業(yè)務模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的業(yè)務模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：業(yè)務模式范文
空間網絡公司的這個項目是典型的爛尾項目，當然也可以說是可再生項目，不同的認識，自然有不同的出路和結果。
李培到底應該怎么看呢？答案不在于單一的舍與棄，而是在于一個如何繼承的問題。
延承業(yè)務邏輯與基本數(shù)據
幾年來一直在琢磨到底是怎么回事，是技術問題嗎？規(guī)劃問題嗎？
對于一個不斷發(fā)展的系統(tǒng)需求來說，升級后的系統(tǒng)或者是切換后的系統(tǒng)可以從老的版本或者老的系統(tǒng)中能夠繼承到些什么呢？
能夠繼承的其實只有兩項東西，一是業(yè)務邏輯，二是基本數(shù)據。而決不是一套技術構架，一堆雞肋般的代碼和一組修補三年還不合身的業(yè)務流程。
為了能夠恰當?shù)拿枋鰹槭裁幢仨毨^承，為什么可以繼承，繼而可以從容地建設新的系統(tǒng)。筆者不避拙劣，把最近正在研究的這個企業(yè)設計五度模型奉獻出來與大家分享。
任何一個企業(yè)的誕生和發(fā)展，都緣于初始的一個樸素理念，或者說是想法，或者說是概念。要兌現(xiàn)這個概念，需要一個通道來幫助，這個通道就是商業(yè)模式。商業(yè)模式面對的是大量的資源與能力的集合，包括許多不可控制的東西，比如這個案例中玩家集中的是熱鬧的服務器而不是熱點的地理區(qū)域。
為了保證閉環(huán)的現(xiàn)金流出現(xiàn)，需要一個邏輯對業(yè)務進行控制，就產生了業(yè)務邏輯。事實上這個環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)問題，甚至是與商業(yè)模式對立的問題。比如在網絡上，純粹的地理區(qū)域沒有特別的意義，虛擬社區(qū)邏輯與熱點地理區(qū)域的邏輯是截然不同的。
業(yè)務流程或者說是業(yè)務過程又是保證業(yè)務邏輯的，由于業(yè)務過程中通常會遇到資源、能力與需求的沖突，我們通常只在流程面上去處理問題，而經常忘記邏輯方面是否到了進化的時候。這在制造業(yè)里面是普遍存在的，“作業(yè)標準”是最基礎的保障，通常由資源的結構所決定，又往往處于不確定的市場環(huán)境中。
具體到這個案例中，我們發(fā)現(xiàn)BI項目進入尷尬地步的根本原因是對業(yè)務的本質邏輯把握不清造成的。
隨著業(yè)務的開展，這種商業(yè)模式所決定的業(yè)務邏輯被人所認識，然而這樣的認識通常又是不知覺的。人們通常以需求變化來解釋系統(tǒng)為什么不適用了。比如收費方式的變化是業(yè)務流程進一步靠近業(yè)務邏輯的原因，而不是市場環(huán)境變化的原因。
我們知道，除了那些結構化已經非常清晰的領域之外，體現(xiàn)核心業(yè)務處理過程和企業(yè)核心價值的系統(tǒng)性應用是必須高度個性化。這事實上是邏輯力量所決定。李培倡導的BI項目是非常了不起的項目，事實上已經最大限度地考慮到了數(shù)據分析對于公司進化的積極作用。
業(yè)務邏輯是企業(yè)基因
首先要仔細研究公司業(yè)務邏輯，到底通過什么渠道回收投資，什么方式吸引玩家，吸引什么樣的玩家，商業(yè)模式變化的條件會是什么，為玩家提供服務的資源與能力將是一個什么樣的變化？業(yè)務邏輯是CIO時刻要抓的牛鼻子，一定要花資源和時間通過多種渠道來認識。第二步是研究目前技術架構對業(yè)務邏輯的適應性，注意絕對不是業(yè)務流程。最后確定可以繼承到新的版本中的基本數(shù)據與業(yè)務邏輯組份。
第2篇：業(yè)務模式范文
在快消品行業(yè)有一個大家普遍認同的模式，無論是國際性的公司，像可口可樂、寶潔、康師傅，還是像國內企業(yè)像青島啤酒、娃哈哈、王老吉等在中國的市場都不同的程度的實踐著這種模式，即終端固定巡訪。而快銷品行業(yè)是一個競爭比較激烈的行業(yè)，因為這個行業(yè)中有很多大公司的存在，比如可口可樂/百事可樂、寶潔/聯(lián)合利華、康師傅/統(tǒng)一、青啤/華潤雪花等等，他們的競爭使得游戲規(guī)則越挑越高。所以，作為掌控終端的一種業(yè)務模式，終端固定巡訪是有一定生命力的，值得我們學習和借鑒。
為什么要巡訪終端
為什么要組織大量業(yè)務人員，對區(qū)域類終端小店固定周期的上門巡訪呢？這項工作費時費力而且也不能“立竿見影”。業(yè)務人員如果不理解，帶著情緒工作，效果總會大打折扣的。為什么要巡訪終端，可以從以下五個方面理解：
一、深度分銷，渠道重心下移，使競爭押在了終端
渠道重心下移，掌控終端似乎已不需要太多的說教，企業(yè)都有這個“理想”了，我們在做咨詢的時候客戶更關心的是如何能掌撐終端。其實不論怎樣的努力，導入深度分銷都是為了使企業(yè)（或經銷商）能更好的服務于終端，能打通渠道出口。正是因為競爭押在了終端，近年來圍繞著“終端” 發(fā)展了很多營銷模式，如KA三方合作、企業(yè)自建終端（如加盟連鎖）或者引入分銷聯(lián)合、101工程等精耕渠道，圍繞終端甚至出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，比如南京的“小菜一碟”，就是聯(lián)系了零散的醬菜供應商和現(xiàn)代終端發(fā)展起來的。
二、對終端進行日常維護，做客情滲透
做業(yè)務是講感情的，如果我們每次去客戶那里講的都是讓他打款進貨或處罰他的市場違規(guī)，很難真正建立“伙伴”關系，客戶對我們是沒有忠誠可言的。但如果我們能固定周期，比如每周三上午十點左右，青島啤酒的業(yè)務員小劉都會到某個小店，去了也不光是為了讓店老板進貨，而是真心實意的幫助他出貨、關心他的生意和生活及經營中的感受、市場問題能及時處理那效果就完全不一樣了。而且通過我們業(yè)務人員對終端的巡訪，還要對終端在訂單處理、產品配送、銷售信息溝通、助銷品支持、客訴處理等方面給予實實在在的維護。
三、地面品牌建設，競爭攔截
沖動性購買是真實的大量存在的，線上廣告可能會給消費者一點點印象，但若售點形象跟不上，就好象天空的雷電沒不會產生真正的威力，而地面廣告可以成為一根引雷針。所以企業(yè)的產品需要通過業(yè)務人員的終端巡訪來維護售點形象。我們知道啤酒在銷售最旺的復季，哪個產品擺在了店主的冰柜里就會產生更多的銷量，而如何能擺進冰柜也及在冰柜里如何擺就是巡訪員工作責任了。
四、讓更多的店來賣
鋪貨率是快消品銷售的第一要率，沒有鋪貨，就沒有銷售！除非你的產品能讓消費者買得到，否則一切營銷工作都是徒勞。沒有人賣，哪有人去買？而鋪貨往往靠一次拜訪很難成功，巡訪員在其巡訪路線上卻可以有多次上門說服的機會，逐步開發(fā)新店，彌補盲點，努力讓更多的店來賣我們的產品。
五、單店銷量提升
單店銷量提升就是要讓已經賣我們的產品店走貨更快、賣貨更多。沒有人會比我們自己更關心我們產品的銷售情況，企業(yè)要通過巡訪員的固定巡訪維護我們產品在貨架的擺放位置、擺放形式、產品在售點的展示表現(xiàn)、店主推薦力度等等，這些對產品銷售都有非常直接的影響。
營銷靠點子致勝的時代已經不存在了，市場是靠業(yè)務人員的腳走出來的。巡訪員要能認識到自己工作的理要性，樹立工作的榮譽感。有人比喻巡訪員是企業(yè)營銷系統(tǒng)的“神經末梢”，但正是這些神經末梢才能使企業(yè)準確的感知這個市場并做出正確反應。
固定巡訪模式設計步驟
第一步：終端信息調查
終端是我們工作的陣地，我們首先要明確區(qū)域內終端的基本情況，有的區(qū)域經理連自己的地盤上有多少終端都不清楚，你說他能知道他們產品的鋪貨率嗎？連續(xù)鋪貨率都不清楚還設計什么工作思路？所以“終端信息調查”是我們導入固定巡訪模式，力求掌控終端工作的第一步。
一、調查方式：
1、專項調查或普查，適用于企業(yè)很陌生的市場；
2、現(xiàn)有終端信息整理+補充調查，適用于企業(yè)已經運作但準備導入固定巡訪模式的市場；
3、巡訪過程的逐步完善，適用于固定巡訪模式完善階段的市場。
二、調查內容
1、終端基本資料，如終端類型、地址、電話、聯(lián)系人、庫存大小等；
2、終端的經營資料：經營品牌、品類、銷量、競品促銷手段、貨架、準入條件等；
對于終端客戶資料一定要注意管理，只有管理的好才可能發(fā)揮作用。所有終端客戶資料，要按統(tǒng)一格式錄成電子文件并且終端資料定期要更新。
第二步：終端分析與規(guī)劃
一、終端分級
對于調查過來的終端資料，我們要進行分析，其中最重要的一點就是分級。因為不可能一網打盡，分級之后到可以使營銷資源的投入更有效率。首先我們要確定分級的標準，如終端業(yè)態(tài)類型、銷量、競品情況、所在區(qū)域、客戶質量（客情、進入條件）等，然后根據需要按終端分級標準將終端分級，如A、B、C三級，企業(yè)可以設計幾種不同的策略力圖掌控終端。
二、 確定終端掌控策略
針對終端特性，我們要思考相應的掌控策略，如：
1、終端鋪貨率的目標；
2、不同級別的終端的銷售策略，如鎖店、協(xié)議、買斷、返利或普通銷售；
3、產品組合策略；
4、終端形象建設策略；
5、終端促銷策略等。
第三步：終端巡訪安排
這一步驟是將策略轉化為計劃的過程，下面通過“七定”的介紹，可以給我們一個思考的框架。
一、定點，即確定區(qū)域內實施終端巡訪計劃的所有終端，要形成相應的《終端客戶資料卡》和《區(qū)域終端匯總表》。這些是我們銷售管理工作的基礎，后續(xù)鋪貨率提升、銷售目標的分解、銷售對策、各種銷售數(shù)據的來源等都是基于此的；
二、定期，即根據終端不同等級設定不同的拜訪頻率?！岸朔▌t”要求我們突出重點，所以A級終端可能每周拜訪一次，而C級只能每兩周拜訪一次了；
三、定時，即根據終端等級的不同設定不同的終端停留時間?！皶r間”是業(yè)務人員最重要的資源，如果開始不作規(guī)劃，業(yè)務人員在在終端要做的事可多可少、停留時間可長可短，工作效率就很難保證。所以，非質量終端可以停留短一點，使時間能用在產生更大銷量的店里；
四、定人，即將所有終端網點分配到各業(yè)務員，使責任到人，要形成相應的《終端門店分配表》。人力成本是巡訪模式中消耗最多的，企業(yè)一定要充分重視合理的人員投入。根據終端總數(shù)量、拜訪頻率、停留時間等計算終端巡訪所需人數(shù)。
五、定線，即根據已確定的每人所負責的終端門店、拜訪周期設置合理的拜訪路線，必須確保A、B類終端門店都能以規(guī)定的次數(shù)進行拜訪，形成相應的《周終端巡訪路線表》固定下來，業(yè)務人員必須按照固定的路線開展巡訪工作，一是為了工作效率，二也是為了工作好檢查；
六、定量，將每月銷售計劃分配至每個終端門店，即銷量按終端（及所屬業(yè)務人員）進行分解。將每月銷售目標填入《終端門店分配表》中。巡訪員第天巡訪都有銷量任務，迫使其通過新開店或提升單店銷量實現(xiàn)目標，畢竟銷量是業(yè)務人員生存的“根本”；
七、定標準，要對巡訪人員進行培訓，使巡訪員每天都能按標準的工作步驟開展工作。因為“標準顯示專業(yè)”。海爾的售后服務顯得專業(yè)就是因為其流程的標準化，比如海爾售后人員上門維修洗衣機，先會電話確認上門服務時間、進門前會敲門、得到確認后、穿鞋套、鋪地墊、檢查機器、確認維修方案、然后修理、修完后會收拾地墊、填寫維修表單、再出門，第二天還有海爾公司售后部門對你電話回訪，這一套流程下來怎么不讓人感到專業(yè)呢？我們在對終端服務的時候為什么不可以也導入這種標準步驟呢？
第四步：店內拜訪標準工作步驟（八步驟）
一、確定巡訪目標：巡訪員每日巡訪出發(fā)前，要制定明確的工作目標最好能落在紙上，這樣一天工作結束時可以對照完成情況。巡訪的關鍵目標應包括終端拜訪的數(shù)量、新終端網點開拓目標、銷量目標、POP粘貼目標等；
二、準備巡訪材料：巡訪出發(fā)前要配備相應的工具或材料，如助銷物料的POP、吊旗、小禮品、抹布，以及《終端線路圖》、《終端客戶資料表》、《店內拜訪表》等；
三、終端檢查：這是巡訪員進店后重要工作之一，也體現(xiàn)了巡訪員的“洞察”能力，終端檢查可從七個方面進行，即銷售品項是否齊全？產品或宣傳品展示的位置是否符合要求？陳列表現(xiàn)是否符合要求？零售價格是否按公司要求執(zhí)行？庫存數(shù)量是否合理？POP等助銷特料使用是否合理？促銷政策執(zhí)行是否到位？
四、售點維護：針對終端檢查發(fā)現(xiàn)的問題巡訪員要提出改善思路并與店主溝通，及時推動改善措施的落實；
五、業(yè)務交流、建議訂單：這個過程巡訪員要向零店老板傳達公司的銷售政策，和店主就訂貨數(shù)量達成一致，體現(xiàn)了巡訪的銷售業(yè)務水平；
六、異議處理：都說真正的銷售是從拒絕開始的，處理異議的能力是巡訪人員的基本功。巡訪過程對終端老板異議處理的效果直接關系到巡訪的成敗。所以要加強巡訪人員處理異議的培訓，提升其異議處理的能力。針對巡訪過程遇到的異議，可以組織提煉、學習并解答，以便總結案例，匯編手冊，復制成功。
七、表單記錄：巡訪員要記錄巡店過程的主要事項，包括終端訂貨情況、陳列情況、促銷情況、銷售問題、競品情況、店主要求等等，一般這些因素會編在巡訪員使用的《門店巡訪卡》中；
第3篇：業(yè)務模式范文
第一章 引言 1
第一節(jié) 選題的背景 1
第二節(jié) 選題的意義 1
第三節(jié) 研究的內容和方法 1
第二章 企業(yè)物流業(yè)務運作模式理論綜述 3
第一節(jié) 企業(yè)物流運作部門 3
一、企業(yè)物流工作的含義 3
二、企業(yè)物流部門的職能界定 3
三、企業(yè)物流體制主要模式 4
第二節(jié) 物流運作流程 7
一、物流運作流程的概念 7
二、物流運作流程的基本構造 7
第三節(jié) 物流運作管理 8
一、現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理的發(fā)展 8
二、現(xiàn)代企業(yè)物流成本影響因素 9
第四節(jié) IT企業(yè)物流運作模式分析理論 10
一、IT 企業(yè)物流運作特點 10
二、IT 企業(yè)物流運作存在的問題 11
三、IT 企業(yè)的主要物流運作模式 12
第三章 企業(yè)物流運作現(xiàn)狀分析 17
第一節(jié) 公司現(xiàn)狀分析 17
一、公司的發(fā)展現(xiàn)狀 17
二、公司的組織結構 17
第二節(jié) 公司物流運作模式的現(xiàn)狀分析 17
一、杭州錦云科技有限公司的運作模式介紹 17
二、企業(yè)物流運作現(xiàn)狀 18
第四章 杭州錦云科技公司運作模式設計 23
第一節(jié) 解決問題的方案設計 23
第二節(jié) 優(yōu)化設計后的物流運作體系 27
第五章 總結與展望 32
【參考文獻】 33
致 謝 34
第一章 引言
第一節(jié) 選題的背景
隨著企業(yè)所面臨的市場競爭日益激烈，企業(yè)對于生產經營活動高效率、低成本的要求及對于客戶服務水平的要求也愈加迫切。在這種情況下，物流帶來的在服務、利潤等各方面的作用越來越明顯。企業(yè)中物流工作的好壞，不僅是企業(yè)的內部管理業(yè)績高低的客觀反映，而且關系到企業(yè)競爭力的強弱，關系到客戶對企業(yè)的最終評價，關系到企業(yè)的經濟收益狀況。所以，企業(yè)對于物流工作愈來愈重視，物流的運作、管理等問題也受到了企業(yè)的普遍關注。很多企業(yè)逐步建立了專業(yè)的物流部門，形成了各種物流管理的方法理論，各種先進的物流系統(tǒng)也被開發(fā)并得到了廣泛應用。
隨著我國對外開放的進一步發(fā)展，企業(yè)間的競爭進一步加劇，企業(yè)將面臨巨大的競爭和挑戰(zhàn)。因此企業(yè)選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的物流運作模式，以降低物流成本，提高服務質量，是企業(yè)物流戰(zhàn)略中非常重要的問題。
第二節(jié) 選題的意義
物流運作模式是指企業(yè)對其生產經營過程中涉及的物流活動的管理方式和操作標準。物流運作模式的選擇因企業(yè)而異，不當?shù)哪Ｊ娇赡茉斐少Y源浪費。因此，恰當?shù)奈锪髂Ｊ绞浅晒嫿ㄆ髽I(yè)物流系統(tǒng)的前提。
物流對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在：支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)管理，消除不確定因素并減少庫存，增加銷售額并提高企業(yè)利潤水平。然而企業(yè)究竟采取怎樣的物流運作模式去經營企業(yè)物流、 評價各種物流運作模式的優(yōu)劣，這是許多企業(yè)家所困惑的問題。目前研究最多的企業(yè)物流運作模式主要有以下幾種：自營物流模式、第三方物流模式、物流聯(lián)盟模式、第四方物流模式。
