實體店服裝營銷方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的實體店服裝營銷方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：實體店服裝營銷方案范文

雖然目前電商的消費者對價格敏感程度最高，但購物體驗和服務保障正成為更多消費者選擇電商的理由。線下的銷售，服務要更勝一籌是基本要求，否則必敗無疑。那么，線下銷售渠道服務優(yōu)化還有哪些路可走？

人性化的服務，經(jīng)受起折騰

線下購物的消費者，大多喜歡精挑細選、左挑右撿，深入比對后，才做出購買決策，尤其是中老年人，購物謹慎保守，喜歡物美價廉。線下要抓住這類客戶群體，因為他們可能是近幾年線下最忠實的客戶，不可小覷。對他們的服務更要細心，要經(jīng)得起折騰。

千萬不能埋怨顧客的“折騰”，這樣你的生意會更差。試想下，實體店的服務還趕不上網(wǎng)絡的服務，真是件丟人的事情。包容消費者，才能贏得忠誠。如果連這類群體還抓不住，線下如何生存呢？

河南胖東來百貨之所以能在零售圈內(nèi)立于不敗之地，拼的是溫情服務?？偨?jīng)理于東來曾多次指出：“顧客的‘苛刻’挑揀實際上只是表面現(xiàn)象，它暴露的是店內(nèi)商品管理上深層的問題，恰恰需要門店去優(yōu)化產(chǎn)品管理，加大服務力度?！?/p>

胖東來強調(diào) ：顧客進店猶如到家，親情服務不是形式。

線下增加高附加值服務

在網(wǎng)購過程中，我們都會關注顧客評價，受口碑效應影響很大。線下雖然無法給予顧客透明的量化評價，但可以給予顧客比線上更扎實的服務、承諾。比如，調(diào)退貨制度、質量三包承諾、積分兌現(xiàn)機制、嚴重問題上門服務等。線下的服務、承諾如果拼得過線上，還是能贏得消費者的實景購物，也能贏得一些線上客戶的逆轉。

提高銷售顧問的真正專業(yè)性，給予客戶不再是“商業(yè)化”的忽悠，而是實實在在“量身定做”的客戶服務方案。比如購買鞋子時，鞋子和服裝的搭配方案，鞋子和膚色、職業(yè)的搭配方案等。有專業(yè)人士能夠提供有含金量的線下服務，這是目前電商服務無法給予的，可以成為門店的競爭力之一。

此 外， 商 家 可 組 織 以線下門店為中心的會員俱樂部、親子活動、有意義的茶會、旅行活動?；蛘咂刚埿袠I(yè)專家定期舉行會員免費的講座等，聯(lián)絡會員互動，拓展人脈，增加門店購物的附加人脈鏈價值，讓顧客感受到線下的附加價值之高，從而留住客戶的忠誠度。

巧借新媒體宣傳，線下服務減少顧客成本

線下門店可以將營銷分作“店內(nèi)”和“店外”兩種。店內(nèi)主要的功能用來收集消費者的各類信息，并建立成系統(tǒng)檔案，當?shù)陜?nèi)銷售增長緩慢時，設法將優(yōu)惠信息及時傳遞給顧客，再次引導其到店重復消費。而微博、微信等新媒體傳播渠道，可以成為門店“店外營銷”的主要手段。某些品牌曾舉行憑微信公眾號活動碼領取新品贈品的活動，讓一大批宅男、宅女又回歸到了門店。

但店外營銷的前提是在門店能收集到足夠的信息，并能精準傳遞，否則就成為令人厭煩的騷擾廣告。很多線下門店，做營銷失敗的重要原因是沒有進行精準客戶信息收集和分析，不知道該對誰做營銷，不清楚誰是門店的忠誠顧客。

同時也要做好線下消費者購物便利性的服務優(yōu)化。線上的方便性是造成“宅男宅女”的重要因素，那么線下也要在出行上節(jié)約顧客的成本，比如可以提供服務車，一定區(qū)域內(nèi)免車費；購物滿多少返還車費 ；短途的還可以送貨上門等。

真正做到“以客戶為中心”并形成管理系統(tǒng)

泰國的東方飯店堪稱亞洲之最，不提前一個月預定是很難有入住機會的，而且客人大都來自西方發(fā)達國家。東方飯店的成功之處，在于周到的服務。比如，飯店規(guī)定，每一層當班的服務員晚上要背熟每一個房間客人的姓名；服務員點餐時，講話要后退兩步，以免口水不小心落在客人的食物上 ；記住每位住客的生日并送去祝福等等。這些其實也并非多大的事情，但人性化的細節(jié)，他們做到了。海底撈也是線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表。拋開線下實體店本身產(chǎn)品特色以及區(qū)域差別，東方酒店、海底撈等真正讓消費者追捧的實質是什么？是它們能更好地滿足消費者的需求。那些努力發(fā)現(xiàn)客戶內(nèi)心需求，恰到好處予以滿足，并做好售前、中、后的服務的企業(yè)，肯定能贏得客戶忠誠，屹立于競爭之林，逆風成長。

以客戶為中心，是很多企業(yè)的宣傳語，卻并未付諸行動。

首先，很多線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人，到店過多少次，消費頻率的高低，每次的消費金額是多少？他們對每次消費體驗有什么反饋，更青睞哪些產(chǎn)品，有哪些更高的需求？他們的建議我們是否采納，為什么不再來惠顧了等等。對于這些問題，我們需要形成數(shù)據(jù)庫并進行分類，以便了解我們服務的強弱并及時調(diào)整，從而為顧客提供更好地服務。

其次，大部分線下實體店也不清楚什么是顧客想要的，什么是努力下可以滿足的，什么是滿足后能創(chuàng)造更大價值的。店主不重視，落實無章法，門店人員就不會研究售賣技巧，不重視客戶實際需求，狂推高價品，拿高提成。產(chǎn)品和消費者的配度低，“忽悠式”的短期銷售為主導思想，怎么能做好呢？這些恰恰是線下服務應該改善的，要足夠重視客戶的線下反饋，注意服務的跟蹤。

第2篇：實體店服裝營銷方案范文

大G、小G路線不同

“歌莉婭的線上業(yè)務與線下實體店發(fā)展相比而言，不論從規(guī)模還是經(jīng)驗，都算作一個‘新人’，所以在公司內(nèi)部我們稱整個線下系列為大G，線上系列為小G。”林淑玲向記者介紹，由于渠道特質的不同，線上的客戶明顯比線下客戶的平均年齡要小，“大G、小G的整體風格非常相似但又有所不同。從目標客戶群年齡層來講，大G主要為25-40歲優(yōu)雅、時尚的女性群體服務，小G的年齡層偏小，為20歲以上有活力而兼具柔美特質的女生服務?！?/p>

雖然線上部分只有5年的歷史，但是歌莉婭非?？粗仄放凭€上發(fā)展這一部分，據(jù)林淑玲介紹，大G和小G的設計由兩個獨立團隊完成，大G設計團隊大約有30人；小G團隊中有將近20人，他們負責線上專供款的設計。雖然發(fā)展的時間相差較大，但是大G、小G團隊設計師人數(shù)相差卻不多，“這是因為公司非常看重線上發(fā)展，因此投入了很多資源進去。當然這也與大G設計師經(jīng)驗相對豐富有關系，在同樣的工作量之下，大G對品牌風格和市場趨勢的把控相對更準、更穩(wěn)，而小G的設計師更多是在通過不斷嘗試來摸索設計的節(jié)奏，因此也需要公司更有力的支持。”

總是在嘗試“獨立”

“其實在剛開始向線上發(fā)展時，由于線上商品以打折、低價為賣點，各種電商平臺也總在進行各種促銷活動，歌莉婭不得不在線上進行打折，因此線下實體店的銷售也常常擾。對此，關于線上發(fā)展方向，公司內(nèi)部也做過很多討論。我們有兩種解決方案，第一，就是將線上視為庫存‘下水道’，就像線下的奧特萊斯一樣，只銷售一些過季和打折的商品；另一種方案，就是將線上視為一個新的市場，在兼具消化庫存的同時，創(chuàng)造一個更新、更時尚、具有更高性價比的線上系列。”林淑玲說，這正是歌莉婭開發(fā)小G的原因。

