企業(yè)團隊管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團隊外部管理激勵

一、問題的提出

在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務；更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔管理工作。

二、企業(yè)如何做好研發(fā)團隊的外部管理

企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ?/p>

美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論

本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。

參考文獻：

[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期

第2篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：營銷團隊；有效管理；問題和對策

在當前的市場經(jīng)濟背景中，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和分工越來越細化，企業(yè)要達成自己的營銷目標就必須要構(gòu)建一支高效的營銷團隊，企業(yè)營銷團隊構(gòu)建和管理的優(yōu)劣不僅制約著企業(yè)營銷水平高低，并且還可能制約到企業(yè)的進一步發(fā)展。所以對于現(xiàn)代企業(yè)來說，在實行高質(zhì)量的商品和優(yōu)質(zhì)的服務外，更要著重建立一支高效的營銷團隊，提高營銷團隊管理，從而增加企業(yè)經(jīng)濟收益并使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢充分顯現(xiàn)出來。

一、企業(yè)營銷團隊的含義

營銷從企業(yè)經(jīng)營的始端走到末端，是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵。營銷成敗可以說是企業(yè)營銷團隊管理中最大的問題。所說的團隊，指的就是為了一個相同目標互相制約和相互協(xié)作的兩個或兩個以上的人所組建的單位。營銷團隊的精髓指的就是在整個營銷程序中可以有效溝通、分工、合作、協(xié)同進步，形成一個有著明確目標、有著強大戰(zhàn)斗力的團隊。

二、加強企業(yè)營銷團隊管理的意義

（一）增強企業(yè)營銷活動的靈活性。

在新的經(jīng)濟背景中，企業(yè)營銷行為面對的各種外部形態(tài)出現(xiàn)了新的變化，企業(yè)在應對這種變化的同時一定要實施團隊工作方式，營銷團隊的建設和管理不僅要能夠適應企業(yè)內(nèi)部重組和革新，另一方面還要可以適應企業(yè)的外部環(huán)境變化，企業(yè)營銷組織變的更加的靈活，在應對變化的時候提升了營銷組織的變化能力，從而可以讓企業(yè)在競爭異常激烈的營銷市場中占據(jù)更加有利的地位和位置。

（二）提高了員工的技能和素質(zhì)。

對于一個團隊來說，團隊成員之間有互相輔助的作用，提高營銷團隊管理就能協(xié)助團隊成員在工作中掌握更多的營銷技巧和營銷知識，提高團隊成員的素質(zhì)。另外，在整個團隊營銷的行為中，團隊成員積極想辦法，從而提高了他們對營銷的認知。

（三）提高營銷工作效率。

加強營銷團隊管理和建設對于企業(yè)的營銷隊伍來說是一個新的改革。不僅使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有了新的變化，并且改善了營銷領導和營銷成員之間的關(guān)系，形成了相互的伙伴關(guān)系，團隊成員相互幫助、相互信任，互相之間交流經(jīng)驗，為了企業(yè)共同的營銷目標，從而提高銷售量，為企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益而服務。

三、企業(yè)營銷團隊管理目前存在的問題

（一）企業(yè)文化建設方面工作不到位

企業(yè)文化建設方面工作不到位，企業(yè)文化不是植根于企業(yè)多年發(fā)展過程中提煉出來的能體現(xiàn)企業(yè)精髓和精神，反映企業(yè)發(fā)展觀和價值取向，促使企業(yè)員工和工作的團隊具有凝聚力和向心力的文化，而是一些“大而空”和“口號性”方面的文化多一些，營銷部門的團隊文化和部門文化更是無處談起。

（二）企業(yè)營銷團隊中普遍缺乏合理的工作激勵和獎懲機制

企業(yè)營銷團隊中普遍缺乏合理、公開、透明的工作獎懲和激勵機制，工作薪金論資排輩，營銷機構(gòu)本來是一個以市場成績評定級效、發(fā)放薪資的部門，但因為缺少這樣的評定體制，所以那些有企業(yè)工作豐富經(jīng)驗的營銷人員就會會對待遇薪金產(chǎn)生不公平的感覺。

（三）營銷部門組織機構(gòu)設置不合理

營銷部門組織機構(gòu)設置不合理，導致營銷部門的工作職責和工作目標制定的不夠全面、清晰，過于狹隘、模糊，就比如營銷部門的工作更多的是注重于銷售而不是營銷策略，再加上崗位職責制定的不夠合理與明確，企業(yè)在發(fā)展初期，由于人數(shù)少、規(guī)模小，依靠一定的人際關(guān)系為基礎，即使最簡單的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)也尚且能維持有效運轉(zhuǎn)，但是當企業(yè)的營銷部門發(fā)展到幾百人甚至上千人的規(guī)模 組織機構(gòu)的設置，使得營銷團隊的人數(shù)在不斷增加，而人力資源的效果卻大打折扣，就造成很大的人力資源的浪費，還在無形中增加了銷售和管理的成本。

（四）營銷機構(gòu)的中高層成員文化素質(zhì)不高

營銷機構(gòu)的中高層成員文化素質(zhì)低，缺少專業(yè)性知識和職業(yè)化的工作態(tài)度，營銷部門管理高層的人事任命任人唯親，不相信外部招聘來的有專業(yè)性知識的工作人員，部門還缺少有效的晉升機制，外來聘任人員升遷部門主要管理職位非常難，經(jīng)常會因為對發(fā)展前途的茫然和缺乏“歸屬感”而導致人才流失。

四、加強企業(yè)營銷團隊有效管理的對策

（一）加強團隊文化構(gòu)建，形成團隊的凝聚力。

擁有相同的工作目標、集體活動實行情況以及學習制度的實施情況是團隊文化的外在表現(xiàn)形式。相同的工作目標指的是指團隊全體成員主觀能動的把自己的才能奉獻給團隊，努力爭取獲得良好的業(yè)績和收益。集體活動指的是團隊文化構(gòu)建的重要內(nèi)容，就比如舉行一些運動健身比賽等。學習同時也是團隊文化構(gòu)建的重要內(nèi)容，共同學習，共同進步和發(fā)展。培訓作為學習中的一種很好的方式和手段，只有學習型的團隊才會獲取良好的成績，這主要是因為學習的態(tài)度代表了團隊的精神面貌，是團隊工作技能提升的保障，同時也是溝通的需要。

（二）建立健全的激勵獎懲機制。

激勵機制在企業(yè)營銷管理中起著非常重要的作用，這也是目前企業(yè)提高營銷業(yè)績的一個重要方法。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)營銷考核機制結(jié)合在一起，根據(jù)考核的結(jié)果，制定出相應的激勵制度。第一，在企業(yè)營銷活動中，要向在營銷活動中做出貢獻，或是業(yè)績突出的成員進行激勵，對業(yè)績不好的成員做出懲罰，使個人業(yè)績與營銷人員的個人利益相聯(lián)系，從而激發(fā)出他們的工作積極性。第二，注重精神激勵和物質(zhì)激勵和相結(jié)，在激勵機制中不僅要給營銷成員物質(zhì)方面的激勵，還要在必要的時候給他們精神方面的激勵，從而激發(fā)他們的自信心。

（三）制定明確的管理流程和管理目標。

企業(yè)營銷團隊的管理首先必須要制定明確的管理目標，不論是在企業(yè)的長期營銷活動中，還是在短期營銷活動中，都需要明確團隊管理的目標，這樣才能幫助企業(yè)營銷活動朝著正確方向前進，制定的管理目標也可以作為企業(yè)營銷團隊管理的最終考核準則，確定了正確的管理目標在團隊管理中才會有方向感。另外，企業(yè)營銷活動的內(nèi)容較多，而且營銷活動形式都不相同，在團隊管理中就必須要建立完善的管理流程，從而對團隊成員的活動加強規(guī)范和管理，對營銷組織機構(gòu)的運行實行約束，從而確保企業(yè)營銷團隊的高效運行。

（四）在營銷團隊人員培訓上加強管理。

人員的培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，也是人力資源管理部門的重要職能，為了提高營銷團隊人員的培訓效果，必須要進行精心的組織設計和有效管理，要把培訓作為一項系統(tǒng)長期的工程，讓其中的每一個環(huán)節(jié)都能充分體現(xiàn)其職能。

