項目經理專業(yè)技術總結精選(九篇)

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第1篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

1.矩陣式管理模式的分類

矩陣式的組織結構模式按照項目經理的權限、專職人員比例和負責人在項目中的實際角色等指標可劃分為強矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強矩陣的更高形式—完全的項目式，弱矩陣的極限形式—傳統的職能式。這些方式有許多共同點，但在具體的指標上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項目的組織管理模式，也實際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項目式轉變的過程。除上述幾種外，還有復合式的組織結構形式未單獨列出。所謂復合式，有兩種含義，一是指在公司的項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含兩種結構以上的模式。復合式并非一種單獨的項目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結構形式有自己的適應范圍。職能式的組織結構適應兩種情況：將一個大的項目按照人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。適應對一些比較單一的中小項目，根據其特點直接將項目安排在某一職能部門內完成。而項目式由于組織結構自成一體，適應工程比較復雜、外部接口多、影響廣泛、建設周期長且參與人員眾多的大型項目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結構靈活，優(yōu)點突出，故適應范圍廣泛，在大、中、小項目中都有應用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點

矩陣式組織經過多年的發(fā)展和完善，被現代工程實踐證明是一種成功的組織結構模式。矩陣式的優(yōu)點主要有以下幾點：第一、項目組的目標和任務明確，且專人專職；第二、項目組成員無后顧之憂，項目結束時歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對項目組成員及資源有一定控制權，能根據各自情況優(yōu)化調整資源利用率；第四、項目組具有一定獨立性，工作效率高，對外界信息的反應速度快；第五、項目組地位較高，能直接接受公司指導，使得項目運行符合公司規(guī)定，不易出現矛盾。這些優(yōu)點使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應用于實踐中。矩陣式管理因為其結構的特殊性，也有一定的缺點，主要有以下幾點：第一、項目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項目經理和職能部門領導管理權力難于平衡，項目組決策易擾；第二、項目組內信息回路多，交流、溝通既要在組內進行，有時還需要在專業(yè)職能部門內進行，需花費較大精力，溝通效果易受影響；第三、項目組成員受多重領導，易造成指令矛盾，行動無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點和缺點，揚長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點，以達到高效運用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計劃經濟模式下的設計院。在與國外接軌后，由于貼合工程實際，且能很好適應設計院從單純的設計項目向EPC總承包項目管理模式轉變，矩陣管理模式得以被大量引入。經過這些年的發(fā)展，事實證明這種管理方式是成功的，它有力地促進了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設計院原有的專業(yè)技術優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時又能解決多個項目同時進行時人員無法順暢調配等問題。在同一時間段內，可以讓工程公司開展多個大型項目，形成多個利潤中心，迅速擴大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動式的發(fā)展形成強大的現金流，為工程公司的做大做強提供強有力的支撐。下面以國內中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進行說明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國有的工業(yè)設計院。自計劃經濟時期開始，就承擔著行業(yè)內中部地區(qū)重工業(yè)的設計工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個專業(yè)科室的規(guī)模，年營業(yè)額在1億元以下。2002年設計院開始承接第一個EPC總承包項目，合同總額8億元左右。由于項目金額較大，且為第一個采用EPC模式操作的項目，全院上下高度重視。為完成項目，特意從各個專業(yè)科室抽調最優(yōu)秀的人員組成了總承包項目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項目。此外，在項目組中，除原有的設計人員外，還增設了專職的施工經理、采購經理和財務經理。該項目的實施使得設計院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺階，鍛煉出了一批精通項目管理的人員，同時通過摸索，設計院也總結出了一套自己的項目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對原有設計院組織架構的重組改革。2003年，在總結了一定的經驗后，設計院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉型成為公司下屬的部門，同時增設市場營銷部、采購部、項目經理部、技術質量部、安全部、工程造價所等新部門，并將原有的人事處、財務處等機關部門更名為人力資源部、財務部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構下，A公司具備了以矩陣式的項目管理模式，同時執(zhí)行多個EPC總承包項目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產也達到了千億級以上。

2.重組改革前后組織管理架構的轉化

（1）傳統設計院的組織管理架構

設計院的組織結構按照各個專業(yè)分門別類設置成職能式的條塊結構，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設置管理部門進行協調，管理部門之上為設計院高層。從上至下，垂直管理。當然，在實際的設計工作中，也會涉及到各個專業(yè)科室的協作，會有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設計工程中，甚至也會有項目組的設置，但這樣的項目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負責人，但對外交往和對內協調往往需要專業(yè)科室負責人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經習慣了職能式的運作模式。一旦承接了設計項目，就會先將項目進行細分，然后變成任務下分到各科室，最終落實到人。每個科室有具體的負責人進行對外協調、溝通，但只對本科室的領導匯報工作。作為科室領導的主任既有人事任免權，也有全額的獎金分配權限，對外還有分管項目的最終發(fā)言權，職責重大，對項目需要全程參與，技術和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個專業(yè)的人員組織配合，同時項目又具有臨時性的特點，面臨一旦項目生命周期結束，人員就需要回流安置的問題，這對原有的傳統設計院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應這種要求，A公司在原設計院體制基礎上作了相應的變動，引入矩陣式組織管理。項目組成員在編制上仍然屬于各個專業(yè)科室，當項目開始時組成臨時的項目部，人員由各專業(yè)科室抽調。在人員的組成上，根據個人承擔的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領導外，還須對項目經理負責。項目經理總管項目的所有工作，并負責團隊建設和對外交流。根據矩陣的強弱程度，項目組可能被賦予獨立的財務核算，并擁有人員調配權力。當一個項目生命周期結束后，項目組成員仍回原單位或是進入另一個項目組，原有項目組解散。在這樣的組織結構模式中，專業(yè)的科室構成了矩陣的橫向單元，而項目組則構成了縱向的結構單元。A公司陸續(xù)設置了項目經理、技術經理、施工經理、采購經理、財務經理、營銷經理、安全經理、工程經濟師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數，并對應相應的薪酬待遇。每個崗位都有自己的職責和權限，特別是項目經理，具有對本項目的獎金分配權和對項目組成員的建議權。同時設有專職的行政人員負責項目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項目管理模式運作存在的問題及解決方案

第2篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

關鍵詞：工程建設；管理信息系統；實施

中圖分類號：TP311.52

大型建設項目是一個龐大復雜的系統工程，需要建設方、設計方、監(jiān)理方、設備供應方、現場施工隊伍等協同作戰(zhàn)。用于建設項目的管理信息系統是各參建方協同工作的平臺，其應用實施是一個復雜、系統的項目管理工程。近幾年來，由于計算機技術和項目管理的迅猛發(fā)展，針對大型工程建設的項目管理信息系統越來越成熟，而且應用也越來越普遍，項目領導者也越來越重視，幾乎每個建設項目都專門列有費用，用于項目管理信息系統的引進和建設。即使這樣，筆者調查后發(fā)現，有的工程建設項目的管理信息系統應用并不理想，沒有發(fā)揮應有的作用；有的工程建設項目的管理信息系統應用的很好，不僅使管理者在項目管理中達到了事半功倍的效果，而且還成為輔助決策者進行決策的好幫手。通過對這種現象進行分析研究，剔除系統選型失誤的原因，發(fā)現系統應用實施方法決定了系統應用的效果。筆者對多個大型建設項目管理信息系統成功應用的經驗進行研究，結合現代項目管理方法，從項目組織和實施技術等各方面總結出了一套系統項目應用實施方法，供大家參考。

