財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 企業(yè)實踐 案例

某技術(shù)研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設(shè)、生產(chǎn)運營中的應(yīng)用技術(shù)問題為己任，推進核電技術(shù)的自主創(chuàng)新，提高核電機組的安全性、可靠性、經(jīng)濟性。主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：反應(yīng)堆工程與核燃料業(yè)務(wù)；工程改造業(yè)務(wù)；核電站設(shè)備與專用工具研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化；仿真技術(shù)；先進核能技術(shù)；反應(yīng)堆工程實驗。通過近十年的快速發(fā)展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產(chǎn)18億元。在核燃料管理、工程改造、設(shè)備研發(fā)、仿真模擬機、核電站信息化等專業(yè)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，承擔(dān)數(shù)十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發(fā)創(chuàng)新體系。

一、全面預(yù)算管理取得的主要成果

（一）預(yù)算管理健全，對企業(yè)經(jīng)營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理決策和執(zhí)行機制，年度預(yù)算內(nèi)容全面，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。公司緊緊圍繞中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及五年發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃，以年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流為核心進行預(yù)算管理。年度預(yù)算目標(biāo)與年度計劃、考核目標(biāo)保持一致，全面預(yù)算管理成為公司財務(wù)管理工作主線，有效保證了各項經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。近三年主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況見表1。

（二）預(yù)算管理有序，運作靈活，執(zhí)行控制有力

公司依托管理信息系統(tǒng)，固化預(yù)算管理流程，便于培訓(xùn)，便于調(diào)整，便于控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，一旦年度預(yù)算獲得批準(zhǔn)，即將各類業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)分解輸入預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支付類業(yè)務(wù)僅可在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)執(zhí)行，強調(diào)預(yù)算的剛性；分層級設(shè)置預(yù)算調(diào)整權(quán)限，任務(wù)發(fā)生變化時，靈活調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，增強預(yù)算管理適應(yīng)性。在預(yù)算執(zhí)行控制上，分為“預(yù)算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環(huán)節(jié)，基本控制原則是：沒有預(yù)算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預(yù)算控制有力。從根本上杜絕了重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，有效促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

公司預(yù)算目標(biāo)確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，在財務(wù)規(guī)劃指導(dǎo)下，制訂年度預(yù)算的基本目標(biāo)，二是在公司年度各項工作業(yè)務(wù)計劃基礎(chǔ)上，編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)計劃不支持預(yù)算目標(biāo)，則調(diào)整業(yè)務(wù)計劃；戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展實際情況的，則按年度對戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動修訂。實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與年度業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合。通過年度預(yù)算確定的經(jīng)營管理指標(biāo)，是年度經(jīng)營績效考核的財務(wù)部分的主要內(nèi)容，以考核推動預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，進而達到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

二、推行全面預(yù)算管理的主要措施

（一）建立健全授權(quán)管理體系

年度預(yù)算一經(jīng)股東會批準(zhǔn)，即是年度經(jīng)營管理活動的依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)不得隨意修改。為了增強預(yù)算管理的適應(yīng)性問題，建立健全了預(yù)算制授權(quán)管理體系。

1.規(guī)定各級預(yù)算管理主體的責(zé)任

公司內(nèi)設(shè)預(yù)算管理責(zé)任主體，建立包括決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責(zé)是：下達預(yù)算編制目標(biāo)和預(yù)算編制前提；審批公司年度預(yù)算方案、年度預(yù)算調(diào)整方案和項目投資總預(yù)算。

（2）管理層為經(jīng)營管理機構(gòu)，包括董事會和經(jīng)理層。董事會的主要職責(zé)為：執(zhí)行股東會有關(guān)預(yù)算管理的決定；制訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；按照管理授權(quán)，負責(zé)公司預(yù)算執(zhí)行控制。

經(jīng)理層的主要職責(zé)為：執(zhí)行董事會有關(guān)預(yù)算管理的決定；審核公司預(yù)算管理制度和程序；擬訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；實施公司預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算管理考核。

（3）執(zhí)行層。執(zhí)行層為各責(zé)任中心，主要為內(nèi)部管理部門、業(yè)務(wù)中心及所屬子公司。主要職責(zé)是：編制責(zé)任預(yù)算需求；提交預(yù)算調(diào)整申請；開展預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析。

2.建立年中預(yù)算調(diào)整制度

年度中期，當(dāng)宏觀政策、經(jīng)營環(huán)境以及預(yù)算編制的前提發(fā)生重大變化，公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行了調(diào)整，可申請年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，按年度預(yù)算審批流程執(zhí)行，提交股東會審批后生效。

3.日常預(yù)算調(diào)整授權(quán)

經(jīng)公司董事會授權(quán)，公司經(jīng)理層和執(zhí)行層對預(yù)算范圍內(nèi)的變更，具有一定的權(quán)限，便于日常預(yù)算管理活動的順利進行，授權(quán)內(nèi)容見表2。

各責(zé)任中心需對所掌管的預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整，首先向財務(wù)部門發(fā)出申請，依據(jù)管理授權(quán)審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系

公司每年滾動修訂公司戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃，通過對公司內(nèi)外部環(huán)境分析，結(jié)合所承接的集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本公司的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略目標(biāo)。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，正確選擇公司財務(wù)戰(zhàn)略，滾動修訂財務(wù)規(guī)劃。在啟動年度預(yù)算編制時下發(fā)預(yù)算編制大綱，詳細指導(dǎo)預(yù)算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應(yīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)在公司內(nèi)部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標(biāo)；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標(biāo)準(zhǔn)。

以此確定年度工作任務(wù)，并作為申報所需預(yù)算資源的依據(jù)，逐級匯總上報預(yù)算需求。在公司綜合平衡年度預(yù)算方案時，以財務(wù)規(guī)劃規(guī)定的資本結(jié)構(gòu)要求、風(fēng)險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預(yù)算方案進行增、減調(diào)整。

（三）合理選擇預(yù)算編制方法

公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及范圍廣，包括科研項目研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、核電設(shè)備和專用工具產(chǎn)業(yè)化，較為復(fù)雜。公司預(yù)算采用定期預(yù)算制，綜合運用各種預(yù)算編制方法，增加預(yù)算指標(biāo)的合理性。

1.科技研發(fā)項目，采用項目預(yù)算法。項目立項審批后，即開始編制項目預(yù)算，在項目完成的計劃期限內(nèi)，按年分解編制預(yù)算。各年度的預(yù)算，納入當(dāng)年預(yù)算統(tǒng)籌管理。

2.資本性支出和集團內(nèi)科研服務(wù)合同，采用零基預(yù)算法。根據(jù)預(yù)算年度的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。集團內(nèi)的科研服務(wù)合同，不以盈利為目標(biāo)，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發(fā)工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預(yù)算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品銷售類的經(jīng)營業(yè)務(wù)采用彈性預(yù)算進行編制。根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算。

4.間接成本費用類采用固定預(yù)算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務(wù)等在預(yù)算期內(nèi)正常的、可按照相關(guān)合同進行計算的間接費用，采用固定預(yù)算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預(yù)算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質(zhì)敏感，難以與公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)直接掛鉤，根據(jù)公司費用控制政策、管理職能調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化情況，在上年實際發(fā)生費用基礎(chǔ)上，增、減調(diào)整，形成年度費用預(yù)算指標(biāo)。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行，堅持“預(yù)算―立項―承諾―支付”不可逆

預(yù)算執(zhí)行過程中，強調(diào)預(yù)算是各種支付的前提，但預(yù)算不是支付的依據(jù)，支付必須有實際業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，堅持“預(yù)算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業(yè)務(wù)（采購）申請控制，各責(zé)任中心應(yīng)提出采購申請，并按管理授權(quán)報請審批。在提交立項申請時，應(yīng)列明該項目已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算金額以及實際執(zhí)行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預(yù)算年度支付的金額，以便按照批準(zhǔn)的年度預(yù)算審核。對于超出預(yù)算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優(yōu)化，或申請預(yù)算調(diào)整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)的立項提交合同商務(wù)部門，由其根據(jù)程序組織招標(biāo)、合同談判和簽約，重大合同實行聯(lián)簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關(guān)結(jié)算資料，經(jīng)責(zé)任中心和合同部門相關(guān)授權(quán)人審批簽字后提交財務(wù)部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯(lián)簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環(huán)節(jié)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、風(fēng)險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經(jīng)過“預(yù)算―支付”環(huán)節(jié)，會議、出差、業(yè)務(wù)接待、零星采購等，則經(jīng)過“預(yù)算―立項―支付”環(huán)節(jié)；簽訂合同業(yè)務(wù)，必須完整經(jīng)過“預(yù)算―立項―承諾―支付”環(huán)節(jié)。

（五）定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，預(yù)算考核與年度經(jīng)營績效考核掛鉤

公司按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)測，對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并反饋至各個責(zé)任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設(shè)計考核指標(biāo)，指標(biāo)包括：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類和學(xué)習(xí)成長類。財務(wù)類考核指標(biāo)直接來源于年度預(yù)算指標(biāo)。這樣，將預(yù)算考核直接納入公司各責(zé)任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預(yù)算管理的重視和參與，為公司預(yù)算管理提供了有力保障。

（六）以財務(wù)信息系統(tǒng)輔助實施預(yù)算管理

公司建立了財務(wù)信息系統(tǒng)，年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，即以各責(zé)任中心為單位明細分解預(yù)算指標(biāo)，并維護到財務(wù)信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中實施預(yù)算執(zhí)行控制。同時也對科研項目進行項目預(yù)算指標(biāo)下達，實現(xiàn)所有項目支出受年度財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算的雙重控制。業(yè)務(wù)人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應(yīng)的項目，以及支出科目，財務(wù)信息系統(tǒng)自動檢查各項業(yè)務(wù)的年度財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算，在兩項預(yù)算同時滿足要求時，支出才能得以立項或?qū)崿F(xiàn)。財務(wù)信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計各類預(yù)算指標(biāo)立項完成情況和支付完成情況，并在系統(tǒng)中配置預(yù)算執(zhí)行情況查詢功能。各責(zé)任中心預(yù)算協(xié)調(diào)員經(jīng)授權(quán)，可以實時查詢年度財務(wù)預(yù)算的承諾執(zhí)行情況、實際支付情況、預(yù)算執(zhí)行率，并導(dǎo)出實際支出款項的清單。

