績效管理考核評價辦法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效管理考核評價辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：績效管理考核評價辦法范文
關(guān)鍵詞 行政事業(yè)單位 預(yù)算項目支出 績效管理
一、前言
預(yù)算項目支出，是指在基本的預(yù)算支出以外，針對特定的項目工作或發(fā)展目標(biāo)而安排的預(yù)算專項資金支出。而預(yù)算項目支出績效管理是以績效管理為手段，以實施結(jié)果為導(dǎo)向，以績效提高為目標(biāo)，對預(yù)算項目資金實施全過程管理，以控制并節(jié)約項目資金，最大化完成項目目標(biāo)。如何確保預(yù)算項目資金使用的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，是行政事業(yè)單位在現(xiàn)代社會必須面對且亟待解決的問題。
二、行政事業(yè)單位開展預(yù)算項目支出績效管理的意義
長期以來，行政事業(yè)單位關(guān)注預(yù)算項目資金的分配，卻往往忽視了資金的使用效率和效果，而預(yù)算項目支出績效管理有利于改變傳統(tǒng)觀念，為行政事業(yè)單位引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和方法，增強(qiáng)員工的財政效益意識；預(yù)算項目支出績效管理有利于行政事業(yè)單位完善預(yù)算管理工作，提高預(yù)算編報的科學(xué)性、合理性，凸顯預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性、嚴(yán)肅性，及時發(fā)現(xiàn)項目預(yù)算支出中存在的問題，并隨時動態(tài)調(diào)整和糾正，以不斷提高預(yù)算管理水平；預(yù)算項目支出績效管理有利于行政事業(yè)單位提高財務(wù)管理水平，提高單位財政資源的分配效率和財政資金的使用效益；對預(yù)算項目資金的使用效益進(jìn)行客觀評價，有利于提高財政開支的透明度，減少政府公共項目投資的盲目性，從根本上遏制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。此外，還有利于促進(jìn)公共資源的科學(xué)合理配置，推動財政體制改革的順利進(jìn)行，進(jìn)一步保障和改善民生。
三、當(dāng)前行政事業(yè)單位預(yù)算項目支出績效管理的問題
行政事業(yè)單位往往存在著重投入輕績效管理的思想，對項目支出資金只進(jìn)行例行審計，忽略了預(yù)算項目支出績效管理的目的是財政的公共性，這不利于公共資源的合理配置和政府公信力的提升。
（一）管理制度不健全
我國在績效管理方面執(zhí)行的依據(jù)，主要有《財政支出績效評價管理暫行辦法》、《財政部關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》、《預(yù)算績效管理工作規(guī)劃》以及各地方制定的制度，不過具體操作辦法還比較少，各地尚未統(tǒng)一。很多行政事業(yè)單位的預(yù)算項目支出績效管理制度不健全、操作性不強(qiáng)、管理不到位，績效管理管理體系還有待完善。
（二）績效管理不科學(xué)
部分行政事業(yè)單位不按規(guī)定用途使用預(yù)算項目資金，擅自擠占、挪用項目經(jīng)費，變更項目支出內(nèi)容、擴(kuò)大開支范圍等現(xiàn)象時有發(fā)生?？冃Ч芾磙k法中缺少過程監(jiān)控環(huán)節(jié)，有的過程監(jiān)控流于形式，不能起到指導(dǎo)作用，忽視了財政資金對社會公共事業(yè)的促進(jìn)及補(bǔ)償作用。
（三）評價指標(biāo)待完善
績效評價是績效管理最重要的組成部分，績效評價體系包括對評價主體和評價指標(biāo)兩方面。目前評價主體比較單一，評價指標(biāo)的設(shè)計欠缺科學(xué)性、合理性，有的評價指標(biāo)過于框架化，有的評價指標(biāo)操作性不強(qiáng)，有的注重產(chǎn)出指標(biāo)而忽略了效益指標(biāo)等，這些因素都導(dǎo)致了評價報告的質(zhì)量不高。
（四）績效考核待落實
一些行政事業(yè)單位缺乏一套科學(xué)的預(yù)算項目支出績效管理考核機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算項目支出管理效率低，對財政資金的使用狀況掌握不全面，甚至造成財政資金的浪費。而且已完成項目的績效評價對其他項目起不到參考和導(dǎo)向作用，無法達(dá)到財政支出的預(yù)期目標(biāo)。
四、行政事業(yè)單位開展預(yù)算項目支出績效管理的對策
（一）建立預(yù)算項目支出績效管理體系
行政事業(yè)單位要加強(qiáng)對預(yù)算項目支出績效管理的認(rèn)識，把“用錢必問效、問效必問責(zé)、問責(zé)效為先”的績效管理理念，滲透到每一項工作、每一個部門、每一個人，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的績效管理目標(biāo)，建立健全預(yù)算項目支出績效管理體系，明確績效管理責(zé)任和分工?！缎骂A(yù)算法》中規(guī)定“預(yù)算要遵循績效原則”，這在財政支出中首次以法律形式確定了績效管理的地位，但落實到實踐中，還有許多具體的績效管理辦法需要補(bǔ)充。各地區(qū)、各單位、各部門要結(jié)合自身特點，制定出切合實際的績效管理規(guī)章制度、實施方案、操作細(xì)則、評價指標(biāo)、考核機(jī)制等，不斷推進(jìn)預(yù)算項目支出績效管理的工作創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和方法創(chuàng)新。
（二）加強(qiáng)項目支出績效管理過程控制
行政事業(yè)單位要實施全面預(yù)算管理和內(nèi)部管理控制，把績效目標(biāo)作為預(yù)算資金安排、實施和管理的重要依據(jù)，來提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性，確保預(yù)算的執(zhí)行力和規(guī)范性。加強(qiáng)事前、事中、事后的全過程管理，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況及時調(diào)整目標(biāo)，以最大化發(fā)揮出項目資金的效益。行政事業(yè)單位要建立績效管理運行監(jiān)控機(jī)制，在資金使用過程中開展過程控制，做到動態(tài)實時控制，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。過程控制還要與預(yù)算執(zhí)行密切銜接，有效利用信息管理系統(tǒng)，定期對信息進(jìn)行數(shù)據(jù)采集與核實、量化與分析，對績效目標(biāo)完成程度進(jìn)行評價、對資金使用效益進(jìn)行預(yù)測。此外，對于形成的績效評價報告要與部門決算緊密銜接，以真正實現(xiàn)績效管理的全過程監(jiān)控。
（三）完善項目支出績效管理評價體系
在編制項目預(yù)算的階段，不但要科學(xué)合理地安排資金，還要完善項目支出績效管理指標(biāo)評價體系。其中，指標(biāo)內(nèi)容包含成本指標(biāo)、效率指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、效益指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)等，首先設(shè)定幾個大項的指標(biāo)，再設(shè)定細(xì)化、詳實的指標(biāo)，并設(shè)置指標(biāo)的權(quán)值。其次要注意共性指標(biāo)和個性指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合、短期利益和長遠(yuǎn)利益相結(jié)合、經(jīng)濟(jì)利益和社會效益相結(jié)合，確保指標(biāo)的全面性、合理性、科學(xué)性以及可操作性，全面落實財政支出的經(jīng)濟(jì)性、效益性、效率性。利用績效評價指標(biāo)可以判斷每一項資金的金額及去向、每一項成本及費用、產(chǎn)生的效益及社會影響，使項目支出績效管理有據(jù)可依。
（四）健全項目支出績效管理考核機(jī)制
行政事業(yè)單位要不斷完善預(yù)算項目支出績效管理的考核評價體系，建立績效自評、重點評價相結(jié)合的評價機(jī)制，要求各相關(guān)部門先自評，然后圍繞財務(wù)管理工作的重點進(jìn)行評價，最后結(jié)合考核結(jié)果進(jìn)行總體評價，實現(xiàn)評價方式民主化、評價主體多元化、考核機(jī)制科學(xué)化。在考核評價結(jié)束之后，要公開考核評價結(jié)果，同時合理運用績效考核評價結(jié)果，進(jìn)行公開獎勵和處罰，并把績效考核評價結(jié)果作為下一年度預(yù)算的依據(jù)。此外，還要堅持績效管理公開化、透明化，將績效評價結(jié)果，特別是涉及民生項目的績效評價結(jié)果依法向社會公開，接受社會監(jiān)督，在提高財政資金使用效率的同時，從源頭上預(yù)防腐敗，保證財政支出對公共事業(yè)的補(bǔ)償和促進(jìn)作用。
五、結(jié)語
預(yù)算績效管理是財政資金管理的方向，行政事業(yè)單位只有開展預(yù)算項目支出績效管理，才能有效提高預(yù)算項目資金的使用效率和效益，才能更好地適應(yīng)公共財政改革，與時展的步伐相契合。為此，行政事業(yè)單位要引入科學(xué)的績效評價方法，合理設(shè)置績效評價指標(biāo)體系，完善預(yù)算項目支出績效管理體系和考核評價體系，加強(qiáng)績效管理的動態(tài)控制，以提升公共資金使用效率，推動預(yù)算績效管理的改革與發(fā)展創(chuàng)新。
（作者單位為安徽省廬江縣教育局）
參考文獻(xiàn)
[1] 蘆峰.行政事業(yè)單位項目資金管理制度的構(gòu)建研究[J].會計師，2013（12）：74-75.
