作，自我引導(dǎo)、自我管理。(3)具有較強的自我實現(xiàn)愿望。從需求層次來講，知識型員工不滿足于低層次的物質(zhì)層面，更注重精神層面和自我價值的實現(xiàn)，更期望得到企業(yè)和社會的認(rèn)可。

2.3知識型員工的行為特點

一是其工作過程不易監(jiān)控。由于知識型員工更多的是從事探索性和創(chuàng)新性的工作，工作本身沒有固定的流程和固有的模式，工作自主性、自我支配性強，因此，對知識型員工沒有可供參考的、十分具體詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)。二是其工作成果不易直接衡量。知識型員工的工作成果往往以構(gòu)思、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，因而其經(jīng)濟價值具有潛在性，短期內(nèi)很難形成直接衡量的經(jīng)濟形態(tài)。同時，隨著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多創(chuàng)新活動和科研成果往往是由一個團隊來完成的，工作成果無法分割，這也給衡量個人工作成效帶來了困難。三是其流動意愿較強。管理實踐證明，知識型員工對企業(yè)忠誠度的高低，往往取決于企業(yè)給他們提供的施展能力的空間的大小，一旦現(xiàn)有的工作沒有足夠的吸引力，或缺乏個人成長的機會和發(fā)展空間，他們就很可能作出轉(zhuǎn)向其他公司的選擇。

3人才資源管理策略——以湖北省化學(xué)研究院為例

科研院所具有人才密集、技術(shù)密集、知識密集和智力密集的特點，湖北省化學(xué)研究院作為一個省屬的科研院所，又是一個注冊的高新技術(shù)企業(yè)，知識型員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的90%，其中高級研究人員68人，國家級專家3人，享受國務(wù)院政府特殊津貼專家27人，省級專家11人，全國勞動模范4人，省市勞動模范8人。20多年來，湖北省化學(xué)研究院堅持以人為本，積極探索人才的管理方式和管理途徑，形成了人才資源開發(fā)與管理的“五大機制”。

3.1實行民主科學(xué)的決策機制，充分尊重人才的民利

企業(yè)要發(fā)展，機制是根本。要實現(xiàn)科學(xué)決策，必須實行民主決策。改革20年來，湖北省化學(xué)研究院實行民主科學(xué)的決策機制，充分發(fā)揚最廣泛的民主，實現(xiàn)了科學(xué)決策。一是在戰(zhàn)略決策層面，院黨委堅持集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定的決策原則，在決策前充分調(diào)研論證，決策中廣泛征求意見，實現(xiàn)了戰(zhàn)略決策的民主化、科學(xué)化。二是在經(jīng)營決策層面，化學(xué)院以核心人才為主體，成立了“學(xué)術(shù)技術(shù)委員會”、“科技項目評審委員會”和“科技項目技術(shù)經(jīng)濟決策委員會”，分別對科技項目的學(xué)術(shù)價值、研發(fā)可行性、市場發(fā)展前景和投資回報效應(yīng)等進行科學(xué)論證，作出投資決策，確保了科技項目資金投入決策的科學(xué)性、公開性、透明性。三是在微觀決策層面，尤其是涉及職工切身利益的問題，化學(xué)院則充分征求每一個員工的意見，以多數(shù)人的意見作為決策的最終依據(jù)；對涉及職工切身利益的重大問題，則采取全院職工“公決”的辦法，讓員工自主決定和選擇實施方案。同時，在三個決策層面，院紀(jì)委、院職代會全程參與，實現(xiàn)了民主參與的立體化、網(wǎng)絡(luò)化。

3.2實行績效優(yōu)先的分配機制，充分肯定人才的勞動創(chuàng)造

化學(xué)院認(rèn)為，在分配上，平均主義是剝削制度，按勞分配、按貢獻取酬才是公平的分配制度，才能真正使知識、資本、管理的活力競相迸發(fā)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在20年的改革發(fā)展實踐中，化學(xué)院實行績效優(yōu)先的分配機制，先后制定了《深化科技體制改革綜合方案》和《收入分配試行方案》，在分配政策上充分向知識型員工尤其是核心人才傾斜，按人才市場價給予勞動報酬，對于新畢業(yè)的本科生、碩士生和博士生，分別給予2000、3000、5000元的最低月薪，對于取得初級、中級、副高和正高級職稱的員工，分別給予3000、4000、6000、8000元的最低月薪。他們按貢獻大小、責(zé)任大小、能力大小和崗位重要程度，確定了兩類、八等、八級的崗位職級，按照不同的職級給予不同的勞動報酬，吸引了一批高素質(zhì)的人才，化學(xué)院自己培養(yǎng)的研究生每年也有三分之一留院工作。目前，知識型員工勞動成果和勞動創(chuàng)造得到充分肯定，人均年收入超過10萬元，核心人才年收入幾十萬元，為知識型員工的持續(xù)創(chuàng)新注入了內(nèi)在動力。

3.3實行鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，著力激發(fā)人才的創(chuàng)新活力

如前所述，知識型員工具有較強的創(chuàng)新獨立性，多年來，化學(xué)院根據(jù)人才特點，通過實行鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，激發(fā)了知識型員工尤其是核心人才的創(chuàng)新活力。一是堅持全方位激勵，把激勵機制滲透到人才創(chuàng)新的各個領(lǐng)域。化學(xué)院制定并實施了《科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新獎勵辦法》，對人才在不同層面的貢獻給予了分等次、分類別的獎勵，對促進科研成果產(chǎn)業(yè)化實行積極的政策引導(dǎo)，實施從論文、成果、專利、專著、產(chǎn)品、管理等全方位、全過程的獎勵。二是堅持重點激勵，促進知識型員工規(guī)劃自我發(fā)展?；瘜W(xué)院對科研與產(chǎn)業(yè)化部門技術(shù)產(chǎn)品收入按全成本核算后上交院里的33%提成，技術(shù)轉(zhuǎn)讓收入按全成本核算后上交院里的40%提成獎勵，管理與服務(wù)部門按科研與產(chǎn)業(yè)化部門人均獎金的80%執(zhí)行。對作出突出貢獻的優(yōu)秀人才，除國家、省、市獎勵外，化學(xué)院按1：10的比例匹配，給予特殊津貼，每年發(fā)出，終身享受。這樣，企業(yè)人才就可以據(jù)此規(guī)劃自己的發(fā)展目標(biāo)。三是不斷強化激勵，注入知識型員工創(chuàng)新的持久動力。化學(xué)院根據(jù)人才需求層次的變化，適時調(diào)整激勵策略，20世紀(jì)80年代，對于優(yōu)秀人才，獎空調(diào)、冰箱、洗衣機等家用電器；90年代初，化學(xué)院就給3名國家級專家獎勵配備了專車，90年代末，該院讓有突出貢獻的科技人員最先住進200多平方米的新居。在滿足人才物質(zhì)生活需要的同時，化學(xué)院在推薦表彰、職稱晉升、工資晉級、推優(yōu)評先等方面，實行有突出貢獻者優(yōu)先。