三、結(jié)束語

第2篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

財務(wù)預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理結(jié)構(gòu)體系的重要分支，在預(yù)算管理結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要的作用，屬于核心組成內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算屬于系統(tǒng)性的財務(wù)規(guī)劃，內(nèi)容涵蓋經(jīng)營、資本以及財務(wù)這三大內(nèi)容的預(yù)算，其中經(jīng)營預(yù)算涉及的對象是企業(yè)內(nèi)部收支以及利潤，對這些內(nèi)容進行相應(yīng)的預(yù)算計劃；資本預(yù)算涉及的對象以資本投資為主要內(nèi)容的投資規(guī)劃方案，主要對這些方案開展相應(yīng)的規(guī)劃和評價活動；財務(wù)預(yù)算主要以前兩項預(yù)算工作為前提，針對現(xiàn)金的流量情況給予預(yù)測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產(chǎn)負債表。

二、企業(yè)運營過程中關(guān)于財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用探究

（一）財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)狀簡析

現(xiàn)代化企業(yè)對財務(wù)管理的認識已經(jīng)上升到新的層面，能夠正確認識其對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要意義。想要實現(xiàn)財務(wù)管理水平的提升則必須做好作為組成財務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系中最基礎(chǔ)的工作——預(yù)算管理。開展預(yù)算管理必須以企業(yè)本身的實際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點，將企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)方向，有效對內(nèi)部各大部門的生產(chǎn)與經(jīng)營工作進行指導(dǎo)，企業(yè)在內(nèi)部開展財務(wù)預(yù)算工作涉及利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。想要不斷提高內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理的質(zhì)量與水平，必須找出適合本企業(yè)發(fā)展的財務(wù)方向，確定管理目標(biāo)，查出問題和漏洞并及時解決。

（二）財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的弊端

企業(yè)在推進財務(wù)預(yù)算管理體系的建設(shè)仍停留在探索階段，管理環(huán)節(jié)仍存在多種弊端，預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性不高。預(yù)算耗時長，預(yù)算成效低等問題成為目前國內(nèi)企業(yè)預(yù)算管理重要的難題，主要體現(xiàn)在如下幾大方面:

1.企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層未能準(zhǔn)確認識財務(wù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要性

未能給予足夠的重視，使得財務(wù)預(yù)算管理在整個企業(yè)內(nèi)部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環(huán)節(jié)處理好。

2.管理體系不成熟。

由于關(guān)于財務(wù)預(yù)算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應(yīng)的管控制度與評價標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行時未能有專門的審核制度進行評審。

3.預(yù)算缺乏成效。

在財務(wù)預(yù)算的初步方案設(shè)計并執(zhí)行后，負責(zé)實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預(yù)算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應(yīng)的權(quán)力對資金進行處理和配置，二是在實施環(huán)節(jié)，一旦資金大于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)他們無權(quán)力實施控制，只可遵從上級部門的統(tǒng)一安排；三是預(yù)算管控的制度不夠嚴密，執(zhí)行人員缺乏強烈的預(yù)算觀念，未能根據(jù)實際情況準(zhǔn)確分配資金，對預(yù)算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業(yè)財務(wù)預(yù)算發(fā)揮至最大。

4.財務(wù)預(yù)算涉及的內(nèi)容不廣、不全。

部分企業(yè)制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算過程中，通常只注重日常營業(yè)的收支方面，較少涉及應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及現(xiàn)金流量的評估等方面。

5.預(yù)算實施成效低。

主要體現(xiàn)在有些企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算時未能嚴格根據(jù)預(yù)算方案對內(nèi)部的日常經(jīng)濟活動開展相應(yīng)的管控措施，使得大于預(yù)算的現(xiàn)象時常發(fā)生，預(yù)算考核制度未能嚴格執(zhí)行，獎罰制度未能得到嚴格執(zhí)行。

三、企業(yè)運營中優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的對策

（一）構(gòu)建完整的組織體系，推進預(yù)算管理體系的完善

企業(yè)應(yīng)以自身實際為出發(fā)點，設(shè)置公司預(yù)算管理委員會，并根據(jù)相關(guān)制度要求展開編制預(yù)算計劃書、審核與管控計劃執(zhí)行的全部過程，為優(yōu)化預(yù)算管理奠定堅實的組織基礎(chǔ)。通過推進預(yù)算管理體系的完善，確立財務(wù)管理在日常管理中的基礎(chǔ)與主導(dǎo)地位，嚴格監(jiān)督財務(wù)組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執(zhí)行監(jiān)督職能與評價職能，然后根據(jù)財務(wù)的預(yù)算計劃以及執(zhí)行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現(xiàn)預(yù)算項目的整體效益。

（二）凝聚全體人員的力量

財務(wù)預(yù)算的管理環(huán)節(jié)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔(dān)的。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最熟悉情況的。所以開展預(yù)算管理時應(yīng)積極凝聚內(nèi)部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預(yù)算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內(nèi)容和相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)給予高效執(zhí)行。假如某項目涉及的資金數(shù)額較大，屬于重大經(jīng)濟事務(wù)的應(yīng)需在內(nèi)部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務(wù)預(yù)算管理環(huán)節(jié)中應(yīng)構(gòu)建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發(fā)點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學(xué)預(yù)算決策。此外，還應(yīng)對各大部門的權(quán)責(zé)進行劃分，實現(xiàn)權(quán)利與職責(zé)的聯(lián)系與制衡，有效地對預(yù)算環(huán)節(jié)給予相應(yīng)的管理，協(xié)調(diào)和密切內(nèi)部員工和企業(yè)雙方的關(guān)系，不斷強化員工的責(zé)任意識與歸屬感。

（三）實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的全過程管理

實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的全面管理不僅需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的參與，還需要對預(yù)算的全過程進行高效管理。企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產(chǎn)階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學(xué)的預(yù)算，保障企業(yè)開展生產(chǎn)或是經(jīng)營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或經(jīng)營不暢等問題，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益受損。

（四）按照規(guī)范科學(xué)的編制方法，有效設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)主要是企業(yè)對戰(zhàn)略目標(biāo)進行細分后所得，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)年度內(nèi)總體目標(biāo)為核心指標(biāo)以指導(dǎo)設(shè)置方向。開展預(yù)算編制活動應(yīng)以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關(guān)鍵性的重要指標(biāo)，切忌指標(biāo)空泛無中心，首先需關(guān)注剛性的企業(yè)項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應(yīng)注重對現(xiàn)金預(yù)算的管理與控制，協(xié)調(diào)應(yīng)收與應(yīng)付賬款的預(yù)算平衡，綜合外界因素對內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理造成的影響，協(xié)調(diào)好動態(tài)預(yù)算和年度總預(yù)算間的關(guān)系。

（五）構(gòu)建預(yù)算專門的控制體系，實行推行預(yù)算評價

根據(jù)不同季度預(yù)算規(guī)劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應(yīng)的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應(yīng)的解決辦法；構(gòu)建預(yù)警機制，針對超額預(yù)算情況進行及時的預(yù)警報告，針對超額的項目需上呈至總經(jīng)理，交由相應(yīng)的集體管理者進行審批。

（六）引入績效管理，構(gòu)建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結(jié)合

預(yù)算管理屬于一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及的經(jīng)濟活動內(nèi)容繁雜廣泛，需要企業(yè)全體人員的力量才能高效執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，這就依靠于嚴密的預(yù)算評價制度體系。設(shè)計績效體系時應(yīng)遵照制約性與聯(lián)系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標(biāo)同企業(yè)年度總體目標(biāo)相互聯(lián)系，以增強各大崗位人員執(zhí)行預(yù)算要求的能動性，實現(xiàn)對高效化的預(yù)算管理。

四、結(jié)束語

第3篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 財務(wù)預(yù)算管理 思考

現(xiàn)階段，行政事業(yè)單位在我國的各個方面建設(shè)與發(fā)展之中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，而其本身的發(fā)展也非常的重要，如今我國的現(xiàn)代化建設(shè)與經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展迅速已經(jīng)步入了一個新的發(fā)展時代，對于行政事業(yè)單位的財務(wù)管理來說要適應(yīng)新時代的發(fā)展就要加強財務(wù)預(yù)算管理，只有這樣才能夠更好的為行政事業(yè)單位提供更好的財務(wù)基礎(chǔ)。同時對單位的財務(wù)管理工作也有著巨大的幫助，而與此同時加強財務(wù)預(yù)算管理能夠?qū)挝坏恼w進行有效的規(guī)劃，而且現(xiàn)在的單位中在這方面的管理后有一定的缺陷。

一、加強財務(wù)預(yù)算管理的必要性

行政事業(yè)部門的發(fā)展對于各方面的建設(shè)都具有重要的意義，而加強其預(yù)算管理也有著其必要性和意義。

（一）深化預(yù)算體制改革的重要組成部分

在我國的各個事業(yè)單位發(fā)展之中想要適應(yīng)新的時代背景下的發(fā)展財務(wù)部門的管理，就必須要進行必要的預(yù)算體制的改革，這種改革能夠有效的加強行政事業(yè)單位的財務(wù)管理，同時對其中的資金和財務(wù)的規(guī)劃進一步加強，從而有效的促進單位的發(fā)展。而預(yù)算管理就是其中的重要組成部分，所以在行政事業(yè)單位之中加強財務(wù)預(yù)算管理有利于預(yù)算體制的深化和改革?，F(xiàn)階段部門預(yù)算以及政府采購等諸多的環(huán)節(jié)構(gòu)成了現(xiàn)在的財務(wù)預(yù)算體系，而在這個體系之中包含著各種不同的內(nèi)容，所以在我國的行政事業(yè)單位之中，想要完善財務(wù)預(yù)算體制的改革加強財務(wù)預(yù)算管理是其中的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，只有這樣才能夠進一步的促進我國的行政單位的財務(wù)發(fā)展。

（二）有效的提升公共財政的管理

當(dāng)前我國的社會主義市場經(jīng)濟體制下公共財政的管理起到不可替代的作用，尤其是現(xiàn)在我國的市場經(jīng)濟體制改革，各個方面都受到了一定的影響。而公共財政作為在市場經(jīng)濟條件下國家提供公共產(chǎn)品或服務(wù)的分配活動和分配關(guān)系，在市場之中起到了宏觀調(diào)控的作用，此時能夠有效的加強國家對市場經(jīng)濟的控制進而令我國的經(jīng)濟更好的發(fā)展。而加強財務(wù)預(yù)算管理能夠?qū)ξ覈墓藏斦芾砥鸬椒e極的促進作用，所以在現(xiàn)在的行政事業(yè)單位之中加強財務(wù)預(yù)算管理工作對國家經(jīng)濟的發(fā)展也能夠起到積極的促進作用。