第三節(jié) 研究的內容和方法
本文主要通過對企業(yè)物流運作模式的整體介紹和分析，以實際改進企業(yè)物流運作模式為目標，希望能給企業(yè)選擇合適的物流運作模式有一定幫助。
文中重點介紹了IT類企業(yè)物流運作模式的分類及比較，并通過對杭州錦云科技有限公司的運作模式的分析，結合層次分析法（ Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP），理論上改進企業(yè)物流運作模式，使物流運作模式與企業(yè)之間更加契合，從整體上降低物流成本，提高物流服務水平。
AHP評價方法是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法，能夠建立多要素、多層次的評價系統(tǒng)，并采用定性與定量有機結合的方法或通過定性信息定量化的途徑，使復雜的評價問題明朗化，在方案排序、計劃制定、資源分配、政策分析、沖突求解及決策預報等領域被廣泛應用，具有系統(tǒng)、靈活、簡潔等優(yōu)點。
第二章 企業(yè)物流業(yè)務運作模式理論綜述
第一節(jié) 企業(yè)物流運作部門
一、企業(yè)物流工作的含義
由于客戶需求趨向多元化，因此市場上充滿各種各樣的商品。這些商品不僅包括國內制造的商品，而且也包括從國外進口的商品。一般而言，工廠制造的商品及由國外制造的商品由各種物流渠道，會盡可能地以多品種、少批量、多頻率的方式，以最短的時間運送到客戶。像這樣從原材料的采購開始，經過加工生產成為合格的產品，最后到達客戶的物的移動過程，就構成了企業(yè)的物流工作，這個流程如圖2-1所示。
圖2-1 企業(yè)的物流工作
企業(yè)物流工作是一個有各種不同機能的復雜組合，可以根據其發(fā)生的時間不同，將其劃分成如表2-1所示的幾種物流形式。
表2-1 企業(yè)物流工作的主要種類
物流工作種類 具體內容描述
材料物流（生產調度） 在企業(yè)生產制造產品的過程中，采購必要的原料的物流活動
生產物流 在工廠內部與搬運、輸送、保管相關的物流活動
成品物流 產品生產出來以后進行包裝、保管、出貨的物流活動
商品物流（銷售物流） 產品從物流中心到市場批發(fā)商、商的物流活動
二、企業(yè)物流部門的職能界定
企業(yè)的物流部門是指企業(yè)設置的統(tǒng)一管理企業(yè)輸入、輸出物資和產成品的運輸、保管、保護性包裝、裝卸搬運和物流信息等業(yè)務的專職部門，是企業(yè)經營管理體系中的有機組成部分?？梢哉f，一個企業(yè)物流運作成功的前提條件，就是設置一個合理、高效、滿足企業(yè)經營現(xiàn)狀和需要的物流部門。
由上述介紹可知，物流部門是從全局出發(fā)對整個企業(yè)的物流活動進行管理的機構。它的職能可以概括為以下幾項，具體內容如表2-2所示。
表2-2 企業(yè)物流部門主要職能
職能種類 具體表述
計劃職能 規(guī)劃和改進企業(yè)物流系統(tǒng)
指定和完善物流業(yè)務管理規(guī)程
根據企業(yè)總目標的要求，制定本部門的經營目標和物流計劃
為實現(xiàn)企業(yè)物流經營目標和計劃任務，制定相應的策略和措施
協(xié)調職能 加強與企業(yè)生產、采購、銷售、財務等部門的聯(lián)系，經常交換信息，調節(jié)物流活動
發(fā)展和鞏固與其他企業(yè)（如專業(yè)運輸企業(yè)）及客戶之間的長期友好合作關系
業(yè)務營運職能 組織、監(jiān)督本部門各業(yè)務環(huán)節(jié)按計劃進行日常業(yè)務活動
評價物流工作計劃和任務執(zhí)行情況
教育職能 定期開展物流員工培訓
除此以外，企業(yè)物流部門還與其他部門共同分擔如戰(zhàn)略計劃制訂、銷售預測等業(yè)務工作。
三、企業(yè)物流體制主要模式
在現(xiàn)實經營過程中，不同企業(yè)有著不同形式的物流模式，并設置相應的部門來執(zhí)行計劃和組織企業(yè)物流業(yè)務活動。可以說，根據自己企業(yè)的實際情況選擇和確定合理的物流模式，建立高效和充滿活力的物流部門是企業(yè)物流工作走向成功的第一步。
每個企業(yè)在物流活動方面都 需要具備兩個能力，即利用社會物流的能力和組織自身物流的能力。這就需要相應的管理體制來加以運作，企業(yè)主要的物流體制有以下幾種模式。
(一)物流聯(lián)合模式
物流聯(lián)合模式是指企業(yè)進行某個物流活動時，所涉及的部門均委派專人組建對該物流活動全過程起領導作用的管理機構。同時主要責任承擔部門的人員擔任該機構的主管。管理機構是一種臨時性機構，該項物流工作完成后即可解散。
在這種模式中，物流管理機構所承擔的任務是全權處理所指派的物流過程的領導工作。該機構對所有協(xié)作部門負責，參加者具有雙重身份，既是該機構工作人員之一，又是原部門委派的代表，要起到在物流過程與本部門管理之間的協(xié)調作用。
(二)物流專業(yè)模式
物流專業(yè)模式是企業(yè)最常用的物流模式。在這種模式中，企業(yè)成立專業(yè)的物流部門，管理企業(yè)的各項物流活動，為企業(yè)的整體經濟效益的實現(xiàn)服務。它在企業(yè)中直接向總經理負責，具有獨立開展業(yè)務和管理的權利，是公司中的主要部門之一。
這種模式下的物流部門與生產、銷售、計劃、財務等部門一樣均屬于企業(yè)的單個專業(yè)職能部門，部門的調整全部由企業(yè)的最高經營層決策。這種模式的優(yōu)缺點均十分明顯，具體如表2-3所示。
表2-3 企業(yè)物流專業(yè)模式優(yōu)缺點比較
項目 優(yōu)點 缺點
管理者機能 易于從事有效的物流經營利于實現(xiàn)物流活動的一致性 物流管理責任缺乏明確性
統(tǒng)一性 有助于保持物流工作的統(tǒng)一和一致
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 不適合多角化經營下的物流難以對市場變化迅速作出反應
利益管理體制 部門重復投資較少，有助于資金的合理利用 無法按部門進行利益管理，實現(xiàn)物流成本控制困難
(三)物流分散模式
大型企業(yè)的各個組成部分，即事業(yè)部或子公司一般都有各自的物流部門來進行自己經營中的實際物流工作，這些物流部門和各自所屬主體的經營活動密不可分。因此，它們不可能脫離自己的主體而獨立組成物流機構，從而使企業(yè)的物流分散在各個組成部分之中，企業(yè)對此能實行分散管理。
在這種物流模式下，物流功能可以和該領域其他經營活動密切結合，有利于該領域的統(tǒng)一開拓發(fā)展，但缺點是各領域物流功能有重復和浪費，難以發(fā)揮物流總體效益。
(四)物流子公司模式
物流子公司模式是大型企業(yè)在總公司之下將物流部門從專門的職能部門中分離出來，成立單獨的物流子公司。這個子公司成為企業(yè)集團中的一員，不但在本企業(yè)集團中承擔物流責任，而且還可以和集團外其他企業(yè)建立緊密或松散的關系，接受其他企業(yè)的物流委托，進行物流經營服務活動。關于物流子公司的作用如圖2-2所示。
圖2-2 物流子公司的經營作用
從圖2-2可以看出，物流子公司的成立使其成為一個自負盈虧、自我核算的獨立經營實體，這樣有利于其內部進行有效的物流費用管理，控制物流成本水平。另外，成立物流子公司后，為了自己的經營利益，物流子公司會努力實現(xiàn)物流的合理化和現(xiàn)代化，提升物流工作的效率，以適應生存和競爭的要求；最后，物流子公司具有對外承接各種物流服務的功能，這幫助總公司拓展了經營領域，實現(xiàn)了多角度經營，利于公司整體的發(fā)展。從相互關系上看，物流子公司和其他企業(yè)子公司的關系可以是一般聯(lián)合形式，也可以是相互持股關系，總公司之間還可以是控股關系。
企業(yè)所采取的物流模式是決定物流部門組織構成的基礎和主要依據。在確定模式之后，企業(yè)就可以按照該模式的特點和原則選派相應的工作人員組建相應的物流部門了。
在物流運作模式方面有很多人做過研究，其中部分研究有：
劉（2002）從第三方物流公司出發(fā)，結合對第三方物流運作模式的利弊分析，研究了我國企業(yè)物流運作模式的選擇問題①。
高海晨（2004）通過對大量工業(yè)企業(yè)的數(shù)據和現(xiàn)狀研究，剖析了企業(yè)自營物流運作模式的特點，以及該類運作模式中的企業(yè)活力狀況②。
李國強（2006）通過對富士康、海爾、美的三大公司的物流運作模式的比較和研究，分析了當前我國大中型制造企業(yè)的主要物流運作模式，及其相關的一些現(xiàn)狀③。
王勇、許強和李明陽（2007）在對我國大中型企業(yè)的統(tǒng)計研究，結合相關權威理論資料，對我國當前企業(yè)物流運作模式分類及相應的特征做出了研究④。
第二節(jié) 物流運作流程
一、物流運作流程的概念
企業(yè)物流運作流程是指企業(yè)物流活動過程中完成物流目標的所有產生物流價值的行為集合和工作程序。借助哈默和錢比的觀點，對企業(yè)物流運作流程沖擊最大的主要有三要素，即顧客、競爭和變化。
(一)顧客
20世紀80年代以來，企業(yè)與顧客的關系發(fā)生了變化，顧客運用對商品和服務的選擇權，決定企業(yè)的興衰。一方面顧客對自己權利日益清楚，另一方面企業(yè)不斷提供同類有差異化商品，使顧客的權利進一步增加，在企業(yè)的活動中處于主導地位。從而影響了企業(yè)物流運作流程設計。
(二)競爭
有市場就有競爭，而且競爭日益激烈，呈現(xiàn)新的特點，即在市場更為開放和世界統(tǒng)一市場形成的條件下，任何一個行業(yè)可以找到極具競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)；競爭理念、方式和范圍發(fā)生變化；競爭成為戰(zhàn)略的競爭，成為供應鏈體系的競爭；競爭要素的改變需要企業(yè)物流運作流程設計進行針對性的調整。
(三)變化
所謂變化就是指企業(yè)本身在變，企業(yè)的外部環(huán)境在變，顧客與競爭也在變。因此，企業(yè)物流運作流程必須以變化適應變化才能發(fā)展，才能成功。
二、物流運作流程的基本構造
企業(yè)物流運作流程基本上分為橫向結構和縱向結構。
(一)橫向結構
橫向結構是指企業(yè)物流運作從投入到產出總過程相關的一系列基本流程，主要包括以下內容。
1、物流作業(yè)流程。即接單、采購、運輸、庫存、檢驗配送等組成的基本流程。
2、物流服務流程。主要是為顧客提供物流需求分析、系統(tǒng)設計、管理咨詢等系統(tǒng)物流服務組成的基本流程。
3、物流信息流程。是指從各部門各方面收集信息、處理信息、匯總信息、傳遞信息、共享信息、創(chuàng)造信息價值等活動組成的基本流程。
4、物流管理流程。即對物流運作過程實施計劃、組織、控制、協(xié)調以優(yōu)化資源配置、提高管理效率的活動組成的基本流程。
(二)縱向結構
縱向結構是指從企業(yè)物流運作決策到物流運作執(zhí)行的過程，主要包括以下內容。
1、物流運作決策流程。即企業(yè)從最高層到基層員工形成物流運作決策的基本流程，目標是實現(xiàn)企業(yè)物流的有效運作。
2、物流運作執(zhí)行流程。即企業(yè)物流運作的實施流程，包括了執(zhí)行方法、 執(zhí)行監(jiān)督等。
第三節(jié) 物流運作管理
一、現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理的發(fā)展
(一)現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理的相關概念
現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理是指在社會再生產過程中，根據社會物質實體流動的一般規(guī)律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流運作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的活動過程。現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理的基本目的是，實現(xiàn)物流運作的優(yōu)化與協(xié)調，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理主要包括：對物流運作各環(huán)節(jié)的管理，如運輸、庫存和包裝等環(huán)節(jié)的管理；對物流運作系統(tǒng)諸要素的管理，如人、財、物和信息等要素的管理；對物流運作活動中具體職能的管理，如物流活動的計劃、質量、技術等職能的管理。
(二)現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理的發(fā)展過程
1、功能化物流運作管理
運輸、倉儲、包裝等物流的功能是在生產和社會經濟活動中產生的，通常被作為生產經營活動過程的輔助環(huán)節(jié)來完成特定的功能。由于社會生產力的發(fā)展，產品交易市場空間擴大，整個生產銷售活動中的運輸、儲存和包裝等功能性物流活動得到重視。但是，物流運作管理處于分散的、單一功能的組織與管理狀況。
2、系統(tǒng)化物流運作管理
系統(tǒng)化物流運作管理，就是指為了實現(xiàn)企業(yè)確定的物流系統(tǒng)目標，提高向消費者和用戶供應商品的效率，而對物流系統(tǒng)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的活動。追求在合適的時間，以期望的服務水準和最低的成本將原材料和產成品配置到指定的場所，實現(xiàn)經營效益的最大化。系統(tǒng)化物流運作管理就是將與生產經營活動過程相關的原材料、在制品、零部件的流動和保管、制造支援，以及銷售物流加以整合的全過程管理。
3、集成化物流運作管理
集成化物流運作管理就是實體供應管理、制造支持管理與實體分銷管理的系統(tǒng)集成。包括從原材料、零部件等實體供應開始，通過生產加工過程的制造支持和產品實體分銷鏈，到將產成品送到最終用戶手中為止的實物流動的全過程。主要包括功能集成、內部集成和外部集成。
4、網絡化物流運作管理
企業(yè)物流運作管理在現(xiàn)在信息技術和網絡技術的支持下，能夠整合企業(yè)內外各種物流資源，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨區(qū)域的網絡化物流運作管理。網絡化物流運作管理就是對供應商和客戶的上下游關系的管理，以及與此相關聯(lián)的物流功能、物流資源、物流組織等進行管理，并以整個網絡的最小總成本向客戶提供最大的價值。
現(xiàn)在物流運作管理必須對供應鏈中所有關鍵的商務過程實施精細的管理，包括需求管理、訂單執(zhí)行管理、制造流程管理、采購管理和新產品開放及其商品化管理等。企業(yè)物流的網絡化管理過程還包括從環(huán)境保護理念出發(fā)的商品回收渠道管理。
一般物流運作管理主要注重企業(yè)內部的功能整合，而網絡化物流運作管理則認為只有企業(yè)內部一體化是不夠的，需要實現(xiàn)企業(yè)內外一體化。網絡化物流運作管理師一個高度互動和復雜的系統(tǒng)工程，需要考慮不同層次上的相互關聯(lián)的技術經濟問題進行成本效益權衡。
物流網絡化管理是通過協(xié)作、整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，是按照市場的需求，以品牌、知識、核心技術和創(chuàng)新能力構成的網絡系統(tǒng)來整合或重新配置社會資源。
對于物流管理方面的研究歷來不少，例如：
朱桂平、李懷政（2003）在企業(yè)物流分銷網絡中出現(xiàn)的問題及其對企業(yè)的不利影響方面做過了解和分析，并在戰(zhàn)略管理方面提出了獨到見解⑤。
霍紅、馬常紅（2004）在經過對物流各個流程的分析研究后，從整體上對現(xiàn)代物流的管理方面做出了研究⑥。
馬士華、林勇（2005）經過對物流供應鏈各環(huán)節(jié)的分析，了解了現(xiàn)代物流供應鏈中存在的問題，對物流供應鏈中的管理工作做出了研究⑦。
二、現(xiàn)代企業(yè)物流成本影響因素
企業(yè)物流活動中，所有同材料和產成品的轉移與分類儲存有關的業(yè)務活動并不是彼此孤立的，它們之間有著密切的聯(lián)系，應作為一個整體看待。物流部門在運作中一個最基本的觀點就是節(jié)省物流工作的資金占用與相關費用，從而實現(xiàn)最小費用支出，促進企業(yè)經營成本的下降，增加經濟效益。所以物流經理在每項相關工作的安排上，都要首先引入成本觀念。與計算物流成本有關的各項業(yè)務活動如圖2-3所示。