3.4實行人盡其才的用人機制，營造人才脫穎而出的良好環(huán)境

一個企業(yè)要發(fā)展，必須引入競爭機制，尤其是在選人用人上，必須打破論資排輩的觀念和做法，使人才能上能下，能進能出，促進人才，尤其是核心人才在不同部門、不同崗位的合理流動，為他們的脫穎而出營造環(huán)境?；瘜W(xué)院通過實施人盡其才、才盡其用的用人機制，實行競爭擇優(yōu)，對優(yōu)秀的員工給“位子”，讓有能力的人員“挑擔(dān)子”，為他們的脫穎而出提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，使一批優(yōu)秀的中青年人才不斷涌現(xiàn)，成為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的帶頭人和發(fā)展高新技術(shù)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、獲得較高經(jīng)濟效益的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者。同時，對于專業(yè)基礎(chǔ)扎實、發(fā)展?jié)摿Υ蟆⑵穼W(xué)兼優(yōu)的員工，化學(xué)院給他們提供出國深造的機會，促進人力資源的深層次開發(fā)。先后選派35人到美國、英國、日本、德國、法國等12國攻讀博士學(xué)位、進修或做訪問學(xué)者，回國后，他們都成為促進該院持續(xù)發(fā)展的骨干力量，成為學(xué)術(shù)、技術(shù)和科研創(chuàng)新的帶頭人。

3.5實行嚴(yán)格公開的監(jiān)督約束機制，充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用

多年來，化學(xué)院充分發(fā)揮人才的民主監(jiān)督作用，一直堅持領(lǐng)導(dǎo)班子的工作由院職代會考核的制度。領(lǐng)導(dǎo)班子成員每個季度定期向職代會進行工作述職，由職代會對其工作業(yè)績、工作質(zhì)量、工作績效進行綜合評估，院領(lǐng)導(dǎo)工資的70%和獎金的100%由全體職代會成員聽取述職后以無記名形式評價投票考核，決定其考核等次、工資和獎金待遇水平，從而促使領(lǐng)導(dǎo)班子恪盡職守、勤政廉政、不斷進取。對重大項目決策，除了必須經(jīng)過職代會討論通過外，化學(xué)院還實行了跟蹤考評制度，項目進展情況定期向職代會匯報。同時，實行院務(wù)公開，增強了工作的透明度，自覺接受監(jiān)督。

4啟示與建議

知識型員工的管理尤其是核心人才資源的開發(fā)，已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)員工管理的重點，企業(yè)科技進步與經(jīng)濟發(fā)展對人才資源的依賴性越來越強。通過對湖北省化學(xué)研究院人才資源的開發(fā)與管理機制的分析可以看出，創(chuàng)新人才管理機制對企業(yè)的科技經(jīng)濟發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，核心人才的管理更多地應(yīng)該依賴于科學(xué)、靈活、可行的管理機制，而不是傳統(tǒng)意義上的命令和制度。這也再次證明，人才資源是第一資源，高新技術(shù)企業(yè)員工管理的核心是如何吸引、留住和用好人才。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注知識型員工的特點和心理訴求，對知識型員工尤其是核心人才的管理，也應(yīng)該更多地從創(chuàng)新激勵機制、優(yōu)化管理策略入手，尋求和完善適合自身特點的內(nèi)部管理與運行機制，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。

參考文獻

[1]吳晉麗.淺談知識型員工的管理[J].太原大學(xué)學(xué)報，2005，(1).

第5篇：人才管理范文

問題：為什么老板對HR工作的預(yù)期與考核結(jié)果有如此大的反差？

場景二：B企業(yè)主要市場在華南區(qū)域，產(chǎn)品新近打入西部區(qū)域，亟需補充銷售經(jīng)理。由于部分大公司在當(dāng)?shù)氐匿N售人才薪資，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于B企業(yè)對此崗位的定薪范疇，HR部門申請?zhí)岣咝匠晁?，以盡快招到人，但財務(wù)總監(jiān)不批準(zhǔn)。最終，HR部門只能在招聘截止期前，招了個水平較低，但是愿意在當(dāng)?shù)毓ぷ?，薪酬要求也不高的人?/p>

問題：財務(wù)總監(jiān)的反對，錯了嗎？HR降低招聘標(biāo)準(zhǔn)以便盡快招到人，錯了嗎？這個結(jié)果真的是企業(yè)老板想要的嗎？

衡量標(biāo)準(zhǔn)隨大流，傷！

在確定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有兩種常見途徑，一是從崗位職責(zé)出發(fā)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn);二是直接套用標(biāo)桿企業(yè)的考核指標(biāo)。

無論哪一種途徑，都是從HR職能內(nèi)的專業(yè)分工角度出發(fā)，而不是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為起點。這造成的最直接的影響就是：人才管理工作的重點偏向?qū)I(yè)導(dǎo)向，與“經(jīng)營成果”導(dǎo)向漸行漸遠(yuǎn)。

崗位職責(zé)倒推法

從崗位職責(zé)倒推衡量標(biāo)準(zhǔn)，看起來沒有問題，但由于崗位職責(zé)描述的是工作內(nèi)容，而且是本職能范疇的工作內(nèi)容，它無法體現(xiàn)“人才管理”工作與“業(yè)務(wù)方面對人才管理需求”之間的關(guān)系。以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職責(zé)分工，推導(dǎo)出來的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是專業(yè)導(dǎo)向的衡量。人才管理工作與業(yè)務(wù)方面的需求成為兩條平行線，雖有關(guān)聯(lián)，但更多的則是“站在各自的舞臺上各說各的精彩”。

按照職責(zé)要求來，就會出現(xiàn)下面的情況：

在這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)之下，所有的員工都是“人才管理”的工作重點，各個崗位的重要性沒有差別。這就可以理解，為什么在場景一中，公司急缺的項目經(jīng)理沒招到位，HR部門的“招聘周期達成率”得分仍然不低了。

外部標(biāo)桿借鑒法

常常有公司會問“有沒有可以讓我們直接采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)清單？”

確實，借鑒標(biāo)桿，簡單省力，還可以直接與外部數(shù)據(jù)對標(biāo)，刺激本企業(yè)的人才管理找差距、覓“改進”。但是，這也是最容易對企業(yè)造成內(nèi)傷的一種方法。

