公司并購(gòu)論文精選(九篇)

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第1篇：公司并購(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞:零售業(yè);重組;并購(gòu);擴(kuò)張;上市公司

中圖分類號(hào):F830.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)23-0015-02

零售業(yè)屬于典型規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的行業(yè),只有規(guī)模足夠大,零售企業(yè)才能爭(zhēng)取到更多的“渠道話語(yǔ)權(quán)”,以批量采購(gòu)提高同供應(yīng)商議價(jià)的能力,降低成本,保持銷售收入和盈利的持續(xù)增長(zhǎng)。尤其自2004年12月11日中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放之后,我國(guó)履行入世承諾,對(duì)外商投資內(nèi)地零售業(yè)取消了股權(quán)比例、開店地域以及數(shù)量等方面的限制,一直覬覦我國(guó)零售市場(chǎng)的外國(guó)零售業(yè)巨頭們紛紛加快了擴(kuò)張的節(jié)奏,通過(guò)并購(gòu)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,正成為外資企業(yè)在我國(guó)進(jìn)行戰(zhàn)略布局的重要手段?！安荒艽驍∧?就收購(gòu)你”,帕勒咨詢董事羅清啟用這句話來(lái)形容外資在我國(guó)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

一、市場(chǎng)上零售業(yè)擴(kuò)張的主要途徑

目前,市場(chǎng)上零售業(yè)擴(kuò)張主要通過(guò)兩種途徑進(jìn)行:一是通過(guò)“開店”實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、重組的方式加快實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

2006年以來(lái),零售行業(yè)兼并收購(gòu)事件多發(fā),并購(gòu)成為零售行業(yè)戰(zhàn)略投資的主要手段。預(yù)計(jì)零售并購(gòu)將在未來(lái)3—5年內(nèi)持續(xù)高頻率發(fā)生,國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)格局將發(fā)生重大變化。而隨著零售市場(chǎng)的開放,外資零售在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸站住腳后,為攫取更多的市場(chǎng)份額,占據(jù)區(qū)域市場(chǎng),進(jìn)行跨區(qū)域并購(gòu)成為外資零售發(fā)展的重要手段。外資零售的擴(kuò)張方式也由合資逐漸轉(zhuǎn)向并購(gòu)。對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)而言,今后一段時(shí)間內(nèi),國(guó)內(nèi)二三級(jí)城市市場(chǎng)的零售商業(yè)資源將成為并購(gòu)的重點(diǎn)。而商業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)如北京、上海等地連鎖零售公司或百貨公司,由于跨地區(qū)發(fā)展難度加大,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)相應(yīng)趨緩,也有可能成為外資或民企的并購(gòu)對(duì)象。零售業(yè)正在成為兼并收購(gòu)的熱點(diǎn)領(lǐng)域之一。種種跡象顯示,越來(lái)越多的跨國(guó)零售企業(yè)開始把并購(gòu)國(guó)內(nèi)商企,作為拓展中國(guó)市場(chǎng)的一種重要方式。

二、零售業(yè)上市公司并購(gòu)重組的優(yōu)勢(shì)

面對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)多而小的局面,面對(duì)外資企業(yè)的“圈地運(yùn)動(dòng)”,國(guó)內(nèi)零售企業(yè)迫切需要重新整合,以便在短期內(nèi)建立與外資企業(yè)相抗衡的商業(yè)“航母”,即整合現(xiàn)有的商業(yè)資源尤其是國(guó)有商業(yè)資源,變分散經(jīng)營(yíng)為連鎖經(jīng)營(yíng),變相互間惡性競(jìng)爭(zhēng)為戰(zhàn)略聯(lián)盟或策略聯(lián)盟,并購(gòu)重組是證券市場(chǎng)優(yōu)化資源配置的主要工具,也有利于市場(chǎng)上優(yōu)勝劣汰機(jī)制的健全。中國(guó)證券市場(chǎng)自建立以來(lái),并購(gòu)重組題材就是市場(chǎng)上一道亮麗的風(fēng)景線。隨著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)股權(quán)分置改革的完成,國(guó)家一系列規(guī)范制度的出臺(tái),零售業(yè)上市公司規(guī)模擴(kuò)張引發(fā)的行業(yè)整合及資產(chǎn)重組必將成為資本市場(chǎng)的新一輪熱點(diǎn)。目前零售業(yè)上市公司并購(gòu)重組優(yōu)勢(shì)如下:

1.股份稀釋引發(fā)并購(gòu)機(jī)會(huì)

在股權(quán)分置的環(huán)境下,股份被劃分為流通股和非流通股,而控股股東往往掌握著大量的非流通股份,市場(chǎng)化并購(gòu)很難在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn),行政力量主導(dǎo)的協(xié)議收購(gòu)大行其道。大股東的控股地位牢牢掌握在自己手中,反并購(gòu)幾乎沒有用武之地,并購(gòu)者之間的競(jìng)爭(zhēng)最終也取決于大股東的意志。股權(quán)分置改革后,股份逐漸全部流通,協(xié)議收購(gòu)非流通股的基礎(chǔ)已經(jīng)消失,代之以要約收購(gòu)和二級(jí)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)收購(gòu)為主的市場(chǎng)化并購(gòu),大股東再也無(wú)法一手遮天。而股改方案的實(shí)施改變了絕大多數(shù)股改公司的股本結(jié)構(gòu),非流通股股東所持股份或數(shù)量減少、比例降低或至少比例降低,大股東的控股權(quán)受到不同程度的削弱。并購(gòu)者更有可乘之機(jī),潛在的被并購(gòu)者則面臨更大威脅。因此,并購(gòu)方之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,而并購(gòu)與反并購(gòu)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)迅速拉開帷幕,并將愈演愈烈。

2.權(quán)益平等體現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值

在股權(quán)分置情況下,市場(chǎng)價(jià)格只是一部分流通股的價(jià)格,不能正確地反映公司實(shí)際價(jià)值。股權(quán)分置改革結(jié)束了非流通的國(guó)有股、法人股與流通的公眾股人為割裂的狀況,將積極促進(jìn)全流通市場(chǎng)盡快形成一二級(jí)市場(chǎng)的定價(jià)功能。在同股同權(quán)的前提下,上市公司的市場(chǎng)價(jià)值能夠得到合理估計(jì),原來(lái)被扭曲了的價(jià)格向資本的真實(shí)價(jià)值回歸。并購(gòu)市場(chǎng)的價(jià)值體系也因此顯現(xiàn)出不同的特點(diǎn),其中,獲取控制權(quán)價(jià)值將成為未來(lái)并購(gòu)市場(chǎng)的重要推動(dòng)力,并購(gòu)市場(chǎng)從此將進(jìn)入一個(gè)基于價(jià)值發(fā)現(xiàn)的新的并購(gòu)時(shí)代。另外,股改公司非流通股份將陸續(xù)解禁,市場(chǎng)遭遇股改擴(kuò)容。非流通股比例的高低,決定了股改擴(kuò)容壓力的大小,也影響了市場(chǎng)價(jià)格的走向,從而在一定程度上影響并購(gòu)價(jià)值。

3.融資創(chuàng)新提供并購(gòu)條件

具有持續(xù)的融資和資本運(yùn)作能力是企業(yè)維持持續(xù)擴(kuò)張的基本保障,是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。全流通后的股市對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大貢獻(xiàn),就是能促使有限的市場(chǎng)資源更為合理地流動(dòng),使最具成長(zhǎng)力的公司獲得資金上的支持。

根據(jù)市場(chǎng)化和國(guó)際化的趨向,并購(gòu)融資渠道將獲得突破,對(duì)價(jià)支付手段向多樣性發(fā)展。目前,定向增發(fā)漸成再融資流行色,募集資金使用的主流就是并購(gòu),而且可能含有整體上市和戰(zhàn)略性重組等多種題材,為上市公司創(chuàng)造了雙重收益。零售業(yè)面臨外資的步步進(jìn)逼,行業(yè)整合迫在眉睫,更需要通過(guò)融資創(chuàng)新取得并購(gòu)支付條件。