1 項目實施組織管理

項目管理信息系統的應用實施，是系統供應商和用戶相互協作、共同配合的過程。項目實施組織是指在項目管理信息系統應用實施開始時，建立的項目實施過程中執(zhí)行各項任務的機構。同時需確定機構中各角色的責職，機構中的角色由系統供應商和用戶共同派人參與，對系統實施過程中各項活動的進程進行控制，為項目管理規(guī)范化、標準化、制度化奠定堅實基礎，充分發(fā)揮管理信息系統的功效，以提高項目建設的管理水平。

1.1 項目組織機構及責任分工

有效的組織機構是項目成功的有力保證。在系統應用實施開始前系統供應商先需要成立一個項目小組，并與用戶共同組成項目管理協調委員會和項目實施小組，在雙方的共同協作和監(jiān)督下推進項目實施。系統供應商需委派具有豐富經驗的項目經理，負責整個項目的項目管理、協調工作；同時，組織應用專家，提供系統的專業(yè)技術培訓；在系統實施階段，派出具有豐富實施經驗的技術支持工程師在現場，進行到位的技術支持。系統實施組織架構如圖1所示。

圖1 系統實施組織架構

1.1.1 項目實施管理委員會。項目實施管理委員會主任由用戶方委派主管領導擔任，副主任由系統供應商委派領導擔任，其成員由用戶方部門級領導和供應商項目經理組成。委員會主任作為項目實施管理的總指揮，決定項目實施進度的統一安排和用戶方相關部門的協調工作。

項目實施管理委員會的工作主要有如下方面：（1）負責監(jiān)督項目的實施進程；（2）定期審核項目經理就項目進展執(zhí)行情況的書面報告，對項目中存在的問題作出決策，協調解決項目實施中的重大問題；（3）審核、批準項目實施過程中提出的修改需求、變更等文件。

1.1.2 系統供應商項目經理職責。系統供應商派出的項目經理，是整個項目實施的技術與業(yè)務負責人，具有豐富的項目管理和業(yè)務經驗。

其主要職責有：（1）依據合同進度計劃制定一個雙方認同的實施計劃，監(jiān)督工程進展情況，以書面文件向委員會報告；（2）建立定期會議制度（一般每一周或二周一次），檢查以前的工作進度，發(fā)現實施中存在的問題，制定有關措施，修訂下一步計劃；（3）協調項目實施中供應商各類技術人員和其它資源配置，從技術上保證實施工作順利進行；（4）在項目實施委員會的授權下進行項目實施決策；（5）定期向項目實施委員會報告項目實施進度情況。

1.1.3 用戶方項目經理職責。用戶方項目經理是用戶方和供應商之間的橋梁，需要在業(yè)務需求分析和基礎數據準備等方面配合供應商的工作。

主要職責是：（1）審閱項目計劃，監(jiān)控項目過程；（2）確認進入系統的基礎數據符合標準和正確，配合供應商進行項目實施；（3）負責用戶方人員的組織、協調工作，從行政上保障系統應用能順利進行；（4）審閱項目實施過程中使用人員提交的修改需求、變更等文件；（5）定期向項目實施委員會報告系統應用進度情況。

1.2 供應商現場項目實施小組架構如圖2所示。

圖2 實施小組架構

1.2.1 職責劃分。（1）供應商現場項目經理職責：1）審定項目實施計劃。2）組織各小組開展工作。3）掌控項目實施進度。4）定時匯報項目進度報告。5）進行項目實施風險管理；（2）系統開發(fā)小組職責：1）分析用戶提供的修改需求和變更等文件。2）制定系統修改計劃。3）按修改和變更要求進行系統的本地化修改。4）系統測試案例設計。5）系統測試。6）提供適應本地要求系統；（3）項目實施小組職責：1）系統安裝、調試和初始化。2）制定項目實施計劃。3）制定項目培訓計劃。4）對用戶進行技術培訓。5）開展業(yè)務培訓和咨詢工作。6）和用戶一起對系統進行驗收。7）系統應用跟蹤，及時匯報系統應用情況。

1.2.2 主要人員組成。供應商項目實施總指揮：供應商主管領導。供應商主管領導為項目實施總指揮，對項目進行總體資源配置和質量保障，確保項目的順利開展?，F場項目實施經理兼現場實施小組負責人：由部門級主管經理擔任。系統開發(fā)小組負責人：系統開發(fā)部門主管級人員擔任。

1.3 實施情況交流管理

實施方與用戶的相互理解、充分合作是項目實施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分溝通和交流，溝通和交流主要內容如下：（1）雙方共同制訂項目實施各階段計劃。每個實施階段結束時，雙方共同總結，寫出階段執(zhí)行報告。階段計劃和階段執(zhí)行報告交由項目管理委員會確認；（2）建立良好的項目實施小組成員與項目配合人員的溝通渠道，溝通渠道主要分為口頭溝通、書面溝通和會議溝通三種方式；（3）每周定期會議，要有用戶方項目經理和實施方項目經理同時參加并形成會議紀要，會議紀要主要包括項目執(zhí)行狀況總結、存在的問題及解決方案、下一步的計劃等。會議紀要由用戶方項目經理確認。

1.4 對實施困難點的管理

實施過程中出現的困難點，是用常規(guī)的手段和常規(guī)的程序難以解決的，應該防止這些困難點成為實施工作的攔路虎，對這些困難點要進行記錄、審核，并及時解決。

困難點的解決程序如下：（1）實施小組內部由專人負責記錄困難點，跟蹤困難點的解決情況并進行記錄。困難點的記錄和解決情況跟蹤記錄及時報告雙方項目經理；（2）對于軟件系統的技術性難點，由系統供應商在規(guī)定時間內負責解決和答復，并形成書面報告；（3）對于協調、配合的難點，如果在實施小組內部不能解決，則由雙方項目經理提交給項目管理委員會，由項目管理委員會協調解決；（4）對需求變更要求，需要提交項目管理委員會討論并由雙方項目經理書面簽字確認后實施。

1.5 實施進度管理

進度管理的程序如下：（1）項目實施小組在總進度計劃指導下，制訂周、月、階段進度計劃，并在周、月進度計劃指導下安排每個成員的工作任務；（2）在每周定期會議上檢查進度，并做出書面總結，記入會議紀要。每月進度情況做出書面總結，報項目管理委員會；（3）對影響進度的困難點，其解決情況要及時報告項目經理直至項目管理委員會；（4）對影響到總進度的調整，需要由項目管理委員會批準。

2 項目推廣應用組織機構的建立

為了使工程建設管理信息系統能夠按需、按時、按質地達到效果，盡快為工程建設管理服好務，系統供應商的專業(yè)技術小組應該和應用方的相關領導及管理、專業(yè)人員一起成立項目推廣應用小組。

2.1 項目應用小組的組成

（1）項目組長：應用方主管信息的領導；（2）常務副組長：應用方信息主管；（3）副組長：供應商現場項目經理；（4）成員：應用方各部門主管、供應商現場實施工程師。

2.2 項目應用小組的職責

（1）項目組長：督促、檢查項目實施計劃、進度、質量；協調項目實施工作等；（2）常務副組長：全面負責項目實施的組織、計劃、落實；項目進度控制，制定考核辦法，協助項目組長做好協調工作；（3）副組長：負責項目實施技術方案的確定、項目實施及現場技術服務的組織；（4）成員：負責各自部門的應用落實、協調和督促、檢查工作。

3 系統供應商技術支持保障

信息系統要充分達到應用效果，自始至終離不開系統供應商的技術支持保障。從信息系統執(zhí)行開始，系統供應商就應該提供全方位的項目咨詢、技術支持和相關應用服務，其目的不僅要幫助系統應用方使用本系統，還要幫助用戶方用好本系統，使之在工程建設中發(fā)揮有效的作用。在項目進行過程中，根據工程項目實際情況，供應商技術工程師不僅在約定時期到現場提供咨詢和技術支持及項目維護服務；同時還要提供對系統適應性進行及時完善，及時完成該系統的升級。另外，在合同約定維護時間后，供應商還應該根據應用方的要求，繼續(xù)提供遠程的技術咨詢和應用服務，保證工程建設管理系統的正常、穩(wěn)定、有效運行，直到工程建設竣工。

參考文獻：

[1]李燕冬.大型建設工程項目管理信息系統[J].信息技術與信息化，2004（05）.