圖2-3 企業(yè)物流成本的影響因素
在企業(yè)物流運作過程中，對于物流成本的管理控制是極為重要的工作，在一定程度上也體現(xiàn)了，企業(yè)物流的運作能力。關于企業(yè)物流成本管理控制方面，相關人員做過的研究有很多，其中部分研究如下：
鄧風祥(2003)曾通過對大量的現(xiàn)代企業(yè)物流的分析，并對整個物流流程中涉及成本影響的各種因素進行了了解和分析，在物流的整體流程中的成本管理方面做出了研究。
朱偉生（2004）結合各個行業(yè)的物流和第三方物流等和物流涉及到的物流運作方面信息，對企業(yè)物流運作中的成本管理控制做出了研究。
李伊松（2005）通過對大量的物流案例分析，在物流成本管理上也提出了獨到的見解。
第四節(jié) IT企業(yè)物流運作模式分析理論
一、IT 企業(yè)物流運作特點
IT 行業(yè)是服務行業(yè)中的一種，IT 物流是服務行業(yè)物流的組成部分。IT 業(yè)物流運作既有服務業(yè)物流的特點，同時又要符合IT 企業(yè)的原則，呈現(xiàn)出如下特點：
（1）數(shù)量小，價值高。每個客戶對產品的需求不大，公司每次儲存和配送的數(shù)量一般在一百單位以下。但是這些產品主要為計算機、投影儀、數(shù)碼產品、光觸傳媒等高科技含量技術密集型產品，價值較高。每一單位產品的價格均在千元以上，最高的可達數(shù)十萬元。
（2）品種多 配送要求高。當前IT 產品生產商眾多，每一類產品的品牌都有很多，各品牌的產品各有優(yōu)缺點，因而每一品牌的產品均有一定的消費群體，不同客戶對同一產品的消費需求亦有所差別，這就要求企業(yè)有能力同時配送不同品牌的同一產品或不同產品。而又由于這些產品普遍價值較高，決定了在配送過程中對產品安全性要求非常高，一旦出現(xiàn)產品損壞、丟失等情況，都將給企業(yè)帶來巨大損失。
（3）配送量波動大，時間要求較嚴格。面對的消費者主要為政府機關、學校、企事業(yè)單位、部門，產品需求主要出現(xiàn)在每年的2～6 月及9～12 月間， 其余月份需求量極小。配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。
（4）服務內容廣泛。IT 企業(yè)實行按需（訂單） 采購和多品種、小批量進貨，且所購多為零部件及初級產品，貨物購進后需要拆零、組裝，有時還因客戶的特殊需求，需要對產品進行簡單加工或 者安裝客戶指定的軟件系統(tǒng)，因此IT 企業(yè)的物流系統(tǒng)要具備拆零、分揀、包裝、組裝和簡單加工等功能。
此外， IT 企業(yè)的業(yè)務特點還要求其物流系統(tǒng)具備高效地處理退貨/換貨、維護/維修的能力。一方面，因為IT產品貨損率較高（尤其是軟件系統(tǒng)方面）， 造成換貨頻率和數(shù)量也比較大。另一方面，IT 產品的更新?lián)Q代的頻率較高，產品升級或舊產品淘汰速率快。因此，若企業(yè)的物流系統(tǒng)處理能力低下， 必將嚴重妨礙企業(yè)物流運作。
在IT類企業(yè)發(fā)展模式方面，對其做過研究的人不少，其中部分舉例如下：
陳川和楊東援（2006）在當前IT發(fā)展現(xiàn)狀下，分析了IT類企業(yè)的現(xiàn)有模式，并對IT類企業(yè)現(xiàn)有模式下的企業(yè)物流需求做出了研究。
王海燕（2008）通過對各大IT類企業(yè)的現(xiàn)狀分析，結合其他成熟行業(yè)發(fā)展歷程的分析，對IT行業(yè)的未來發(fā)展及其模式選擇做出了研究。
二、IT 企業(yè)物流運作存在的問題
當前我國IT 企業(yè)物流運作過程存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）企業(yè)不夠重視。由于物流并非IT 企業(yè)的核心業(yè)務，所以IT 企業(yè)的管理者對企業(yè)中的物流運作的重要性缺乏意識。
（二）人才緊缺， 流失嚴重。目前大多數(shù)IT 企業(yè)的物流部門嚴重缺乏既能進行物流管理又掌握信息技術的復合型人才。
（三）物流運作成本過高。大部分IT 企業(yè)在大多數(shù)情況下都采取自運形式， 這樣就導致貨運率不高，且多空車返回，物流資源被嚴重閑置浪費， 加大了運輸?shù)某杀尽?/p>
（四）各種物流設施技術水平較低，物流作業(yè)效率不高。即使是在擅長信息技術研發(fā)、處理的IT 企業(yè)，其配送場所的公共物流信息平臺、物流信息共享、庫存查詢、貨物跟蹤等物流信息技術的應用率也還非常之低。
（五）業(yè)務混雜，分工不明確。目前很多的IT 企業(yè)中雖然設置有物流部門， 但物流部門往往不僅僅從事物流業(yè)務，還兼從事銷售部、客服部等部門的產品銷售、售后服務等業(yè)務。分工的不明確，直接導致了物流運作成本的提高、物流部門工作人員的工作效率低下等消極后果。
三、IT 企業(yè)的主要物流運作模式
(一)四類物流運作模式
IT 企業(yè)物流系統(tǒng)是其所從屬的IT 產品供應鏈的終端構成環(huán)節(jié)，也是形成商品使用價值的重要環(huán)節(jié)，涵蓋了從產品采購到產品銷售、回收的整個物流全過程。根據提供物流服務的主體不同，一般將其運作模式分為以下四類，各有特點。
1、自營配送模式（圖2-4）。就是IT 企業(yè)自己建立倉庫、配送中心的物流模式。當前國內IT 企業(yè)大多采用這一模式。
圖2-4 自配物流模式
2、第三方物流模式（TPL 模式，圖2-5）。即IT 企業(yè)將其物流配送業(yè)務部分或全部委托給專門的物流企業(yè)來運營的一種運作模式。
圖2-5 第三方物流模式
3、供應商配送模式（圖2-6）。即由供應商直接進行商品配送，IT 企業(yè)接到客戶訂單后，再向供應商發(fā)出訂單，由供應商直接將IT 企業(yè)采購的商品在指定的時間范圍內送到指定地點交給指定的接收方。
圖2-6 供應商配送模式
4、共同配送模式（圖2-7）。共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實現(xiàn)整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資企業(yè)共同經營管理，為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務的模式。如果資源足夠，還可以為非出資企業(yè)提供有償配送服務。當前我國IT 行業(yè)所采用的物流運作模式主要是自營物流與第三方物流模式，以及小部分采用供應商配送模式。出現(xiàn)這種情況，主要是由于我國IT 企業(yè)競爭激烈和國內物流市場尚處于起步階段造成的。我們也不能簡單地說哪種模式就是落后的，哪種就是先進的；亦不能說哪種模式就成本低， 哪種模式就成本高。企業(yè)應該根據自身實際，對各個模式的運作流程進行研究，選擇最適合自己發(fā)展的模式，才是最恰當?shù)摹?/p>
圖2-7 共同配送模式
(二)物流運作流程
一個完整的IT 企業(yè)一般包含產品部、銷售部、財務部、人事部、技術部、客服部、物流部等職能部門。由于物流是一個很廣的范疇，它包含的業(yè)務多而復雜，因此，完整的物流運作不僅是物流部的職責，還涉及銷售部、財務部、客服部等部門，需要多個職能部門通力合作予以完成。
下面，以自營物流模式和第三方物流模式這兩種最常見的物流運作模式對IT 企業(yè)的物流運作流程進行探討。
1、自營物流模式
傳統(tǒng)的自營物流主要源于生產經營的縱向一體化，其運作流程為：銷售部門接到客戶訂單后轉給采購部，采購部憑訂單需求向供應商采購產品，由供應商將產品運送到企業(yè)的倉庫，再由倉庫進行簡單加工后用企業(yè)自有的車輛將產品送到客戶手中。如果在保修期間產品出現(xiàn)質量問題，客戶可向客服部門反饋。（見圖2-8）
圖2-8 自營物流模式運作流程
IT 企業(yè)采用自營物流模式具有如下幾個積極作用：
（1）對于IT 產品的采購、加工和銷售環(huán)節(jié)，產品性能、規(guī)格以及供應商的經營能力，企業(yè)自身掌握最詳盡的資料。
（2）企業(yè)通過內部行政權力控制產品的采購和銷售，不必為運輸、倉儲、配送和售后服務的傭金問題進行談判，避免多次交易花費以及交易結果的不確定性， 降低交易風險， 減少交易費用。
（3）IT 產品不同于其他商品，配送后還需要進行安裝、調試等工作，企業(yè)采用自行配送，可以同時完成后續(xù)作業(yè)，避免和物流公司的業(yè)務交叉。
同時，采用自營物流模式亦存在以下負面效應：
（1）企業(yè)為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，這必然會減少企業(yè)對系統(tǒng)開發(fā)等核心業(yè)務的投入，削弱企業(yè)的市場競爭能力。
（2）對于絕大多數(shù)IT企業(yè)而言，物流部門只是企業(yè)的一個后勤部門，若實施自營物流，可能會給管理控制帶來不便。
（3）對于規(guī)模不大的IT企業(yè)，其產品數(shù)量有限，采用自營物流，不能形成規(guī)模效應，一方面導致物流成本過高，另一方面，由于規(guī)模有限，物流配送的專業(yè)化程度非常低，不能滿足企業(yè)的需要。
（4）無法進行準確的效益評估。
2、第三方物流模式
第三方物流模式的運作流程為：銷售部接到客戶訂單后轉交采購部，再由采購部將訂單需求告知第三方物流公司，第三方物流公司負責向供貨商采購并向客戶配送貨物。（見圖2-9）
圖2-9 第三方物流模式運作流程
IT 企業(yè)采用第三方物流模式具有以下幾個優(yōu)勢：
（1）歸核優(yōu)勢。一般來說，IT 企業(yè)的關鍵業(yè)務不會是物流業(yè)務，并且物流業(yè)務也不是他們的專長，而新興的第三方物流企業(yè)由于從事多項物流項目的 運作，可以整合各項物流資源，使得物流的運作成本相對較低，物流作業(yè)更加高效，IT 企業(yè)如果將物流業(yè)務交給他們來做，將得到更加專業(yè)的物流服務，同時也可以集中精力開展核心業(yè)務。
（2）業(yè)務優(yōu)勢?？梢允笽T 企業(yè)獲得自己本身不能提供的物流服務，以及降低物流設施和信息網絡滯后對企業(yè)的影響。
（3）成本優(yōu)勢。①第三方物流可降低IT企業(yè)運作成本。專業(yè)的第三方物流提供商利用規(guī)模生產的專業(yè)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，通過提高各環(huán)節(jié)資源的利用率實現(xiàn)費用節(jié)省，使企業(yè)能從分離費用結構中獲益。對于服務型企業(yè)來說，物流成本在整體運營成本中占據了不小的比重。另外，由于企業(yè)使用外協(xié)物流作業(yè)， 可以事先得到物流服務供應商申明的成本或費用，可變成本轉變成不變成本， 穩(wěn)定的成本使得規(guī)劃和預算手續(xù)更為簡便，這也是物流外包的積極因素。②第三方物流可以減少固定資產投資?，F(xiàn)代物流領域的設施、設備與信息系統(tǒng)的投入是相當大的，企業(yè)通過物流外包可以減少對此類項目的建設和投資，變固定成本為可變成本，并且可以將由物流需求的不確定性和復雜性所帶來的財務風險轉嫁給第三方。尤其是那些業(yè)務量呈現(xiàn)季節(jié)性變化的公司，外包對公司資產投入的影響更為明顯。
不難看出，第三方物流確實能給企業(yè)帶來多方面的利益，但這并不意味著物流外包就是IT企業(yè)的最佳選擇，事實上，第三方物流也不可避免地存在以下負面效應。
（1）IT 企業(yè)對物流的控制能力降低。由于第三方的介入，使得企業(yè)自身對物流的控制能力下降，在雙方協(xié)調出現(xiàn)問題的情況下，可能會出現(xiàn)物流失控的風險，從而使企業(yè)的客服水平降低。另外，由于外部服務商的存在，企業(yè)內部更容易出現(xiàn)相互推諉的局面，影響效率。
（2）客戶關系管理的風險。①企業(yè)與客戶的關系被削弱。由于IT企業(yè)是通過第三方來完成產品的配送與售后服務，同客戶的直接接觸少了，這對建立穩(wěn)定密切的客戶管理非常不利。②客戶信息泄漏風險?？蛻粜畔ζ髽I(yè)而言是非常重要的資源，但第三方物流公司并不只面對一個客戶，在為企業(yè)競爭對手提供服務的時候，企業(yè)的商業(yè)機密被泄漏的可能性將增大。
（3）連帶經營風險。第三方物流是一種長期的合作關系，如果服務商自身經營不善，則可能影響企業(yè)的經營，解除合作關系又會產生較高的成本，因為穩(wěn)定的合作關系是建立在較長時間的磨合期上的。
第三章 企業(yè)物流運作現(xiàn)狀分析
第一節(jié) 公司現(xiàn)狀分析
一、公司的發(fā)展現(xiàn)狀
杭州錦云科技有限公司是一家數(shù)碼、電腦的企業(yè)，是經國家相關部門批準注冊的企業(yè)。主營智能網絡工程、服務器、圖形工作站、臺式電腦、筆記本、打印機、復印機、交換機、防火墻、VPN設備、投影機及各類IT耗材。
公司位于中國浙江杭州市蕭山經濟技術開發(fā)區(qū)。杭州錦云科技有限公司本著“真心實價，誠信至上”的原則，與多家企業(yè)建立了長期的合作關系。熱誠歡迎各界朋友前來參觀、考察、洽談業(yè)務。
二、公司的組織結構
自公司成立以來，杭州諾訊科技有限公司經過不間斷的發(fā)展和進步，公司的整體架構以及各部門職能等等已經在不斷的完善，公司主要的組織結構如圖3-1所示
圖3-1 公司組織結構圖
第二節(jié) 公司物流運作模式的現(xiàn)狀分析
一、杭州錦云科技有限公司的運作模式介紹
杭州錦云科技有限公司經過多年的發(fā)展，整體上越來越規(guī)?；鸵?guī)范化，無論是組織架構還是各職能部門，分工越來越細，對物流管理和物流運作的要求也越來越高。
物流部門是企業(yè)極為重要的一個部門，直接影響著公司的整體運作成本和服務質量，另外運作效率的提高、客戶群中影響力的增強和客戶滿意度的提高也離不開它。而企業(yè)物流運作模式的正確選擇是增強企業(yè)物流整體運作能力極為重要的一環(huán)。合適的物流運作模式能夠幫助提高企業(yè)物流的競爭力，在紛繁復雜的充滿競爭的社會中占得一席之地。
公司目前主要采用的物流運作模式是自營物流業(yè)務運作模式，擁有比較完善的獨立運作的物流機構。
二、企業(yè)物流運作現(xiàn)狀
企業(yè)物流的功能必須通過具體的業(yè)務流程來實現(xiàn)。通過對整體物流業(yè)務的流程的了解和分析，來發(fā)現(xiàn)和研究企業(yè)物流運作存在的不足之處。
企業(yè)物流業(yè)務的基本工藝流程如圖3-2所示。
圖3-2 配送基本作業(yè)流程圖
(一)訂單處理
訂單處理是物流中心組織、調度的前提和依據，是其他各項作業(yè)的基礎。物流中心的交易起始于客戶的咨詢、業(yè)務部門的報表，而后有訂單的接收、業(yè)務部門查詢出貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷、包裝、配送負荷等來答復客戶，而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業(yè)務部可以加以協(xié)調。訂單處理的傳遞流程如圖3-3所示。
圖3-3 訂單處理的傳遞流程圖
(二)進貨
物流中心進貨主要包括訂貨、接貨、驗收入庫三個環(huán)節(jié)。進貨作業(yè)是從貨車上把貨物卸下、開箱，檢查其數(shù)量、質量，然后將有關信息書面化等。進貨作業(yè)流程如圖3-4所示。
圖3-4 進貨作業(yè)流程
(三)儲存
在物流運作過程中，儲存作業(yè)是為了給配送提供貨源保證，一次性集中采購，儲備一定數(shù)量商品，可以享受價格上的優(yōu)惠。在儲存階段主要任務是保證商品在儲存期間質量完好，數(shù)量準確。合理的儲存方式非常重要，對于整個物流運作來說，這也是一個降低物流成本的關鍵。
(四)分揀
分揀作業(yè)即交貨作業(yè)人員根據客戶訂單要求，從儲存的貨物中揀出用戶所需商品的一種活動。對于小體積多品種商品可以采取摘取的方式揀選，工作人員拉著集裝箱在排列整齊的倉庫貨架間巡回活動，按照揀貨單上表明的品種、數(shù)量、規(guī)格挑選出用戶需要的商品放入集裝箱內，再按一定方式進行分類，或采用人工作業(yè)配合自動傳輸系統(tǒng)揀取，也可以采取自動分揀設備揀取商品。如圖3-5為按訂單揀貨作業(yè)流程。而對大體積或大數(shù)量的商品出貨，也可以采取播種分隊的方式分揀。如圖3-6 為批量揀貨作業(yè)流程圖。
圖3-5 按訂貨揀貨作業(yè)流程圖
圖3-6 批量揀貨作業(yè)流程圖
(五)配裝出貨
為了充分利用運輸車輛的容積和載重能力，提高運輸效率，可以將不同用戶的貨物組合配裝同一輛貨車上，因此，在出貨前還需完成組配或配裝作業(yè)。有效的混載與配裝，不但能降低送貨成本，而且可以減少交通流量、改變交通擁擠狀況。如圖3-7為配貨作業(yè)流程圖。
