渠道銷售精選(九篇)

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第1篇：渠道銷售范文

也稱為多級分銷渠道，指制造商借助于中間商將產(chǎn)品傳遞給消費者。是被采用的最為廣泛的一種渠道。大約80%的消費品和20%的工業(yè)品采用間接渠道。

2、廠家直供

是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷。適合于城市運作或公司力量能直接涉及的地區(qū)。銷售力度大，對價格和物流的控制力較強。

3、多家

是指廠家在建立渠道的時候通過選擇多家經(jīng)銷商或商來構(gòu)建分銷渠道，以建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。主要適用于大眾化產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。

4、平臺式渠道

第2篇：渠道銷售范文

（中國移動通信集團浙江有限公司，浙江 杭州 310012）

摘要：當(dāng)前形勢下，我國的手機行業(yè)處于持續(xù)增長的狀態(tài)，手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出供銷兩旺的局面，在這樣的環(huán)境下，手機的網(wǎng)絡(luò)銷售也迎來了春天。淘寶網(wǎng)、北斗手機網(wǎng)、京東商城等網(wǎng)絡(luò)銷售平臺很受大眾的青睞和信任。手機網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售增加了手機行業(yè)的競爭力，不僅是我國手機銷售十分重要的一部分和渠道，更是我國電子商務(wù)領(lǐng)域中，十分重要的力量。相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在手機銷售的過程中，網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道相互沖突。本文對手機銷售的網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道的沖突進行闡述。

關(guān)鍵詞 ：手機銷售；網(wǎng)絡(luò)渠道；實體渠道；沖突；對策

中圖分類號：F713.36

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0247-01

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷運用，已經(jīng)成為客戶和企業(yè)之間開展有效溝通的渠道，網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售不僅打破了地域限制和時間限制，還為企業(yè)節(jié)約了銷售成本。手機作為一種人們不可或缺的商品，已經(jīng)形成了實體營銷渠道以及網(wǎng)絡(luò)營銷渠道這二者并存的局面，實體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的并存，出現(xiàn)了一系列渠道沖突。下面，筆者就探討手機銷售的網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道的沖突。

一、手機銷售網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道沖突產(chǎn)生的原因

手機銷售兩種渠道產(chǎn)生沖突主要有法律原因、技術(shù)原因、社會文化原因等諸多原因，其中，技術(shù)原因集合了企業(yè)所處社會環(huán)境過程中的科技要素，已經(jīng)與科技要素密切聯(lián)系的社會現(xiàn)象?？茖W(xué)技術(shù)的良好發(fā)展能夠從本質(zhì)上推動渠道技術(shù)的進步，進而產(chǎn)生新的渠道模式，網(wǎng)絡(luò)渠道便是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和物流技術(shù)的推動而產(chǎn)生。而社會文化環(huán)境主要受到企業(yè)的價值觀念、信仰、習(xí)慣、社會風(fēng)俗等諸多因素的影響，是對企業(yè)營銷過程中，諸多變量產(chǎn)生影響的重要變量。

二、網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道沖突管理對策

營銷管理一直都是具有全局性和宏觀性的概念，不管是網(wǎng)絡(luò)渠道，還是實體渠道，都是企業(yè)開展?fàn)I銷過程中，十分重要的環(huán)節(jié)。對實體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道之間的沖突進行妥善的處理，開展行之有效的管理活動，已經(jīng)成為手機制造商必須要深度探索和思考的問題。

1.明確兩種渠道沖突管理目標(biāo)

對于兩種渠道實施沖突管理，已經(jīng)成為具有系統(tǒng)化的重要過程。將預(yù)防兩種渠道沖突，在第一時間解決沖突，保證兩種渠道整體運作效率處于理想狀態(tài)中，這便是兩種渠道沖突管理的目標(biāo)，對兩種渠道沖突管理目標(biāo)進行明確，目的在于實現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)。通常情況下，兩種渠道沖突管理的目標(biāo)主要包括無沖突目標(biāo)、沖突化解性目標(biāo)、沖突緩解性目標(biāo)以及沖突預(yù)防性目標(biāo)等。

2.遵循兩種渠道沖突管理的重要原則

想要保證對兩種渠道開展沖突管理，必須要遵循重要的原則。手機銷售實體渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的沖突管理原則包括創(chuàng)新性原則、靈活性原則、系統(tǒng)性原則、選擇性原則以及利益性原則這五個重要的原則。創(chuàng)新性原則是指兩種渠道的管理人員，要在解決兩種渠道沖突的過程中，表現(xiàn)出很強的創(chuàng)造性，并且站在戰(zhàn)略性的角度上，來對沖突問題進行分析、思考和解決。靈活性原則融合了權(quán)變因素和時間因素，要求管理人員在日常管理的過程中，要具體問題具體分析，雖然兩種渠道的沖突的來源就是兩種渠道本身，但是，這兩種渠道在形成原因、表現(xiàn)形式方面都有一定的差異，因此，必須要靈活管理。兩種渠道的沖突管理是一項具有系統(tǒng)性的工作，必須要遵循系統(tǒng)性原則，使系統(tǒng)性原則貫穿于整個沖突管理的各個環(huán)節(jié)，在管理人員解決沖突問題的過程中，必須將渠道管理思想體現(xiàn)出來。兩種渠道的沖突管理工作具有很強的復(fù)雜性，因此，沖突管理人員要對所遇到的沖突都等同看待，把握好管理的度，具有選擇性地將精力放在關(guān)鍵因素中，這便是沖突管理的選擇性原則。利益性原則主要體現(xiàn)在：在手機銷售過程中，由于網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道雙方利益的爭奪，進而產(chǎn)生了沖突。因此，開展沖突管理的過程中，要堅持互惠互利，對兩種渠道成員之間利益關(guān)系進行良好的處理，保證各個成員的利益都具有均衡性和一致性。

3.堅持合理的市場定位

當(dāng)今時代是競爭激烈的時代，尤其是在手機行業(yè)中，各個企業(yè)均采取了各種各樣的營銷策略來對商業(yè)競爭進行應(yīng)對，網(wǎng)絡(luò)銷售作為一種全新的、重要的銷售渠道，具有很大的潛力，企業(yè)均十分重視網(wǎng)絡(luò)營銷的發(fā)展。所謂的市場定位，主要指企業(yè)對潛在顧客心理開展?fàn)I銷設(shè)計活動，企業(yè)要在目標(biāo)客戶心目中樹立良好的形象，突出自己的某種特征和個性，使客戶可以對企業(yè)或品牌、產(chǎn)品留有深刻的印象，進而使企業(yè)贏得競爭方面的優(yōu)勢。不管是在企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售過程中，還是在企業(yè)的實體銷售過程中，企業(yè)都要注重在顧客的心中，樹立起良好的形象。

三、結(jié)語

文本闡述了手機銷售的網(wǎng)絡(luò)渠道與實體渠道的沖突，展望了網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道，這兩種渠道發(fā)展前景。并且提出了自己的建議。筆者認(rèn)為，伴隨著當(dāng)前企業(yè)越來越重視網(wǎng)絡(luò)渠道，網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道會實現(xiàn)合作式的發(fā)展，進而逐漸降低網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道之間的沖突，最終實現(xiàn)雙贏，在最大程度上為企業(yè)贏得利益。

參考文獻：

[1] 陳秀竹.網(wǎng)絡(luò)問政手機客戶端助推當(dāng)前中國地方政府依法行政初探——以江蘇、廣東地區(qū)為例[J].理論觀察，2014（11）：40-41.