首先，用“標(biāo)準(zhǔn)化”的人才管理體系來匹配“差異化”的經(jīng)營戰(zhàn)略，這是個“不可能的任務(wù)”。

拿外部標(biāo)桿的衡量標(biāo)準(zhǔn)作為參照，言下之意就是“每個公司都有同樣的戰(zhàn)略，同樣的實施體系”。事實上，每個老板心中都明了自己業(yè)務(wù)的獨特性，都會權(quán)衡自己在市場中的競爭優(yōu)勢。既然“人才管理”策略是服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的，那么，用隨大流的“人才管理”策略及衡量標(biāo)準(zhǔn)，去匹配你那“獨特”的業(yè)務(wù)模式，這顯然是有悖常理的。東施效顰的例子很多，不需贅述，把萬科的全部人才管理的指標(biāo)都抄過來，也不能保證你得到與萬科相似的人才管理結(jié)果，但能確定的就是，你肯定多了一大堆低效無用的體系文件。

第二，“隨大流”的人才管理衡量方式對于那些會對本企業(yè)的戰(zhàn)略實施、經(jīng)營產(chǎn)出，有重大影響的崗位上的人才不公平。

借鑒外部標(biāo)桿時，因為衡量標(biāo)準(zhǔn)是照搬、復(fù)制來的，沒有經(jīng)歷“從自身業(yè)務(wù)起點出發(fā)、厘清‘人才管理’對企業(yè)獨特影響”這樣一個過程，所以無法在業(yè)務(wù)與HR之間，就人才管理的重點達成一致，有限資源的投入就難以向關(guān)鍵崗位上的人才傾斜，無法做到“好鋼用在刀刃上”。如場景二中，財務(wù)總監(jiān)不同意調(diào)高西部區(qū)域銷售經(jīng)理崗位的薪酬。

借鑒外部標(biāo)桿，很容易形成“抹花生醬”的資源投入策略，內(nèi)部平衡成了“人才管理”政策的主調(diào)。在這種情況下，對人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)必然也是“抹花生醬”式的，不會引導(dǎo)人才管理的重點向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜。

聚焦關(guān)鍵崗位的產(chǎn)出

我們所說的“關(guān)鍵崗位”，有別于傳統(tǒng)意義上的“關(guān)鍵崗位”，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，從價值創(chuàng)造角度所界定的。

理念：資源管理，只看回報

我們暫時將視線從“人才資源”移開，先看一看企業(yè)中其他的戰(zhàn)略性資源（資金、客戶、專利技術(shù)等）。我們會發(fā)現(xiàn)，這些資源的管理決定，與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果之間有十分明顯的因果鏈條，衡量投入回報的工具模型也很成熟，因此用“經(jīng)營結(jié)果”，來表明資源管理工作的價值是很容易的。Excel表格的投資測算模型，相信大家都不陌生。

然而，當(dāng)回到“人才”這一資源時，模糊性立顯。借用BSC（平衡計分卡）的邏輯，可以看到組織能力、人力資源體系的改變，對財務(wù)結(jié)果的影響有較長的因果鏈。也就是說，在人才管理方面的支出決策，與預(yù)期影響的經(jīng)營結(jié)果之間，沒有立竿見影的關(guān)聯(lián)。比如：給銷售經(jīng)理加薪10%的決定，能帶來當(dāng)年利潤的20%增長嗎？最后利潤增長了40%，這里有多少功勞可歸于“加薪”這一決定？

目前，“人才資源”管理的投入回報，并未擁有大眾熟知的分析工具與方法。在市場競爭激烈、人才爭奪慘烈的當(dāng)下，如果企業(yè)能以業(yè)務(wù)為起點，先行在“人才管理如何影響業(yè)務(wù)”這一問題上確定自己的獨特模式，就更容易占據(jù)“人才資源”的優(yōu)勢――吸引對業(yè)務(wù)最重要的人才，并激發(fā)他們貢獻績效。龍湖地產(chǎn)的“1234”（一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度）就是一個典型例子，對關(guān)鍵崗位的高薪、高成長投入，說到底是為了業(yè)務(wù)產(chǎn)出――撐起公司的業(yè)務(wù)擴張。

商業(yè)模式關(guān)鍵崗位人才管理指標(biāo)

人才管理必須以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，從“人”的角度提供解決方案，所以要衡量“人才管理”的工作成果，就必須回到“業(yè)務(wù)”本身。

第一步，明確商業(yè)模式。

首先必須回答“戰(zhàn)略是如何創(chuàng)造價值的”，說通俗點，就是企業(yè)的業(yè)務(wù)到底是怎么賺錢的。在整個業(yè)務(wù)流中，直接創(chuàng)造財富的工作、做不好會嚴(yán)重?fù)p毀財富的工作，就應(yīng)該成為企業(yè)“人才管理”工作的關(guān)注點。

例如，小米的商業(yè)模式是“做好服務(wù)收小費”，雷軍曾說：“我們把產(chǎn)品、服務(wù)做得用心一點，讓用戶喜歡我們。用戶喜歡我們了，‘打賞’我們一點小費，我們掙這個小費就可以了?！彼栽谛∶祝?wù)就是銷售，也就是關(guān)鍵的財富創(chuàng)造工作。

再如，迪士尼樂園的戰(zhàn)略意圖是“要用獨一無二、令人驚奇的快樂體驗讓顧客愉悅，要讓顧客高興到會將他們在迪斯尼樂園的快樂經(jīng)歷，告訴朋友和家人的程度，從而為迪斯尼帶來新的顧客?！彼裕诘鲜磕?，能夠“出其不意”地增加顧客愉悅度的工作，也是關(guān)鍵的財富創(chuàng)造工作。

第二步，找到關(guān)鍵崗位，以及關(guān)鍵崗位的績效杠桿點――這就是人才管理工作的重點。

繼續(xù)上文小米的例子，從商業(yè)模式的設(shè)定上，小米是把硬件產(chǎn)品當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)軟件看，而互聯(lián)網(wǎng)軟件就是通過海量、微利的方式盈利。所以小米必須要把客人服務(wù)好，客服崗位就是非常關(guān)鍵的崗位。小米的模式中，“米粉”是個特殊的角色，既是客戶又是銷售，所以針對“米粉”的客服崗位就更重要。這就幫助我們初步定位了，“客服崗位”是關(guān)鍵的財富創(chuàng)造節(jié)點。

請注意，在定位關(guān)鍵的價值創(chuàng)造節(jié)點時，有可能一個崗位就能包含所有的“賺錢”（價值創(chuàng)造）過程，也有可能同時涉及幾個崗位工作中的特定部分。請不要教條地認(rèn)為，如果某個崗位涉及到了關(guān)鍵績效點，那它所有的工作及相關(guān)技能就都是關(guān)鍵的。如果這樣認(rèn)為，“人才管理”方面的投資還是會被浪費，在達到基本標(biāo)準(zhǔn)的情況下，對非關(guān)鍵技能做更多的投入，其回報一定不如將其投入關(guān)鍵技能。