第2篇：績效管理考核評價辦法范文
一、基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實施績效管理的必要性
市國稅局多年來先后致力于稅收目標(biāo)管理、稅收征管質(zhì)量管理、ISO質(zhì)量管理等方面的嘗試和實踐，在考核的內(nèi)容上，實現(xiàn)了以征管質(zhì)量為主體考核內(nèi)容到稅收綜合工作全面考核的過程；在考核的標(biāo)準(zhǔn)上，實現(xiàn)了由定性考核為主到定量考核為主不斷細(xì)化完備考核項目的過程；在考核方法上，實現(xiàn)了由單一的工作組實地考核到采取實地考核、網(wǎng)上考核、日常監(jiān)控多維考核的過程；在考核深度上，由簡單地對照分值項目扣分的粗放型考核評價到發(fā)現(xiàn)問題與網(wǎng)上、實地、日常監(jiān)控比對后研究扣分的精細(xì)化過程；在考核面上，由市局對區(qū)縣單向考核到對區(qū)縣、市局機(jī)關(guān)處室，區(qū)縣對稅務(wù)分局和辦稅服務(wù)廳的“雙輪驅(qū)動、全覆蓋”轉(zhuǎn)變。應(yīng)該說，每一次管理實踐和考核方式都在總結(jié)成績，汲取教訓(xùn)，評價工作，反饋信息，整改問題，加強(qiáng)管理方面發(fā)揮了重要作用。
國稅機(jī)關(guān)作為國家重要的經(jīng)濟(jì)管理職能部門，以“為國聚財、為民收稅”為神圣使命，完成組織收入目標(biāo)和嚴(yán)格高效執(zhí)行各項稅收法律法規(guī)是稅務(wù)機(jī)關(guān)的根本任務(wù)。但是受制于傳統(tǒng)行政管理模式制約，國稅機(jī)關(guān)管理效能難以得到有效發(fā)揮。從宏觀層面看，長期把稅收收入完成數(shù)及一些靜態(tài)指標(biāo)作為衡量工作績效的主要尺度，標(biāo)準(zhǔn)單一且呆板。從微觀管理層面看，一是實施傳統(tǒng)的下達(dá)任務(wù)、計劃和指標(biāo)式行政管理模式，管理者與被管理缺乏有效溝通，管理者“推動工作難”、被管理者“執(zhí)行難”；二是長期計劃管理慣性形成的“大鍋飯”和平均主義，人力資源活力無法有效釋放。加之績效考核指標(biāo)體系和考核辦法不盡科學(xué)合理，在考核項目的設(shè)置上，內(nèi)容太多、太細(xì)，淡化了稅收工作的目標(biāo)；三是考核忽視了地區(qū)之間的差異和工作的個性化特征，不利基層因地制宜發(fā)揮創(chuàng)造開展工作；考核過程不夠透明，扣分理由不公開，基層對“暗箱操作”意見大，對考核結(jié)果不甚服氣；考核工作統(tǒng)一設(shè)定項目、評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法，束縛了基層工作的創(chuàng)新。要突破傳統(tǒng)管理模式對國稅工作績效提升的桎梏，必須立足工作實際，引進(jìn)以“目標(biāo)管理”和“過程控制”為核心的績效管理理念和行為模式，應(yīng)用通暢的網(wǎng)絡(luò)和成熟的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)信息化平臺，構(gòu)建符合國稅部門實際的績效管理模式。
二、市國稅局在績效管理方面的嘗試
市國稅局結(jié)合多年來對績效考核工作的不懈探索和具體實踐，確立了“雙輪驅(qū)動，無縫隙、全覆蓋”的績效考核管理體系。
（一）機(jī)關(guān)與基層績效管理“雙輪驅(qū)動”，逐層滲透實現(xiàn)三個覆蓋。我們將全市國稅系統(tǒng)的績效管理工作定位于“基層機(jī)關(guān)兩條線”。對基層單位，主要針對市局考核管理的各縣區(qū)國稅局和直屬單位，制定了《市國稅局績效管理考核辦法》和《2010年考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)》，參照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡的理念和工具，年初根據(jù)省局要求，并結(jié)合各個目標(biāo)的重要程度設(shè)置了160多個權(quán)重不等的稅收執(zhí)法、行政管理和服務(wù)質(zhì)量績效評估指標(biāo)，然后將它們按工作職責(zé)分解分配到各處室進(jìn)行責(zé)任控制和監(jiān)管落實。考核手段主要分為網(wǎng)上監(jiān)控考核、信息交流監(jiān)控考核、民主測評考核、實地抽查考核、利用社會評價等；考核方法主要有日?？己?、綜合考核、黨組綜合評價、特別加減分和一票否決等；辦法對績效考核結(jié)果獎懲進(jìn)行了明確，與經(jīng)費獎勵和公務(wù)員評優(yōu)掛鉤。各區(qū)縣國稅局也制定了對各稅務(wù)分局、辦稅服務(wù)廳的績效管理辦法，開發(fā)并運用相應(yīng)的考核軟件，通過設(shè)定權(quán)重和系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)考核管理。對機(jī)關(guān)部門，我們嘗試突破機(jī)關(guān)績效管理指標(biāo)難確定、考核難操作、容易得罪人的瓶頸，制定了《市國稅局機(jī)關(guān)處室工作創(chuàng)新和績效管理考核辦法》，年初下發(fā)《市國家稅務(wù)局機(jī)關(guān)年度工作目標(biāo)及任務(wù)匯編》，機(jī)關(guān)部門考核以設(shè)定的目標(biāo)和任務(wù)為基礎(chǔ)分，并確定為階段性工作和隨機(jī)性任務(wù)、創(chuàng)新工作項目、民主評績、黨組成員評議、上級表彰進(jìn)行加分，年末確定各部門績效考核的得分。初步形成了“確保制定目標(biāo)，鼓勵創(chuàng)先爭優(yōu)，倡導(dǎo)積極和諧”的機(jī)關(guān)績效管理機(jī)制。實現(xiàn)了績效管理“三個覆蓋”，即覆蓋包括稅收征管業(yè)務(wù)和內(nèi)部行政管理在內(nèi)的所有稅收工作，覆蓋領(lǐng)導(dǎo)層、中層和一般干部在內(nèi)的所有人員，覆蓋包括決策、實施、落實和監(jiān)督在內(nèi)的所有工作環(huán)節(jié)。
（二）績效管理以信息化為依托，考核評價以信息數(shù)據(jù)為依據(jù)。我們今年開發(fā)了《市國稅局績效管理考核系統(tǒng)》，搭建了集部門責(zé)任明確、系統(tǒng)資源共享、流程化操作運轉(zhuǎn)和績效指標(biāo)評估“四位一體”績效管理信息化平臺。18個考核責(zé)任部門依托績效考核軟件按職能劃分對被考核單位的工作項目作動態(tài)性監(jiān)控和評價，評估依據(jù)主要是綜合征管軟件、公文處理系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)等應(yīng)用業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)和各級國稅局內(nèi)部網(wǎng)站工作平臺，績效考核軟件每月按部門提取的自動生成數(shù)據(jù)對應(yīng)打分，經(jīng)考核辦審核、分管領(lǐng)導(dǎo)審批、網(wǎng)上公示、被考核單位申辯確認(rèn)、考核信息、督查整改和信息反饋等流程操作運轉(zhuǎn)一次。月考只發(fā)現(xiàn)和通報存在的問題，不生成考核結(jié)論，年末對全年數(shù)據(jù)考核生成年度績效評估的結(jié)論。為了公平公正評價工作績效，通過引入數(shù)學(xué)回歸模型，根據(jù)各縣區(qū)局所屬分局?jǐn)?shù)、職工數(shù)和納稅戶數(shù)的不同，計算出相應(yīng)的系數(shù)，有效解決了“業(yè)務(wù)量大的失誤多，失誤多的扣分多”的弊端，把實際情況不同的各被考核單位合理地放到一個平等的考核平臺上進(jìn)行。基層稅務(wù)分局和辦稅服務(wù)廳的績效評估軟件，也將納稅戶、工作量、工作難易程度設(shè)定為系數(shù)，并將工作場景、工作態(tài)度、納稅人評價等指標(biāo)具體化，力求做到公平公正。真正實現(xiàn)了“抽象考核”到“具體考核”的轉(zhuǎn)變。初步實現(xiàn)了管理精細(xì)化、工作規(guī)范化、辦事流程化、考核自動化、監(jiān)督常態(tài)化。
（三）將考核置于陽光下曬干水份，充分聽取被考核單位意見建議。我們以確立一個讓大家都“接受和服氣”的績效考核辦法為目標(biāo)，這就要求我們必須把“公開透明”作為首要突破口，確?？冃Ч芾砜己俗叱觥昂谙蛔印保凇瓣柟狻毕逻M(jìn)行操作。考核軟件的開發(fā)運行，使績效考核工作從目標(biāo)制定、過程實施、考核結(jié)果反饋、被考核單位申辯調(diào)整以及考核結(jié)果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，有力地保障了各類打分依據(jù)充分，很大程度上解決和避免了以往考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“暗箱操作”、“私下溝通”的問題及“相互扯皮”、“協(xié)調(diào)涂改”現(xiàn)象，也隨時對工作中存在的問題及過失進(jìn)行提醒和敦促改進(jìn)。從被考核單位的角度看，軟件針對考核部門打分，設(shè)置了不同周期的申辯調(diào)整，在每次考核信息時，被考核單位的扣分項用紅色顯現(xiàn)，點擊可直觀地看到扣分原由和所扣分比例，如發(fā)現(xiàn)考核單位扣分依據(jù)不充分、扣分不準(zhǔn)確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調(diào)整，考核辦須即時作出回應(yīng)，申辯理由充分的經(jīng)扣分部門和分管領(lǐng)導(dǎo)重審，及時作出調(diào)整處理；申辯有異議的，經(jīng)扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細(xì)解釋說明。此舉最大限度地尊重和維護(hù)了基層單位的意見與權(quán)利，也激活了基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。
三、關(guān)于在基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實施全面績效管理的幾點思考
（一）處理好三個關(guān)系，在推進(jìn)中求深化
一是處理好績效縱向管理與橫向管理的關(guān)系?？v向各級國稅機(jī)關(guān)層層設(shè)定績效考核指標(biāo)，橫向本級國稅機(jī)關(guān)明確各部門各崗位的績效指標(biāo)，使縱向的層級要求與橫向職責(zé)互動統(tǒng)一起來，各部門根據(jù)績效指標(biāo)設(shè)定將橫向互動工作責(zé)任落實分配到每個具體崗位，融入到每項具體工作中，形成既相互制約又相互配合的“網(wǎng)格狀”和“鏈條式”績效管理機(jī)制。
二是處理好績效實現(xiàn)與績效控制的關(guān)系。按照層級管理、下管一級的原則，建立由點到線、由線到面，貫穿上下，輻射左右的全方位績效考核評價體系?？v向由上一級國稅機(jī)關(guān)通過綜合征管軟件等信息平臺對重點環(huán)節(jié)、重點部位的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和考核，橫向各級國稅機(jī)關(guān)考核職能部門對機(jī)關(guān)各科（處）室所承擔(dān)的績效指標(biāo)隨機(jī)監(jiān)控，打破以往定期組織檢查和事后監(jiān)督的模式，實現(xiàn)更加嚴(yán)密、科學(xué)過程控制，有效化解了管理者與被管理者之間的矛盾。
三是處理好組織力與執(zhí)行力的關(guān)系?？冃Ч芾斫M織力是連接績效戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是績效戰(zhàn)略得到實現(xiàn)的重要保證，執(zhí)行力則是績效戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的能力?？冃Ч芾淼慕M織優(yōu)為重要，組織得力、組織有效、組織客觀，會激活績效管理的各個子系統(tǒng)，調(diào)動基層實施績效管理的積極性和創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生績效管理的凝聚力。