（三）有效的加強對資源的配置

對于我國行政事業(yè)單位發(fā)展來說都需要有一個明確的預(yù)算才能夠?qū)ζ湟院蟮陌l(fā)展做出規(guī)劃，而財務(wù)預(yù)算管理的加強就是對財務(wù)在未來的發(fā)展有一個明確的規(guī)劃，對于我國的行政事業(yè)單位來說加強財務(wù)預(yù)算管理也是如此，單位的想要更好的發(fā)展就必須對內(nèi)部的財務(wù)狀況有一個明確的了解，據(jù)此單位才能夠?qū)ξ磥淼陌l(fā)展規(guī)劃有可靠的依據(jù)。對于現(xiàn)在的行政事業(yè)單位來說，加強其財務(wù)預(yù)算管理更能夠有效的加強資源配置，其作為單位內(nèi)部的一項收支計劃能夠更好的反映出行政事業(yè)單位的收支來源以及資金的使用方向，而加強財務(wù)預(yù)算管理的工作更能夠在有效的時間內(nèi)對單位內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃做出有效的調(diào)整。

二、加強財務(wù)預(yù)算管理之中問題

現(xiàn)階段我國的行政事業(yè)單位在發(fā)展和建設(shè)的過程中，進行財務(wù)預(yù)算管理的工作也經(jīng)常會出現(xiàn)一系列的問題進而對管理工作造成干擾。

（一）財務(wù)預(yù)算管理的意識不足

對于行政事業(yè)單位的財務(wù)部門來說加強財務(wù)預(yù)算管理是非常必要的，但是現(xiàn)在很多單位中的財務(wù)管理人員的意識薄弱，對于這方面的工作重視程度明顯不夠，進而造成在財務(wù)預(yù)算管理的過程中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，而這也在一定的程度上制約了行政事業(yè)單位的發(fā)展和建設(shè)。另外，在這方面的管理工作中還缺乏與時代同步的發(fā)展意識。如今我國在各個方面都在快速的發(fā)展過程之中，與時俱進已經(jīng)成為時代的主體，但是很多的單位財務(wù)預(yù)算依然采用傳統(tǒng)的方式，這對于行政事業(yè)的單位的發(fā)展來說是非常不利的，同時落后的管理手段對于現(xiàn)階段大量的工作任務(wù)來說，無法按時完成同時對很多的財務(wù)信息無法及時的處理。

（二）預(yù)算管理的人員的素質(zhì)不高

行政事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算管理的工作是其發(fā)展的主要動力，所以其中的財務(wù)管理人員一定要對自己的工作按時的完成才能夠進一步加強單位內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算管理。但是現(xiàn)階段的財務(wù)預(yù)算管理的工作人員的素質(zhì)良莠不齊，有些工作人員根本就沒有專業(yè)的技能和知識就進行財務(wù)管理的工作，致使在工作的過程中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，而導(dǎo)致單位的財務(wù)管理出現(xiàn)漏洞。他們在工作的過程中態(tài)度不夠嚴謹同時也不能對行政事業(yè)單位內(nèi)部的資源進行合理的優(yōu)化和配置，造成財務(wù)管理的混亂，而且由于內(nèi)部對這方面的管理不夠重視造成工作人員的工作態(tài)度不高。

（三）沒有完善的預(yù)算管理制度

這是行政事業(yè)單位財務(wù)預(yù)算管理過程中遇到的一個最主要的問題，對于行政事業(yè)單位來說，加強財務(wù)預(yù)算管理的工作就必須有相應(yīng)的制度和策略對其中的各個工作進行有效的規(guī)劃，只有這樣才能夠?qū)ζ渲械呢攧?wù)管理工作進行加強，而且在財務(wù)預(yù)算的過程中諸多的注意事項、財務(wù)預(yù)算的工作目的以及工作的方向都應(yīng)該在其中進行表明，才能夠讓管理人員找到工作的方向。但是現(xiàn)在的行政事業(yè)單位之中缺乏完善的預(yù)算管理制度，而上面的問題也沒有完全的表明，進而在一定的程度上制約了財務(wù)預(yù)算管理工作的正常進行和發(fā)展。而且很多的管理工作都無法正常的完成，而這一系列的問題都是由于財務(wù)預(yù)算管理制度的不夠健全而造成的，所以沒有健全的管理制度對行政事業(yè)單位的預(yù)算管理來說是非常致命。

三、加強財務(wù)預(yù)算管理的措施

雖然現(xiàn)在對行政事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算管理方面還存在很多的問題，而這些問題經(jīng)過長時間的發(fā)展都有相應(yīng)的解決措施。

（一）加強財務(wù)預(yù)算管理人員的意識

因為現(xiàn)在的行政事業(yè)單位在財務(wù)預(yù)算的管理過程中財務(wù)管理人員的意識淡薄，無法對單位內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算進行準(zhǔn)確的管理，進而導(dǎo)致了一系列財務(wù)問題的出現(xiàn)。而這些問題嚴重影響著行政事業(yè)單位的發(fā)展，所以現(xiàn)在內(nèi)部的管理人員應(yīng)該加強對這方面的重視程度，同時對這方面的管理工作也應(yīng)該進一步的加強。另外，單位有必要提高管理人員對現(xiàn)時代財務(wù)預(yù)算管理意識的加強，對于一些傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理的方式和方法要逐漸改善，提高員工與時俱進的意識進而加強行政事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算管理。

（二）提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)

現(xiàn)在有必要加強財務(wù)管理人員的素質(zhì)，對于那些沒有能力的工作人員要盡早淘汰，同時加強這些人員的管理并對他們進行必要的考核。而且在進行預(yù)算管理的過程中有必要加強監(jiān)督工作，進而在一定的程度上提高積極性，在行政事業(yè)單位之中進行財務(wù)預(yù)算管理的工作，不僅需要專業(yè)的知識和技能同時還要對管理人員的道德素質(zhì)以及責(zé)任意識進行要求。

（三）完善財務(wù)預(yù)算管理制度

行政事業(yè)單位在發(fā)展過程中必須要完善財務(wù)預(yù)算的管理制度，才能進一步加強財務(wù)的管理，對于行政事業(yè)部門來說其經(jīng)濟活動主要是為了服務(wù)全社會。所以在完善制度的過程中首先就要對相關(guān)的制度進行改革和完善同時為社會提供公共基礎(chǔ)活動的財務(wù)預(yù)算，所以在財務(wù)預(yù)算管理的制度完善的過程中要對傳統(tǒng)的制度進行整改，同時制定科學(xué)合理同時有利于國家和民生發(fā)展的財政規(guī)劃，這種完善財務(wù)預(yù)算管理制度的完善能夠有效的促進行政事業(yè)部門的發(fā)展。

四、結(jié)束語

我國的行政事業(yè)單位的發(fā)展不僅關(guān)系到國家經(jīng)濟的建設(shè)與發(fā)展同時也與民生的發(fā)展息息相關(guān)，而其財務(wù)預(yù)算管理的工作在很大的程度上能夠促進行政事業(yè)單位的發(fā)展而且還能夠推動我國市場經(jīng)濟的建設(shè)與改革。雖然現(xiàn)在的財務(wù)預(yù)算管理工作還存在很多的問題，而其解決的措施的提出能夠進一步加強行政事業(yè)單位的財務(wù)管理。

參考文獻：

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第4篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，集團企業(yè)作為一種重要的市場經(jīng)濟的組成部分，越來越深入地參與到社會經(jīng)濟的發(fā)展建設(shè)中。作為集團的高層與財務(wù)管理者，要對集團財務(wù)進行合理的規(guī)劃與科學(xué)的管控，實現(xiàn)資金的良好流動與資源的優(yōu)化配置，只有這樣，才能保證集團的整體運行和良好發(fā)展，使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：

財務(wù)管理；集團財務(wù)；財管管控

在激烈的市場競爭下，要實現(xiàn)集團的長足發(fā)展，必須把握好集團財務(wù)管理的關(guān)鍵，建立以財務(wù)預(yù)算為中心的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，以績效考核為指標(biāo)的績效考核體系，以資金投資管理為內(nèi)容的全面財務(wù)計劃，使得集團的財務(wù)使用率不斷提升[1]。

1企業(yè)集團財務(wù)管控的常用模式

1.1運營控制模式運營控制模式最大的特點是高度的集權(quán)性，也即集團總部對于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。集團總部追求整個集團的戰(zhàn)略統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)，要求子公司與總部的決策與步調(diào)均保持一致?？偛客ㄟ^對子公司的資本、管理、戰(zhàn)略控制、以及技術(shù)、渠道等各項方式進行管理，以謀求整體利益的最大化?？刂菩湍Ｊ揭笞庸緦偛繘Q策做到強有力的執(zhí)行，子公司只負責(zé)從事相關(guān)業(yè)務(wù)的活動執(zhí)行，從事業(yè)務(wù)范圍較窄?？偛繉τ谧庸镜墓芾硪呀?jīng)深入到日常經(jīng)營的各個方面，負責(zé)各個子公司的戰(zhàn)略計劃與部署指導(dǎo)，負責(zé)統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略、企業(yè)文化、品牌管理，以及統(tǒng)一的人事管理與考核指標(biāo)，具有極高的集權(quán)性。

1.2財務(wù)控制模式財務(wù)控制模式的最大特點是高度的分權(quán)性，也即集團總部只涉及母子公司的財務(wù)控制和整體資本運營，對于下屬企業(yè)與分公司的財務(wù)計劃與資本運營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財務(wù)管理自由。下屬企業(yè)與分支機構(gòu)的戰(zhàn)略謀劃與財務(wù)計劃均由各子公司獨立設(shè)置，只要總體滿足集團總部要求的財務(wù)任務(wù)即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對于子公司的具體活動與經(jīng)營計劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對獨立的企業(yè)獨立經(jīng)營自己的企業(yè)活動與業(yè)務(wù)范圍，具有高度的自治性。總部與子公司之間的控制關(guān)系主要靠近資金與金融方式達成，如果總部對子公司的年度任務(wù)不滿，可削減或者出售其股票，以此來實現(xiàn)對于子公司的上級管控。集團總部沒有強大的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，其靠核心的財務(wù)管理與資本運營來實現(xiàn)對子公司的聯(lián)系，甚至不對子公司進行過多干涉，只要其能達到年度財務(wù)指標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)資本與現(xiàn)金的回收即可。