圖3-7 配貨作業(yè)流程圖
(六)送貨
杭州錦云科技有限公司物流中心有自備的車輛進行送貨作業(yè)。 如圖3-8所示為送貨的基本作業(yè)流 程圖。
圖3-8 送貨的基本流程圖
目前公司物流部門在送貨作業(yè)這塊比較薄弱，相對其他競爭對手來說，競爭力較低，主要有運輸準時率低，運作成本高，這也造成了在客戶方面的不滿，在客戶群中公司的影響力難以增強。另外，送貨的方式也是送貨整體協(xié)調的關鍵，而公司是自營物流運作的方式，也會出現(xiàn)送貨車輛緊缺狀況，影響公司整體業(yè)務運作的流暢。
所以，公司所采用的自營物流運作模式的方式是否合理有待分析研究。
第四章 杭州錦云科技公司運作模式設計
第一節(jié) 解決問題的方案設計
(一)AHP方法簡介
由于許多評價問題的評價對象屬性多樣、結構復雜，難以完全采用定量方法或簡單歸結為費用、效益或有效度進行優(yōu)化分析與評價，也難以在任何情況下做到使評價項目具有單一層次結構。這時需要首先建立多要素、多層次的評價系統(tǒng)，并采用定性與定量有機結合的方法或通過定性信息定量化的途徑，使復雜的評價問題明朗化。
在這樣的背景下，美國運籌學家、匹茲堡大學教授T.L.薩迪（T.L.Saaty）于20世紀70年代初提出了著名的AHP（Analytic Hierarchy Process,解析遞階過程，通常意譯為“層次分析”）方法。AHP評價方法把一個復雜問題分解成組成因素，并按支配關系形成層次結構，然后應用兩兩比較的方法確定決策方案的相對重要性。
1、AHP方法評價主要步驟：
（1）、分析評價系統(tǒng)中各基本要素之間的關系，建立系統(tǒng)的遞階層次結構。建立層次結構模型方式：首先用層次分析法深入分析所提出的問題，然后把問題中所包含的因素劃分為不同的層次，大體可分為三層：最高層為目標層，這一層中只有一個元素，是分析這個問題所要達到的最終目標；中間層為準則層，這一層有多個元素，它表示采用某種措施或政策為實現(xiàn)最終目標所涉及的中間環(huán)節(jié)；最底層為方案層，它包含了為實現(xiàn)最終目標的各種措施或決策方案。
（2）、對同一層次的各元素關于上一層次中某準則的重要性進行兩兩比較，構造兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗。
（3）、由判斷矩陣計算被比較要素對于該準則的相對權重。
（4）、計算各層要素對系統(tǒng)目的（總目標）的合成（總）權重，并對各備選方案排序。
2、具體計算方法：
（1）計算判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值
設n 階的判斷矩陣為 ，則判斷矩陣各行的幾何平均值為：
①
（2）對 進行歸一化處理，求判斷矩陣 的最大特征值對應的特征向量。
求得本層第i 個指標的相對權重為
②
則所求的判斷矩陣的特征向量的近似值為w=(w1,w2,…,wn)T。
（3）求判斷矩陣 的最大特征值。
③
（4）為了保證層次單排序的可信性，需要對判斷矩陣一致性進行檢驗。一致性比率計算如下：
④
其中，C.I 為相容性指標值；R.I 為平均一致性指標值。
表4-1: R．I．平均隨機一致性指標
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9
R．I． 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46
R.I.是同階隨機判斷矩陣的一致性指標的平均值，其引入可在一定程度上克服一致性判斷指標隨N增大而明顯增大的弊端。
當 ≤0.10時，則認為層次總排序結果是具有滿意的一致性，否則需要重新調整判斷矩陣的元素取值。
(二)AHP方法應用
杭州錦云科技有限公司屬于IT類企業(yè)，其物流運作模式主要有四種：自營配送模式、第三方物流模式、供應商配送模式和共同配送模式。在前文中已經對它們做過概念介紹，此處不再復述。下面運用AHP方法對公司的物流運作模式選擇做出評價，以選擇合適的物流運作模式為目的，成本因素、風險因素和服務因素作為評價的準則，最終做出方案決策，即四個物流運作模式的選擇，見圖4-1。
圖4-1 企業(yè)物流運作模式選擇評價結構模型
具體計算步驟如下所示：
1、經對公司綜合性的分析和研究得出B關于A的判斷矩陣,如下表4-2所示：
表4-2 B關于A的判斷矩陣
A 成本B1 風險B2 服務B3
成本B1 1 4 3
風險B2 1/4 1 1/2
服務B3 1/3 2 1
計算特征向量 T
=B1/ B1+ B1/ B2+ B1/B3=1+4+3=8
=B2/ B1+ B2/ B2+ B2/ B3=1/4+1+1/2=1.75
= B3/ B1+ B3/ B2+ B3/ B3=1/3+2+1=3.333
歸一化，求得B 關于A 的權向量為 =（0.611,0.134,0.255）T
則可計算得
λmax=1/3（1.912/0.611+0.415/0.134+0.727/0.255）=3.026
C.I.=（3.026-3）/(3-1)=0.013
C.R.=0.013/0.52=0.025<0.1
說明該判斷矩陣的一致性是可以接受的， 可代表Bi=(B1，B2，B3)在A 中的比重(或排序權量)向量。
2、通過對公司的綜合分析和研究得出Cij關于B1的判斷矩陣，如表4-3所示。
表4-3 Cij關于B1的判斷矩陣
成本B1 C1 C2 C3 C4
C1 1 3 3 2
C2 1/3 1 1/2 1/3
C3 1/3 2 1 2
C4 1/2 3 1/2 1
計算特征向量 T
=C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=9
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=2.1667
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=5.3333
= C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=5
歸一化可得C關于B1的權向量為WB1（C）=(0.4186,0.1008,0.248,0.2326) T
則可計算得
λmax=1/4（2.6207/0.4186+0.3816/0.1008+1.1006/0.248+0.9086/0.2326）=4.0519
C.I.=(4.0519-4)/(4-1)=0.0173
C.R.=0.0173/0.89=0.0194<0.1
則該判斷矩陣的一致性可以接受。
3、同上研究得出Cij關于B2的判斷矩陣，如表4-4所示。
表4-4 Cij關于B2的判斷矩陣
風險B2 C1 C2 C3 C4
C1 1 1/6 1/5 1/7
C2 6 1 3 1/2
C3 5 1/3 1 1/4
C4 7 2 4 1
計算特征向量 T
= C1/ C1+ C1/C2+ C1/C3+ C1/C4=1.5096
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=10.5
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=6.5833
= C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=14
歸一化可求得C關于B2的權向量為WB2(C)=(0.046,0.322,0.202,0.43) T
則可計算得
λmax=1/4（0.168/0.046+2.08/0.322+0.747/0.202+3.826/0.43）=4.177
C.I.=(4.177-4)/(4-1)=0.059
C.R.=0.059/0.89=0.0663<0.1
則該判斷矩陣的一致性可以接受。
4、同上研究得出Cij關于B3的矩陣，如表4-5所示。
表4-5 Cij關于B3的判斷矩陣
服務B3 C1 C2 C3 C4
C1 1 1/5 1/3 1/4
C2 5 1 3 2
C3 3 1/3 1 1/2
C4 4 1/2 2 1
計算特征向量 T
=C1/C1+ C1/C2+ C1/C3+C1/C4=1.7833
= C2/ C1+ C2/ C2+ C2/ C3+ C2/ C4=11
= C3/ C1+ C3/ C2+ C3/ C3+ C3/ C4=4.8333
=C4/ C1+ C4/ C2+ C4/ C3+ C4/ C4=7.5
歸一化可得C關于B3的權向量為WB3=（0.071,0.438,0.1924,0.2986）T
則可計算得
λmax=1/4（0.2554/0.071+3. 10723/0.438+0.7937/0.1924+1.5874/0.2986）=4.1148
C.I.=(4.1148-4)/(4-1)=0.0383
C.R.=0.0383/0.85=0.045<0.1
則該判斷矩陣的一致性可以接受。
進一步計算得出：
表4-8 Ci關于Bij判斷矩陣的計算結果
B
C B1
(0.214) B2
(0.104) B3
(0.212)
C1 0.065 0.097 0.332
C2 0.102 0.341 0.098
C3 0.359 0.467 0.224
C4 0.023 0.315 0.342
4.048 4.026 4.114
0.042 0.035 0.026
則 均<0.1，一致性可接受。
最后計算可得：WA(C) =（0.302，0.286，0.224，0.164）T。
結果表明，四個方案的優(yōu)劣順序為C1、C2、C3、C4，物流運營模式C1 即自營配送模式在模式選擇問題中所占比重最大，第三方物流運作模式次之，共同配送運作模式第三，供應商運作模式排最末。
第二節(jié) 優(yōu)化設計后的物流運作體系
一、企業(yè)物流運作模式變化情況
杭州錦云科技有限公司目前采用自營物流運作模式，而根據前面的AHP評價分析法分析決策得出，最優(yōu)的方案確實是自營物流運作模式，但是第三方物流運作模式緊隨其后，兩種運作模式相差不太大，所以，建議公司改用自營物流和第三方物流運作模式相互結合的物流運作模式會更好。
通過AHP評價方法的應用，對杭州錦云科技有限公司物流運作的整體評價，最終決策結果是自營物流運作模式，但公司目前營運狀況卻存在著物流運作成本偏高，物流運作效率低，顧客滿意度不高，在客戶群中影響力很難提高，品牌效益不好等現(xiàn)象。
當公司物流運作模式改進之后，相信這些問題都能夠一步步解決。真正適合自己公司物流運作的運作模式，能夠從根本上解決物流運作成本和運作效率的問題，從整體上提高物流運作能力，從而不斷的推廣出公司的品牌，提高顧客滿意度，增強在同行業(yè)中和其他競爭對手的競爭力，以及在公司經營區(qū)域內的整體影響力。
二、公司物流運作流程的變化情況
當企業(yè)整個物流運作模式發(fā)生改變之后，公司的物流運作流程方面也有了相應的變化，通常情況下的基本業(yè)務流程的變化如圖4-2所示
圖4-2 優(yōu)化后的基本業(yè)務流程圖
當公司的運作模式優(yōu)化為自營物流運作模式和第三方物流運作模式相結合時，公司的采購方式有了更多的選擇。一方面可以通過自己公司的物流中心的采購進貨方式，整體控制物流流程，并能夠通過對各個物流環(huán)節(jié)的控制，節(jié)省運作成本，整體上提高公司的運作效益。而且，面對顧客對貨物情況的詢問時也能很好的解答，針對顧客對貨物運輸情況等要求也很妥當?shù)慕鉀Q，進而提高顧客滿意度。而另一方面當公司物流運作出現(xiàn)遲滯，貨車緊缺或一些自營物流運作不太合算的時候可以選擇第三方物流公司，防止了顧客延期收貨，降低顧客滿意度等狀況，也在一定程度上提高了企業(yè)物流整體運作上的流暢，提高公司整體運作效率
另外，在企業(yè)物流運作模式轉型之后，還有許多問題需要考慮，從完全自營物流運作到自營物流運作和第三方物流相結合的模式，這之間存在著極大的不同，需要從整體調控，嚴格控制物流運作的成本，并使得整體物流運作協(xié)調統(tǒng)一。
公司在和第三方物流公司合作的情況主要可以分為兩種狀況：公司庫存不充足和公司庫存充足時的運作。其中在公司庫存不足情況下使用第三方物流運作模式時，公司物流中心仍舊需要在整體監(jiān)控貨物流程狀況，與其他三者之間的各種信息交流，尤其是客戶的信息反饋，一旦處理不好，將直接影響客戶的滿意度，對公司形象造成不良影響，降低公司的物流運作效益。但好處也很明顯，外包后整個物流運作的具體流程全部交由第三方物流公司來運作，公司本身的物流設備完全可以用在其他更重要的大客戶上或者說是幫助公司解決了物流中心遲滯問題，這些對公司的整體運作上顯得更加合理，節(jié)儉了成本，提高了物流運作效率。但是，這種情況極為特殊，可能是貨物較為小件，而公司物流中心的當前的運輸車輛偏于大型，運作不合算;也可能是公司物流中心的運輸車輛等沒有空閑，而客戶需求急迫，為了不影響公司品牌和信譽，而應用第三方物流運作。這種情況幾乎沒的盈利，基本的工作都是第三方物流公司在運作，所以具體的流程就不細細探討了。
在公司庫存不足時還有一種第三方物流運作的情況是在采購階段的，即當公司庫存量不足時，通過第三方物流公司運作，把貨物從供應商處采購運輸?shù)焦荆湃霂齑娴囊粋€過程。當然，這種情況極為少見，大多是因為時間比較緊迫，公司物流運輸設備緊張，且供應商的物流運作效率又不能滿足要求的情況；或者是貨物小件，公司當前運輸車輛等偏于大型，運作不合算，同一儲存、流通加工、配送，最后大量組裝一起送貨等情況下才會使用第三方物流運作。具體情況如圖4-3所示。
圖4-3 采購時的第三方物流運作圖
在圖4-3 采購時的第三方物流運作圖中可以看出，第三方物流公司運作的主要的工作就是一個采購時貨物的運輸過程，即根據公司貨物訂單，在規(guī)定的時間范圍內將貨物從供應商處運輸?shù)焦緜}庫，填入庫存的過程。這樣的訂單在通常的情況下都是比較大的，需要有一定規(guī)模，物流運作效率高和整體物流運作能力相對比較強大的物流公司來完成。
當公司庫存充足的情況下使用第三方物流運作模式時，這種情況是第三方物流運作的主要狀況。公司物流中心、客戶、供應商及第三方物流公司四者之間的關系又發(fā)生了些變化，具體情況如圖4-4所示。
圖4-4 庫存充足時的外包配送圖
從圖4-4庫存充足時的外包配送圖中可以發(fā)現(xiàn)，此時，第三方物流公司運作的主要功能就是配送運輸，即將貨物從公司倉庫準確的運輸?shù)筋櫩褪种械倪\作工作。當然，在現(xiàn)實生活中，這部分的工作不一定是第三方物流公司來完成，也可以由獨立的承運商來完成。相對正規(guī)第三方物流公司來說，承運商的自由度更高，比較適合解決燃眉之急，主要是小型商品的運作，但他們的服務質量一般不高。而第三方物流公司因為有同一的管理和調控，服務質量高，且物流運作硬件設施上了規(guī)模，綜合運作能力強，運作安全性高，比較適合大型商品有規(guī)劃的物流運作。
第五章 總結與展望
本文以杭州錦云科技有限公司為背景，應用AHP評價方法，結合企業(yè)物流運作模式相關理論，對杭州神州數(shù)碼有限公司做出合理的分析和設計。
在對總體的企業(yè)物流運作模式理論的介紹之后，本文重點介紹了IT類企業(yè)物流運作模式情況，包括其分類、概念和自營物流運作模式及第三方物流運作模式的優(yōu)劣比較分析。
對公司一番簡介及運營現(xiàn)狀介紹分析之后，較為詳細的了解和研究了企業(yè)物流業(yè)務運作的流程情況，并分別做出了圖形分析，是整個流程更加清晰明朗。
經過對公司物流業(yè)務流程的了解和對物流運作模式分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流運作模式的不足之處，并對其進行簡單的分析。
針對公司物流運作現(xiàn)狀，應用AHP評價方法，主要通過對成本因素、服務因素和風險因素的分析研究，經過一步步的計算和分析，最終決策結果是自營物流運作模式是更合適的選擇。而公司目前的物流運作模式是自營物流運作模式，所以決策后的意見是把自營物流運作模式和第三方物流運作模式相結合，以提高整體物流運作效率，降低物流運作成本。
隨著社會的發(fā)展和經濟的不斷提高，企業(yè)物流占據著越來越重要的地位，如何選擇合適的物流運作模式以及改進物流運作模式應該得到人們的重視，這是能夠幫助提高企業(yè)物流整體運作能力，增強物流服務，降低物流成本，提高顧客滿意度等的關鍵。社會發(fā)展日新月異，新的物流運作模式也不斷的出現(xiàn)在人們眼前，各大小型企業(yè)面臨的選擇也越來越多，從實際出發(fā)，結合公司現(xiàn)狀，并通過不斷的比較和分析研究，最終做出決策，選擇與自家企業(yè)物流相匹配的運作模式，則必然能夠幫助公司物流快速的發(fā)展起來。
【參考文獻】
[1] 劉.第三方物流的利弊分析與企業(yè)物流模式選擇[J].江西社會科學,2002,(7)：77-79.