五、結(jié)論

營銷團隊的建設和有效管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，在面對新型社會環(huán)境的時候企業(yè)應該致力于建立一支高效的創(chuàng)新型的營銷團隊。在建立營銷團隊的過程中要明確營銷經(jīng)理的核心地位，積極吸收高素質(zhì)的營銷人才。在管理中要通過嚴格的管理制度對營銷團隊成員的營銷活動進行約束和限制，同時還應該采取有效的激勵、培訓等措施，激發(fā)營銷人員的積極性和自信性，使得他們在營銷活動中充分發(fā)揮自己的聰明才智，從而為企業(yè)的發(fā)展和和競爭力的提高做出應有的貢獻。

參考文獻

[1] 王學敏，高績效營銷團隊建設研究團.消費導刊，2009（12）

[2] 陳斌，營銷團隊建設與管理之道[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2007（06）

第3篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)團隊；問題；對策

銷售團隊的優(yōu)秀與否直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的銷售，對企業(yè)的形象、經(jīng)濟效益、知名度、品牌等等都具有重要的影響，直接關(guān)系著企業(yè)的生存。因此一個企業(yè)如何管理自己的銷售團隊對企業(yè)的存亡具有重要的意義。本文將圍繞這方面的問題進行探討，探索出一條打造優(yōu)秀銷售團隊的路徑。

一、企業(yè)銷售隊伍存在的常見問題

1.銷售人員經(jīng)過一段時間后會出現(xiàn)懶散的現(xiàn)象

這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在銷售人員進入成熟期之后，一般來說，銷售人員會經(jīng)歷這三個階段：生存期、成長期、成熟期。成熟期對銷售人員來說是一個最重要的階段，經(jīng)歷了前兩個時期的銷售人員已經(jīng)能稱得上是一名合格的銷售人員了，已經(jīng)能夠獨當一面，能夠為企業(yè)的銷售業(yè)績貢獻出自己的一份力量。但是在這個階段銷售人員會進入一個倦怠期，對工作失去了之前的熱情，辦事拖拖拉拉，業(yè)績明顯下降，這不僅給企業(yè)帶來萎靡不振之風，造成對其他團員的不良影響，還嚴重影響了企業(yè)的銷售業(yè)績，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2.銷售缺乏某些特定的技巧

這體現(xiàn)在客戶僅僅想要了解產(chǎn)品的時候，銷售人員出于急于想讓客戶買自己產(chǎn)品的心態(tài)，迫不及待地將自己產(chǎn)品的價格和全部資料告訴了客戶，造成了客戶的流失。其實銷售人員在客戶了解信息的時候，可以采用循序漸進的手法，在滿足他了解信息需求的過程中，一步步把產(chǎn)品的優(yōu)勢滲透進去，把握客戶的心理，抓住商機，將產(chǎn)品成功銷售出去，不能急于求成，否則會使客戶產(chǎn)生排斥的心理。這種現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在剛加入銷售團隊的人身上，在一些資格老的銷售人員身上也時有發(fā)生，雖然這些老牌的銷售人員的銷售業(yè)績不錯，但是他們因為缺乏一定的技巧，無形中造成了很大隱性損失。

3.部門銷售人員在遇到棘手的問題時會選擇逃避

體現(xiàn)在某些銷售人員不能完成領導交代的任務，遇到問題就退縮，這對銷售人員和為企業(yè)來說是極其不利的。有這么一句話令我印象深刻“選擇了銷售，就意味著選擇了拒絕”，銷售是一份非常鍛煉人的工作，銷售人員要時刻做好被拒絕的心理準備，面對銷售上的困難，保持一顆平常心，迎難而上，努力在銷售過程中鍛煉自己，做一名出色的銷售人員，這對于自己以后的人生來說也是一筆寶貴的財富。

二、管理銷售團隊的措施

1.對銷售人員采取激勵為主的管理方式

銷售是以銷售人員為主體的行為，因此企業(yè)要特別注重對員工的方式，企業(yè)除了讓員工享受到該有的待遇外，還要為其發(fā)展創(chuàng)造提供有利的環(huán)境和條件，讓員工以企業(yè)為家，全心全意地投入到企業(yè)的建設與發(fā)展中去。這體現(xiàn)在兩個方面：首先，企業(yè)要為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件，給他們提供一個盡情施展個人才能的平臺，為他們的職業(yè)生涯奠定堅實的基礎；其次，企業(yè)要為員工提供一個積極向上的工作環(huán)境和氛圍，同時企業(yè)的領導也要保持一顆樂觀的心和端正的工作態(tài)度，銷售人員在無形中會受到感染，自信滿滿，工作熱情也會迅速提高，銷售成績自然而然就會上升，反之，領導對員工不能完成銷售業(yè)績常常采取抱怨的態(tài)度，勢必打擊員工的積極性，負面情緒彌漫于整個銷售團隊。因此，好的環(huán)境和氛圍帶給銷售人員的影響遠遠不是技巧能夠比得上的。

2.以一定的職業(yè)道德束縛銷售團隊

良好的職業(yè)道德是一個企業(yè)賴以生存的基礎，是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)制定的規(guī)章制度都要圍繞職業(yè)道德展開，它是全體員工應該遵守的行為規(guī)范。良好的職業(yè)道德對企業(yè)樹立美好的形象具有重要的意義，這是企業(yè)一筆無形的財富，也必定會為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。第一，要培養(yǎng)銷售人員愛崗敬業(yè)的精神。熱愛銷售工作必然也會遵守職業(yè)道德。首先要讓銷售人員了解銷售這份工作的意義，讓他們學會在銷售過程中體會到工作的樂趣，從而讓他們愛上自己的職業(yè)；還可以實施獎勵制度，對表現(xiàn)出色的員工進行獎勵，讓員工發(fā)自內(nèi)心地認同自己的職業(yè)，有利于愛崗敬業(yè)精神的培養(yǎng)；在面對企業(yè)中存在的有失道德的行為，企業(yè)要嚴肅對待，嚴厲打擊制止，對其不良行為徹底整改，培養(yǎng)出一個積極向上，勇于面對困難和挑戰(zhàn)，具有良好職業(yè)道德的銷售團隊。第二，將良好職業(yè)道德落實到團隊的每個人身上。一個出色的銷售團隊不容許任何一個不遵守道德規(guī)范的員工存在，因此我們要培養(yǎng)每一個成員的道德理念，增強他們的社會責任感以及服務意識，提高客戶的滿意程度和企業(yè)的知名度。

3.增加團隊對市場的了解以及對市場的掌控能力

產(chǎn)品銷售的渠道主要是市場，因此提高銷售業(yè)績的一個途徑就是加強對市場的了解，并且能夠熟練地掌握市場動態(tài)。首先要全面的收集信息，包括市場信息、競爭對手的情況，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝，企業(yè)可以組織專門的信息人員，可以通過各種方式搜集市場（把握市場的動態(tài)情況并抓住其發(fā)趨勢）以及競爭對手的信息（包括生產(chǎn)方式、產(chǎn)量、銷售額、庫存、產(chǎn)品價格、銷售方案等），并加以整理分析，從中研究出最佳的產(chǎn)品銷售方案。市場的變化是起伏不定的，但是不是毫無規(guī)律可循的，因此銷售人員和信息人員要時刻提高自己對市場的敏感度和警覺度，能隨時把握，根據(jù)其制定出最新的營銷策略。一個好的營銷方案的價格也應該不是一成不變的，而是靈活多變的，升降有序，還可以采取一系列的優(yōu)惠政策，促進消費者的購買欲望，也保證了產(chǎn)品銷售的暢通性。另外企業(yè)最核心的還是要留住大客戶，這就需要在產(chǎn)品銷售后對客戶進行回訪，根據(jù)客戶的意見來調(diào)整產(chǎn)品策略，穩(wěn)定大客戶，保證企業(yè)的銷售量和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]柯健.如何打破卓越銷售團隊管理的“罩門”[J].中外企業(yè)文化，2009（01）

第4篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè)；管理團隊績效；影響因素

知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，而高新技術(shù)企業(yè)只有在激烈的市場環(huán)境中不斷進取才能生存和發(fā)展。人力資源是企業(yè)最大最重要的資本，優(yōu)秀的管理團隊是一個企業(yè)保持持續(xù)競爭力的重要因素。高新技術(shù)企業(yè)面臨的市場環(huán)境瞬息萬變，既要求其管理團隊具有優(yōu)良的專業(yè)素質(zhì)和管理素質(zhì)，更要求團隊成員相互協(xié)作、共同決策，最大限度地提高企業(yè)管理團隊的領導能力、協(xié)調(diào)能力和高效決策，形成一個能夠支撐企業(yè)可持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，保持企業(yè)核心競爭能力的團隊。