1.3戰(zhàn)略控制模式戰(zhàn)略控制型模式界于運營控制型與財務(wù)控制型之間，集團總部負責(zé)旗下子公司的所有大小事務(wù)的制定、戰(zhàn)略布置，年度計劃，以及績效考核。集團總部要求子公司的企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃、企業(yè)文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與政策，特殊的決定與策略要報由總部審批。戰(zhàn)略控制型集團要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執(zhí)行其規(guī)劃內(nèi)的版塊，接受總部的指導(dǎo)與規(guī)劃，實現(xiàn)分散經(jīng)營。集團總部具有強大的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、財務(wù)、法律等部門，可以提供強大資金支撐與后備力量?？偛恳话悴簧婕熬唧w的業(yè)務(wù)活動，只進行總體的資本運營與管控，通過資源的優(yōu)化配置、財務(wù)管控、人事控制，績效考核等方式實現(xiàn)對于子公司的控制[2]。這種管控模式?jīng)Q策與執(zhí)行完全分開，總部專注于整體規(guī)劃與資本運營，子公司專注業(yè)務(wù)開展與戰(zhàn)略執(zhí)行，二者共同實現(xiàn)集團經(jīng)濟利益最大化。

2集團財務(wù)管控中的常見問題

2.1管理者重生產(chǎn)輕財務(wù)，對財務(wù)工作缺乏重視集團管理者往往注重整體規(guī)劃與年度經(jīng)營戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營與銷售，往往忽視了對財務(wù)工工作的重視，這是每一個集團工作的常見通病，乃至許多企業(yè)集團并沒有一套整體而完善的財務(wù)管理體系，缺乏對財務(wù)計劃的實施監(jiān)控，使得財務(wù)管理工作成效一般。財務(wù)管理工作并不是財務(wù)部門的單一事務(wù)，而是每一個部門與分公司共同參與執(zhí)行的過程。財務(wù)計劃涉及到的每一個部門，每一塊業(yè)務(wù)，均離不開相關(guān)部門的遵守與實施，離開其它部門的配合，財務(wù)工作將無法順利地進行。單獨的財務(wù)部門往往人員較少，要完成一個龐大的財務(wù)體系的維系與構(gòu)建，必須要由各個部門能力合作完成，必須要引起集團的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學(xué)的財務(wù)計劃也是紙上談兵，不能得到良好的實施，也難以取得應(yīng)有的預(yù)期效果。

2.2集團機構(gòu)龐大，財務(wù)管理工作繁冗滯后集團企業(yè)人員眾多，機構(gòu)龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設(shè)眾多的分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)與部門的財務(wù)既隸屬總部財務(wù)又相對獨立，總部財務(wù)管理者可以定期對分支機構(gòu)財務(wù)善進行核查與監(jiān)督，但機構(gòu)的龐大，難免導(dǎo)致財務(wù)工作的細節(jié)末稍執(zhí)行不足，效率降低。這就要求集團總部要對財務(wù)管理工作作出詳細的分工，保證集團的各個分支機構(gòu)均能夠及時地上傳與反映出該部門的財?shù)臓顩r，方便總部財務(wù)及時作出總結(jié)與反饋。只有各個部門的嚴格執(zhí)行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)營狀況得到及時的體現(xiàn)，才能保障年度財務(wù)報表的權(quán)威性，精準(zhǔn)地反映出集團的財務(wù)實際狀況。

3如何實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)的良好管控

3.1實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的良好結(jié)合，科學(xué)量化預(yù)算制定科學(xué)合理的集團財務(wù)計劃，明確地規(guī)定未來集團的發(fā)展目標(biāo)，實施要則與執(zhí)行步驟，可以更好地實現(xiàn)財務(wù)管控。財務(wù)計劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應(yīng)出實際操作中存在的前沿問題，制定完整的財務(wù)規(guī)劃。年度的財務(wù)預(yù)算制定中，應(yīng)當(dāng)考慮當(dāng)前的戰(zhàn)略計劃，使戰(zhàn)略計劃完整地體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算中，只有這樣，才能保證財務(wù)計劃的實施完全遵行集團的整體戰(zhàn)略，使財務(wù)計劃的實施更科學(xué)，達到量化考核。財務(wù)計劃中的預(yù)算部分要建立在對各子公司深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各子公司實際經(jīng)營現(xiàn)狀，考量其具體實施細節(jié)，制定可靠的短期與中期財務(wù)預(yù)算與目標(biāo)，使財務(wù)計劃與管控在可行的量化范圍內(nèi)。

3.2實現(xiàn)預(yù)算與績效的良好結(jié)合，合理管控預(yù)算績效考核指標(biāo)是衡量一個企業(yè)與員工戰(zhàn)略任務(wù)的重要指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的制度須與子公司的年度執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、財務(wù)風(fēng)險相結(jié)合，必須與子公司的經(jīng)營過程中的各項活動與項目達成目標(biāo)相一致?？冃Э己酥笜?biāo)的制定要在切合實際的情況下，做到科學(xué)、合理、可行。集團的年度財務(wù)預(yù)算也須將子公司的績效考核指標(biāo)考慮進去，列入非財務(wù)指標(biāo)的考核項目之中，只有這樣，才能確保財務(wù)預(yù)算的精準(zhǔn)性，才能保財務(wù)計劃的精準(zhǔn)性，才能實現(xiàn)財務(wù)管理的科學(xué)管控。

參考文獻：

[1]楊耿.陜西建工集團總公司財務(wù)管控模式研究[J].企業(yè)經(jīng)濟.2014(6).

第5篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

一、園林事業(yè)單位改制過程中財務(wù)管理存在的問題

園林事業(yè)單位向企業(yè)化管理的轉(zhuǎn)型過程中，既要要履行事業(yè)單位本身具有的社會公益性職能，也要遵循市場經(jīng)濟的企業(yè)管理模式，而這一矛盾也帶來了諸多財務(wù)管理上的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）財務(wù)管理管理方法需轉(zhuǎn)變

園林事業(yè)單位的財務(wù)管理涵蓋了制定完善財務(wù)制度、編制預(yù)算、經(jīng)濟核算、保護國有資產(chǎn)等。而企業(yè)的財務(wù)管理則涵蓋有制定財務(wù)制度、財務(wù)規(guī)劃、籌措資金并合理分配、編制財務(wù)報告，以及對財務(wù)活動進行監(jiān)督和控制保證收益最大化。因而兩者在財務(wù)管理上具有明顯差異，比如財務(wù)制度建設(shè)、預(yù)算管理以及財務(wù)預(yù)測、分析和控制都是改制轉(zhuǎn)企后要注意的問題。

（二）財務(wù)預(yù)算編制不合理，執(zhí)行力度不足

由于預(yù)算制定的相關(guān)規(guī)定還不健全，很多園林單位尚未實現(xiàn)各部門協(xié)作分工，各負其責(zé)，財務(wù)預(yù)算編制不夠細，不能作為支出的依據(jù)。雖然大家普遍認識到預(yù)算的重要性，但是預(yù)算的執(zhí)行力度不足，擠占、挪用、擅自提高開支標(biāo)準(zhǔn)的問題普遍存在；另外，園林事業(yè)單位財務(wù)預(yù)算編訂普遍存在準(zhǔn)確性不高，與實際情況不相符的問題，使得預(yù)算編定與執(zhí)行的情況出現(xiàn)較大差距；當(dāng)前預(yù)算編制工作只是被動地按照擬定的指標(biāo)進行，不能全面考慮園林事業(yè)單位實際發(fā)展的要求。

（二）財務(wù)風(fēng)險防控意識薄弱

園林事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)企后，由于對財務(wù)風(fēng)險防范與調(diào)控的意識嚴重欠缺，這就使得企業(yè)在追求利潤最大化的時候，會遇到更大的財務(wù)風(fēng)險。同時在準(zhǔn)備投資的時候，無法對決策與投資活動進行有效的測評，極易導(dǎo)致投資決策的失敗，使得園林單位的經(jīng)濟收益無法與制定的目標(biāo)達成一致。

（四）固定資產(chǎn)管理不規(guī)范

園林事業(yè)單位的固定資產(chǎn)管理一般不計折舊，只核算資產(chǎn)原值，通過提取修購基金來保證事業(yè)單位固定資產(chǎn)的更新和維護。但是固定資產(chǎn)成本核算不考慮折舊，成本核算就不完整，虛有的增加了盈余收入，和企業(yè)的財務(wù)管理制度就不能對接。還有些固定資產(chǎn)的購置沒有及時的入庫與更新，監(jiān)督與管理體制不完善。

二、園林事業(yè)單位轉(zhuǎn)企的財務(wù)管理改革措施

（一）引入現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度，完善園林單位財務(wù)管理

園林單位財務(wù)管理應(yīng)從只注重財政資金的預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督轉(zhuǎn)到對單位所有資金的來源、使用情況以及所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益的全過程進行編制、核算和監(jiān)督。所有二級單位的經(jīng)營收入應(yīng)全部納入預(yù)算管理，以編制全面的年度綜合預(yù)算。加強財務(wù)管理與市場經(jīng)濟聯(lián)系的分析，對企業(yè)資金全面剖析、把握資金的走向，關(guān)注資金的使用效率，運用科學(xué)的決策方法使企業(yè)收益最大化。

（二）注重財務(wù)分析，嚴控財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)財務(wù)分析，是在科學(xué)、系統(tǒng)地歸集了財務(wù)資料與數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，借助科學(xué)的決策方法，對企業(yè)過去的財務(wù)狀況及未來前景的一種評價。通過財務(wù)管理的定性、定量分析，對未來經(jīng)濟環(huán)境的變化進行預(yù)測，為決策提供真實可靠的分析數(shù)據(jù)，發(fā)揮財務(wù)管理的輔助決策職能，控制財務(wù)風(fēng)險。我們需加強對企業(yè)日常經(jīng)濟活動的財務(wù)分析，對經(jīng)費的收支、資金的運轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，參考往年同期的預(yù)算和和收支執(zhí)行效果，以制定企業(yè)未來的預(yù)算，做好效益分析，提高經(jīng)濟效益，增強園林單位的可持續(xù)發(fā)展能力。

（三）規(guī)范固定資產(chǎn)管理

園林事業(yè)單位轉(zhuǎn)企后，應(yīng)該建立符合企業(yè)會計的資產(chǎn)核算制度。重新設(shè)置固定資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，根據(jù)長遠發(fā)展規(guī)劃來設(shè)定轉(zhuǎn)企后企業(yè)的固定資產(chǎn)折舊的方式與年限，新購進固定資產(chǎn)，就要按企業(yè)的賬務(wù)要求，計提折舊。此外，還可以增設(shè)累計折舊的項目，這樣就能夠更加準(zhǔn)確的反映固定資產(chǎn)的損耗情況。