從目前線上發(fā)展情況來看，歌莉婭有自建官網(wǎng)，同時在天貓、京東等不同平臺都有旗艦店。林淑玲說：“以線上銷售額的分配來看，在天貓、京東等第三方平臺的銷售額要比自建官網(wǎng)的多，因為作為專業(yè)平臺，他們對于產(chǎn)品銷售的把控本來就很優(yōu)秀，本來就有很大的客戶流量，這是我們愿意與其合作的原因，但是從品牌長遠的發(fā)展和對產(chǎn)品銷售彈性的把握來看，我們更愿意發(fā)展自建官網(wǎng)?，F(xiàn)在我們也在不斷向O2O的方向發(fā)展，通過線上、線下的相互帶動，希望能夠自組流量，而不是被動依靠第三方平臺流量。”

在物流方面，歌莉婭也在嘗試用自建物流，實現(xiàn)與第三方物流相互配合、補充。林淑玲解釋道：“第三方物流有很明顯的優(yōu)勢，更快、更專業(yè)，但是在遇到一些特殊情況時，比如實體店中需要調(diào)派一些稀缺款式，就需要品牌專業(yè)人員的跟進和檢查，單憑第三方物流的力量不僅無法完成，反而會浪費很多時間，這時自建物流就派上用場了，畢竟對于產(chǎn)品的調(diào)配沒有人比公司自身更加熟悉?！?/p>

回頭再看歌莉婭的小G，小G的誕生，不僅避免了線上銷售大G產(chǎn)品時引起的種種線下困擾，可以更加自主地決定價格策略，使歌莉婭能更好的把握線上發(fā)展的節(jié)奏，同時也為歌莉婭不斷發(fā)展自建官網(wǎng)、自建物流埋下了有利的伏筆。

獨立背后是品牌靈魂

介紹到這里，有個問題很明顯地浮現(xiàn)了出來，不論是產(chǎn)品，還是平臺、物流，為什么歌莉婭一直在嘗試避免受“第三方”影響，總是在試圖走出自己獨立的路？對于這個問題，林淑玲提到了幾年前在國內(nèi)市場受到空前歡迎的ZARA和H&M，“我一直都說他們進入中國市場，其實是做了一件‘功德無量’的事，因為他們的到來，讓消費者從原來盲目跟從、盲目購買的狀態(tài)中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才會有不同品牌、風格服裝的存在。他們的到來，促進了中國服裝市場的細分?！睘榱藵M足某一部分消費者的需求，正是歌莉婭存在的理由。同時，不論是任何形式的“獨立”，歌莉婭最終希望的是通過自己方式，將“歌莉婭究竟是什么樣的品牌”更加清晰地呈現(xiàn)給消費者。

對于線上發(fā)展，林淑玲認為：“其實線上環(huán)境也同線下很相似，雖然一開始各種品牌盲目促銷、打折，但也逐漸發(fā)展成為一個更加健康、更富有品牌理念、更容易把握銷售節(jié)奏的環(huán)境。品牌也會走出花錢買流量的誤區(qū)，逐步建立和掌握自己的步調(diào)?！?/p>

與消費者的全網(wǎng)接觸

第3篇：實體店服裝營銷方案范文

“是新穎、有趣、與眾不同，”沃頓商學院營銷學教授巴巴拉卡恩（Barbara E. Kahn）說。與此同時，快閃商鋪租賃中介商PopUp Insider首席執(zhí)行官及創(chuàng)始人克里斯丁諾西格（Christina Norsig）認為是“創(chuàng)新與巧思”。而沃頓商學院市場營銷學教授史蒂芬霍奇（Stephen J. Hoch）則補充說：“由于快閃店是游擊式的，不會營業(yè)很長時間，因而這種店鋪試圖在同一時間將所有人吸引過來，以創(chuàng)造格外令人興奮的體驗?！?/p>

許多業(yè)內(nèi)專家認為快閃店的理念是可持續(xù)的，畢竟它同時吸引住了商家和顧客。自經(jīng)濟衰退以來，整個零售業(yè)就籠罩在銷售疲軟的迷霧中，而快閃店正是擺脫困境的好方法。

快閃店有幾個明顯的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些貨架期較短的商品，新品牌或建立知名度，為此開設一家僅營業(yè)幾天或幾周的限定商鋪。這種商鋪通常將商品陳列好，庫存準備好，做幾天生意，制造點話題，然后立即消失。

不久前在費城的高端零售干道核桃街上就有這么一個經(jīng)典案例?？偛课挥跍馗缛A的線上男裝定制銷售商Indochino引進由泡泡紗和碳纖維制成的格子布，搭起有窗簾遮擋的小房間，然后派出一小支由和藹可親的銷售人員與裁縫組成的隊伍。這片空地雖然多年前就被Sharper Image電器店棄之不用，卻恰好位于繁華的布克兄弟服裝店（Brooks Brother）正對面。年輕男士就在這里與“成衣專家”共同挑選布料，決定翻領大小和紐扣位置，同時探討他們想要的成衣風格。Indochino在紐約、波士頓和華盛頓舉辦過同樣的活動，每次都只持續(xù)數(shù)日。在自行設計4周后，精心裁制的成衣會被裝進一只小型禮盒，由上海寄往顧客手中。

“大家知道我們在這兒只呆幾天，所以他們會有種緊迫感。”高級成衣專家貝斯沃森（Beth Watson）說。雖然快閃店也歡迎隨便逛逛的顧客，但在2周半的活動期間，每天都有很多顧客在網(wǎng)上預約。這些套裝較傳統(tǒng)的實體成衣店便宜，價格從379美元到699美元，加在一起就成了一筆不小的生意。同時，那些錯過快閃店活動的人可以參考線上教程為自己量尺寸。沃森說：“不是所有人都喜歡購物，但越來越多的人喜歡網(wǎng)購，所以你只要知道自己的尺寸大小就萬事無憂了。”

快閃店遍地開花

快閃店會在夏末到萬圣節(jié)后這段時間集中涌現(xiàn)，因此在許多購物者心中，各種超級英雄服裝和橡膠女巫面具都是快閃店的代名詞。但事實上，早在抵達美國之前，這種銷售形式就已在倫敦和東京出現(xiàn)過，且多為季節(jié)性現(xiàn)象。目前這種店鋪仍屬于新生事物，甚至尚未被認為是一種零售形式。

據(jù)線上與印刷出版物《特殊產(chǎn)品零售報告》估算，臨時銷售領域每年為零售業(yè)帶來80億美元收入，雖然這一數(shù)字除快閃店外還包括了報刊亭和購物中心賣場的銷售額。研究機構IBIS World的統(tǒng)計顯示，2012年有2380家快閃店在美國開門營業(yè)（其中68.1%快閃店的產(chǎn)品是以萬圣節(jié)為主題），而3年前這個數(shù)字為2043家。

但許多人都表示這些數(shù)字沒有包括所有的商業(yè)活動。如今，快閃店還包括店中店等形式，就像瓦爾比派克眼鏡公司（Warby Parker）開設的那些店一樣。“任何品牌，但凡你能想到，都有快閃店或臨時商鋪?！迸f金山新興企業(yè)Storefront共同創(chuàng)始人之一的埃里克伊利亞森（Erik Eliason）說。他致力于將房東與快閃項目聯(lián)系在一起，幫助他們進行短期租賃。

在萬圣節(jié)臨時商鋪后出現(xiàn)的快閃店種類更加多樣，填補了大規(guī)模倒閉歇業(yè)后的行業(yè)真空?！叭匀挥刑嗟拇尕?。”霍奇談到零售場地過剩時說，“所有的在建項目都停掉了。近10年來，我們沒建成一座大型購物中心。雖然購物中心數(shù)量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空著也是空著，不如拿它們做點什么。對房東來說，賺上兩個月的房租總比顆粒無收好得多。”

第一個大舉進軍快閃銷售的并非那些較小規(guī)模的敏銳商家，而是一位行業(yè)巨頭。早在經(jīng)濟衰退前很久的2002年，零售巨頭塔吉特（Target）就在紐約哈得遜河畔的切爾西碼頭（Chelsea Piers）開了家圣誕主題店。這家臨時商鋪在吸引大家目光的同時燃起了其他銷售商的希望，使他們開始設想在其他地方開快閃店，以開拓從未涉足過的市場。如同諾西格在她的新書《快閃零售：如何駕馭這一全球營銷現(xiàn)象》中所寫：“如果一座河邊的小碼頭都能利用，那閣樓是不是也可以？地鐵站呢？停車場呢？”

在那之后，塔吉特進行了20次快閃銷售，這些活動多數(shù)位于美國境內(nèi)?！半S著快閃店越來越流行，塔吉特不斷尋找將這一理念進行再創(chuàng)造的方法，融入獨特的巧思，來保證顧客的每次體驗都獨一無二且十分珍貴?！彼匕l(fā)言人說。在那之后，快閃店遍地開花，從鞋商到電腦公司，從航空公司到化妝品制造商，都紛紛加入了進來。美國廚師托馬斯凱勒（Thomas Keller）曾于2011年在英國倫敦哈羅茲百貨公司（Harrods）開了一家僅營業(yè)10天的法國洗衣房餐廳（French Laundry），以250歐元（約合400美元）的價格供應9道菜肴。