[2]王孟鈞，彭敏，薛立謙.施工項目成本管理信息系統設計[A].計算機技術在工程建設中的應用――第十二屆全國工程建設計算機應用學術會議論文集[C].長沙：中南大學土木建筑學院，2004.

第3篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

我認為要想成為一個優(yōu)秀的項目經理，優(yōu)秀的工程項目管理者至少應具備下列條件：

（1）要有良好的政治素質，有了良好的思想政治素質，才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律，正確處理好國家、企業(yè)和職工三者之間的關系。

（2）具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件，團結友愛、知人善用、用其所長、避起所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷的處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的發(fā)生。具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協力完成施工項目的建設。

（3）掌握熟練的專業(yè)技術知識是成為優(yōu)秀項目經理的必要條件。如果沒有扎實的專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手，手忙腳亂，最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。

（4）有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動承擔責任。在工程建設實施的過程中項目經理要接觸很多人，處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題。如：施工中遇到技術問題難以解決，經過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工方挺身而出，大膽提出設想與業(yè)主同心協力解決難題。

（5）在培養(yǎng)項目經理的過程中，要重視企業(yè)給予的實踐鍛煉的機會。在工程項目中，重點以事項目的設計、施工、采購增加知識技能，對項目計劃安排，網絡計劃編排，工程概預算和估算，招投標工作，合同業(yè)務，質量檢查，技術措施制定及財務結算等工作的目的就是培養(yǎng)具有成熟客觀的判斷力及豐富的工作，社會實踐經驗。

（6）思維敏捷，精力充沛。工程項目是一項紛繁復雜的工作，尤其道路工程的施工大部分在沒有路的地方，需要多方面的考慮，緊密的布置。這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成，在遇到突發(fā)事件時及時正確快速的處理，沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。

在市場經濟條件下，我認為當今項目經理還應具備十八般武藝，項目經理的性格和愛好不一樣，但他的基本功夫，基本素質要求是相同的，在項目管理過程中這十八般武藝是：

1）合同履約武藝。項目經理應該是履約合同的專家，在七十年代干項目，那是沒有項目經理之稱，只是大小工長之稱，然而卻培養(yǎng)了不少扯皮的“專家”。當然，，今天到了理性經營階段，科學管理階段，項目經理應該是合同管理的專家，應該會談判，會簽定合同?，F在為了企業(yè)的生存，去找任務簽合同，簽了合同就要履行合同，所以項目經理要有履行合同的武藝。

2）風險控制武藝。項目經理是擔風險的，一棟大樓的建成不是憑口號憑決心就能建成的，建設過程中有很多風險。取費中還有一項費用叫不可預見費，就是風險費。工程本身存在建造過程中的風險，施工過程中處理風險有幾種手段。一是要承擔風險是客觀存在的，二是要轉移風險，不承擔風險，也就是交給別人承擔，如保險公司。三是減少風險，本來風險很大，通過各種技術措施蔣風險減到最小。

3）程序優(yōu)化武藝。就是平時所講的工期控制。好的項目經理經營項目井井有條，如果沒有程序化的武藝，就會打亂仗。工作應按科學程序進行安排，我們學華羅庚的統籌法，流水作業(yè)運籌施工，工期自然就快。過去為縮短工期就大干，苦干，拼命干，延長工作時間，他們不去程序上考慮怎么辦？工作都有個先后程序，應學華羅庚的統籌法，找主要矛盾點，所以應找對工期最有影響的矛盾點在什么地方。

4）策略討債武藝。拖欠工程款對不同的項目是不一樣的，就看項目經理會不會去討債。干活不給錢，這是我國工程建設領域中的一大“特色”。雖然國家發(fā)文制止拖欠款，但效果不理想。因此，項目經理要會討債，要感情討債，策略討債。10萬20萬就開始要。干的過程就要，也不能光要大錢，也要小錢。

5）標準熟悉武藝。我們干工程不懂標準不行，例如，我是甲方，要了解一線的人員素質，根據工藝流程抽查一線操作人員，如果有40%不懂規(guī)范的，這些工人全部不能干下去，當然也不是要背標準，但精神都要領會清楚。

6）高效組織武藝。因為管項目的不是管經理一個人就行了，要領導和組織項目班子一批人，這個組織要友愛團結，每個人要承擔自己的責任。根據項目大小而設項目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找項目經理，幾百上千人施工，什么事情都找項目經理能行嗎？所以項目經理要會組織，而且是高效率的組織。

7）和諧鼓勵武藝。項目經理打交道是直接和人打交道，項目上有人、財、物等多種因素，但最重要的還是與人打交道。同時，也聽說有這樣一個項目，有關部門來檢查ISO9000質量認證，項目部就將工人都關在一個地方不許出來，不許亂說。這種方式管人，工人們會把工作干好嗎！嚴格和不講人性是兩個概念，要以人為本的嚴格管理。

8）場務整備武藝?，F場的文明管理，這個武藝要深，和家一樣，有的人家很整齊，有的人家亂糟糟，這樣的工地不出安全事故絕對不可能。有關項目管理共有12點觀點：“五小”設施要整齊；“五頭”堆放要整齊；“五場”要日日清，“三寶四口”要安全達標，負荷開關要把嚴；“五防”制度要齊全；材料堆放要“五成”；機械作業(yè)制度要嚴格；專項治理要落實；各類標志要明顯，精神文明行為要規(guī)范；工地的組織機構的職能，經費要到位。

9）環(huán)境協調武藝。環(huán)境分內環(huán)境和外環(huán)境。內環(huán)境是項目經理和項目班子的關系，要相互協調，不要是項目部的意見不統一?，F在的工地是企業(yè)走向社會的“窗口”，同時和周圍百姓的關系有關部門的關系要協調處理好，這也是時常經濟競爭的一方面。有些人對競爭理解不好，人競爭就是你死我活，大魚吃小魚，其實市場中有時是對手，有時又是合作伙伴，只有這樣才能更好的競爭。

10）技術策略武藝。項目經理不可能什么都懂，專家也不能什么都懂，要不怎么叫專家，因此項目經理要發(fā)揮專家的作用，遇到什么難題就找什么專家解決。我們過去有個毛病，如“肥水不流外人田”，其實社會上各種咨詢組織和策略組織，花些錢是值得的。

11）材料熟悉武藝。建筑工程是材料的堆砌和組合，因此要對材料有大致了解，材料的量差，質差，價差對項目經理管理非常關鍵。現在材料的樣品和實際有差別，一根鋼筋從一米高的地方掉下成3段，這些都是事實，廣州某站所有閥門都因質量差而調換，就是因為用了假冒偽劣產品。