1高新技術(shù)企業(yè)的特征

2016年國家重新修訂了新的《高新技術(shù)企業(yè)認定管理辦法》，對高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)涵、性質(zhì)、認定等內(nèi)容進行了清晰的界定。高新技術(shù)企業(yè)是通過科學技術(shù)或者科學發(fā)明在新領域中的發(fā)展，或者在原有領域中革新似的運作，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎開展經(jīng)營活動的企業(yè)，是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實體。從全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)來看，許多國家都已經(jīng)把該產(chǎn)業(yè)當作是拉動經(jīng)濟增長和促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新的引擎，而在我國，歷來十分重視并積極引導高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、出臺相關(guān)扶持政策，搶占全球科技制高點，以提升在我國全球的綜合競爭力。高新技術(shù)企業(yè)是知識密集、技術(shù)密集的新興經(jīng)濟實體，無論從它的生成、運作、經(jīng)營管理，還是從生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務上看，與傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)相比都有不同之處。首先是高創(chuàng)新性。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，在高新技術(shù)企業(yè)更加重視技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新，高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)新性不僅體現(xiàn)在的其認定范圍，而且還包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，貫穿于整個企業(yè)發(fā)展的全過程。是高新技術(shù)企業(yè)最重要的發(fā)展源泉。其次是高投入性。高新技術(shù)企業(yè)，特別是由科技發(fā)明的技術(shù)或產(chǎn)品而設立的企業(yè)，要經(jīng)歷研發(fā)、產(chǎn)品測試、市場推廣、到規(guī)?；l(fā)展都要大量的資金投入，因此，高新技術(shù)企業(yè)需要持續(xù)穩(wěn)定的資金投入。還有是高風險性。高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)具有較高的投入風險，也有產(chǎn)品在投入市場后的認可風險；還有高額資金投入方面的資金風險等。

2管理團隊在高新技術(shù)企業(yè)中的作用

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況的好壞，很大程度上都取決于管理團隊的管理水平。當今企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益激烈，管理團隊對企業(yè)的生死存亡發(fā)揮著越來越重要的作用。如何有提高管理團隊績效，從而促進企業(yè)的經(jīng)濟增長與發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)要考慮的現(xiàn)實問題。

2．1關(guān)乎企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在當前全球經(jīng)濟一體化的背景下，高新技術(shù)企業(yè)身處一個劇烈變化的環(huán)境之中，任何一個細小的決定都可能導致企業(yè)的興衰，在這種情況下，管理團隊面對隨時出現(xiàn)的復雜局面，作出正確、高效的決定顯得尤為重要，只有充分發(fā)揮管理團隊的管理優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢，尤其是加強企業(yè)科研創(chuàng)新的能力，從而創(chuàng)造新的價值，才能保持企業(yè)的競爭力。

2．2引領企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種被所有成員所接受的獨特價值觀。在高新技術(shù)企業(yè)中，管理團隊的價值觀在很大程度上代表了企業(yè)文化價值觀，管理團隊的管理經(jīng)驗，處事方式、工作作風等等都是成為構(gòu)成企業(yè)文化重要部分。

2．3執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略

在企業(yè)中，管理團隊是一支重要的力量，是企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略制定與執(zhí)行者，負責整個企業(yè)中組織領導其它團隊開展有效的產(chǎn)生與經(jīng)營活動，對企業(yè)經(jīng)營管理擁有很大的決策權(quán)與控制權(quán)。因此，管理團隊績效將影響企業(yè)的績效。

3高新技術(shù)企業(yè)管理團隊績效的影響因素

作為具有知識密集和技術(shù)密集特征的產(chǎn)業(yè)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的大小在一定程度上代表了該地區(qū)科技創(chuàng)新水平的高低。高新技術(shù)企業(yè)管理團隊績效影響因素受到社會發(fā)展、文化差異、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、個性特征等變化而變化。通過梳理國內(nèi)外企業(yè)管理團隊績效的影響因素研究，結(jié)合，我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點，從以下幾個方面提出績效影響因素。

3．1團隊個體特征因素

高新技術(shù)企業(yè)管理團隊成員個體特征對團隊影響明顯，團體個特征包括成員個體的能力和性格，還包括價值觀和專業(yè)背景、核心領導者的領導風格等。（1）能力。能力是個體在組織中存在的價值體現(xiàn)，也是影響個人績效、組織績效的最關(guān)鍵的因素。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)中，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化快，管理團隊個體要更加注重有靈活應變、信息處理的能力，通過不斷更新知識、技能、理念，促進每個個體在能力方面的提升，是有效提升團隊績效、組織績效的一個重要手段。（2）性格。性格是人類在長期習慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個性心理特征的核心部分。個體性格特征往往決定著一個團隊的處事風格，一個好的團隊，其內(nèi)部成員的性格應該有較好的互補性，促進高效的合作，因此，個體性格對于團隊的績效有著重要的影響。（3）專業(yè)背景。高新技術(shù)企業(yè)是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實體，管理團隊的專業(yè)背景有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品升級，特別是在管理團隊中處于主導地位的技術(shù)研發(fā)部門團隊，能及時掌握和了解本專業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展前沿，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。同時，多元化的團隊往往擁有具備各類專業(yè)背景的成員，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略的決策能力。（4）核心領導者的領導風格。企業(yè)的核心領導者一般就是企業(yè)的CEO、總經(jīng)理等層級的人員，他們是整個企業(yè)的“領頭羊”，也是企業(yè)的管理團隊的指揮官，他們的領導風格決定著企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，因此，作為企業(yè)的核心領導者要將個人的領導素質(zhì)和領導才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)和管理團隊績效的能力，能夠通過多種手段，吸收優(yōu)秀人才加入，提升企業(yè)的人力資本競爭力。高新技術(shù)企業(yè)的核心領導者一般都是優(yōu)秀的專業(yè)人才，在專業(yè)領域有非常深厚的研究或獨特的市場眼光，能夠帶領企業(yè)朝正確的方向前進，其中變革型的核心領導者更加有助于改進團隊決策，提高團隊績效。

3．2團隊氛圍因素

一個團隊的氛圍決定著成員間的關(guān)系，進而影響到團隊工作效率。團隊氛圍是團隊成員在共同工作中所形成對任務、人際、溝通的感知以及期望。積極的團隊氛圍有助于提高成員間溝通、加強成員的參與感，降低成員離職率。（1）團隊沖突。管理團隊內(nèi)部的沖突對績效的影響是多方面、多維度的。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，管理團隊成員意見或觀點總有不一致的，所以當沖突產(chǎn)生時，需要有相關(guān)的機制，管控沖突，讓不同觀點是聚焦于工作本身，引導沖突朝有利于提高決策，取得優(yōu)良業(yè)績。有些沖突對團隊會產(chǎn)生不良后果，會導致成員間人際關(guān)系不信任，妨礙了良好的溝通與合作，降低了團隊績效，值得警惕與防范。（2）團隊溝通。對一個團隊來說，要使其良性運作，團隊成員間應開展積有效溝通，有效溝通是團隊合作的基石。應加強各種溝通，通過各種形式促進團隊成員間加強了解，溝通觀點，不斷提升團隊決策質(zhì)量，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

3．3團隊激勵因素

激勵就是企業(yè)通過建立合適的獎勵機制，通過一定的信息溝通，以一定的方式與規(guī)范來激發(fā)、引導、維持和同化團隊成員的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及團隊目標的目的。管理團隊成員的個人目標與團隊目標統(tǒng)一起來，并以此設置相適用的激勵機制。要外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則，既要滿足成員生存、安全和社會需要的因素來消除不安感，也要將與工作內(nèi)容本身有關(guān)的因素加強考慮，如表彰、晉升等，改善成員的發(fā)展通道。作為高新技術(shù)企業(yè)，其管理團隊成員一般都具有較好的專業(yè)背景和創(chuàng)新精神，因此，要注重以長期激勵為主，短期激勵為輔，個人激勵與團隊激勵相結(jié)合，增加團體榮譽感和企業(yè)歸宿感，為團隊工作提供良好的合作氛圍，