4.業(yè)績(jī)向好激發(fā)并購(gòu)動(dòng)力

在業(yè)績(jī)向好的背景下,優(yōu)質(zhì)零售業(yè)上市公司未來(lái)的增長(zhǎng)勢(shì)頭能夠得到保持,品牌地位、資源條件、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、人員隊(duì)伍等都將提升其價(jià)值,從而使并購(gòu)行為得到有力支撐,在反并購(gòu)中也居于強(qiáng)勢(shì)地位,即使是被并購(gòu),也會(huì)有利于資源整合。而績(jī)差公司業(yè)績(jī)可能出現(xiàn)拐點(diǎn),被并購(gòu)的價(jià)值更大,融入并購(gòu)方也更容易。三、目前零售業(yè)上市公司并購(gòu)重組中存在的問(wèn)題

1.政府介入過(guò)深。首先,政府以其直接掌握的優(yōu)質(zhì)國(guó)有資產(chǎn)來(lái)同上市公司的劣質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行置換。其次,政府促成其他企業(yè)將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和利潤(rùn)注入上市公司,并承諾在稅收、土地征用、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、重大建設(shè)項(xiàng)目等方面以優(yōu)惠政策作為回報(bào)。這也會(huì)為日后的糾紛埋下導(dǎo)火索。

2.直接資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)。直接資本市場(chǎng)還帶有一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩,就容易出現(xiàn)非等價(jià)交易、“報(bào)表重組”、利益轉(zhuǎn)移等問(wèn)題。投資者無(wú)法真正了解公司情況。

3.自我交易、內(nèi)部交易和關(guān)于控制人方面的法律不完善。

4.中介機(jī)構(gòu)不能恪守自己的職業(yè)準(zhǔn)則。主要體現(xiàn)在一些會(huì)計(jì)事務(wù)所不能站在客觀的角度來(lái)評(píng)估公司資產(chǎn)價(jià)值,導(dǎo)致公司大量的評(píng)估增值和虛增利潤(rùn)。

四、零售業(yè)上市公司的創(chuàng)新模式

上市公司實(shí)施并購(gòu)重組應(yīng)該采用以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以企業(yè)行為為主體的戰(zhàn)略性重組,使資本增值,而不是簡(jiǎn)單的資本的疊加。國(guó)內(nèi)的零售業(yè)上市公司應(yīng)積極探索創(chuàng)新模式、謹(jǐn)慎采用迂回模式推動(dòng)并購(gòu)行為的市場(chǎng)化,政府部門應(yīng)引導(dǎo)和鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)上市公司,利用并購(gòu)重組進(jìn)行戰(zhàn)略性收購(gòu)和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合,應(yīng)對(duì)外資商業(yè)航母的入侵。

迂回模式不是法定模式,但卻是合法的模式。所謂迂回,是指在采用法定模式操作存在困難時(shí),充分利用我國(guó)法律法規(guī)的許可限度,繞過(guò)這些法律“紅線”,以迂回的途徑實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組目的的模式。迂回模式也最能體現(xiàn)并購(gòu)專家的創(chuàng)新和智慧,我國(guó)證券市場(chǎng)目前出現(xiàn)的迂回模式有以下幾種。

1.間接控股

主要是收購(gòu)方通過(guò)收購(gòu)上市公司的第一大股東自身的股權(quán)而將上市公司變成為自己的“孫公司”,通過(guò)上市公司第一大股東來(lái)間接地獲得上市公司的控制權(quán)。在這種并購(gòu)方式下,收購(gòu)方往往低調(diào)操作,通過(guò)與大股東的控股機(jī)構(gòu)的溝通磨合,一舉取得上市公司的實(shí)際控制權(quán)。間接控股方式雖然未能直接控股上市公司,但是,其操作難度較小,成本較低,并且由于在收購(gòu)方與上市公司之間有一個(gè)緩沖帶,因此,對(duì)于收購(gòu)方而言,其對(duì)上市公司的調(diào)控關(guān)系比較易于處理,同時(shí),也能有效屏避雙方的風(fēng)險(xiǎn)。此外,間接控股收購(gòu)可以規(guī)避財(cái)政部門對(duì)國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的審批程序,縮短控制權(quán)重組進(jìn)程。

2.司法裁定

法院裁定轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成為近年來(lái)我國(guó)上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)讓的重要形式。通常,當(dāng)上市公司的原來(lái)大股東無(wú)法償還債權(quán)人債務(wù)時(shí),債權(quán)人有權(quán)申請(qǐng)法院對(duì)大股東所持有的國(guó)有股資產(chǎn)進(jìn)行凍結(jié)拍賣抵債,戰(zhàn)略投資者可以以競(jìng)拍的方式取得這部分股權(quán),或者由法院直接裁定將這部分股權(quán)給債權(quán)人作為抵償。隨著對(duì)證券市場(chǎng)管理力度的增強(qiáng)和上市公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的透明,由于不良債務(wù)、違規(guī)擔(dān)保而由司法機(jī)關(guān)裁定的被動(dòng)的控股權(quán)轉(zhuǎn)移會(huì)逐漸降低比重。

3.委托管理

第2篇：公司并購(gòu)論文范文

沈舒

（西南政法大學(xué) 重慶 400031）

[摘要]公司并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。本文通過(guò)對(duì)并購(gòu)行為的背景分析和制度設(shè)計(jì)，凸顯出并購(gòu)作為一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為，在盤活企業(yè)存量資產(chǎn)、優(yōu)化有限資源配置、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動(dòng)企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面所發(fā)揮的積極有效的作用，充分顯示它在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中的影響力。本文的最終目的在于將并購(gòu)這種現(xiàn)代化的企業(yè)運(yùn)作理念合法合理的引入中國(guó)企業(yè)界，推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。

[關(guān)鍵字]收購(gòu) 兼并

一、上市公司收購(gòu)與企業(yè)兼并浪潮的背景分析

伴隨著世界歷史步入20世紀(jì)，以企業(yè)為核心的市場(chǎng)體系處于了一個(gè)大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整階。企業(yè)能否順利調(diào)整到為整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)，成為了全球各大公司所關(guān)注的首要問(wèn)題。在此轉(zhuǎn)折點(diǎn)，各個(gè)勵(lì)精圖治的企業(yè)家無(wú)一例外的選擇了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，進(jìn)行資本運(yùn)作，從而舍棄了前資本主義時(shí)期以家族為核心，以手工作坊式的管理為手段的經(jīng)營(yíng)模式。與這些企業(yè)家的理念相適應(yīng)，進(jìn)行企業(yè)的收購(gòu)和兼并成為了他們首選策略。從那一刻起，通過(guò)收購(gòu)和兼并，誕生了一大批知名的跨國(guó)公司，世界500強(qiáng)的公司均是靠收購(gòu)和兼并發(fā)展起來(lái)，無(wú)一靠自身的積累。

從20世紀(jì)初至今，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，并購(gòu)現(xiàn)象已有百余年的歷史，經(jīng)歷過(guò)數(shù)次，到目前已經(jīng)逐步走向成熟，并在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，正向更高的層次發(fā)展。與其他西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比較，美國(guó)的公司制度和法人治理結(jié)構(gòu)較為完善，資本證券制度也較為成熟，因此，其公司的并購(gòu)機(jī)制也較為合理。[1]為了更好的論述我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)問(wèn)題，在此，筆者將對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上出現(xiàn)的五次并購(gòu)浪潮做一下簡(jiǎn)略的交代。

第一次浪潮發(fā)生于1893年至1904年間，以同一行業(yè)企業(yè)之間的橫向兼并為特點(diǎn)。經(jīng)過(guò)此次并購(gòu)浪潮，美國(guó)經(jīng)濟(jì)形成了較為合理的結(jié)構(gòu)，為美國(guó)經(jīng)濟(jì)后來(lái)的高速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。第二次浪潮發(fā)生于1915年至1929年間，在此期間，不同行業(yè)的企業(yè)間的縱向兼并開始大量出現(xiàn)，許多工業(yè)以外的部門也卷入其中。1954年至1964年間發(fā)生了第三次并購(gòu)浪潮，其特點(diǎn)是把生產(chǎn)不同性質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)系起來(lái)的混合兼并數(shù)目大增。由此產(chǎn)生了許多巨型和超巨型的跨行業(yè)的公司。1975年至1991年間發(fā)生了第四次并購(gòu)浪潮，此期間敵意并購(gòu)席卷了美國(guó)企業(yè)界，一些名列500家最大公司的超級(jí)企業(yè)也成為了“襲擊”的目標(biāo)，大量上市公司被兼并，然后或被直接出售、或被肢解以后零散出售、或被重組后以新的面目重新上市。[2]自1994年開始，沉寂數(shù)年的美國(guó)兼并市場(chǎng)又掀起了第五次浪潮，兼并