比如，在小米客服崗位的工作中，快速接聽、態(tài)度很好地回復(fù)“您好”“對不起”，這些是最必不可少的基本標(biāo)準(zhǔn)，但也是最為重要的。其要在與客戶的互動中，給予超出客戶預(yù)期的滿意體驗，進而保持良好口碑并持續(xù)擴散，而針對“米粉”、發(fā)燒級客戶的客服，其能力要求更非一般的客服崗位所能比。所以，我們就可以推斷出，如何保證客服崗位上的人員，在與客互動中具有更好的技能、動機，是HR部門及其直線領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注的“人才管理”方向。

小米的客服，就是一個崗位績效與組織績效，關(guān)聯(lián)性很明顯的一個例子。很多公司的業(yè)務(wù)運營與商業(yè)模式要復(fù)雜得多，從商業(yè)模式到關(guān)鍵崗位的推演過程就沒這么容易。戰(zhàn)略地圖、商業(yè)模式畫布、價值鏈分析都是很實用的方法。

A銀行是一家大型地區(qū)性銀行，其戰(zhàn)場主要是中級商業(yè)信貸市場。戰(zhàn)略地圖方法分析步驟如下：

1.公司有三個財務(wù)目標(biāo)：收入增長、盈利性、成本管理，其中業(yè)務(wù)團隊認(rèn)為最重要的是收入增長。

2.為取得業(yè)務(wù)增長，下沉到客戶層面，有兩個選擇，一種是并購，另一種是增加對現(xiàn)有客戶的銷售額，業(yè)務(wù)團隊認(rèn)為這個選擇更具潛力。這意味著基于現(xiàn)有的貸款產(chǎn)品，取得更大的荷包占有率，也意味著將其他的銀行產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的客戶。

3.要實現(xiàn)這一點，行業(yè)內(nèi)有幾種選擇，其中之一是把重點放在開發(fā)新產(chǎn)品上，但業(yè)務(wù)團隊認(rèn)為這不是自己的競爭優(yōu)勢。他們最終選擇了“與客戶建立高價值的關(guān)系”。

4.要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要考慮客戶的需要：客戶需要銀行理解他們的業(yè)務(wù)，能夠成為一個可靠的顧問，并能及時提供決策建議。最重要的是，能針對他們的業(yè)務(wù)問題提供創(chuàng)造性的解決方案。

5.商業(yè)信貸客戶和A銀行之間，雖然有正式的商業(yè)關(guān)系，但要實現(xiàn)“2”中的目標(biāo)，則是要靠客戶關(guān)系經(jīng)理，建立優(yōu)質(zhì)的客戶關(guān)系才能完成的。所以，客戶關(guān)系經(jīng)理是一個關(guān)鍵崗位，而“4”中“客戶的需要”則是重要的績效杠桿點。

第三步，確定人才管理工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

繼續(xù)以A銀行為例。A銀行的客戶關(guān)系經(jīng)理崗位很關(guān)鍵，這個崗位能做出戰(zhàn)略貢獻，有兩個最基本的因素：客戶關(guān)系經(jīng)理的績效水平與崗位空缺率（崗位上不能缺人）。

1.先看“績效水平”。

公司無需糾結(jié)“績效水平”的具體指標(biāo)，它可能是產(chǎn)值指標(biāo)，也可能是客戶數(shù)量指標(biāo)，不管怎樣，肯定是與經(jīng)營結(jié)果直接相關(guān)的。公司現(xiàn)在要關(guān)注的是，從“人才管理”視角怎樣更有利于提高企業(yè)績效。

常規(guī)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，很多采取的是以季度或月度為頻率的“平均績效值”。但是，對于客戶關(guān)系經(jīng)理崗位，其績效要求應(yīng)該是力爭在其任職期間內(nèi)，具有穩(wěn)定的高績效水平，低績效的情況應(yīng)該根本就不允許出現(xiàn)。因為一次低績效所影響的客戶關(guān)系，絕不僅僅是這一個客戶所帶來的收益，它意味著企業(yè)丟失了一部分未來潛在客戶可提供的收益。

所以，第一，避免對客戶關(guān)系經(jīng)理采取“平均績效值”這種指標(biāo)核算方式，否則“人才管理”工作就是沒有做到位。

第二，“人才管理”工作必須要提高客戶關(guān)系經(jīng)理，滿足客戶需求的能力水平，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶對于銀行提供創(chuàng)新性解決方案的能力的評價。

第三，“人才管理”工作必須要盡力幫助入崗新人，快速實現(xiàn)績效，相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：客戶關(guān)系經(jīng)理幫助入崗新手績效達標(biāo)的周期。

大家可能注意到了，以上指標(biāo)，都不僅僅是針對HR部門的，業(yè)務(wù)部門的管理者也必須擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

2.再看“崗位空缺率”。

這一指標(biāo)是對HR部門的常規(guī)考核指標(biāo)，相配套的另一個指標(biāo)是“招聘周期”，周期要越短越好。對于關(guān)鍵崗位，這個指標(biāo)是必須的，而且應(yīng)該占很大權(quán)重。崗位空缺的每一天，都意味著收益的損失。特別是在高成長性的市場上，崗位空缺會直接影響到公司能否充分利用市場的成長機會，這一部分損失就更大。而對于非關(guān)鍵崗位，這一指標(biāo)的設(shè)置則需謹(jǐn)慎，避免出現(xiàn)場景一中的情況，容易的招聘先完成，真正重要的反而沒完成。

招聘周期很重要，但是如果只采用“招聘周期”單一指標(biāo)，會有嚴(yán)重的缺陷。

對于HR部門，單單看重“招聘周期”，傳遞出來的信號就是：速度是第一重要的。這能夠起到引導(dǎo)HR調(diào)整招募渠道的作用，但是隨之而來的后果就是新的應(yīng)聘者們素質(zhì)不一。在A銀行的案例中，這可能就意味著，未來會同時面對更低的客戶關(guān)系經(jīng)理的績效水平，與更高的崗位空缺率。上篇場景二中，HR部門為了在限期內(nèi)招到人，而降低招聘標(biāo)準(zhǔn)的行為會帶來同樣的問題。

第6篇：人才管理范文

【關(guān)鍵詞】 人才管理策略

Abstract : Acorrding to the modern economic theory, knowledge and other production will output higher yields than other factors of production input, it can greatly promotes the improvement of the production and circulation and service mode, so as to play an important role in improving the social economic development. Acorrding to the employees demand characteristic, this paper anlyzes the problems which should be paid attention to in the talent management.

