水務集團營銷工作計劃精選(九篇)

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第1篇：水務集團營銷工作計劃范文

近年來,興業(yè)銀行在中國銀行業(yè)界掀起了一股“綠色金融”的熱潮,還推出了一系列商務模式創(chuàng)新的舉措和探索。在看似紛繁復雜的創(chuàng)新方式背后,其可持續(xù)金融的商道邏輯清晰可見。

高建平:尋求可持續(xù)發(fā)展的真諦

在氣候問題已深刻影響人類的生存條件,盡管低碳經(jīng)濟、環(huán)境保護已逐漸成為人們的共識,但如何推動經(jīng)濟、環(huán)境、社會與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展,處理企業(yè)社會責任與企業(yè)盈利的關系依然是一道難題。

社會責任和企業(yè)發(fā)展果真難以兩全嗎?一些身負責任感的商業(yè)先鋒的可貴實踐讓人們不再感到如此悲觀,興業(yè)銀行就是這樣的一個例子。

興業(yè)的實踐給出的啟示是,在一個治理秩序良好的社會中,企業(yè)寓義于利,即通過提供符合社會訴求的產(chǎn)品和服務來踐行社會責任,不僅有利于社會的可持續(xù)發(fā)展,也是企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值,獲得可持續(xù)發(fā)展的基本途徑!

可持續(xù)發(fā)展的價值新主張

《董事會》:興業(yè)銀行22年前發(fā)軔于東南一隅,在銀行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)變遷中異軍突起,躋身國內(nèi)十大銀行之列,其間的綠色金融實踐備受矚目,這背后究竟是一種怎樣的力量在支撐、推進?

高建平:本行歷來關注企業(yè)對國家、對社會的責任。辦行伊始就明確樹立“為金融改革探索路子、為經(jīng)濟建設多作貢獻”的經(jīng)營宗旨、“依法經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營、文明經(jīng)營”的經(jīng)營方針,以及“國家要稅收、股東要利潤、員工要吃飯、企業(yè)要發(fā)展”的經(jīng)營理念,這是一種比較樸素的社會責任意識。此后,隨著企業(yè)發(fā)展壯大,對社會責任的認識也在不斷深入,近年來大力推動的以商務模式創(chuàng)新為主要特征的綠色金融,應該說是本行多年來社會責任理念和實踐的一次全面升華和集中體現(xiàn)。

從實踐情況看,綠色金融不僅沒有成為本行的財務負擔,還為本行開創(chuàng)了新的業(yè)務領域,帶來了優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和新的收入來源。而且,通過深入發(fā)掘綠色金融的本質(zhì)內(nèi)涵,綠色金融理念即可持續(xù)發(fā)展理念已經(jīng)成為指導銀行經(jīng)營管理、再造業(yè)務流程的核心理念。

《董事會》:沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)和企業(yè),只有夕陽的思維。這一尋求可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)理念,興業(yè)銀行是如何逐步認知的?

高建平:對可持續(xù)發(fā)展理念的認知,來源于本行多年實踐的積累和對新的、更具競爭力的商務模式的不懈探索。在多年的經(jīng)營實踐中,我們深刻認識到,致力于經(jīng)濟、環(huán)境與社會的可持續(xù)發(fā)展是銀行創(chuàng)造百年基業(yè)、取得自身可持續(xù)發(fā)展的基本途徑。企業(yè)是社會的一個個體,它不能脫離于社會而獨立存在和發(fā)展,只有將企業(yè)利益與社會利益緊緊地維系在一起,企業(yè)才有永續(xù)發(fā)展的可能性。我們相信,我們負責任地對待社會、對待我們的利益相關者,也會得到社會公平的回報。

2006年,在與國際金融公司合作,探索開發(fā)節(jié)能減排貸款這一綠色金融產(chǎn)品時,我們更多關注的是這種創(chuàng)新產(chǎn)品及其背后所代表的新型商務模式的競爭力;此后,在產(chǎn)品推廣過程中,通過與政府、企業(yè)乃至社區(qū)、非政府組織的深入交流與互動,我們逐漸觸摸并理解了綠色金融及其蘊含的可持續(xù)發(fā)展理念的深刻內(nèi)涵,并逐步將這種理念引入到公司治理層面,提出寓義于利的社會責任實現(xiàn)方式,并努力以此推動銀行商務模式創(chuàng)新。

《董事會》:可持續(xù)發(fā)展離不開對商務模式的創(chuàng)新,更不可或缺鮮明的價值主張,興業(yè)銀行希望通過產(chǎn)品、服務、回報,向外界傳遞怎樣的價值?

高建平:在實踐可持續(xù)發(fā)展理念的過程中,我們著力倡導這樣一種價值主張:

首先,銀行要以股東的穩(wěn)定回報為責任,悉心經(jīng)營股東投資,以價值增長滿足股東的根本利益要求;第二,銀行要以服務客戶為宗旨,正確把握客戶需求及其變化,竭盡所能幫助客戶實現(xiàn)價值增長,幫助客戶可持續(xù)發(fā)展;第三,銀行不僅要提供員工的基本勞動報酬,而且應以員工成長為己任,尊重員工及其價值貢獻,始終致力于提升員工成就感,幫助員工實現(xiàn)成長;第四,銀行要樹立良好的同業(yè)競爭合作觀念,這種競爭不是兩敗俱傷,更不是你死我活,而是要實現(xiàn)競合基礎上的雙贏或多贏;最后,銀行要守法合規(guī)和遵從最高商業(yè)道德,關注社會公益事業(yè),促進社會和諧。

《董事會》: 如何實現(xiàn)所認知和主張的商業(yè)價值呢?

高建平:價值主張最終要通過具體的經(jīng)營行動來實現(xiàn)。對興業(yè)銀行而言,我們始終堅持這樣一種商務模式創(chuàng)新原則,即以正確的方式經(jīng)營業(yè)務,了解并及時處理利益相關方所關注的問題,充分利用銀行在經(jīng)濟社會發(fā)展中的特殊優(yōu)勢和影響力,以點帶面,帶動其他企業(yè)乃至整個行業(yè)關注并積極履行社會責任。多年來,我們堅持這種實踐,不論是節(jié)能減排項目貸款,還是同業(yè)合作的“銀銀平臺”,都是近年來本行履行社會責任、實現(xiàn)商業(yè)價值的典型案例。

“寓義于利”的社會責任實踐方式

《董事會》:企業(yè)履行社會責任的實現(xiàn)辦法有很多,如何找到最適合自身發(fā)展的模式?