作者簡(jiǎn)介：

沈 舒（1980—），男，四川人，西南政法大學(xué)2003級(jí)經(jīng)濟(jì)法專業(yè)碩士研究生。

熱目前仍在繼續(xù)。此次兼并浪潮的顯著特點(diǎn)是基本以友好為為主，進(jìn)行主動(dòng)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，顯示出現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“聯(lián)盟策略”。[3]由美國(guó)的上述五次浪潮所引發(fā)的世界范圍內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)由此展開，并開始“波及”到中國(guó)的企業(yè)界。[4]

二、中國(guó)的企業(yè)走上并購(gòu)之路的動(dòng)因分析

從企業(yè)管理學(xué)的角度上來(lái)講，一個(gè)企業(yè)要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存下去必須以三種要素為依托：產(chǎn)品、資本、品牌。這三者之間的關(guān)系一般是這樣的：資本的合并叫資本的集中，可以使企業(yè)迅速拓展規(guī)模。在規(guī)模擴(kuò)大以后，企業(yè)要取得長(zhǎng)久的發(fā)展，還需要進(jìn)行品牌的宣傳。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)的立業(yè)之本，資本經(jīng)營(yíng)是企業(yè)成長(zhǎng)的捷徑，而品牌經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界。企業(yè)的品牌不是一兩年形成的，而是需要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)打造。在一個(gè)企業(yè)獲得了一定的生存空間以后，他著重關(guān)注的便是成長(zhǎng)問(wèn)題了。要提高企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，筆者認(rèn)為可以用兩種方式培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力：一是企業(yè)管理戰(zhàn)略；二是企業(yè)交易戰(zhàn)略，即外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括增資擴(kuò)股，兼并收購(gòu)和公開上市。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)綜合素質(zhì)的考察，主要側(cè)重于企業(yè)是否擁有獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)。我國(guó)的企業(yè)經(jīng)常搞價(jià)格大戰(zhàn)，最主要的原因就在于企業(yè)自身缺乏核心技術(shù)。目前全世界500強(qiáng)企業(yè)，用于研究和開發(fā)的費(fèi)用占全球的70%，僅通用汽車一家，每年用于研究的費(fèi)用就達(dá)到80億美元。而我國(guó)全國(guó)一年的教育經(jīng)費(fèi)僅相當(dāng)于哈佛大學(xué)這一所大學(xué)的經(jīng)費(fèi)。這種狀況成為了制約我國(guó)企業(yè)成為世界知名企業(yè)的瓶頸。

我國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在除了在上述的生存和成長(zhǎng)中步履為艱外，還面臨著如下諸多問(wèn)題：1、技術(shù)水平落后，至少落后發(fā)達(dá)國(guó)家15年；2、大多數(shù)的企業(yè)運(yùn)作建立在多年積累的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)不成規(guī)模；3、企業(yè)設(shè)備閑置情況嚴(yán)重，未能達(dá)到固定資產(chǎn)的合理運(yùn)用；4、發(fā)展資金嚴(yán)重不足；5、體制制約。在我國(guó)的股份制改造中，股本結(jié)構(gòu)不合理，國(guó)有股的比重占69.1%，流通股比重占31.9%。這種體制直接導(dǎo)致了國(guó)家壟斷。國(guó)家對(duì)國(guó)有股實(shí)施減持，但國(guó)有股的價(jià)格并不是按市場(chǎng)價(jià)格，這導(dǎo)致了價(jià)值與價(jià)格相背離，使股民對(duì)股市失去了信心。6、企業(yè)體制和組織制度不能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。我國(guó)目前有些企業(yè)家和政府官員對(duì)企業(yè)組織形式的認(rèn)識(shí)似乎有個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為所有的企業(yè)都要向現(xiàn)代大企業(yè)升級(jí)。其實(shí)合適的企業(yè)制度是因時(shí)因地而異的，不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段和不同歷史背景的企業(yè)各有適合于自己情況的企業(yè)制度，而沒有普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式。所以，我們應(yīng)當(dāng)樹立這樣的觀念：一種企業(yè)制度安排是否優(yōu)越，就看它能不能夠降低交易成本，有利于企業(yè)的發(fā)展。過(guò)去開創(chuàng)時(shí)期那種作坊式的制造業(yè)組織，顯然已經(jīng)不適應(yīng)目前的市場(chǎng)形式，需要及時(shí)加以改變。[5]7、法律制約，我國(guó)至今沒有明確的企業(yè)并購(gòu)法律。美國(guó)的公司并購(gòu)之所以一浪高過(guò)一浪，國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人都從公司并購(gòu)中得到“實(shí)惠”，是因?yàn)槊绹?guó)有完備的關(guān)于公司并購(gòu)的法律制度。美國(guó)的法律對(duì)公司并購(gòu)作了嚴(yán)格的規(guī)定，公司并購(gòu)要依法行事，從而保證了公司并購(gòu)的規(guī)范運(yùn)作。盡管我國(guó)有關(guān)公司并購(gòu)的法律已有了一定程度的發(fā)展，但由于在公司并購(gòu)中存在不合理的行政干預(yù)，限制了企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展，使企業(yè)并購(gòu)機(jī)制難以形成，從而導(dǎo)致法律在公司并購(gòu)中很難實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值。[6]7、企業(yè)中介機(jī)構(gòu)規(guī)模小、實(shí)力弱、人才短缺、造假現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，要解決我國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題（如：調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、扭轉(zhuǎn)國(guó)有企業(yè)的虧損局面、謀求企業(yè)的發(fā)展等），真正將企業(yè)做大做強(qiáng)，必須融入世界范圍內(nèi)的并購(gòu)浪潮。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，解決我國(guó)單個(gè)企業(yè)所存在的資金和技術(shù)問(wèn)題。關(guān)于并購(gòu)過(guò)程中的一些問(wèn)題，我將在該文的以下部分做詳細(xì)的闡述。

三、企業(yè)并購(gòu)的理論基礎(chǔ)

在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)的背景及其動(dòng)因進(jìn)行了粗略的論述以后，要將本文的重點(diǎn)部分，即第五、第六部分闡釋清楚，我們必須還要對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的理論基礎(chǔ)進(jìn)行一下論述。因?yàn)橐磺械膶?shí)際操作手段都是建立在對(duì)其理論的深刻分析的基礎(chǔ)之上的，沒有一套完整的理論做指導(dǎo)，設(shè)計(jì)出來(lái)的實(shí)際運(yùn)作方案也將是蹩腳的。

各國(guó)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐主要是建立在以下的理論基礎(chǔ)之上的：

第一，取得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。以這種理論為指導(dǎo)進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)行為有利于企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化的生產(chǎn)、節(jié)省企業(yè)內(nèi)部的管理費(fèi)用、擴(kuò)展銷售渠道以及產(chǎn)品的推層出新等等。當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨需求下降、生產(chǎn)能力過(guò)剩和競(jìng)爭(zhēng)力削弱的情況下，幾家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)其在本產(chǎn)業(yè)中比較有利的地位；在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭受外國(guó)企業(yè)強(qiáng)烈滲透和沖擊的情況下，企業(yè)間通過(guò)聯(lián)合可以組成更大規(guī)模的企業(yè)，對(duì)抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)現(xiàn)代社會(huì)以法律的形式更加嚴(yán)格的管理企業(yè)的時(shí)候，通過(guò)并購(gòu)可以使一些非法的做法“內(nèi)部化”，從而達(dá)到繼續(xù)控制市場(chǎng)的目的。公司并購(gòu)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)勢(shì)力、取得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的影響主要表現(xiàn)在以下方面：在橫向并購(gòu)的情況下，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)在原材料、勞動(dòng)力、銷售渠道等方面的需求也越來(lái)越大，使要素市場(chǎng)的供應(yīng)格局發(fā)生變化，少數(shù)幾家企業(yè)可以控制這些要素的供求關(guān)系，從而使這些企業(yè)對(duì)其供求商和銷售渠道的控制能力加強(qiáng)。在縱向并購(gòu)的情況下，企業(yè)將關(guān)鍵性的投入產(chǎn)出納入企業(yè)的控制范圍，以行政手段而非市場(chǎng)手段處理一些業(yè)務(wù)，從而降低供應(yīng)商與買主在購(gòu)銷過(guò)程的地位，提高并購(gòu)方對(duì)購(gòu)銷渠道的控制能力。[7]