卡恩將這一現(xiàn)象與奢侈品牌心理學進行了類比，即一種產(chǎn)品本身以外的元素成為財富的一種形式?！叭绻S多人都穿某件衣服或戴某件首飾，那它就不再是奢侈品了。”她說，“產(chǎn)品如果賣得太好，就會出現(xiàn)這種矛盾。現(xiàn)在出現(xiàn)的大批快閃店可能就是這種情況，都是通過限制時間營造獨享而特別的購物體驗?！?/p>

快閃店的目的各不相同。它們可以被用來測試產(chǎn)品，或是在不簽署長期租約的情況下在某地小試身手。在一個新區(qū)域進行品牌推廣，通過季節(jié)性集中減價來清理存貨，或是通過街頭表演等特殊活動建立品牌知名度，都可以是快閃店的目標。

純電商與實體店商互動

園藝社團將碎石場改造為生機盎然的花園，劇團和交響樂團在火車站和集市即興演出，由此可見，快閃的一大關鍵在于“非營利性”。按照通常做法，這些快閃表演會被制作成視頻短片，從而通過社交媒體將劇團和樂團的受眾拓展到常規(guī)群體之外。

這對房東有什么好處呢？“道理其實很簡單，”身為房東的彼得艾森（Peter Eizen）說，“這些搞快閃的公司多半都有預算，他們來跟你說‘我們能出的錢就這么多’，然后你要么答應，要么謝絕。這種情況下公司通常不會給市場價，但對房東來說，總比一毛錢都拿不到要好得多?！卑鲎獾姆孔游挥谫M城核桃街1518號，正是Indochino前不久開快閃店的地方。

“具體的實施方式五花八門，”埃利亞森說，“有些房東收取固定租金，有些則按原租金的一定比例收。不過按銷售額提成還不是很常見，畢竟臨時零售業(yè)才剛剛起步，商鋪一般沒有專門用來記錄銷售額的系統(tǒng)。”

臨時零售業(yè)正逐漸由權宜之計向實實在在的產(chǎn)業(yè)分類轉變，業(yè)界普遍認為，這有助于彌合線上零售業(yè)與傳統(tǒng)實體零售業(yè)之間深不可測的危險鴻溝。沃頓商學院市場營銷學教授戴維貝爾（David Bell）對服裝銷售商Bonobos的經(jīng)營模式十分看好：購買者首先在網(wǎng)上進行一定的考察，然后前往實體店觸摸衣料或者試穿，從而完成整個購物體驗。

“我認為，去大型商廈選購商品的模式在人們眼中已經(jīng)逐漸過時了，”貝爾說，“從某種意義上說，這種模式根本就效率不高。就庫存而言，你很難確保能隨時對所有顧客有求必應。20年來，消費者的選購方式已經(jīng)發(fā)生了變化。業(yè)界開始意識到，人人都得線上線下雙管齊下才行?！?/p>

業(yè)界普遍認同電子商務會與傳統(tǒng)實體店共生共存。如今，人們已經(jīng)開始探尋兩者之間進行互動的全新形式。剛從沃頓商學院畢業(yè)的MBA學生艾莉森伯林納（Allison Berliner）注意到，如今顧客會走進商店，相中一件商品，然后回家從其他地方網(wǎng)購。對于那些沒有線上平臺的傳統(tǒng)實體零售商而言，這種“看樣購物”的新模式著實令其困擾。伯林納與她的同學夏倫皮爾斯（Shannon Pierce）為Pop Shop設計了一套商業(yè)提案，通過線上展示與店中店銷售實現(xiàn)銷售商與消費者對接。伯林納表示，就其本質而言，Pop Shop其實是一家網(wǎng)上寄售店，只不過比傳統(tǒng)店鋪更簡潔便利罷了。

“產(chǎn)業(yè)內(nèi)的力量對比正在發(fā)生變化，”伯林納指出，“傳統(tǒng)實體零售業(yè)似乎不會消失，只是其角色發(fā)生了變化。無論線上店鋪還是線下店鋪，假如不能滿足消費者的需求，就無法蓬勃發(fā)展。”

伯林納將Pop Shop視作“媒介”。線上品牌在Pop Shop平臺注冊，填寫自己的產(chǎn)品信息以及目標客戶，Pop Shop隨后據(jù)此向其推薦相應的會員店鋪。線上品牌在店內(nèi)陳列產(chǎn)品以及可用來追蹤銷售額的推廣材料。而店內(nèi)陳列一般持續(xù)時間較短，如一個月左右。

該提案得到沃頓創(chuàng)新基金的贊助。Pop Shop將對其理念進行檢驗，并向投資者傳達這一思想。平臺收入部分來自注冊品牌，部分來自銷售傭金。在伯林納的設想中，Pop Shop理念的適用范圍很廣，小至無力投資線上業(yè)務的小型零售商，大至“正在反思其店內(nèi)消費體驗的諾德斯特龍（Nordstrom）也可能成為我們的客戶。假如我們能夠把這個平臺真正做好，實現(xiàn)品牌與店鋪的有效對接，那么再大的公司也無法說不”。

“我很喜歡這個點子，”對于Pop Shop，沃頓商學院學生貝爾表示，“我認為，讓主要從事電子商務的創(chuàng)業(yè)者和擁有實體店鋪的零售商進行互動是個好主意，雙方都能從中獲益。一方需要使空間盡可能得以有效利用，另一方又恰好需要實體店面，而你所做的就是讓雙方找到彼此?！?/p>

快閃店：品牌推廣還是當下盈利

快閃銷售的另一潛在好處是，閑置空間也能重煥新生。諾西格表示，已經(jīng)有一部分快閃商戶的業(yè)務開展切實推動了地產(chǎn)營銷，使得樓房能夠售出并被重新利用。

但傳入人們耳中的并非只有好消息?！澳壳翱扉W店的情況有兩種，”菲爾馬格努森（Phil Magnuson）說，“一種做法考慮得比較周全，能夠讓電子客戶對零售業(yè)有更充分的了解；另一種則只是利用市場疲軟投機獲利而已?！瘪R格努森是SBLM建筑師事務所負責人，他的事務所總部位于曼哈頓，為快閃零售商提供設計服務。

如果店鋪設計得當，且位于充滿活力的城市地帶，那么快閃店將成為街上一抹激動人心的亮色?！叭绻扉W店采用考慮周全的做法，并且能進行一些互動，那我覺得這種形式是可取的。”馬格努森說，“但如果只是打算在二級地段（SECLOC）開店，比方說街上只有兩家快閃店，剩下的都是些空店面，這個地段就不是很理想?！?/p>

鑒于當今媒體無處不在，業(yè)內(nèi)有專家認為即便就其最完善形式而言，快閃店也只相當于巨型的三維廣告?！拔掖_實認為零售業(yè)正因為某些原因而發(fā)生變化，”卡恩說，“畢竟廣告方面已經(jīng)發(fā)生了巨變。如今，已經(jīng)沒有人人都會看的周末晚間脫口秀了，大家都在尋求獲取資訊的新途徑。”

事實上，包括霍奇在內(nèi)的一部分業(yè)內(nèi)人士認為，與其說快閃店的最大作用是賺錢，還不如說是進行營銷推廣、提升知名度?；羝嬲J為，萬圣節(jié)前夕開張的店鋪可謂快閃店中的掘金大戶，“但其他快閃店的目的并非賺錢，而是進行品牌建設”。也有人認為，商家從快閃店中盈利多少取決于其對選址的考慮、租金的協(xié)商、店鋪的設計，以及對于成功的定義。

諾西格曾在紐約為一家法國香水公司租賃快閃商鋪。其店址位于匯集高端時尚品牌的麥迪遜大道，租期為節(jié)假日前后共計30天，租金合理。這家公司在成功樹立品牌知名度之后隨即離開，同時獲得了可觀的利潤。其他快閃項目則有著不同的宗旨?！斑@取決于經(jīng)營目標。”諾西格說，“我曾經(jīng)接待過一家專門開展線上經(jīng)營的大型時裝公司，他們希望在57街開店。我們擬定方案、估算損益，結果發(fā)現(xiàn)這個店鋪絕對虧本，于是他們放棄了實體店的設想?！钡_定實體店與長期銷售額之間的關系則非易事?！叭绻?jīng)營目標是樹立品牌知名度，那么損益就很難量化了?！?/p>