第6篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

摘 要 本文分析供電企業(yè)預(yù)算編制準(zhǔn)確性較差的原因，并提出了相應(yīng)的改進措施。

關(guān)鍵詞 供電企業(yè) 預(yù)算編制 準(zhǔn)確性

近年來，隨著全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作的深入，供電企業(yè)逐步建立了分層管理的組織體系及優(yōu)化制度，增加了預(yù)算級次，完善了預(yù)算指標(biāo)體系，實施效果有了明顯改善。但在實踐中由于管理水平參差不齊，或多或少地存在著一些問題，其中預(yù)算編制準(zhǔn)確性較差，以至于編制好的預(yù)算失去其應(yīng)有的管理作用，應(yīng)該是全面預(yù)算管理中存在的重要問題之一。

一、預(yù)算編制內(nèi)容及特點

全方位的預(yù)算編制把企業(yè)財務(wù)管理從事后前移至事前，在企業(yè)形成一個橫向到邊、縱向到底、業(yè)財聯(lián)動的預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)經(jīng)營時刻處在有效的信息流、物流、資金流、人力資源流合理的控制狀態(tài)。主要表現(xiàn)為經(jīng)營性預(yù)算、資本性項目預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算四個方面。

1.經(jīng)營性預(yù)算。是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，包括購售電預(yù)算、購電成本預(yù)算、材料消耗及采購預(yù)算、設(shè)備維修維護預(yù)算、人工成本預(yù)算等。

2.資本性項目預(yù)算。通過資本性項目預(yù)算管理告訴管理決策層何時進行投資、投多少、資金從何處來、何時獲得回報，包括電網(wǎng)建設(shè)項目、技術(shù)改造項目、小型基建項目、科技項目、信息化項目等資金來源及其支出的預(yù)算。

3.籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。一般情況下，由省級供電公司統(tǒng)一進行，各地市分公司不進行籌資預(yù)算的編制。

4.財務(wù)預(yù)算。從價值方面總括地反映經(jīng)營期經(jīng)營性預(yù)算與資本性項目預(yù)算的結(jié)果，包括營運收支預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量與成本費用預(yù)算等。

二、預(yù)算編制存在的問題

1.缺乏清晰明確的預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)預(yù)算編制工作，為預(yù)算而預(yù)算。在預(yù)算編制工作中，部分基層單位對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營狀況了解不夠具體全面，對如何安排和實施缺乏深刻的理解，為了按時編制出預(yù)算表格，疏于分析未來業(yè)務(wù)內(nèi)容及業(yè)務(wù)量，使預(yù)算管理流于形式，不僅達不到預(yù)想管理的預(yù)期效果，而且徒然耗費了時間和人力。

2.缺乏合理的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，編制方法簡單化。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。近年來，從省公司到地市分公司都制定了成本費用業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或管控原則，用于開展年度預(yù)算的編制和審核。但由于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的情況，加以調(diào)整來編制完成的。這樣根據(jù)以往情況進行預(yù)算就等于承認過去的是合理的，預(yù)算指標(biāo)值也就缺乏了客觀性。

3.預(yù)算調(diào)整頻繁。當(dāng)預(yù)算不能成為控制實際生產(chǎn)經(jīng)營過程的依據(jù)時，對于經(jīng)營過程中發(fā)生的預(yù)算以外的合理支出，則必須進行調(diào)整。頻繁的調(diào)整使預(yù)算失去了嚴肅性和有效性，使預(yù)算指標(biāo)的制定和執(zhí)行變得十分隨意，預(yù)算行同虛設(shè)，其控制職能無法有效發(fā)揮，不利于預(yù)算管理的積極性。

4.預(yù)算考核缺乏激勵性。期末預(yù)算考評措施不當(dāng)使相關(guān)部門和員工對編制及執(zhí)行預(yù)算積極性不高，己經(jīng)成為影響供電企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的因素。

三、預(yù)算編制準(zhǔn)確性改進措施

由于上述影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性的問題不同程度地存在，預(yù)算管理效果難以達到預(yù)期。要改善全面預(yù)算管理效果，使其真正達到預(yù)期的目標(biāo)，建議從以下幾方面進行。

（一）面向業(yè)務(wù)，業(yè)財聯(lián)動

業(yè)務(wù)計劃重在規(guī)劃企業(yè)各項具體業(yè)務(wù)，它們是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，離開業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)預(yù)算將是無源之水。財務(wù)預(yù)算旨在綜合反映各項業(yè)務(wù)計劃對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為核心，以各項業(yè)務(wù)計劃為起點，兩者相互支撐、相互依賴、缺一不可。

以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動。即在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管理流程有機融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的財務(wù)一體化信息處理流程，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。將這一指導(dǎo)思想引入預(yù)算形成機制之中，有助于實現(xiàn)“財務(wù)統(tǒng)籌，業(yè)務(wù)支撐”的目標(biāo)，有助于實現(xiàn)財務(wù)管理事前、事中、事后全面監(jiān)督控制的功能，以保證企業(yè)始終圍繞價值最大化的中心目標(biāo)，合理配置有限資源。

（二）與業(yè)務(wù)計劃協(xié)同，合理制定預(yù)算目標(biāo)

1.在每年的預(yù)算啟動會前，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)提出清晰明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，以便制定與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接、與業(yè)務(wù)計劃充分融合、高度協(xié)同的財務(wù)規(guī)劃，以此作為制定預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)。

2.在財務(wù)規(guī)劃總盤子內(nèi)，對各基層單位的經(jīng)營狀況和發(fā)展預(yù)期進行評估，確定其能力差距，并將總體規(guī)劃目標(biāo)自上而下層層分解落實，形成各層級單位的年度預(yù)算目標(biāo)，作為編制部門的運作計劃和詳細預(yù)算的依據(jù)。

3.各單位根據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算，并交預(yù)算委員會審核和匯總，這樣能夠有效保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，避免了預(yù)算編制過程中目標(biāo)分散、職責(zé)不清。

（三）選擇合適的編制方法，提高預(yù)算編制水平

企業(yè)采取什么樣的編制方法，對預(yù)算編制得是否準(zhǔn)確、可靠有著至關(guān)重要的影響，從而會直接影響到預(yù)算管理的最終效果。因此，我們應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的類型，選擇合理的方法進行預(yù)算編制。

1.對于供售電量、銷售收入、購售電價等指標(biāo)，應(yīng)認真分析經(jīng)營形勢和市場環(huán)境，以當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、用電結(jié)構(gòu)及負荷水平為依據(jù)進行測算。

2.對基建、技改、修理、研發(fā)等項目預(yù)算，實行預(yù)算準(zhǔn)入制度，建立預(yù)算準(zhǔn)入模型，從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、技術(shù)發(fā)展等維度對項目進行評分優(yōu)選，使項目的申報更切合企業(yè)實際需求。

3.對非項目管理的其他成本費用指標(biāo)，采取作業(yè)預(yù)算及零基預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法，以有效地提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性。兩者相結(jié)合，一方面能讓員工更容易理解和溝通經(jīng)營管理信息，而不是財務(wù)信息，另一方面促進各層級單位精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。

（1）選擇專業(yè)性、可比性較強的單位實行作業(yè)預(yù)算法，例如：輸電、變電、配電部門。首先，通過編制規(guī)范業(yè)務(wù)流程和建立信息反饋渠道，進行價值鏈分析和作業(yè)分析，使作業(yè)預(yù)算法具有可操作性，并保證其運行的有效性；通過對工藝流程詳細分析，認定主要作業(yè)，建立作業(yè)中心，并對該作業(yè)中心的作業(yè)管理和成本動因進行收集。其次，根據(jù)作業(yè)成本核算的結(jié)果，建立作業(yè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)成本模型，為產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本，確認作業(yè)中心資源耗費，分配作業(yè)中心成本，制定科學(xué)合理的成本費用定額體系。最后，在部門年度預(yù)算目標(biāo)總額內(nèi)梳理、分析該作業(yè)中心年度業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)量，按成本費用定額分配預(yù)算費用，進而編制費用預(yù)算。成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)市場和業(yè)務(wù)的變化對其進行動態(tài)調(diào)整。

（2）綜合性部門選取零基預(yù)算法進行預(yù)算編制，挖潛增效。在編制預(yù)算時，按照零基預(yù)算的編制思路，所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，根據(jù)年度業(yè)務(wù)計劃安排，對各個業(yè)務(wù)項目需要多少人力、物力和財力逐個進行梳理、分析和估算，并在此基礎(chǔ)上，按項目的輕重緩急排序，分配預(yù)算費用，確定各項目費用的預(yù)算數(shù)，進而編制費用預(yù)算。

（3）設(shè)置成本費用備用金管理。按以上編制方法編制出的年度預(yù)算將過于剛性，雖然便于預(yù)算的控制和考評，但由于預(yù)算的前瞻性，往往對后續(xù)發(fā)生的事件存在疏忽。對部分成本項目提取一定的備用金，進行動態(tài)管理，防止資金過早沉淀和僵化。

4.對營業(yè)外收支、其他收支、財務(wù)費用等利潤表指標(biāo)，根據(jù)銷售收入、固定資產(chǎn)出租、毀損情況進行增量調(diào)整或據(jù)實測算。

5.在以上預(yù)算編制的基礎(chǔ)上輔以滾動預(yù)算，按季度進行滾動修編，可以使預(yù)算指標(biāo)更為合理和貼近實際，使預(yù)算控制具有更為合理的基礎(chǔ)。

（四）積極審慎調(diào)整預(yù)算，維護預(yù)算管理的嚴肅性

供電企業(yè)的產(chǎn)品單一，業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的項目。一旦需要對既定的預(yù)算進行調(diào)整，應(yīng)十分謹慎，一年的調(diào)整不應(yīng)超過一次。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。過于頻繁的調(diào)整會削弱預(yù)算控制的力度，降低預(yù)算管理的嚴肅性，也不利于今后預(yù)算編制準(zhǔn)確性的提高。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和流程必須規(guī)范，對預(yù)算項目的調(diào)整提出申請，依照一定的流程審批后，方能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)通過預(yù)算管理委員會集體討論。

（五）設(shè)立合理的預(yù)算指標(biāo)，加大指標(biāo)考核及激勵機制力度

1.對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為考核的主要內(nèi)容。增加過程性指標(biāo)在預(yù)算考核指標(biāo)中的比重，除了購售電量、可控供電單位成本、總資產(chǎn)內(nèi)部報酬率等結(jié)果性指標(biāo)外，也應(yīng)將預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等過程性指標(biāo)納入考核，從而提高預(yù)算管理在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

2.建立力度適當(dāng)?shù)莫剟顧C制，引導(dǎo)基層單位自行挖掘增收節(jié)支的潛力。加強內(nèi)控和內(nèi)審，建立相應(yīng)的處罰制度對非必要開支責(zé)任人嚴懲不怠，同時通過在一定時期內(nèi)建立比較穩(wěn)定的激勵政策引導(dǎo)責(zé)任人自我挖潛，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

參考文獻：

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[2]田治敏.供電公司全面預(yù)算管理研究.現(xiàn)代商業(yè).2011.