（二）在四個方面推陳出新，在創(chuàng)新上求突破
一是始終圍繞國稅部門的重點目標(biāo)與核心工作，每年開啟新的績效管理思路。管理是一個大課題，況且我們不段面臨著應(yīng)對和解決新情況、新問題的新挑戰(zhàn)，不能陷入將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)，而要在績效指標(biāo)科學(xué)、績效評價公正、績效反饋通暢、績效成果應(yīng)用等方面進(jìn)行探索和完善。
二是始終瞄準(zhǔn)重點工作和重要指標(biāo)，每年定新的考核辦法和考核方式。一套相對穩(wěn)定或一成不變的辦法容易使組織者和執(zhí)行者產(chǎn)生管理疲憊，一種相對穩(wěn)定或一成不變的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新辦法會使組織者和執(zhí)行者有清新感，增加學(xué)習(xí)力和探索力。
三是始終以調(diào)動工作積極性為出發(fā)點，每年調(diào)整新的績效管理考核評價體系。為了顯現(xiàn)績效評價的公正性和公平性，管理者習(xí)慣把評價體系設(shè)定為多元式，但事與愿違的是多元評價中經(jīng)常會至少有一元大家意見最大。畢竟績效評價標(biāo)準(zhǔn)不像經(jīng)久留傳的度量衡，不斷調(diào)整會產(chǎn)生一種“輪動公平”效應(yīng)。
四是始終要密切結(jié)合當(dāng)?shù)貒惞ぷ鲗嶋H，每年為基層國稅工作留有充分的創(chuàng)新發(fā)揮的空間。上級機(jī)關(guān)績效考核指標(biāo)制定過細(xì)，勢必會影響和束縛基層機(jī)關(guān)的能動力，進(jìn)而影響基層機(jī)關(guān)的創(chuàng)造力，也可能不自覺地促使基層機(jī)關(guān)造假舞弊。我省地域遼闊，各地國稅工作環(huán)境相差甚大，過于細(xì)膩且缺乏靈活性的績效管理指標(biāo)在一些比較特殊的地區(qū)只能是一紙不公正的待遇。
第3篇：績效管理考核評價辦法范文
一、國有企業(yè)績效管理工作概述
學(xué)者彭劍鋒（2011）認(rèn)為：“績效目標(biāo)管理是推動企業(yè)與個人努力創(chuàng)造業(yè)績的一種管理手段，該工作是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過在組織內(nèi)部將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解、使得管理者與員工、企業(yè)內(nèi)部不同專業(yè)職能部門之間在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上最大限度的達(dá)成共識，并形成利益與責(zé)任的統(tǒng)一。”中國的國有企業(yè)作為一種特殊的組織形式參與社會分工：一方面以獨立經(jīng)濟(jì)主體的身份參與市場競爭，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。另一方面以服從國家宏觀調(diào)控政策的需要為其經(jīng)營目標(biāo)，自身選擇的余地較小，而承擔(dān)的社會責(zé)任較大。因此，從一定意義上講，國有企業(yè)的績效管理工作，更側(cè)重于通過對組織各層級績效目標(biāo)完成情況的考核，客觀評價崗位工作的勝任程度。
本研究認(rèn)為當(dāng)前國有企業(yè)績效管理工作的關(guān)鍵在于通過構(gòu)建一套行之有效的績效考核評價和薪酬激勵體系，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的各個部門及其成員，按照組織分解的績效目標(biāo)，最大限度地形成合力，共同完成組織的既定任務(wù)。因此，確保國有企業(yè)績效評價管理工作的順利開展，必須落實四項基本措施：一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視績效管理的重要性，層層分解業(yè)績目標(biāo)，做好指標(biāo)分解與考核工作，做到嚴(yán)格考核，獎懲分明。二是制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)考核辦法，通過量化指標(biāo)，堅持目標(biāo)評價與綜合評價相結(jié)合，堅持考核工作能力和工作態(tài)度相結(jié)合。三是各項考核工作要執(zhí)行到位，避免平均主義，吃大鍋飯。四是加強(qiáng)績效評價結(jié)果的應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)管理的需要，將績效評價的結(jié)果應(yīng)用在員工評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃和收入分配等各個領(lǐng)域，充分發(fā)揮績效管理的作用，努力為績效評價體系營造和諧的文化氛圍。
二、當(dāng)前我國企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀和存在的問題
隨著我國改革開放的不斷深入，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)深刻地認(rèn)識到人力資源管理的重要性，認(rèn)識到績效管理是人力資源的一個重要組成部分。然而，目前我國部分國有企業(yè)在績效管理上還存在著許多問題。具體突出表現(xiàn)在兩個方面：
一是企業(yè)的績效管理觀念有待進(jìn)一步提升。2012年，中央國資委14號令對中央企業(yè)深入開展綜合績效評價管理工作的評價內(nèi)容、評價方法、組織體系以及工作成果應(yīng)用等方面做出了明確的要求，在全國廣泛推行中取得了較好的成效。各級國有企業(yè)也將績效管理工具應(yīng)用于企業(yè)日常的經(jīng)營管理工作，但是普遍反映預(yù)期績效目標(biāo)的實現(xiàn)效果不太理想，指標(biāo)管理與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀互相脫節(jié)，把指標(biāo)考核作為分配獎金以及薪酬制度的參考。其最主要的原因是企業(yè)管理層對于影響組織和個人績效的因素缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識。在績效目標(biāo)的分解和考核評價過程中，對績效考核制度的重視不夠，缺乏員工的集體參與和有效的監(jiān)督機(jī)制，弱化了績效目標(biāo)管理的導(dǎo)向作用。
二是企業(yè)的績效評價工作中“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。企業(yè)的績效考核主體對績效評價體系了解不深，未能把績效評價提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面的高度來看待，導(dǎo)致績效考核崗位職責(zé)不明確，分工不到位。而且評價方式單一，流于形式，“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。在年終績效考核工作中，把評價指標(biāo)簡單地劃分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四個等級。再讓管理者和員工進(jìn)行不記名投票。最后對管理層和員工一年的考核成績進(jìn)行統(tǒng)計匯總。導(dǎo)致了企業(yè)所有成員的評定等級基本上相同?？己私Y(jié)果難以準(zhǔn)確反映管理層和員工對企業(yè)發(fā)展的實際貢獻(xiàn)，進(jìn)一步弱化了績效管理工作的激勵、引導(dǎo)作用。
三、運用科學(xué)的績效管理工具，提高績效管理工作成效
一是要扎實做好績效考核的基礎(chǔ)管理工作。首先，實行定員定編，這是開展績效考核最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容之一。在一個超員缺編和崗位混亂的企業(yè)里，績效管理是很難有效開展的。只有實施科學(xué)的定員定編，使每位員工都有飽滿的工作任務(wù)，才能進(jìn)一步給員工設(shè)定出明確的工作目標(biāo)，讓他們站在同一個起跑線上“賽跑”，從而考量出員工的優(yōu)劣以及是否勝任其本職工作。二是要有明晰的崗位職責(zé)。從公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)公司內(nèi)部各層級、各專業(yè)節(jié)點的管理界面和工作職責(zé)，對績效評價指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使績效指標(biāo)、具體崗位職責(zé)和激勵措施充分對應(yīng)，有效關(guān)聯(lián)。此外，以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效協(xié)同為基點，全面開展績效考核評價工作，不斷明確部門及其員工的崗位職責(zé)的模糊區(qū)域，不斷完善具體崗位的績效目標(biāo)和評價的依據(jù)，努力提升績效評價工作的科學(xué)性。
二是要有完善的績效考核制度體系。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從定性評價和定量評價兩個維度對績效指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的分類，并根據(jù)企業(yè)管理的需要，針對性地設(shè)計合理有效的定性與定量評價標(biāo)準(zhǔn)。通過運用合理的指標(biāo)體系，科學(xué)地評價員工的業(yè)績水平。其次，制定考核標(biāo)準(zhǔn)要有明確的政策指向，對影響企業(yè)戰(zhàn)略全局的重點工作加大評價的指標(biāo)權(quán)重，評價的措施應(yīng)該基于公司現(xiàn)有的信息資源，提升評價工作的科學(xué)性和可衡量性。另外，具體評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量做到概念清晰，權(quán)責(zé)分明。評價的過程也應(yīng)該具有可追溯性。由此，企業(yè)才能按照系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地開展績效評價工作。
第4篇：績效管理考核評價辦法范文
關(guān)鍵詞:行政事業(yè)單位;績效考核;制度
作者簡介:張松頃,(1980-),男,河南工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)師。
中圖分類號:D035.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3309(2009)12-0066-03
行政事業(yè)單位績效考核(一般稱為年終考核)是人力資源管理的核心職能之一,它是通過運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法,收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。有效地考核員工的工作績效,不僅能掌握員工對組織的貢獻(xiàn)和不足,而且能從整體上為人力資源管理與開發(fā)提供決定性的評估資料。在企業(yè)和非營利組織的管理實踐中,績效考核作為評價一個員工結(jié)果及其對組織貢獻(xiàn)大小的一種管理手段,每一個組織都在事實上進(jìn)行著績效考核。行政事業(yè)單位作為一種非營利性組織機(jī)構(gòu),每年都組織績效考核工作,而且經(jīng)常在年終進(jìn)行,所以把“績效考核”稱為“年終考核”。筆者從管理的視角著眼,對行政事業(yè)單位的年終考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析,以期透視其績效考核的效能,推動績效管理工作的不斷完善。
一、行政事業(yè)單位年終考核的現(xiàn)狀
現(xiàn)行的“年終考核”辦法雖然不同部門各有自身的特征,但總括其考核的基本框架和一般作法,卻有著相似的地方。