第3篇：渠道銷售范文

關(guān)鍵詞：家電；銷售渠道；重構(gòu)

中圖分類號：F724.2文獻標(biāo)識碼：A

一、引言

從20世紀(jì)九十年代開始，在家電生產(chǎn)體系、市場供求格局和家電消費形勢發(fā)生重大變化的情況下，許多家電企業(yè)開始自建銷售網(wǎng)絡(luò)，力圖在激烈的競爭中，從建設(shè)零售終端入手，建立產(chǎn)、供、銷一體化的家電銷售網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。由于流通領(lǐng)域的變革而導(dǎo)致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題。因此，對家電制造商而言，協(xié)調(diào)與管理這兩類營銷渠道就成為其分銷管理的重點。然而，現(xiàn)實的分銷過程中，分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多，分銷營銷渠道成為“永遠吃不飽的孩子”，面對這種現(xiàn)象，眾多家電企業(yè)面臨艱難選擇，對分銷營銷渠道的困惑正是對營銷渠道設(shè)計的困惑。筆者認(rèn)為，目前解決之道是營銷渠道設(shè)計以價值分享展開，企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)要走多元化發(fā)展的道路。

二、決定銷售渠道的主要因素

銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者傳送到用戶手中所經(jīng)過的全過程，及相應(yīng)設(shè)置的市場銷售機構(gòu)。正確運用銷售渠道，可以使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中，達到擴大商品銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、降低流動費用的目的。

總的說來，影響銷售渠道選擇的因素有：1、產(chǎn)品因素。包括單位產(chǎn)品價值量的大小、產(chǎn)品重量和體積大小、產(chǎn)品的式樣和時尚、產(chǎn)品的腐敗性和易腐性、產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)程度、新產(chǎn)品的使用；2、市場因素。包括市場面的大小、用戶的購買習(xí)慣、市場銷售的季節(jié)性和時間性、競爭者的銷售渠道等；3、企業(yè)自身的因素。包括公司規(guī)模和聲譽、管理能力和經(jīng)驗、銷售渠道的控制程度等。選擇什么樣的銷售渠道，既與產(chǎn)品的特性和復(fù)雜程度有關(guān)，也與產(chǎn)品的價值有關(guān)。一般說來，復(fù)雜的產(chǎn)品用直銷方式比較有效，因為消費者對產(chǎn)品的了解有限，需要“專家”介紹；而簡單產(chǎn)品消費者知道自己如何選擇，所以大多采用或零售的渠道。

三、家電銷售渠道的行業(yè)特征

我國家電市場已經(jīng)度過了導(dǎo)入期（從20世紀(jì)七十年代末期至八十年代中期）和高速增長的成長期（從上世紀(jì)八十年代中期至九十年代中期），上世紀(jì)九十年代中后期開始進入有節(jié)制的穩(wěn)步增長的成熟階段。產(chǎn)業(yè)進入成熟階段預(yù)示著市場趨向飽和、生產(chǎn)能力過剩、競爭加劇、贏利水平下降等將成為一種經(jīng)濟常態(tài)而存在。此時的銷售渠道必然與賣方市場時大不一樣。

我國家電銷售渠道傳統(tǒng)、新興并存。中國家電產(chǎn)品銷售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉(zhuǎn)變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網(wǎng)上訂購等。在我國城市市場，從渠道數(shù)量上看，大商場仍是家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強有力競爭。以電視機市場為例，從銷售量上看，占據(jù)電視機市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達40.9%；其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機渠道形態(tài)在數(shù)量和市場份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國城市市場電視機銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業(yè)追求的目標(biāo)。在不同等級城市中，針對不同產(chǎn)品，各種渠道的銷售效率有不同表現(xiàn)?？傊鞘幸?guī)模越大，新興渠道的流通成分越高，家電專業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強。

當(dāng)前，構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴展到銷售幾乎全部的家電產(chǎn)品。家電銷售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產(chǎn)品線。因此，其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2%左右，但是這些國外企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯。

品牌專賣店被家電企業(yè)引進后得到了快速發(fā)展。企業(yè)設(shè)立品牌專賣店，主要目的是通過全面展示產(chǎn)品，提升品牌形象，促進產(chǎn)品銷售。目前，家電生產(chǎn)企業(yè)的品牌專賣店多設(shè)立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態(tài)不適應(yīng)企業(yè)的要求。企業(yè)通過品牌專賣的設(shè)立，為其在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝肆己没A(chǔ)。

網(wǎng)上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強的市場輻射能力預(yù)示著電子商務(wù)具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售比例僅占0.5%左右。

四、家電業(yè)銷售渠道的重構(gòu)

運用不同的渠道要權(quán)衡制造商的能力和滿足用戶需求的平衡，因為選用不同的銷售渠道將直接影響到制造商的成本結(jié)構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量、品牌形象、市場覆蓋率和市場控制能力，所以多數(shù)家電廠商應(yīng)該重構(gòu)自身的銷售渠道以適應(yīng)這個飛速變化的市場。

（一）以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心。銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。在“決勝終端”的動作中又需要有效的動作要點：1、終端最大化是決勝于終端的最基本的前提。2、終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多、賣得更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。3、直接激勵零售商積極性――直接返利到商場。4、對導(dǎo)購員隊伍進行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。5、完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。6、貼心服務(wù)到終端的當(dāng)?shù)厥袌觥?009年在全國設(shè)立更多二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。7、推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。8、重視市場和消費者需求，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理的透明度。

“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。

（二）以滿足、創(chuàng)造顧客的個性化需求為營銷重點。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者購買力增強，一旦生理需求得到滿足，個人的需求就會上升為心理需求。因此，企業(yè)應(yīng)該努力貼近顧客，體會顧客的心理需求與感受，進行“情感營銷”，給顧客的心理需求以滿足。

日本電通公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)五六十年代，10位顧客只有一種聲音，到七八十年代，10位顧客有幾種聲音，到九十年代，一位顧客有十種聲音。面對個性化和多樣化消費傾向。美國通用電氣前任總裁韋爾奇說：當(dāng)質(zhì)量、品種、價格等與消費者“正式關(guān)系”和競爭對手不相上下時，營銷活動的重點就在于建立與客戶之間的“非正式”關(guān)系，即以十倍于追求情人的熱情，精確了解客戶希望的商品和個性，找準(zhǔn)顧客，精確地介入他購買和更新產(chǎn)品的愿望。要達到這一點，企業(yè)經(jīng)營者必須有良好的創(chuàng)意，才能把產(chǎn)品概念通過某種個性的表達方式訴之于目標(biāo)消費群，由這些目標(biāo)消費群來檢驗這些創(chuàng)意中的個性表達方式與訴求，是否真正代表他們的內(nèi)心感受，假設(shè)果真如此，那就是“擋不住的感覺”了。今后，個性就是顧客概念，成功的個性演出成為產(chǎn)品概念與消費者內(nèi)心需求的共同交集點，在未來的營銷趨勢演變下成為生活形態(tài)的一部分。

在體驗經(jīng)濟時代，過去那種單一的大批量生產(chǎn)已遠遠不能滿足需要，為了達到產(chǎn)品的差異化、多樣化及個性化，現(xiàn)代企業(yè)必須以消費者的心理特征、生活方式、生活態(tài)度和行為模式為基礎(chǔ)去從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計、制造及銷售，緊扣人們的精神需求，使產(chǎn)品和服務(wù)引起消費者的遐想和共鳴，才能創(chuàng)造市場業(yè)績。