第4篇：實體店服裝營銷方案范文

然而，不管是馬云口中有別于過去純電商、純零售的新零售，還是張近東眼里的智慧零售，最終的落腳都是為消費者服務。而這個服務的基礎需要一個底層布局，也就是各種商業(yè)軟硬件的植入，就像是廣告屏幕、內(nèi)容推送。那智慧零售的底層布局體現(xiàn)在哪些軟硬件產(chǎn)品設備上？收銀機、攝像頭、自助設備……

對于零售業(yè)而言，新零售的起點可能就在一臺不起眼的收銀機上。作為連接消費者與實體的接口，收銀機既是交易的“終點”，也是實體店經(jīng)營的起點。從管理鈔票到管理庫存，從管理店員到管理會員，從網(wǎng)絡支付到全渠道營銷，都可能經(jīng)過這個設備。那么，誰在這個設備的生產(chǎn)上有話語權？答案可能有些意外，是生產(chǎn)電視的海信。

這和人們印象中的海信不太一樣。

它不只穩(wěn)坐電視領域的頭把交椅，還是商業(yè)信息化系統(tǒng)的隱形冠軍――準確地說是海信智能商用公司。從1989年進入POS行業(yè)開始，海信智能商用已連續(xù)12年在POS機市場占有率第一。國內(nèi)的連鎖百強企業(yè)中，有超過65%都是它的深度客戶，細分業(yè)態(tài)遍布商場、超市、專賣店、餐飲店、酒店……

站在“新零售”概念的風口，當大家都還在摸索新零售的方向時，海信已經(jīng)開始了零售企業(yè)底層架構的變革和建設。

契合消費場景

還記得意大利超市Eataly嗎？這家因強調(diào)生活與品質在意大利火起來的超市，開始試水中國。與國內(nèi)的進口超市Jenny Wang合作，成立了一家進口商品超市Jenny@Eataly，在北京輸出自己的慢生活主張，可購物、可用餐、可閱讀。

從商品柜臺到米其林星級餐廳，這家超市囊括的業(yè)態(tài)調(diào)性有些高，它定位的消費群主要是外國人和中產(chǎn)階層。從商品的品質，到內(nèi)部環(huán)境的陳列，再到收銀機這類硬件的選擇，每一個細節(jié)的展現(xiàn)都在強調(diào)它的高要求?？炊嗔四切├蠎B(tài)龍鐘式的POS機，突然在付款的時候看到幾臺設計簡約而功能多樣的海信商用POS機，頗有眼前一亮的感覺。

或許你會覺得收銀機這類偏功能性的硬件產(chǎn)品太土氣，實在沒有前沿科技那么性感，沒有黑科技那么酷炫。但作為一家有著28年年資的收銀設備提供商，海信的收銀機遠不止此。

在這個看臉的時代，單拼才華是不夠的，海信智能商用的設計中心也想給收銀機來一次進化。王婷是Luna系列產(chǎn)品設計團隊中的產(chǎn)品經(jīng)理，常和團隊一起走訪客戶。了解客戶的需求和痛c之后，收銀機的畫風開始有了改變。

來源于一體化機身設備的靈感，設計團隊將收銀、打印、通信、營銷等功能模塊都融合在一起，減少了設備占用款臺的空間，告別了厚重的POS機身，告別了冷冰冰的工業(yè)產(chǎn)品形象。只有9毫米的薄屏幕搭配顯秀氣的機身，意在給款臺增加時尚感，塑造新的購物體驗。

讓功能性產(chǎn)品更時尚，更契合商業(yè)場景，也是收銀機的進化方向。一臺設備“要能夠提升收銀效率，也要有美感，能釋放出柜臺空間和格調(diào)?！币粋€高端的店面，每個細節(jié)都是用戶體驗的一部分，收銀設備也要契合消費場景。

在商場、酒店、影院，充斥著各種終端支付與交互設備，各個實體店都已容不得太土氣的元素。至少在整個視覺呈現(xiàn)上，新零售要和傳統(tǒng)零售有所區(qū)別。

當然，光有顏值還不夠，既然是功能性的設備，好用才能給用戶更好的體驗。不同類型的實體店業(yè)態(tài)，需要不同的解決方案，比如，餐飲店側重優(yōu)化服務流程，服裝店會追求敏捷的供應鏈。然而千店千面，產(chǎn)品最終的落腳點還是在于如何滿足用戶不同的需求上。

谷歌曾設計了一款模塊化手機Ara，盡管項目后來被取消，但該手機也是工業(yè)設計的一個榜樣：便于組裝拆卸，便于維護升級，外觀唯美可與蘋果產(chǎn)品比肩。

海信也有這種模塊化的設計，將不同的功能組件整合，會得到立體化的功能體驗。模塊化的收銀設備設計，客戶可按需定制，快速組裝拆卸獲取不同的功能需求，減少設備維修成本和難度。這樣的硬件，才是高效的開店裝備。

設計智慧商圈

與每個人都需要手機一樣，收銀機也是每家實體店的標配。

隨著手機的智能化趨勢，收款機也需要緊隨時代潮流，要接入各種移動支付，微信、支付寶、翼支付；要進行小數(shù)據(jù)錄入、大數(shù)據(jù)分析；要植入各種庫存與會員管理系統(tǒng)……海信智能商用就一直在研究改良的路徑，讓產(chǎn)品能夠承載起更多使命。

“No Lines，No Checkout”，這是亞馬遜實體店Amazon Go的真實寫照。開在西雅圖的Amazon Go主要售賣食品和生鮮，利用計算機視覺和傳感器技術，再加上智能手機，用戶可以走進商店，拿走想要的商品，商品會自動結賬。整個購物過程輕松、簡單，無需排隊，無需結賬，無需柜臺。

國內(nèi)雖然還沒有應用這種技術，但海信已經(jīng)把自己的自助收銀設備推廣到了許多大型超市，如永輝。這將大幅降低收銀員的工作量，減少顧客排隊等候的時間。除了商場和超市，海信還想用自助設備占領更多生活領域。未來，類似入住、退房這樣的手續(xù)，顧客都可以自助辦理。

在自助趨勢的背后，是智能商業(yè)的發(fā)展。收銀與結算業(yè)務只是一個切口，智慧體驗、精準營銷、數(shù)字運營等商業(yè)內(nèi)容才是新零售著力的根本點。

按照海信智能商用總經(jīng)理蘇玉濤的話來說，每一個走進來的用戶都是店鋪的資產(chǎn)，把顧客變成你的熟客，把熟客變成會員，把會員變成口碑營銷的起點，要讓顧客成為不斷增值的資產(chǎn)。包括海信在內(nèi)，有許多企業(yè)都已經(jīng)開始從“支付即營銷”層面切入，給餐飲、零售等實體店提供相關工具。

以此為起點，針對不同的應用場景，海信設計了購物中心、連鎖快餐、零售和快速收銀、連鎖稱重等智能商業(yè)場景。購物中心解決方案包括會員管理平臺、運營管理平臺和智慧商圈平臺等內(nèi)容。聽上去有些復雜，但從人的消費過程描繪起來就會簡單些。

每當有人走進商場，攝像頭便能通過人臉識別，將用戶數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給店面，比如，當顧客走進餐廳，餐廳便可以通過面部識別，呈現(xiàn)出該顧客的歷史消費記錄。后臺通過數(shù)據(jù)分析，會給出消費者的消費能力、行為喜好、消費歷史等關聯(lián)信息，并反饋到服務人員手中，做出相應的營銷決策和措施。在他結賬時，還可以單獨給其定制一個優(yōu)惠。這就是一次消費場景下的會員管理。

過去，消費者只有到收銀臺報上手機或會員卡號后，才能判斷定位客戶的各種數(shù)據(jù)。現(xiàn)在通過人臉識別，許多決策都不用等到交易結束，在交易前后臺就已經(jīng)預判出來了：他的需求是什么，激勵他消費的措施是什么。然后，店面的屏幕可以自動展示出他感興趣的菜品、商品……

從人臉識別到智能營銷，這還只是智慧商圈的一個小切面。最終的目的都是給顧客一個消費的理由，幫每一個顧客找到他們需要的東西。

海信的B面

在新零售概念上，海信到底是在做什么事情？蘇玉濤說，海信智能商用是在“圍繞零售業(yè)態(tài)做三件事情：提升銷售，降低成本，為消費者提供最佳的購物體驗。無論是硬件還是軟件，所有的解決方案都圍繞這三點展開?！?/p>