3．4內(nèi)外部環(huán)境因素

管理團隊既需要與企業(yè)內(nèi)部其它團隊或組織環(huán)境保持聯(lián)系，還要接受來自社會、市場等外界的影響，因此，團隊的所處的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及社會外部環(huán)境不可避免的對團隊績效產(chǎn)生影響。（1）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境與管理團隊的關(guān)系最為密切，對團隊績效會產(chǎn)生重要的影響。一是包括工作環(huán)境內(nèi)的人際關(guān)系以及組織機構(gòu)架構(gòu)以及組織制度等因素；二是企業(yè)的工作條件，如工作環(huán)境、經(jīng)費保障、生活等，這是企業(yè)管理團隊工作的前提和基礎。（2）社會外部環(huán)境。社會外部環(huán)境對團隊績效的影響也很重要。企業(yè)要健康發(fā)展，管理團隊能高效運轉(zhuǎn)，必須要對所處的社會外部環(huán)境有個清晰的認識、要適應來自社會的不同環(huán)境，充分發(fā)揮團隊的積極因素，努力將不良因素的對企業(yè)的影響降到最低。良好的營商環(huán)境，積極的市場支持配合對團隊績效的影響是正面的。對管理團隊來說，不只限于組織內(nèi)部的上下左右關(guān)系協(xié)調(diào)，而且包括與企業(yè)管理團隊有業(yè)務關(guān)聯(lián)的各種社會組織建立良好關(guān)系。

參考文獻

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第5篇：企業(yè)團隊管理范文

職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)為其員工進行的職業(yè)設計，以促進員工職業(yè)發(fā)展，其中關(guān)于職業(yè)道德、職業(yè)行為和職業(yè)心態(tài)等方面的引導，對于高等職業(yè)院校的學生教育管理工作有很大借鑒意義。下面以中興電信學院為例，詳細闡述企業(yè)團隊精神、績效考核和執(zhí)行力等管理要素在學生教育管理工作中的具體運用。

1企業(yè)團隊精神在學生教育管理中的運用

企業(yè)團隊精神的凝聚和激勵功能在拓寬學生教學課程內(nèi)容和創(chuàng)新學生教育管理方法中都起著積極的推動作用。學生管理工作離不開凝聚力導向，普通的灌輸教育管理方式，并沒有充分考慮到學生的心理和情感需求。然而團隊精神是在長期的實踐過程中，形成共同的興趣、理想、目標等社會文化心理，培育學生意識、溝通思想、激勵引導，孕育共同的價值觀、認同感和使命感，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。例如，中興電信學院針對大一學年新生設置的“準職業(yè)人”教學模塊，設置了準職業(yè)人導向訓練課程中具體開設團隊合作課程，采用課堂引導和反思的教學形式鍛煉大學生的團隊精神和協(xié)作能力。

2績效考核機制在學生教育管理工作中的運用

企業(yè)績效考核機制是企業(yè)以擬定目標為出發(fā)點，以評估目標的完成情況為終結(jié)的一種管理模式。這種以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使企業(yè)和員工達到雙贏的新型管理方式被廣泛運用到學生教育管理中。以中興電信學院班級管理為例，將此種管理機制引用到不同年級的班級考核中，目標可以細化為全班學生的四六級通過率、整體成績掛科率、就業(yè)率等等。有了既定的目標，全班同學就會向著目標共同去努力，班級學生干部在這種管理模式的影響下，除了嚴格要求自己外，還要帶動全班同學共同進步，在某一學習階段結(jié)束時，對既定的目標進行考核，考核結(jié)果與班干部考核掛鉤，并結(jié)合考核結(jié)果對獎學金評定、困難生評定以及黨員發(fā)展的名額分配進行適當調(diào)整。將績效考核機制運用在班級管理中，有利于調(diào)動全班同學的主動性、積極性、創(chuàng)造性，將個人發(fā)展與班級利益緊密聯(lián)系起來，促進整體發(fā)展。

3企業(yè)管理執(zhí)行力在學生教育管理中的運用

中興電信學院企業(yè)管理執(zhí)行力運用于學生教育管理，突出體現(xiàn)在對學生能力培養(yǎng)和輔導員工作角色定位方面。電信學院對于學生能力培養(yǎng)方面，創(chuàng)新設立“按需培養(yǎng)班”，班長為總經(jīng)理，其他各個班委為各部門經(jīng)理等等，完全按照企業(yè)模塊定位學生的身份。他們可以自主擬定班級事務，具有較強的執(zhí)行力和行動力。在組織學校大型活動時，更加突顯出這種學生教育管理模式的優(yōu)越性，例如，由輔導員安排活動任務，各個班委和學生會、社團負責人聯(lián)合執(zhí)行，寫出完整的活動策劃案，并將任務分解到人，將活動具體內(nèi)容、經(jīng)費、時間結(jié)點等報給輔導員進行審核。期間輔導員完全按照“任務驅(qū)動”模式對活動進行引導，讓學生自主執(zhí)行，輔導員在期間只起到輔助、引導作用，學生有更大的空間發(fā)揮所長和自主能力。在學校布置的班級要完成的工作方面，輔導員由原來完成任務者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W生與學校的信息員，具體工作內(nèi)容由班級管理團隊負責落實完成。

二構(gòu)建融入企業(yè)職業(yè)管理要素的高職學生教育管理機制

1構(gòu)建以“職業(yè)能力”培養(yǎng)為核心的學生管理課程體系

南京信息技術(shù)職業(yè)學院通訊學院的課程體系改革，經(jīng)歷了從點到面從局部到整體、探索到推進發(fā)展的過程。以提高學生的核心能力為基礎，構(gòu)建職業(yè)化需求的教學目標，實現(xiàn)培養(yǎng)學生職業(yè)技能和綜合素質(zhì)為主，與模塊化職業(yè)課程體系相輔相成，并在南京信息職業(yè)技術(shù)學院實際教學中進行了實施，取得了一定的成效。課程內(nèi)容與職業(yè)資格標準相銜接，學生技能評估與學校教學目標相結(jié)合，形成了“模塊化”與“三段式”綜合集成的以職業(yè)能力培養(yǎng)為主的新型高職教育課程體系。就總體目標而言，按照不同的年級課程體系設置目標不同。大一學年是基礎素質(zhì)教育階段，以培養(yǎng)“準職業(yè)人”為目標，培養(yǎng)學生的表達溝通能力，養(yǎng)成良好的行為習慣。大二學年是職業(yè)定位與發(fā)展階段，建立“職業(yè)雷達”，使學生能夠正確認知通信行業(yè)、規(guī)劃自己的職業(yè)生涯、定位就業(yè)目標。大三學年是就業(yè)能力提升階段，達到“零適應”就業(yè)，使學生能順利通過面試關(guān)，具備良好的職業(yè)心態(tài)，提升學生的就業(yè)競爭力和崗位適應性。

2組建企業(yè)合作基礎上的新型學生管理隊伍模式

校企合作基礎上組建的教師隊伍是由具備豐富職場經(jīng)驗的企業(yè)職業(yè)人、骨干教師和輔導員共同組成的。具體來說，中興電信學院學生管理隊伍以“按企業(yè)要求培養(yǎng)人才”為宗旨，鍛煉學生的職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。當前就業(yè)崗位與畢業(yè)生人數(shù)出現(xiàn)供求不平衡狀態(tài)，企業(yè)招不到合適的人才，畢業(yè)生找不到合適的企業(yè)崗位，造成崗位與人才不匹配的就業(yè)情況。中興電信學院教師隊伍根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)分析，制定適合企業(yè)需求的人才培養(yǎng)方案，將職業(yè)素養(yǎng)教育貫穿于人才培養(yǎng)的全過程。同時，對企業(yè)崗位設置、崗位要求和行業(yè)環(huán)境等企業(yè)專業(yè)要求植入教學之中，最終使得學生達到“零適應”就業(yè)。