（三）戲劇化和互動概念將成為營銷策劃的核心概念和指導(dǎo)方法?，F(xiàn)在，許多企業(yè)完全依賴廣告和降價來推廣產(chǎn)品。一方面致使企業(yè)的廣告投入呈幾何級數(shù)增長。而實際上，廣告資源卻只有20%在起作用，其余80%則因為媒體高度分散而浪費掉了。這一現(xiàn)狀令企業(yè)非常沮喪，又無可奈何。更為殘酷的是毒癮一樣的廣告浪費正毫不留情地吞噬著企業(yè)的利潤空間；另一方面價格戰(zhàn)造成的行業(yè)性集體自傷更是讓企業(yè)痛心疾首。在體驗經(jīng)濟時代，企業(yè)可以通過讓顧客體驗產(chǎn)品、確認(rèn)價值、促成信賴后自動貼近產(chǎn)品，成為忠誠客戶。不僅要強調(diào)企業(yè)和客戶的互動，更要強調(diào)客戶與客戶的互動。讓事實說話，讓“美好的感覺”口碑相傳。

1、企業(yè)以消費者為中心。通過對事件和情景的安排和特定體驗過程設(shè)計，讓消費者在沉浸于體驗過程中引爆他們心中的欲望，產(chǎn)生深刻的印象，并獲得最大限度的精神滿足。

2、建立健全企業(yè)與顧客的溝通聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。重視技術(shù)創(chuàng)新，注意使用高新技術(shù)，特別是現(xiàn)代通信技術(shù)和手段，爭取做到實時響應(yīng)，快速反應(yīng)。為滿足客戶需求提供方便、快捷的產(chǎn)品和服務(wù)。

3、在促銷戰(zhàn)略上創(chuàng)造強化體驗的品牌形象。如今，消費市場已逐漸進入成熟期，消費者的需求也正在超脫“同質(zhì)”的階段，進入較高層次的“品味”水準(zhǔn)。品味不是商品，而是概念，在產(chǎn)品多得令人眼花繚亂，且同質(zhì)化趨勢日漸明顯的激烈市場競爭中，單純的利益需求不足以打動消費者的心，而能滿足消費者自尊、自我實現(xiàn)的高層次品味追求，更能引起消費者的共鳴。所以，21世紀(jì)商品推廣重點不再是賣商品本身，而是運用賣概念為主的推廣策略，即創(chuàng)造一種強調(diào)體驗的品牌形象。因此，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點及消費心理，提出征服消費者內(nèi)心的“品味”概念，創(chuàng)造一種強調(diào)體驗的品牌形象確屬時代的必然要求。

（四）從交易營銷觀念轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系營銷觀念。傳統(tǒng)經(jīng)濟的營銷注重的是有利可圖的直接交易，著眼于經(jīng)營業(yè)績與股東利益的高低；而新經(jīng)濟的營銷則更強調(diào)重視客戶的終身價值以及股東利益，強調(diào)通過較高的顧客滿意度與客戶保持率來維護與客戶的長期緊密關(guān)系。企業(yè)要在競爭中取勝，不僅要改善服務(wù)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度，而且更重要的是要不斷完善服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，向顧客提供“超值服務(wù)”，從而提高企業(yè)信譽，樹立良好的形象。

（五）由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由“油水關(guān)系”變?yōu)椤棒~水關(guān)系”。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如聯(lián)合促銷、專門產(chǎn)品、信息共享、培訓(xùn)。

企業(yè)在營銷活動中，要順應(yīng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，注重地球生態(tài)環(huán)境保護，促進經(jīng)濟與生態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)利益、消費者利益、社會利益及生態(tài)環(huán)境利益的統(tǒng)一。綠色營銷觀要求企業(yè)在營銷中，要以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，注重經(jīng)濟與生態(tài)的協(xié)同發(fā)展，注重可再生資源的開發(fā)利用，減少資源浪費，防止環(huán)境污染。綠色營銷強調(diào)消費者利益、企業(yè)利益、社會利益和生態(tài)環(huán)境利益等四者利益的統(tǒng)一，在傳統(tǒng)的社會營銷觀念強調(diào)消費者利益、企業(yè)利益與社會利益三者有機結(jié)合的基礎(chǔ)上，進一步強調(diào)生態(tài)環(huán)境利益，將生態(tài)環(huán)境利益的保證看作是前三者利益持久地得以保證的關(guān)鍵所在。注重安全、優(yōu)質(zhì)、低能耗、少污染的綠色產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。

第4篇：渠道銷售范文

（一）行業(yè)渠道現(xiàn)狀及發(fā)展分析

隨著社會的進步與發(fā)展，消費者渴望通過最短的期間，最好的地點，以最便利的方式，花費較低的代價交換自己所需所欲的產(chǎn)品服務(wù)或體驗，如何滿足這種不斷增大的需求，是當(dāng)今渠道發(fā)展必須研究的問題。以前生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭是在產(chǎn)品質(zhì)量，價格和促銷上競爭，而現(xiàn)在開始把重頭戲轉(zhuǎn)到了渠道上。你搞優(yōu)化，我就設(shè)置渠道門檻；你設(shè)置門檻，我就搞渠道買斷┄┄很多企業(yè)導(dǎo)入的CS、扁平化，零距離等，都是為了創(chuàng)造客戶的滿意。如果贏利是目的話，那么創(chuàng)造客戶（消費者）的滿意就是工作的根本目標(biāo)。因此很多的企業(yè)都在產(chǎn)品流通渠道上大做文章。B公司也不例外。

另一方面， 賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標(biāo)成為企業(yè)交易的價值所在，因而現(xiàn)代營銷的核心也已經(jīng)由對產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩蛢r值的訴求，從而帶動渠道有推動型向拉動型轉(zhuǎn)變。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務(wù)營運商經(jīng)營成功的關(guān)鍵之一。很多大中型企業(yè)具備了直銷和扁平化的能力，因此價值不大的中間商生存空間越來越小，而取代他們的一方面是生產(chǎn)廠商的需距離服務(wù)，另一方面是大型賣場和物流公司的發(fā)展，他們在整體上都比批發(fā)商、經(jīng)銷商做的出色。要求B公司建立服務(wù)的綠色通道。

下面是對各種流通環(huán)節(jié)和渠道組合優(yōu)劣分析： 　優(yōu)勢劣勢商1、有一定的流通渠道，分銷快

2、資金雄厚，償債能力強

3、有一定的業(yè)務(wù)人員做服務(wù)

4、信譽好1、往往很多產(chǎn)品，分力

2、增加顧客購買成本

3、依賴性強

4、強調(diào)自我，工作不易配合二批1、有一定的渠道網(wǎng)絡(luò)

2、深度分銷能力強

3、可面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場

4、適合低收入者

5、價格低1、規(guī)格混亂

2、惟利是圖

3、不配合廠商活動

4、范圍小

5、信譽差超級連銷1、固定的銷售網(wǎng)絡(luò)

2、統(tǒng)一的采購

3、信譽好，資金雄厚

4、有針對性（中高收入者）1、供價低

2、進場費用高

3、同類產(chǎn)品的競爭相對激烈

（二）、消費者對渠道的要求

根據(jù)產(chǎn)品和公司開發(fā)策略，對白酒市場進行細分。A產(chǎn)品的目標(biāo)市場是中高收入者。而通過我們對市場的調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)我們的目標(biāo)消費者主要集中在城區(qū)的企事業(yè)單位。而他的消費的地點主要在中、高檔酒店，這些酒店的又相對集中在市中心地帶。這是目標(biāo)消費者對消費地點的需求。而老的產(chǎn)品主要在中低檔酒店和一般的煙酒零售店銷售，主要通過靠批發(fā)渠道完成銷售。

服務(wù)的要求（售后服務(wù)）。因白酒行業(yè)對酒的售后服務(wù)要求較低，不像工業(yè)機械和IT行業(yè)，技術(shù)含量高的企業(yè)。一般的白酒企業(yè)設(shè)一部免費800熱線就夠了。