做B端業(yè)務的企業(yè)往往有些吃虧。它們不能像快消品企業(yè)那樣，玩出很多營銷的花樣。與華為通信基站業(yè)務和手機業(yè)務風格不同類似，海信智能商用和電視業(yè)務也有不同的基因。

任正非曾說，“華為就是一只大烏龜。二十五年來，爬呀爬，全然沒看見道路兩旁的鮮花，然后才有了今日的榮光?！焙Ｐ乓惨粯?。海信總裁劉洪新這樣自嘲：海信是一家又“笨”又“慢”的公司。“所謂笨，是專注技術，追求持續(xù)成長；所謂慢，是不走捷徑，發(fā)展過程永遠是波瀾不驚?！?/p>

第5篇：實體店服裝營銷方案范文

2013年5月11日，YOOSTYLE女裝品牌第一間工作室在北京雙井合生國際小區(qū)的一個僅40平方米的小門店里誕生了。創(chuàng)始人楊媛媛此前一直任職于《時尚芭莎》商業(yè)廣告策劃部，是資深時裝造型師、美容顧問。身邊的朋友都說她穿衣服好看，品位很贊，“慫恿”她應該將這種好的品位傳遞給更多人。

于是，就有了YOOSTYLE女裝品牌的問世。當時根本不會做生意的楊媛媛，想法很簡單：“創(chuàng)立一個女裝品牌，符合都市白領品位，價位在中端，不用太貴，美麗且實惠，簡單卻不簡約，這就足夠了。”

三年后，YOOSTYLE品牌不僅在北京這個國際、國內(nèi)女裝品牌林立的市場競爭中嶄露頭角，累聚了一大批穩(wěn)定的女裝粉絲群體，而且靠著當初那個小門店，一步步將分店開到了上海、湖南、鄭州、沈陽，乃至香港，一路上吸引了很多投資人慕名洽談。

YOOSTYLE每一季的新款、主打款、經(jīng)典款，第一眼看上去就覺得有一種美感，總讓人有忍不住詢價試穿的沖動。但創(chuàng)始人楊媛媛卻說，創(chuàng)業(yè)可沒有你們眼中的衣服那么美，賣衣服也是一門兒大學問，沒有那么多美麗的文藝范兒……

當“服裝+電商”成為定勢，唯線下可行嗎？

楊媛媛稱，自己骨子里是個特別固執(zhí)的人，認準的事情輕易不會改變。YOOSTYLE成立之前，她已經(jīng)去巴黎、日本、韓國一些同樣傳遞輕奢理念的女裝品牌和門店進行了一番考察和學習，但學得越多，她內(nèi)心卻越矛盾。

要知道2013年，國內(nèi)電商一片火熱，“服裝+電商”成為營銷定勢，楊媛媛也曾經(jīng)動過念頭，要不要開一個女裝網(wǎng)店？可節(jié)約線下實體店資金投入，將精力和金錢用于網(wǎng)店打理，但很快這個念頭被打消了。

同年，楊媛媛有意識地去日本東京考察行情，當時中國的實體店已經(jīng)落寞到門可羅雀，很多商場里的服裝區(qū)一天都見不到幾個人，但她發(fā)現(xiàn)日本不一樣。當?shù)氐木W(wǎng)絡、電商不但沖擊不了實體店的銷售，而且線下實體店人頭攢動，可以用“火爆”來形容，出于好奇，楊媛媛花時間跑了不少商場和門店，也咨詢了當?shù)氐呐笥选?/p>

讓她感受最深的是，日本所有的實體店里，每一個銷售員對顧客的服務，始于進店止于出店。楊媛媛舉了一個簡單的例子，顧客購物結束離店，導購員或店員會一直將顧客送到門口，目送到看不見為止，每一家店都是如此。除此之外，店員會像朋友一樣很耐心，很認真地去和顧客交流、溝通，所以每次購物都讓消費者產(chǎn)生非常愉悅的感受，而這種愉悅是在網(wǎng)購時永遠無法體驗到的。

回國后，楊媛媛打定主意，自己的女裝品牌一定做線下！并且只專心做線下。

事實證明，楊媛媛的這份堅持是正確的。今天，網(wǎng)店運營經(jīng)過當初的如火如荼后日趨冷靜，經(jīng)過三年多運營實踐的她也更加自信，“我關注人和人之間的相處和交流，而時裝的整體剪裁和體驗，是需要顧客到門店來感受的?！彼龑Α吨型夤芾怼氛f。

當顧客進入門店之后，除了能得到貼心的試穿體驗和服務，還能在門店里收獲到一些關于美的知識和交流，包括顏色的搭配，最新流行趨勢資訊，以及一些生活理念的交流。YOOSTYLE還經(jīng)常組織粉絲參加一些小型的聚會。一方面是推薦門店最新的設計，另一方面也借機促進品牌和顧客之間面對面的交流，“這點是我從日本學到的，因為他們的服務做得確實非常細微、非常到位，關注用戶體驗值得我們學習?！睏铈骆抡f。

永遠不要忽視出現(xiàn)和未出現(xiàn)的風險

楊媛媛的創(chuàng)業(yè)證明，女裝品牌的營銷，入門易，守門難。

事實上，雖然要面對習慣了批量生產(chǎn)的工廠師傅在設計方案多次被修改時的小脾氣；要面臨團隊組建和人員篩選的難題，不怎么會做生意的她還要學習如何化解銷售運營的壓力……但這些對于她都沒那么難，YOOSTYLE第一家工作室開業(yè)僅一個月就實現(xiàn)了成本回收。當時連楊媛媛自己都覺得不可思議。

沒想到的是，創(chuàng)業(yè)的泥沼埋伏在了第二家分店。2013年10月，開在北京望京商場的YOOSTYLE分店，差點成為楊媛媛創(chuàng)業(yè)路上的“滑鐵盧”。

楊媛媛回憶說，考慮到那家門店開在人流量非常大的商場里，裝修得也算大氣漂亮，按說復制第一家門店的經(jīng)驗不會有問題，但銷售異常慘淡，導致每個月都要輸入20多萬元補貼給這家門店的租金和運營成本。而本來就是小本經(jīng)營的她，將所有的收入投入到分店，卻賠掉了她人生的第一個“100萬”――臨近年底，賬面上只有5萬元，連員工的獎金都發(fā)不出！楊媛媛感到莫大的創(chuàng)業(yè)壓力和挫敗感。第一次，她因為創(chuàng)業(yè)的苦楚哭了一回。

“現(xiàn)在想起來，失敗的原因就是沒有做好市場調(diào)研，包括周圍人流的數(shù)據(jù)、消費力的數(shù)據(jù)，以及潛在顧客的群體分析等，都做得不夠仔細?！睏铈骆路此肌Ｗ畛踔豢吹街車倘妥≌瑓^(qū)都屬于高端水平，想當然地認為沒有問題。后來才明白，創(chuàng)業(yè)的路上，永遠都不要忽視任何可能出現(xiàn)或未出現(xiàn)的潛在風險和問題，做好細致調(diào)研很重要。

吸取教訓，楊媛媛開始帶領自己的姐妹和同事一個個克服難題。大到思考營銷策略的轉變，小到做服飾畫冊，去小區(qū)和商圈發(fā)傳單、做線下活動推廣。楊媛媛說當時都到了走火入魔的地步，連自己常去做SPA、美甲、美發(fā)的會所都成了她推廣產(chǎn)品、留下畫冊和傳單的地方。這種狀態(tài)一直持續(xù)了兩個月。

“創(chuàng)業(yè)初期需要親力親為，還好我是一個愿意自己去做事情的人，愿意自己去發(fā)傳單，因為和團隊一起做事，事無大小?！边@個觀點她一直堅持到現(xiàn)在。從看工廠，守工廠再到出貨監(jiān)督她都會在。

慢慢的，從第二家門店的起死回生，YOOSTYLE品牌又連續(xù)在北京開到第五家門店，繼而一路開到鄭州、沈陽、長沙、上海，再到香港。當然，發(fā)展的步伐還在繼續(xù)。如今楊媛媛也說，自己在門店的時間越來越少，在工廠的時間越來越多，現(xiàn)在她又在廣州、上海重新組建團隊，設置區(qū)域崗位，建立質檢團隊、跟單團隊，去督責完成整個生產(chǎn)的流水線。為了緊跟時尚趨勢，她又不定期地帶領團隊同事飛往日韓、歐洲去交流、學習，樂在其中。