高建平:企業(yè)履行社會責任的方式方法受制于企業(yè)所處的時代、環(huán)境、文化、企業(yè)自身發(fā)展階段以及企業(yè)核心決策層的經(jīng)營理念等各種內(nèi)外因素。在具體方法上,應該說沒有絕對的優(yōu)劣之分,關鍵要適合時代和環(huán)境的要求,適合企業(yè)自身的發(fā)展需要。

用比較抽象的理論概括,企業(yè)履行社會責任的方式大致可以分為三種類型:古典型、反應型和戰(zhàn)略型。古典型認為企業(yè)應該堅持股東至上,企業(yè)惟一的責任就是為股東合法地賺錢。反應型則是迫于社會壓力,被動制定責任守則,或通過環(huán)境、職業(yè)健康、社會責任認證等應對不同利益團體的需要。戰(zhàn)略型則是以積極、主動的態(tài)度履行社會責任,即通過實施產(chǎn)品或服務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等價值鏈創(chuàng)新活動,使企業(yè)自身的商業(yè)利益與社會利益相一致,并且在致力于環(huán)境與社會可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)中尋求商機,推動企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。這三種類型是一個漸次發(fā)展的過程。

《董事會》:戰(zhàn)略型企業(yè)社會責任方法似乎最具優(yōu)越性,也最適合目前的社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢。

高建平:戰(zhàn)略型企業(yè)社會責任方法是在社會、經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展到一定階段,在具備相當?shù)馁Y源、技術和經(jīng)濟實力后而演化形成的一個發(fā)展階段。戰(zhàn)略型方法通過積極主動的管理,把企業(yè)社會責任與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)商務模式有機結(jié)合起來,從而獲得了更加旺盛的生命力。經(jīng)過30多年的改革開放,我國經(jīng)濟社會已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化。尤其是近十年來,社會責任意識已逐漸成為人們的共識,成為企業(yè)經(jīng)營所面對的商業(yè)環(huán)境的重要組成部分。對廣大企業(yè)特別是具備較強綜合實力和市場競爭能力的企業(yè)而言,采取戰(zhàn)略型企業(yè)社會責任方法既符合當前的社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢,也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。

《董事會》:那么,興業(yè)銀行最終確立了怎樣的戰(zhàn)略型社會責任觀?

高建平:只有從戰(zhàn)略高度認識企業(yè)社會責任,才能對社會施以最大的積極影響,同時獲取可持續(xù)發(fā)展?；谶@種認識,本行提出“寓義于利”的社會責任履行方式,即“將社會責任與銀行自身業(yè)務相結(jié)合,落實到銀行經(jīng)營管理的具體環(huán)節(jié),并且在履行社會責任中尋找商機,探求一種可持續(xù)、可發(fā)展的銀行與社會共贏的商務模式和社會責任實踐模式”。通過確立這種戰(zhàn)略型社會責任觀并在實踐中堅持不懈地推動,我們希望在獲取合理的商業(yè)利益的同時,對社會施以最大的積極影響,從而實現(xiàn)人與自然、企業(yè)與社會的和諧發(fā)展。

綠色理念:興業(yè)的播種和耕耘

綠色理念作為興業(yè)銀行的一個核心價值觀,不是一開始就有的,也不是在偶然之間就形成的,而是隨著興業(yè)銀行的成長而逐步產(chǎn)生并深化的。興業(yè)銀行成立20多年來,實現(xiàn)了從地方銀行、區(qū)域銀行、全國銀行到上市銀行的四級跨越,其公司治理理念也經(jīng)歷了從股東利益至上到兼顧利益相關者,并最終到倡導以多種方式履行社會責任,推動經(jīng)濟、環(huán)境、社會的可持續(xù)發(fā)展的三階段發(fā)展與跨躍。推動公司治理理念形成和發(fā)展的外在因素是我國改革開放逐漸深入到企業(yè)微觀運行機制,公司法規(guī)體系與現(xiàn)代企業(yè)制度開始形成并逐步完善,內(nèi)在的推動力很重要的一點則是來自于股權結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)的變遷。

第一階段:股東利益至上

這一階段是從1988年成立到20世紀90年代中后期,為順應國家經(jīng)濟金融改革發(fā)展的形勢要求,興業(yè)銀行通過發(fā)起人出資設立以及吸收新投資者入股的方式不斷擴大股本,為銀行早期的發(fā)展奠定基礎。此時,興業(yè)銀行公司治理的目標可以概括為股東利益最大化,并集中體現(xiàn)為較高的股利分配率,讓股東分享銀行成長收益。

興業(yè)銀行在成立伊始即按照股份制形式組建,這在計劃色彩尚比較濃厚的20世紀80年代可以說是領風氣之先,使興業(yè)銀行與市場具備了天然的親和力,為日后的發(fā)展奠定了良好的基礎。然而無可否認的是,在那個時代,現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵在我國仍然是十分模糊的,如何構(gòu)建完備的公司治理體系并無前車可鑒,興業(yè)銀行等國內(nèi)最早一批的股份制試水者也是在實踐中摸索前進。當時的興業(yè)銀行雖然引入了現(xiàn)代公司治理基本架構(gòu),但囿于當時的時代背景,公司治理理念和公司治理運作尚難稱完善,在公司利益取向上更多體現(xiàn)股東的利潤訴求,難以充分考慮到銀行與社會的可持續(xù)發(fā)展問題。一個典型的例子是,直至2000年,興業(yè)銀行每年的利潤分配率多在70%左右,對于資本充足率和長期積累考慮較少,更遑論提高內(nèi)部積累率以支持銀行快速發(fā)展,提高壞賬覆蓋率以防范風險、支持可持續(xù)發(fā)展。

第二階段:兼顧利益相關者

2000年以來,興業(yè)銀行在實踐中逐步認識到,商業(yè)銀行作為特殊的公眾企業(yè),其經(jīng)營既得益于股東、客戶、員工、社會等的支持,而其經(jīng)營成果又直接影響到他們的利益,因此,其公司治理目標不應只停留在股東層面,還應兼顧各利益相關者的共同利益。

近10年來,中國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展,中國金融業(yè)改革逐步邁向深化,對外開放步伐加快,商業(yè)銀行經(jīng)過自身發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)化,正一步步從傳統(tǒng)的政府機構(gòu)附屬物走向市場化、多元化經(jīng)營的新階段,初步實現(xiàn)了“把銀行辦成真正的銀行”的構(gòu)想。特別是在公司治理方面,作為我國商業(yè)銀行股份制改革的核心內(nèi)容,商業(yè)銀行的股權結(jié)構(gòu)更加合理,組織體系和運作機制更為健全,資本市場對銀行的約束作用進一步顯現(xiàn),與國際先進同業(yè)相比,公司治理開始從“形似”逐步走向“神似”,公司治理日臻完善。

這一時期,也是興業(yè)銀行全面轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制的關鍵十年。2001年和2003年,興業(yè)銀行分別對國內(nèi)外投資者進行了兩次私募,股本由15億增加到39.99億,股東結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化,推動了董事會結(jié)構(gòu)和功能趨向完善,從而引導興業(yè)銀行的經(jīng)營理念提升。

2000年,根據(jù)內(nèi)外形勢的變化,興業(yè)銀行提出“建設全國性現(xiàn)代化銀行”的發(fā)展戰(zhàn)略,全面拉開全國化發(fā)展的序幕。為了實現(xiàn)這個目標,興業(yè)銀行進行了增資擴股,注冊資本達到了30億,這次增資擴股對象以省外大型工礦企業(yè)為主,包括中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團、國華能源、寶鋼集團、香港招商局等,也包括了一些新興的民營企業(yè),如七匹狼公司等。