第二、獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。以這種理論為指導(dǎo)進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)行為有利于企業(yè)減少交易成本、產(chǎn)生稅收效應(yīng)以及產(chǎn)生預(yù)期效應(yīng)等等。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，由于公司并購(gòu)會(huì)引起利益相關(guān)者之間的利益再分配。并購(gòu)利益從債權(quán)人身上轉(zhuǎn)移到股東身上，或從一般員工身上轉(zhuǎn)移到股東身上，所以公司股東會(huì)贊成這種對(duì)其有利的公司并購(gòu)活動(dòng)。從某種程度上講，財(cái)務(wù)效應(yīng)也可以看作是并購(gòu)利益從政府到收購(gòu)公司的利益再分配。這種財(cái)務(wù)效應(yīng)理論認(rèn)為，某些并購(gòu)是以追求稅收最小化的機(jī)會(huì)而產(chǎn)生的。一些學(xué)者認(rèn)為，通過(guò)并購(gòu)取得稅收效應(yīng)的主要途徑包括：1、營(yíng)運(yùn)凈虧損的結(jié)轉(zhuǎn)與稅務(wù)抵免；2、增大資產(chǎn)基數(shù)以擴(kuò)大資產(chǎn)折舊額；3、以資產(chǎn)收益替代普通收入；4、私有企業(yè)和年邁業(yè)主出于規(guī)避遺產(chǎn)繼承稅方面的考慮等?？傊?，財(cái)務(wù)效應(yīng)既影響并購(gòu)過(guò)程也影響并購(gòu)動(dòng)機(jī)。[8]

第三，企業(yè)的發(fā)展動(dòng)機(jī)理論。以這種理論為指導(dǎo)進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)行為有利于降低進(jìn)入新行業(yè)的壁壘、降低發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和資本以及獲得科技上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等。并購(gòu)減少了競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，使行業(yè)相對(duì)集中，當(dāng)某一行業(yè)由一家或幾家控制時(shí)，就能有效地降低競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，使行業(yè)內(nèi)企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率；同時(shí)，并購(gòu)可以降低行業(yè)的退出障礙，如鋼鐵、紡織等行業(yè)，由于資產(chǎn)專用性高，固定資產(chǎn)比較大，使這些行業(yè)的企業(yè)很難退出這些領(lǐng)域。通過(guò)并購(gòu)，可以將低效和老化設(shè)備淘汰，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，解決退出障礙過(guò)高的問(wèn)題。以謀求企業(yè)發(fā)展為理論的企業(yè)并購(gòu)行為主要包括兩個(gè)方面：1、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的互補(bǔ)。由于國(guó)際生產(chǎn)資料市場(chǎng)仍然很不完善，企業(yè)很難從市場(chǎng)獲得某些關(guān)鍵性的生產(chǎn)要素，而通過(guò)并購(gòu)就可以克服這一障礙，這一動(dòng)機(jī)突出表現(xiàn)在土地使用權(quán)方面。2、建立緊密型的企業(yè)集團(tuán)的需要。由于企業(yè)家素質(zhì)的顯著提高，以及國(guó)內(nèi)、國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，通過(guò)組建強(qiáng)有力的企業(yè)集團(tuán)，可以大幅度地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，特別是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

四、現(xiàn)代公司并購(gòu)的類型

按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購(gòu)可以劃分為不同的類型。以下簡(jiǎn)要介紹一下現(xiàn)今國(guó)際上比較通行的分類標(biāo)準(zhǔn)。

按照并購(gòu)雙方所處的行業(yè)劃分，可分為：1、橫向并購(gòu)。即指市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的并購(gòu)。[9]橫向并購(gòu)的結(jié)果是資本在同一生產(chǎn)，銷售領(lǐng)域或部門集中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)吞并劣勢(shì)企業(yè)組成橫向托拉斯，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以達(dá)到新技術(shù)條件下的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其優(yōu)點(diǎn)是可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，節(jié)約共同費(fèi)用，便于提高通用設(shè)備的使用效率，便于在更大范圍內(nèi)的合并企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工協(xié)作，采用先進(jìn)技術(shù)設(shè)備和工藝，從而有助于統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)技術(shù)管理，進(jìn)行技術(shù)改造。橫向并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)集中和生產(chǎn)社會(huì)化過(guò)程中最早的一種公司并購(gòu)形式。2、縱向并購(gòu)。即指生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的公司之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化公司之間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)中，并購(gòu)雙方往往是原材料供應(yīng)者和產(chǎn)品購(gòu)買者，所以對(duì)彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉，有利于兼并后的相互融合?？v向并購(gòu)重要集中于加工制造業(yè)和與此相關(guān)的原材料，運(yùn)輸貿(mào)易公司等。縱向并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)除了公司并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、節(jié)約共同費(fèi)用的基本特征以外，主要是可以使生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)密切配合，加速生產(chǎn)流程、縮短生產(chǎn)周期、減少損失，且較少受到反壟斷法的規(guī)制。3、混合并購(gòu)，即多元并購(gòu)。系指橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)相結(jié)合的公司并購(gòu)。它既非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又非現(xiàn)實(shí)中或潛在的有客戶或供應(yīng)商關(guān)系的公司間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)的主要目的在于減少長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)一個(gè)行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)代科技不斷發(fā)展的背景下，一種原材料可以應(yīng)用于幾個(gè)不同行業(yè)的生產(chǎn)，一個(gè)行業(yè)的副產(chǎn)品乃至廢品可能是另一個(gè)行業(yè)不可或缺的的原材料，因而充分利用原材料就成為混合并購(gòu)的一個(gè)主要推動(dòng)力。混合并購(gòu)中由于收購(gòu)公司與目標(biāo)公司之間沒有直接業(yè)務(wù)關(guān)系，因而從外表上看，頗具隨機(jī)性，其并購(gòu)目的往往較為隱晦而不易為人察覺和利用，所以有可能降低收購(gòu)成本。

按照并購(gòu)的出資方式劃分，可分為：1、出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)。所謂出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)，是指收購(gòu)公司使用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司全部或絕大部分資產(chǎn)以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。以現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)形式的并購(gòu)，目標(biāo)公司常依購(gòu)買法或權(quán)益合并法計(jì)算資產(chǎn)價(jià)值，以并入收購(gòu)公司，原有的法人地位及納稅戶頭取消。對(duì)于產(chǎn)權(quán)關(guān)系、債權(quán)關(guān)系清楚的企業(yè)，出資購(gòu)買資產(chǎn)式并購(gòu)能做到等價(jià)交換、交割清楚，減少糾紛。但就我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度為臻完善，從而導(dǎo)致目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況不清晰、透明度也有限，假如沒有相關(guān)主管機(jī)關(guān)的適當(dāng)介入，此種股市外的公司并購(gòu)方式在我國(guó)難有用武之地。[10]2、出資購(gòu)買股票式并購(gòu)。所謂出資購(gòu)買股票式并購(gòu)，簡(jiǎn)言之，即收購(gòu)公司以現(xiàn)金，債券等為支付手段，購(gòu)買目標(biāo)公司一部分股票，從而實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)公司資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)權(quán)的并購(gòu)方式。出資購(gòu)買股票式并購(gòu)既可通過(guò)股票發(fā)行市場(chǎng)進(jìn)行，也可通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行。通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買目標(biāo)公司的股票是一種簡(jiǎn)便易行的公司并購(gòu)方法，但因?yàn)槭苡嘘P(guān)證券法規(guī)信息披露原則的制約，此種并購(gòu)方式一旦演變?yōu)閺?qiáng)制并購(gòu)，即需要在持有目標(biāo)公司股份達(dá)到相當(dāng)比例時(shí)，向目標(biāo)公司股東發(fā)出公開的收購(gòu)邀約，容易增加收購(gòu)成本。3、以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)。即指收購(gòu)公司向目標(biāo)發(fā)行本公司的股票以交換目標(biāo)公司的大部分資產(chǎn)。一般情況下，收購(gòu)公司應(yīng)同時(shí)承擔(dān)目標(biāo)公司的債務(wù)，雙方有約定時(shí)除外（但該約定不能對(duì)抗債權(quán)人）。在這種形式的并購(gòu)中，目標(biāo)公司應(yīng)承擔(dān)兩項(xiàng)關(guān)鍵性的義務(wù)，一為同意解散本公司，二為將所持有的收購(gòu)公司股票分配給本公司股東，這樣，收購(gòu)公司即可以防止所發(fā)行的大量股票集中在少數(shù)股東手中。4、以股票換取股票式并購(gòu)。系指收購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司股東發(fā)行收購(gòu)公司的股票，以交換目標(biāo)公司的大部分股票。此種并購(gòu)方式，與以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)相比，收購(gòu)戰(zhàn)略并無(wú)差別，僅是手段各異而已。