對時間的要求。作為白酒的消費者大部分都有一定的品牌忠誠度。一般在酒店消費時，不愿意看到XX酒缺貨。這樣也會減小酒的銷售機會。因此，要做好重點酒店的供貨工作，保持適當(dāng)?shù)膸齑媪浚龅诫S時有貨，即使終端沒貨也可以在最短的時間內(nèi)補缺。

對價格的要求：消費A產(chǎn)品這種白酒的消費者，一般都有一定的經(jīng)濟實力，而且公款消費居多。因此他們對價格基本不作大的要求?！爸灰放坪唾|(zhì)量好，高一點也不防”。但是希望看到酒水價格的穩(wěn)定。認(rèn)為這是品牌與質(zhì)量的象征。因此，在價格定位這一方面不會對渠道的戰(zhàn)略組合產(chǎn)生重大影響。

對便利性的要求。任何一個消費者都希望在需要某物的時候，就能夠立即得到。因此，我們在對渠道組合決策時，要考慮更多更好的方式讓客戶通過最方便的途徑就可以達成愿望。

結(jié)論：以上四點是我們進行渠道規(guī)劃的關(guān)鍵。新產(chǎn)品適合重點終端直控；老產(chǎn)品適合運用分銷網(wǎng)絡(luò)。

（三）、競爭現(xiàn)狀及主要競爭對手分析

目前白酒企業(yè)幾乎都把工作重心轉(zhuǎn)向了渠道一邊，因為他們深知渠道才是產(chǎn)品到達消費者手中的最根本通路。由于各大白酒廠家紛紛重炮攻擊，也使渠道競爭進入了白熾化的階段。但從目前形式來看，這些廠家競爭仿佛還保持在戰(zhàn)術(shù)競爭的層面。（這也是他們急于求成心態(tài)的反映）。中檔白酒在渠道利潤分配方面：經(jīng)銷商的利潤約為15元/瓶，零售酒店的利潤約為30元/瓶；這些都反映了“終端為王”的現(xiàn)實。低檔白酒經(jīng)銷商的利潤約為3元/瓶，酒店的利潤約為5元/瓶。

結(jié)論：在公司現(xiàn)有資源下，渠道利益分配上可以加強，但要控制好。

目前在中高檔白酒行業(yè)，重點酒店被買斷的現(xiàn)象非常多（如：酒水供應(yīng)買斷，促銷買斷），這些企業(yè)只所以和買斷契約。主要是由于酒店也傾向于眼前暴利，抵擋不住巨大利益的誘惑的結(jié)果?！百I斷”的主要操作者不是商，也不是經(jīng)銷商，而是由供應(yīng)商設(shè)立的辦事處直接操作或聯(lián)合商共同操作。以此來換取在重點終端的銷售。

結(jié)論：我們也要適應(yīng)這種游戲規(guī)則，但一定要有戰(zhàn)略指導(dǎo)。

A產(chǎn)品的主要競爭對手口子窖、高爐家、劍南春。三個對手的操作方式也不同，口子窖把重點放在酒店，由總經(jīng)銷直接操作；高爐家是采用分公司+總經(jīng)銷；劍南春也是采用總經(jīng)銷操作，但是把工作重點放在了商超（禮品酒）和酒店消費相當(dāng)。在不同的市場，他們也有很大的變化。

結(jié)論：我們在制定具體競爭策略時，也要具體市場具體分析。

（四）、公司現(xiàn)有產(chǎn)品渠道現(xiàn)狀。

公司現(xiàn)有縣市級經(jīng)銷商約100個，月銷售額約400萬元，新品A產(chǎn)品區(qū)域總經(jīng)銷商4個。新品月銷售額不到3萬元。銷售的主力還是在老產(chǎn)品。

1、B公司的渠道管理現(xiàn)狀：

（1） 對經(jīng)銷商的支持及服務(wù)：

A、產(chǎn)品上市會；

B、電視廣告、路牌、條幅、宣傳畫等；

C、促銷活動；

D、派駐市場工作人員協(xié)助拓展市場，費用由廠方負擔(dān)；

E、廠方負責(zé)送貨。

（2）對經(jīng)銷商考核措施：

A、在協(xié)議期第一月鋪市率達60%，第二月達80%，第三月達90%，否則廠方有權(quán)取消經(jīng)銷資格；

B、不準(zhǔn)沖貨：沖貨30件以上初犯者，下批進貨總量供應(yīng)價上調(diào)5%；再犯則終止供貨。

C、月銷售任務(wù)：連續(xù)三月未完成月度任務(wù)，廠方有權(quán)取消經(jīng)銷權(quán)。

（3）供貨價格及利潤空間：（單位：瓶）

（4）對業(yè)務(wù)員的考核：參照《業(yè)務(wù)人員綜合考核辦法》

目前對經(jīng)銷商的管理還是比較原始的，靠的就是推銷，給錢就發(fā)貨。沒有控制經(jīng)銷商的有力手段。也不能提供合理化區(qū)域規(guī)劃建議。經(jīng)銷商考核與激勵。前期對經(jīng)銷商的考核基本上比較簡單，甚至沒有考核。在激勵上很多承諾沒有兌現(xiàn)，給企業(yè)的美譽度造成重大傷害。

（五）、內(nèi)部資源分析：

1、財務(wù)資源：略

2、人力資源：目前公司的人力主要集中在A、B、C三個區(qū)域約40余人，其他地區(qū)人數(shù)較少；老員工主要從事公司老產(chǎn)品的銷售。閑散準(zhǔn)銷售人員較多最多可抽調(diào)1百人左右。

3、物資：公司可用物資不多。庫存品較多（必須轉(zhuǎn)化才可使用） 二、新的渠道設(shè)計

（一）渠道模式

1、渠道工作組織架構(gòu)設(shè)置：（仍舊按照現(xiàn)有架構(gòu)并加強）

2、渠道架構(gòu)設(shè)置：

（1）、渠道的模式。新的渠道組織采用一條線的單一渠道模式。

有老產(chǎn)品的市場采用深度分銷和二批流通雙渠道模式。

（2）、渠道的層次組成（產(chǎn)品、信息雙渠道）

新老產(chǎn)品只選擇同一區(qū)域總經(jīng)銷商，但是需通過兩種渠道流通。

3、各層級合作伙伴的職能規(guī)劃

營銷公司：

（1）品牌、渠道、銷售規(guī)劃

（2）保證充足的貨源

（3）對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，管理，激勵

（4）新產(chǎn)品開發(fā)

（5）對區(qū)域市場的指導(dǎo)

（6）市場調(diào)研

（7）品牌促銷開發(fā)

經(jīng)銷商：

（1）產(chǎn)品銷售

（2）根據(jù)營銷公司整體規(guī)劃做好區(qū)域規(guī)劃

（3）重點終端的開發(fā)與維護

（4）貨物運輸

（5）活動方案執(zhí)行

（6）銷售信息反饋

終端：

（1）售貨

（2）宣傳產(chǎn)品文化

（3）售后服務(wù)

區(qū)域辦事處：

（1） 與經(jīng)銷商共同做好區(qū)域規(guī)劃

（2） 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)與維護重點終端

（3） 主動開展針對消費者的開發(fā)與宣傳，做好消費者的公關(guān)