股東結(jié)構(gòu)的多元化,使興業(yè)銀行在公司治理的利益訴求上發(fā)生了改變,銀行從經(jīng)營的指導思想、發(fā)展策略、業(yè)務流程、利潤分配都反映出了這種變化。在利潤分配方面,開始強調(diào)股東即期利益和長遠利益結(jié)合,利潤分配率相應調(diào)整,保持在25%左右。此后,伴隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和跨入新世紀后的強勁增長,興業(yè)銀行在全國以每年新建3到4家分行的速度快速擴張。

2002年,新一輪的資本補充又提上了興業(yè)銀行的議事日程,這一次興業(yè)銀行選擇的是引進外資戰(zhàn)略投資者。在當時,多數(shù)銀行的資本補充都首選公開上市,興業(yè)銀行經(jīng)過審慎研究,認為比融資更重要的是應該著力改善股東結(jié)構(gòu),夯實公司治理的基礎,決定采取先引進戰(zhàn)略投資者后上市的策略。

經(jīng)過艱苦的談判,2003年12月,興業(yè)銀行同香港恒生銀行、國際金融公司(IFC)、新加坡政府直接投資公司(GIC)簽訂增資9.99億股、融資26.973億元人民幣的入股協(xié)議,這在當時是國內(nèi)商業(yè)銀行一次引進外資股東家數(shù)最多、入股比例最高、涉及金額最大的一宗交易協(xié)議。

引進外資戰(zhàn)略投資者,尤其是獨立董事和外資董事的引進,對于優(yōu)化董事會的知識結(jié)構(gòu)和改善公司治理基礎產(chǎn)生了很大的作用。興業(yè)銀行逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖哂袊H視野、與國際經(jīng)營模式接軌的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。

在這一階段,落實到具體行動上,興業(yè)銀行采取了實實在在的舉措維護利益相關者利益,如在國內(nèi)同業(yè)中率先投保高管責任險、銀行財產(chǎn)險,不良資產(chǎn)率逐年下降,撥備覆蓋充分,有效地維護了銀行和利益相關者權益,保障股東投資收益和廣大金融消費者利益。同時加強員工培訓和職業(yè)規(guī)劃,保障員工合法權益,促進員工自我價值實現(xiàn);積極投身社會公益事業(yè),做負責任企業(yè)公民等。

第三階段:以多種方式履行社會責任,推動經(jīng)濟、環(huán)境、社會的可持續(xù)發(fā)展

近年來,尤其在應對全球氣候變化背景下,面對日益突出的環(huán)境問題,興業(yè)銀行進一步思考利益相關者與銀行自身可持續(xù)發(fā)展的關系,提出了“積極探索以多種方式推動履行銀行社會責任,構(gòu)建人與自然、環(huán)境、社會和諧共處的良好局面”的公司治理新理念,從源頭上夯實了銀行可持續(xù)發(fā)展的基礎。

2006年5月,興業(yè)銀行與IFC在上海簽署合作協(xié)議,聯(lián)合在國內(nèi)首創(chuàng)推出能效融資項目。能效融資合作協(xié)議將興業(yè)銀行與IFC的市場化融資優(yōu)勢、公用事業(yè)服務優(yōu)勢和風險管理優(yōu)勢等融為一體,針對中國在節(jié)能技術運用和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展方面的融資需求,創(chuàng)造性地引入貸款本金損失分擔機制。根據(jù)協(xié)議,一旦貸款發(fā)生不良,IFC愿意根據(jù)約定比例分擔貸款本金損失,從而支持最高可達4.6億元人民幣的貸款組合。這是IFC首次通過市場化的運作模式在中國推行能效融資項目,也是興業(yè)開發(fā)和推廣綠色信貸產(chǎn)品的一次嶄新嘗試。

此前,由于能效融資項目所在的行業(yè)往往屬于國家宏觀調(diào)控“兩高一資”限制領域,在新的配套政策沒有出臺之前,商業(yè)銀行會感到不少掣肘。同時,由于國內(nèi)尚未形成成熟的碳交易市場,相關交易規(guī)則也不明確,這使國內(nèi)金融機構(gòu)很難深入開展這項業(yè)務,許多節(jié)能減排和環(huán)境保護項目因為得不到資金支持而難以開展。當興業(yè)銀行就能效融資項目與國際金融公司接觸時,興業(yè)銀行的決策者們敏銳地意識到了其商業(yè)機會和社會效益,展現(xiàn)出了出色的戰(zhàn)略把握能力。高建平董事長當時即明確指示“要把能效融資做大、做強、做出品牌、做出影響”,這為興業(yè)銀行的綠色金融事業(yè)定了基調(diào)。

始于2006年的能效融資項目一期合作取得了顯著成效。在該項目下,興業(yè)銀行為中國51個節(jié)能減排項目提供了逾12億元人民幣的貸款,項目涉及工業(yè)鍋爐改造、余熱回收、汽電共生和汽電冷三生項目、節(jié)電以及工業(yè)能源利用的優(yōu)化項目等,并開發(fā)和成功運作了7種節(jié)能減排業(yè)務模式,包括企業(yè)節(jié)能技改貸款模式、碳金融模式、節(jié)能服務商模式、融資租賃公司模式、買方信貸模式、能效設備供應商增產(chǎn)模式、公用事業(yè)服務商模式。

2008年2月25日,興業(yè)銀行與國際金融公司在北京簽署節(jié)能減排項目融資二期合作協(xié)議,協(xié)議約定IFC將為興業(yè)銀行提供1億美元的貸款本金風險分擔,用于支持興業(yè)銀行發(fā)放15億元人民幣的節(jié)能減排項目貸款。

節(jié)能減排項目貸款對于興業(yè)銀行的意義并不僅在于它提供了一種新產(chǎn)品、新利潤來源,更重要的是,興業(yè)銀行由此叩開了可持續(xù)金融的大門,推動了公司治理和經(jīng)營理念的升華。

2007年1月份,興業(yè)銀行在上海證券交易所上市,股權結(jié)構(gòu)由區(qū)域化走向全國化、國際化進而社會化,最終基本形成了結(jié)構(gòu)多元、比例恰當、優(yōu)勢互補、和諧匹配的股東格局。成為公眾上市公司,使興業(yè)銀行有了更大的舞臺,也具備了更強的社會責任意識。在經(jīng)歷了近幾年在全國風起云涌的社會責任運動的洗禮之后,興業(yè)銀行在實踐中逐步形成了更成熟的社會責任觀念,注重通過寓義于利的方式,將責任理念融入到銀行產(chǎn)品和服務中,通過提供符合社會訴求的金融產(chǎn)品奉獻社會。

目前,興業(yè)銀行逐步形成了內(nèi)部治理各層級權責明晰、有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的良性治理格局。2007年7月,興業(yè)銀行成立社會責任工作領導小組,由董事長高建平任組長。通過建立健全社會責任工作機制,加強對可持續(xù)金融的組織協(xié)調(diào)和推動,系統(tǒng)推進社會責任工作。興業(yè)銀行第六屆董事會將“研究擬定銀行社會責任戰(zhàn)略和政策,監(jiān)督、檢查和評估銀行履行社會責任情況”作為董事會執(zhí)行委員會的一項職責予以明確,并將其正式寫入新修訂的《董事會執(zhí)行委員會工作規(guī)則》,確認將企業(yè)社會責任與可持續(xù)金融作為銀行核心理念與價值導向,并用以指導經(jīng)營管理和業(yè)務活動。