1、考核前轟轟烈烈。每年12月初,人事部門按照上級意見,部署一系列年終考核工作,之后,各部門便掀起了一場轟轟烈烈的考核。考核前學(xué)習(xí)動員,使員工了解考核的基本內(nèi)容、具體要求、考核人員的類別劃分及各類別等次的評定辦法等內(nèi)容,本階段的基本特征是:學(xué)習(xí)動員看似轟轟烈烈,但實質(zhì)上卻很敷衍,多數(shù)人對考核工作漠不關(guān)心,得過且過,宣傳動員工作基本是走過場。
2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小組一般要用半天的功夫完成組內(nèi)人員的考核,考核主要做以下工作:成立考核組織、個人述職、民主測評、領(lǐng)導(dǎo)小組測評、確定結(jié)果。個人述職要求從德、能、勤、績4個方面匯報一年來的情況。但事實上大多數(shù)員工只是列幾條所經(jīng)歷過的工作項目,既不同年初責(zé)任目標(biāo)相對照,又無深層次的得失分析和下年度的工作計劃。民主測評與領(lǐng)導(dǎo)小組測評,均按事前設(shè)定好的表格進(jìn)行評定,表格只給出了優(yōu)秀、合格、不合格3個評價等次,沒給出考核標(biāo)準(zhǔn),測評者只是憑著各自的印象和個人好惡“憑良心”劃票。然后,考核小組關(guān)起門來按一定的權(quán)重值計算總得分并確定考核結(jié)果。就其結(jié)果而言,“原則干部得優(yōu)少,好好先生得優(yōu)多,埋頭苦干的干部得優(yōu)少,不干實事而人緣好的干部得優(yōu)多”。
3、考核后無聲無息?？己说淖詈笠粋€環(huán)節(jié)應(yīng)給被考核者以書面或以口頭的形式通知考核結(jié)果,讓其了解自己的績效成績,必要時應(yīng)對不良績效者進(jìn)行面談,使其正確認(rèn)識到自己的不足之處,并幫助其尋找改進(jìn)不良績效的措施,然而,大多數(shù)部門向來謹(jǐn)慎行事,一段時間內(nèi)考核主體守口如瓶,不談?wù)摽己私Y(jié)果。因此,本階段基本上被一種有意的沉默和一種無奈的沉默氣氛所充斥,甚至一些單位往往年終考核評價因不公、評獎過濫而怨聲載道、人心浮動。既嚴(yán)重影響了內(nèi)部團(tuán)結(jié),又直接影響了單位的建設(shè)和發(fā)展。
4、考核之后,上級主管機(jī)關(guān)只管要求上報考核評價等次結(jié)果,卻很少過問考核過程和實際的考核效果。就這樣,年終考核年復(fù)一年轟轟烈烈開始,無聲無息結(jié)束。
二、對現(xiàn)行行政事業(yè)單位績效考核的管理學(xué)分析
1、績效考核管理目的指向不準(zhǔn)
人力資源管理理論指出,績效管理系統(tǒng)的目的主要有3個:戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的,而行政單位現(xiàn)行的績效考核恰恰偏離了這一目的。首先,沒有完全實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的,績效考核的指標(biāo)體系,既不是組織總體目標(biāo)化,也沒有完全與員工的崗位職責(zé)、責(zé)任目標(biāo)掛鉤。其次,沒有完全實現(xiàn)科學(xué)管理目的。法國著名管理學(xué)家法約爾提出:“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”,可見,績效考核要實現(xiàn)管理的目的,其本身應(yīng)滲透在以上幾方面,但行政事業(yè)單位的績效考核并未完全體現(xiàn)管理的控制職能。再次,沒有完全實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的,大多數(shù)組織的績效考核結(jié)果沒有同員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎懲等方面掛鉤,美好的愿望只停留在口頭上和書面上,沒有付諸于實際,考核成為例行公事,形式的成份多于實質(zhì)的內(nèi)容。
2、績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)
考核指標(biāo)體系是績效考核目的和內(nèi)容的具體化,是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)?，F(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系欠科學(xué)。首先,指標(biāo)體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體量化,考核實際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區(qū)別對待,重顯績,輕潛績現(xiàn)象突出。三是指標(biāo)體系的區(qū)分度不高,一方面,指標(biāo)體系的設(shè)置與員工的崗位職責(zé)脫節(jié);另一方面,雖把被考核對象分為幾類,但考核的要素基本相同,在一定程度上誤導(dǎo)了員工的目標(biāo)取向。四是指標(biāo)的可操作性不強(qiáng),年終考核沒有日?？己嘶A(chǔ)的鋪墊,考核失去了重要的依據(jù)。
3、績效考核信息來源不全面
給被考核者打分的人,就是績效考核信息的來源,“通常情況下,從多種不同的信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準(zhǔn)確和有效,最近在企業(yè)中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法”。即由員工的上級、下級、同事、服務(wù)對象及員工自評,最后通過加權(quán)平均數(shù)得出考核結(jié)果。行政事業(yè)單位雖采取了類似的做法,但紕漏不少:一是執(zhí)行者的范圍沒有達(dá)到360度。在考核人員的構(gòu)成中忽視了服務(wù)對象,例如行政部門在干部的考核中忽視了民眾的評價;高校在教師的考核中忽視了學(xué)生的參與等。二是績效考核中存在一些評價者誤差。另外,管理者“息事寧人”的管理哲學(xué)導(dǎo)致管理者傾向于給員工都打高分或者給予相同的評價,從而嚴(yán)重影響著考核信息的真實性。
4、績效考核的反饋渠道不暢通
反饋是績效管理的一條重要原則。其根本目標(biāo)是通過反饋使管理者和員工對績效考核結(jié)果進(jìn)行雙向溝通,促進(jìn)員工增強(qiáng)責(zé)任感。反饋有多種方式:向全體職工公開考核結(jié)果;直接向個人通報;公布和個別反饋等。但綜觀行政事業(yè)單位多年來的做法,其反饋渠道并不暢通。一是基本上忽視了反饋面談,尤其是對得低分和績效不良員工的面談。其實“如果不讓員工們意識到他們的工作績效并沒有達(dá)到預(yù)期績效的要求,那么,他們的績效是不會有所改善的。二是沒有直接對被考核者個體進(jìn)行結(jié)果通報。三是公開了考核結(jié)果,但時效性差?？己诉z漏了溝通,意味著績效管理體系失去了靈魂。
5、績效考核的激勵功能不明顯
績效考核的根本目標(biāo)就是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此,激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看,自我實現(xiàn)的需要是行政事業(yè)單位職工的主導(dǎo)需要,這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)他們的工作熱情,但現(xiàn)行考核中一些具有創(chuàng)造性或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工,往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。從期望值理論來分析,人之所以愿意從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo),是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫肋他們達(dá)成自己的目標(biāo)。但由于上述績效現(xiàn)象的存在,致使考核結(jié)果的準(zhǔn)確度和利用率不高,一些員工通過努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時,個人目標(biāo)卻無法達(dá)成,相反一些無所事事的人名利雙收,導(dǎo)致人們對現(xiàn)行績效考核體系不滿,從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮出來。
三、完善現(xiàn)行績效考核的基本思路
1、明確崗位職責(zé)和責(zé)任目標(biāo)。年初在制訂員工工作計劃時應(yīng)將當(dāng)年的組織總體發(fā)展目標(biāo)層層分解并具體落實到人,建立崗位責(zé)任制和年度工作目標(biāo)責(zé)任制,責(zé)任目標(biāo)盡可能的細(xì)化、量化并作為年終績效考核能看得見、摸得著的考核硬指標(biāo)。
2、建立日常工作實錄制,將目標(biāo)管理同過程管理相結(jié)合,建立平時工作業(yè)績檔案,對每月(下轉(zhuǎn)85頁)(上接67頁)完成工作項目的內(nèi)容、時間、成效隨時進(jìn)行登記,以便使年終考核建立在平時工作績效實錄的可靠基礎(chǔ)之上。
3、科學(xué)確立考核指標(biāo)設(shè)計原則
一是客觀性。要求數(shù)據(jù)真實、可核查、可印證。指標(biāo)體系的內(nèi)容,應(yīng)由相互印證的“考核指標(biāo)”和“評價指標(biāo)”兩個部分組成。
二是科學(xué)性。覆蓋要全,要反映員工個體的崗位特點,同時要突出重點,定量與定性相結(jié)合,能夠量化的要量化,不能量化的可以通過評價指標(biāo)來解決。
三是可操作性。要簡便易行,成本適度,量化考核既要總結(jié)近年來干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁雜、成本太高的教訓(xùn),要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù),使考核結(jié)果科學(xué)、準(zhǔn)確、真實可信。
四是可比性。要堅持縱向與橫向比較并重,尤其注意縱向比較。
五是導(dǎo)向性。通過設(shè)計考核評價指標(biāo)體系,體現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的對員工思想、品德、能力、業(yè)績等方面的導(dǎo)向要求。
4.建立規(guī)范的考核評價程序。其主要程序應(yīng)包括:①建立考評組織;②制定考評方案,明確規(guī)定各崗位考核評價指標(biāo);③述職;④評議;⑤全方位的民主測評;⑥綜合評價后確定考核等次;⑦公示考核結(jié)果;⑧考核結(jié)果反饋;⑨評價結(jié)果的使用;⑩考核材料歸入人事檔案。
5.暢通無反饋渠道。加強(qiáng)雙向溝通,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標(biāo)、改進(jìn)員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,把績效考核過程轉(zhuǎn)化為每個員工一次積極的工作經(jīng)歷。
第5篇：績效管理考核評價辦法范文
（一）績效管理概念
績效管理是管理學(xué)中的一個重要概念，是指在一個企業(yè)或單位中管理者和全體員工為了達(dá)到組織的共同目的參與的績效計劃制定、績效計劃執(zhí)行以及績效計劃考核等方面的循環(huán)過程。它的最終目的是提升企業(yè)或單位中個人、部門和組織的績效，從而達(dá)到企業(yè)或單位盈利或其他目標(biāo)。
（二）績效管理相關(guān)影響因素
影響績效管理的因素有很多種，最主要的影響因素包括員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能影響因素主要是指銀行員工的個人素質(zhì)和綜合能力，銀行機(jī)構(gòu)由各個部門組成，各個部門又由員工組成，因而員工技能將是銀行績效管理的主要影響因素。外部環(huán)境影響因素主要指行業(yè)現(xiàn)狀，這是一種客觀因素，是商業(yè)銀行主觀不可控制的因素。內(nèi)部條件則是指在某種程度上由組織和單位可以進(jìn)行控制的內(nèi)部管理制度。激勵效應(yīng)則是指為達(dá)到某種短期目標(biāo)，激勵員工或部門的主動性和積極性的措施，這也是績效管理中最主要的主觀因素。