3構(gòu)建科學的學生教學管理評價體系構(gòu)建

系統(tǒng)科學的學生教學管理評價體系，并運用系統(tǒng)的測評體系對校企合作環(huán)境下的學生進行科學的評估，同時學院創(chuàng)新采用雙向評估方式，即學生和專業(yè)課教師相互進行評估。這種雙向評估體系更加科學合理地反映出教學效果。改變傳統(tǒng)的由學校單一主體對教學成果進行評價的模式，改為企業(yè)導師、專任課教師、輔導員共同對學生進行評價的模式。測評方式更為科學，測評內(nèi)容更加豐富，對學生的工作態(tài)度、專業(yè)職業(yè)認知度、團隊精神、團隊認知能力作為評價學生職業(yè)能力的標準。在具體實踐過程中，中興通信學院根據(jù)企業(yè)導師的評選標準，綜合企業(yè)人力資源部門的意見，慎重選擇教學老師。教師在承擔企業(yè)技術(shù)革新等相關(guān)項目的同時，并由企業(yè)人力資源部門監(jiān)督考評，即教學過程和教學效果應由學生打分。在企業(yè)環(huán)境下輔導員密切關(guān)注學生的心理、思想變化，及時發(fā)現(xiàn)學生的相關(guān)問題的同時也要接受企業(yè)人力資源部門考核考評，考評結(jié)果直接和工資掛鉤。校企合作環(huán)境下的教學管理評價體系，使得教師和輔導員能夠更積極地做好與企業(yè)的溝通，為學生解決實際困難。

三、總結(jié)

第6篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：團隊建設；項目管理；人力資源；組織模式

項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國。它一出現(xiàn)就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數(shù)領域到如今迅速發(fā)展到眾多領域。

項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源等等。本文是作者結(jié)合多年國企工作經(jīng)驗，總結(jié)近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構(gòu)模式的一點薄見。

1.項目管理中的人力資源配置

傳統(tǒng)意義上的項目管理大多以技術(shù)為導向，重點在于WBS、CPM、PERT、網(wǎng)絡計劃等技術(shù)方法及其應用。20世紀90 年代以后出現(xiàn)了以管理為導向的一些研究和管理實踐，重點關(guān)注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風險管理等復雜性因素。悉尼科技大學庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統(tǒng)或其他什么東西。

眾所周知，項目團隊的建設須經(jīng)過形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標；（3）成員的技能互補與融合；（4）創(chuàng)新能力。

1.1強烈的價值觀

項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業(yè)價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學生和職工。我國的企業(yè)管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業(yè)價值取向已經(jīng)發(fā)生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)有關(guān)的因素） ， 內(nèi)在價值（ 與職業(yè)本身性質(zhì)無關(guān)的因素），外在報酬。

一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個強有力的戰(zhàn)斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標，這時我們要還善于把目標分解成數(shù)量化、可測量的指標，以使其更能激勵與評估成員的行為。

績效體系的設定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎上設定分解到組員的關(guān)鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標選擇相應的實現(xiàn)策略，并據(jù)此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導和相互間協(xié)作。

項目組成員工作的動力和熱情是其業(yè)績表現(xiàn)的邏輯前因。績效管理要求將組員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現(xiàn)對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質(zhì)性激勵（固定工資、績效獎金、內(nèi)部福利、帶薪假期、旅游、國內(nèi)外考察等）以及是非物質(zhì)性激勵（培訓學習機會、崗位工作豐富化、職業(yè)發(fā)展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現(xiàn)績效差別。

1.3成員的技能互補與融合

項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業(yè)技能的人員，二是能夠善于發(fā)現(xiàn)并解決問題的決策人員，三是能夠協(xié)調(diào)項目組成員之間矛盾，處理人際關(guān)系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標與大小具體分配，一旦發(fā)生偏差都無法充分發(fā)揮成員的績效潛能。

作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優(yōu)勢，將工作分配與成員優(yōu)勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。

1.4創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，同樣沒有創(chuàng)新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創(chuàng)造力來提高生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新市場的能力。在領導團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內(nèi)的不同試驗。

知識經(jīng)濟時代，專業(yè)劃分越來越細，學科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產(chǎn)生新的學科、新的領域。每一門學科都有它的自身特點和發(fā)展規(guī)律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優(yōu)勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創(chuàng)新，形成“1+1>2”的團隊優(yōu)勢。

2.組織模式

眼下項目組織結(jié)構(gòu)的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關(guān)鍵因素變量，而項目組織結(jié)構(gòu)是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項目的5種組織結(jié)構(gòu)方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業(yè)從事的招投標行業(yè)進行了5種模式在我所接觸的項目中的應用情況調(diào)查，結(jié)果如表2所示。

表1 項目的5種組織結(jié)構(gòu)

表2 項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)查結(jié)果

雖然傳統(tǒng)的職能型組織與項目組織在當下企業(yè)的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。根據(jù)多項目企業(yè)的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結(jié)語

盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經(jīng)取得較大的成就，在我所從事的招投標行業(yè)項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風險指數(shù)，而在項目組織構(gòu)建中則缺乏企業(yè)文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發(fā)展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現(xiàn)。

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第7篇：企業(yè)團隊管理范文

【關(guān)鍵詞】團隊文化 信息系統(tǒng) 運行管理

在現(xiàn)代企業(yè)中信息系統(tǒng)普遍應用，它為各層級人員提供信息服務，而系統(tǒng)的運行管理隊伍往往以一個團隊的形式出現(xiàn)，團隊的工作無疑是要圍繞企業(yè)的中心工作而開展，在整個企業(yè)文化的氛圍下建設運行管理團隊文化，能夠高效地利用人力資源，加強員工的交流與協(xié)作，更重要的是使得管理隊伍保持與整個企業(yè)文化一致的文化基因，能長期、穩(wěn)定地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標，因此運行管理團隊文化建設對于信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮至關(guān)重要，而目前這方面的研究很少。

一、信息系統(tǒng)運行管理隊伍是團隊文化的天然載體

團隊文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價值觀將團隊成員聯(lián)系在一起，對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。體現(xiàn)出來的有進行交往時的行為準則，包括使用的語言或者類似一些儀式的做法，群體規(guī)則，主導性價值觀，還有共享意識，技巧能力等等。由此可見，有相同的目標和密切的協(xié)同以及反饋機制是團隊文化的基本要素。

而信息系統(tǒng)是復雜的人機系統(tǒng)，本身就是為了實現(xiàn)某種信息管理職能而建設的基于軟硬件資源的信息處理系統(tǒng)，具有統(tǒng)一的信息規(guī)范，標準的信息處理和反饋流程，共同的功能目標，共享的數(shù)據(jù)資源，風格一致的交互平臺。信息系統(tǒng)的運行管理隊伍集結(jié)在一起，為打造團隊文化提供了天然平臺。

二、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設的階段劃分

企業(yè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的發(fā)展二者是同步的，企業(yè)信息系統(tǒng)在不斷的發(fā)展中逐漸成熟和完善起來，其運行管理隊伍也必然有一個歷練的過程。因此，信息系統(tǒng)運行管理的團隊文化不是從來就有，一成不變的，也是要經(jīng)歷一個逐漸成長和完善的過程，這個過程可分為四個階段：萌芽階段、打磨階段、規(guī)范階段和成熟階段。

秉承信息系統(tǒng)的文化基因，伴隨著信息系統(tǒng)的具體實施運行，運行管理隊伍的團隊文化建設開始于萌芽階段。此時，團隊文化建設的主攻方向是凝聚團隊力量，著重在隊伍成員的專業(yè)能力挖掘與潛力發(fā)揮方面下工夫，人盡其才是主流。特別要注意團隊共享資源的培育，為團隊提供良好的內(nèi)外部環(huán)境，特別是溝通條件，這既是信息系統(tǒng)平穩(wěn)運行的需要，同樣也是團隊文化建設的需要。

系統(tǒng)運行管理過程是一個復雜和漫長的過程，涉及運行規(guī)劃，資源采購、費用控制、質(zhì)量監(jiān)測、安全管理、效益評價等多方面的工作，運行管理隊伍中人員是多專業(yè)領域的，工作各有特點，又需要方方面面錯綜復雜的工作協(xié)同，難免磕磕碰碰。在打磨階段，文化建設的主題是共同愿景的描繪，在團隊目標的設計上下功夫，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)共同努力，協(xié)作共贏的文化理念。要從建立權(quán)責分明、協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)上入手，加強團隊人員的技能培訓和職業(yè)發(fā)展教育，做好績效考核工作，使每個成員都能切實感受到職業(yè)能力的進步和個人發(fā)展空間的增長。