（4） 對區(qū)域市場進行調(diào)研、并反饋信息

新的組織架構(gòu)和區(qū)域辦事處工作組織職能設(shè)計主要是依據(jù)消費者需求和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境設(shè)立。在緊密型的伙伴關(guān)系中，與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、控制市場。從我方的角度講，需要重視長期關(guān)系，渠道成員責(zé)任共擔(dān)，積極妥善解決渠道糾紛，銷售人員要擔(dān)當(dāng)經(jīng)銷商的顧問，。為經(jīng)銷商提供管理和方法等支持，確保經(jīng)銷商與廠家共同成長。 通過對新架構(gòu)的設(shè)置，可滿足多數(shù)消費者的需求。我們對新產(chǎn)品渠道減少了二批環(huán)節(jié)，直接由區(qū)域辦事處和營銷商對目標(biāo)終端管理，一方面加強了管理水平，保證為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時降低了消費者和我方承擔(dān)的費用。另一方面，由于環(huán)節(jié)的減少，對穩(wěn)定價格體系也起到了重要的作用。

4、渠道的整體規(guī)模設(shè)計：

2003年前發(fā)展區(qū)域總經(jīng)營商100家。（重點經(jīng)銷商發(fā)展省城總經(jīng)銷10個；區(qū)域總經(jīng)銷80個）每個總經(jīng)銷商擁有的直控終端不少于60家（省會城市不少于100家）；擁有二批10家，深銷終端30家以上，其中省會城市二批不少于20家，深銷終端不少于60家。

（二）、渠道的規(guī)范管理與維護

1、對加盟合作伙伴的基本要求

（1）有一定的經(jīng)濟實力（省會總經(jīng)銷不少于300萬，地級總經(jīng)銷不少于150萬的固定資產(chǎn)）

（2）具有先進的營銷觀念

（3）具有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)

（4）較好的信譽

（5）擁有一批能征善戰(zhàn)的銷售隊伍

（6）認(rèn)同公司的管理和主張

2、經(jīng)銷商可得利益

（1）我公司優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，品牌好，賣點新

（2）區(qū)域營銷企劃支持，樣板市場案例參

（3）一定的廣告支持

（4）每個區(qū)域市場1-2名服務(wù)人員（省會市場不少于6人）

（5）區(qū)域保護

（6）為經(jīng)銷商提供營銷培訓(xùn)

（7）較大的價格空間

（8）為其導(dǎo)入先進的營銷模式

3、渠道開拓、維護

（1）、新產(chǎn)品前期發(fā)展重點經(jīng)銷商，中期幫助區(qū)域總經(jīng)銷商發(fā)展核心終端。老產(chǎn)品前期向二批延伸，中期幫助區(qū)域總經(jīng)銷發(fā)展深度分銷。

（2）強調(diào)對重點經(jīng)銷商的溝通與支持。共同打造區(qū)域市場。每個市場保持1-2名人員，讓我們的每一位熱情勤奮的銷售代表都能感動他們、鼓舞他們。

（3）建立公司與經(jīng)銷商之間的綠色通道。讓經(jīng)銷商的問題在最短的時間內(nèi)以最好的方式得到解決。通過公司互聯(lián)網(wǎng)、傳真、電話。一步步向ECR邁進。

（3）公司主要領(lǐng)導(dǎo)和市場人員經(jīng)常到經(jīng)銷商處為其鼓勵。

（4）在廣告與促銷上的大力支持。

（5）加強廠商之間的聯(lián)誼。

（6）三個月做一次大考核，每月一次小考核。

（7）連續(xù)3個月完不成銷售任務(wù)，撤消總經(jīng)銷資格

（8）連續(xù)3個月完成銷售任務(wù)的，以銷售額%的獎勵

（9）對于竄貨的經(jīng)銷商予以竄貨金額兩倍的處罰

（10）對于及時上報信息的經(jīng)銷商每月予以1000元的獎勵。

（11）對于完善公司針對區(qū)域市場的營銷方案和促銷企劃的每月給予3000元獎勵。

（12）終端布貨達到區(qū)域終端%的給予獎勵

（13）渠道買斷占高檔大型終端%給予獎勵

經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，幫助提升其核心競爭能力。

4、渠道工作程序設(shè)計：

①提貨（補貨）

提貨申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷公司批準(zhǔn)財務(wù)貨款確認(rèn)統(tǒng)計處備案倉庫發(fā)貨申請單位驗收到貨回執(zhí)

②信息反饋

經(jīng)銷商信息部營銷經(jīng)理企劃部執(zhí)行

③申請企劃支持

經(jīng)銷商申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷經(jīng)理批準(zhǔn)企劃部執(zhí)行

④促銷及專項活動申請

經(jīng)銷商申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷經(jīng)理批準(zhǔn)企劃部方案制定執(zhí)行

⑤產(chǎn)品改善及開發(fā)新產(chǎn)品申請

經(jīng)銷商申請營銷經(jīng)理意見企劃部統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可 產(chǎn)品開發(fā)

⑥假貨處理

投訴品牌維護打假

⑦竄貨處理

投訴營銷經(jīng)理安排確認(rèn)通知竄貨人財務(wù)處罰獎勵投訴人、彌補受害人損失

5、對經(jīng)銷商的財務(wù)管理。公司實行貨款、費用兩條線管理。嚴(yán)禁經(jīng)銷商把各項費用直接從貨款中扣除，以此緩解公司財務(wù)壓力（經(jīng)銷商在廠里允可的情況下填寫報銷單報銷）。

（三）、針對銷售計劃的渠道任務(wù)分解

1、不同的區(qū)域的銷售任務(wù)（年前）

省級市場約80萬元

地區(qū)市場約40萬元。

（四）、渠道大會召開

1、公司可定為每半年召開一次合作伙伴渠道大會，表彰優(yōu)秀合作伙伴，宣傳公司的新產(chǎn)品。

2、區(qū)域經(jīng)銷商大會，根據(jù)具體情況而定（主要針對二批）。 三、未來藍圖規(guī)劃

1、把現(xiàn)有的經(jīng)銷商培養(yǎng)或提升為營銷商，由合作伙伴到戰(zhàn)略伙伴，最后發(fā)展為價值鏈營銷。

第5篇：渠道銷售范文

通過以往大量的實踐結(jié)果表明，一個企業(yè)（不論規(guī)模大?。┤绻容^關(guān)注市場營銷渠道的合理設(shè)計以及有效管理，通常情況下都能夠在激烈的市場競爭占有一席之地。而由此可見，市場營銷管理往往是市場營銷管理當(dāng)中的核心和關(guān)鍵之處，如果企業(yè)的市場營銷渠道毫無競爭力可言的話，由于市場營銷組合的每個部分之間并不是單獨存在，彼此之間都存在這或多或少的聯(lián)系，其他的市場營銷活動將會難以最大限度的發(fā)揮自身的功用，經(jīng)過研究表明，分銷渠道所創(chuàng)造出來的價值可以根據(jù)各個行業(yè)的不同會占到商品以及服務(wù)總價值的百分之十五至百分之四十。

二、車險渠道銷售的有效途徑

結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗表明，可以通過以下幾種方式進行努力。

1.大力創(chuàng)新和變革車險銷售渠道具體地說，我們可以通過大力發(fā)展車險的直銷模式來有效減少對傳統(tǒng)中介渠道的依賴程度。比方說我們可以根據(jù)實際需要明文規(guī)定投保人可以直接到保險公司（或者網(wǎng)上投保）的方式獲得一定的費率折扣，這樣做的好處在于可以打破車行對于車險銷售渠道的絕對壟斷。除此之外，保險公司可以根據(jù)客戶的實際需求對當(dāng)前的市場細分，推出一些個性化的保險產(chǎn)品，然后針對性的選取合適的銷售渠道來銷售這些產(chǎn)品，從而滿足不同客戶群體的需求。另外，還可以通過大力發(fā)展形式多樣的營銷渠道，最大限度的減少保險公司對單一營銷渠道的絕對依賴。比方說銀行、郵政等一些中介渠道，我們可以充分利用銷售網(wǎng)絡(luò)來進行大力推廣等等。通過數(shù)據(jù)顯示，在歐洲國家，比方說德國、英國等，銀行銷售的保費收入往往可以占到整體保費的百分之十五至百分之二十。