12）電腦操作武藝。項目經理不要求去編軟件，但要會用軟件。在廣州某工地視察，還沒結束，工地上拿一張紙，上面有自己的照片，有項目的簡介，這是用數碼相機拍的在電腦里打印出來的，這是高科技在工地上應用。

13）提煉總結武藝。一個項目經理要會總結，不會總結不行啊，要提煉經過，思考總結，項目上的人，機，料，法，環(huán)境都要會總結，所以說一個工程要有3個成果，第一要有優(yōu)質的工程，第二要出一本書，總結工程經驗，第三要造就一批人。

14）轉化教育武藝。要會轉化矛盾，要會教育，對上面的領導也要會轉化，自己有些正確的觀點要善于表達，對下也要轉化，讓他們?yōu)槟惴眨松朴?，用人所長。要善于把自己領導下的人變?yōu)槿瞬?，體現你的領導技術，如果埋怨自己領導下的人素質不高，其實是自己的素質不高。

15）會用法律武器武藝。項目經理要懂法，懂制度和規(guī)章，項目經理搞的不好，不是原告就是被告。有的項目經理老是當被告，和不懂法不無關系。項目管理上還有違法經營，違章指揮，違規(guī)作業(yè)的三違現象。

16）他山借石武藝。就是借用人家的成功經驗為自己服務。有個項目經理講，的工程項項全優(yōu)，有人說這是吹牛，其實這不是吹牛，對于一個項目經理來說，項目全優(yōu)和項項不及格是一回事。因為一個項目經理數年就干一個項目，如果質量優(yōu)良就是項項全優(yōu)，工程不合格就是項項不合格，因為干一個工程只許成功不許失敗。

17）自我完善武藝。可以說沒有一個項目經理在項目管理上不生氣，不發(fā)火的。但這不是本事，要善于自我完善。項目上要廉政，勤政。施工過程中會遇到許多問題，項目經理要把好關，其次要有敬業(yè)精神和職業(yè)道德，要有挑戰(zhàn)和堅持到底的毅力。

第4篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

一、管理核心是人員管理

人是進行項目管理中最大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長，不同的處事和思考方法，不同的價值觀，甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時，人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此，總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的，可以因地制宜的依據實際情況作出調整的，可以靈活的使用工具的，可以靈活的選用或裁剪方法的。因此，一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識，還要在用人方面做到以下幾點:

1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用，不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點和長處，不可以總是盯著人家的小毛病不放，當然，對于原則性的問題還是需要恪守底線的，不能夠姑息。3、用人不疑，海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成內耗，用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，賞罰分明。處罰要嚴厲，獎勵要到位，莫與部下爭風頭，虛懷若谷，若不聽而失敗，一定要檢討，獎勵不可走過場。

做到上面這些，并堅持“真心誠意，以情感人;推心置腹，以誠待人;開誠布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;設身處地，以寬容人;揚人責己，以功歸人;論功行賞，以獎勵人”的原則，可以使得人心一統，成員一心協力，在應對變化的各種情況的時候也可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統一，相應的，在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。

二、組建精干、高效的項目團隊

項目要達到優(yōu)質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目團隊。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目團隊的有效措施。工程中標后，公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項目，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本。

三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目是企業(yè)的主營業(yè)務。一個企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高，有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與其他人員的收入差距，增加了內部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目團隊的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

四、建立有效的激勵、約束機制

首先，項目開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的責任書，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各項目團隊簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，項目完成后審計兌現。項目經理部成本節(jié)余與公司一九分成，10%歸項目經理部做成本節(jié)余分成獎，90%歸公司。項目經理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節(jié)余50%用于增加人工費，50%歸項目經理部。我公司對2008年承建的21個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

五、建立健全目標成本管理制度

第5篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

目標成本指標定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

三、建立有效的激勵、約束機制

首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項目經理部做成本節(jié)余分成獎，90％歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50％用于增加人工費，50％歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標成本管理制度

為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。

第6篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

【關鍵詞】項目管理 制冷 空調 應用

【中圖分類號】G712 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2012）20-0020-02

一 項目管理教學模式的產生背景

1.項目與項目管理的概念

項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。

項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定的目標，并且通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。

2.制冷與空調技術實訓課程面臨的問題

制冷與空調技術實訓課程是制冷與空調專業(yè)的學生在學習相關基礎理論課程的基礎上，培養(yǎng)專業(yè)技術知識與綜合工程實施能力的實踐課程。雖然制冷與空調專業(yè)對學生的培養(yǎng)目標強調“綜合能力”，但在培養(yǎng)過程中卻主要注重學生的技術水平和理論水平，而對制冷行業(yè)的工程施工程序、管理和組織能力的培養(yǎng)幾乎空白。

3.項目管理模式引入制冷與空調實訓課程的背景

長期以來，在制定制冷與空調專業(yè)實訓課程的計劃和實訓操作教學環(huán)節(jié)中，學校注重的是學生如何利用所學知識完成一定的技術需求，忽略了實現目標需求的計劃與組織。這種教學模式在培養(yǎng)學生掌握基本技術各門分階段的課程中是可取的，但在培養(yǎng)學生綜合能力的制冷與空調專業(yè)實訓課程中是不適合的。因為在未來工作中學生面對的并不是單純的技術要求，更需要工程實施過程中解決問題的綜合能力。

二 應用項目管理開展制冷與空調技術專業(yè)實訓課程的過程

1.準備階段

各項目小組的課程計劃由指導教師負責制訂，課程計劃的制訂要兼顧課程目標的完成和小組成員的特長發(fā)揮。每個項目小組由7人組成。實訓項目的選取，應按照學員的個人興趣愛好和不同特點，由學員自由組合，形成項目小組。各小組在對項目進行分析和討論后自行確定項目所需工具。

2.實施階段

第一，學員在領取項目計劃書后應認真閱讀，充分理解項目的計劃和目標。

第二，各小組應按照項目書的要求進行相關資料的收集和市場調研，參考相似項目的項目計劃，并且結合本專業(yè)的專業(yè)知識提出對本項目的功能要求。再經過不斷的優(yōu)化，最終得出本項目的需求說明書、項目計劃書、使用說明書。同時擔任項目經理的學生要根據項目管理的要求，按照較低的成本獲得最大收益的原則，制訂本項目的時間計劃、質量管理目標和人員組織機構。

第三，在項目計劃制訂完畢后，項目顧問要對項目方案進行評價，并且與項目組共同討論，最終得出最優(yōu)方案。

第四，項目小組按照優(yōu)化后的方案和計劃進行項目實施，形成施工文檔和施工日志。在此過程中，學生如果遇到問題應盡量在指導教師的指導下，發(fā)揮本小組成員的團隊作用自行解決。

第五，在項目完成后，項目驗收應由項目顧問組成員組成驗收組進行項目驗收，給出合格與否的評價。對于不合格的項目組應要求其重新實施項目。

3.總結評價階段

第一，經過項目驗收并被確定為合格的項目，項目組成員應按照自己在項目組的分工寫出個人在項目中的工作總結報告。

第二，各項目組的總結報告應由項目顧問負責匯總。并在全部項目組完成項目后召開項目管理實施匯報會。由各組派代表進行發(fā)言，匯報項目的實施過程和實施思路，總結在項目實施過程中存在的問題并加以分析，從而找出解決方案。