在可持續(xù)發(fā)展理念的指引下,興業(yè)董事會和高級管理層將社會責任和可持續(xù)發(fā)展納入銀行發(fā)展戰(zhàn)略,積極開展可持續(xù)金融創(chuàng)新,如國內(nèi)首創(chuàng)低碳貸款產(chǎn)品,國內(nèi)首家采納赤道原則、成立可持續(xù)金融專業(yè)營運機構(gòu)等,實現(xiàn)了從能效融資到赤道銀行的跨越發(fā)展。

截至2010年7月末,興業(yè)銀行已累計發(fā)放節(jié)能減排貸款607筆,金額346.75億元,提前實現(xiàn)了該行對社會公開承諾的“三年(2008-2010年)投放100億元”目標。這些貸款所支持的項目可實現(xiàn)在我國境內(nèi)每年節(jié)約標準煤1513.81萬噸,年減排二氧化碳4118.40萬噸,年減排化學需氧量(COD)68.2萬噸,年減排二氧化硫6373噸,年綜合利用固體廢棄物500.5萬噸,年節(jié)水量2254.26萬噸。而且,自興業(yè)銀行開辦該業(yè)務以來,所有節(jié)能減排項目貸款迄今未發(fā)生資產(chǎn)質(zhì)量問題,不良貸款率始終保持為零,且貸款利率水平參照同期市場基準利率略有上浮,其貸款收益水平在中長期項目中處于較高水平。如果說,興業(yè)銀行播種的是“綠色”的社會責任,今天已經(jīng)收獲了沉甸甸的“金色”效益。

商務模式創(chuàng)新:創(chuàng)造企業(yè)新生態(tài)

商務模式本質(zhì)上是企業(yè)利益相關者的交易結(jié)構(gòu),是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。商務模式為企業(yè)的各種利益相關者,如供應商、顧客、其他合作伙伴,企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商務模式總是能夠體現(xiàn)為獲得其利益相關者認同的獨特的企業(yè)價值。

實踐中,興業(yè)銀行致力于在可持續(xù)金融理念指導下進行商務模式創(chuàng)新,如國內(nèi)首家采納赤道原則、成立可持續(xù)金融專業(yè)營運機構(gòu)、創(chuàng)建銀銀平臺合作模式、推動跨行現(xiàn)金管理服務等,這些致力于環(huán)境與社會可持續(xù)發(fā)展的商務模式的創(chuàng)新,將銀行的公司治理、產(chǎn)品服務、信貸與同業(yè)業(yè)務、風險控制體系集聚成一個整體,創(chuàng)造了一種全新的企業(yè)生態(tài),并逐步形成了興業(yè)銀行的差異化特色和競爭優(yōu)勢,為其可持續(xù)發(fā)展輸入了不竭的動力。

銀銀平臺:合作共享的雙贏機制

銀銀平臺建設,是興業(yè)銀行近幾年以可持續(xù)金融理念所著力打造的業(yè)務模式之一,在業(yè)內(nèi)已經(jīng)擁有較大的優(yōu)勢。對此,興業(yè)銀行李仁杰行長認為:“未來我們肯定會走社會化道路,有優(yōu)勢的包進來,劣勢的包出去,重要的是形成資源共享、優(yōu)勢互補的合作機制”。這句話看似平樸,卻反映了當今時代里,銀行在爭取發(fā)展空間上的柔性化思維,不是僅靠僵化地擴大規(guī)模和增加分支機構(gòu),而是要通過建立一種有效的合作機制來取得銀行與社會的共同發(fā)展。

興業(yè)銀行同業(yè)業(yè)務部總經(jīng)理鄭新林向記者介紹說:“銀銀平臺是一個資源整合的平臺,尤其是面向眾多中小銀行的業(yè)務,把興業(yè)銀行所能掌握的資源整合到這一平臺上,然后統(tǒng)一地提品和服務給這些客戶,也就是說這些銀行和興業(yè)銀行合作,可以在傳統(tǒng)業(yè)務上得到支持,同時也能在創(chuàng)新的業(yè)務上得到支持,比如說我們做的柜面通、IT、接入、黃金交易的等等。相比其他銀行,可能我們的產(chǎn)品更豐富一些?！?/p>

銀銀平臺是興業(yè)銀行對銀行類金融同業(yè)客戶提供整體服務的品牌名稱,著重于優(yōu)勢互補、資源共享,以形成策略聯(lián)盟。銀銀平臺主要以城商行、城信社和農(nóng)信社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行、村鎮(zhèn)銀行等為服務對象,在支付結(jié)算、財富管理、科技輸出、融資服務、外匯、資本及資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資金運用、培訓交流等業(yè)務板塊與同業(yè)客戶開展合作。

對于銀銀平臺這種業(yè)務模式,曾有業(yè)內(nèi)人士包括一些銀行分析師認為,作為一種同業(yè)業(yè)務模式,資金拆借雖然數(shù)量大、成本低,但是相對于一般的公司和個人客戶穩(wěn)定性差一些,比較容易受貨幣政策等各種金融外在環(huán)境因素的影響。然而,3年的實踐及其成果證明,銀銀平臺通過與中小銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,實現(xiàn)資源互補共享,減少了中小銀行的重復投資,延伸了銀行的服務網(wǎng)絡,有利于社會資源配置效率,有著很大的社會價值,具體體現(xiàn)在:

推動業(yè)務創(chuàng)新。銀銀平臺在發(fā)展過程中不斷推出各類創(chuàng)新產(chǎn)品,如信用卡代還款、黃金交易、包入中小銀行信息系統(tǒng)、災難備份、電子銀行等等,其基本模式是利用中小銀行與興業(yè)銀行在產(chǎn)品、資格、網(wǎng)點、管理、技術等方面的差異性,輸出興業(yè)銀行的各類成熟產(chǎn)品、管理和技術,是興業(yè)銀行實現(xiàn)差異化經(jīng)營的重要途徑之一。

延伸服務網(wǎng)絡。通過與中小銀行合作,共同拓寬服務網(wǎng)絡,為平臺參與各方提供更多的網(wǎng)點服務便利和更優(yōu)質(zhì)的整體金融服務。經(jīng)過3年多的發(fā)展,銀銀平臺柜面通、柜面互通目前已聯(lián)網(wǎng)46家銀行,連結(jié)網(wǎng)點達到12000個以上。

創(chuàng)造獨特的服務模式。銀銀平臺在國內(nèi)首家將中小銀行類等金融同業(yè)作為重要的客戶群體開展營銷和服務,將管理、科技、業(yè)務流程等也作為可輸出的產(chǎn)品,提供全面的金融服務解決方案。同時,銀銀平臺建立起超越競爭,實現(xiàn)共生共贏、共同發(fā)展的合作模式,著眼于提升中小銀行的經(jīng)營管理水平、豐富產(chǎn)品線、提高競爭力。

銀銀合作理念可借用一個形象的比喻,那就是瀑布,瀑布的上游和下游存在著落差,因此形成了壯觀的瀑布,興業(yè)銀行和廣大中小銀行之間也存在著落差,包括在機構(gòu)網(wǎng)點、人才隊伍、業(yè)務資格、產(chǎn)品服務、管理能力、IT技術等等,因此興業(yè)銀行可以將存在落差的部分包裝成產(chǎn)品向中小銀行輸送,只要落差存在,銀銀合作業(yè)務就能夠源遠流長,不斷“流動”,產(chǎn)生效益。