按是否征得目標(biāo)公司同意為標(biāo)準(zhǔn)，可分為：1、善意收購(gòu)。又稱作友好收購(gòu)，系指目標(biāo)公司同意收購(gòu)公司提出的收購(gòu)條件并承諾給予協(xié)助，故雙方高層通過(guò)協(xié)商來(lái)決定并購(gòu)的具體安排。善意收購(gòu)中，由于雙方當(dāng)事人均有合并的意愿，而且彼此之間情況較為熟悉，所以此類收購(gòu)成功率較高。2、敵意收購(gòu)。又稱強(qiáng)制接管兼并，系指收購(gòu)公司在目標(biāo)公司管理層對(duì)其收購(gòu)意圖尚不知曉或持反對(duì)態(tài)度的情況下，對(duì)目標(biāo)公司強(qiáng)行進(jìn)行收購(gòu)的行為。此種收購(gòu)中，收購(gòu)公司常采取突然襲擊的方式，提出苛刻的并購(gòu)條件，因而目標(biāo)公司在得知收購(gòu)公司的收購(gòu)意圖后，常采取一系列反收購(gòu)措施，如訴諸反壟斷法的適用，發(fā)行新股以分散股權(quán)?；刭?gòu)本公司已發(fā)行在外的股份，指責(zé)收購(gòu)行為違規(guī)等，收購(gòu)公司面對(duì)目標(biāo)公司的反收購(gòu)行為，也會(huì)采取下列方式，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)：（1）發(fā)行垃圾債券籌資收購(gòu)；（2）發(fā)出公開收購(gòu)股份邀約；（3）征集目標(biāo)公司股東的投票委托書等。采敵意收購(gòu)，常會(huì)在收購(gòu)公司與目標(biāo)公司之間發(fā)生激烈的“收購(gòu)戰(zhàn)”。操作不當(dāng)極易兩敗俱傷，讓他人乘虛而入，因而必須籌劃得當(dāng)，有充足的資金和技術(shù)準(zhǔn)備，方可放手一試。

公司并購(gòu)的其他類型還有：杠桿收購(gòu)、非杠桿收購(gòu)、吸收合并以及新設(shè)合并等等。而我國(guó)公司的并購(gòu)則主要包括：控股式并購(gòu)、購(gòu)買式并購(gòu)、承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)、吸收股份式并購(gòu)、抵押式并購(gòu)、舉債式并購(gòu)、資產(chǎn)置換式并購(gòu)以及委托書并購(gòu)幾種主要類型。這些類型與我在前面所詳述的公司并購(gòu)類型基本相似，只是名稱略有不同罷了，在此就不再做更為詳細(xì)的闡述。

五、上市公司收購(gòu)的實(shí)踐及其完善

本文的上一部分我們列舉了上市公司并購(gòu)的多種類型，要將諸多類型的并購(gòu)問(wèn)題一一拿來(lái)此處進(jìn)行論述顯然不太現(xiàn)實(shí)。為了詳細(xì)的闡釋關(guān)于公司收購(gòu)問(wèn)題的實(shí)踐及其完善問(wèn)題，我們以上市公司的要約收購(gòu)和協(xié)議收購(gòu)為限進(jìn)行簡(jiǎn)要的論述。

第一，要約收購(gòu)（惡意收購(gòu)）。

要約收購(gòu)又稱作招標(biāo)收購(gòu)，繞過(guò)目標(biāo)公司董事會(huì)，以高于市場(chǎng)價(jià)格，直接向股東招標(biāo)的行為。雖然以該種形式對(duì)上市公司進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，收購(gòu)公司一般公開地向目標(biāo)公司全體股東發(fā)出要約，承諾以某一特定價(jià)格購(gòu)買一定比例或數(shù)量的目標(biāo)公司的股份，但由于在收購(gòu)公司作出收購(gòu)決議之前并未征得目標(biāo)公司的同意或與目標(biāo)公司達(dá)成協(xié)議，因此，收購(gòu)公司惡意收購(gòu)目標(biāo)公司的意圖還是較為明顯的。我國(guó)的《證券法》規(guī)定有“強(qiáng)制公開收購(gòu)”制度，即規(guī)定當(dāng)收購(gòu)公司持有目標(biāo)公司股份達(dá)到一定比例，可能操縱目標(biāo)公司的董事會(huì)并因而對(duì)股東權(quán)益產(chǎn)生影響時(shí)，收購(gòu)公司即負(fù)有對(duì)目標(biāo)公司所有股東發(fā)出收購(gòu)要約，以購(gòu)買股東手中持有的目標(biāo)公司股份的強(qiáng)制性義務(wù)。依該法，強(qiáng)制公開收購(gòu)的發(fā)動(dòng)比例為30%。收購(gòu)公司在達(dá)此比例之前，也可以自由發(fā)動(dòng)公開收購(gòu)，只是須先履行行政法規(guī)關(guān)于報(bào)告、公告的程序規(guī)定?？梢?，惡意收購(gòu)雖然沒有經(jīng)過(guò)目標(biāo)公司的同意，但是只要符合法律的規(guī)定，仍是允許的。采用公開收購(gòu)要約形式實(shí)現(xiàn)公司收購(gòu)，一般經(jīng)由三種途徑：1、現(xiàn)金收購(gòu)股權(quán)式（cash tender offer）,以現(xiàn)金來(lái)買股票；2、交換收購(gòu)股權(quán)式（exchange tender offer）,以收購(gòu)公司的股票及其他證券交換目標(biāo)公司的股票；3、現(xiàn)金收購(gòu)股權(quán)及可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股收購(gòu)（cash tender offer & convertible preferred stock merger），一并使用現(xiàn)金或證券來(lái)交換目標(biāo)公司的股票，也稱作混合收購(gòu)。[11]

要約收購(gòu)的具體程序主要包括以下幾個(gè)方面：1、聘請(qǐng)顧問(wèn)，找到一家證券公司，幫助挑選購(gòu)買的對(duì)象。由于這一程序直接關(guān)系到收購(gòu)公司對(duì)于目標(biāo)公司的選定問(wèn)題，對(duì)于最后的成功與否具有至關(guān)重要的影響，因此，在這個(gè)環(huán)節(jié)需要保密。2、進(jìn)行試探性收購(gòu)。首先收購(gòu)少量的股票，看看股民的反應(yīng)程度。以少量收購(gòu)的方式進(jìn)行試探可以防止股市的波動(dòng)，不至于破壞國(guó)家金融秩序的穩(wěn)定。3、進(jìn)一步收購(gòu)。根據(jù)我國(guó)《證券法》的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)占有一家上市公司已發(fā)行股份的5%時(shí)，就必須在事實(shí)發(fā)生之日起3日內(nèi)向證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和證券交易所作出書面報(bào)告，通知上市公司，在報(bào)紙上予以公告，以后每增加或減少5%都要公告。4、報(bào)送收購(gòu)報(bào)告（在發(fā)出收購(gòu)要約之前進(jìn)行）給證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)、證券交易所和上市公司。5、發(fā)出收購(gòu)要約。根據(jù)我國(guó)《證券法》的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)持有者持有股票已達(dá)到上市公司發(fā)行股票的30%時(shí)，才可發(fā)出要約。同時(shí)必須通知所有股東，除非經(jīng)國(guó)務(wù)院、證監(jiān)會(huì)同意。6、收購(gòu)的確認(rèn)。持有者持有上市公司已發(fā)行股份的75%時(shí)，收購(gòu)就成功。如果持有股份已達(dá)到90%，為了保護(hù)持有10%股份的中小股東的利益，必須無(wú)條件接受剩余10%的股份。7、在收購(gòu)?fù)瓿?5日內(nèi)，向證監(jiān)會(huì)報(bào)告。