現(xiàn)代經(jīng)濟理論認(rèn)為,知識投資較比其他生產(chǎn)要素投入會產(chǎn)出更高收益率,它能極大地促進生產(chǎn)方式、流通方式、服務(wù)方式的改善,從而對整個社會經(jīng)濟發(fā)展起到關(guān)鍵性作用。在知識經(jīng)濟時代,知識已成為獨立的生產(chǎn)要素,以電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的形式加入生產(chǎn)過程中,而終端輸出的具體的、有形的產(chǎn)品和服務(wù),其帶來的經(jīng)濟收益成倍遞增,極大地推動著社會經(jīng)濟的發(fā)展。

1.企業(yè)需要知識型員工

長期性是資本的基本特征,而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點。擁有較大存量的知識型員工是經(jīng)歷了長期投資積累的,又因為人力資本具有不可轉(zhuǎn)讓性,所以知識型員工較其他員工稀缺性更加明顯。

人力資本在投資時與物質(zhì)資本一樣面臨著風(fēng)險。隨著技術(shù)進步,這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動力市場需求的不確定性,且由于與其所有著無法分離,其所有者知識性員工面臨更大的貶值危機,而人力資本相對物資資本其退出成本更高使得知識型員工投資風(fēng)險更大。

2.企業(yè)人才的招募與管理

對于知識型員工的管理,簡單來說應(yīng)當(dāng)從合理的薪酬,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,良好的工作條件,完備的員工檔案系統(tǒng)等入手,保持企業(yè)人力資本存量在動態(tài)上的平衡,形成長久的核心競爭力。

因為知識型員工的需求特征的不同,對于知識型員工的管理也應(yīng)該有別于一般員工,這里將側(cè)重點將放在吸納和維持中應(yīng)該注意的問題,對于一般性方法不做過多的探討。

2.1以長期確切規(guī)劃為基礎(chǔ)招募人才

知識型員工相對其他員工更難管理,這類員工自主性強,正如羅賓斯所言“他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀保持一致,他們需要經(jīng)常更新知識。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時-8小時,每周工作五天?！闭驗槿绱?知識型員工流動性就比較大,而培養(yǎng)這類員工往往需要長期的過程,即使其能力足夠,但適應(yīng)企業(yè)的文化和制度也需要一定的時間。所以,企業(yè)招募這類員工應(yīng)當(dāng)做好長期、確切的規(guī)劃。

招募是雙向選擇的過程,既是企業(yè)選擇員工,也是員工挑選企業(yè)。然而對于知識型員工,更應(yīng)該提前在選拔過程中做好對所需員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,并且在招募時要求員工的職業(yè)生涯設(shè)計與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,提高效率。

2.2以忠誠度為導(dǎo)向選擇人才

招募吸引到合適的員工之后,對人才進行選拔和錄用是吸納的第二步,應(yīng)當(dāng)把握知識型員工的特點,以忠誠度為導(dǎo)向進行選拔。

在知識經(jīng)濟模式中,知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新,對新技術(shù)不斷探索追求,以期促進自我完善。許多知識型員工自我發(fā)展的欲望和目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任,其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。那么企業(yè)在選擇員工的時候就要把握員工的真實動機,通過各種方法了解員工對企業(yè)的文化認(rèn)知,分析員工的職業(yè)經(jīng)歷,行業(yè)信譽,從各個側(cè)面了解員工的想法,推測員工的真實目的,減少員工流失,為員工日后忠誠度提升做好鋪墊。

2.3以全方位薪酬理念維持人才

雖然,知識型員工對于薪酬的敏感程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他方面的需求。但是,根據(jù)需求層次理論,薪酬作為人的低層次需求應(yīng)當(dāng)作為基礎(chǔ)和前提首先予以滿足。在我國,人們很大程度上對他人成功與否的評價來源于其工資待遇多寡,那么薪酬在我國就不應(yīng)當(dāng)只作為一個普通因素,而應(yīng)當(dāng)混合、復(fù)雜地看待它。從這層意義上來說,合理的薪酬對于維系員工更為重要。

在現(xiàn)階段,薪酬的范圍也在擴大,它不單單只是物質(zhì)層面的報酬,更應(yīng)該包括精神層面的。對于知識型員工,薪酬不僅僅是傳統(tǒng)的基本工資、獎金、股票期權(quán)、股份獎勵、福利、津貼回報等等,還應(yīng)該包括工作的滿意度,為完成工作而提供的各種便利工具,培訓(xùn)的機會,提高個人名望的機會,吸引人的公司文化,良好的人際關(guān)系,相互配合的工作環(huán)境,以及公司對個人的表彰、謝意等。建立這樣全方位的薪酬體系,并且在公平公正的基礎(chǔ)上實現(xiàn),無疑是企業(yè)留住人才的必要基礎(chǔ)。

2.4以良好的群體環(huán)境留住人才

知識型員工對工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等反應(yīng)比一般員工更強烈,這與受教育程度和職業(yè)需求特點有關(guān)。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個和諧的環(huán)境。不然,這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的招募就要求展現(xiàn)企業(yè)良好的環(huán)境,它包括適當(dāng)?shù)母偁?、?nèi)部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實踐中尤其要學(xué)會對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任,要為知識型員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強,但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要,希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此,如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事,又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者,那么,這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的吸引。

2.5以良好的員工發(fā)展規(guī)劃維系人才

前面講到,對知識型員工而言,薪金已不是其需求的重點,在各項需求中他們更注重個人的成長。知識型員工決定是否呆在企業(yè)很大程度上考慮的是,企業(yè)能否帶給他足夠的職業(yè)發(fā)展機會,能否給予正確的職業(yè)發(fā)展指引,能否開展教育培訓(xùn),加強人才培養(yǎng)和選拔,使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長,滿足其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求。企業(yè)為了留住知識型員工,應(yīng)該將員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作為知識型員工進入公司的首要任務(wù),與他們協(xié)商、交流并且制定出讓雙方都滿意的發(fā)展路線。這樣,知識型員工對于留在企業(yè)的每一天都是期盼的,因為他們知道他們會成長、進步,愿意留在企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。

結(jié)束語

總之,知識型員工是最難管理的員工,變化和挑戰(zhàn)是他們的追求的永恒主題,他們喜歡嘗試不同的工作甚至是企業(yè)。所以對于這類員工,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在努力維持的基礎(chǔ)上建立完備的員工檔案系統(tǒng)。這樣一方面是對于員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的硬件輔助,另一方面也讓企業(yè)可以有準(zhǔn)備地面對人動,實現(xiàn)企業(yè)人力資本存量的動態(tài)平衡。

參考文獻:

[1]孫健.管理核心員工的藝術(shù).企業(yè)管理出版社.2003.

[2]孫英陸.怎么管理員工培養(yǎng)人才.科學(xué)出版社.2006.