[2] 高海晨.工業(yè)企業(yè)自營物流模式分析企業(yè)活力[J].2004,(5):61-63.
[3] 李國強. 淺析大中型制造企業(yè)物流管理運作模式———富士康,海爾,美的物流模式比較[J]，現(xiàn)代軟科學，2006 （03）： 84-85
[4] 王勇,許強,李明陽.物流運作模式分類研究[J].中國水運,2007,9:205-207.
[5] 朱桂平，李懷政.物流企業(yè)分銷網絡戰(zhàn)略管理[M]．北京：中國物資出版社，2003:66-67．
[6] 霍紅，馬常紅． 物流管理學[M]．北京：中國物流出版社，2004:92-95．
[7] 馬士華，林勇．供應鏈管理EM3．北京：機械工業(yè)出版社，2005:74-75．
[8] 鄧風祥：《現(xiàn)代物流成本管理》，北京：經濟管理出版社，2003:77-79.
[9] 朱偉生：《物流成本管理》，北京：機械工業(yè)出版社，2004:68-70.
[10] 李伊松.《物流成本管理》，北京：機械工業(yè)出版社，2005:87-88.
[11] 陳川， 楊東援. IT 企業(yè)物流需求研究[J]. 物流技術， 2006(9):79-83.
[12] 王海燕. 我國IT 行業(yè)的未來發(fā)展與模式[J]. 時代經貿， 2008(1):18-19.
[13] 霍紅，李楠.現(xiàn)代物流管理[M].北京：對外經濟貿易出版社，2007:39-46
[14] 傅桂林，袁水林等.物流成本管理[M].北京：中國物資出版社，2007:24-27
[15] 崔介何.企業(yè)物流[M]北京：中國出版社，2002:43-47
[16] 田源，李伊松，易華.物流運作管理[M].北京：清華大學出版社，2007:112-115
[17] 史安明,梁培志,易平等. 面向精益生產的庫存管理關鍵技術研究[J].中國機械工程, 2006(S1):294-296
[18] 許建強.基于MRPⅡ的庫存控制模型研究[J]. 中國機械工程, 2002,(24)
[19] 萬志堅.現(xiàn)代物流運營基礎與案例分析[M].北京：中國物資出版社，2006
[20] 王國華.物流運營與控制[M].北京：國防工業(yè)出版社，2005，1:102-104.
[21] 江超群，董威.現(xiàn)代物流運營管理[M].廣州：廣東經濟出版社,2003:143-146.
[22] 萬志堅.現(xiàn)代物流運營實務與案例分析[M].北京：中國物資出版社，2006:99-101.
[23] Kosturiak Jan,Gregor Milan.simulation in production system lifecycle[J].Computer in industry,1999.38:159-172
Logistics Information Management,2001.14（2）：68-77
. Transportation Journal, 2004,43(4):53-66
致 謝
本論文是在王富忠導師的殷切幫助和悉心指導和下完成的。從開題報告的修改、論文的架構擬定到草稿的反復斟酌，他都給予了極大的幫助，提出了許多非常寶貴而又切合實際的意見，我受益匪淺。在此向王老師表示深深的感謝和崇高的敬意。
感謝百忙之中抽出時間評審論文的專家學者們！
感謝我的父母！正是他們始終如一的支持和期盼，讓我持續(xù)地學習和努力。
第4篇：業(yè)務模式范文
在人民幣零售業(yè)務尚未全面開放以前，企業(yè)銀行業(yè)務自然是渣打銀行實施中國戰(zhàn)略的主要武器，而渣打銀行企業(yè)銀行業(yè)務在中國的表現(xiàn)也的確相當出色。2006年，渣打銀行大中華區(qū)企業(yè)客戶收入增長達39％，其中中國大陸市場是渣打全球企業(yè)銀行業(yè)務增長最快的市場。渣打銀行的預期是，未來五年內渣打銀行大中華區(qū)企業(yè)銀行客戶收入增加一倍，并使得渣打銀行躋身于大中華區(qū)外資銀行的前三名之列。如何完成這個目標，本刊采訪了渣打銀行大中華及日本企業(yè)客戶部董事總經理包明澤先生。
《》：我們知道企業(yè)銀行業(yè)務是渣打銀行的核心業(yè)務之一。近幾年渣打銀行該項業(yè)務增長很快，請介紹一下具體的增長情況。
包明澤：2006年，渣打銀行集團企業(yè)銀行業(yè)務取得了良好表現(xiàn)，較2005年同期相比，收入增長了28%，其中客戶收入增長了23%，稅前利潤增長了28%?？蛻羰杖朐鲩L主要來自于客戶群及幾個戰(zhàn)略性市場的增長，比如，中國大陸企業(yè)銀行客戶收入及利潤實現(xiàn)了80%的增長，印度的增長也超過了50%。
按地區(qū)分，大中華地區(qū)又是渣打銀行企業(yè)銀行業(yè)務的核心區(qū)域之一。2006年，大中華地區(qū)企業(yè)銀行客戶收入增長為39%，其中，香港地區(qū)該項業(yè)務的盈利率創(chuàng)歷史新高，升幅達84%，為3.5億美元；臺灣地區(qū)較2005年同期相比收入增長超過40%，客戶收入增加37%。
中國大陸市場是渣打全球企業(yè)銀行業(yè)務增長最快的市場，是渣打企業(yè)銀行中第六大業(yè)務市場。在過去三年中，該項業(yè)務收入及利潤復合增長率均超過50%，這主要得益于包括現(xiàn)金管理、貿易、利率與外匯業(yè)務的強勁增長。
《》：是什么樣的業(yè)務策略使得渣打銀行大中華區(qū)企業(yè)銀行業(yè)務實現(xiàn)了這么高的增長率？
包明澤：我們在大中華區(qū)企業(yè)銀行的業(yè)務策略是保持在網絡銀行方面的優(yōu)勢和在產品方面不斷地推陳出新。這里有幾個具體的例子可以說明這一點。
首先，我們進行了許多中國大陸、香港地區(qū)和臺灣地區(qū)的跨區(qū)交易項目。例如，為臺灣友達光電在蘇州及廈門的業(yè)務提供4.25億美元為期七年的銀團貸款，這是2006年臺灣企業(yè)在中國境內獲得的最大的銀團貸款；還有就是與荷蘭合作銀行及大華銀行連手為佛山三水市健力寶公司提供10億元的銀團貸款。其次，我們?yōu)樵谥袊洜I業(yè)務的歐洲跨國企業(yè)提供債券銀團貸款。例如，在拜耳61億元十年期的銀團貸款中，渣打是四個主要的安排機構之一，該筆業(yè)務是2006年最大宗的人民幣跨國企業(yè)銀團貸款。此外，我們?yōu)橹袊吞烊粴饧瘓F公司及JSC KazMunaiGas 哈薩克斯坦石油公司的業(yè)務拓展提供債券資本市場服務，第一期為13.75億美元10年浮息票據，第二期為10.1億美元定期借貸融資，第三期為4.34億美元債券發(fā)行。再次，我們?yōu)榭鐕髽I(yè)提供環(huán)球供應鏈融資方案。比如渣打是諾基亞的供應鏈融資銀行，服務市場包括阿拉伯聯(lián)合酋長國，巴基斯坦及中國。
支持企業(yè)客戶在海外拓展業(yè)務也是我們的策略之一。我們?yōu)榭缇辰灰滋峁╊檰柗?，比如，為中國化工集團對法國羅地亞公司(Rhodia)價值3.9億歐元的全球有機硅及硫化物業(yè)務的收購提供顧問服務；為中安石油國際有限公司(Sonangol Sinopec International Ltd.)在非洲安哥拉的離岸油田項目融資提供顧問服務并同時作為貨款為安排機構；與中國華電集團簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，作為華電集團的重要合作銀行，渣打將在全球范圍內為華電集團提供全面的金融服務，并參與其海外業(yè)務規(guī)劃和前期開發(fā)；與中國出口信用保險公司簽署《關于投資業(yè)務的專項合作協(xié)議》，雙方將以能源、采礦、農林、基礎設施及高新技術行業(yè)的跨境投資和并購項目作為重點合作領域，為中國企業(yè)拓展海外業(yè)務以及跨國企業(yè)來華投資提供具有世界一流水平的無縫式的金融和保險服務。
我們也是首批在中國轉制為本地法人銀行的外資銀行之一，證明了我們對中國的承諾，幫助客戶捕捉中國迅速增長的貿易走向及投資流向，強化我們作為客戶理想伙伴的地位。
在產品方面，我們推出Straight2Ban電子銀行服務，通過同一站式的電子平臺提供完善的現(xiàn)金管理、貿易交易及融資和證券服務，從而大大提高了客戶的營運效率，并節(jié)省了成本。渣打是新興市場電子貿易的主要提供機構，再次證明了我們對電子貿易的承諾。2006年我們還在中國推出整合網上銀行渠道和供應鏈管理指南，客戶可以利用我們的整合渠道進行現(xiàn)金、貿易支付、報表查詢和貿易交易，充分體現(xiàn)貿易走向無紙化的趨勢。
《》：可以看出大中華區(qū)在渣打銀行的國際戰(zhàn)略中占據重要的位置，那么未來要實現(xiàn)大中華區(qū)企業(yè)銀行業(yè)務高速增長，渣打銀行還有什么特別的規(guī)劃？
第5篇：業(yè)務模式范文
微支付（Micro-payment）指款額特別小的電子商務交易所發(fā)生的付款。在安全性的前提下，微支付要求設計上簡單高效，無論付款方或收款方，運作成本低廉。簡單地說，微支付就是在安全的前提下，以低成本的方式、為特別小額的交易實現(xiàn)付款的服務。
支付和結算，是商業(yè)銀行主要的一項常規(guī)業(yè)務。然而，銀行系統(tǒng)，包括技術系統(tǒng)和管理流程的系統(tǒng)，是專門為特別大額的款項支付而準備的，而微支付卻有可能是需要其他第三方機構來承擔的一項服務。
針對支付這一商務活動中的核心環(huán)節(jié)，可能的方式有網絡在線支付、手機支付、電子支票支付、信用卡支付等等。雖然實現(xiàn)的技術手段不同，但各種方式的共同點就是避免對現(xiàn)金的直接接觸，而且，也可以用技術的方式將付款方和收款方在時間和空間上分離開。因為有不少商品或者服務，如果進行面對面的直接銷售，在銷售、物流或支付方面所發(fā)生的成本就會成為交易的“瓶頸”――此時的支付成本（或其他交易成本）有可能高于交易金額或交易成本（包括支付成本）在交易金額中占據太大的比例。而各種“非接觸”支付的手段，就是為了解決這一交易中的問題而產生的工具。
網絡在線微支付
目前的“非接觸”電子微支付方式，通行的電子支付工具和支付方式主要有銀行卡支付、電子現(xiàn)金、電子支票以及電子資金轉賬和網絡在線微支付等。
“微支付”的特征是能夠處理任意小量的金額，適合于因特網上“非接觸”商品的銷售。目前在所有微支付手段中，網絡在線支付在電子商務的各種微支付方式中所占份額較大。本文的重點也將就網絡在線支付在業(yè)務等層面的主要問題逐步做詳細的分析。所有問題的討論重點是安全性的獲得。
網絡在線支付是近兩年才開始流行的微支付方式，主要通過互聯(lián)網，以及各個商業(yè)銀行的網絡銀行系統(tǒng)，將收付款雙方的各類銀行卡（儲蓄卡或信用卡）建立關聯(lián)，進行相互交易支付。此種方式所涉及的銀行卡，也是非接觸式，而且，銀行卡本身并不在交易過程中充當實質性的作用，只是通過網絡系統(tǒng)將信息在不同的ID之間傳送，這是一種簡單和低成本實現(xiàn)的支付方式。
在安全措施上，微支付必須考慮兩方面的數(shù)據安全：第一方面是商家（或消費者）與銀行之間的數(shù)據傳輸?shù)陌踩裕坏诙矫媸窍M者數(shù)據在銀行系統(tǒng)（或商家的電子商務系統(tǒng)）中存儲的安全性和網站訪問的安全性。當前，國際上通行的標準是，銀行之間、商家和銀行之間都采用SSL的數(shù)據傳輸加密技術。
對技術安全性的討論，不妨以百付通支付網的解決辦法作為參考。在技術層面，百付通公司充分考慮了注射攻擊、驗證詐騙、暴力破解、數(shù)據截取、數(shù)據盜取、郵件偽造、交易結算等數(shù)據傳輸和存儲各個環(huán)節(jié)的技術安全。在業(yè)務層面，通過將電子商務買賣雙方的款項交由百付通公司暫為代管，在確認買方沒有收到貨物之間，款項暫不轉給賣方；而買方也先期將款項轉給百付通公司代管，這也同時降低了賣方的收款風險。
有數(shù)據表明，通過各方努力，在線微支付正在朝著更為安全的方向發(fā)展。Visa亞太區(qū)18個市場的數(shù)據顯示，該地區(qū)信用卡欺詐損失率已下降至0.03%，低于全球平均的0.07%。損失率降低源于技術方案的采用、更好的法律環(huán)境、更高的公眾認知度。對持卡人的調查顯示，卡偽造、數(shù)據被盜、信用受損是主要的顧慮。2005年1季度亞太區(qū)卡欺詐損失1.37億美元，比2000年同期降低一半，也低于全球平均損失率的一半，同期Visa卡交易量增長近1倍。
電子微支付帶來的新業(yè)務
電子微支付的便利實現(xiàn)，也使得網絡上創(chuàng)新出許多新型的業(yè)務模式。微支付不僅僅作為支付工具，也成為新業(yè)務模式的催化劑。
近日宣布兩項針對數(shù)字內容的新服務：一項是Amazon Pages，允許消費者購買書的一部分，甚至一頁供在線瀏覽；另一項稱為Amazon Upgrade，消費者購買傳統(tǒng)書籍后可進行在線訪問。這兩項服務有望于2006年開始提供。Amazon總裁Jeff Bezos稱，新服務對于消費者、出版商以及作者是三贏的方案。對于Upgrade服務，消費者購買實物書后還可以任意地在線閱讀，但1本20美元的書大約要多收1.99美元。消費者購買的頁面由版權所有者決定是否可以打印或下載。Amazon在Google推出虛擬圖書館的同一天宣布了這兩項計劃。
眾多出版商表達了與新型銷售方式的合作意向。Simon && Schuster發(fā)言人Adam Rothberg稱，該公司正在和Amazon與Google以及其他按頁面付費的方案供應商進行洽談。Random House公司也宣布正在與書商、搜索引擎、娛樂門戶以及其他合適的供應商提供按頁面瀏覽付費的服務。Random House公司的觀點是，書可以被搜索、觀看，但不能下載、打印、拷貝。
Amazon公司總裁Richard Sarnoff希望Amazon成為第一個按頁面銷售Random House公司書籍的商家，對于Pages以及Upgrade服務相當看好。他認為，數(shù)字文本具有真實的價值，而不應只作為印刷產品的附屬物。