第7篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

一、納稅籌劃與財務(wù)管理目標(biāo)

納稅籌劃是一種理財活動，也是一種策劃活動。在納稅籌劃中，一切選擇和安排都是圍繞著企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)來進行。關(guān)于財務(wù)管理的目標(biāo)在理論界有多種不同的看法，但筆者認為財務(wù)管理的目標(biāo)包括為實現(xiàn)所有者財富最大化的經(jīng)濟目標(biāo)和承擔(dān)社會責(zé)任、保證社會利益的社會目標(biāo)兩個部分。從根本上講，納稅籌劃應(yīng)歸結(jié)于企業(yè)財務(wù)管理的范疇，它的目標(biāo)是由企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)決定的。也就是說，在籌劃納稅方案時，一方面不能一味追求納稅負擔(dān)的減少，因為稅負的減少并不一定會增加股東財富；另一方面也不能一味地考慮納稅成本的降低，因為那樣有可能忽略因該籌劃方案的實施引發(fā)的其他費用的增加或收入的減少；必須綜合考慮采取該納稅籌劃方案是否能給企業(yè)帶來絕對的收益和對社會所帶來的利益。因此，決策者在選擇籌劃方案時，必須符合財務(wù)管理的目標(biāo)。納稅籌劃既受財務(wù)管理目標(biāo)的約束，但納稅本身又對財務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生影響。其影響點表現(xiàn)為以下幾個方面：

多種納稅方案的存在

現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，在稅法規(guī)范的前提下，企業(yè)往往面對著一個以上的納稅方案的選擇。不同的納稅方案，稅負的輕重程度往往不同，甚至相差甚遠。如稅法對股息支付和利息支出的不同處理規(guī)定使得企業(yè)面臨著資本結(jié)構(gòu)的選擇；關(guān)于所得稅征收的不同優(yōu)惠政策使得企業(yè)在擴大投資時面臨投資方式的選擇等。這里邊都有一筆關(guān)于納稅負擔(dān)的賬要算。所以，企業(yè)如果不進行納稅籌劃，對各種納稅方案進行對比分析，就有可能面臨更重的納稅負擔(dān)。同時，也不能因為一味地追求減輕稅負，導(dǎo)致企業(yè)總體收益損失，從而影響企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

“稅收陷阱”（tax trap）的存在

現(xiàn)代稅收制度中往往存在著一些被稱為稅收陷阱的條款，納稅人一旦粗心大意落入條款規(guī)定的范圍，就要付出更多的稅款。如我國《增值稅暫行條例》第三條規(guī)定：“納稅人兼營不同稅率的貨物或者應(yīng)稅勞務(wù)，應(yīng)當(dāng)分別核算不同稅率貨物或者應(yīng)稅勞務(wù)的銷售額。未分別核算銷售額的，從高適用稅率?！薄对鲋刀悤盒袟l例實施細則》第六條規(guī)定：“納稅人兼營非應(yīng)稅勞務(wù)的，應(yīng)分別核算貨物或應(yīng)稅勞務(wù)和非應(yīng)稅勞務(wù)的銷售額。不分別核算或者不能準(zhǔn)確核算的， 其非應(yīng)稅勞務(wù)應(yīng)與貨物或應(yīng)稅勞務(wù)一并征收增值稅。”消費稅和營業(yè)稅暫行條例中也有類似的規(guī)定。如果企業(yè)不注意這些條款，進行事前籌劃，就有可能掉進“稅收陷阱”，增加稅負，給股東權(quán)益造成損失。

稅收利益（tax benefits）的存在

從企業(yè)的角度來看，稅收利益的取得源于兩個方面：一是政府提供的稅收優(yōu)惠政策；二是納稅期的遞延。在現(xiàn)代稅收制度中，國家往往都會制定一些稅收優(yōu)惠措施。稅收優(yōu)惠是政府主動放棄一部分稅收收入，其實質(zhì)是國家的一種財政支出，是政府給予特定的納稅人的稅收利益。在稅收優(yōu)惠內(nèi)容既定的情況下，納稅人能否得到減免稅優(yōu)惠，爭取財政援助，以及能夠獲得多少稅收利益，主要取決于其微觀經(jīng)營決策與稅收優(yōu)惠體現(xiàn)的國家宏觀經(jīng)濟政策的協(xié)調(diào)程度。

遞延納稅不是指不按國家稅法規(guī)定期限繳納稅款的欠稅行為，而是指納稅人在法律允許的范圍內(nèi)，推延納稅期的行為。納稅期的推延并不會減少企業(yè)的稅額，但是，它相當(dāng)于企業(yè)獲得了一筆零成本的資金，考慮到貨幣時間價值，則有利于增加股東權(quán)益。所以，納稅人總是希望在不違法的情況下，盡量地遞延納稅期。

納稅對企業(yè)償債能力的影響

提高獲利水平和償債能力是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)闹苯幽康暮突境霭l(fā)點，可以說，提高獲利能力是企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)的本源，而能否有效地維持適度的債務(wù)償付能力則是財務(wù)管理目標(biāo)順利達成的行為依托。二者相互制約依存，協(xié)調(diào)統(tǒng)一于企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營理財實質(zhì)上是如何有效地協(xié)調(diào)企業(yè)的獲利動機與債務(wù)償付風(fēng)險約束之間的關(guān)系。從企業(yè)的角度來看，償債壓力主要有兩類：一類是一般性商業(yè)債務(wù)的清償，包括營業(yè)性債務(wù)本息的償還和股息、紅利的分派；另一類是納稅債務(wù)的清償。這兩類債務(wù)對企業(yè)現(xiàn)金流量的要求是不同的，只有納稅才具有完全現(xiàn)金支付的剛性約束，必須運用現(xiàn)實的現(xiàn)金才能予以完成。一般情況下，也不存在債務(wù)延期的可能。一旦企業(yè)既存現(xiàn)金匱乏而又無法予以融通時，就會增加企業(yè)不必要的納稅成本和損失。一方面是來自稅務(wù)機關(guān)直接性的經(jīng)濟懲罰，如滯納金罰款、被要求提供納稅擔(dān)?；?qū)嵭屑{稅抵押等；另一方面，企業(yè)的信譽形象也可能因此降低，給其市場價值造成各種潛在的有形的或無形的損失。

納稅是企業(yè)履行社會責(zé)任的具體體現(xiàn)

作為一個企業(yè)，它是整個社會中的一員，依法納稅是其基本職責(zé)。企業(yè)也只有依法納稅，才能得到政府的支持，反之，將受到政府的處罰。但是，由于在現(xiàn)實的納稅環(huán)境中，客觀上存在著稅負不對稱分布的問題，使得不同理財方案下企業(yè)未來的現(xiàn)金流量、流出或流入的時間都存在著差異，這些差異又會進一步影響企業(yè)的盈利能力、償債能力以及投資經(jīng)營風(fēng)險，因此，企業(yè)財務(wù)管理活動所面臨的不僅是挑戰(zhàn)，也有機遇。

因此，為實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)重視納稅籌劃，并將其融入自己的財務(wù)管理活動中，能動地利用稅收杠桿，維護自己的合法權(quán)益。通過納稅籌劃，使企業(yè)避開“稅收陷阱”，盡可能地減輕納稅負擔(dān)，同時通過利用國家的稅收優(yōu)惠，最大限度爭取稅收利益，并合理安排企業(yè)現(xiàn)金收支，避免不必要的納稅成本的增加和企業(yè)價值的損失。

二、納稅籌劃與財務(wù)管理對象

財務(wù)管理的對象是資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)。如同人體的血液，只有不斷地流動才能保持人的健康一樣，資金只有在企業(yè)里不斷循環(huán)周轉(zhuǎn)，從一個階段轉(zhuǎn)入另一個階段，才能使企業(yè)健康地成長。

企業(yè)的應(yīng)納稅金不像對營業(yè)性債務(wù)的本息支付或?qū)λ姓叩墓山鸷图t利的分派那樣具有較大的彈性，它對企業(yè)的現(xiàn)金流量表現(xiàn)出一種“剛性”約束。企業(yè)的權(quán)利如想受到法律的承認和保護，首先就必須遵紀守法。稅法對企業(yè)的要求就是要企業(yè)履行納稅義務(wù)，及時足額地繳納稅金。法定的稅款必須以現(xiàn)金形式繳納，如果企業(yè)因現(xiàn)金拮據(jù)而不能按期足額支付稅款，對企業(yè)的市場信譽、形象以及長遠利益都有極大的損害，而且還有可能受到法律的嚴厲制裁。因此，作為財務(wù)管理工作者必須充分認識到稅金是企業(yè)現(xiàn)金流量的重要組成部分，并且具有強制性和剛性，在進行現(xiàn)金流量的預(yù)測時，必須充分考慮這一部分的影響。因而，企業(yè)的納稅籌劃應(yīng)以稅收法規(guī)為導(dǎo)向，對企業(yè)財務(wù)活動中的納稅問題進行籌劃，以保證企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)。

三、納稅籌劃與財務(wù)管理職能

財務(wù)管理的職能包括財務(wù)計劃、財務(wù)決策和財務(wù)控制。

納稅籌劃是財務(wù)決策的重要組成部分

財務(wù)決策系統(tǒng)由五個基本要素組成：決策者、決策對象、信息、決策的理論和方法、決策的結(jié)果。納稅籌劃作為財務(wù)決策的重要組成部分，它對此五要素均相應(yīng)提出了要求：它要求上至董事長，下至一般的財務(wù)工作者都要樹立納稅籌劃的觀念；決策時不可忽視籌資、投資和分配過程中的納稅問題；決策時需要提供納稅信息；納稅籌劃同樣離不開財務(wù)決策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；還有，籌劃的結(jié)果同樣要用來指導(dǎo)人們的納稅行為。

總之，納稅籌劃是企業(yè)財務(wù)決策的重要組成部分，納稅因素影響財務(wù)決策，納稅籌劃是企業(yè)進行財務(wù)決策不可缺少的一環(huán)。通過納稅籌劃可以實現(xiàn)財務(wù)決策的最終目標(biāo)。