第二，協(xié)議收購(gòu)（善意收購(gòu)）

協(xié)議收購(gòu)是指收購(gòu)公司不向目標(biāo)公司各位股東發(fā)出單方面的要約，而是直接找到目標(biāo)公司董事會(huì)進(jìn)行商討。協(xié)議收購(gòu)主要針對(duì)非流通股（國(guó)有股、法人股）。由于協(xié)議收購(gòu)建立在雙方相互信任、相互合作的談判基礎(chǔ)之上，一般不會(huì)對(duì)股市和國(guó)家金融秩序造成不良影響，因此國(guó)家也很少通過(guò)法律的形式對(duì)其進(jìn)行規(guī)制。并且協(xié)議收購(gòu)?fù)耆⒃陔p方意思表示一致的收購(gòu)協(xié)議的基礎(chǔ)之上，所以協(xié)議收購(gòu)一般也不遵循法定的收購(gòu)程序，而是以雙方談判所達(dá)成的收購(gòu)程序?yàn)闇?zhǔn)。我們?cè)诖瞬辉賹?duì)協(xié)議收購(gòu)進(jìn)行詳盡的闡述。

上市公司的收購(gòu)過(guò)程中，由于涉及的利益相關(guān)方比較多，而且金額較大，一旦疏忽對(duì)于相關(guān)法律制度的構(gòu)建和完善，極易造成社會(huì)經(jīng)濟(jì)的混亂。因此，以下圍繞我國(guó)上市公司收購(gòu)的法律制度完善問(wèn)題進(jìn)行一些粗略的論述。

首先，完善保護(hù)少數(shù)股東利益的法律制度。公司收購(gòu)活動(dòng)中，少數(shù)股東利益的保護(hù)一直是立法與實(shí)踐中的難點(diǎn)。我國(guó)《公司法》關(guān)于保護(hù)少數(shù)股東的規(guī)定相當(dāng)缺乏和薄弱，對(duì)少數(shù)股東缺乏充分保護(hù)的現(xiàn)狀已經(jīng)造成了少數(shù)股東只關(guān)心股票投機(jī)，而忽視公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，他們?cè)诤艽蟪潭壬弦呀?jīng)成為投機(jī)股東。由于我國(guó)目前國(guó)有股、法人股上市流通受到嚴(yán)格限制，我國(guó)股市上的股民大多數(shù)屬于少數(shù)股東的范圍。如此龐大的投機(jī)隊(duì)伍的存在，注定了我國(guó)股票市場(chǎng)具有濃厚的投機(jī)性質(zhì)，這種現(xiàn)象嚴(yán)重阻礙了我國(guó)證券市場(chǎng)的健康發(fā)展及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。此外，當(dāng)少數(shù)股東面對(duì)大股東的侵權(quán)行為得不到應(yīng)有的法律保護(hù)時(shí)，必然會(huì)影響到他們的投資熱情和信心，致使他們對(duì)證券市場(chǎng)和國(guó)家法制失去信心，這對(duì)整個(gè)社會(huì)而言也是非常不利的。為此，我們需要進(jìn)一步探索我國(guó)《公司法》在完善相關(guān)制度時(shí)應(yīng)采取的措施。要做到對(duì)于少數(shù)股東利益的保護(hù)，必須在以下幾個(gè)方面作出努力：

1、推行外部董事制度或獨(dú)立董事制度，并對(duì)外部董事或獨(dú)立董事恰當(dāng)定位。外部董事制度主要是英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家在上市公司中實(shí)行的制度。按照這一制度，公司的董事會(huì)由兩部分成員組成，一部分為內(nèi)部董事，一部分為外部董事，經(jīng)理人員由內(nèi)部董事?lián)巍Ｍ獠慷聞?chuàng)設(shè)的本意，在于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督與制衡，使其按股東的最大利益行事，由此保護(hù)股東、尤其是廣大中小股東的利益，同時(shí)彌補(bǔ)內(nèi)部董事在專業(yè)知識(shí)上的缺乏。但是，由于外部董事大都由社會(huì)賢達(dá)擔(dān)任，故其在客觀上又對(duì)維護(hù)非股東利益，促使企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任發(fā)揮了一定作用。近年來(lái)，為實(shí)行外部董事制度，英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家公司中董事會(huì)的成員和外部董事在董事會(huì)成員中所占比例呈不斷上升的趨勢(shì)。[12]在我國(guó)上市公司的實(shí)務(wù)中外部董事或獨(dú)立董事的建立也日益受到重視。

2、建立小股東利益補(bǔ)償制度。在公司的收購(gòu)過(guò)程中，小股東的利益要受到損害，因此應(yīng)給予小股東補(bǔ)償，在國(guó)際慣例上一般采用優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。即新公司首次增發(fā)新股時(shí)，小股東可以按一定比例，按照約定的比例購(gòu)買發(fā)行的新股。

第3篇：公司并購(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：人力資源盡職調(diào)查，人力資本審計(jì)，文化盡職調(diào)查

貝恩公司對(duì)近年來(lái)的40樁并購(gòu)案進(jìn)行的研究表明，在收購(gòu)交易前做好人力資源盡職調(diào)查將對(duì)收購(gòu)后的成功整合有很大幫助。但是并購(gòu)交易前的人力資源盡職調(diào)查往往被忽視，據(jù)美國(guó)一個(gè)會(huì)議委員會(huì)對(duì)美國(guó)和歐洲的88個(gè)主要公司的研究發(fā)現(xiàn)，在反饋公司中人力資源包括在并購(gòu)計(jì)劃的不到1/4。這種現(xiàn)象在一些新興國(guó)家更嚴(yán)重，翰威特最新的報(bào)告顯示，新興市場(chǎng)國(guó)家比成熟市場(chǎng)國(guó)家更加不關(guān)注盡職調(diào)查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)研究人力資源盡職調(diào)查的文獻(xiàn)極少，翰威特公司中國(guó)區(qū)的一些咨詢者曾經(jīng)發(fā)表一些文章，針對(duì)人力資源介入盡職調(diào)查做了一些討論；國(guó)外這方面的文獻(xiàn)從21世紀(jì)初逐漸增多，早期的文獻(xiàn)主要是強(qiáng)調(diào)盡職調(diào)查中加入人力資源因素的必要性以及其內(nèi)容。我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟和開放程度的逐步深入，并購(gòu)也成為我國(guó)企業(yè)增加利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、擴(kuò)充智力資本的一大方式。據(jù)中國(guó)稅務(wù)報(bào)報(bào)道文化盡職調(diào)查，在全球金融危機(jī)的蕭條背景下，我國(guó)企業(yè)尤其是海外并購(gòu)的數(shù)量不降反大幅度增加（中國(guó)稅務(wù)報(bào)，2009-5-25）。在這個(gè)宏觀背景下，深入研究影響企業(yè)并購(gòu)成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購(gòu)過(guò)程最容易忽視也比較復(fù)雜的的人力資源盡職調(diào)查進(jìn)行討論。

一、人力資源盡職調(diào)查及其基本步驟

一個(gè)典型的并購(gòu)從考查戰(zhàn)略發(fā)展和選擇被收購(gòu)公司開始，這個(gè)選擇的過(guò)程便是盡職調(diào)查過(guò)程。傳統(tǒng)的盡職調(diào)查往往局限于公司的財(cái)務(wù)和法律以及經(jīng)營(yíng)方面的信息整合、分析，忽視對(duì)人力資源方面信息的整合、分析，正是因?yàn)檫@一缺陷，許多學(xué)者提出了人力資源盡職調(diào)查說(shuō)法。本文認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)前，對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)的人力資源相關(guān)信息的獲取、整合、分析，以支持并購(gòu)決策和并購(gòu)后的整合策略甚至是未來(lái)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人力資源政策，它應(yīng)該是盡職調(diào)查里面的一大關(guān)鍵組成部分。概括來(lái)說(shuō)，人力資源盡職調(diào)查是通過(guò)各種渠道獲取信息并分析信息得出結(jié)論的過(guò)程。而最重要的結(jié)論是對(duì)并購(gòu)決策有影響的結(jié)論以及未來(lái)整合過(guò)程中需要快速進(jìn)入的那些計(jì)劃，比如目標(biāo)關(guān)鍵人才名單的確立，薪酬調(diào)整的大致方向，這兩個(gè)問(wèn)題無(wú)論是對(duì)己還是對(duì)目標(biāo)公司都是關(guān)系切身利益的問(wèn)題，需要在整合開始時(shí)給目標(biāo)公司注入定心丸。很多并購(gòu)正是因?yàn)檫@樣做了，所以取得了成功，比如聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例，當(dāng)然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯(lián)姻。