第三，指導教師應根據各個項目組的項目實施過程及結果等進行綜合評價，給出成績。

三 應用項目管理開展制冷與空調專業(yè)實訓課程的關鍵因素

1.科學合理地選取項目

項目的選取是項目管理在實訓課程教學能否成功的關鍵。一個好的實訓教學項目要綜合考慮知識的有效性和重要性，以及學生的個人特點和偏好。項目的選取要考慮不同學生的個體差異，要考慮到所考查的理論知識能否集中體現在項目中。只有這樣的項目才能達到鞏固理論知識，開發(fā)學生的思考和動手能力要求，最終實現制冷與空調專業(yè)對學生的培養(yǎng)目標。

2.為指導教師創(chuàng)造條件

在應用項目管理開展制冷與空調專業(yè)實訓教學的過程中，教師扮演“技術顧問”角色，因此對教師的專業(yè)能力、實際動手能力和管理能力要求較高，同時還要求指導教師了解制冷與空調行業(yè)的變化潮流，以及制冷與空調技術項目的市場情況，所以，應積極創(chuàng)造條件讓指導教師多到有關企業(yè)進行調研，積累相關的開發(fā)經驗和管理經驗。同時，在各個項目完成過程中實行“項目經理負責制”，要求擔任項目經理的學生在專業(yè)基礎知識的運用方面有較好的表現，因此在各個項目小組選出項目經理后，指導教師應對項目經理的資格進行審查。

3.為各項目小組提供必要的實訓環(huán)境

制冷與空調技術實訓課程不僅對學生的專業(yè)知識要求很高，而且對學生實際解決工程問題的能力也有很高的要求，因此課題小組要為每個項目組配置良好的實訓環(huán)境，在實訓開始前由學生根據自己的項目設計選取適合本項目組的工具，這樣做雖然增加了實驗室工作人員的工作量，但卻能發(fā)揮學生的自主性和積極性，符合項目管理的基本原則。

四 應用項目管理開展制冷與空調專業(yè)實訓課程的優(yōu)點

第一，應用項目管理開展制冷與空調實訓課程是模擬真實施工的過程，這樣不但可以鞏固學生的專業(yè)知識，增強項目管理意識和團隊意識。同時，也可以使學生更加適應市場需求，提高學生獨立完成制冷空調工程項目的能力，有利于學生的實習和就業(yè)。

第二，將項目管理應用于制冷與空調技術專業(yè)的實訓教學中，能夠幫助學生在掌握專業(yè)知識和實際操作的基礎上。使學生逐漸樹立在工程中應用項目管理方法的意識，并且在實踐中不斷運用這種先進的管理方法，從而在理論、技能、管理等方面全面發(fā)展，同時也能有效地促進應用技能和管理技能的發(fā)展。

參考文獻

第7篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

關鍵詞：項目經理 培養(yǎng)模式

目前，在全球最發(fā)達國家的政府部門、公司和軍工企業(yè)機構中，項目管理已成為其運作的中心模式，以項目管理為中心已經成為企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。在西方發(fā)達國家，由于項目管理受到廣泛重視，項目管理專業(yè)人才（即project management professional，簡稱PMP.在中國，一般稱為項目經理 ）供不應求，取得項目管理專業(yè)學位已經成為繼工商管理碩士學位之后的又一熱點。

但是，在我國進行的一些調查研究也發(fā)現，目前我國項目失敗的比例非常之高，有不少破產的或陷入困境的企業(yè)則大多是由于失敗的項目所導致的，而使許多企業(yè)項目失敗的原因往往主要歸結于項目經理在項目管理方面出了問題，因此，這一方面說明項目管理在我國存在著巨大的需求和市場潛力，另一方面也告訴我們，我國還缺乏從事項目管理的人才，企業(yè)需要一大批了解市場、懂經營、會管理的項目經理。

項目管理是針對項目的特點而形成的一種管理方式，其管理對象是項目，是一項動態(tài)性很強的任務。隨著時代的變遷，項目管理經歷了從傳統到現代的發(fā)展過程。項目經理的任務也相應發(fā)生了變化，對項目經理的要求也越來越高。傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執(zhí)行者，而現代項目經理不僅要掌握系統的項目管理知識，還要具有用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術能力，以及經營管理等其他多方面能力。因此，培養(yǎng)和造就一大批合格的、優(yōu)秀的項目經理，是企業(yè)一項長期的、戰(zhàn)略性的任務。筆者就項目經理的培養(yǎng)模式談談一些粗淺的看法。

選好項目經理

項目經理是項目管理的最高責任者和組織者，其地位和作用決定了項目經理應具備較高的思想和業(yè)務素質。因此，選好項目經理是培養(yǎng)項目經理的一項重要工作。應挑選什么樣的人作為項目經理的候選人呢？筆者認為，候選項目經理至少應具備如下的基本素質：

要有強烈的事業(yè)心和責任感

一個項目經理應責無旁貸對社會負責，對企業(yè)負責，對工程負責，對項目成員負責。這就需要有強烈的事業(yè)心和責任感，有一種忘我的奉獻精神，把自己最大的潛力、智慧、能力全部調動起來，投入到工作中去。

要有超前的創(chuàng)新意識

創(chuàng)新是項目管理的靈魂。一個項目經理如果沒有強烈的創(chuàng)新意識，項目管理就不會有創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，一要敢創(chuàng)，二要求新。敢創(chuàng)，就是別人干過的項目要爭取比他們干得更好，誰也沒有干過的項目要敢予承擔，而且要干好。求新，就是項目管理的思維方式要獨特，項目管理的方法手段要科學，最終形成項目管理的新思想、拿出項目管理的新辦法、干出新成果。

要具有一定的領導能力和協調、溝通能力

項目經理應能對整個項目的運行狀況進行協調，把企業(yè)所有部門或專業(yè)有機地結合起來。同時，能不斷尋求最好的管理辦法，最大限度地改善、調整工作方法，加強項目團隊建設，多與項目成員溝通，增強項目團隊的凝聚力，調動每一位項目成員的積極性，群策群力，共同完成項目的總體目標。

要有項目所屬學科（專業(yè)）基礎知識及相關技術經驗或項目管理、法律等知識

作為項目經理，需具備項目所屬學科或專業(yè)的基礎知識，拓展與項目相關的經濟、法律方面的知識，熟悉與完成項目所需的技術、技能。同時，還必須了解現代項目管理的知識體系，掌握項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理的知識。

要有顧大局、識大體的胸懷和堅持為人民服務的宗旨

項目經理要站在對企業(yè)負責和對項目負責相統一的高度上來認識處理問題。要清楚自己所管理的項目在企業(yè)中的地位和作用，努力或超額實現企業(yè)對項目的期望值。當個人利益同企業(yè)的利益，同項目成員的利益發(fā)生矛盾時，要無條件地服從人民的利益，服從大多數項目成員的利益。

要有健康的體魄、充沛的精力

由于項目的一次性、限制性等特點，項目經理常常要超負荷工作，因此，只有年富力強，具有健康的體魄的項目經理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到項目管理工作之中。

加強崗位培訓

由于項目管理應用領域的擴展和各種知識、技能、手段以及技術在項目管理中的運用，要求項目經理能勝任更為復雜的工作，參與到需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位管理，因此，對具備項目經理基本素質的人員需要進行項目經理崗位培訓，以達到項目經理所需的能力，優(yōu)質地完成全部工作，實現項目目標。

筆者認為項目經理的崗位培訓要采取如下方式：

在項目管理實踐中“傳幫帶”

在由老項目經理承擔的項目中，配備1～2名候選項目經理，在項目管理中充當老項目經理的助手，跟著老項目經理學習項目管理技術；或者規(guī)定由候選項目經理作為項目的第二承擔人，以便在老項目經理的幫助下，促使候選項目經理盡快獨立承擔項目。