第7篇：人才管理范文

可見，人員離職很大程度上是由于非物質(zhì)的原因引起的。所以，要留住、激勵或發(fā)展一個人，是可以從很多非物質(zhì)方面去著手的。

怎樣做好人才管理工作呢？大前提就是一個人一定要有發(fā)展?jié)摿Γ硗馑膬r值觀與公司文化相差不大。有了這個前提，有以下幾點可以：

1．針對個人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動發(fā)展這個人才。

2．在給予物質(zhì)激勵或者獎勵的時候，表現(xiàn)突出與表現(xiàn)平庸的差距一定要拉開。

3．業(yè)績不好的人，盡快讓他離開組織。

4．公司最高領(lǐng)導(dǎo)真心參與人才管理。對人才的重視不能停留在口號里，最好將管理人員的業(yè)績考核和薪酬與人才管理指標(biāo)直接掛鉤。

不少忽視了除了外部的客戶，他們還有一個重要的客戶，那就是內(nèi)部的客戶——員工，也是他們煞費苦心要留住的資源。留住內(nèi)部客戶要花錢，也要花時間，孰重孰輕？這直接反映出企業(yè)的價值觀。

花時間重要

士為知己者死珠某幼童用品公司的"Minorca"認(rèn)為，是一個最看重人情的國度，所以才會有"士為知己者死"一說，員工感到被重視、被尊重就會對公司心存感激，那么留住人才和發(fā)展人才的目的也就達到了。某防腐廠的"贏家必勝"也承認(rèn)，金錢只不過是招徠人才的輔助力量，時間才是留住人才的惟一途徑。

發(fā)現(xiàn)"隱性人才"網(wǎng)友"Haten"說，我們身邊有些人，第一眼看到他們的時候，我們會覺得不順眼，接觸一段時間后，才發(fā)現(xiàn)他們其實很有能力，只是在陌生人面前表現(xiàn)得內(nèi)向一點，這就是"隱性人才".其實，人都是這樣，誰也不會對自己不了解的人亂說話，因此，花時間能把這些人才挖掘出來。

金錢決非萬能某公司的"pat"指出，錢只是領(lǐng)導(dǎo)手中的武器之一，而且它帶來的刺激是短暫的，經(jīng)理人如果過分依靠錢的作用來激勵下屬的話，他很可能成為冤大頭。某網(wǎng)站的"譚定雄"也承認(rèn)，人的胃口越來越大，對物質(zhì)的追求無止無境，魚與熊掌都不能少，相當(dāng)一部分人存在"給多少錢，干多少活"的思想，因此，僅靠錢解決不了所有的，營造一個良好的用人環(huán)境是關(guān)鍵，而前提就是多花時間與員工交流。與前面兩位網(wǎng)友相呼應(yīng)，長春某公司的"幻兒"發(fā)現(xiàn)，員工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去了興趣，單單靠錢是不可能挽留他們的。

環(huán)境造就人才某公司的"hardwork"認(rèn)為，所謂人才，其實在某種意義上講幾乎人人都是，公司不缺乏人才，缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)的洞察力和發(fā)現(xiàn)，只要肯花時間去營造這個環(huán)境，就能看到每個人的閃光點。北京某電腦技術(shù)公司的"kevin"也同意，老板既然愿意花時間陪客戶、陪合作伙伴，為什么不花些時間傾聽員工的抱怨、引導(dǎo)他們思考、為他們設(shè)計個人發(fā)展的規(guī)劃呢？事在人為，處理得當(dāng)，員工就能成為永動機。

成材需要過程福建某公司的"林冬生"相信，培養(yǎng)人才不能急功近利，不管一個人多能干，不可能進公司三兩天就成材，因此需要一個過程，而在這個過程中應(yīng)該確保同他們多溝通，這樣就能起到非同尋常的激勵和監(jiān)督作用。

交流方能了解網(wǎng)名同為"kevin"的上海某電腦公司的網(wǎng)友表示，不同的人的需求是不一樣的，有的人看重錢，有的人看重個人發(fā)展，也有人看重找到工作的能力（Employable）。千人千面，沒有一個統(tǒng)一的尺度，因此主動了解并設(shè)法滿足員工的不同需要就至關(guān)重要了，而這些都需要花時間。

花錢重要

部分網(wǎng)友不同意主持人的觀點，認(rèn)為花錢更重要。

物質(zhì)保證是首要廣東某電器公司的"info"直截了當(dāng)?shù)卣f："人要活，就要錢。在這個多變的，已經(jīng)沒有一種辦法可以完全留住人才，惟有變才是上策，為此，必須要建立一套好的評價系統(tǒng)，掌握員工變的本質(zhì)。"

大多數(shù)人更看重錢網(wǎng)友"班長"了大學(xué)生的構(gòu)成，認(rèn)為有63%的大學(xué)生來自，他們需要錢；而且，現(xiàn)實中很少有人能夠自己上升到自我實現(xiàn)的位置，人都在無可奈何地謀生，所以錢更重要。最后"班長"也沒忘幽主持人一默，"當(dāng)然，如果是林先生的角色，錢就不重要。"

花錢還是花時間不能一概而論

更多的網(wǎng)友并沒有對花錢還是花時間各執(zhí)一端，而是把兩者放在一個更廣闊的層面上來觀察和分析，有人因此得出了"兩者都重要"的結(jié)論，有人則認(rèn)為公司的不同階段，需要在花錢和花時間方面各有側(cè)重，認(rèn)為片面強調(diào)其中任何一點都是偏頗的。差異引起了不同的側(cè)重點某廣告公司的"azzh"分析，首先，國家和地區(qū)的差異造成了對精神和物質(zhì)的理解不一樣，所以有些公司強調(diào)花錢，有的強調(diào)花時間。某技術(shù)公司的"wolfking"直接質(zhì)疑主持人用國外的調(diào)查結(jié)果來推測的情況，因為外國公司的雇員和中國公司的雇員在價值判斷上不一定雷同。

其次，公司和公司的差異也是明顯的。每個公司的性質(zhì)、文化、管理理念和水平都不相同，試圖把所有公司納入一套體系是不現(xiàn)實的。北京某軟件公司的"彳亍者"說："大公司留人靠良好的待遇，小公司靠事業(yè)心。"

第三，員工之間也存在著差異。江蘇某工程咨詢公司的"ristsmilig"的觀點是，剛畢業(yè)的大學(xué)生需要多培訓(xùn)，而有了一定經(jīng)驗的人則需要更豐厚的薪水，更上一層的人則需要成就感和自我挑戰(zhàn)的空間，所以花錢還是花時間因人而異。正是因為這么多的差異性存在，采用一刀切的方式有失公道。