納稅籌劃的實質(zhì)就是對納稅進行事先的計劃

財務(wù)計劃工作是指針對特定期間的財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算。

財務(wù)規(guī)劃是個過程，對于納稅籌劃起指導(dǎo)和制約作用，而納稅籌劃作為財務(wù)規(guī)劃的組成內(nèi)容，它反過來要為財務(wù)目標(biāo)服務(wù)。因此，進行納稅籌劃時要綜合考慮，不能只注重某一稅種的稅率高低，而要從戰(zhàn)略的角度著眼于整體稅負的輕重。一種稅少繳了，可能會使另外的稅種多繳，一個納稅期限內(nèi)稅少繳了，可能在另一個或幾個納稅期內(nèi)多繳。

預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。企業(yè)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，而財務(wù)預(yù)算是綜合預(yù)算，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算最終都將在財務(wù)預(yù)算中得到反映。財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的現(xiàn)金收支預(yù)算以及長期的資本支出預(yù)算和長期資金籌措預(yù)算。在這些預(yù)算中都離不開對稅金的預(yù)算。如現(xiàn)金收支預(yù)算中，稅金作為現(xiàn)金流出量，必須在預(yù)算中得到反映。而資本支出預(yù)算首先要對固定資產(chǎn)投資作出正確的評價才能決定支出是否發(fā)生，要根據(jù)固定資產(chǎn)投資未來的現(xiàn)金流量，采用諸如凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法、獲利指數(shù)法等方法來判斷方案的優(yōu)劣，決定其取舍，而未來現(xiàn)金流量是指未來的稅后增量現(xiàn)金流量。長期資金的籌措涉及到不同種類的資金，而不同資金的成本可有不同的計列方式，從而影響稅后利潤。

納稅籌劃落到實處離不開控制

財務(wù)控制是通過一定的管理手段對財務(wù)活動進行指揮、組織、協(xié)調(diào)，并對財務(wù)計劃實施監(jiān)控，以保證其落實。作為納稅籌劃來說，對于已作出的籌劃方案，在組織落實時，也離不開切實可行的監(jiān)控。同時要建立一定的組織系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)，以保證籌劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、納稅籌劃與財務(wù)管理內(nèi)容

籌資、投資、營運資金管理和股利分配是財務(wù)管理的四大內(nèi)容。納稅籌劃對財務(wù)管理的四大內(nèi)容都有重要影響。例如，在籌資中，由于不同的籌資方式獲取的資金其成本的列支方法在稅法中所作的規(guī)定有所不同，是在稅前列支還是在稅后列支直接影響企業(yè)的負擔(dān)，企業(yè)必須認真加以籌劃，選擇有利的融資結(jié)構(gòu)。又如，投資者在進行新的投資時，基于節(jié)稅和投資凈收益最大化的目的，可以從投資地點、投資行業(yè)、投資方式等幾個方面進行優(yōu)化選擇。又如，加速營運資金周轉(zhuǎn)效率的同時又要考慮到運轉(zhuǎn)周期，以保證納稅時有足夠的現(xiàn)金支付能力。還有，稅收政策不僅影響利潤的分配，而且對累積盈余也有制約作用，同樣需要納稅籌劃。總而言之，納稅問題貫穿于財務(wù)活動的各個過程，融于財務(wù)管理的各內(nèi)容之中。

五、納稅籌劃與財務(wù)環(huán)境

影響企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境因素包括政治、法律、文化、經(jīng)濟等方面的內(nèi)容，企業(yè)的納稅籌劃作為財務(wù)管理的組成部分同樣受到這些環(huán)境的影響。而納稅籌劃直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，繼而影響企業(yè)的價值。

第8篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；體系

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

企業(yè)財務(wù)管理體系是企業(yè)的重要核心，對企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營流程實施有計劃、有步驟運行的各項財務(wù)活動。企業(yè)要促進財務(wù)管理水平的提高，并不斷地改進財務(wù)行為，就必須通過履行職責(zé)、貫徹落實風(fēng)險控制機制，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身設(shè)定的財務(wù)表現(xiàn)水平。

本文將著重分析財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式，以企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系的要素及原則為重點，探討建立現(xiàn)代財務(wù)管理體系的新的方法和途徑。

一、構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理體系的必要性

從目前的情形來看，我們國家企業(yè)財務(wù)管理體系不健全，比較薄弱，許多企業(yè)一直在沿用傳統(tǒng)的核算方法，已不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展和要求。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)要發(fā)展，就需要企業(yè)有健全的財務(wù)管理體系。

二、構(gòu)建財務(wù)管理體系的要素及原則

（一）財務(wù)管理體系的構(gòu)成要素

1.管理措施的實施。重點落實財務(wù)管理措施，并在實施的過程中發(fā)現(xiàn)不足加以改進。

2.財務(wù)規(guī)劃的構(gòu)成要素包括財務(wù)方針、財務(wù)戰(zhàn)略、資金活動、財務(wù)管理環(huán)境、財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理方案等。

3.財務(wù)績效管理。及時了解措施實施后的運行狀況，并對實施效果進行評價，對運行過程中存在的問題及時解決并對未來的財務(wù)行為予以改進。

（二）財務(wù)管理體系構(gòu)建的原則

1.以事實為依據(jù)原則。確保財務(wù)數(shù)據(jù)及信息準(zhǔn)確、及時、可靠。

2.系統(tǒng)管理原則。將財務(wù)管理體系視為一個大系統(tǒng)，在確保實現(xiàn)既定的財務(wù)戰(zhàn)略方針和目標(biāo)的情況下，對體系中的各個分級系統(tǒng)加以引導(dǎo)和管理。

3.管理層高度重視原則。

三、財務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系的過程中，要涉及以下這六個方面的內(nèi)容，即財務(wù)預(yù)算管理體系、財務(wù)控制管理體系的建立、風(fēng)險管理體系的建立、監(jiān)督檢查體系的建立、投資決策體系的建立、財會人員培訓(xùn)體系的建立。

（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系的建設(shè)

企業(yè)預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)合理優(yōu)化資源配置和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種內(nèi)控管理方法。預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容。通過預(yù)算體系的建立，可做到對各預(yù)算執(zhí)行部門的監(jiān)督和控制，這樣就可以更有效的組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)所制訂的各項經(jīng)營目標(biāo)也可以順利完成。

1.搞好銷售目標(biāo)預(yù)算。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點是銷售預(yù)算，并且也是企業(yè)高層管理者正確經(jīng)營決策的前提條件。搞好銷售預(yù)算，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，避免經(jīng)營風(fēng)險，有利于經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算及其他各項費用預(yù)算。

3.將上述各種預(yù)算匯總，搞好財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的核心，全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實施過程和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。做好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強財務(wù)預(yù)警能力。

4.充分調(diào)動各級責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，強化其責(zé)任意識，形成預(yù)算執(zhí)行與控制的責(zé)任體系，保證預(yù)算執(zhí)行的進度和效果。發(fā)現(xiàn)問題及其缺口，提出整改建議。

（二）財務(wù)控制管理體系的建設(shè)

1.建立和完善財務(wù)會計控制體系。包括資金活動、采購流程、資產(chǎn)管理、銷售流程、成本費用、擔(dān)保業(yè)務(wù)、財務(wù)報告等各環(huán)節(jié)的控制。

2.資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)控制。企業(yè)為確保各項資產(chǎn)的安全和完整，采用定期盤存、賬實核對等措施。全面梳理資產(chǎn)管理流程，及時發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，切實采取有效措施加以改進。

3.對資產(chǎn)的耗用及各項費用進行控制。加強成本費用管理。充分組織企業(yè)員工對生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)合理的配置，降低單位產(chǎn)品成本，最大限度的提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

4.搞好營運資金管理，執(zhí)行好資金控制制度。企業(yè)在確保生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率，節(jié)約資金使用成本，最終服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）風(fēng)險管理體系建設(shè)

風(fēng)險管理體系包括：風(fēng)險管理的策略、理財措施、組織職能、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)。企業(yè)要建立適應(yīng)自身特點的風(fēng)險管理體系，管理方法要科學(xué)的量化風(fēng)險，可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失，強化風(fēng)險控制，建立完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)快速反應(yīng)市場的變化。

（四）企業(yè)督查體系建設(shè)

企業(yè)應(yīng)完善監(jiān)督檢查體系，加強內(nèi)部控制管理，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和自我評價情況，復(fù)核企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制及其他部門和系統(tǒng)。對企業(yè)內(nèi)部控制存在的缺陷進行認定與評價，確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的充分有效性。

（五）投資決策體系建設(shè)

企業(yè)現(xiàn)資決策體系就是建立一套完整的投資決策程序保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行并實現(xiàn)企業(yè)的擴大再生產(chǎn)。

投資決策程序主要包括確定投資目標(biāo)、選擇投資方向、制定投資方案、評價投資方案、選擇方案等五個方面。

（六）財會團隊體系建設(shè)

財務(wù)是企業(yè)的重中之重，是企業(yè)的核心。因此，財務(wù)人員要求具備較高的職業(yè)道德和專業(yè)素質(zhì)。包括團隊建設(shè)、制度實施、強化責(zé)任感等。

總之，以我國企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)根據(jù)自身的特點和要求，采用先進的財務(wù)管理理論知識，積極探討和研究適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下的財務(wù)管理方法和內(nèi)容，建立起適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)管理體系。

參考文獻：

[1]申筱潔.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系淺析[J].企業(yè)經(jīng)濟，2010（1）.