目前,興業(yè)銀行以銀銀平臺為主導,包括科技管理服務輸出、支付結(jié)算、資金應用、財富管理、外匯、融資服務、資本與資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化、綜合培訓等板塊在內(nèi)的銀銀合作已成為一個體系。例如針對中小銀行類金融機構(gòu)經(jīng)營地域受限的情況,興業(yè)銀行推出銀銀平臺柜面通業(yè)務,通過系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)互相開放網(wǎng)點柜面資源,既解決了聯(lián)網(wǎng)客戶異地存取款難的問題,實現(xiàn)其走向全國的愿望,又延伸了興業(yè)銀行的網(wǎng)點服務,實現(xiàn)了雙贏合作。再如針對中小銀行類金融機構(gòu)缺少理財產(chǎn)品業(yè)務資格,面臨客戶、資金不斷流失的情況,興業(yè)銀行在行業(yè)內(nèi)率先推出銀銀平臺項目下的理財產(chǎn)品銷售業(yè)務,幫助合作銀行豐富產(chǎn)品線,穩(wěn)住高端客戶。又如針對中小銀行類金融機構(gòu)IT技術落后的情況,依托擁有完全自主知識產(chǎn)權的核心業(yè)務系統(tǒng)和精干高效的IT技術人員,推出了科技管理輸出服務,致力于跨越式地提高合作銀行的IT技術水平。

正如甫瀚董事兼大中華區(qū)企業(yè)風險管理及金融風險戰(zhàn)略與管理業(yè)務主管黃家勝所說,虛擬網(wǎng)點的數(shù)量與質(zhì)量將成為商業(yè)銀行未來競爭的主要焦點。從表面上看這是金融產(chǎn)品與金融服務上的競爭,實質(zhì)上卻是后臺高科技的金融電子化自動化水平的競爭,是高級金融人才的競爭。商業(yè)銀行技術裝備的更新、升級和現(xiàn)有設備完好的使用率,將成為現(xiàn)代商業(yè)銀行良好形象的重要特征。事實上,銀銀合作業(yè)務,拓寬了國內(nèi)金融機構(gòu)間合作思路,已經(jīng)為興業(yè)銀行及國內(nèi)同業(yè)開辟了商業(yè)銀行的業(yè)務領域和業(yè)務模式。整體來看,銀銀平臺對于興業(yè)銀行延伸服務網(wǎng)絡、推進業(yè)務創(chuàng)新、增強競爭實力、提高綜合效益等方面發(fā)揮了有益作用,是興業(yè)銀行運用差異化的競爭手段突破金融產(chǎn)品同質(zhì)化的“怪圈”、駛?cè)霃V闊的“藍?！钡闹匾侄巍?/p>

銀銀合作的平臺,給相對落后地區(qū)的中小銀行提高金融服務水平及其自身發(fā)展帶來了顯著的變化,鄭新林總經(jīng)理介紹說,這些變化主要體現(xiàn)在:中小銀行的IT系統(tǒng)建立后,其現(xiàn)代銀行的雛形已經(jīng)搭建起來;興業(yè)銀行的管理隨著IT系統(tǒng)的建設輸出到這些中小銀行;為其建立了支付結(jié)算系統(tǒng),幫助中小村鎮(zhèn)銀行把支付系統(tǒng)的通道打通;興業(yè)銀行提供豐富的金融產(chǎn)品給村鎮(zhèn)銀行,都是通過建設IT系統(tǒng)的基礎上實現(xiàn)的。

同時,銀銀平臺建立起超越競爭,實現(xiàn)共生共贏、共同發(fā)展的合作模式,著眼于提升中小銀行的經(jīng)營管理水平、豐富產(chǎn)品線、提高競爭力,帶動中小銀行共同邁向經(jīng)營管理現(xiàn)代化之路,也成為了興業(yè)銀行承擔企業(yè)社會責任的重要途徑。

為幫助國內(nèi)廣大村鎮(zhèn)銀行突破支付結(jié)算瓶頸、完善農(nóng)村金融服務功能,興業(yè)銀行在“銀銀平臺”品牌下持續(xù)推出各類創(chuàng)新產(chǎn)品,為村鎮(zhèn)銀行提供全面金融解決方案,致力為農(nóng)村金融機構(gòu)提供支付結(jié)算網(wǎng)絡支持,共同提升農(nóng)村金融服務質(zhì)量和水平。

近日,隨著浙江樂清聯(lián)合村鎮(zhèn)銀行現(xiàn)代化支付系統(tǒng)行號獲得人民銀行總行正式批準,通過興業(yè)銀行接入現(xiàn)代化支付系統(tǒng)正式投產(chǎn)的村鎮(zhèn)銀行已突破10家,加上正在進行接入支付系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試的另外5家村鎮(zhèn)銀行,至今興業(yè)銀行已與國內(nèi)15家村鎮(zhèn)銀行開展接入支付系統(tǒng)合作。

興業(yè)銀行為國內(nèi)村鎮(zhèn)銀行提供接入支付系統(tǒng)服務始于2009年下半年,首家合作銀行為廣東中山小欖村鎮(zhèn)銀行。2010年3月,興業(yè)銀行在原有系統(tǒng)基礎上升級推出客戶端模式,使廣大村鎮(zhèn)銀行免于系統(tǒng)開發(fā)、改造和硬件設備購置,節(jié)省了大量系統(tǒng)建設及運營成本,也大大提高了系統(tǒng)投產(chǎn)上線效率,同時該行還為村鎮(zhèn)銀行提供系統(tǒng)操作培訓等增值服務。接入支付系統(tǒng)服務一經(jīng)推出就受到廣大村鎮(zhèn)銀行歡迎,短時間內(nèi)即有10多家村鎮(zhèn)銀行與興業(yè)銀行簽訂了合作協(xié)議,其中還包括目前國內(nèi)注冊資本最大的東莞長安村鎮(zhèn)銀行。

除接入支付系統(tǒng)服務,興業(yè)銀行積極為村鎮(zhèn)銀行提供科技輸出等服務,目前已為5家村鎮(zhèn)銀行提供了核心系統(tǒng)建設和托管運維服務,并與6家村鎮(zhèn)銀行簽署銀銀平臺柜面互通合作協(xié)議。

興業(yè)銀行今年以來將村鎮(zhèn)銀行作為其銀銀平臺服務和拓展的重點目標,主推支付結(jié)算和科技管理輸出兩大服務產(chǎn)品,希望為廣大村鎮(zhèn)銀行突破支付結(jié)算瓶頸、完善新型農(nóng)村金融機構(gòu)金融服務功能提供有力支持,同時也為推動農(nóng)村金融服務網(wǎng)點建設、服務三農(nóng)踐行自身企業(yè)社會責任。

項目融資:落在實處的綠色金融

憑借在國內(nèi)首創(chuàng)推出的能效融資項目,興業(yè)銀行樹立了中國“綠色信貸”先行者與倡導者形象。成功的嘗試使興業(yè)銀行決心向綠色金融的縱深領域繼續(xù)探索。2006年末,興業(yè)銀行就已經(jīng)開始了對赤道原則的研究,在經(jīng)過多次研討和充分論證以后, 最終于2008年10月31日正式宣布成為赤道銀行,成為全球第63家、中國首家赤道銀行。