花錢和花時間須相互配合網(wǎng)友"CEC010046"以明茨伯格的雙因素為出發(fā)點論證道，鼓舞人們工作的因素有"保健"和"激勵"兩種，物質(zhì)回報是起"保健"作用的，而精神回報主要起"激勵"作用的，前者的作用是明顯的、必須的，沒有了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上多花些時間也非常必要?？上У氖?，有相當(dāng)?shù)倪B"保健"的因素都還沒有充分提供，就過分強調(diào)"激勵"因素，搞得員工很反感。

某汽車公司的"城市游蝦"從人生的價值談到工作的價值，他認(rèn)為人之所以要工作，首先是為了金錢，然后是環(huán)境，寬松、和諧的環(huán)境讓人舒服，再次是發(fā)展，最后是感情。那么企業(yè)又是什么呢？"城市游蝦"把企業(yè)首先比作一個家，在這里員工需要感情的交融、合理的分工和團結(jié)的協(xié)作；其次企業(yè)是個戰(zhàn)斗單元，員工和公司應(yīng)該寵辱與共；再次企業(yè)是課堂，員工間的共同是企業(yè)進步之源；最后企業(yè)是舞臺，是一個實現(xiàn)員工價值的地方。在這樣的基礎(chǔ)上，用報酬留人、用感情留人、用事業(yè)留人三管齊下，才能實現(xiàn)企業(yè)和個人的發(fā)展。

超越時間和金錢

也有部分網(wǎng)友并不認(rèn)為錢和時間的投入不足造成了員工的流失，他們發(fā)現(xiàn)，有時候，企業(yè)的錢也花了，時間也花了，可還是留不住員工。他們一針見血地指出，錢和時間要花對地方，人找錯了，就別在他們身上浪費錢財和時間。

第8篇：人才管理范文

某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又能力超強、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。

“如果把馬蠅看做是對組織的一種刺激，那么IBM公司確實也有很多這樣的員工，因為IBM公司的核心理念之一就是創(chuàng)新。要創(chuàng)新，就必須要有這樣的員工來經(jīng)常刺激整個組織。”IBM華東區(qū)人力資源經(jīng)理姜雅玲說，“但是，IBM不會簡單地將這樣的員工當(dāng)做問題員工?！?/p>

培養(yǎng)個性化員工

“馬蠅也要分兩種，有的馬蠅會傳染疾病?！苯帕嵴f，“個性化員工也要分兩種，應(yīng)區(qū)別對待。IBM每年都要與員工簽訂一份《員工行為準(zhǔn)則》，其中包括遵紀(jì)守法、誠實、正直等。那些違反了行為準(zhǔn)則的馬蠅，比如作假的員工，會通過正當(dāng)程序被IBM辭退。”

IBM一直宣稱，它尋求的是最“合適”的員工。在“合適”這個標(biāo)準(zhǔn)中，除了工作能力強這個硬指標(biāo)外，還包括更多的軟指標(biāo)，其中最為重要的是，員工必須認(rèn)同IBM的核心價值觀，比如：成就客戶、創(chuàng)新為上、誠信服務(wù)以及必勝心、執(zhí)行能力、團隊精神等。在認(rèn)同IBM價值觀的大前提下，那些個性化很強的員工也都可以得到支持和培養(yǎng)。

有一個經(jīng)典故事經(jīng)常被管理界引用，這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM的銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導(dǎo)師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克?，F(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因為這里有很多機會?！辈纤雇锌肆粝聛砹?，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實學(xué)的人。

這個故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源?！拔?、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。

制度保障言路暢通

那些具有馬蠅特性的個性化員工，他們生性敏感，腦子里總是不斷涌現(xiàn)出各種各樣的想法。因此，對待這些員工，首先需要解決的是讓他們的想法能夠順暢地表達出來，并傳達到相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里去。言路暢通是對他們進行管理的基本保障。

今天，IBM內(nèi)部的溝通方式已經(jīng)更為多樣。首先引起人們注意的是，IBM全球的每一個辦公室里都有一只別致的小箱子，被稱作Speak Up（向上說）。那是一只意見箱，能夠開啟這只箱子的只有人力資源部門的高級經(jīng)理，而信件會呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工都可以把自己的想法直接交給Speak Up，將意見與建議直接反饋到公司的高級管理層，可以是地區(qū)總經(jīng)理、大中華區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員及時、妥善處理這些問題。

IBM還有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機會。這些制度包括：ExecutiveInterview（與高層管理人員面談）、RoundTable（召集不同部門的若干員工與總經(jīng)理座談）ValueJam和WorldJam（大論壇）Open-door（申訴）、ThinkPlace（暢所欲言）等等。

以ExecutiveInterview制度為例。李小姐是IBM上海分公司的員工，她的直接上司在北京，更高層的經(jīng)理則在國外。最近，在國外的高層經(jīng)理來到上海，了解她對工作是否滿意，聆聽她對上司、對自己的職業(yè)發(fā)展的想法。這些談話內(nèi)容，她的直接上司都不能在旁邊聽到。這樣的談話是不定期的，但至少每個季度都會有一次。這種談話制度是一層層進行的，普及到IBM公司所有員工。

第9篇：人才管理范文

本文論述了軍事人才測評技術(shù)的本質(zhì)屬性，介紹了軍事人才測評探索部隊人才管理培養(yǎng)創(chuàng)新模式，對軍事人才測評實際應(yīng)用的實現(xiàn)途徑進行探索。

【關(guān)鍵詞】

人才測評技術(shù)；軍隊人才；管理培養(yǎng)新模式

指出，“要擇天下英才而用之”“要在全社會大興識才、愛才、敬才、用才之風(fēng)“。軍隊的人才管理培養(yǎng)應(yīng)該走在前列，然而，軍隊人才管理培養(yǎng)又是一項長期而又艱巨的工程，利用好軍事人才測評技術(shù)可以為辨別、選拔、開發(fā)、培養(yǎng)人才等多方面提供有力的支撐。

一、軍事人才測評技術(shù)探知軍隊人才的本質(zhì)屬性

軍事人才測評可以發(fā)揮鑒定和評定的功能；可以對軍事人才的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、工作業(yè)績等方面對軍事人才做出鑒定和評定；可以對軍事人才的興趣、人格、能力、技能等多個方面進行分析；可以對心理、能力等方面測評，了解其特長、愛好、知識結(jié)構(gòu)、能力水平等信息。同時，軍事人才測評可以做到領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)化組合，將符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的人才選到崗位上，真正地使軍事人才的能力素質(zhì)與工作目標(biāo)、工作崗位的要求相符合，從而做到因事?lián)袢?、人盡其才、才盡其用。軍事人才測評能夠有效地對軍事人才的能力素質(zhì)發(fā)展及其差異進行診斷，以發(fā)現(xiàn)其素質(zhì)結(jié)構(gòu)及表現(xiàn)特征上存在的主要問題和不足，尤其是對軍事人才的智力發(fā)展、個性品質(zhì)、情緒反應(yīng)、適應(yīng)能力等進行診斷，客觀準(zhǔn)確地為組織和個人提供能力素質(zhì)方面的有效信息，便于各級首長和政治機關(guān)為軍事人才制定發(fā)展方向和培訓(xùn)計劃，使首長和政治機關(guān)可以根據(jù)軍事人才的發(fā)展方向?qū)嵤┯嗅槍π缘呐囵B(yǎng)計劃。