創(chuàng)業(yè)公司慢慢長大，不一定靠資本

今年，YOOSTYLE將推出一個“優(yōu)life網(wǎng)絡平臺”。“這個平臺不光有品牌服裝，也有優(yōu)life所倡導的女性優(yōu)雅、優(yōu)化、優(yōu)效的生活方式。”楊媛媛說。

YOOSTYLE難道要回歸線上電商模式嗎？

非也。楊媛媛解釋說，這是一個公眾微信平臺，雖然也考慮過做App，但經(jīng)過一些數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在App非常普遍，但粉絲轉化率很低。優(yōu)life網(wǎng)絡平臺并不是為了在線上直接銷售，而是希望將這幾年來所接觸到的女性粉絲聚集在一起，分享對美的認知，對生活的認知，傾聽和關注她們的心聲，這才是真正目的。

堅持線下發(fā)展的思路，使楊媛媛帶領YOOSTYLE品牌步入了一個平穩(wěn)增長期，很多人包括投資人會問楊媛媛：是不是該考慮融資、上市了？

“不融資，也不上市。哪怕做一輩子的裁縫，我樂意！人家說YOOSTYLE不就是一個服裝小店嗎？對，我就想做一輩子的小店。我希望在每個小區(qū)周邊，每位女性身邊，甚至在她家樓下都有這樣一個溫馨的小店，這可以成為我一輩子堅持的事情?！睏铈骆聦@份事業(yè)的理解就是，守住自己的一顆初心。創(chuàng)立YOOSTYLE品牌之初，她就是希望做好每一件衣服，當自己團隊設計師的“作品”交付給顧客時，她們能收獲到最大的滿足和愉悅，所以她的工作重點都會放在產(chǎn)品和服務上，而很少放在融資和宣傳上。

第6篇：實體店服裝營銷方案范文

在O2O 領域，先有蘇寧革自己的命，1700 家門店組織融合為推動O2O 融合而進行了一次又一次深入調(diào)整，旨在打造線上線下一致的消費體驗。自2013年以來，蘇寧明確“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略后，O2O 零售已經(jīng)成為其超越傳統(tǒng)電商的戰(zhàn)略選擇，并相繼打通了組織、價格、商品和體驗的四大壁壘。

最近，蘇寧又有了新動作，在商品經(jīng)營總部和運營總部兩大經(jīng)營總部之外，設立了直屬獨立公司。公司包括已有的紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)，還包括新成立的物流、金融、電訊等公司，它們在經(jīng)營管理方面將被授予更大的自主權，以此推動全品類拓展和O2O 融合發(fā)展。同時張近東也表示將創(chuàng)造快速的成長空間和優(yōu)厚的待遇，進一步開放人才招聘，加速實現(xiàn)O2O 模式的落地。專家表示像蘇寧這樣的零售商擁有大量的線下門店和品牌資源，在新一輪的大浪淘沙中，找到符合自身的定位，在同質化競爭中突圍，傳統(tǒng)零售業(yè)將能夠迎來一片藍海。

O2O 一夜間變成了一個時髦的話題，許多行業(yè)如家電、家具、餐飲、服裝等都在探索如何給用戶提供更好的消費解決方案。許多傳統(tǒng)企業(yè)也沒有落后，企業(yè)家們紛紛在討論企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維。

O2O 營銷模式對用戶而言，在網(wǎng)上查找商家，可以獲取更豐富、更全面的商家及其服務的內(nèi)容信息，快捷地在線咨詢并進行預購操作，同時獲得相對比線下直接消費較為便宜的價格。這也是O2O 營銷模式廣受消費者歡迎的原因。對商家而言，這一個模式可以獲得更多的宣傳、展示機會，吸引更多的新客戶到店消費，對拉動新品、新店的消費更加快捷。在大數(shù)據(jù)時代，通過O2O 營銷模式，商家可查詢推廣效果，客戶的每筆交易都可跟蹤，通過掌握這些用戶數(shù)據(jù)，可以提升對老客戶的維護與營銷效果，同時通過與客戶的在線溝通，更好地了解用戶需求。在物業(yè)租金水漲船高的今天，O2O 無疑是另一扇窗戶。O2O 營銷模式通過在線有效預訂等方式，可降低線下實體店對黃金地段旺鋪的依賴，大大減少租金支出。從這些角度看，O2O 的模式對雙方都是百利而無一害的。

談及對O2O 的理解，資深企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)專家，原神舟電腦股份有限公司總經(jīng)理鄒偉強對《執(zhí)行官》表示，O2O 現(xiàn)在已經(jīng)成為一種互聯(lián)網(wǎng)及其他產(chǎn)業(yè)中的主流模式了。這種情況就像多年前B2C 模式萌芽的情況一樣，當時猶豫的人已經(jīng)錯過了第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮，各行各業(yè)都受到來自網(wǎng)絡購物平臺的沖擊，每年的“雙十一”，各大商場都淪為天貓的線下試衣間，苦不堪言。有了那一次的教訓后，在面對新模式時，主動出擊提前做準備的企業(yè)更多了，希望在這一波浪潮中迎頭趕上，搶占市場分額，甚至超越對手。

壹串通營銷策劃機構董事長李錦魁指出，O2O的核心其實是企業(yè)的會員管理。以往商家一直困惑于對于會員的管理，以及如何培養(yǎng)和抓住用戶的忠誠。而O2O 的營銷模式能很好的去解決這些問題。

通過掃碼入會等方式去吸引和培養(yǎng)會員，進行有效的管理和維護。他認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，要保持用戶的黏性是最難的，任何分離的經(jīng)營都不能做好會員管理。線上品牌的店如果沒有大量的會員，線下店很難開起來；如果線下店的會員管理中心不到位，淘寶網(wǎng)上也開不起。

李錦魁表示，將會員真正地培養(yǎng)成為商家的粉絲，在潛移默化的溝通和信息的傳遞中，去培養(yǎng)粉絲的忠誠度和挖掘粉絲潛在的消費需求，將其真正培養(yǎng)成你一輩子的消費者。這就是O2O 最核心的部分。

O2O 模式在各個行業(yè)被反復提及、實踐，甚至一向不敢在主要道路上叫賣的也瞄上了O2O。深圳市匯潤進出口有限公司董事長梁家豪一直在思考怎么在垂直領域里面有所發(fā)展，正好，O2O模式的出現(xiàn)讓他眼前一亮。

“我們之前開一個實體店可能十幾平方，擺的產(chǎn)品就是幾十款上百款，而實際上現(xiàn)在我網(wǎng)站上的產(chǎn)品有2 千個，有100 多個品牌，小到一個安全套，大到一張床，那怎么能夠結合起來？我覺得就是O2O模式。”

他還舉例，過去與酒店合作，他們產(chǎn)品很少擺到酒店里面去，除了擺一瓶消毒液，其他產(chǎn)品不敢放進去，但是有了O2O 模式后，未來就可以把二維碼擺在酒店的一個禮品或者是一個杯子上，直接掃描進去，上面有千萬個產(chǎn)品，可以直接訂購。而且這是零庫存的，酒店的老板不需要進貨，只要接受產(chǎn)品的二維碼放在酒店里就可以分錢了。這個商業(yè)模式就完全

第7篇：實體店服裝營銷方案范文

這個時尚電商成立于2008年，專為那些奢侈品品牌和全球規(guī)模的微小買手店提供服務。按理說，這種生意的規(guī)模不會太大，而且每個買手店都有自己的需求，經(jīng)營狀況也不穩(wěn)定。但Farfetch打破常規(guī)迅速成長，其2015年的銷售額增長了70%，達到5億美元，去年它主張“300家買手店，1個地址”，今年口號就變成了“400家買手店，1個地址”，中國、印度和俄羅斯都成為其新的潛力市場。

5月7日，F(xiàn)arfetch宣布獲得由Temasek、IDG資本、Eurazeo領投的1.1億美元F輪投資，估值達到15億美元，算是首個“獨角獸”級別的時尚電商―14個月前，F(xiàn)arfetch獲得了康泰納仕、DST Global等共計8600萬美元的E輪投資。有傳聞稱亞馬遜也想通過收購它來讓自己徘徊不前的時尚業(yè)務更好看一點。

互聯(lián)網(wǎng)技術和電商行業(yè)的發(fā)展正在強烈沖擊整個零售領域，但Farfetch的創(chuàng)始人Jos Neves喜歡反復闡述一個觀點，“零售店不會消失，時尚和書以及音樂不同，你無法下載，只能親自去體驗?！彼J為這正是Farfetch的機會。