2.選擇合適的渠道策略就這一點而言，我們可以采取多種方式：（1）分階段來進行選擇。一般地說，對于那些剛進入保險行業(yè)不久的公司，它們的產(chǎn)品在市場上往往會有一個適應(yīng)的過程（時間長短會各有不同），在這種情況下選擇渠道成員的時候是難以一步到位的，最好的辦法就是采取分階段來進行選擇。通過以往的經(jīng)驗顯示，采取這種營銷策略最大的好處是上手比較快，可以最快速度的啟動市場。但是有一點值得注意的是，如果處理欠妥的話，比較容易引發(fā)渠道的動蕩；（2）針對性的選擇策略。這主要是市場的進攻者常用的方式，他們在選擇渠道的過程中，一般會以市場領(lǐng)導(dǎo)者的渠道作為參照物，這樣會在很大程度上會受到當(dāng)時市場競爭結(jié)構(gòu)的影響?？梢栽诙虝r間內(nèi)迅速打開市場，并且提升企業(yè)在民眾心目中的良好形象。但是這種方式也有自身的不足之處，那就是很容易被那些市場領(lǐng)導(dǎo)者所控制，他們往往具有最終的決定權(quán)和話語權(quán)，在這種情況下想要獲得權(quán)需要接受較為苛刻的條件才行。

三、結(jié)束語

第6篇：渠道銷售范文

那么經(jīng)銷商在做市場時，如何使服務(wù)意識得到行之有效的貫徹呢？經(jīng)銷商做服務(wù)是一個長期的過程，不能看短期獲利，而要看長遠利益。所以，增強服務(wù)意識，真正為相關(guān)群體提供便利，并將服務(wù)做細，其實最重要的是制定服務(wù)方案，并建立一系列的管理制度去保證這些服務(wù)方案持續(xù)地落實。

關(guān)于經(jīng)銷商要提供的服務(wù)，億家凈水的CEO周速華告訴記者，億家凈水作為一家凈水行業(yè)的經(jīng)銷商，曾經(jīng)通過開辦“凈水課堂”、提供免費上門水質(zhì)監(jiān)測服務(wù)等一系列戰(zhàn)略布局，利用其連鎖專賣店的優(yōu)勢資源，派專業(yè)技師免費上門為客戶提供水質(zhì)監(jiān)測服務(wù)，針對不同客戶需求傳授凈水知識，并根據(jù)客戶的樓層和戶型給出用水建議。

專賣店有效的整合了銷售和服務(wù)職能。

目前，在家電行業(yè)，銷售商和服務(wù)商基本上是分離的，銷售商通常只負責(zé)銷售，而服務(wù)商則比較復(fù)雜，因而使得服務(wù)實施起來比較困難。對廠家來講，銷售商好找，但服務(wù)商卻很難找。更多商家只想承擔(dān)銷售職能，而并非想將銷售和服務(wù)一起承擔(dān)。其實產(chǎn)品銷售出去了，后續(xù)的服務(wù)工作還是比較多的。專賣店相比其它零售終端而言，可以很好的將銷售和服務(wù)的職能承擔(dān)起來，因為在專賣店里，銷售和服務(wù)人員可以共用，不會增加門店的成本，從而實現(xiàn)了利潤最大化。同時，由于專賣店服務(wù)的客戶都是自身銷售出去的客戶，從對服務(wù)的方面講，會更為重視，服務(wù)的質(zhì)量更高，因此也會使客戶的滿意度更高。

在專賣店，銷售和售后在一起，服務(wù)的需求可以更好的反饋到銷售那里，給銷售人員直接來自客戶的建議，告訴銷售人員哪個型號好賣，使得門店人員可以更好的了解產(chǎn)品。如果某個產(chǎn)品或者某個型號經(jīng)常有維修問題，那么內(nèi)部就會很快的溝通反饋，不再主推，減少這個產(chǎn)品的銷售。并把相應(yīng)信息及時反饋給廠家，讓廠家給予調(diào)整。

如果是銷售和服務(wù)分開的話，讓服務(wù)商做服務(wù)，那么還需要派單等工作，也就意味著需要更多環(huán)節(jié)和人員的支持。反饋也不會很及時，以至于對市場，對品牌會造成非常不好的影響。單純的服務(wù)商，也必須要考慮利潤，如果上門一次，廠家不給其提供必須的成本，有時服務(wù)商是不會很好的去做好服務(wù)的。

周總說，目前，億家凈水是凈水品類的專營店，是凈水的專賣店，而不是某個品牌的專賣店。相比較而言，單一品牌的廠家的專賣店，來自廠家的支持更重要。專賣店是廠家形象宣傳窗口，是一個活廣告，需要廠家一起投入，所以廠家對專賣店需要一定的補貼。

億家凈水由于是多品牌運作，幾乎100%都是直營店，加盟比較少，就是因為利潤空間很難支撐雙方的利益。所以，如果是單一品牌的專賣店，需要產(chǎn)品線很長才能很好的去支撐利潤。否則就需要是多品類運作的專賣店，才能有生存機會。

通過服務(wù)帶動銷售下沉

目前農(nóng)村水質(zhì)比城市更差，需要關(guān)注三四級市場。三四級市場通常都有維修點，但還形不成服務(wù)體系。依家電行業(yè)服務(wù)現(xiàn)狀來講，大品牌，由于其品類做得比較全，是可以建立獨立的服務(wù)體系的。但更多的小品牌，如果在三四級市場建立維修網(wǎng)點，生存難以保證，所以如何有效的整合維修服務(wù)的資源，是服務(wù)下沉的關(guān)鍵。

凈水機和凈水器等凈水設(shè)備產(chǎn)品與常規(guī)家用電器不同，不僅安裝需要專業(yè)人員，后期還需要濾芯更換和上門維護。服務(wù)作為產(chǎn)品的重要組成部分，售后服務(wù)是發(fā)展凈水行業(yè)的必然要求，向消費者提供經(jīng)濟實用、安全可靠的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件。周總說，億家凈水在北京開了幾家社區(qū)店，作為渠道的有力補充，通過對周邊小區(qū)的售前服務(wù)來帶動銷售，同時也是一個形象宣傳的窗口。

一直以來，億家凈水都是通過服務(wù)帶動銷售的方式去開店的。億家凈水推出的無憂服務(wù)，定位于國內(nèi)凈水行業(yè)專業(yè)服務(wù)商和服務(wù)提供商，目的是打造遍布全國的專業(yè)的第三方凈水行業(yè)外包安裝及售后服務(wù)體系。億家無憂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)于2007年推出，除了對其銷售的產(chǎn)品負責(zé)以外，億家凈水還主動承擔(dān)起行業(yè)責(zé)任。

第7篇：渠道銷售范文

【關(guān)鍵詞】銷售渠道;渠道創(chuàng)新

銷售渠道是生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品從企業(yè)向消費者或用戶轉(zhuǎn)移過程中經(jīng)過的一切取得所有權(quán)的商業(yè)組織和個人，也就是產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)連接起來形成的通道。對傳統(tǒng)的銷售渠道進行改革就是渠道創(chuàng)新。企業(yè)要發(fā)展就必須不斷進行渠道創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化的需要，以及更好的滿足客戶或消費者的需求。探討銷售渠道創(chuàng)新對企業(yè)銷售渠道的變革具有一定的現(xiàn)實意義。