二、軍事人才測評探索部隊人才管理培養(yǎng)創(chuàng)新模式

在全軍政工會議上指出：“要著力抓好政治工作創(chuàng)新發(fā)展”。政治工作的創(chuàng)新發(fā)展，就是要融入現(xiàn)代化的手段，利用好科學(xué)化的工具，提高信息化的含量，把軍事人才測評融入到軍隊人員管理培養(yǎng)中，將獲得更大的利益。

（一）豐富軍事人才引進的方式。

現(xiàn)階段我軍對人才的引進大多數(shù)只保證了人才的專業(yè)素質(zhì)能夠達到標(biāo)準(zhǔn)，軍隊的紀(jì)律性、強制性、特殊性致使很多人才被引進到部隊后很不適應(yīng)，作用發(fā)揮不明顯。為了減少人力、物力、財力的浪費，在引進人才之前，對其心理特點、個性品質(zhì)、情緒反應(yīng)、適應(yīng)能力等多個方面進行測試分析，對不符合部隊要求的人才進行淘汰，提高部隊引進人才的成功率。事實表明，我軍在20世紀(jì)80年代中后期開發(fā)的飛行員選拔心理素質(zhì)檢測系統(tǒng)，使招收飛行員的成功率有了明顯的提高。

（二）構(gòu)建軍事人才崗位勝任力的準(zhǔn)式。

豐富和完善軍事職業(yè)的崗位說明書，為軍事人才明確在崗位上應(yīng)該做什么，在什么樣的條件下履行職責(zé)。在此基礎(chǔ)上對各個崗位勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)進行明確，對軍事人才進行崗位勝任能力測評并擇優(yōu)任用和提升，這樣就杜絕了憑感覺任用提拔干部。將測評的要素具體細(xì)化，做到測評有抓手。例如，將選拔考核中“能”這一要素細(xì)化成：科學(xué)發(fā)展、謀劃決策、組織指揮、團結(jié)協(xié)作、教育管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、選人用人、綜合分析等方面。根據(jù)不同的崗位所需要的突出的能力，每一方面進行權(quán)重分析，從最終測量結(jié)果得到被測量者的崗位勝任能力具備與否，從而決定其留用、轉(zhuǎn)崗或者提升。

（三）豐富軍事人才選拔任用的方式。

一是采用結(jié)構(gòu)化面試。傳統(tǒng)的面試大多采用非結(jié)構(gòu)化的面試，由測試人員隨機提出不具有整體性、系統(tǒng)性的問題，給每個被面試者提出的問題也不盡相同，不能達到公平一致的效果。采用系統(tǒng)性、整體性結(jié)構(gòu)化的提問，或者對面試的部分因素進行統(tǒng)一規(guī)定的提問，每一個面試問題都能夠有統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)。尤其對崗位的核心能力展開結(jié)構(gòu)化的面試，從應(yīng)試者不同的態(tài)度、反應(yīng)、敘述、思路中，就能夠分辨出應(yīng)試者的能力素質(zhì)差距，從而找到最適合的應(yīng)試者。二是增加心理測試環(huán)節(jié)。軍事人才的心理素質(zhì)測評是個人素質(zhì)的一個重要內(nèi)容，是個體發(fā)展和事業(yè)成功的關(guān)鍵因素。心理測驗是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化的一種手段。采用人格測驗、能力測驗、職業(yè)適應(yīng)性測驗等方式方法對于軍事人才的人格、動機、興趣、態(tài)度等的個體特征進行測評，測量結(jié)果可以為需要特別心理素質(zhì)的特定崗位提供選拔人才的依據(jù)。三是增加情景模擬測評。情景模擬測評是指通過設(shè)置一種高度逼真的工作場景，讓軍事人才在其中按照要求完成一系列的任務(wù)，由測評人員根據(jù)他們在完成任務(wù)過程中的各種表現(xiàn)和提交的模擬報告，對其能力素質(zhì)及其發(fā)展?jié)摿ψ龀隹茖W(xué)評價的一種方法。通過公文處理、無主持人討論、角色扮演、案例分析、即席演講、管理游戲等方法，把軍事人才置于一系列模擬的工作場景中，讓他們來進行某些規(guī)定的活動，從而考察軍事人才是否能夠勝任擬委任的工作并預(yù)測其各項能力或潛力。全程觀察軍事人才的反應(yīng)，核準(zhǔn)軍事人才的表現(xiàn)所得的分?jǐn)?shù)。

三、軍事人才測評實際應(yīng)用的實現(xiàn)途徑

測評是對軍事人才進行的評估，用可視化的數(shù)據(jù)來描述概括一個人的能力和素質(zhì)，有簡單直觀等特點，同時也能夠幫助改善和提高軍事人才的能力素質(zhì)。為了實現(xiàn)軍事人才測評方法手段的正常運行，還需要把握好以下幾個方面。

（一）成立軍事人才測評機構(gòu)。

美軍很早就開始了使用人才測評的方法進行選拔和晉升，其測評機構(gòu)發(fā)展的較為完備，我國地方政府和企業(yè)單位在人才測評中也取得了很多的經(jīng)驗，我軍應(yīng)該利用他們的經(jīng)驗，為軍事人才測評提供一些工作的方法和思路，提供一些研究探索的問題和途徑，應(yīng)盡快成立自己的測評機構(gòu)。在吸收轉(zhuǎn)化的過程中要注重鑒別、消化和吸收，努力使其去掉“洋味“，努力使其適合我軍軍情，使軍事人才測評更具有針對性和使用性，形成適合我軍特點的測評模式。

（二）制定相應(yīng)的法規(guī)制度。

首先要制定測評程序的制度。對各類人才的科學(xué)測評，應(yīng)堅持實行測評準(zhǔn)備、測評實施、測評結(jié)果反饋、申訴和審定等程序逐步進行。其次要制定測評標(biāo)準(zhǔn)的制度。堅持在人才考核評價過程中重實踐，重政績，重公論，不唯資歷，不講關(guān)系，大膽任用想干事、能干事、干成事、能共事、不出事的人才。最后要制定測評監(jiān)督的制度。及時向廣大官兵公布測評程序、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果，以便于全體官兵進行監(jiān)督，每一名被測評人都有申訴的機會，這樣才能保證整個測評過程不走樣。

（三）建設(shè)專業(yè)的測評隊伍。