（三）績效管理的作用
績效管理是主要通過對企業(yè)內(nèi)部的員工進(jìn)行績效評價，從而以一個客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到激勵員工的作用，在績效管理中對績效考核評價進(jìn)行分析就可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并進(jìn)行針對性地管理和調(diào)整。因此，筆者認(rèn)為績效管理的作用主要是有利于促進(jìn)企業(yè)和員工個人成績的提升，從而發(fā)現(xiàn)工作過程中的不足并加以改正，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、我國商業(yè)銀行績效管理中存在的問題
（一）商業(yè)銀行員工對于現(xiàn)代化績效管理理念缺乏認(rèn)識
隨著社會的發(fā)展，我國的商業(yè)銀行也在向現(xiàn)代化銀行開始轉(zhuǎn)型。作為現(xiàn)代化銀行，績效管理必須提升到一定高度，尤其是部分銀行“計劃經(jīng)濟(jì)”的思想比較嚴(yán)重，還停留在過去的思維方式和行為辦法來對待績效管理，這在某種程度上已經(jīng)影響到了銀行的績效管理效率。這種思想上認(rèn)識不到位、缺乏現(xiàn)代化績效管理理念的現(xiàn)象是目前商業(yè)銀行績效管理中存在的主要問題。
（二）商業(yè)銀行對于績效管理的定位和協(xié)調(diào)不準(zhǔn)確
在現(xiàn)有商業(yè)銀行績效管理體系之中，績效管理主要側(cè)重于對員工或部門工作業(yè)績的考核和評價，對于績效管理的制定和實施過程往往監(jiān)督不夠。在績效管理計劃制定過程中，管理者往往沒有根據(jù)實際的客觀情況來制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，過高的考核標(biāo)準(zhǔn)讓大部分員工和部門無法達(dá)到，從而影響其工作的積極性，達(dá)不到績效管理的最終目標(biāo)。另一方面，在績效考核實施過程中，相關(guān)的管理者也沒有向員工明確具體的考核辦法，指導(dǎo)員工科學(xué)合理的執(zhí)行績效計劃，致使員工無法達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，目前商業(yè)銀行體系中存在著績效管理計劃定位不準(zhǔn)確和績效管理實施過程中協(xié)調(diào)不到位的現(xiàn)象。
（三）商業(yè)銀行績效管理激勵效果不佳
在目前的商業(yè)銀行績效管理過程中，商業(yè)銀行管理者的績效考核激勵大多是針對商業(yè)銀行的整體利益，很少從員工的薪酬角度出發(fā)。當(dāng)員工完成績效考核評價之時，商業(yè)銀行管理者主要向該員工所在部門進(jìn)行獎勵，或僅僅向員工給予精神獎勵。在這種績效激勵前提下，員工的工作效果不佳，對于獎勵也并不看重，長此以往將影響商業(yè)銀行整體的績效。因此，這種不重視員工個人薪酬的激勵制度對于績效管理激勵體系的建設(shè)不利，其產(chǎn)生的效果也并不理想。
（四）商業(yè)銀行績效管理存在“上深下淺”現(xiàn)象
商業(yè)銀行績效管理由于面對人群較廣，尤其是在不同地區(qū)的網(wǎng)點中實際情況差異較大，所以統(tǒng)一化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在不合理現(xiàn)象。由于員工無法考慮到商業(yè)銀行的整體運營情況，因而這種考核標(biāo)準(zhǔn)很難運用到實際工作之中。與此同時，由于商業(yè)銀行資本約束理念并未深入人心，商業(yè)銀行的員工對于資本約束理念認(rèn)知更存在差異，因而目前的商業(yè)銀行在績效管理方面存在“上深下淺”的現(xiàn)象。
三、針對我國商業(yè)銀行績效管理問題的合理化建議
（一）深化輔導(dǎo)培訓(xùn)，提升商業(yè)銀行績效管理水平
績效管理的最終目的是要激發(fā)員工最大的工作能力，讓企業(yè)的整體利益取得提升，因此員工的素質(zhì)和能力是績效管理過程中最應(yīng)重視的一個部分。對于商業(yè)銀行而言，渴望提升績效管理水平就需要先提升員工的能力和素質(zhì)，因此對員工進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)，提升員工對于績效管理的正確認(rèn)識，讓員工了解到績效管理的最終目的是提升員工個人能力。深化輔導(dǎo)培訓(xùn)，讓員工能力和素質(zhì)取得提升，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化相關(guān)績效管理制度和程序，讓績效管理更具有可操作性，從而提升我國商業(yè)銀行的績效管理水平。
（二）突出商業(yè)銀行戰(zhàn)略重點，精簡考核指標(biāo)
目前的商業(yè)銀行在績效管理過程中應(yīng)該突出其戰(zhàn)略重點，即精簡考核目標(biāo)?，F(xiàn)有的績效考核制度中我們不難看出其繁雜和龐大，龐大的考核體系中無法體現(xiàn)出考核的重點所在。因此，現(xiàn)代化商業(yè)銀行應(yīng)該精簡考核內(nèi)容，將考核重點放在影響商業(yè)銀行最大利益點上，優(yōu)化設(shè)計績效考核評價體系，讓員工和管理者了解到績效考核的重點以及商業(yè)銀行提升利益的根本所在。
（三）加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，完善分配機(jī)制
現(xiàn)有的商業(yè)銀行績效考核應(yīng)該重視的整體性和集約性。應(yīng)該按照整體與部分原則，精簡各部門的考核內(nèi)容，讓各部門考核內(nèi)容一致，按照統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值管理要求制定考核計劃，避免各部門之間的考核存在重復(fù)、交叉甚至沖突的現(xiàn)象存在。在完善分配機(jī)制方面，績效考核應(yīng)該重視薪酬獎勵制度，讓績效考核與員工的個人利益緊密結(jié)合，只有做到與薪酬結(jié)合才能激發(fā)出員工的最大工作效能，讓員工以100%的狀態(tài)投入到工作之中，實現(xiàn)員工的能力最大化釋放，從而提升商業(yè)銀行整體利益。
（四）統(tǒng)一商業(yè)銀行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，突出考核重點
統(tǒng)一商業(yè)銀行內(nèi)部的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是目前商業(yè)銀行內(nèi)部亟需達(dá)成的目標(biāo)，在商業(yè)銀行內(nèi)部由于部門繁多，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)差異較大，致使員工無法實際執(zhí)行考核任務(wù)。因此，商業(yè)銀行績效考核管理者應(yīng)該制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，以全新的綜合績效來設(shè)計考核內(nèi)容，通過制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系來突出考核重點，讓員工明確績效考核的重點內(nèi)容，來集中精力為實現(xiàn)商業(yè)銀行整體利益而做出貢獻(xiàn)。
四、結(jié)論
通過上文的敘述我們不難看出，現(xiàn)有商業(yè)銀行在績效管理方面還存在一定問題，這些問題將阻礙我國商業(yè)銀行績效考核水平的提升。因此，筆者針對這些問題給出了合理化建議和對策，希望通過深化輔導(dǎo)培訓(xùn)，提升商業(yè)銀行績效管理水平、突出商業(yè)銀行戰(zhàn)略重點，精簡考核指標(biāo)、加強(qiáng)統(tǒng)籌管理，完善分配機(jī)制等方式提升我國商業(yè)銀行績效管理水平，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行利益最大化。
第6篇：績效管理考核評價辦法范文
一、選題背景
2016年，網(wǎng)局對扶綏供電公司進(jìn)行月度組織績效考核中，評價結(jié)果累計5次為B-。我們按照以往的做法，向上級主管單位提出申訴意見，同時聯(lián)責(zé)扣罰相應(yīng)部門；采用約談、發(fā)放測評表等方式對各部門組織績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并以此為依據(jù)進(jìn)行人事調(diào)整。在此過程中，陸續(xù)有員工特別是生產(chǎn)一線的單位反映，考評結(jié)果不能真實反映員工的能力、業(yè)績，對評價結(jié)果不滿意，另一方面，即使核心指標(biāo)管理部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)，這引起了我們的反思。
二、研究思路及工作的開展
（一）研究思想
在對績效管理考核評價進(jìn)行改革時，將“四個全面”戰(zhàn)略布局放在企業(yè)的改革環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮供給側(cè)在電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中的重要作用，以促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展，提高電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益。
（二）工作的開展及基本結(jié)論
科學(xué)的對策是建立在對現(xiàn)實狀況準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)之上，而對現(xiàn)狀的把握又需要對現(xiàn)有資料、數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析和研究。通過實地調(diào)查，掌握員工的想法，探索發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題。如關(guān)于績效測評的評價了解，（51份問卷）76.5%表示“比較客觀”，7.8%表示“滿意”，15.6%認(rèn)為“不大滿意”。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)，評價體系的制定和實施未能有效融入績效管理中，無法充分發(fā)揮績效管理考核對促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的作用。
三、績效管理短板
（一）績效管理責(zé)任錯位導(dǎo)致業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的成本高效率低
職能管理部門沒有有效發(fā)揮考評主體職能，無法滿足績效考評主體的多元性，很多工作未沒有分解就安排給員工，使得員工沒有明確的執(zhí)行目標(biāo)，耗費大量時間和人力成本。在制定企業(yè)考核目標(biāo)時，沒有能夠?qū)⒐緫?zhàn)略與考核協(xié)同一致，績效考核重點不明確，造成考核形式化，無法衡量組織績效質(zhì)量。另外，在對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核時，只考慮員工的個人績效，過分關(guān)注員工短期目標(biāo)的實現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)員工的個人效益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展呈現(xiàn)出不一致現(xiàn)象。
（二）績效信息的收集與整理水平不足