目前全球每年有4億空乘旅客通過互聯(lián)網在線訂票。機票預訂系統(tǒng)供應商SITA稱，在線預訂每年可節(jié)省12億美元的成本。國際航協(xié)（IATA）稱，2005年全球航空客運總量達到19億人次，采用電子客票每年可節(jié)省成本27億美元。至2004年底，美國紙客票份額低于20%，其中大部分為國際航線；全球范圍電子客票占35%，而在2001年這一比例為10%。IATA的目標是2007年消滅紙客票。英國Midland航空公司自1995年12月開始采用在線預訂系統(tǒng)，當時有1600萬人接觸過互聯(lián)網。
國內微支付市場近期的發(fā)展
網絡在線支付市場
根據iResearch市場調查公司的數(shù)據，2005年網上支付市場規(guī)模的增長率為115%，而且自2002年到2006年將連續(xù)5年以超過100%的速度增長，到2007年中國網上支付市場規(guī)模將達到605億元。
電子銀行立法意見征詢
2005年5月銀監(jiān)會就三個面向電子支付業(yè)務的管理辦法進行公開意見征詢。《電子銀行業(yè)務管理辦法》旨在對金融機構開展電子銀行業(yè)務進行統(tǒng)一的監(jiān)管。管理辦法中定義的“電子銀行業(yè)務”包括網上銀行、電話銀行、手機銀行以及其他電子化自服務銀行業(yè)務。法規(guī)制訂了電子銀行業(yè)務機構的審批與備案制度，強調電子銀行業(yè)務的風險管理與安全要求，但在法律責任區(qū)分與用戶保護方面的條款相當模糊。同時，銀監(jiān)會還了《電子銀行安全評估指引》以及《支付清算組織管理辦法》征求意見稿。
中國工商銀行是電子銀行的榜樣
中國工商銀行是推行網絡銀行業(yè)務較好的商業(yè)銀行。2005年上半年完成電子銀行業(yè)務17.4億筆，交易額為22.9萬億元，其中網上銀行交易額20.9萬億元。個人與企業(yè)網上銀行客戶分別達到1260萬戶與20.9萬戶。B2C交易筆數(shù)1037萬筆，為上年同期的2.5倍。
京津冀支票跨城使用
2005年6月，京津冀跨區(qū)域票據自動清分系統(tǒng)正式運行，區(qū)域內1933家金融機構的支票在全國首次打破同城使用的限制，實現(xiàn)跨區(qū)域交換，向“支票全國通”邁出堅實一步。長期以來我國支票只能在同城范圍使用，資金流通效率低下，阻礙了區(qū)域經濟進一步發(fā)展。人行已將擴大支票使用范圍列為金融基礎設施建設的重要任務。
電子政務公務卡
財政部、銀監(jiān)會等九部門近日在《關于促進銀行卡產業(yè)發(fā)展的若干意見》中提出鼓勵推廣公務卡，期望政府與事業(yè)單位在行政經費、差旅費等公務支出中使用銀行卡支付，以提高資金支出的透明度，加強對公務支出的監(jiān)控，政策意圖在于推動公務消費的公開化、透明化。
公共交通智能卡
第6篇：業(yè)務模式范文
【關鍵詞】 維修業(yè)務； 預算管理模式； 重點項目管理； 總額管理
H公司是國內知名的卷煙制造企業(yè)，實施全面預算管理已有多年歷史。作為工業(yè)企業(yè)，維修費用是重要的預算管理內容。本文結合H公司對維修業(yè)務管控模式的變化，探討公司對下屬單位預算管理模式的創(chuàng)新。
一、由繁到簡管理模式的探索
經過長期探索，H公司對設備設施維修業(yè)務的管理方式經歷了由繁到簡的轉變。這一轉變體現(xiàn)了公司管理導向、管理思路以及管理重心的變化。
（一）繁：相對復雜的管理模式
H公司是由四家生產廠整合成立，下屬四家廠取消法人資格后，經營管理模式由“各吃各的”變?yōu)椤霸谝粋€鍋里吃飯”，在這種情況下，各廠出現(xiàn)了盲目爭奪資源的情形。針對此類情形，H公司在推行全面預算管理初期，對四家廠設備設施維修業(yè)務采用按明細項目申報的管理模式，以加強下屬單位設備設施維修工作的計劃性。在實施初期，該模式在一定程度上降低了下屬單位申請維修預算的盲目性。
隨著預算管理的逐步深入，H公司發(fā)現(xiàn)此種管理模式在實際工作中也存在一些弊端：首先，由于設備故障的不確定性，導致上報維修項目可能與實際項目存在較大差異，從而導致已批準項目不實施、急待實施項目無預算而頻繁追加的情況，導致預算方案與實際執(zhí)行“兩張皮”、預算執(zhí)行率低以及預算頻繁調整等情形。其次，一些生產廠為了追求預算執(zhí)行率，不管維修項目該不該做，都伺機占用預算資源，領用大量備品備件存放于倉庫備用，甚至對在用機器設備翻來覆去地折騰，導致重復投資、資源浪費。再次，該種方式沒有考慮大修費用不均衡性而導致各年費用跌宕起伏，不利于產品成本縱向比較，難以提供合理、有用的決策支持信息。最后，該方式增加了公司的管理成本。每年公司的維修項目數(shù)量多達幾百項，單項預算金額也從幾萬元到幾百萬元不等，公司總部審核維修業(yè)務預算要花費約兩周時間。
2008年8月，H公司預算管理辦公室組織相關部門人員，對歷年各單位維修項目預算執(zhí)行情況進行全面清理，發(fā)現(xiàn)很多批準項目的預算執(zhí)行數(shù)均為零，但又出現(xiàn)頻頻追加維修項目預算的現(xiàn)象。經過到業(yè)務部門調查、落實，得知由于受預算管理“剛性”的約束，批準項目無法在項目之間調整，導致預算頻繁追加。例如：2008年A廠動力車間鍋爐煙囪發(fā)生開裂、冒煙，影響正常生產業(yè)務工作開展，因年初沒有考慮該項目預算，導致維修業(yè)務無法展開。因此，企業(yè)只得采取預算應急處理程序追加該項預算，才得以確保項目實施，從而保證生產正常進行。
（二）簡：創(chuàng)新管理模式
鑒于以上情況，H公司預算管理辦公室會同設備管理等部門，對公司設備設施維修業(yè)務的管理模式進行了全面分析和深入研究。經過充分論證，H公司大膽創(chuàng)新了設備設施維修業(yè)務的管理模式——公司對下屬單位從直接管理型向指揮、監(jiān)督、考核、服務為主的間接管理型轉變。改變后的管理思路要點包括：一是貫徹“重心下移、加強基礎”的管理工作方針，以基層單位自我管理為主；二是設備管理實行“經濟管理和技術管理相結合、設備維修和設備維護相結合、生產廠全面負責與職能部門重點管理相結合、預算下達與項目控制相結合”的原則；三是采取分類管理，除重點項目（如大修項目）仍按項目管理外，公司按重要因素核定各生產廠設備設施的維修費用預算總額。
二、新管理模式的實施
（一）準備工作
1.取得領導和業(yè)務部門的支持
領導和業(yè)務部門的支持，是新管理模式順利實施的必要條件。要取得領導和業(yè)務部門的支持，重要的是他們能夠認同新的管理思路。為此，預算管理辦公室會同設備管理部門組織召開相關研討會，對相關思路進行了詳細說明，并組織與會人員討論、完善了實施方案。
2.明確維修業(yè)務涵蓋范圍和內容
從維修對象看，H企業(yè)設備設施維修業(yè)務涵蓋制造、經營和管理環(huán)節(jié)。從維修內容看，包括除車輛維修、信息系統(tǒng)維護和房屋建筑物維修以外的所有維修項目（公司對車輛維修、信息系統(tǒng)維護和房屋建筑物維修另行采取其他管理方式）。不管是外協(xié)修理，還是內部領用備品備件、直接采購備品備件等，只要是與設備維修相關聯(lián)的作業(yè)活動所發(fā)生的支出，全部都納入該管理模式范圍。
3.明確設備設施維修業(yè)務相關資產分類
為了配合該種管理模式的順利推行，公司預算管理辦公室會同設備管理部門，對各資產類別所包含內容進行了嚴格規(guī)范，并對資產進行了調整，使得下屬單位同類資產所包含的內容相一致。H公司ERP系統(tǒng)對資產的分類有41類，設備設施維修業(yè)務核定的資產分類范圍包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、無形資產等22類之外的19類。
4.明確設備設施維修業(yè)務實現(xiàn)方式
H公司規(guī)定設備設施維修業(yè)務通過ERP系統(tǒng)PS（Project System，項目管理系統(tǒng)）項目進行管理。具體為：公司預算管理辦公室將預算在IM（Invest Management，投資管理）模塊進行維護、下達，設備管理部門通過PS項目管理模塊將具體業(yè)務計劃及其預算進行分解，具體實施部門結合設備維護PM（Plant Maintenance，設備維護）的管理需要，將PM管理維修定單對應到PS項目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）元素上，所有與維修業(yè)務有關的領用備件、內部維修、外協(xié)維修、日常保養(yǎng)等相關作業(yè)，只允許在PM維修定單或WBS元素上歸集，從而實現(xiàn)業(yè)務、計劃、預算、核算的一體化管理。
公司層面只管分配的資源總額，實施部門在資源總額范圍內必須將資源進行分解，針對具體維修業(yè)務嚴格按照項目進行管理。對于改變機器設備性能、影響產品質量的項目，不管金額大小，實施前必須上報公司設備管理部門審批，其他實施項目則報其備案。
（二）核定方式
公司預算管理辦公室和設備管理部門從“單箱維修費”和“萬元資產維修費”兩個維度入手，對公司下屬四家生產廠的設備設施維修費進行核定。具體包括以下步驟：一是維修費取數(shù)：四家廠維修費取數(shù)含過去四年各廠制造、管理環(huán)節(jié)維修費的實際數(shù)。二是資產取數(shù)：資產按各項資產類別分別取出各廠的資產原值。三是產量取數(shù)：產量取自過去四年各廠的實際產量以及預算年度的計劃產量。四是核定方法：A.某廠年平均資產原值（A）=∑（該廠連續(xù)四年年末資產原值）/4；B.某廠年平均維修費（C）=∑（該廠四年的維修費實際數(shù)）/4；C.某廠年平均產量（Q）=∑（該廠四年的實際產量）/4；D.某廠平均單箱維修費=C/Q；E.某廠萬元資產維修費=C/A；F.某廠年度維修預算核定數(shù)=C/Q*0.5*該廠預算年度計劃產量+C/A*0.5*該廠年平均資產原值；G.某廠年度維修預算可使用額=該廠年度維修預算核定數(shù)*85%；H.公司設備大修理預算=∑（各廠年度維修預算核定數(shù)）*15%。
通過以上步驟，可以核定出每家生產廠以及公司設備設施維修費預算總額。
各廠年度維修費預算可使用額是核定數(shù)的85%，其余15%由公司總部統(tǒng)籌，主要用于：
1.應對各廠的設備大修理
由于各廠設備的新舊程度不一樣，設備大修理周期也不盡一致，為了費用均衡以便可比，H公司采用集中資源的方式應對其不均衡性。例如：假如A廠剛好最近兩年需要設備大修理而其他廠不需要大修理，那么就可以集中其他廠的資源供A廠使用且不占用A廠的年度預算。雖然不占用其年度維修費預算，但實際費用必須根據受益對象由A廠承擔，并在年初制定標準成本時一并考慮，納入年度標準成本考核。
2.應對外調設備的維修
近年來，隨著H公司品牌合作生產業(yè)務和境外加工業(yè)務的開展，設備外調到品牌合作企業(yè)與境外加工企業(yè)的情況時有發(fā)生。設備外調前，公司必須對其進行全面修理。此類維修費用由原先擁有、但未來不再使用這些設備的生產廠（調出方）承擔顯然不合適，因此，需要由公司使用集中資源進行維修，雖在會計核算上作為調出方成本費用，但是績效考核時則剔除該因素的影響。
三、新管理模式的成效和不足
公司實施新管理模式以來，維修費用預算管理取得了一定成效：一是公司設備管理部門通過維修項目立項審批的方式，重點控制關鍵設備維護的技術方案；各生產廠根據生產經營過程中實際情況安排設備維護，在確定維護項目、維修內容和時間安排上擁有更多的自和靈活性，不用在申報年度預算時絞盡腦汁。二是各生產廠根據企業(yè)核定的設備維護預算總額，自行組織設備維護的業(yè)務安排和時間安排，簡化了設備維修預算的申報程序。三是經過多年實踐和修正，設備設施維修費預算趨于真實、合理。結合預算評價，提升了生產廠的經營意識和自我管理意識，調動了相關單位和員工的工作積極性和主動性。
在實施運行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未實現(xiàn)設備維修費與資產成新率緊密掛鉤，新增設備和陳舊設備核定標準一樣，導致核定的維修費預算總額不盡合理。二是對于一些設備相對陳舊、沒有來得及更新的生產廠，可能導致資源配置不足；而對于剛上新設備的生產廠，則可能導致資源配置相對寬裕、重復投資的現(xiàn)象。三是管理相對粗放，不夠精細化，沒有與相應資產、機型等對應起來，難免存在“大一統(tǒng)”的現(xiàn)象，對于一些產量小、資產少的生產廠，可能導致資源配置不足。
針對上述局限性，H公司將繼續(xù)深化設備設施維修業(yè)務及其預算的管理模式，在現(xiàn)有基礎上逐步細化到相應的機臺或資產上，并與資產成新率緊密結合，更加合理地核定出不同使用階段資產的維修費所占權重，把有限的資源配置到最關鍵的業(yè)務上，充分發(fā)揮資源的最大效能。
【參考文獻】
第7篇：業(yè)務模式范文
【關鍵詞】移動通信 國際漫游 業(yè)務模式
移動通信國際漫游業(yè)務要求國內用戶到境外和境外用戶到國內能夠正常使用移動業(yè)務。移動通信業(yè)務自動跨境國際漫游的業(yè)務特征，反映了國際漫游業(yè)務模式的特殊性：既有國際運營商之間的合作又有國際運營商之間的競爭。我們這里具體分析和探討一下移動通信國際漫游的業(yè)務模式。
一、國際漫游業(yè)務模式
為了便于說明，在這里將業(yè)務模式簡單地理解為一種業(yè)務運作方式或者運作模式，包括業(yè)務要素、業(yè)務功能以及業(yè)務形成的收益和支出。從移動通信運營商的角度看，國際漫游業(yè)務的市場主要有兩種形式，一種是國內用戶到國外使用移動業(yè)務的漫出市場，另一種是境外用戶到國內使用移動業(yè)務的漫入市場。因此，我們這里國際漫游業(yè)務模式主要是指漫出和漫入的業(yè)務運作及其帶來的業(yè)務收益和支出。
（1）漫出業(yè)務模式
說明：
出訪國際漫游業(yè)務在 網絡 上是由境內移動通信網絡、國際通信網絡（境內與境外之間的連接）和境外移動通信網絡共同提供。
（境內）出訪漫游用戶與其歸屬（境內）移動通信運營商簽訂移動通信業(yè)務服務協(xié)議（合同）購買國際漫游業(yè)務產品和服務，移動通信運營商向出訪漫游用戶收取通信費用作為收入。