《赤道原則》的目的是為實施赤道原則的金融機構(gòu)提供一個共同的實施與其項目融資活動相關的內(nèi)部社會及環(huán)境政策、程序和標準的基礎和框架,以確保所提供融資的項目以對社會負責的方式開發(fā),從而盡可能避免融資項目對生態(tài)系統(tǒng)和社區(qū)的負面影響;如果這些負面影響不可避免,就必須采取措施使負面影響得以減少、緩釋,或適當給金融機構(gòu)、融資者和相關利益方予以補償。實施赤道原則的金融機構(gòu),承諾只向符合《赤道原則》的項目提供貸款,在提供項目融資時必須對項目開發(fā)的社會責任和環(huán)境保護情況進行審慎的審查,并要求客戶反映合理的環(huán)境管理的做法,且表明其在今后尋求融資時仍會遵循赤道原則的要求。隨著經(jīng)濟一體化和金融全球化的深化發(fā)展,新赤道原則被越來越多的實踐證明具有科學性和合理性,在推進金融業(yè)社會責任制度建設方面發(fā)揮著重要指導作用。

為了推動赤道原則的落地,2008年,興業(yè)銀行專門成立了可持續(xù)金融室,負責符合赤道原則貸款項目的審查。這一部門不僅負責赤道原則的落地,還肩負包括可持續(xù)金融產(chǎn)品和管理的事務,包括對內(nèi)與對外的培訓、審查、宣傳、交流、制度建設、項目審查等各種運作。

赤道原則的落地,并非簡單地設置相關的職能部門,2009年是興業(yè)銀行落實赤道原則的過渡期,這一年,興業(yè)銀行整合了一切資源落實赤道原則制度的構(gòu)架,內(nèi)部管理流程的更新等。興業(yè)銀行所做的,比赤道原則的要求更多,也更深入。

負責赤道原則落地實施工作的興業(yè)銀行副行長康玉坤向記者介紹,赤道原則首先是一套風險管理的工具,它要求銀行在信貸活動中的各個階段,要遵守環(huán)保的原則,進而遵循可持續(xù)發(fā)展的原則。對興業(yè)銀行而言,赤道原則的落地是一個自上而下的行為,包括對公司治理的認識,包括透過文化來落實,包括從制度上、流程上來實現(xiàn)。興業(yè)對赤道原則的落地是逐步鋪開的,一點點鋪開的,這也是我們國家的國情和發(fā)展的需要,但是他們一點點把這種理念貫穿到全員的文化當中去。從項目上來看,赤道原則要求滿足1000萬美元標準這個項目融資,實際上,興業(yè)銀行鼓勵把在1000萬美元之下的項目或者是非項目融資,都按照赤道原則精神進行管理。

談起兩年來的感受,康玉坤頗有感觸,有的企業(yè)比預想要好得多,它們很理解也很認同這種理念;有些企業(yè)剛開始可能有些抵觸,經(jīng)過溝通后很愿意配合;當然也有些企業(yè)不肯接受。“如果企業(yè)最終沒有意愿的話,我們就不會介入相關項目?！?/p>

2009年12月22日,興業(yè)銀行在福建省永安市召開“中國銀行業(yè)首筆適用赤道原則項目授牌儀式暨新聞會”,公布了其首筆適用赤道原則項目――福建華電永安發(fā)電2×300MW擴建項目正式落地。此舉標志著中資銀行已實現(xiàn)從規(guī)范內(nèi)部環(huán)境與社會風險管理到落地具體項目實踐的轉(zhuǎn)變,表明可持續(xù)金融在中國的實踐得到進一步深化。

福建華電永安發(fā)電有限公司總經(jīng)理黃彪斌表示,盡管是從零開始接觸赤道原則,但這一國際化工具給他們留下了深刻的印象,因為此前他們沒有想過會有一家銀行能夠為企業(yè)提出諸如“建立社會與環(huán)境管理體系”、“為每個崗位準備職業(yè)安全操作手冊”這樣具體的專業(yè)化建議,而且?guī)椭髽I(yè)制定《行動計劃》,分期分批針對項目環(huán)境與社會風險采取緩解和監(jiān)控措施。在企業(yè)看來,赤道原則影響的不僅僅是項目本身,對企業(yè)的運營、管理、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展均有重要意義。

截至2010年6月末,興業(yè)銀行共對12筆適用赤道原則的項目融資完成環(huán)境與社會風險審查,包括A類項目1個,B類項目11個,項目投資總額約65.77億元。

如果說其他銀行還停留在比如說對高污染行業(yè),對綠色信貸業(yè)務范圍內(nèi)的業(yè)務是依靠通過給予一些特別的更多一些的政策優(yōu)惠來實現(xiàn)綠色信貸的話,那興業(yè)銀行的做法是完全不一樣的,興業(yè)銀行自上而下地從公司治理、從企業(yè)文化、從赤道原則落地、從制度的建設和推動以及整個銀行系統(tǒng)資源的運用上來思考這個問題,朝這個方向努力。

風險管理:嵌入環(huán)境因素的全面革新

通常人們關注的商業(yè)銀行風險主要是源自經(jīng)濟系統(tǒng)內(nèi)部要素的風險類別,如利率、匯率、行業(yè)風險等等,而對源自經(jīng)濟系統(tǒng)之外的環(huán)境與社會風險較少關注。

環(huán)境與社會風險是金融機構(gòu)經(jīng)營所面臨的一種主要風險,如果管理不善將給金融機構(gòu)造成直接損失。重視節(jié)約能源和環(huán)境保護的粗放型金融發(fā)展模式,將導致所處環(huán)境遭受到破壞,也將影響金融機構(gòu)的聲譽和自身的可持續(xù)發(fā)展。但環(huán)保、社會責任與商業(yè)利益并不對立,甚至在一定程度上是相輔相成的,而且二者的關系將會越來越密切。銀行應該對風險管理有更加全面的認識。

與近幾年我國監(jiān)管部門強調(diào)的綠色信貸有所不同,赤道原則不僅考慮了環(huán)境風險,還考慮了其他社會、人權等綜合風險,是銀行業(yè)社會責任的完整體現(xiàn)。相比綠色信貸,赤道原則的參與者也更廣泛,不僅包括赤道銀行、融資人,還包括社會中介組織、項目所在社區(qū)、供應商等利益相關者,社會力量在其中發(fā)揮著重要作用。而且,赤道原則不僅要求融資者制定有針對性的環(huán)境管理方案和行動計劃,還要求銀行制定有針對性的環(huán)境管理方案和行動計劃。可以說,在赤道原則下,赤道銀行實際上已經(jīng)滲透到了項目融資的環(huán)境管理和社會問題解決的全過程,是構(gòu)建商業(yè)銀行環(huán)境與社會風險管理體系的便捷高效的工具系統(tǒng)。