職能管理部門不注重過程管理，只注重報表管理，不同部門之間的橫向協(xié)同不足，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使得績效指標(biāo)數(shù)據(jù)、任務(wù)完成情況分析浮于表面，縱深不夠。各部門陷入形式化和盲目的填寫，疲于應(yīng)付，沒能將精力和力量充分運用到具體的績效計劃分析、績效評價、反饋等核心工作上，造成績效管理評價工作質(zhì)量不高，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不及時、不準(zhǔn)確、不齊全。
（三）評價方法單一
績效考核時，未能基于整體目標(biāo)前提下對個人行為進(jìn)行定位，主要是根據(jù)企業(yè)員工個人的生產(chǎn)管理指標(biāo)是否合格進(jìn)行設(shè)定，來決定企業(yè)員工的獎金和晉升。該種評價方法具有單一性特點，過于重視個人銷售業(yè)績而忽視企業(yè)的綜合服務(wù)意識，只對工作人員的銷售業(yè)績進(jìn)行評價，忽視了對工作人員綜合素質(zhì)評價，導(dǎo)致評價結(jié)果存在片面性。評價單一化還體現(xiàn)在員工職位晉升上，由于考核指標(biāo)過于單一化，不能通過考核指標(biāo)來評價企業(yè)銷售人員的綜合實力，無法深入挖掘企業(yè)員工的協(xié)調(diào)能力和管理才能，對企業(yè)員工綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng)造成了較大的阻礙。
（四）績效管理過程不完整
戰(zhàn)略績效管理體系中，考評績效只是績效管理中的一部分，除了評價績效外，達(dá)成績效和改進(jìn)績效同樣不能忽視。扶綏供電在對部門進(jìn)行績效考核中，沒有處理好考核主體雙方之間的溝通問題，主要表現(xiàn)為：一是中層管理人員對績效管理的主體責(zé)任職責(zé)不清，對主管的重點指標(biāo)及任務(wù)沒有認(rèn)真識別、設(shè)計、衡量和傳達(dá)到位。二是溝通環(huán)節(jié)不順暢，對發(fā)現(xiàn)問題沒有及時給予下屬幫助和建議，直接進(jìn)行批評和通報，導(dǎo)致員工的工作積極性下降影響集體業(yè)績。三是績效結(jié)果沒有應(yīng)用于人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開展、員工流動、薪酬及勞動關(guān)系的調(diào)整等方面。
四、問題的對策
（1）績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相一致。將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，并落實到每一個員工的考核指標(biāo)上。同時，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到績效考核當(dāng)中。
（2）績效考核框架及權(quán)重設(shè)置。運用層次分類法，根據(jù)職能劃分考核類別，確定權(quán)重。如表1。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置，要圍繞公司目標(biāo)和任務(wù)，既要全面，又要突出重點；對考核結(jié)果，既要有獎勵，以鼓勵員工的積極行為；也要有適當(dāng)?shù)膽土P，以阻止不利于公司目標(biāo)實現(xiàn)的行為發(fā)生。
（3）評價辦法多樣化。第一，從考評內(nèi)容上看?；凇犊h級局精益化管理評價標(biāo)準(zhǔn)》指標(biāo)進(jìn)行分解，將考核責(zé)任傳遞到各部門，針對在具體操作中比較困難的節(jié)點，部門負(fù)責(zé)人一定要深入討論，結(jié)合部門工作實際，形成部門的可量化評價指標(biāo)。當(dāng)然，這個指標(biāo)的制定要把握幾點原則：一是指標(biāo)要依據(jù)以上文件；二是指標(biāo)應(yīng)是關(guān)鍵指標(biāo)即KPI，數(shù)量不宜過多，易于操作；三是指標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)包括部門薄弱的，容易出錯的指標(biāo)和第三方評價意見即360度考評法。充分把握好這三個原則后，我們的績效管理才能更好地發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮員工的才能，也才能最終達(dá)到縣級供電企業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。第二，從考評方法選擇上看?？荚u方法要合理選擇。對于部門的考核，采用平衡計分卡；對基層員工的考核，我們采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等等；對中高層員工的考核則采用360度績效考評法。
（4）完善績效考核過程管理?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)改進(jìn)的過程，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理持續(xù)性保持一致。如何區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否一致需要適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，將對績效管理的長期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析作為變革的方案提供經(jīng)驗支撐，幫助管理者明確改革的方案，通過構(gòu)建組織業(yè)績-個人勝任力矩陣，將考核結(jié)果、面談溝通結(jié)果與相應(yīng)的人力資源管理環(huán)節(jié)相銜接，根據(jù)績效考核結(jié)果的特點，進(jìn)行有針對性的面談。面談結(jié)果作為人力資源管理系統(tǒng)中的招募與甄選環(huán)節(jié)、培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)、職位變動與解雇、退休環(huán)節(jié)以及薪酬福利環(huán)節(jié)的決策依據(jù)。
五、績效管理評價研究改革方向
（1）全面落實“三個全面”發(fā)展思路。電網(wǎng)企業(yè)需要在“兩精兩優(yōu)、國際一流”政策的基礎(chǔ)上，全面落實“三個全面”發(fā)展思路，在電網(wǎng)公司內(nèi)部全面實施精益管理，全面推進(jìn)“一主兩翼和國際拓展”產(chǎn)業(yè)布局，通過對企業(yè)的布局進(jìn)行轉(zhuǎn)型，來提升企業(yè)的整體發(fā)展質(zhì)量，提高電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為電網(wǎng)公司資產(chǎn)的保值增值能力提供保障。要全面落實和貫徹“總部抓總、省公司做實、競爭類公司搞活、基層供電局強(qiáng)基”的管控思路。對企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，對事務(wù)職權(quán)進(jìn)行調(diào)整，賦予管理人員較強(qiáng)的管理權(quán)限和工作職責(zé)，突出企業(yè)的獨立法人實體和經(jīng)營實體地位，不斷的強(qiáng)化企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。
（2）深入落實國有企業(yè)改革部署。大力落實國有企業(yè)改革部署，對完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的分類管理能力具有重要作用。首先，需要分類推進(jìn)企業(yè)改革，加大對企業(yè)管制類業(yè)務(wù)的處理力度，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建經(jīng)營型管控模式，推行集約化管控手段和管控方法，確保各類管制類業(yè)務(wù)的專業(yè)化運營，實現(xiàn)基層單位的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷的強(qiáng)化企業(yè)的安全、服務(wù)和效益指標(biāo)。其次，建立健全的電網(wǎng)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部實施三重一大決策機(jī)制。最后，穩(wěn)步推?M勞動、認(rèn)識和收入分配制度改革。目前，廣西電網(wǎng)扶綏供電公司的用工總量呈現(xiàn)出負(fù)增長發(fā)展趨勢，在2017年的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定中，需要確保管制類業(yè)務(wù)不超過自然減員的90%進(jìn)行員工補(bǔ)充。競爭類業(yè)務(wù)在開展過程中，需要結(jié)合國內(nèi)同行業(yè)的實際發(fā)展情況，按照考核標(biāo)準(zhǔn)要求對員工進(jìn)行定員定編，在企業(yè)內(nèi)部實施人工成本精益化管理。
（3）在企業(yè)內(nèi)部大力開展強(qiáng)身健體改革。為了促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要在企業(yè)內(nèi)部道理開展強(qiáng)身健體改革，在2017年的重點任務(wù)中要求做好以下幾方面工作內(nèi)容：首先，創(chuàng)新企業(yè)的營銷體系。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建市場化的營銷體制機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)的服務(wù)能力。同時，加大對科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用力度，在企業(yè)內(nèi)部運用智能電表和低壓集抄，實現(xiàn)全網(wǎng)全覆蓋。將95598和計量檢定在企業(yè)內(nèi)部大力推行，實現(xiàn)集中化的管理，創(chuàng)新客戶關(guān)系管控模式，及時快速的解決客戶提出的問題，提升電網(wǎng)企業(yè)的增值服務(wù)能力。其次，在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建物資和招投標(biāo)管理新體制，在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的招標(biāo)采購平臺，按照平臺上的內(nèi)容開展各項招投標(biāo)工作，充分發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實施“管辦分離”制度，加大對流程和關(guān)鍵崗位監(jiān)督，在源頭上避免防控廉潔風(fēng)險的產(chǎn)生。最后，擴(kuò)展企業(yè)內(nèi)部綜合能源等涉電業(yè)務(wù)，供電企業(yè)需要將市場化售電、電動汽車充電樁及增量配網(wǎng)等業(yè)務(wù)納入到企業(yè)的涉電業(yè)務(wù)中來，并在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)置專項考核激勵機(jī)制，創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)發(fā)展模式、技術(shù)模式和服務(wù)模式等，在企業(yè)范圍內(nèi)大力開展強(qiáng)身健體改革。
第7篇：績效管理考核評價辦法范文
Abstract： This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object， makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise， and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.