一般進(jìn)行這個(gè)程序需要經(jīng)過(guò)以下三大步驟：首先是并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作包括調(diào)動(dòng)高層對(duì)人力資源盡職調(diào)查的注意、人力資源盡職調(diào)查小組成員及其職責(zé)的確定、調(diào)查方法方式的選擇、相關(guān)資料的準(zhǔn)備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調(diào)查需要一位并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)外某公司在五年內(nèi)的進(jìn)行的一次失敗一次成功的并購(gòu)經(jīng)歷表明文化盡職調(diào)查，有著豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)起到了關(guān)鍵作用。小組成員主要有企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問(wèn)組成，當(dāng)然，當(dāng)并購(gòu)雙方誠(chéng)意一致時(shí)，將目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內(nèi)部高層管理人員一般負(fù)責(zé)相關(guān)資源的調(diào)配、項(xiàng)目的規(guī)劃、推動(dòng)等工作，人力資源部門人員負(fù)責(zé)利用自己的專長(zhǎng)去制定實(shí)施調(diào)查計(jì)劃，在遇到阻礙時(shí)，提出專業(yè)性的解決方案，并對(duì)結(jié)果給出專業(yè)意見，而外部咨詢顧問(wèn)這里有兩個(gè)功能，一是當(dāng)盡職調(diào)查過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，需要咨詢顧問(wèn)幫助解決，二是在獲取目標(biāo)公司有問(wèn)題時(shí)，需要咨詢顧問(wèn)以第三方的身份進(jìn)入。調(diào)查方式主要有問(wèn)卷、訪談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調(diào)查方式，當(dāng)然調(diào)查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎(chǔ)。調(diào)查的第二步便是根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結(jié)論。

二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容

有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包含兩方面內(nèi)容，即文化盡職調(diào)查和人力資本審計(jì)（保羅·埃文斯等，2007）。也有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包括目標(biāo)公司的組織架構(gòu)、不同類別人員的情況、相應(yīng)的人力資源制度三大類情況的調(diào)查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購(gòu)研究的深入，眾多的研究結(jié)果顯示文化因素已經(jīng)成為制約并購(gòu)成功的主要因素，基于這樣的認(rèn)識(shí)，國(guó)外的學(xué)者通常將文化因素進(jìn)行單獨(dú)研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調(diào)查，這方面的文獻(xiàn)也比較多。而關(guān)于非文化因素的人力資源盡職調(diào)查的討論并不多，零散見于一些并購(gòu)文章的段落中。本文基于這些材料，進(jìn)一步梳理人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容。

文化因素的考察主要關(guān)注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內(nèi)容：對(duì)方公司對(duì)那些因素制勝的核心理念、驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的因素、計(jì)劃是長(zhǎng)期的還是短期的、接受風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大、對(duì)外合作的方式是競(jìng)爭(zhēng)型的還是合作型的、組織中的重要利益相關(guān)者是誰(shuí)？公司是結(jié)果導(dǎo)向還是過(guò)程導(dǎo)向？權(quán)力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動(dòng)的方式、衡量一個(gè)有價(jià)值的員工的方式是什么？文化定位是針對(duì)團(tuán)隊(duì)還是針對(duì)單個(gè)業(yè)績(jī)？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購(gòu)決策。有著成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的思科公司曾因?yàn)檎J(rèn)定目標(biāo)企業(yè)文化與自身企業(yè)文化相差太遠(yuǎn)而放棄過(guò)并購(gòu)計(jì)劃。這對(duì)于中國(guó)的海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)尤其重要。無(wú)論是事實(shí)還是在國(guó)外人看來(lái)，中國(guó)的管理技術(shù)方面相對(duì)比較落后，因此，國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)國(guó)外公司事實(shí)上處于一種“弱勢(shì)文化和強(qiáng)勢(shì)文化”的融合，這種融合更需要策略。

非文化的人力資源調(diào)查因素可以總結(jié)成以下內(nèi)容：

調(diào)查的項(xiàng)目

具體的內(nèi)容

1、 組織架構(gòu)

l 目標(biāo)公司總體的組織圖

l 各部門的員工類型和數(shù)量

l 董事、高管、相關(guān)委員的情況以及他們的職責(zé)

l 關(guān)鍵員工的數(shù)據(jù)，包括延期支付和激勵(lì)性獎(jiǎng)金

l 組織的收支盈余情況和結(jié)盟情況

2、制度文件

l 固定期限雇傭合同和服務(wù)協(xié)議

l 已通過(guò)的行動(dòng)計(jì)劃

l 集體合同、員工工作手冊(cè)、和一些政策、程序指南

l 近兩年的員工報(bào)告

l 近兩年的培訓(xùn)計(jì)劃

l 曾經(jīng)請(qǐng)過(guò)的咨詢或者外部服務(wù)機(jī)構(gòu)

3、管理和辦公室人員

l 管理責(zé)任對(duì)應(yīng)下的員工分類

l 繼任計(jì)劃

l 薪酬、福利設(shè)計(jì)的方法和等級(jí)

l 核心員工保險(xiǎn)

l 退休計(jì)劃

l辦公室的空間布置和數(shù)量情況

4、工會(huì)工廠工人

l 集體合同情況

l 目前的勞工關(guān)系氛圍和歷史曾出現(xiàn)的困難

l 雇傭和解雇的方法

l 工作條件

注：該部分內(nèi)容根據(jù)2005年HRFOUCS雜志登載的文章：HR’S Growing Role in M&A Due Diligence整理而成。

調(diào)查組織架構(gòu)相關(guān)人員的情況主要是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵人員名單以及保留關(guān)鍵員工可以采取的措施，比如，布置不變的辦公環(huán)境等。而調(diào)查制度方面的文件以及相應(yīng)的勞動(dòng)合同簽訂情況主要是了解目標(biāo)公司的可能的負(fù)債情況，當(dāng)然，里面也有些信息可以為溝通計(jì)劃、整合薪酬體系設(shè)計(jì)、整合培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)等提供支持。

三、獲取信息、分析信息的方法

人力資源盡職調(diào)查最為困難的一個(gè)環(huán)節(jié)是獲取信息過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)遇到各種各樣的障礙。已有的一些并購(gòu)案例提供了一些經(jīng)驗(yàn)。

首先，如果資金允許、內(nèi)部人員確實(shí)缺乏的情況下，引入咨詢公司進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查可能會(huì)將這個(gè)困難降到最低。一方面是因?yàn)樽稍児颈旧碛衅鋸?qiáng)大的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，另一方面，咨詢公司可以和目標(biāo)公司承諾不泄露對(duì)方數(shù)據(jù)信息的情況下提供結(jié)論性意見，這樣可以避免一些目標(biāo)公司的干擾。事實(shí)上，國(guó)外的一些并購(gòu)已經(jīng)非常成熟的運(yùn)用了該方法，并稱外方調(diào)查小組為“無(wú)關(guān)組”?？蛋嘏c惠普兼并交易中，便成功的使用了該方法。無(wú)關(guān)組主要負(fù)責(zé)收集整理和分析從交易雙方取得的數(shù)據(jù)信息，并就實(shí)際的交易整合制定計(jì)劃建議。只要兼并收購(gòu)的交易獲得批準(zhǔn)文化盡職調(diào)查，這些信息將與交易組和有關(guān)交易公司共同分享。國(guó)內(nèi)的聯(lián)想早在并購(gòu)意向書簽訂之后便請(qǐng)麥肯錫咨詢公司為其做人力資源盡職調(diào)查，事后證明，這一投入是正確的。