一、銷售渠道創(chuàng)新的方向

銷售渠道創(chuàng)新的方向的確立為渠道創(chuàng)新指明了方向。渠道創(chuàng)新的核心是企業(yè)對銷售渠道的創(chuàng)新。銷售渠道創(chuàng)新目前的做法是盡最大的努力達到客戶滿意，只有提高客戶的滿意度才有可能留住客戶。還有許多企業(yè)在探求如何創(chuàng)建良好的渠道關(guān)系，如建立伙伴型渠道關(guān)系，將雙方關(guān)系由單純的利益關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。還有些企業(yè)在努力提升服務(wù)質(zhì)量，因為服務(wù)需求是渠道創(chuàng)新的來源。

銷售渠道創(chuàng)新的目標(biāo)是企業(yè)在選擇成本和服務(wù)目標(biāo)之間的平衡。渠道重組是創(chuàng)新最大的風(fēng)險，避免風(fēng)險需要創(chuàng)新的科學(xué)決策?？茖W(xué)的決策應(yīng)該從經(jīng)驗型向數(shù)據(jù)型轉(zhuǎn)化，從技能型向智能型轉(zhuǎn)化。

二、銷售渠道創(chuàng)新的原則

銷售渠道創(chuàng)新應(yīng)遵循下列原則：（1）銷售渠道創(chuàng)新以合理定位為基礎(chǔ)。只有合理定位才能使渠道創(chuàng)新有生命力，否則會因為定位不合理使渠道創(chuàng)新夭折。（2）銷售渠道創(chuàng)新適應(yīng)目標(biāo)顧客群的購買準(zhǔn)則。渠道創(chuàng)新要同產(chǎn)品的目標(biāo)顧客群的購買準(zhǔn)則相適應(yīng)，如目標(biāo)顧客群希望購買方便，渠道創(chuàng)新就要與其相適應(yīng)。（3）銷售渠道創(chuàng)新要達成良好的經(jīng)濟效果。渠道創(chuàng)新的目的是為了產(chǎn)生更多、更好的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效果如何是評價渠道創(chuàng)新成功還是失敗的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、銷售渠道創(chuàng)新的途徑

（一）渠道整合。渠道整合是指通過對銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進，充分發(fā)揮銷售渠道關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷等方面的資源效用，實現(xiàn)銷售渠道效率的提高和費用的節(jié)約。多元化經(jīng)營的企業(yè)通過渠道整合來減少沖突。渠道整合可以降低銷售成本、整體優(yōu)化渠道、擴大市場覆蓋面、形成互動聯(lián)盟、高效溝通、培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。

（二）渠道結(jié)構(gòu)縱向趨扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是減少渠道層次。因為渠道層次越多，渠道費用就相對越高，甚至?xí)l(fā)生不該發(fā)生的費用。因此，未來的渠道趨勢是一級分銷將會逐漸淡出，二、三級分銷成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷替代其他所有中間商，成為一對一式的直銷渠道。

（三）深度分銷。深度分銷在本質(zhì)上能更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好、更多的服務(wù)。深度分銷和渠道質(zhì)量提升是完全同步的，一個企業(yè)的渠道至少應(yīng)該發(fā)展到第二層次才會有深度分銷的必要性和可能性。深度分銷不是一種最佳渠道，企業(yè)在一開始就直接“深度分銷”，既不必要，也不可能，隨著渠道的進化，到了一定層次，自然而然就會出現(xiàn)深度分銷的需要，也能夠水到渠成地過渡到深度分銷。

（四）品牌化發(fā)展。服務(wù)需要品牌，銷售渠道也需要品牌。特許專賣店實際上就是渠道建設(shè)的品牌化、一體化和專業(yè)化。通過設(shè)立特許專賣店，企業(yè)可以建設(shè)統(tǒng)一有個性的品牌文化，實現(xiàn)渠道增值。把傳統(tǒng)渠道和新興渠道結(jié)合起來，充分利用兩者各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造全新的經(jīng)營模式。

（五）終端建設(shè)發(fā)展。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營渠道”轉(zhuǎn)為“經(jīng)營終端”。企業(yè)一方面通過對中間商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，提高產(chǎn)品的市場展現(xiàn)度，盡可能多地讓消費者接觸到產(chǎn)品，另一方面在終端市場會進行各種促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率和銷售靈活性，激發(fā)消費者的購買欲。在終端的建設(shè)上，力圖實現(xiàn)最大化和最優(yōu)化。

（六）網(wǎng)絡(luò)銷售管理。網(wǎng)絡(luò)營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個組成部分，是為實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)所進行的、以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營造網(wǎng)上經(jīng)營環(huán)境的各種活動。網(wǎng)絡(luò)營銷概念的同義詞包括網(wǎng)上營銷、互聯(lián)網(wǎng)營銷、在線營銷、網(wǎng)路行銷等。網(wǎng)絡(luò)營銷具有很強的實踐性特征，充分認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)這種新的營銷環(huán)境，利用各種互聯(lián)網(wǎng)工具為企業(yè)營銷活動提供有效的支持。

網(wǎng)絡(luò)營銷可以在八個方面發(fā)揮作用：網(wǎng)絡(luò)品牌、網(wǎng)址推廣、信息、銷售促進、銷售渠道、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、網(wǎng)上調(diào)研。這八種作用也就是網(wǎng)絡(luò)營銷的職能，網(wǎng)絡(luò)營銷策略的制訂和各種網(wǎng)絡(luò)營銷手段的實施也以發(fā)揮這些職能為目的。

網(wǎng)絡(luò)銷售管理是指人們合理地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對企業(yè)銷售活動進行規(guī)劃、指導(dǎo)、控制和評估，動態(tài)地協(xié)調(diào)好各種經(jīng)營活動與銷售活動的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)通過銷售獲得收入的整體目標(biāo)。在網(wǎng)絡(luò)銷售管理中，必須清楚地認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和銷售管理各自的特點，認(rèn)真分析新形勢下客戶、產(chǎn)品、銷售及銷售管理的變化特點和變化趨勢，準(zhǔn)確地找出網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與銷售管理兩者之間恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐步幫助和改造傳統(tǒng)的銷售管理工作，最終形成一種全新的管理模式，以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化。

（七）系統(tǒng)集成銷售管理。近些年來，營銷界、學(xué)術(shù)界無不以集成或整合營銷為探討未來趨勢的主題。對銷售產(chǎn)品的企業(yè)來說，選擇集成營銷系統(tǒng)卻是一件很困難的事情。營銷的成敗不是簡單的方式與手段的組合，而是系統(tǒng)的集成。

系統(tǒng)集成銷售管理就是從系統(tǒng)工程的方法出發(fā)，以客戶中心化的原則來審視系統(tǒng)的功能，從成本管理的目標(biāo)來重組系統(tǒng)構(gòu)成，以期達到一個優(yōu)化的集成銷售系統(tǒng)管理。

第8篇：渠道銷售范文

每天凌晨4點，在位于孟買西瓦吉火車站旁新帝國劇院邊上的一條陰暗小巷里，會準(zhǔn)時聚集起一群群的小商小販，他們排著隊等候從15家批發(fā)商那里購買當(dāng)天進貨清單上的報紙雜志。

之后，他們或是騎著自行車，或是開著摩托車，或是拉著黃包車甚至是搭著火車，向城里涌去。等到6點的時候，這里已經(jīng)看不出剛才的喧鬧景象了，這時從劇院前走過，你難以想象這里就是孟買的報紙雜志集散中心。