興業(yè)銀行宣布加入赤道原則之后,制定了為期一年的赤道原則落地工作計劃,逐步建立符合赤道原則要求的制度體系和管理流程。

一是全行高度重視和戰(zhàn)略支持。興業(yè)銀行董事會制定了《環(huán)境與社會風險管理政策》,為實施赤道原則提供政策指引,同時成立了以行領導為核心的跨部門工作小組,并特設環(huán)保官員,自上而下地推動實施赤道原則。

二是組織落實。興業(yè)銀行參照國際赤道銀行的先進模式,相繼成立了可持續(xù)金融室和可持續(xù)金融中心,配備專職工作人員。其中前者作為管理部門,專司環(huán)境社會風險的管理,后者負責全行能效金融、碳金融、環(huán)境金融等領域的業(yè)務經(jīng)營和產(chǎn)品營銷。

三是改革銀行內(nèi)部的業(yè)務流程和運行機制,確保可持續(xù)金融的各項原則和標準得到不折不扣的執(zhí)行和落實。按照赤道原則的要求,完善環(huán)境與社會風險管理制度體系和業(yè)務流程,主要包括赤道原則項目管理辦法和分類指引、環(huán)境與社會風險專家評審規(guī)范,以及配套的一系列調(diào)查工具、分析工具、風險監(jiān)測工具和法律文本;建立全行聯(lián)動機制,明確全行各個經(jīng)營機構(gòu)可持續(xù)金融的具體責任、工作要求和安排;加強內(nèi)部能力建設,開展形式多樣的可持續(xù)金融培訓,編寫可持續(xù)金融簡易讀物,并發(fā)給全行每位員工,在全行深入普及可持續(xù)金融知識;建立管理環(huán)境和社會風險的專家?guī)?為可持續(xù)金融的實施提供專業(yè)技術支持。

四是做好業(yè)務規(guī)劃,開展產(chǎn)品創(chuàng)新,提高可持續(xù)金融的實際成效。興業(yè)銀行制定了可持續(xù)金融中長期發(fā)展規(guī)劃目標,正式進入碳金融和環(huán)境金融市場,以節(jié)能減排貸款、購碳、碳交付擔保、清潔發(fā)展機制基金代收費、可再生能源領域的股權投資管理等業(yè)務為重點,廣泛開發(fā)碳金融和環(huán)境金融產(chǎn)品和服務,延伸可持續(xù)金融的業(yè)務領域,擴大業(yè)務規(guī)模和成效。

五是廣泛加強國際、國內(nèi)交流合作。興業(yè)銀行在學習借鑒先進經(jīng)驗的同時,擴大可持續(xù)金融的影響。在國際上,分別與世界銀行、國際金融公司、世界自然基金會的國際金融專家,與巴克萊銀行、花旗銀行等銀行同業(yè),與越南綠色信貸考察團,就推廣能效融資、采納赤道原則、踐行可持續(xù)金融展開深入交流與探討;應國際金融公司邀請出席在越南舉行的“管理風險―實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”國際研討會,并以興業(yè)銀行為例向與會者介紹以金融創(chuàng)新應對氣候變化、推動可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗;派出業(yè)務骨干到日本瑞穗實業(yè)銀行接受為期5周的專門培訓。在國內(nèi),聯(lián)合中國國家發(fā)展改革委員會、中國國家環(huán)保總局、中國銀監(jiān)會等政府部門舉辦“節(jié)能中國高層論壇暨綠色信貸創(chuàng)新研討會”;與中國銀監(jiān)會共同舉辦“節(jié)能減排授信業(yè)務培訓班”;邀請本行大型客戶開展赤道原則專題研討,增進銀行客戶對赤道原則的認知和認可。

現(xiàn)金管理:馳向藍海之艦

金融危機沖擊下,許多企業(yè)以往被高速增長所掩蓋的現(xiàn)金流亞健康運行、資金鏈長期緊繃的現(xiàn)象急劇暴露,迫切感受到財資信息失真、管理失靈、資金失控的危害,提高資金管理效率、降低財務成本、提高經(jīng)營管理水平成為這些企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要。

“興業(yè)的現(xiàn)金管理方案解決了我們的一個大難題?！睎|北某大型企業(yè)集團財務人士坦言。

作為國有控股的中外合資企業(yè),該集團擁有2家上市公司和27家全資、控股及參股子公司,150家成員單位,2009年產(chǎn)值155億元,并以16.13億元的利潤位居行業(yè)第一。然而,這樣的大型集團企業(yè),原有的現(xiàn)金管理系統(tǒng)卻無法分層級管理下屬單位,占總收入65%左右的銀行承兌匯票無法登記,并形成統(tǒng)一信息,導致集團層面無法確切掌握成員單位信息,預算監(jiān)管和決策容易失靈,資金使用效率不高。此外,硬件系統(tǒng)放在企業(yè)之外,也讓其擔心商業(yè)機密的安全性。

興業(yè)銀行客戶經(jīng)理拜訪該集團高層獲悉的情況,馬上極其敏銳地嗅到了需求,哈爾濱分行行長康鵬親自登門營銷。隨即,興業(yè)銀行成立了總分行現(xiàn)金管理業(yè)務專家和科技支持團隊組成的該集團現(xiàn)金管理業(yè)務服務小組,從現(xiàn)金管理業(yè)務功能實現(xiàn)和科技系統(tǒng)軟硬件運維支持等多渠道完善服務方案設計,并表示愿意承擔大部分硬件設備及相關軟件的投入費用,解除了企業(yè)高管的后顧之憂,取得現(xiàn)金管理主辦行資格。在總分行的快速響應協(xié)力公關下,該集團第一時間拿到了這份度身定做、脫胎于“金立方”產(chǎn)品的現(xiàn)金管理綜合服務方案。

在這份服務于該大型企業(yè)集團的現(xiàn)金管理方案中,二級資金管理模式實現(xiàn)企業(yè)分層級管理需求?！翱蛻艄芾韺蛹壿^多,需對下屬單位分層級管理,我們建議對方設置3個平行的一級資金結(jié)算中心,另在其中1個一級管理中心下設1個二級結(jié)算中心,1個二級管理中心,即共設4個現(xiàn)金池和一個管理中心。這樣該集團總公司、2家上市公司及150多家成員單位間根據(jù)行政和業(yè)務隸屬關系,形成業(yè)務相互獨立、信息協(xié)調(diào)統(tǒng)一的業(yè)務整合體?，F(xiàn)金池管理中心本級和下級成員單位在管理和業(yè)務授權范圍內(nèi)履行管理與控制、預算與報批、資金查詢與監(jiān)控、報表與分析等職能,實現(xiàn)了集團整體的結(jié)算和資金集約化歸集與管理?！?康鵬表示。

新資金管理模式采取收支兩條線、非結(jié)算中心成員單位零余額方式,以滿足企業(yè)資金集中管理需求。同時,日預算管理模式也得到了應用,在這一模式下,該集團下屬成員單位每日上報日預算,結(jié)算中心則根據(jù)企業(yè)上報的日預算下?lián)苜Y金到支出戶,日終實行資金零余額的管理,上收剩余資金。而對于承兌匯票,新管理模式對其從預算、開立、托收、貼現(xiàn)、到背書轉(zhuǎn)讓進行全面管理,并集中在銀行托管。