Neves在開車出行的路上接受了《第一財經(jīng)周刊》的采訪。他總是不間斷地在Farfetch從上海到圣保羅的全球十幾個辦公室間奔波，每月只有兩三天會待在倫敦總部。然后每隔一兩周還會去葡萄牙的分部，那里是公司的技術大腦，500多名技術人員每天處理著來自全球的訂單。對Farfetch來說，讓數(shù)據(jù)準確比預測當季哪件衣服好賣更重要。

最早，2007年參加巴黎時裝周展銷會時，Neves接觸到許多買手。這些人抱怨本土零售市場不景氣，但又沒有精力和資金開拓線上渠道。這和很多受到技術挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)行業(yè)面臨的困境非常相似。一年后Farfetch上線了―它不從品牌或批發(fā)商出進貨，只充當中間商。Neves想解決買手們遭遇的共同難題，讓那些不愿與亞馬遜或eBay捆綁的奢侈品買手店，能找到一個垂直又方便的網(wǎng)上平臺，并且不再為庫存積壓煩惱。

“我不覺得我是個優(yōu)秀的零售商或設計師，但不算是一個好‘碼農(nóng)’。我對這三者都懂一點，我知道自己想進入跟技術有關的時尚領域?！盢eves說道。

Farfetch上線時，電商領域已經(jīng)非常擁擠，閃購網(wǎng)站Gilt、YOOX和Net-a-Porter等規(guī)模更大的電商正掌控著這個市場。Farfetch想把買手小牌集合販賣，這倒是個空白地帶，但也預示著可以想見的談判挑戰(zhàn)。比如在買手店云集的法國，多數(shù)老派的法國人并不習慣這種冒險，他們更想做好實體店的消費體驗。

巴黎買手店LECLAIREUR是最初被說服的店鋪之一。店主Armand Hadida認為，如果Farfetch能幫忙賣出在當季滯銷的冷門產(chǎn)品，何樂不為呢？有了一些店鋪愿意嘗試合作之后，F(xiàn)arfetch的推進日漸順利，“大家開始說，你看LECLAIREUR都這么做了，那我們也試試？”Armand Hadida說。

但也有一些買手店會心存糾結?！澳闫鋵崨]得選，雖然產(chǎn)品疊在上面有些混亂?！痹诼迳即墦碛?家買手店、H. Lorenzo的創(chuàng)始人Lorenzo Hadar說?！霸S多產(chǎn)品會出現(xiàn)在我的官網(wǎng)，但設計師可能不愿意把它們放在Farfetch上，擔心掩蓋品牌的獨特之處?！?/p>

紐約買手店Patron of the New.的年輕買手Jonathan Pak倒不認為Farfetch會折損品牌的特色。他認為除了實體店和品牌官方網(wǎng)站，F(xiàn)arfetch是另一種銷售渠道，而且回報不錯。根據(jù)Neves去年的說法，F(xiàn)arfetch為買手店貢獻了超過35%的銷售額。為保持調(diào)性一致，F(xiàn)arfetch上架每件衣服前都會統(tǒng)一拍攝照片?！拔覀兎浅Ｖ匾暱蛻趔w驗?！盢eves說。

如今買手店和Farfetch的合作已經(jīng)很普遍，買手店通常將線上銷售的25%支付給Farfetch，這種合作不僅能夠消化庫存，一些更本土化的品牌也能通過這個渠道吸引到一批海外用戶。Farfetch通過數(shù)據(jù)手段已經(jīng)可以將來自35個國家的產(chǎn)品送往超過190個國家，每周吸引超過430萬的訪客，人均單次消費達700美元，60%以上的消費者在35歲以下，是個由年輕人主導的網(wǎng)站。你能在這里找到從Prada、YSL到山本耀司等超過2000個服裝品牌，“我最驕傲的是，F(xiàn)arfetch可以提供別處沒有的單品?！盢eves說道。

Farfetch依然在說服更多買手店加入。Neves會從迪拜的沙漠跑到紐約上東區(qū)，討好各地的買手店。其“搜查”團隊剛去過澳大利亞，與悉尼的Parlour X達成合作?！癋arfetch看重這些買手店有沒有自己的個性、買手團隊是否有眼光，然后幫助它們更好地理解互聯(lián)網(wǎng)，當然也要花大量時間維持與它們的關系?！盢eves說道?！拔乙舶l(fā)現(xiàn)，消費者最初會按照品牌及品類在Farfetch上消費，但有趣的是，當在成為一個Farfetched shopper（指被Farfetch影響的消費者）后，他們會挑選自己喜歡的買手店購物，雖然這個比例還很小?！?/p>

由于進出口關稅及買手店相對稀缺，F(xiàn)arfetch上暫時沒有來自中國的買手店。但國內(nèi)奢侈品市場對個性化的追求日益膨脹，這令中國成為Farfetch第二大市場，為其貢獻了12%的銷售額。

“最大的挑戰(zhàn)在于如何在供需間取得平衡。我們不想簽太多買手店，一年增長一倍是個合適的速度。”Neves分析道。Farfetch最近的一個突破是在洛杉磯、倫敦和邁阿密等大城市做到了當日送達。這需要在當?shù)負碛懈噘I手店，才能與Net-a-Porter和YOOX這類從倉庫出貨的傳統(tǒng)電商競爭。

與傳統(tǒng)奢侈品電商相比，F(xiàn)arfetch將品牌劃分為“奢侈”及“試驗”兩大類，前者吸引了大牌的消費者，也是它主要的收入來源。后者則主打獨立品牌，讓它和傳統(tǒng)電商區(qū)別開來。如果僅僅是做成eBay那樣的時尚平臺，消費者隨時可能轉移。Farfetch也意識到，想讓用戶對平臺保持忠誠，必須保證支付、包裝、送貨等風格統(tǒng)一?！盀榱司S護用戶基礎，F(xiàn)arfetch也要留意不能提供太大眾化的產(chǎn)品，以及大的折扣?！盠uxury Institute的CEO Milton Pedraza說。這間咨詢公司為Alexander McQueen、Burberry和愛瑪仕提供服務。投資銀行Magister Advisors的總經(jīng)理Victor Basta則認為，即便是那些體驗良好的網(wǎng)站，要讓消費者重復購買也是很大的挑戰(zhàn)，這意味著這些電商需要“持續(xù)不斷地通過營銷和促銷來重新獲取用戶”。

根據(jù)奢侈品數(shù)字營銷機構Altagamma-McKinsey的預測，奢侈品線上銷售市場的占比將在2020年翻一番，達到12%，并在2025年上漲至18%。不過，如今90%以上的購買行為仍發(fā)生在實體店內(nèi)。

換句話說，時尚產(chǎn)業(yè)說了好多年的“全渠道”，真正實施起來并沒那么容易。

盡管Farfetch去年的收入已達1.25億美元，Neves仍然需要在線上線下銷售的整合上找到一個新的突破點?！澳阍诿滋m實體店看到的商品，同一時間也要能在網(wǎng)上或手機App上看到。傳統(tǒng)零售不會消失，但這取決于如何搭建全渠道，還沒有人能真正做好。”

為摸索如何令線下線上的消費更好地結合，F(xiàn)arfetch于2015年收購了紐約Mayfair區(qū)的買手店Browns，后者曾挖掘了Alexander McQueen和John Galliano?！拔业膬鹤覵imon知道，與Farfetch合作才有未來?，F(xiàn)在實體店的房租不斷上漲，我們連重新裝修的錢都不夠?！盉rowns的創(chuàng)始人Joan Burstein告訴《第一財經(jīng)周刊》。2000年年底Browns就設立了網(wǎng)站，但很多老牌電商巨頭使用的軟件管理系統(tǒng)對它并不適用。

快時尚品牌ZARA也在試驗這種結合，目前效果還不錯。其母公司Inditex已經(jīng)決定暫緩開店計劃，將更多資源放在開拓電商上。除了在中國內(nèi)地開設天貓官方店和官網(wǎng)定期提供新產(chǎn)品，其電商也拓展至中國香港、中國臺灣、中國澳門、澳大利亞等29個國家和地區(qū)。“整個市場完全整合了，超過1/3的線上訂單都由實體店發(fā)貨，而超過2/3的線上退貨在實體店內(nèi)發(fā)生?！盜nditex的CFO Ignacio Fernández在3月的年報大會上說。

技術是這個整合里非常關鍵的一環(huán)，同時也是Neves身處時尚行業(yè)里自認的優(yōu)勢之處。他8歲學會編程，在葡萄牙波爾圖大學學經(jīng)濟時就創(chuàng)辦了Grey Matter，專門為服裝廠提供軟件服務。妻子Daniela Neves算是他的同行，她創(chuàng)辦的時尚電商ASAP54主要通過圖像識別技術推薦購物，類似國內(nèi)的時尚電商See。