孟買大部分的這類小販每天的預(yù)算在3～4美元，與每天的余貨價值相當(dāng)，其他地方小販的支配預(yù)算則更少。如果你打算發(fā)行一份新的期刊，那么有一個問題必須考慮：小販為什么會讓我的產(chǎn)品占著他們的貨款？這個問題搞不清楚，那么只有一個結(jié)果：必敗無疑。

令人頭痛的問題

許多企業(yè)家之所以覺得印度的消費者難以碰觸，這是因為消費鏈條的最后一英里是通過無數(shù)這樣的小販來配送完成的。事實上，無論是對于一個剛剛起步或是已經(jīng)成型的公司而言，印度的貨物配送都是一個令人頭疼的問題。在最近一個分析師會議上，蘋果公司總裁蒂姆·庫克曾說，之所以蘋果產(chǎn)品在印度市場上所占的份額小，原因就在于印度的銷售網(wǎng)絡(luò)太過復(fù)雜。

印度幾乎沒有現(xiàn)代的銷售網(wǎng)絡(luò)，你要么就得新建一個，要么就要和幾家互不依賴各自為政的經(jīng)銷商合作。對于印刷品這類傳統(tǒng)媒體，印度的銷售網(wǎng)絡(luò)也是一個巨大的挑戰(zhàn)。一方面，由于存在巨大的尚未開發(fā)的客戶人群，市場相對開放；另一方面，印度每日報紙流通量超過3億份，媒體產(chǎn)業(yè)巨大。隨著國民文化程度和收入的提高，未來市場還會翻番，前景廣闊。

未慮產(chǎn)先慮銷

當(dāng)然，銷售網(wǎng)絡(luò)障礙也并不是印度一家之病。即使在美國，有線網(wǎng)絡(luò)運營商和電視頻道之間的戰(zhàn)爭，亞馬遜和谷歌在出版商之間的戰(zhàn)爭也曾廣泛存在。我們來看看這些爭奪在對美、印新興公司影響上的巨大差異吧。

在印度，由于銷售網(wǎng)絡(luò)支離破碎，一個新興企業(yè)很難為其產(chǎn)品找到巨大的受眾。而在美國，那些創(chuàng)新型公司可以超越銷售網(wǎng)絡(luò)上的問題而直接與面向廣大消費者的平臺合作，比如沃爾瑪、亞馬遜、iTunes等等，這些平臺可以為他們的產(chǎn)品有效快捷地找到早期受眾。

第9篇：渠道銷售范文

廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：

美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。

導(dǎo)致價格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業(yè)；2.國內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；3.在市場環(huán)境方面，國家對市場的及法規(guī)保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業(yè)高速增長有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識無法找到平衡點。

那么如何使企業(yè)的“高速增長”與“市場穩(wěn)定”達到有效統(tǒng)一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關(guān)鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內(nèi)銷售額預(yù)計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？

美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰(zhàn)場之一。

為此，美的家電在部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。

在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：

1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。

2.終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。

抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括：

1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。

2.對導(dǎo)購員隊伍進行科學(xué)激勵和實效管理，加強對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。

3.完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。

4.貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌觥?000年在全國設(shè)立50個二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。

5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。

6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強市場管理透明度。

“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如：

（1）聯(lián)合促銷

（2）專門產(chǎn)品

（3）信息共享

（4）培訓(xùn)

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系：

1、合同式體系

2、管理式體系

3、所有權(quán)式體系

首先，什么是合作伙伴配銷系統(tǒng)呢

對終端市場的重視、了解和掌握是企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵，從成功企業(yè)的經(jīng)驗可以看出它們都有一整套的系統(tǒng)來支持企業(yè)在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統(tǒng)”。深度分銷系統(tǒng)大致分兩種類型，即直銷系統(tǒng)和合作伙伴配銷系統(tǒng)。如將產(chǎn)品由企業(yè)的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統(tǒng)是企業(yè)完成以上六大功能，直接將產(chǎn)品送至零售商手中的分銷系統(tǒng)。其中對掌握市場和引導(dǎo)消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業(yè)技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復(fù)性勞動。那么，企業(yè)就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經(jīng)銷商來完成，與經(jīng)銷商形成一種合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統(tǒng)”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產(chǎn)企業(yè)的資源為推動力，引導(dǎo)、利用、整合經(jīng)銷商和零售商的資源來刺激

和滿足消費者需求的系統(tǒng)。

其次，如何建立合作伙伴配銷系統(tǒng)

（一）商場調(diào)查

當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在某一市場建立合作伙伴配銷系統(tǒng)時，應(yīng)對目標(biāo)市場進行調(diào)查，全面了解該市場的售點分布、產(chǎn)品鋪貨、消費習(xí)慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。

（二）系統(tǒng)設(shè)計

根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果設(shè)計出適合當(dāng)?shù)靥攸c、符合企業(yè)目標(biāo)的動作系統(tǒng)。一般來講，在系統(tǒng)設(shè)計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統(tǒng)和銷售儲運型命令伙伴配銷系統(tǒng)。在市場規(guī)模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統(tǒng)——由企業(yè)派人負責(zé)市場開拓、產(chǎn)品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責(zé)。在市場規(guī)模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統(tǒng)——企業(yè)只負責(zé)市場開拓和產(chǎn)品生動化，其余工作由合作伙伴負責(zé)。

（三）選擇合作伙伴

通常，應(yīng)通過下列指標(biāo)進行考核：合作精神和道德品質(zhì)、對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜こ潭?、與零售商的現(xiàn)有關(guān)系、承諾不經(jīng)營競品業(yè)務(wù)、按要求開展業(yè)務(wù)的能力、管理能力和發(fā)展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。

（四）簽署協(xié)議

通過以上考核指標(biāo)選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協(xié)議，以明確合作雙方的權(quán)利義務(wù)。

（五）人員培訓(xùn)

人員培訓(xùn)不僅是系統(tǒng)動作前的準(zhǔn)備工作，更是系統(tǒng)動作過程中必不可少的保障，只有那些經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)的高素質(zhì)的操作人員才能維持系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，保持正確的前進方向。

（六）系統(tǒng)動作

再次、如何管理合作伙伴配銷系統(tǒng)

作為企業(yè)的合作伙伴，經(jīng)銷商雖然與企業(yè)形成了結(jié)盟關(guān)系，但其作為蹭商角色的本質(zhì)并未改變，在許多方面的利益和企業(yè)是不一致的。因此，企業(yè)只有通過一整套嚴(yán)格的監(jiān)督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責(zé)以達到動作系統(tǒng)的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統(tǒng)中，由于非本企業(yè)人員占多數(shù)，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標(biāo)。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)并對關(guān)鍵指標(biāo)進行嚴(yán)密監(jiān)控。那么，有哪些執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)呢？

三大標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品售價、產(chǎn)品流向和配送服務(wù)

四項指標(biāo)：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率

三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準(zhǔn)確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商——零售商，一些企業(yè)在成都市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提供服務(wù)。

四、渠道動作：以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心——

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀(jì)90年代后期，企業(yè)還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場動作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標(biāo)市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法等到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。

——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越在，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。

作為“康師傅”系列方便面的生產(chǎn)商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認(rèn)為，企業(yè)必須關(guān)注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產(chǎn)品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。

產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結(jié)果：一是時間，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質(zhì)保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發(fā)點?！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來提高通路和消費者的利益，增加品質(zhì)的保證。這是“通路精耕”最高的指導(dǎo)原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養(yǎng)很好的關(guān)系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發(fā)，要大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商做不好頂益會把他換掉，現(xiàn)在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關(guān)系。

頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：

1、界定區(qū)域.

2、壓縮層次

3、強化服務(wù)

4、客戶結(jié)盟