值得一提的是,此番現(xiàn)金管理方案還對該集團進行了多項個性化開發(fā),包括票據(jù)流程、財務報表、銀企接口、集中支付等。

主動求新的合作帶來了雙贏。該集團實行新的資金集中管理后,資金使用效率大大提高,整體節(jié)省費用達3400萬元。同時集團及各結(jié)算中心及時掌握企業(yè)的收支動態(tài),加強了資金及預算管理?！绊椖繉嵤┖?全部管理的子公司差不多8個戶,賬戶達到100多個,最高管理資金有20億左右,從簡單的數(shù)字可以看得出規(guī)模相當大。”康鵬表示。

該企業(yè)集團只是個縮影。事實上,興業(yè)銀行挺進東北市場僅用不到兩年半的時間,便以進取的姿態(tài)在業(yè)務規(guī)模、水平上,趕上了不少五六年前開業(yè)的同行,產(chǎn)品、服務獲得當?shù)仄髽I(yè)、居民的高度認可?！八麄兡軡M足我們的需要。”不少企業(yè)這樣說。

據(jù)了解,興業(yè)銀行2009年正式推出跨行現(xiàn)金管理服務品牌“金立方”,為企業(yè)客戶量身定制現(xiàn)金管理服務整體解決方案?！敖鹆⒎健笔桥d業(yè)銀行本著合作共贏的原則,在全面整合了原有的“興業(yè)財智星”和“在線興業(yè),五星導航”兩大品牌產(chǎn)品與服務的基礎上,通過借鑒銀銀平臺業(yè)務模式的一些成功做法,并充分發(fā)揮銀行在現(xiàn)金管理方面的專業(yè)優(yōu)勢而推出的?！敖鹆⒎健敝敖稹?代表資金、財富,是現(xiàn)金管理的核心元素,是銀企合作共贏的重要載體,“立方”,是興業(yè)銀行對于現(xiàn)金管理“多方需求,立體解決”的具體體現(xiàn)?！敖鹆⒎健睘榭蛻衄F(xiàn)金管理提供“立體式”服務,提高了企業(yè)資金利用效率,實現(xiàn)了銀企雙贏,也為銀行自身的可持續(xù)發(fā)展探出一條路子。

“興業(yè)在現(xiàn)金管理領域的突出特點就是量身定做,不論是制藥、鋼鐵抑或貿(mào)易類企業(yè),企業(yè)性質(zhì)不同經(jīng)營上都各有自身特點,在整個經(jīng)營運作中涉及到現(xiàn)金流管理時也有差異。現(xiàn)金管理業(yè)務說起來是個大方向,其實都是根據(jù)每個企業(yè)提需求,最后自下而上量身定做?！?興業(yè)銀行總行分管副行長林章毅告訴記者。

差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新帶來了獨特的價值,開辟了銀行新的商業(yè)藍海。隨著現(xiàn)金管理項目的成功實施,除了獲得新的核心客戶和巨額結(jié)算量外,也帶動興業(yè)銀行資產(chǎn)類、中間類及零售類業(yè)務的發(fā)展,還增加了在銀團貸款、短債發(fā)行、并購貸款、機構(gòu)理財、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等新型業(yè)務領域的合作機會。

“現(xiàn)金管理平臺是針對企業(yè)的,但其實應用范圍比較廣泛。不論國有、民營企業(yè),除了制造業(yè)外,水務、電力公司也適用;事業(yè)單位、政府一些機構(gòu)也有現(xiàn)金管理業(yè)務需求,例如房地產(chǎn)的資金監(jiān)管、歸集業(yè)務。銀行要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同,認真研究各自現(xiàn)金管理、流動性的特點,并與其保持非常緊密的溝通和聯(lián)系,挖掘其需求?！?林章毅指出,現(xiàn)金管理平臺的一個重要特點是可延伸性非常好,例如隨著技術的發(fā)展,一旦計息模式改變,就可能給企業(yè)增加很多效益,對銀行來說也增加了很多的存款。正是由于可延伸性非常好,在市場發(fā)展過程中,銀行很多產(chǎn)品也能夠嫁接上去,從而獲得收益,提升盈利能力?？梢哉f,現(xiàn)金管理新模式發(fā)展的空間很大,是一片新的藍海。

他同時透露,現(xiàn)金業(yè)務管理是個藍海型的產(chǎn)品,但如果不創(chuàng)新,沒有自己專有的技術和獨特的產(chǎn)品設計理念,早晚還是會變成“紅?！?。因此,只有通過專利化、特色化,才能避開同質(zhì)化。今后興業(yè)銀行對這一塊核心技術的開發(fā),將要逐步地擁有自己的知識產(chǎn)權,把它作為一種具有專利技術的產(chǎn)品,更加固化,烙上興業(yè)銀行的品牌烙印。

毫無疑問,現(xiàn)金管理業(yè)務不僅僅是個產(chǎn)品,更是一個成功的盈利模式。興業(yè)銀行行長李仁杰表示,它融合了一些產(chǎn)品,例如一些新的計息方式、新的結(jié)算工具(電子承兌),是產(chǎn)品換市場 ;同時,它是在用技術換市場,因為銀行現(xiàn)金管理業(yè)務和信科技術、結(jié)算技術息息相關;當然,它也是“用服務換市場”的行為,是種很高端的服務?？梢?現(xiàn)金管理業(yè)務其實是個綜合的載體,不僅僅是單純的某個層面,而是對以往業(yè)務模式的提升。企業(yè)不斷成長過程中,需要銀行的這項服務;銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務也在幫助企業(yè)提升,推動其不斷發(fā)展。尤其是,現(xiàn)金管理模式很好地規(guī)避了過去的一些風險,風險降低就意味著銀行核心競爭力的增強。

“其實別的銀行也有現(xiàn)金管理業(yè)務,也會服務得不錯,但興業(yè)是反應最快的一家。”一家東北大型企業(yè)的相關負責人表示。

在激烈的競爭環(huán)境中,高效地采用技術、服務換市場,對銀行的全面風險管理能力、各環(huán)節(jié)的溝通與執(zhí)行有著很高的要求,興業(yè)是怎么做到的? 興業(yè)銀行行長李仁杰指出,在銀行業(yè)里,興業(yè)銀行的市場嗅覺敏銳,善于把握市場機遇,跟著市場走,市場化的氣氛很濃?？傂袑用?有效地進行前瞻性地指導,到分行這個利潤中心主體層面,執(zhí)行也非常到位?？梢哉f,市場需要什么,客戶需要什么,興業(yè)會深度思考、快速反應,這樣拓展團隊操作起來就非常得心應手,容易出業(yè)績。

興業(yè)的風險管控也非常嚴格。每做一筆業(yè)務,審批層級不僅在分行,還需要總行審批,而總行一旦確定方向,執(zhí)行效率很高,沒有踢皮球的現(xiàn)象?？梢?決策鏈還是那么長,但在上下目標一致的情況下,每一環(huán)節(jié)提高了效率后,最終的市場反應機制就非?？?。

采訪中記者感受到,商務模式創(chuàng)新不僅僅是可持續(xù)發(fā)展理念指導下的贏利模式和業(yè)務模式創(chuàng)新,更是一種企業(yè)文化創(chuàng)新,它已經(jīng)深深地在興業(yè)人的心里扎下了根。