境內移動運營商需要向網絡設備商、國際業(yè)務服務提供商、境外移動通信運營商購買境內、國際和境外的通信網絡服務，這些構成國際漫游業(yè)務成本。
其中，境內移動通信網絡主要用于境內本網移動通信業(yè)務，其網絡成本幾乎完全由境內業(yè)務承擔。國際漫游業(yè)務所承擔的境內網絡成本與上述另外兩項國際漫游業(yè)務成本相比很小。
（2）漫入業(yè)務模式
說明：來訪國際漫游業(yè)務在網絡上是由境內移動通信網絡和國際通信網絡（境內與境外之間的連接）共同提供。境外移動通信移動通信運營商與（境內）移動通信運營商簽訂移動通信業(yè)務服務協(xié)議（合同）購買國際漫游業(yè)務產品和服務，為其用戶提供出訪國際漫游服務。境內移動通信運營商向境外運營商收取服務費用作為收入。境內移動運營商需要向網絡設備商和國際業(yè)務服務提供商購買通信網絡服務，這些構成國際漫游業(yè)務成本。
（3）整體業(yè)務模式
從境內移動運營商的角度來看，國際漫游收入來源于兩部分：漫出業(yè)務收入和漫入業(yè)務收入。漫出業(yè)務收入是出訪漫游用戶帶來的收入，漫入業(yè)務收入是境外移動通信運營商用戶帶來的運營商來訪結算收入。境內移動運營商的國際漫游業(yè)務成本主要有漫出業(yè)務的境外移動通信運營商的結算成本、國際業(yè)務服務提供商的國際網絡及業(yè)務服務成本、境內通信網絡成本。其中，隨著移動通信國際漫游業(yè)務的發(fā)展，與境外移動通信運營商的結算成本成為國際漫游業(yè)務的主要成本，其他兩項成本成為邊際成本。
2．業(yè)務資費
國際漫游業(yè)務的資費也分成兩大類：漫出資費和漫入資費。
漫入和漫出市場的資費構成是不同的。對于漫出市場，國內運營商的漫出業(yè)務收入來源于本網用戶在國外漫游期間產生的話費，其成本由兩部分構成：漫出地國外運營商向國內運營商收取的漫出網間結算成本，以及國內運營商為此用戶正常通信產生的本網 網絡 運行成本。對于漫入市場，國內運營商的國際漫游收入是指境外運營商支付的網間結算費用，成本為國內運營商網絡運行的相關成本（詳見如圖4所示）。無論是漫入市場的資費還是漫出市場的資費，都直接和運營商之間的國際漫游網間結算標準緊密相關，它直接影響了運營商為其最終用戶提供的國際漫游業(yè)務的資費高低，也影響到運營商的收入利潤狀況。
3.漫入資費模式分析
（1）結算捆綁模式
在我國移動通信 發(fā)展 初期，國際漫游用戶很少的時候采取的是結算捆綁模式，即由歸屬地運營商向漫游地運營商收取一定的費用用于補償歸屬地運營商保證國際漫游移動業(yè)務運行所產生的成本。原郵電部在《關于數(shù)字移動電話國際及港澳臺自動漫游業(yè)務計費原則及資費標準的通知》中規(guī)定，“我國國際自動漫游出訪用戶的收費按被訪國資費標準上浮15%后向用戶收取”，該規(guī)定執(zhí)行之日起成為我國移動通信行業(yè)國際漫游業(yè)務資費標準制定的主要指導原則和依據。這里“被訪國資費標準”即為漫游地運營商網絡的結算資費標準。這種在國際漫游業(yè)務結算成本基礎上加收比例，向用戶收取資費的方式，就是用戶資費與結算資費（結算成本）相互捆綁的資費模式，即結算捆綁模式。
結算捆綁模式在移動通信國際漫游業(yè)務發(fā)展初期，可漫游的國家和地區(qū)數(shù)量極為有限，同一漫游地可漫游運營商通常也就是一個，用戶使用業(yè)務也容易 計算 費用，成本和利潤情況透明，用戶容易理解和接受。由于業(yè)務量很小，若考慮其他高額的國際網絡成本，運營商應處于虧損狀態(tài)。從這種計費模式能夠看出，移動通信運營商國際漫游出訪業(yè)務成本很高但收益不高，但較長時期內為移動用戶所接受和認可，對于移動通信國際漫游業(yè)務的迅速發(fā)展發(fā)揮比較重要的作用。
(2)統(tǒng)一資費模式
統(tǒng)一資費模式的計費方式采用統(tǒng)一計費單位和統(tǒng)一采用歸屬地運營商貨幣的方式，如國內移動通信用戶出國漫游計費單位統(tǒng)一使用人民幣單位，客戶漫游到某一國家（地區(qū)）時，無論使用該國家（地區(qū)）的哪一個通信網絡，都可以享受相同的漫游資費。
統(tǒng)一資費方式由于其與結算成本分離，不完全依賴于與境外運營商的漫游協(xié)議談判，可以自行確定國際漫游資費價格，甚至還能夠支持低于結算成本的資費方式。這種方式使運營商可以審時度勢，采用靈活多變的市場營銷策略，更能適于競爭的市場環(huán)境。
采取統(tǒng)一資費模式，用戶資費獨立于結算資費，收入和利潤均可進行相應的控制。如：當漫出流量大于漫入流量時，統(tǒng)一資費模式可在降低結算資費費率的同時，保持用戶資費不變或小幅度下調，降低結算成本增加利潤收益；當漫出流量小于漫入流量時，統(tǒng)一資費模式可采取保持結算資費不下降或小幅度調整以保證來訪國際漫游業(yè)務收益穩(wěn)定，同時降低用戶出訪漫游業(yè)務資費促進出訪漫游業(yè)務發(fā)展，其中相對較高額的出訪國際漫游業(yè)務成本，可由來訪漫游業(yè)務收益進行彌補。因此，可以看出結算捆綁模式要求通過保持資費的穩(wěn)定性來保證收入和利潤的穩(wěn)定性，而統(tǒng)一資費模式可根據漫入、漫出話務量差，分別對用戶資費和結算資費進行相應的調整控制，即可實現(xiàn)保持國際漫游收入和利潤增長空間。4．國際漫游業(yè)務市場分析
國際漫游來訪業(yè)務是境內運營商向境外運營商出售網絡服務，供境外來訪用戶消費使用，國際漫游出訪市場是境內國際漫游用戶的集合。國際漫游出訪業(yè)務是境內運營商向境外運營商購買網絡服務向境內移動用戶出售，境內移動用戶購買此項業(yè)務用于境外消費使用。盡管國際漫游來訪業(yè)務的最終使用者也是個人（移動用戶）組成的消費群體，但對提供來訪服務的境內運營商來講，購買者是境外運營商，國際漫游來訪市場是境外運營商的集合。(1)漫入市場境內移動運營商將其業(yè)務產品和資費價格以協(xié)議合同形式提供給境外運營商，境內運營商為賣方，境外運營商為買方。是境內與境外運營商之間的合作，雙方之間采取的是業(yè)務批發(fā)的方式，業(yè)務資費價格作為雙方結算的依據。漫入市場是國內運營商之間競爭國際運營商來訪市場，國際運營商選擇國內運營商進行業(yè)務合作。(2)漫出市場境內移動運營商將其業(yè)務產品和資費價格以協(xié)議合同形式提供給境內移動用戶，境內移動運營商為賣方，用戶為買方。這就是移動通信國際漫游的業(yè)務模式。境內運營商向境外運營商批發(fā)的業(yè)務，以零售方式賣給用戶使用國內移動運營商競爭國內用戶群體市場5.完善業(yè)務模式建議按照漫入和漫出業(yè)務量的分布及相應大小關系，細分國際漫游市場區(qū)域，分區(qū)域不同制定不同的國際漫游業(yè)務發(fā)展策略，結合國際漫游業(yè)務分區(qū)制定其相對應相平衡的資費價格體系。根據細分市場情況，對于漫出大于漫入的市場，加大談判力度，深化業(yè)務合作，用漫出橇動漫入爭取擴大來訪市場彌補出訪成本，或爭取降低出訪成本。完善業(yè)務模式，對于來訪漫游業(yè)務結合業(yè)務量情況與境外運營商采取業(yè)務批發(fā)方式保障業(yè)務收益、促進業(yè)務增長，對于出訪漫游業(yè)務與境外運營商采取業(yè)務批量購買的模式降低業(yè)務成本，爭取創(chuàng)新用戶出訪漫游業(yè)務模式。
參考 文獻 ：
第8篇：業(yè)務模式范文
[關鍵詞]3G 數(shù)據業(yè)務 營銷
隨著社會的不斷發(fā)展和生活水平的逐漸提高,人們不再滿足于互相割裂的、錯綜復雜的信息供給,而是希望得到一站式、提供全業(yè)務的服務。信息技術的不斷進步也為滿足人類的這一需求提供了現(xiàn)實的可能。
隨著傳統(tǒng)語音業(yè)務增長趨緩甚至下降,保持持續(xù)高速發(fā)展的新業(yè)務市場將為運營商下一階段關注的重點。順時應勢,電信產業(yè)的發(fā)展也進入了與IT融合發(fā)展的新階段,進而向用戶提供通信、信息、娛樂和交易等多業(yè)務融合的綜合,以滿足用戶全方位的生活、工作、休閑娛樂和商務交易等需求。習慣了傳統(tǒng)業(yè)務運營的運營商在新業(yè)務的營銷推廣上仍然欠缺經驗,集中反映為對新業(yè)務的市場響應速度較慢、用戶群細分不足、用戶體驗較差和用戶定制和活躍程度較低上。導致新業(yè)務營銷推廣乏力的主要原因是由于新業(yè)務與傳統(tǒng)電信業(yè)務間存在有本質區(qū)別,運營商在初進入數(shù)據業(yè)務市場時因缺乏經驗而顯得無法適從。
與傳統(tǒng)業(yè)務不同,新業(yè)務具有個性化、多樣性以及更新?lián)Q代速度快的特點,這就要求運營商在開展新業(yè)務營銷時采用與之前完全不同的營銷模式。
基于對新業(yè)務營銷現(xiàn)狀的分析和對消費者新業(yè)務使用行為的理解,3G數(shù)據業(yè)務的營銷可以圍繞客戶生命周期的各個階段開展,而在每個階段,由于用戶對業(yè)務的認知、接觸渠道、使用體驗等有所不同,可有效開展的營銷方式又不盡相同?？煽紤]以下幾種模式。
一、細分客戶群,匹配不同的3G數(shù)據業(yè)務類型?；诳蛻粜枨?引導客戶參與體驗,獲得感性和理性認知,從而發(fā)現(xiàn)客戶真實需求,促成訂購
目前一線銷售人員是在推廣公司主推的業(yè)務,或者是自己熟悉的業(yè)務,而非客戶真正所需要的業(yè)務,所以造成了業(yè)務量上升和客戶投訴率同步上升的不正?，F(xiàn)象,也造成非活躍客戶增多,這位后續(xù)營銷埋下了隱患。在一線網點要提高營銷人員在推廣過程中,能夠根據客戶需求匹配相應的3G數(shù)據業(yè)務,必須在熟悉業(yè)務知識的同時,對于客戶的大致身份,性格,資費結構,消費傾向,現(xiàn)狀問題,以及個人需求有全方面的了解,從而從客戶利益角度,推薦相對應的業(yè)務類型,這需要經驗的積累,也需要有客戶溝通的有效套路。
全業(yè)務時代,數(shù)據業(yè)務的種類會越來越多。而每一類型的數(shù)據所針對的消費人群有不太一樣,最頭痛的事情莫過于市場細分,未來3G業(yè)務種類和數(shù)量會越來越多,隨著產品生命周期的變化,數(shù)量巨大的產品將成為“長尾”產品,這些產品的銷售將主要依賴于以互聯(lián)網為代表的電子渠道。根據這一理論,大家不難發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在市場上對于很多數(shù)據業(yè)務的需求將呈現(xiàn)一些小眾化的趨勢。
數(shù)據業(yè)務不像傳統(tǒng)的語音業(yè)務,只要保證網絡通話質量好就行。而數(shù)據業(yè)務需要保證端到端的質量,要給用戶提供長期愿意使用、愿意信賴的業(yè)務,這整個一套體系需要健全。對于運營商來說,要把控好數(shù)據業(yè)務端到端的體驗全過程就需要做到精細化業(yè)務管理和業(yè)務運營,同時還要有創(chuàng)新。不僅僅指在業(yè)務上推陳出新,還要在終端上創(chuàng)新,在終端上加載更多的業(yè)務,同時終端上操作更加便捷。而不至于一個數(shù)據業(yè)務的辦理需要花費很長的時間,這將影響客戶的感知。數(shù)據業(yè)務因為是一個長期持續(xù)性消費模式,這就要求運營商提供更好地售后服務,簡單來說,就是提供的內容要貼近用戶實際,推動端到端的業(yè)務提升,滿足用戶需求。
這些不但要求運營商在網絡上,在服務上、業(yè)務平臺上要做好,同時也要求運營商在整個數(shù)據業(yè)務這個鏈條上做好各環(huán)節(jié)。在這個過程中把控好每一個環(huán)節(jié)。
二、把相應的業(yè)務傳達到目標市場
大家一定對于“圈子營銷”、“病毒式營銷”、“事件營銷”等熱點營銷理論不陌生,而這些理論中都是基于一個假設前提下的成功,就是你能夠讓你的產品變成消費者津津樂道的原意傳播的口頭禪或者自愿泛式推廣。
舉個例子來說:“事件營銷”,如果要達到成功的話,就需要讓這個事件變得有新聞價值。在國內,“事件營銷”這一方式發(fā)生威力比較早的例子是兩個故事。一個是茅臺酒在世界博覽會上摔瓶子事件,另一個是海爾張瑞敏砸冰箱事件。“圈子營銷”:從企業(yè)圈子、同學圈、同鄉(xiāng)圈到粉絲圈子、論壇圈子、旅行圈子,圈子無處不在。圈子里面的人都具備某些同質性,或共同的愛好,或共同的利益,或共同的品味,或共同的目標。這個時候,你如何找到圈子里面可以滲入和切入點的至關重要。同時,如何刺激圈子也很關鍵。“病毒式營銷”:它就必須要讓消費者很樂意進行口碑傳播。要不是物質上的刺激,例如,拉一個人頭獎勵多少錢,或者是積分兌換,要不就是你能夠讓他在體驗這個業(yè)務的時候感受到愉悅感。而且會拉朋友一起來體驗。
中國消費市場的習性眾所周知――喜歡觀望,注重實用。對中國消費者而言,體驗式營銷遭遇的頭道門檻正是消費大眾的心理關。
綜上所述,互聯(lián)網營銷不乏有四大招數(shù):(1)如何在互聯(lián)網中制造熱點;(2)如何通過互聯(lián)網方式讓客戶互動;(3)如何構建互聯(lián)網營銷模式下口碑傳播;(4)如何滿足滿足客戶互聯(lián)網方式下的精神享受。
三、促使使用量小的客戶加大使用業(yè)務量,同時鼓勵客戶邁出第一次嘗試
通過前期的營銷造勢,很多客戶都會邁出使用的第一步。而如何使用戶量小的客戶加大使用量,這就需要各大運營商對于客戶的消費習慣進行相應的培養(yǎng)和刺激。使客戶邁出第一次嘗試:首先創(chuàng)造流行,促使使用量小的客戶加大使用業(yè)務量,這個時候可以采取一些競賽或者是一些活動來刺激這些用戶。
3G業(yè)務的成敗取決于用戶的感受,各個企業(yè)爭奪用戶的核心也是用戶對業(yè)務的體驗和感受。對于運營商來說,增強用戶體驗的理念要自始至終貫徹整個電信產品消費過程的各個階段。要從產品設計、終端、渠道、營銷、資費等方面來提升用戶體驗,提升用戶的忠誠度,從而取得3G業(yè)務運營的成功。
參考文獻:
[1](美)路易斯E.布恩,大衛(wèi)L.庫爾茨,趙銀德等.當代市場營銷學.機械工業(yè)出版社,2005,(5).