技術甚至被Neves當作了Farfetch的一個業(yè)務模式。去年，他設立了子品牌Farfetch Black & White，專業(yè)品牌運營業(yè)務。傳統(tǒng)零售品牌商可以將客服、貨運、線上支付及店內(nèi)退貨的流程全部外包給Farfetch，與YOOX這類網(wǎng)站競爭―后者是已運營著超過40個品牌的電商平臺，并在去年收購了奢侈品電商Net-a-Porter。

Farfetch Black & White與牛仔褲品牌Frame、高跟鞋品牌Manolo Blahnik的合作今年3月剛剛上線?！癋rame雖然定價昂貴，但其牛仔褲還是會被人們反復消費。當消費者知道自己的碼數(shù)，網(wǎng)購顯然更方便，也不用擔心穿不下?！睍r尚創(chuàng)意公司King & Partners的CEO Tony King認為這種模式確實有一定的市場空間。

第8篇：實體店服裝營銷方案范文

僅供有意經(jīng)營男士內(nèi)衣店的朋友參考。

一、定位

1. 如何開店？

5萬元啟動資金，可作如下分布：三個月店鋪租金約1萬元、首批進貨1.5萬元、裝修5000元、其他費用約2000元/月、備用資金1.5萬元。其中需要特別注意選址，租金3300元/月的店面，幾乎不可能在商業(yè)中心或鬧市的黃金位置，可以考慮租在百貨超市背街、離商業(yè)區(qū)較近的臨街門面或社區(qū)、高校、工廠附近，10~20平方米內(nèi)即可；另外，由于目標客戶鎖定為工薪階層和學生，裝修風格須清爽中帶點熱鬧。

2. 如何選擇貨品？

目前國內(nèi)男士內(nèi)衣主要分兩大類：一是日常型，強調(diào)舒適、含蓄，多為純棉產(chǎn)品；二是特色型，產(chǎn)品設計較夸張，強調(diào)情趣與性感。建議進貨時以批發(fā)日常型普通品牌產(chǎn)品為主，搭配特色型產(chǎn)品和泳裝、套裝等，比例約為4：1.

進貨渠道可為當?shù)卮笮头b批發(fā)市場、四川省內(nèi)的內(nèi)衣生產(chǎn)廠家（小店主很難與之談合作，可先與廠家人員建立聯(lián)系，以便將來拓展業(yè)務。）

二、開業(yè)前準備

裝修、進貨完成后，不要急于開業(yè)，應留下2~3天，應做好以下幾樣工作：

1. 貨品陳列。內(nèi)衣的陳列需要主次分明有特色才能吸引顧客，因此，在開業(yè)前需要學會貨品陳列――利用不同商品的款式、顏色和面料等進行綜合搭配和擺放，達到突出貨品賣點的效果。譬如整體陳列：用人體模特型從頭至腳完整地陳列一套內(nèi)衣，能給顧客直觀印象；也可采用隨機陳列：用帶有特價銷售提示牌的花車，規(guī)則地擺放性價比較高的系列產(chǎn)品，給人“特價即便宜”的印象。

2. 導購培訓。導購的方式是一個小店存在的靈魂。店主須熟知導購禮儀，如接待不同顧客時應有的語氣、表情、推銷技巧等。

3. 與周邊小店搞好關系，以便將來開展異業(yè)聯(lián)盟。

三、營銷策略

1. 開業(yè)促銷

將一些性價比高的基本款與利潤較高的產(chǎn)品進行搭配銷售：或買一贈一，或直接打折，具體的促銷方案，要根據(jù)店內(nèi)產(chǎn)品的進價和售價來定。通常情況下，開業(yè)促銷應給顧客以“賠本賺吆喝”的感覺，實際上，店主依然能有少許盈利。

2. 傳單營銷

制作一批傳單，雇兩名大學生，20元/小時，到附近社區(qū)、高校發(fā)放。普通服飾店不用發(fā)傳單，但對于市場上稀有的男士內(nèi)衣店而言，靠傳單宣傳必不可少。

3. 分析消費者心理，抓住商機

大多數(shù)男士礙于面子，不會主動逛男士內(nèi)衣店，因此即便開一家男士內(nèi)衣店，營銷的對象依然是女士。店主可進購一批物美價廉的女性飾品或小吊帶、女士內(nèi)褲等，品種和數(shù)量不用太多，主要用于吸引初次進店的女性顧客：可采用進店即送小禮品、買即送女士用品等方式，刺激消費者的購買欲。

4. 特色服務

店主可根據(jù)營業(yè)時間和經(jīng)營狀況實行免費包裝、送貨上門等服務。需要注意的是，須事先計算好各種成本，在保證盈利的前提下，再開展增值服務。

5. 活動營銷

隨著小店營業(yè)額趨于穩(wěn)定，店主可在人流密集的商場附近開展男士內(nèi)衣秀活動。但活動營銷成本較大，店主須量力而行。

6. 產(chǎn)品互補

第9篇：實體店服裝營銷方案范文

首先從“觸網(wǎng)”開始，傳統(tǒng)企業(yè)需要找到自己與互聯(lián)網(wǎng)的恰當關系。如果實在不知道怎么開始，那就試試把渠道拓展到天貓這類電子商務網(wǎng)站上。當傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)(尤其是移動互聯(lián)網(wǎng))開始結合，創(chuàng)新的靈感也許就此打開。以電子商務為例，過去認為網(wǎng)購只是實體渠道的補充，現(xiàn)在則沖擊和顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)，甚至商業(yè)地產(chǎn)。

當然，互聯(lián)網(wǎng)絕非作為一個銷售渠道那么簡單，僅僅把渠道搬到線上還遠遠不夠。利用互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)能夠創(chuàng)造出新的行業(yè)機會，激發(fā)傳統(tǒng)行業(yè)在細分領域的潛力。移動浪潮下，甚至連互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都已成為傳統(tǒng)企業(yè)，門戶網(wǎng)、電子商務、設備商/運營商，都需要能夠跟得上移動互聯(lián)的步伐。

由于互聯(lián)網(wǎng)時代用戶需求碎片化，企業(yè)可以從規(guī)?；a(chǎn)向個性化定制轉變。有一家生產(chǎn)家具的電子商務網(wǎng)站，所有的設計方案都放在網(wǎng)上由用戶評分，企業(yè)只生產(chǎn)用戶評價排名前5位的家具產(chǎn)品。來自意大利OSVehicle汽車制造公司的“虎斑貓”，是全球首部采用模塊化設計的開源汽車。虎斑貓將互聯(lián)網(wǎng)思想引入到汽車生產(chǎn)中，登錄其開源平臺，就可以下載設計圖并自行組裝。只要一小時，就能完成一輛模塊化設計的開源汽車的制造和組裝。當前，不少中國服裝企業(yè)陷入了“規(guī)模陷阱”，耐克的運動鞋定制能夠為他們帶來一些啟示：用戶可以在網(wǎng)上選擇不同的產(chǎn)品樣式，不同的定制規(guī)模對應不同的產(chǎn)品價格。

逐漸地，互聯(lián)網(wǎng)思維要能夠滲透到企業(yè)的每個細胞和每個業(yè)務單元。眼下的電子商務，用戶的需求和體驗是全流程的。在線上，用戶要求參與和購買；在線下，用戶需要實體店的體驗、快捷的物流和送裝一體。只有通過線上和線下的虛實融合，才能夠滿足多樣化的用戶需求。海爾的“虛網(wǎng)”有海爾商城、天貓旗艦店等，其營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)等“實網(wǎng)”能夠和虛網(wǎng)實現(xiàn)線上線下融合。以海爾物流網(wǎng)為例，它承接的是來自互聯(lián)網(wǎng)的訂單，調(diào)動的是營銷網(wǎng)中的產(chǎn)品庫存和服務內(nèi)容，針對家電等大件產(chǎn)品的物流配送，提供全國范圍的24小時按約送達、送裝一體的物流服務。通過線上線下融合，海爾保證了電子商務交互、交易、交付三大功能的實現(xiàn)。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型難點在于組織轉型。企業(yè)的經(jīng)營歷史越成功，組織就越難以變革。海爾認為互聯(lián)網(wǎng)思維就是企業(yè)平臺化發(fā)展。通過構建“平臺型企業(yè)”，海爾一邊聚集著引領企業(yè)創(chuàng)新的用戶需求，一邊連接著供應商資源和解決方案，形成創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，通過開放式資源整合，不斷創(chuàng)造用戶價值。