關(guān)鍵詞： 企業(yè)；人力資源；績效管理體系；原則；構(gòu)建；績效考核；分析
Key words： enterprise；human resource；performance management；principles；to construct；performance evaluation；analysis
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0122-02
0 引言
企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建及其實施過程當(dāng)中的可行性、科學(xué)性以及有效性程度將直接關(guān)系著企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過程中的工作水平高低，其對于企業(yè)生存發(fā)展所起到的整體性作用是不容忽視的。基于以上分析，在企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)遵循怎樣的方式與策略？企業(yè)人力資源績效管理體系的核心——績效考核又應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建呢？本文試針對以上問題做詳細(xì)分析與說明。
1 企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建分析
對于人力資源績效管理體系的構(gòu)建而言，績效考核所發(fā)揮的重要作用是顯而易見的。然而績效考核卻并非是整個企業(yè)人力資源績效管理體系的全部。在當(dāng)前技術(shù)條件支持下，企業(yè)人力資源績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括績效考核計劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效輔導(dǎo)、績效考核以及績效考核結(jié)果反饋這幾個方面。
1.1 績效考核計劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定分析 制定績效考核計劃或是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的最關(guān)鍵目的在于引導(dǎo)企業(yè)員工能夠認(rèn)清進(jìn)行績效考核的目的所在，并熟悉績效考核的考核方式、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)值以及考核人員等。從企業(yè)人力資源績效管理體系角度上來說，績效考核計劃/標(biāo)準(zhǔn)的制定可以稱得上是績效管理得以實施的基礎(chǔ)所在，與此同時，績效考核計劃或是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實施與執(zhí)行能夠為企業(yè)績效管理工作的落實提供必要的依據(jù)與保障。若非如此，部分企業(yè)員工難免會出現(xiàn)“吃大鍋飯”的嫌疑，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)絕大部分員工的工作態(tài)度與工作積極性受到嚴(yán)重影響，這顯然是不易于企業(yè)穩(wěn)定生存與持續(xù)發(fā)展的。
1.2 績效輔導(dǎo)分析 為確保績效考核作業(yè)質(zhì)量的有效發(fā)揮，展開有關(guān)人力資源績效考核的輔導(dǎo)是至關(guān)重要的。簡單來說，在落實企業(yè)人力資源績效管理措施與績效管理計劃的過程當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)營管理工作人員需要同企業(yè)員工構(gòu)建良好且有效的溝通，針對企業(yè)人力資源績效考核措施的開展及其績效管理計劃的落實程度進(jìn)行全過程性的跟蹤處理。不僅應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)整體人力資源績效考核指標(biāo)的實現(xiàn)情，同時也應(yīng)當(dāng)及時針對企業(yè)工作人員的工作進(jìn)度進(jìn)行高質(zhì)量的監(jiān)督記錄與控制，確保企業(yè)員工在從事工作過程中的障礙與問題能夠得到及時且有效的選取。企業(yè)員工以及企業(yè)經(jīng)營管理工作人員軍應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到企業(yè)人力資源績效管理體系中績效考核的目的在于實現(xiàn)企業(yè)以及企業(yè)員工收益的雙向提升，并非針對某一企業(yè)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，這也正是企業(yè)績效輔導(dǎo)的核心所在。
1.3 績效考核分析 在當(dāng)前技術(shù)條件支持下，企業(yè)接觸及涉及較多的績效考核方法具體而言包括如下幾種類型：①關(guān)鍵事件法：即績效考核過程當(dāng)中按照企業(yè)員工對企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度或是利益損害程度進(jìn)行績效考核處理；②360度考核法：即通過對考核對象上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工以及客戶等諸多方式針對考核對象進(jìn)行包括工作業(yè)績、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)在內(nèi)的全方位式評估。與之相對應(yīng)的考核結(jié)果數(shù)據(jù)填寫至考核評分表當(dāng)中，通過得分匯總以及指標(biāo)比率比值的方式進(jìn)行員工登記的劃分，從而確定與之相對應(yīng)的績效考核結(jié)果；③平衡計分卡法：即將包括教育培訓(xùn)、崗位晉升以及薪資福利在內(nèi)的相關(guān)內(nèi)容與企業(yè)員工完成平衡計分卡相關(guān)內(nèi)容指標(biāo)的情況進(jìn)行密切管理，在此基礎(chǔ)之上構(gòu)成一套管理回路?？冃Э己诉^程當(dāng)中針對完成平衡計分卡各項指標(biāo)內(nèi)容要求較好的員工予以獎勵，針對完成平衡計分卡各項指標(biāo)內(nèi)容要求較低的員工進(jìn)行一定力度的懲處。
1.4 績效考核結(jié)果反饋分析 對于企業(yè)而言，人力資源績效管理體系是否在企業(yè)經(jīng)營管理過程當(dāng)中發(fā)揮了應(yīng)有的價值，其關(guān)鍵在于通過績效考核結(jié)果的反饋對其進(jìn)行衡量與確認(rèn)?，F(xiàn)階段絕大部分企業(yè)僅針對銷售部門采取以績效考核結(jié)果為衡量指標(biāo)的管理方式，其出發(fā)點在于銷售部門工作人員的業(yè)績是能夠被量化處理的。但盡管如此，受到不同銷售區(qū)域市場開發(fā)途徑的差異性、市場成熟度的差異性以及市場開發(fā)度的差異性因素影響，銷售部門工作人員的銷售業(yè)績往往是由多個方面的因素共同構(gòu)成的。從這一角度上來說，銷售部門員工績效考核結(jié)果還需要結(jié)合其他方面的因素進(jìn)行綜合考量。與此同時，對于非銷售部分而言，績效考核應(yīng)當(dāng)以過程考核為主。企業(yè)相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)盡可能采取面談的方式面向員工公布績效考核結(jié)果，若發(fā)現(xiàn)績效考核結(jié)果無法得到大部分員工的認(rèn)同，則需要企業(yè)人力資源管理部分廣泛收集員工意見，針對績效管理辦法予以改進(jìn)優(yōu)化。
2 企業(yè)人力資源績效考核體系的構(gòu)建分析
在實踐應(yīng)用過程當(dāng)中，績效考核不僅能夠通過對企業(yè)工作人員工作成績的體現(xiàn)為企業(yè)人力資源開發(fā)工作的展開提到一定程度上的指導(dǎo)作用。即績效考核成績優(yōu)秀的工作人員應(yīng)當(dāng)獲取更高的薪資福利回報以及更為廣闊的發(fā)展空間，而績效考核成績較差的工作人員則可以在人力資源管理過程當(dāng)中予以轉(zhuǎn)崗、降級甚至是辭退的處理方式。與此同時，績效考核還能夠發(fā)揮對企業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)作用，通過績效考核的方式了解員工在日常工作中的優(yōu)缺點，從而制定與之相對應(yīng)的培訓(xùn)計劃，更好的接受培訓(xùn)。
2.1 選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法 現(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法基本可以分為如下幾種類型：①首先是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法：即通過對企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計算分析方式達(dá)到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評價方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核，對于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不適用；②其次是平衡計分卡方式：即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實現(xiàn)周期性的績效考核；③最后是SWOT分析方式：即針對績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機(jī)會）進(jìn)行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。
2.2 構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念在管理經(jīng)驗并不成熟的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)人力資源管理過程當(dāng)中所涉及到的績效考核往往直接與員工薪資待遇相關(guān)聯(lián)。這對于企業(yè)員工而言會在一定程度上發(fā)揮相當(dāng)?shù)拇龠M(jìn)與推動作用。但從企業(yè)績效考核的制定者角度上來說，績效考核的觀念顯然是更為重要的，其目的在于促使績效考核更為有效的體現(xiàn)過程，而部分企業(yè)員工所關(guān)注的薪資待遇。與此同時，在針對績效考核進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化的過程當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注考核對象以及被考核對象雙方績效的均衡性提升，績效考核負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在不斷與下屬進(jìn)行良好交流與溝通的過程中輔助下屬提高工作業(yè)績。這種行為一方面是對員工自身工作表現(xiàn)的認(rèn)同與肯定，另一方面也是主管管理藝術(shù)的體現(xiàn)。在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)人力資源績效考核還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)績效考核行為過程的公平與公正，通過物質(zhì)獎勵、精神獎勵以及職業(yè)晉升等多種方式實現(xiàn)與企業(yè)員工利益的關(guān)聯(lián)性，借助于此種方式確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到及時且有效的落實。
3 結(jié)束語
在全球經(jīng)濟(jì)一體化建設(shè)進(jìn)程不斷加劇與城市化建設(shè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的背景作用之下，企業(yè)作為市場競爭的參與主體，應(yīng)當(dāng)如何在極為劇烈的市場競爭參與過程當(dāng)中謀求企業(yè)整體的穩(wěn)定生存與發(fā)展呢？實踐研究結(jié)果證實：其關(guān)鍵在于企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建。而對于企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建而言，績效管理體系的重要意義是可想而知的?？偠灾?，本文針對有關(guān)企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建相關(guān)問題做出了簡要分析與說明，希望能夠引起各方關(guān)注與重視。
參考文獻(xiàn)：
[1]宋合義，尚玉釩.人力資源管理的發(fā)展新趨勢——從基于工作的人力資源管理到基于能力的人力資源管理[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2001，21（01）：83-87.