第9篇：業(yè)務模式范文
關鍵詞：微貸款；業(yè)務模式；信貸
中圖分類號：F830.5 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)02－0078－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.02.19
微貸款業(yè)務在國際上已探索發(fā)展了近20年，目前國際上微貸款技術存在三種模式：孟加拉鄉(xiāng)村銀行、印尼人民銀行和德國歐洲復興開發(fā)銀行小額貸款模式。近年來，我國金融機構的微貸款業(yè)務在借鑒國際上三種微貸款模式的基礎上，取得較大的發(fā)展。本文就此問題做一探討。
一、微貸款業(yè)務模式的特點
微貸款業(yè)務主要是針對微小企業(yè)和經營者個人運用微貸款技術采取商業(yè)化運作發(fā)放貸款，其模式的特點可表述為：簡單、易懂、需求推動、成本恢復、透明、可持續(xù)性和專有技術[1]。
簡單就是組織系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、登記系統(tǒng)、監(jiān)管和報告系統(tǒng)專一、簡約、溫和、有效率；易懂則是指服務對所有的社會大眾是開放的；需求推動則表現(xiàn)在為服務系統(tǒng)以及產品設計的發(fā)展上，是為了更好地適應客戶的需求，并且更加地貼心，能夠持續(xù)地計算出現(xiàn)的費用和利潤；成本恢復是為保證微貸款系統(tǒng)的服務以及活動的連續(xù)性，系統(tǒng)具備管理所有的費用，以及獲得企業(yè)活動中的盈利；透明則是產品設計貼心，操作運行系統(tǒng)公開，獎懲條例清晰；可持續(xù)性是貸款和存款的客戶總量，適應商業(yè)發(fā)展的員工總量，擴大服務的系統(tǒng)總量，新產品或者附加產品等一直不斷地發(fā)展；專有技術則體現(xiàn)在重現(xiàn)金流及軟信息的分析與控制，輕抵押和中介機構的擔保，準確的市場定位和客戶識別，服務第一、營銷客戶的經營理念，有效的管理和風險控制，單獨考核、正向激勵。
二、微貸款業(yè)務模式的優(yōu)勢
1.有利于解決部分中小企業(yè)貸款難問題。當前，中小企業(yè)特別是微小企業(yè)貸款難現(xiàn)象較為普遍，難以得到銀行信貸支持的一個重要原因就是缺乏有效的抵押擔保物。而微貸款業(yè)務模式不需要任何形式的抵押和質押，只需要客戶提供擔保人，而且擔保人的標準靈活。微貸款業(yè)務模式在擔保人的選擇上，不要求對方有固定工作單位．只要有一定的經濟收入來源，它強調的是擔保人與借款人親密關系，擔保人能對借款人有一定的約束和督促作用。微貸款業(yè)務模式適行于部分中?。ㄎⅲ┢髽I(yè)的融資方式，發(fā)展速度快，部分小企業(yè)反應較好。
2.有利于滿足部分弱勢群體的融資需求。微貸款的發(fā)放對象是中?。ㄎⅲ┬推髽I(yè)、個體工商戶以及進城經營小生意的人員、失地經商農民，他們在城市中屬弱勢群體，由于多種原因他們很難獲得正規(guī)銀行信貸支持，微貸款業(yè)務模式就有效彌補了其不足，其關鍵是無需抵押。這不僅是滿足弱勢群體信貸需求的一種信貸方式，更是一種非常有效的扶貧脫困致富方式。這可以極大的提高這部分人群的投資和生產，改善這部分人的經濟狀況，增加社會整體的有效需求[2]。
3.有利于銀行特別是中小銀行發(fā)展戰(zhàn)略的落實。中小銀行規(guī)模相對較小，資金實力相對較弱。如果單獨為大中型企業(yè)提供貸款服務，不僅資金難以滿足大企業(yè)的需要，而且存在因貸款集中度過高而導致的流動性風險。因此，中小銀行應定位為“中小企業(yè)銀行”和“市民銀行”，不斷加大信貸產品創(chuàng)新力度，分散信貸風險，提高資金效率，走可持續(xù)發(fā)展的路子[3]。
4.有利于推動中小銀行更新經營理念。微貸款業(yè)務模式實行事業(yè)部制管理模式，有著嚴格的思考與績效考核體系、先進的信貸技術、獨特的培訓和營銷方式以及完善的業(yè)務流程和控制程序。通過引進這些先進的管理技術和經驗，可以推動中小銀行轉變經營理念、改進服務方式、優(yōu)化業(yè)務流程。如在信貸營銷方面：把坐等變?yōu)橹鲃由祥T營銷；在貸款發(fā)放中，堅持“快字”優(yōu)先，提高信貸辦理效率，幫助借款人把握商機。
5.有利于中小銀行防控信貸操作風險。微貸款業(yè)務模式非常注重借款人第一還款來源和還款意愿的審查和把握，保證僅作為償還貨款的輔助手段，貸前調查必須遵循“眼見為實”原則，客戶提供的報表資料僅作佐證依據，從而將貸款風險關口前移，能有效降低貸款風險。同時，微貸款業(yè)務模式采取按月償還方式，銀行能夠隨時掌握借款人生產經營狀況，及時發(fā)現(xiàn)風險，以便采取對策，將貸款風險降到最低限度。
三、目前我國微貸款業(yè)務模式存在的問題
1.借款人資信狀況難以及時全面掌握。微貸款由于金額小，調查可支出成本有限，除信貸員現(xiàn)場調查掌握借款人有關信息外，還要依賴中國人民銀行征信系統(tǒng)了解借款人資信狀況，但目前中國人民銀行征信系統(tǒng)的信息內容更新不及時，一般要滯后1至3個月時間，影響了微貸款的決策和發(fā)放。
2.信貸供需矛盾突出。自2005年國內各銀行推出微貸款業(yè)務以來，市場反映非常強烈，深受市民、企業(yè)歡迎。根據荊州商業(yè)銀行長江支行微貸部一周內接待客戶l84戶數(shù)據顯示，微貸款業(yè)務受到了中小企業(yè)等客戶的支持，但也帶來了服務任務的繁重。為保證微貸款辦理效率，該支行不得不限制受理借款申請的地理范圍，對非服務區(qū)域內的貸款申請暫停受理。
3．合格信貸人員缺乏。在微貸款業(yè)務中，信貸員負責進行小額貸款發(fā)放和回收，并進行小額貸款的貸前調查、貸中審查、貸后檢查，就本人所發(fā)放小額貸款的安全性、盈利性、流動性負責。由于微貸款業(yè)務模式在我國剛剛起步，而且一名成熟的信貸員一般需要3個月時間的培訓周期，這就導致了信貸員尤其是合格的信貸員缺乏，也限制了微貸款業(yè)務的發(fā)展。
4.微貸款審核需進一步強化。由于微小企業(yè)長期存在貸款難問題，在這一弱勢群體信用意識尚未形成的情況下，微小企業(yè)貸款靈活的擔保方式的確存在一定風險。其在操作過程中可能會因為制度或流程上存在缺陷，或受到惡意欺騙而產生風險，特別是微貸業(yè)務依賴于信貸員獲取和處理信貸決策所需的信息，決策人員難以證實其真實性，因此要求銀行強化內部審計職能，以識別程序和流程上的缺陷及信貸員的道德風險。
四、進一步改進銀行微貸款業(yè)務模式的方法與措施
1.更新信貸理念，以“現(xiàn)金流”為核心，重視財務分析和企業(yè)自身價值。堅持以“現(xiàn)金流”為核心業(yè)務理念，不注重抵押擔保分析，而是從企業(yè)財務分析和企業(yè)自身價值分析入手評估微小貸款客戶還款能力。如包商銀行的微信貸業(yè)務模式就主要基于客戶真實的財務狀況、現(xiàn)金流和負債能力以及其他軟性因素（信貸信譽）判斷其是否符合貸款標準[4]。這種風險管理模式改變了銀行對抵押、擔保過分依賴的觀念，改變銀行在以往信貸政策、程序、審計和控制過程中的習慣作法和思維方式，再結合個人信用和小組聯(lián)保等微小類貸款信用擔保方式，最終使得信貸市場的邊緣人擁有了獲得資金支持的機會，形成一種高效的信用方式。
2.堅持市場化原則和商業(yè)化運作模式，充分利用貸款利率杠桿的作用。堅持市場化原則和商業(yè)化運作模式，利用貸款利率放開的市場環(huán)境采取適當?shù)膬r格策略。在政策法律允許的范圍內，根據微小企業(yè)貸款的風險水平、籌資成本、管理成本、收益目標等因素確立不同的價格，對不同貸款人實行差別利率，并在風險發(fā)生變化時自主靈活地進行調整，以確保有足夠的利潤空間和發(fā)展動力促進微小企業(yè)貸款的持續(xù)發(fā)展。如荊州商行通過對荊州市幾大批發(fā)市場的民間借貸利息水平（年利率10％～30％），典當行業(yè)利率水平（年利率30％～40％）考察后．經過財務分析計算出微小企業(yè)貸款作為勞動密集型業(yè)務的籌資成本、人工費用、風險加價、合理利潤空間以及當?shù)劂y行市場競爭狀況和民間借貸利率水平等因素，最終將微小貸款基礎利率確定在18％，其利率的設定充分考慮到銀行的籌資成本，并能覆蓋風險。雖然表面上較國家公布的同期貸款利率高出2倍多．但由于其采用的是等額本息分期還款方式，借款人實際利息負擔為11％①。
3.堅持制度創(chuàng)新,實行動態(tài)信貸管理模式。根據安全、有效、可及時受償?shù)脑瓌t，按照銀行業(yè)機構授信授權規(guī)定對信貸員進行微貸款授權管理。經微貸款授權的信貸員在遵守法律、法規(guī)及相關規(guī)章制度的前提下，對規(guī)定限額以下的貸款擁有自主決定權。同時，可引入客戶經理制，按級別授權。微貸款管理實行“四只眼睛”原則，由信貸員、審查人員共同進行受理咨詢、貸前調查、貸中審查和貸后管理，且與審批人員分離，未經授權的信貸員禁止辦理微貸款業(yè)務[5]。在借款人提交完整的申請手續(xù)和資料，經有權人審查審批后，貸款人應在兩天之內為借款人辦理完貸款相關手續(xù)，履行內部三級簽批制。對新發(fā)展的客戶，審批人要履行面晤制度。信貸員將相關貸款信息登錄信貸管理系統(tǒng)，發(fā)放貸款，同時履行貸款臺賬登記、銀行征信系統(tǒng)登記、檔案系統(tǒng)登記等管理工作。
4.嚴格信貸風險控制，采用分期按月還款方式。為了有效控制貸后可能發(fā)生的風險，微貸款業(yè)務最好采取分期按月等額還本付息的還款方式。一是按月等額還本付息的額度是嚴格限制在客戶月平均可支配收入的一定比例以下的，等額還款不影響客戶的正常經營和生活消費。二是等額還本付息的還款方式可以消除重貸輕管的弊端，客戶經理能夠根據客戶按月還款的情況實時監(jiān)控其經營狀況。一旦發(fā)現(xiàn)客戶的經營出現(xiàn)不利于貸款歸還的情況，就能夠在第一時間及時察覺，從而采取必要的控制風險措施，減少了壞賬發(fā)生的幾率和壞賬損失。三是等額還款方式要求客戶在日常經營中時刻都需注意安排好資金的使用和調度。把償還貸款本息作為一項日常支出項目提前做出計劃和安排，客戶的還款意識得到普遍增強。四是信貸經理有責任隨時了解貸款信息，對大額貸款的客戶需要經常保持聯(lián)系。對新客戶和寬緩期的貸款，信貸員要在貸款初期進行實地考察。規(guī)定每年至少對所有客戶進行四次實地考察并撰寫分析報告；在借款期限內，信貸員應對借款人的資信、收人情況、還款情況和信貸資金用途等進行定期跟蹤檢查，至少三個月內進行一次回訪，形成跟蹤報告。內部檢查人員要對貸款檔案和跟蹤管理進行檢查，并定期回訪客戶。信貸稽核部門按月進行制度執(zhí)行情況的檢查和報告。貸款逾期或拖期可收取罰息。貸款逾期后，貸款人按照貸款合同約定執(zhí)行逾期貸款利率，同時發(fā)出催收通知和采取拯救措施，并對不良貸款計提專項準備，對進入不良資產管理的風險損失進行核銷。在貸后管理中，不僅緊密監(jiān)督客戶相關信息，而且要做到誠心誠意為客戶服務，要對不同的客戶采取不同的服務策略，才能贏得客戶的信賴和忠誠度，才能贏得市場。
（五）強化激勵機制，培養(yǎng)高素質的信貸員隊伍
相比于其他銀行業(yè)務，微信貸業(yè)務不僅需要信貸員有觀察、交流、溝通和主觀判斷的分析能力，還需要信貸員的薪酬管理實行收入與業(yè)績掛鉤的正向激勵機制。薪酬直接與其業(yè)務拓展的數(shù)量和質量掛鉤，增加了信貸員設法準確掌握、深入分析借款人還款能力動力和壓力。與從事傳統(tǒng)信貸業(yè)務的人員相比，微貸人員既可以得到高額回報，同時也承擔了更多職責。從信貸流程中，微貸款業(yè)務要求信貸員定期回訪客戶，檢查其經營狀況，在每個等額本息還款日檢查其還款情況，發(fā)現(xiàn)任何異常情況和問題及時上報，強調的是與客戶間的直接聯(lián)系，改變了傳統(tǒng)業(yè)務中忽視貸后管理，僅憑企業(yè)報表來判斷企業(yè)經營狀況的弊端。信貸員收入與業(yè)績掛鉤，有助于調動信貸人員營銷的積極性。而微貸款業(yè)務信貸員的薪酬與其業(yè)務拓展的數(shù)量和質量直接掛鉤，一方面能夠通過客戶帶來收入的增長；另一方面一旦貸款出現(xiàn)問題就直接按一定比例從其工資中扣減，因此能夠起到正向激勵的作用。與傳統(tǒng)意義上的信貸人員相比，他們既得到了高額回報，同時也承擔了更多的職責；既能積極拓展客戶，又能時時防范風險。
（六）堅持服務宗旨，建立獨立核算的微貸款部門
微貸業(yè)務是以微小企業(yè)的財務需求和市場商機為基礎所提供的一種新的產品和服務，目標客戶群比以往的貸款業(yè)務要更小更多，它采用了更快更簡潔的程序，更深入的調查方法，更靈活的擔保抵押政策，更有效的激勵方式，與銀行內部其他的業(yè)務品種有很大不同，因此必須建立獨立核算的微貸款部門，對微貸實行封閉管理，單獨核算，單獨考核，建立適應微貸業(yè)務特點的業(yè)務流程、信用評級、風險管理、人力資源管理和內部控制制度等一系列經營管理運作模式，這是成功的基礎和核心。例如荊州商行已初步建立了微貸產品財務利潤的測算模型并存收入和主要成本費用方面實行單獨核算，其可以比較真實地反映出整個事業(yè)部及每個微貸機構的業(yè)務質量和收益情況，也為下一步建立更為完善的風險定價模型和經濟資本利潤模型奠定了基礎。
參考文獻：
[1]董強,于長海,隋紹樓.微貸款模式理論探討與實踐[J].理論界，2008（5）:42-60.
[2]劉鑫.包頭商行開展微貸業(yè)務的若干思考[J].銀行家，2006（5）:124-125.
[3]郭德焐.對荊州市商業(yè)銀行微貸款業(yè)務的調查與思考[J].武漢金融，2008（11）:69-71.