短期集中組織學習現代項目管理知識

在挑選出一批候選項目經理后，集中一段時間，脫產到高校或有關機構學習現代項目管理知識，對現代項目管理有系統的感性認識。

在項目與項目之間開展交流活動

企業(yè)內部的各個項目之間，定期或不定期地開展有關項目管理的方法、技能和技術的交流。通過交流，及時吸取失敗的教訓和學習成功的經驗，促使候選項目經理快速成長。

經常開展項目內部的團隊活動

經常進行項目內部的團隊活動，一方面可以在團隊活動中創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，建立彼此之間的信任，及時解決項目工作中產生的各種沖突，增加項目成員之間的凝聚力；另一方面，又可以進行信息和情感上的溝通，對項目的近期工作情況進行總結，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，提高候選項目經理解決實際問題的能力。

掌握系統知識

由于項目涉及的專業(yè)領域十分寬廣，而項目經理無法成為所有專業(yè)領域的專家，因此，不能要求項目經理精通所有的專業(yè)領域。但是，作為項目管理的領導者，項目經理應該掌握現代項目管理知識體系，尤其是應該掌握由美國項目管理學會（即PMI：Project Management Institute）開發(fā)的項目管理知識體系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同時，還應該掌握與項目管理有關的管理、法律、經濟知識和與完成項目相關的專業(yè)知識。

上世紀80年代以來，建設部、電力部、化工部、煤炭部等相繼開展了承包商項目經理和監(jiān)理工程師培訓，不少高校也開出了項目管理的課程。為了不斷地提高項目經理的知識水平，筆者認為應該用“兩條腿”走路的方式，即一是在企業(yè)或者相關協會舉辦短期的項目經理在崗培訓，提高項目經理的思想水平和基本的項目管理基礎知識；二是在高等學校設立項目管理學科（專業(yè)）點，分別招收攻讀項目管理專業(yè)學位（學士、碩士、博士）的本科學生和研究生，系統地講授項目管理的各門課程。獲得相應學位以后，再規(guī)定必須在企業(yè)從事項目管理工作一定的年限，然后通過資格考試，給予不同級別的項目經理的資格認證。

借鑒國際經驗

上世紀50年代已把項目管理作為一種重要管理手段的西方發(fā)達國家，項目管理已初步形成了學科和行業(yè)，應用領域也已從建筑、國防、航天等少數幾個行業(yè)擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)乃至政府機關。分別成立于1969年的美國項目管理學會（PMI）和1975年的國際項目管理協會（即IPMA：International Project Management Association）非常重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資格認定。這兩個組織每年（或每兩年）都進行很多行業(yè)性和學術性的活動，尤其是IPMA，還提供范圍廣泛的產品和服務，包括項目管理的研究和發(fā)展、項目管理專業(yè)人員的培訓和教育。

為了使更多的項目經理得到培養(yǎng)和獲得資質證書，筆者認為，我們應當在借鑒、吸收國際經驗的基礎上，擬訂我國的項目管理實施準則，提升我國現有的項目管理知識水平，建立全國項目經理培訓網絡，在高校設置項目管理專業(yè)，培養(yǎng)高、中級項目經理，推行項目經理職業(yè)化，積極開展項目管理學科的國內外交流、研討和理論方法研究，爭取在項目管理理論和方法上有所突破和創(chuàng)新。

制定激勵約束機制

為激發(fā)項目經理開拓、創(chuàng)新的敬業(yè)精神，增強項目經理對企業(yè)、對項目的責任感和使命感，促使項目經理不斷成長，并確保項目取得最佳經濟效益，企業(yè)必須建立一套激勵和約束項目經理的機制。

激勵和約束是一個共生體，有激勵就要有約束，沒有約束的激勵不能起到激勵的功效。因此，對項目經理的約束，可以確保激勵項目經理的效果，促使項目經理快速成長。

健全考核評估體系

全面、公正、客觀、科學地考評項目經理的工作，分析失誤的原因與成功的經驗，從而給予正確的評價，以便鼓勵項目經理繼續(xù)不斷進取，督促后進，是培養(yǎng)項目經理的重要一環(huán)。如何判斷項目經理在項目管理過程中做出了成績，能否實現對項目經理的激勵和約束，企業(yè)還必須建立和健全針對項目經理的績效評估體系。

制定項目經理的績效評估指標體系，要本著有利于促進企業(yè)發(fā)展和充分調動項目成員積極性和培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞捻椖拷浝淼脑瓌t。筆者認為，在制定項目經理的績效評估指標體系時，一定要考慮如下幾點：

全面性。項目經理是企業(yè)的基層管理者，因此考核指標體系的制定應從企業(yè)的經營效果出發(fā)，要從項目總體成效，時間管理成效，團隊管理成效，工作關系處理成效四個方面綜合考慮，才可能對項目經理的工作成績做出全面而客觀的評價，并最終起到對項目經理的激勵和約束作用。

動態(tài)性。考核指標體系的定量標準應考慮項目從開工到完工驗收的整個過程，既重視結果又重視過程，與項目的控制進程結合起來。因此，指標體系的定量標準既要符合各分項項目的綜合指標，又要符合整體項目的綜合指標。

激勵性。考核的目的是激勵項目經理提高管理水平，鼓勵項目經理在項目管理工作中把企業(yè)利益放在第一位，同時能夠充分提高項目經理的積極性。因此，在制定考核指標的定量標準時要認真考慮項目團隊和項目經理的需求，使考核指標具有能激勵項目成員和項目經理的作用。

可操作性。考核指標體系的定量標準從標準設置到定量的測定，在實際操作中應做到明確、簡單，對不同企業(yè)甚至不同項目的項目經理均可施行。

參考資料：

1.劉國靖，“以項目管理為中心打造企業(yè)核心競爭力”，管理工程學報，2000

第8篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

【關鍵詞】變電設備；技改項目；標準化管理

引言

金華電業(yè)局送變電第一分公司擔負著金華全地區(qū)共9個縣（市、區(qū)）變電站的技術改造升級，部分擴建及運行檢修重任，是構筑堅強金華電網的中堅力量。

過去我公司的技改項目管理仍然采取傳統的生技科專業(yè)管理的模式進行各種技改工程管理，即由生技科專職負責某個項目實施，對此技改工程進行全過程管理，全面介入項目的規(guī)劃設計、車輛安排、人員分配、設備處置，獨自進行工程的系統性與完整性驗證。面對龐大的變電改造任務及新型安全管理規(guī)定要求，矛盾日顯突出，已無法滿足電網發(fā)展的需要

1.傳統的技改生產管理模式的弊端

1.1 生技管理人員無量的不匹配

目前，金華電網將有大量的電網技術改造及建設任務，與我公司生技科人員進行數量匹配，每人每年的工作量頗為巨大，同時，作為現場工程總負責的生技專職，通常較為注意本專業(yè)班組的施工作業(yè)，在缺乏總工程師、質安員等現行項目部人員的支撐，極易出現現場安全管理的失控。并且由于生技人員長期超時、超負荷工作，導致生技人員健康受損，相關專業(yè)技能培訓無法正常開展，安全隱患隨時間不斷增加。

1.2 管理職責模糊

技改現場管理缺少統一的標準，相應的管理職責較為模糊，極易造成不同的不同部門出現了工程信息的不對稱，對工程設計、質量、進度、安全環(huán)節(jié)產生理解上的偏差，形成某些問題無法及時閉環(huán)處理。