第9篇：財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算范文

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 財務(wù)障礙 解決途徑

改革開放30多年，我國中小企業(yè)發(fā)展迅猛，在增強地方綜合經(jīng)濟實力、增加就業(yè)、活躍市場等方面發(fā)揮著重要的作用，已成為我國國民經(jīng)濟中最具活力的新經(jīng)濟增長點。但受自身特點的限制，中小企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出許多問題，特別是作為企業(yè)管理核心的財務(wù)管理，普遍受到中小企業(yè)的忽視。所以，發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，并積極探索有效的解決策略，已經(jīng)成為擺在中小企業(yè)管理者面前的一項重要課題。

一、目前我國中小企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀

中小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，充分體現(xiàn)了“小、靈、快”的經(jīng)營特點，一方面給中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理上帶來了便利，同時也給中小企業(yè)的財務(wù)帶來較大的風(fēng)險。

（一）中小企業(yè)經(jīng)營資本規(guī)模小，財務(wù)風(fēng)險較大

中小企業(yè)初始資金主要來源于個人積累及向親朋好友借款，主要為內(nèi)源型融資，這種融資通常規(guī)模較小，資金量有限，而后續(xù)的資金大都來源于企業(yè)的負債。當(dāng)企業(yè)對負債能夠合理規(guī)劃、將負債所帶來的財務(wù)風(fēng)險限定在企業(yè)所能夠承受的范圍內(nèi)、使用負債能夠創(chuàng)造現(xiàn)金凈收益時，這種負債便是正常的、必要的。但很多中小企業(yè)財務(wù)管理意識較為薄弱，財務(wù)控制能力差，對資金使用缺乏合理規(guī)劃，其負債則往往成為企業(yè)走向破產(chǎn)的加速器。近年來，我國許多中小企業(yè)倒閉并非因資不抵債，而是對資金盲目使用，又無法獲取足夠的外部融資補充，最后產(chǎn)生資金鏈斷裂，因債務(wù)到期無法償還，導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

（二）財務(wù)管理意識薄弱，管理體制不健全，財務(wù)控制能力差

1.我國的中小企業(yè)大多數(shù)屬于私營企業(yè)、民營企業(yè)、家族企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)管理意識較差，管理模式陳舊。一方面，一般中小企業(yè)的投資者就是管理者，財務(wù)決策往往是管理者一人說了算，缺乏系統(tǒng)的財務(wù)決策；另一方面，為節(jié)約成本，聘用的財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)較低，加上企業(yè)員工培訓(xùn)體系不健全，造成了企業(yè)整體財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理環(huán)節(jié)薄弱。

2.內(nèi)部控制制度缺乏，管理體制不健全。我國的中小企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)簡單、扁平化管理，使得企業(yè)管理者多實行粗放式管理模式。普遍存在日常管理缺乏制度的規(guī)范，財務(wù)不透明，內(nèi)部監(jiān)控缺失，對于不合理、不合法的支出很難在財務(wù)上把關(guān)。

3.財務(wù)控制能力差，資金管理水平較低。一是企業(yè)往往缺少對資金使用的合理計劃，導(dǎo)致企業(yè)資金捉襟見肘；二是缺乏科學(xué)的投資決策，很多投資項目往往是管理者跟風(fēng)投資和憑著感覺上馬，盲目投資失敗引發(fā)了企業(yè)的債務(wù)償還危機；三是片面追求銷售，增加了流動資產(chǎn)中的存貨、應(yīng)收賬款等項目的資金占用，同時對存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)管理缺位，對應(yīng)收賬款的控制力度差，對客戶信用情況靠人為控制，壞賬、呆賬逐年增多；四是企業(yè)負債比例過高，企業(yè)需為此支付高額的利息。

（三）會計信息失真嚴重

一方面，中小企業(yè)普遍存在企業(yè)會計基礎(chǔ)工作不健全，成本費用核算不真實、不準(zhǔn)確，中小企業(yè)的費用成本分析粗劣，成本費用不實；另一方面，許多中小企業(yè)法律意識淡薄，有逃避納稅，逃避債務(wù)的愿望，因此在費用成本的會計核算上進行粉飾，導(dǎo)致會計信息失真嚴重。

（四）資金緊缺，融資難問題依然存在

中小企業(yè)的融資難問題一直備受關(guān)注，金融危機爆發(fā)后，我國也出臺了一些政策以解決中小企業(yè)融資難問題，雖收到一些效果，但融資難的問題仍然存在。尤其近年來全球經(jīng)濟低迷和我國金融適度緊縮政策無疑更是雪上加霜。表現(xiàn)在：一是被金融機構(gòu)拒絕的比率高。銀行為了自身的盈利和安全，必然對客戶進行嚴格的市場化篩選，嚴格控制風(fēng)險，選擇高端客戶。因此，基本素質(zhì)較差且信息不透明的廣大中小企業(yè)很難受到銀行的青睞。即使已經(jīng)獲得銀行貸款的中小企業(yè)中，多數(shù)也是通過非銀行金融機構(gòu)的擔(dān)保，如擔(dān)保公司，其負擔(dān)的融資成本也普遍偏高。如今，因連帶責(zé)任，民營擔(dān)保公司和小額貸款公司也紛紛倒閉，向金融機構(gòu)貸款的困難就更大了。二是融資渠道單一。我國中小企業(yè)的主要融資渠道有企業(yè)自身積累、民間借貸、銀行貸款、證券融資等。在實踐中，我國中小企業(yè)一般自有資本較少，自我積累的意識較差，個別地區(qū)中小企業(yè)的負債率達到80%以上，向金融機構(gòu)貸款可能性越來越小。同時，我國的資本市場目前主要還是為國有企業(yè)改組服務(wù)，中小企業(yè)通過證券市場直接融資的可能性極小。因此，在我國，絕大多數(shù)中小企業(yè)是通過民間融資或通過非銀行性金融機構(gòu)來滿足資金需求，融資成本極高。三是中小企業(yè)版對改善中小企業(yè)融資作用有限。針對中小企業(yè)的資本市場政策環(huán)境尚未完善，大多抵行∑笠當(dāng)舊砟巖源锏繳鮮斜曜肌

二、解決我國中小企業(yè)財務(wù)障礙的對策

（一）樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度

樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和管理思維是我國中小企業(yè)管理者首要解決的問題。特別是要樹立“以財務(wù)管理為中心”的理念，完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度是做好財務(wù)管理工作的基本保證。其次，要做到激勵約束兼容原則。再次，確保企業(yè)財務(wù)制度的有效性。

（二）加強內(nèi)部管理，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合

中小企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)機構(gòu)職能，規(guī)范工作操作程序，合理設(shè)置崗位。通過完善相應(yīng)的財務(wù)與會計的基礎(chǔ)管理制度，才能嚴格控制財務(wù)支出、確保資金的合理運用、確保會計核算的真實正確。

1.加強資金管理，強化財務(wù)控制。努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果，首先，要使資金的來源和運用得到有效配合；其次，準(zhǔn)確預(yù)測資金收回和支付的時間，避免造成收支失衡，資金拮據(jù)；再次，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用配比要合理。此外，還要加強財產(chǎn)控制，建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度。

2.加強財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。編制財務(wù)預(yù)算，對財務(wù)目標(biāo)進行綜合平衡，必須將目標(biāo)分解到各部門、各責(zé)任人，并通過財務(wù)預(yù)算來約束和控制企業(yè)的財務(wù)行為，保證企業(yè)各項計劃的完成。新建投資項目，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算以投資預(yù)算為重點，包括投資項目的可行性分析、總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、籌資預(yù)算計劃等。持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以盈利為重點，包括銷售預(yù)算、銷售成本、費用預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。

（三）加強對企業(yè)財務(wù)進行規(guī)劃

1.對企業(yè)擴張發(fā)展過程中負債的規(guī)模進行規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的杠桿作用，利用債務(wù)融資，但也要防止負債水平過度以致威脅企業(yè)發(fā)展的安全性。因此，對負債水平應(yīng)合理規(guī)劃。

2.對企業(yè)財務(wù)資源進行規(guī)劃。企業(yè)對財務(wù)資源要搞好綜合平衡，使之與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，防止企業(yè)財務(wù)資源的短缺和企業(yè)財務(wù)資源的浪費。

3.對企業(yè)的經(jīng)營活動進行財務(wù)規(guī)劃。企業(yè)要有足夠的資金確保經(jīng)營活動的正常進行。同時，也應(yīng)注意不能滯留過多的資金，以免背負機會成本。

4.對企業(yè)的投資活動進行規(guī)劃。在目前資本市場發(fā)達的宏觀環(huán)境下，企業(yè)的投資機會眾多，應(yīng)充分考慮投資風(fēng)險，注意短期投資與長期投資相結(jié)合。同時，也要保證對外投資不能影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動。

5.對企業(yè)發(fā)展的未來獲利能力與現(xiàn)實獲利水平進行規(guī)劃。企業(yè)在財務(wù)預(yù)算中，必須正確處理長遠利益與眼前利益的關(guān)系，合理進行規(guī)劃。

（四）加強財會隊伍建設(shè)，提高管理者的素質(zhì)

企業(yè)間的競爭說到底就是人才的競爭。就財務(wù)管理而言，首先我國中小企業(yè)要提高企業(yè)人員素質(zhì)，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，以較高的人員素質(zhì)保證實現(xiàn)較高質(zhì)量的財務(wù)管理。一方面，可以從外界招聘秀的管理人才；另一方面，企業(yè)可以從內(nèi)部著手加強全員素質(zhì)教育，提拔和培養(yǎng)有能力、有才干的員工。

（五）改善中小企業(yè)財務(wù)管理外部環(huán)境，建立穩(wěn)定的融資扶持機制

政府要著力改善中小企業(yè)財務(wù)管理的外部環(huán)境，建立符合我國實際的中小企業(yè)扶持機制。

1.要建立健全中小企業(yè)的相關(guān)政策及法律法規(guī)體系，并建立或加強相應(yīng)的執(zhí)行機構(gòu)。

2.建立健全社會化服務(wù)體系。要逐步建立和形成由政府部門組織協(xié)調(diào)，以省級中小企業(yè)服務(wù)機構(gòu)為龍頭，以市、縣服務(wù)機構(gòu)和行業(yè)、專業(yè)協(xié)會為骨干，各類中介機構(gòu)共同參與的服務(wù)體系。發(fā)揮好政策指導(dǎo)、資金融通、信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、信用咨詢、技術(shù)促進、企業(yè)診斷、對外交流、市場開拓等功能，全方位搞好支持與服務(wù)。

3.建立穩(wěn)定的融資扶持機制。我國中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場風(fēng)險的能力差、資金經(jīng)營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點。這從客觀上要求國家需通過穩(wěn)定的融資機制給予適當(dāng)?shù)姆龀?，要加快建立中小企業(yè)信用擔(dān)保體系。政府部門要積極探索支持中小企業(yè)融資的手段和方法，增強對我國中小企業(yè)融資的力度，進一步拓寬融資渠道，支持有條件的企業(yè)直接從資本市場籌措資金、發(fā)行債務(wù)、建立企業(yè)上市融資辦法。引導(dǎo)風(fēng)險投資基金創(chuàng)立和運行，鼓勵我國中小企業(yè)建立互相擔(dān)?；鹨约罢O(shè)立扶持發(fā)展基金，使我國的中小企業(yè)穩(wěn)健快速地發(fā)展起來。

（作者單位為三明廣播電視大學(xué)）

參考文獻

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