第8篇：績效管理考核評價辦法范文
問題提出與解決方法
據(jù)悉，目前部分縣級供電企業(yè)嘗試開展了績效管理工作，但是在績效管理過程中更多關(guān)注的是績效考核，而在績效考核過程中更多實行的是任務(wù)績效考核。例如按照年度總體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，以經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成情況對相關(guān)人員或組織進(jìn)行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對經(jīng)營目標(biāo)過程中的廉政建設(shè)、主動作為、遵章守紀(jì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等其他關(guān)系績效進(jìn)行考核。甚至直接將任務(wù)績效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金或職務(wù)變化的依據(jù)，過于強(qiáng)調(diào)績效考核的權(quán)威，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負(fù)面影響。為全面建立全員績效，促進(jìn)縣級供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績效管理在縣級供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，具體做法和實施過程如下：一是在建立績效管理體系方面，可參考當(dāng)前一些單位的行業(yè)對標(biāo)方法中設(shè)立業(yè)績對標(biāo)和管理對標(biāo)二維對標(biāo)的思路。同樣，對于縣級供電企業(yè)的績效管理也可設(shè)立任務(wù)績效（經(jīng)營業(yè)績方面）和關(guān)系績效（廉政建設(shè)、工作態(tài)度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、依法治企等行為方面）二維績效管理模式。任務(wù)績效是硬性的，而關(guān)系績效與任務(wù)績效完成的強(qiáng)制性不同。關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，關(guān)系績效與績效的組織特征密切相關(guān)。其營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，對工作任務(wù)的完成具有促進(jìn)和催化作用，有利于任務(wù)績效的完成以及整個團(tuán)隊和企業(yè)績效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務(wù)達(dá)成。二是在進(jìn)行二維績效目標(biāo)設(shè)置時，任務(wù)績效較易操作。例如，將經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)納入績效考核。而在設(shè)置關(guān)系績效目標(biāo)時可從以下幾個方面進(jìn)行探討：廉政建設(shè)方面：要求不發(fā)生違法違紀(jì)行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻(xiàn)，主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)。遵章守紀(jì)方面：堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面：能系統(tǒng)思考，科學(xué)決策。工作能力方面：業(yè)務(wù)精通，駕馭全局。團(tuán)隊協(xié)作方面：履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)，工作時幫助別人并與別人友好合作。三是建立適宜的績效考評體系，在進(jìn)行績效考評時可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對有關(guān)人員、部門或單位進(jìn)行考評，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評和縱向關(guān)聯(lián)考評二維考評體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評；縱向關(guān)聯(lián)考評指按管理層級上下關(guān)系進(jìn)行考評。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評體系在執(zhí)行評價過程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評價的不真實，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級供電企業(yè)在對中層管理人員進(jìn)行考評時實行了如下關(guān)聯(lián)二維考評體系（圖1）。其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門和整個職能部門涉及橫向關(guān)聯(lián)考評，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評。四是建立職工成長激勵型職業(yè)生涯規(guī)劃體系?？冃Ч芾碓陉P(guān)注業(yè)績指標(biāo)的同時也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對員工的成長和個人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實際工作中應(yīng)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計理念和員工工作記錄法，通過職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設(shè)計理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達(dá)到公司發(fā)展目標(biāo)同個人發(fā)展目標(biāo)之間的有機(jī)融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標(biāo)同員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。在這個環(huán)節(jié)中，應(yīng)注重績效反饋和面談，實施雙向溝通制，績效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績效指標(biāo)，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點的績效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實現(xiàn)激勵員工潛力、引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)最大化的目的，對于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進(jìn)作用。公司應(yīng)創(chuàng)造必要條件，開展多元化結(jié)果應(yīng)用，引導(dǎo)各部門將績效結(jié)果逐步與員工年度評先、晉級、崗位輪換等發(fā)展機(jī)制相聯(lián)系，逐步擴(kuò)大績效管理運用范圍，促進(jìn)員工關(guān)心績效、重視績效。通過推行績效管理，將員工的工作行為、個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務(wù)層層分解落實到各部門和每位員工，激勵員工不斷改進(jìn)工作績效，提高企業(yè)整體績效水平。五是在績效管理過程中要切實處理好績效管理的各個過程，不能只片面地重視績效考核環(huán)節(jié)。實際上，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理的各個環(huán)節(jié)都非常重要，其中績效計劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績效計劃才能有序的開展績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績效溝通不暢通，那么績效管理就不能落到實處；績效考核評價是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學(xué)合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效分析和結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵和約束機(jī)制存在問題，將不可能取得成效?？冃Ч芾硪虑坝媱潯⑹轮泄芾?、事后考核。要加強(qiáng)過程控制，使績效管理不僅具有評價功能，還能持續(xù)改進(jìn)。
二維績效管理產(chǎn)生的效果
就二維績效管理在縣級供電企業(yè)管理中應(yīng)用的實踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實施績效管理，使績效管理變成一種員工價值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導(dǎo)融合的過程，使績效管理的現(xiàn)實意義也變?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績效管理產(chǎn)生的效果。
公司主要經(jīng)營指標(biāo)實現(xiàn)漸進(jìn)式優(yōu)化
2010年，該縣供電公司針對當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績效管理理念，以市公司下達(dá)的各項業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行月度考核，當(dāng)年便實現(xiàn)了主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機(jī)與活力的良好局面。2012年，針對管理只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營指標(biāo)完成結(jié)果，沒有體現(xiàn)對過程的監(jiān)控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對績效管理體系進(jìn)行了深化和細(xì)化，以戰(zhàn)略導(dǎo)向型關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系替代了簡單的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)評價，實現(xiàn)了目標(biāo)管理與過程控制有效銜接。2013年，針對績效指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向性不強(qiáng)，短板問題不突出等問題，公司在績效體系中大膽引入二維績效管理法，優(yōu)化評價指標(biāo)，細(xì)化綜合計劃管理，建立了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)三大標(biāo)準(zhǔn)庫，對工作流程實行網(wǎng)上圖形化管理，實現(xiàn)對工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評體系，提升了部門間的協(xié)作意識、服務(wù)意識、責(zé)任意識，使執(zhí)行力建設(shè)、工作效率不斷加強(qiáng)提升。2014年，針對員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強(qiáng)”等問題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的大績效管理體系，通過夯實團(tuán)隊及員工“三基”(基層、基礎(chǔ)、基本功)管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于實現(xiàn)了績效指標(biāo)的過程化掌控，目前該縣公司的各項工作得以有序、高效地落實和完成，公司主要經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了逐年提升。
構(gòu)造了覆蓋全員的績效管理牽引模式
該縣公司以建立標(biāo)準(zhǔn)集約的績效管理體系為目標(biāo)，依據(jù)自身特點科學(xué)制定了績效管理辦法。引導(dǎo)部門、班組和員工主動解決和彌補(bǔ)日常管理中的問題和漏洞。通過績效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實現(xiàn)自下而上的精益化，推動由績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。
打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價值
在績效獎金分配方面，該縣公司適當(dāng)拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵機(jī)制，鼓勵和調(diào)動了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時，進(jìn)一步發(fā)揮各級績效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績效管理工作順利平穩(wěn)運行。
員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認(rèn)同
隨著績效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過去的不理解、不認(rèn)可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績效管理工作的深入進(jìn)行，員工的責(zé)任心、工作態(tài)度和工作主動性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。
建立起誠信責(zé)任、創(chuàng)新奉獻(xiàn)、和合奮進(jìn)的企業(yè)文化
第9篇：績效管理考核評價辦法范文
內(nèi)涵：建立以專業(yè)化管理體系、指標(biāo)體系、績效考核體系為主要內(nèi)容的較為完善的績效管理架構(gòu)，以工作任務(wù)為主線，貫穿計劃、實施、檢查、評價全過程，采用“PDCA”法，形成閉環(huán)，通過流程分析、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，采用分項歸析的分析方法，構(gòu)建部門、班組、員工績效指標(biāo)體系和考核體系，真正做到量化員工工作績效，提升質(zhì)量精益化管理水平的目的；并研發(fā)以信息化為基礎(chǔ)的基層一線崗位精細(xì)化績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。管理精細(xì)化是企業(yè)適應(yīng)激烈市場競爭環(huán)境的需要，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。也是弘揚(yáng)“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的具體實踐。
二、精細(xì)化績效管理體系構(gòu)建
1.建立工作流程
按照基層一線崗位精細(xì)化績效管理的內(nèi)涵，建立工作流程圖。
2.設(shè)定指標(biāo)體系和目標(biāo)值
對工作指標(biāo)實行分類，由分類到分項，由分項到分步驟，由分步驟到分細(xì)節(jié)。建立嚴(yán)密的指標(biāo)體系，設(shè)定指標(biāo)名稱和指標(biāo)最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則?；鶎右痪€崗位精細(xì)化績效考核指標(biāo)及目標(biāo)值。
3.搭建精細(xì)化績效管理系統(tǒng)
（1）以信息化推動績效精細(xì)化績效管理，按照精細(xì)化績效管理要求，建立精細(xì)化績效考核支持系統(tǒng)，構(gòu)建信息共享、流程通暢、規(guī)范統(tǒng)一的績效評價平臺，實現(xiàn)績效考核的流程化、規(guī)范化、自動化管理，精細(xì)化績效管理系統(tǒng)功能模塊。
（2）精細(xì)化績效考核系統(tǒng)主要功能構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的專業(yè)化管理體系；構(gòu)建責(zé)任明確、流程清晰、閉環(huán)監(jiān)督的組織體系；抓住核心業(yè)務(wù)，提取關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系；以任務(wù)為主線，關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)為要點，構(gòu)建評價體系；以信息化為平臺，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。
4.績效管理體系主要制度及工具
如：員工績效考核實施細(xì)則；生產(chǎn)單位績效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位精細(xì)化考核辦法；生產(chǎn)單位班組績效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位員工工作任務(wù)卡；班組員工月度考核評價表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績效改進(jìn)計劃表；班組員工績效面談記錄；班組員工績效申訴表；生產(chǎn)單位計劃完成情況匯總。
5.確保體系正常運行的人力資源保證
（1）組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)單位績效管理工作的的組織機(jī)構(gòu)。
（2）組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分分管副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)基層一線崗位精細(xì)化績效考核決策等工作。人力資源部：協(xié)助制定各類計劃、工作指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)書、標(biāo)準(zhǔn)化管理等管理工作，對績效管理全過程進(jìn)行監(jiān)督，對績效考核結(jié)果進(jìn)行激勵兌現(xiàn)。生產(chǎn)單位：成立考核小組，負(fù)責(zé)績效評價、管理工作。具體負(fù)責(zé)計劃制訂上報、下達(dá)工作指標(biāo)、任務(wù)及統(tǒng)計報表和信息工作。生產(chǎn)單位下屬班組：負(fù)責(zé)工作指標(biāo)、任務(wù)接收、員工考評、計劃完成情況上報和信息維護(hù)工作。
（3）人員能力說明
1）有較豐富的績效管理工作經(jīng)驗。
2）具有一定的組織協(xié)調(diào)、語言表達(dá)能力。能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理日常業(yè)務(wù)工作，能對管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行綜合研判，并完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的任務(wù)。
3）熟悉計算機(jī)相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)。
三、結(jié)語