2.傳統管理模式改進的必要性

2.1 金華電業(yè)局規(guī)范化管理要求

為了有效貫徹國家電網公司構建“大基建”體系的發(fā)展思路，金華電業(yè)局開始基建管理模式與機構設置的探索，調整相關部門機構設置，將技改、配網工程納入基建全口徑管理，以基建信息一體化為平臺，以基建標準化建設為統領，以“科學規(guī)劃、優(yōu)質設計、精細管理、安全施工和完美質量”為目標，強化職能、優(yōu)化流程，實現技改、農網、配網和電網工程項目的橫向統一，實現工程在初設、建設、投運等各業(yè)務環(huán)節(jié)縱向貫通的基建管理體制，實現工程項目各環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理

2.2 現場安全管理的需要

變電站技改項目的實施，受涉及部門多、人員素質參差不齊、作業(yè)環(huán)境及施工進度等諸多因素影響，遠比純新的基建工程項目復雜和危險許多，具體為：

2.2.1 同期整個電網的運行方式處于相對薄弱，較難滿足N-1的要求，變電站倒閘操作、工作票執(zhí)行較為集中，是工作最繁忙的時刻，技改工程施工過程中任何一點細小的不到位或失誤都可能給運行設備或整個電網帶來重大損失。

2.2.2 技改工程中危險性最高的就是人的管理，而難點正是在于外協人員的規(guī)范化管理，外協人員這個群體普遍存在著文化底子薄、綜合素質較低、安全意識較差、安全操作技能缺乏以及自我保護意識不強等缺點，極大地增加現場安全把控的風險。

3.實行技改項目標準化管理主要做法

公司在浙江省電力公司各類管理辦法、規(guī)范要求的基礎上，正確理解基本建設性質，以專業(yè)化管理為抓手，結合公司實際現狀，主動適應當前新管理模式。通過開展變電站技改項目標準化管理，構建權責清晰、管理順暢、規(guī)范可行的管理模式，實現技改工程“工作流程化、作業(yè)標準化、行為規(guī)范化、環(huán)境優(yōu)良化”，提高管理工作質量，確保項目安全、質量、效益目標的全面實現，促進公司健康、科學、可持續(xù)的發(fā)展，具體改進管理措施如下。

3.1 成立項目經理部為主的項目管理網絡

2009年，公司在吸收、總結金華電網基建標準化管理體系建設的成功經驗基礎上，緊密結合《國家電網公司業(yè)主項目部標準化管理手冊》推廣應用編制，實施技改工程的項目管理。

為保證本工程優(yōu)質、高效、順利地完成，公司組建優(yōu)秀的管理人員組成項目經理部，具有施工經驗豐富、專業(yè)技術過硬的生技人員擔任該工程的施工項目經理，并按照項目法施工的管理模式及原則，深入貫徹項目經理負責制。

項目經理部下設項目工程師、質安員、造價員、一次總負責、二次總負責、高試總負責人等成員。各管理崗位主要成員均有工區(qū)正式任命文件上崗，施工中嚴格過程控制，層層落實崗位職責，協助項目經理按計劃完成本項目的各項施工管理目標。

各人員具體職責如下：1）項目經理部實施信息溝通協調；2）各專業(yè)技術專職進行目標管理；3）管理科室服務現場班組。

3.2 構建技改工程評估、預控、交底體系

公司構建技改工程評估、預控、交底體系，實施工程的前期準備。具體包含下列幾項工作。

（1）工程項目的審核、摸底及量化

為了使施工的進度、質量、成本能有更好的控制，公司實行了工程項目圖紙班組自審和項目部會審的兩級審核模式。并通過對工程摸底報告的建立，公司細化了工程摸底的過程，對施工現場的勘察記錄，用文字、照片的形式進行了層次性分解，充分評估實施此工程所帶來的各方面的實際影響，并依據現場實際做出兩個以上技改工程可行性方案，可在考慮工程周期、電網架構、天氣狀況等因素改變的潛在風險下，進行靈活性選擇。

在總結以往變電檢修現場標準化作業(yè)指導書相關成功經驗的基礎上，公司根據電網技改中涉及的變電一次、二次、通訊、土建等專業(yè)的相關工序、施工環(huán)節(jié)及施工崗位，制定相應標準，并對技改工程進行了量化，明確了一個技改工程需要多少部門配合，使用什么工種，多少人參加，用什么設備、工器具和材料，多少時間完成項目。通過工程的量化，提高工程項目部對生產經營效益的把控水平。

（2）危險點的采集、分析及預控

各專業(yè)班組通過工程的現場實際摸底，以作業(yè)環(huán)境和設備系統方面存在的靜態(tài)危險點和作業(yè)行為方面的動態(tài)危險點兩根主線為抓手，進行危險點辨析，并用數碼及紙質做記錄，上報至項目部危險源庫。

工程項目部根據源庫，進行危險性分析，明確必須控制的真正危險點，劃分危險等級，排列出先后重點，再調查危險點存在于哪個工程系統或環(huán)節(jié)中，根據不同的工程進度，針對不同的工作情況進行實時動態(tài)的分析的同時，結合專業(yè)人員在長期安全施工實踐中的豐富經驗，比較相同的作業(yè)進行靜態(tài)分析，制定全面的防范措施。

為了使作業(yè)人員對各類危險點及安全措施有較為直觀的了解，項目部將各類危險點和安全措施以不同的顏色標注在同一張圖上，并將現場危險點及安全措施布置圖做成版面，擺放在變電（下轉第43頁）（上接第40頁）站顯著位置。

（3）工程方案編審、交底及相關技術培訓

項目部各專業(yè)組有針對性地對重要及危險性大的項目分別制定專項施工方案，根據現場工作需要，反復推敲、模擬，并經層層審核、批準后嚴格執(zhí)行。

為確保施工方案在現場能宣貫到每一位施工人員，特制定了施工方案交底簽名制度。各專業(yè)班組及時組織班組員工及外協人員對施工方案進行學習宣貫，學習后進行確認簽名。以達到人人熟悉工程概況和要求，對具體工作中的危險點及預控措施做到心中有數的目的和效果，為更好地把控施工現場的安全、進度與質量打好基礎。

對工程實施中的技術難點，項目各技術專職組織開展相應的技術培訓，做好相應人員的技術儲備，領會相應技術工作實施的要點，明確技術標準，規(guī)范作業(yè)行為，提高技術動作的連貫。

3.3 結合國網基建管理辦法，落實工程的施工管理

大型技改工程，工作點多面廣，且同一現場同時存在多專業(yè)交叉作業(yè)，運行和改造設備交錯重疊，運行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設管理任務艱巨。工程項目部根據技改工程施工的特點，根據各專業(yè)實際情況，結合國網基建新型管理辦法，從人、機、料、法等幾個環(huán)節(jié)做細化分析，實施施工的過程管理。

大型技改工程，工作點多面廣，且同一現場同時存在多專業(yè)交叉作業(yè)，運行和改造設備交錯重疊，運行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設管理任務艱巨。具體措施如下：1）工程項目部根據技改工程施工的特點，根據各專業(yè)實際情況，結合國網基建新型管理辦法，從人、機、料、法等幾個環(huán)節(jié)做細化分析，實施施工的過程管理。2）設置安全溫馨提示語，喚起安全潛意識。3）實施安全輪值員制度，增添安全把控手段。4）拓展數碼照片使用范圍，進行工程質量監(jiān)控。5）倡導現場交叉互查，提高通病防治效果。6）無差別管理外協隊伍，夯實現場安全基礎。