經(jīng)過打磨階段，文化建設逐漸走向規(guī)范階段，有兩個重要的標志：一是組織機構(gòu)的完善和穩(wěn)定；二是成員在工作及生活中履行各自責任時遵循的原則和標準逐漸固化。這個階段是重要的提升階段，決定了文化建設所能達到效果的關(guān)鍵時期，所以，本階段的主要任務是去偽存真，凝練前面階段積累的文化成果，使其條理化，系統(tǒng)化。從激發(fā)團隊的文化認同感出發(fā)，推進行為標準的制定，這些標準涉及大量的行為，從工作時間到挑戰(zhàn)上級的判斷以及與其他部門的協(xié)作等等方面。需要特別指出的是，在這個階段，團隊帶頭人的引領作用特別重要，他幫助團隊闡明目標與價值觀，保證團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀，他還要管理與外界的關(guān)系，排除影響團隊建設道路上的障礙，避免團隊成員受到無故責難，消解可能降低團隊工作質(zhì)量的管理壓力。

經(jīng)過規(guī)范階段的文化建設，當每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任完全建立起來，就進入成熟階段。表現(xiàn)為團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并自覺建立起責任與自治。在運行管理中，成員樂于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，自覺協(xié)調(diào)理想與實際行動之間的不一致，甚至愿意堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任，而不是各掃門前雪，他們互相提出忠告，在團隊內(nèi)建立一種社會秩序。成熟的團隊文化反映了團隊的個性，因此，成熟團隊的行為是穩(wěn)定和可預測的。

三、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設中要注意的問題

（一）不能忽視企業(yè)目標對于團隊認同感培育的作用

運行管理隊伍的團隊文化為其成員提供了一種認同感，認同感激發(fā)了對團隊的責任感，使成員有理由向團隊貢獻其精力和忠誠。而信息系統(tǒng)運行管理團隊的目標也是企業(yè)的目標的組成部分，來自外部的認同感同樣重要，不能眼睛只向內(nèi)看，要不斷調(diào)整團隊工作方向，使其對準企業(yè)目標，團隊的努力目標對外表現(xiàn)得越顯著，人們就越認同團隊的成績，成員對成為其中一員的成就感就越強。

（二）需要設計合適的團隊愿景

首先，這個愿景要必須能夠拿出來交流，否則，只是存在頭腦中，就一文不值，要做好知識管理，激發(fā)成員的主動性；其次，共同愿景要可行。一般來說，團隊愿景需要長期性和戰(zhàn)略性，但要考慮到實現(xiàn)目標有哪些約束、資源和機會，愿景不能沒有挑戰(zhàn)性，但也不能沒有可行性；再次，團隊愿景要能夠激發(fā)成員的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合適的愿景往往隱含在競爭或者迫切需要解決的困難中。

（三）充分重視溝通交流

包括團隊內(nèi)部的溝通和與團隊外的溝通。在運行管理過程中產(chǎn)生的大量信息需要進行科學及時地收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，有時還要對始料不及的信息需求及時采取應對措施。建立和保持團隊成員之間正式和非正式的溝通渠道，可以保證有效溝通，使矛盾能及時地得到緩和，逐步形成清晰的理解和共同的認識，一個人的認知范圍是有限的，可以想象，不同年齡、不同教育背景、不同專業(yè)領域的人在一起，往往產(chǎn)生諸多矛盾，如果能溝通交流，在分享經(jīng)驗中反思，獲得智慧的啟迪，則有助于團隊文化的建設。

信息系統(tǒng)運行管理團隊的文化建設不僅能夠解決團隊內(nèi)部存在的問題，確保系統(tǒng)高效可靠運轉(zhuǎn)，而且能夠促進企業(yè)文化的建設，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]龔劍編著.如何進行團隊建設[M].北京大學出版社，2004.

第8篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：高管團隊；薪酬體系；民營企業(yè)

一、民營企業(yè)高層管理團隊薪酬設計的理論基礎

我國民營企業(yè)正在實施所有者與經(jīng)營者相分離的委托的經(jīng)營管理模式，委托制度存在著所有者與經(jīng)營者之間激勵的不兼容問題，由此帶來了更大的成本、道德風險和效率損失問題。問題的產(chǎn)生原因在于傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)理論的缺陷以及對人的自利性的忽略。所以，對企業(yè)高層管理團隊的薪酬設計，需要以經(jīng)濟人假設和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論作基礎。

1.經(jīng)濟人假設

理性經(jīng)濟人作為西方經(jīng)濟學的一個基本假設，假定人都是利己的，而且在面臨兩種以上選擇時，總會選擇對自己更有利的方案。西方經(jīng)濟學的鼻祖亞當?斯密認為：人只要做“理性經(jīng)濟人”就可以了，因為對自身利益最大化的追求，可以使每個人積極性、創(chuàng)造性與社會責任感得以充分發(fā)揮。

基于未來企業(yè)績效目標的提升，客觀上產(chǎn)生了企業(yè)高管團隊進行人力資源整合的需求。顯然，較之個人，企業(yè)高管團隊行為的確會給企業(yè)帶來更高的績效，但同時也會使團隊個體的努力與團隊整體的貢獻難以界定。面對如此情景，如果高管團隊個體貢獻與企業(yè)利益的分配不相契合，特別是與團隊個體邊際貢獻差距較大時，就會挫傷個體的積極性。為了改進報酬與貢獻的非對稱性，尤其更是為了彌補期望報酬的損失，個體可能會通過消極的方式或者采取其他利己的替代性措施，使個體的利益損失降至最低限度。

2.知識資本產(chǎn)權(quán)理論

傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論觀點中，財務資本的出資人――企業(yè)所有者，作為企業(yè)凈資產(chǎn)的所有者與風險責任的承擔者，享有資產(chǎn)的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)。這種責權(quán)利關(guān)系對企業(yè)的所有者具有激勵的產(chǎn)權(quán)動因，有助于激勵或者說迫使所有者不斷實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營績效的提高。但作為受托方的經(jīng)營者，由于缺乏產(chǎn)權(quán)及其相關(guān)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，也就缺乏激勵的產(chǎn)權(quán)動因，也就缺乏提高企業(yè)經(jīng)營績效的內(nèi)動力。

財務資本產(chǎn)權(quán)理論缺乏對企業(yè)經(jīng)營者激勵的相關(guān)性，人的自利性本質(zhì)需要遵循人的本質(zhì)思想，重新審視經(jīng)營者的角色定位，研究經(jīng)營者知識產(chǎn)權(quán)的資本屬性，通過財務資本和知識資本相結(jié)合的產(chǎn)權(quán)激勵機制，兼容委托制度下的企業(yè)、股東、經(jīng)營者、員工之間的激勵機制，為企業(yè)管理機制的完善和高效運轉(zhuǎn)做好保障。

二、企業(yè)高層管理團隊薪酬設計原則

知識產(chǎn)權(quán)的資本化，使知識資本同財務資本一樣對企業(yè)的剩余利益進行分配，這對企業(yè)的經(jīng)營者具有極大的激勵作用，也為經(jīng)營者管理的高效性提供了內(nèi)在的動力源泉。但是，具有了知識資本產(chǎn)權(quán)的利益驅(qū)動機制，并不意味著企業(yè)的管理績效就一定會提高。所以，在設計企業(yè)高層管理團隊薪酬時，必須遵循一定的設計原則。

1.競爭機制原則

在市場經(jīng)濟原則下，對經(jīng)營者不但需要產(chǎn)權(quán)利益的激勵，而且需要控制權(quán)利益的激勵。企業(yè)在設計高層管理團隊薪酬時，必須考慮到企業(yè)在市場中的競爭狀態(tài)，如果企業(yè)在競爭中失敗，管理績效就不能達到股東的期望，經(jīng)營者的控制權(quán)的穩(wěn)定性就要受到嚴重的威脅，隨之的知識資本價值也就不會存在了。所以，在競爭機制下的引入控制權(quán)利激勵，經(jīng)營者就會面對市場競爭，努力工作，提高企業(yè)績效，而且市場競爭越激勵，經(jīng)營者為了追求產(chǎn)權(quán)利益，就必須付出更大的努力，追求更高的效率。

2.剩余貢獻原則

剩余貢獻也就是剩余稅后利潤，即企業(yè)的稅后利潤超出市場平均利潤水平的部分。在靜態(tài)上，剩余貢獻以市場或行業(yè)平均水平為最低判斷標準，在動態(tài)上，必須以與市場或行業(yè)最好水平的差距不斷縮小為著眼點。高層管理團隊薪酬水平的高低，應當取決于剩余貢獻的大小。沒有剩余貢獻，高層管理團隊的知識資本就不能取得報酬。剩余貢獻越大，或者比較市場或行業(yè)最好水平的差距越小，高層管理團隊分享剩余貢獻的比率就越高。

3.利益分享原則

高層管理團隊薪酬設計，還要遵循利益分享的原則。所謂利益分享的原則，就是剩余貢獻并不能全部歸屬于高層管理團隊的知識資本，而應當由知識資本和財務資本共同分享剩余貢獻，因為對于剩余貢獻的創(chuàng)造，財務資本是不可或缺的。離開財務資本，高層管理團隊的知識和管理也不能轉(zhuǎn)化為稅后剩余利潤，所以財務資本也就當然要同知識資本一同參與剩余貢獻的分享。

三、企業(yè)高層管理團隊薪酬設計思路

1.結(jié)構(gòu)設計

按照知識資本產(chǎn)權(quán)理論，企業(yè)高層管理團隊具有雙重身份，一是企業(yè)的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業(yè)高層管理團隊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩個部分構(gòu)成，一是與企業(yè)績效無關(guān)的薪酬部分，二是與企業(yè)績效掛鉤的知識資本報酬部分。

（1）雇員薪酬

企業(yè)高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。

①基本薪酬

管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。

②風險薪酬

企業(yè)高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關(guān)。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業(yè)務的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數(shù)，乘以職位風險系數(shù)或附加系數(shù)得出。

盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業(yè)的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業(yè)務越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業(yè)務重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現(xiàn)了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業(yè)的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。

（2）知識資本報酬

企業(yè)高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)的管理績效從企業(yè)的稅后利潤中支付給企業(yè)高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業(yè)的管理績效為基礎，通過對管理團隊業(yè)績的評價，并使之充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。

2.績效評價體系設計

一個良好的管理效率，必須建立在具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎之上，所以在設計績效評價體系上，需要與市場或行業(yè)的平均或最好水平相比較，從財務指標和非財務指標兩個方面設計績效評價體系。

（1）績效評價指標設計

①財務指標

績效評價指標體系的財務指標應該包括資產(chǎn)的營運效率指標、財務安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務特點和經(jīng)營情況選擇適合提高自身企業(yè)經(jīng)營管理效率的指標，比如反映資產(chǎn)營運能力的資產(chǎn)銷售率、營業(yè)現(xiàn)金流入率，反映財務安全能力的營業(yè)現(xiàn)金流量指數(shù)、營業(yè)現(xiàn)金流量適合率、產(chǎn)權(quán)比率、流動比率、速凍比率；反映成本控制的成本系數(shù)，反映獲利能力的資產(chǎn)收益率、凈利現(xiàn)金率；反映資本保值增值能力的凈資產(chǎn)收益率、資本報酬率。

②非財務指標

非財務指標，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創(chuàng)新潛力、企業(yè)形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領導能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩(wěn)定率、員工人氣指數(shù)、中高級技術(shù)人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創(chuàng)新潛力的專利指數(shù)、研發(fā)投入強度、管理創(chuàng)新，管理企業(yè)形象提升力的顧客滿意度、企業(yè)市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。

（2）績效評價指標權(quán)重設計

要想對各項指標的權(quán)重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關(guān)聯(lián)特征來參考。

財務指標和非財務指標權(quán)重設計。

國際權(quán)威機構(gòu)在對企業(yè)價值進行評估時，將非財務指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業(yè)的成功來說，以人為本、顧客至上、創(chuàng)新與冒險都是必不可少的。非財務指標可以形成企業(yè)強大的核心能力，保持優(yōu)勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業(yè)贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)納入重點，一般非財務指標的權(quán)重設計在30%左右為宜。

財務指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務指標中，需要將70%的總權(quán)重分配到各指標中去。企業(yè)營運效率的高低，不僅使企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業(yè)財務目標實現(xiàn)與持續(xù)經(jīng)營增長的前提基礎，所以在財務指標中，資產(chǎn)運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優(yōu)劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產(chǎn)保值增值指標、財務安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。

3.剩余貢獻的分享設計

各項評價指標及其權(quán)重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經(jīng)營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內(nèi)部的分配。

（1）管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定

剩余貢獻的創(chuàng)造，是財務資本和知識資本共同作用的結(jié)果，在參與剩余貢獻分配之前，財務資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務資本得到了相當于市場或行業(yè)平均水平的資本報酬?；诖朔治?，剩余貢獻在財務資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。

這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業(yè)可以進一步結(jié)合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構(gòu)對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定?；蛘?，股東和高層管理團隊之間根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場條件，進行談判確定。

（2）貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部分配比例的確定

以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內(nèi)部進行分配。企業(yè)的高層管理團隊應該包括總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層和各業(yè)務經(jīng)理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構(gòu)成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部進行“三三制”的分配，比較合理的?！叭啤本褪菍⒇暙I報酬總額均分為三份，總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、業(yè)務經(jīng)理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據(jù)管理者的業(yè)務重要性和風險程度進行分配。

四、支付方式和支付策略設計

1.支付方式

（1）現(xiàn)金支付

采用現(xiàn)金支付的特點是，簡單，財務成本小，企業(yè)的原有股權(quán)結(jié)構(gòu)不會發(fā)生變動。但是，現(xiàn)金支付還存有缺陷，當高層管理者得到現(xiàn)金后，現(xiàn)金的激勵方式就成為了過去式；用大量現(xiàn)金支付，企業(yè)的支付能力有可能變?nèi)酢?/p>

（2）股票支付

股票支付是將經(jīng)營者的知識產(chǎn)權(quán)資本化的一種方式，在績效評價的基礎上，將經(jīng)營者按知識資本得到的價值按照規(guī)定的價格折合成業(yè)績股的方式。用于折成股份的價格可以是股票市價、每股賬面凈資產(chǎn)價、或者按規(guī)定的其他價格。按股票市場價格計算，有利于將公司的市場價值與企業(yè)的經(jīng)營者的績效統(tǒng)一起來，但是由于市場的不確定性常常為公司帶來不可預見的影響。采用賬面凈資產(chǎn)的方式可以避開證券市場的各種不確定因素的干擾，能夠準確的反映經(jīng)營者對所有者凈資產(chǎn)增值的貢獻，既提高了操作性，又對上市公司和非上市公司具有實用性。

（3）期權(quán)支付

股票期權(quán)也稱認股權(quán)證，實際上是一種看漲期權(quán)，是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)（行權(quán)期）以事先確定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量的本公司流通股票（行權(quán)）。股票期權(quán)只是一種權(quán)利，而非義務，持有者在股票價格低于“行權(quán)價”時可以放棄這種權(quán)利，因而對股票期權(quán)持有者沒有風險。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自己為行權(quán)支出現(xiàn)金。

（4）其他支付

除了以上的幾種方式外，還可以有實物交付，債權(quán)等其他形式。

2.支付策略

（1）即期支付策略

包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付，即期支付就是在當期將報酬支付給經(jīng)營者。即期現(xiàn)金支付對于經(jīng)營者是一種最現(xiàn)實、最直接的感覺，但對經(jīng)營者的激勵效用和約束效用是最短暫的。如果直接用大量的現(xiàn)金支付報酬，勢必影響到企業(yè)的資金流，影響企業(yè)的發(fā)展。使用即期股票支付方式，雖然可以控制公司的現(xiàn)金流出的問題，但是會影響到公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股票市場價格，這種方式適合公司現(xiàn)金流出量大、現(xiàn)金支付困難的情況或者是增發(fā)股票調(diào)整股票市場結(jié)構(gòu)的狀況。企業(yè)對經(jīng)營者知識資本報酬和職業(yè)風險報酬采用即期股票的支付方式不易在整體支付方式中比例過大。

（2）遞延支付策略

遞延支付就是在未來的時間里根據(jù)經(jīng)營者具體的業(yè)績情況決定前期的報酬是否發(fā)放、發(fā)放的時間、發(fā)放的方式、時間進程安排的一種方式，主要包括遞延現(xiàn)金支付和遞延股票支付兩種形式。該種方式將經(jīng)營者的長期利益與企業(yè)的長遠發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，更加充分的體現(xiàn)了收益與風險的一致性。對于經(jīng)營者會產(chǎn)生更大的激勵效能和約束效應。