3.4 開展標準化文化體系建設，培養(yǎng)良好行為習慣

技改現場標準化文化是員工對待技改標準體系建設的集體意識，這種意識的特征就表現為一種群體行為習慣。任何單位能不能實現安全標準生產，在于這個企業(yè)的員工能不能將標準化理念注入到行為習慣中，把先進的理念自覺轉化為行動，努力追求行為與理念的水融。具體措施為：1）實施精細化規(guī)程拍攝、錄音，規(guī)范員工的崗位操作。2）規(guī)范員工日常行為。3）進行生產崗位技術比武。4）實行現場可視化管理。5）完善安全教育培訓機制，提高員工綜合素質。6）開展公司安全文化建設。

4.實施項目標準化管理成效

開展變電設備技改項目標準化管理的取得了下列成效：1）文明生產呈現新面貌，推動公司基礎管理。2）生產過程更加規(guī)范，安全可控能力增強。3）技改工程標準化管理帶來了巨大的經濟效益。4）解放思想，全面推進班組建設，培育專家型人才。

參考文獻：

第9篇：項目經理專業(yè)技術總結范文

關鍵詞： 建設工程；管理；措施

Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals.

Keywords: construction project; Management; measures

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

近年來,項目管理的組織的能力逐漸成為熱門話題。這是因為,個人能力和組織的能力對于項目管理成功與否是不可或缺的。因而必須采用以項目經理負責制為基礎,對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協調和控制,以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,產生優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產的均衡性,利用現代化的科學技術和手段,以實現項目目標和使企業(yè)獲得良好的經濟效益。項目經理的地位、職責以及其所在工程項目上是代表企業(yè)在該項目中的全權代表,所以項目經理不僅要管好人、財、物,更要管好施工的協調和工程進度,在取得一定的經濟效益的同時,更重要的是抓好工程質量的控制,在創(chuàng)造一定的社會效益的同時,為企業(yè)贏得聲譽,開拓更廣闊的建筑市場。

對項目經理而言,項目質量的控制,不單是對項目負責,更重要的是對企業(yè)的發(fā)展有著重大的戰(zhàn)略意義。所以項目經理和項目部要牢固樹立“安全第一,質量至上”的思想,把認真抓好工程質量當作自己義不容辭的責任。

一、項目管理責任制

建筑工程項目在精于主體的基礎上,必須進一步減化生產關系,減少管理層次,實施工程項目管理多方面的管理要素。不同的工程項目有不同的管理重點,但項目管理責任制是項目管理的核心,它的落實與否,決定著項目管理的效果與成敗。

項目經理在授權范圍處理和協調好甲乙雙方以及與當地政府有關部門等各方面關系的同時,要建立健全一套項目管理的責任體系與規(guī)章制度,用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制等有效機制來保證項目責任制的落實。只有明確項目管理責任,規(guī)范項目管理行為,制定項目管理考核辦法及獎懲制度等,才能促進項目管理責任制的落實,才有利于靈活有效的對工程項目進度、質量、安全、成木進行控制,以保證經營目標的實現。

項目管理的個人能力,特別是項目經理的個人能力,歷來受到重視。

二、項目經理的職責

項目經理在項目管理中起著非常重要的作用,是項目全面管理的核心和焦點。隨著市場日益競爭激烈和業(yè)主發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長,企業(yè)對項目經理的要求也越來越高。傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執(zhí)行者。而現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術能力,還要有經營管理等其他多方面能力,要有對項目團隊成員的激勵以及與業(yè)主保持溝通的能力,也就是說,他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任感的高效率團隊。項目經理必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。任何一種能力的欠缺都會給項目帶來不利影響,甚至導致項目的失敗。所以選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經理具有重要意義。

三、項目經理的管理技能

管理技能首先要求項目經理要把項目作為一個整體來看待,認識到項目各部分之間的相互聯系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識,項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。靈活運用和理解項目的方法、過程和程序及相關的專業(yè)技術,也就是說:一個優(yōu)秀的管理者應在整個項目中的不同階段、并根據項目規(guī)模大小、管理對象的差異性,及時調整自己的管理風格和方法。

四、了解工程概況做好施工準備

在做好每項工作前,都必須對該項工作進行全面了解,這樣才利于更好地開展工作。對于建筑施工工程,也要做好施工前的各項準備,了解工程概況,進而順利開展工作。

首先要熟悉施工圖紙、有關技術規(guī)范和操作規(guī)程,了解設計要求及細部、節(jié)點做法,弄清有關技術資料對工程質量的要求;其次要熟悉施工組織設計及有關技術經濟文件對施工順序、施工方法、技術措施、施工進度及現場施工總平面圖布置的要求;弄清完成施工任務中的薄弱環(huán)節(jié)和關鍵部位;最后對施工現場進行全面的勘察和了解,這樣才有利于更好地實施管理,落實施工方法,更好地完成任務。

五、加強成本管理和質量管理

項目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的責任體系與運行機制,公司作為項目成木管理的中心,負責合同成本目標的總控制,確定內部核算單價為更好地發(fā)揮質檢部門和質檢人員的監(jiān)督作用,應提高質檢員的責任心和榮譽感,建立施工質量檔案管理系統,落實質量終身負責制。

要隨時糾正現場施工各種違章、違反施工操作規(guī)程及現場施工規(guī)定的傾向性問題,例如在磚砌體工程中,出現通墻,交角處不同步砌筑,預留洞口處沒有設置預留鋼筋和墻體長度超出規(guī)范的要求而沒有設置構造柱等施工技術問題,針對以上情況要及時處理,避免出現返工現象和造成不必要的經濟損失。如遇設計修改或施工條件變化,應組織有關人員修改補充原有施工方案,并隨時進行補充交底,以有利于施工順利進行。

六、加強施工企業(yè)內部管理

加強企業(yè)內部管理,首先要擺正市場與企業(yè)的關系,明確工作的指導方針,精簡內設機構,減省管理層次,縮短管理鏈條。對項目實行經營績效考核,推行項目責任成本管理。其次,耍健全和完善施工企業(yè)規(guī)章制度、強化施工現場管理、突出安全和質量管理、完善設備管理、確保資金管理。在分配機制上,打破大鍋飯,建立合理的薪酬制,充分調動廣大員工參與管理的積極性。堅持以人為本,開展優(yōu)質,高效創(chuàng)新活動,及時引進新思路,新觀念,把建筑施工企業(yè)管理工作提高到一個新的水平。

七、明確項目的管理目標

為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力,項目經理應該轉變觀念,無論項目規(guī)模的大小,項目經理都應有明確的項目管理目標,就是借助于合同幫助業(yè)主實現他們的目標,并盡可能避免費用超支。在這一過程中,不僅要考慮業(yè)主的要求,也要考慮到本單位的利益,二者統籌兼顧,確保工程能夠安全、優(yōu)質、高效地完成。

八、要有強烈的工作責任心

我們每個員工都要講責任心,有了責任心,再危險的工作也能減少風險;沒有責任心再安全的崗位也會出現險情。成功在于責任,態(tài)度往往決定一切。無論做什么事,若沒有責任心,必定做不好。“天下無難事,只怕有心人”,任何一件事只要用心去做,難事也會不難。如果人人都對自己的工作有一顆強烈的工作責任心,那我們的企業(yè)就多一份完美,少一份感嘆!多一份自信,少一份彷徨。一個有高度責任心的團隊,定能便公司不斷發(fā)展壯大,走向輝煌的明天。