（3）期權(quán)支付策略

目前許多企業(yè)采用了期權(quán)支付的這種方式，他們大多都是應用了期權(quán)這種概念，而實質(zhì)還是遞延支付的方式。對于經(jīng)營者來說，期權(quán)支付是最有激勵效用和約束效應的，最能將公司的長遠利益和戰(zhàn)略目標與經(jīng)營者的利益結(jié)合在一起的，是對經(jīng)營者知識資本價值的最有效用的一種支付方式，建議企業(yè)最好將期權(quán)支付與遞延支付策略結(jié)合使用。

五、結(jié)束語

在企業(yè)支付高管團隊的報酬中主要有以下兩部分構(gòu)成：第一部分是日常生活保障部分，保證經(jīng)營者日常生活的薪金應當?shù)牟捎眉雌诂F(xiàn)金的支付方式；第二部分是激勵部分，對于經(jīng)營者職業(yè)風險報酬和知識資本報酬，采用遞延支付和期權(quán)支付相結(jié)合的策略，該部分的報酬主要體現(xiàn)的是對經(jīng)營者的激勵作用，更有利于將企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益與經(jīng)營者的個人的職業(yè)風險和收益統(tǒng)一起來。

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第9篇：企業(yè)團隊管理范文

關(guān)鍵詞：韓資企業(yè)；跨國經(jīng)營；高管團隊；管理體系

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

1、研究的背景、目的及問題的提出

眾所周知，2003年中國上海汽車集團總公司并購韓國雙龍汽車，5年后折戟沉沙給人們留下了悲涼的記憶；聯(lián)想2004年12月并購IBMPc，超出想象的后遺癥為聯(lián)想帶來的不僅僅是財務危機；中國平安收購富通帶給國人的只有噩夢；中石油海外并購取得了矚目的成績但也付出了昂貴的學費。在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，中國企業(yè)跨國經(jīng)營參與全球競爭屢屢受挫，不得不重新思考中國的企業(yè)是否具備參與全球競爭的能力。應當從哪些方面來提高企業(yè)的競爭力，這成為要探究的重要課題。韓國的許多優(yōu)秀企業(yè)成功的出現(xiàn)在中國市場，例如（中國）三星、現(xiàn)代汽車、LG電子、浦項鋼鐵和韓國鮮京（SK）集團等，嘗試基于企業(yè)高管團隊的視角分析韓資企業(yè)高層管理團隊的構(gòu)建特點及有效運營的管理機制，對中國企業(yè)參與國際競爭和發(fā)展提供一些借鑒和幫助。

企業(yè)的高層管理團隊（TMT）承擔著制訂和實施企戰(zhàn)略的使命，對企業(yè)績效和組織發(fā)展至關(guān)重要。高管團隊本身具有高價值性、高稀缺性和難以模仿性，是構(gòu)筑組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。面對經(jīng)營環(huán)境日益復雜和瞬息萬變的各個影響因素，很多企業(yè)都已開始認識到單個高層管理人員所具備的專業(yè)知識和技能并不足以保證其完成企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的所有復雜的問題，因此，企業(yè)的高層管理人員必須以團隊的形式來經(jīng)營企業(yè)，以團隊的形式制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，以團隊的形式應對企業(yè)動態(tài)的環(huán)境變化。企業(yè)無法只依賴某個企業(yè)家或者高級職業(yè)經(jīng)理人來運籌帷幄。進而還要規(guī)避企業(yè)高管團隊可能會出現(xiàn)“派系林立”、“角色重復”、“唯一關(guān)鍵橋”和“缺乏內(nèi)聚性”等不利于企業(yè)長遠發(fā)展的風險。

2、韓資企業(yè)高層管理團隊管理體系的構(gòu)建

企業(yè)的發(fā)展前景似乎與個別高層管理者的素質(zhì)、資質(zhì)有著密切的關(guān)聯(lián)性，這就導致表向上是企業(yè)家個人在主導著企業(yè)家的命運，但是實際上是具備了豐富的人力資本存量、深厚的社會資本基礎、高水平動態(tài)能力的高管團隊才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力?？梢詷?gòu)建一模型，來反映企業(yè)高層管理團隊運營過程對企業(yè)績效的影響，如圖1所示。

2.1 韓資企業(yè)高層管理團隊構(gòu)建特色

（1）注重團隊成員的價值觀。以儒家思想為核心的韓國傳統(tǒng)社會文化對韓國企業(yè)的經(jīng)營理念、核心價值觀、企業(yè)倫理、企業(yè)道德等企業(yè)文化產(chǎn)生了深遠影響。在高層管理團隊成員的選拔中，韓資企業(yè)首先注重的是個人的道德品質(zhì)和價值觀的取向，重人品和能力，這是選拔人才的最基本標準。如果人品不符合大眾所能接受的公序良俗的標準，價值觀不能與整個韓國社會的主流價值觀相契合，即使能力再出眾，也很難在管理團隊中立足，不為大家所接受。

（2）注重團隊成員的教育背景和國際閱歷。韓資企業(yè)非?？粗貓F隊成員的教育背景，如果高管團隊成員是韓國人，首先要看他的畢業(yè)院校是不是在韓國排名靠前的知名院校，看他們的學校專業(yè)特色是不是很強；如果高管成員是中國人，以上海的韓資企業(yè)為例，任用綜合管理者時他們喜歡復旦大學的畢業(yè)生，認為文化底蘊深厚，綜合管理能力強，有良好的學緣關(guān)系，任用財經(jīng)類專業(yè)人員時，他們愿意選用上海財經(jīng)大學的畢業(yè)生，認為他們具有很強的專業(yè)技術(shù)能力。

在選擇高管人員時，他們也看候選者的經(jīng)歷，比如，是否具有海外留學的經(jīng)歷，是否具有跨國公司的就業(yè)經(jīng)歷，所就職的公司是否屬于世界500強。如果候選人經(jīng)歷豐富，也是進入高管團隊的有利條件。

（3）注重團隊成員的跨文化溝通能力。由于企業(yè)大多數(shù)高層管理著是從韓國過來的，他們來中國之前，公司都將對他們進行專門的培訓，培訓的項目大都包括：中國的文化、風俗習慣、中國的法律法規(guī)、中國的經(jīng)濟財政政策、與中國行政機關(guān)相處的關(guān)系技巧等。有的公司直接將候選人員派到大陸、臺灣或香港的大學進行為期半年或一年的帶薪培訓。讓來大陸的高管人員做到知己知彼、有備無患。有效的規(guī)避在工作過程中的跨文化沖突，提高管理者跨文化沖突的處理能力。

（4）注重團隊成員的忠誠度。在韓國社會中，忠誠度是測量一個人的最基礎的選項，他們強調(diào)對國家、民族的忠誠；對家族的忠心、對家庭的忠誠；員工要忠于企業(yè)，同時企業(yè)也注重培養(yǎng)企業(yè)文化，讓員工主觀上感受到他們是企業(yè)這個大家庭中的一員。如果員工因為忠誠的緣故去尋找就業(yè)機會的話，他將付出高額的成本。因為忠誠的問題而失業(yè)的人在找工作的過程中很難被其他企業(yè)所接受。

（5）注重團隊成員的在職培訓教育。三星電子中國通信研究所所長王彤先生說：“三星實行的完全是國際化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色?！睆墓芾碇贫壬蟻碚f，三星非常善于學習，每年都會總結(jié)這一年中優(yōu)秀的、成功的案例，以及失敗的教訓，將它增加到計算機軟件管理程序中，來不斷完善管理工作水平。韓資企業(yè)每年都為高管人員提供外出考察的機會，去充分地了解外面的真實狀況，經(jīng)過實地調(diào)研考察得到第一手資料，一手資料的可靠性決定了管理決策的有效性大大提高。企業(yè)為管理者提供帶薪學習進修的機會，將學習進修的成績作為考察管理者的一個量化指標，通過對管理者人力資本的投資，使得他們的知識不斷更新、人力資本不斷增加，管理者個體之間知識的共享和人力資本的共享，使得管理團隊的整體人力資本和社會資本迅速提升。針對以上的分析，可以通過模式，反應高管團隊的異質(zhì)性與其測量項之間的邏輯關(guān)系，如圖2所示。