其次，公司自身員工具備相應(yīng)的素質(zhì)且人員準(zhǔn)備充分時(shí)，也可由公司人員組建調(diào)查小組，這比“無(wú)關(guān)組”、“咨詢公司”更了解自身公司的情況，所以也有其優(yōu)勢(shì)論文范文。但在組建過(guò)程中，為了方便后續(xù)的資料獲取，最好是將對(duì)方目標(biāo)公司的一些高層管理人員以及相關(guān)的人員并入小組內(nèi)，并且事先做好充分的溝通。在調(diào)查過(guò)程中一旦碰到難題，需要及時(shí)找尋解決對(duì)策，比如調(diào)整調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式甚至變更調(diào)查人員、調(diào)查對(duì)象。有些時(shí)候，一些重要的信息也可以從從一些基層員工身上挖掘，有時(shí)候，非正式的談話可能會(huì)更有利于信息的獲取等等?？傊?，調(diào)查時(shí)調(diào)查人員需要做到靈活機(jī)動(dòng)。

再次，調(diào)查的問(wèn)卷設(shè)計(jì)、訪談提綱需要緊扣調(diào)查的主題，進(jìn)行調(diào)研時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)研的可觀目的性，并承諾信息的保密性，必要時(shí)簽訂保密合同。這些措施都有利于增強(qiáng)目標(biāo)公司人員的信任感。另外，承諾跟目標(biāo)公司交換信息可能會(huì)是另一種更為直接有效的確保信息獲取的方法。

最后，信息獲取過(guò)程中，為了確保信息的準(zhǔn)確定文化盡職調(diào)查，隨時(shí)記錄并核查信息很關(guān)鍵。

分析信息也是調(diào)查階段比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這個(gè)階段主要是對(duì)所獲得的信息進(jìn)行提取和分析，并與本企業(yè)自我調(diào)查得到的同類信息進(jìn)行比較，判別是否存在重大的風(fēng)險(xiǎn)或隱患。在分析和比較的基礎(chǔ)上，形成調(diào)查結(jié)果的總結(jié)報(bào)告。一般分析和比較是采用表格形式，簡(jiǎn)潔明了。

四、注意的問(wèn)題

已有的一些并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與、小組成員的并購(gòu)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、有效地信息獲取方法是人力資源盡職調(diào)查成功實(shí)行的關(guān)鍵。時(shí)下，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都想充分挖掘金融危機(jī)中的危中之機(jī)，宣起了一股并購(gòu)熱潮（數(shù)據(jù)顯示，2009年第一季度在中國(guó)大陸地區(qū)的并購(gòu)交易金額比同期（包含香港地區(qū)）增長(zhǎng)了54％），尤其是海外并購(gòu)。但是，這股熱潮的結(jié)果是繁花似錦還是零星碎末需要這些公司具備足夠的并購(gòu)知識(shí)，而進(jìn)行盡職調(diào)查被認(rèn)為是熱潮中的一顆鎮(zhèn)靜劑。當(dāng)然，本文提出的內(nèi)容僅僅只是一些案例材料的總結(jié)、歸納，具體的實(shí)際操作仍然需要企業(yè)自身審慎進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：公司并購(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞:海外并購(gòu)；失?。辉蚣皩?duì)策

根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，過(guò)去的20年里，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)不成功。因此，總結(jié)和研究近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將會(huì)對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)更好、更快進(jìn)行海外并購(gòu)提供有力的支持和幫助。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中存在的問(wèn)題

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長(zhǎng)期觀察和研究。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，最大的軟肋就是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維，即沒有科學(xué)地進(jìn)行海外并購(gòu)的長(zhǎng)期研究和調(diào)查。大部分的海外并購(gòu)都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時(shí)候而進(jìn)行的突擊性并購(gòu)。因此，并購(gòu)從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多中國(guó)企業(yè)都是希望通過(guò)并購(gòu)獲得一些關(guān)鍵技術(shù)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性并購(gòu)思維在海外并購(gòu)中難以得到充分的表現(xiàn)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)在這個(gè)行業(yè)中都過(guò)時(shí)了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)不足。海外并購(gòu)毫無(wú)疑問(wèn)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，正確衡量和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購(gòu)中占有著重要的地位。而中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)這方面經(jīng)驗(yàn)是非常欠缺的。當(dāng)前在理論上較多強(qiáng)調(diào)海外并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)和必要性，而較少涉及海外并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的大小和后果，這就導(dǎo)致了許多剛參加海外并購(gòu)的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購(gòu)會(huì)為自身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中的失誤

(1)忽視相關(guān)者的利益歸屬。海外并購(gòu)在本質(zhì)上是對(duì)與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會(huì)等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會(huì)是海外并購(gòu)能否完成的關(guān)鍵因素。在上海汽車收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對(duì)工會(huì)的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問(wèn)題，造成了上海汽車公司在這次海外并購(gòu)上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購(gòu)方式單一。中國(guó)企業(yè)偏愛以“現(xiàn)金為王”的思路進(jìn)行海外并購(gòu)，而海外并購(gòu)在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購(gòu)方式也是可以有所變化的。在當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)多采取換股的方式進(jìn)行，或者是利用資本市場(chǎng)進(jìn)行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因?yàn)楝F(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購(gòu)后現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢通，從而導(dǎo)致并購(gòu)后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購(gòu)方式上有橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu)，財(cái)務(wù)性并購(gòu)，戰(zhàn)略性并購(gòu)。不同的并購(gòu)方式對(duì)應(yīng)了不同的并購(gòu)目的，一個(gè)企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購(gòu)方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)能否躋身世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一?？v觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購(gòu)，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購(gòu)方式上少有嘗試。

(3)無(wú)法有效利用國(guó)際并購(gòu)規(guī)則。海外并購(gòu)是一項(xiàng)過(guò)程復(fù)雜的工程，重要問(wèn)題之一是對(duì)國(guó)際上并購(gòu)規(guī)則的充分了解和運(yùn)用。如何合理有效的利用國(guó)際上認(rèn)可的并購(gòu)規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購(gòu)中處于相對(duì)有利的地位，是中國(guó)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。在2009年的中鋁收購(gòu)力拓案中，由于中鋁在并購(gòu)條約中將違約金定的太低，同時(shí)，將回復(fù)時(shí)期給予的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了力拓公司能夠有充分的時(shí)間去和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手討價(jià)還價(jià)，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風(fēng)險(xiǎn)，最終使中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)計(jì)劃付諸東流，這是非常重要的教訓(xùn)，在國(guó)際的并購(gòu)戰(zhàn)上，給目標(biāo)企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動(dòng)權(quán)。另外，能否熟悉目標(biāo)企業(yè)本國(guó)關(guān)于并購(gòu)的政策和法律，也是并購(gòu)方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業(yè)并購(gòu)隊(duì)伍。一個(gè)專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是并購(gòu)能否取得成功的基本保證。從國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)非常缺乏這方面的人才和能夠負(fù)責(zé)跨國(guó)并購(gòu)的專業(yè)公司。幾乎所有與海外并購(gòu)相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)和中介業(yè)務(wù)都是交由國(guó)外的中介機(jī)構(gòu)完成的。

3.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合中出現(xiàn)的問(wèn)題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計(jì)劃和有效的溝通交流。在任何一起并購(gòu)案的后期整合將是決定并購(gòu)效果的核心因素?，F(xiàn)階段值得收購(gòu)的企業(yè)大部分處在西方文化的國(guó)家，而中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的東方文化國(guó)家，不論是在管理理念上還是在社會(huì)文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)？這些都是中國(guó)企業(yè)在成功收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后的棘手問(wèn)題。從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進(jìn)行的整合方案。早期的TCL海外并購(gòu)之路，屢屢因?yàn)闊o(wú)法處理好被收購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部人員管理問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，反而使TCL集團(tuán)陷入了危機(jī)。而溝通交流能力是整合實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。能否恰當(dāng)有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進(jìn)行交流，實(shí)際上就是能否有效對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)展開整合。

(2)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估是整合效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般國(guó)際上使用賬面價(jià)值作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求市場(chǎng)發(fā)達(dá)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一 致。中國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)仍然不夠完善，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價(jià)值來(lái)評(píng)估海外并購(gòu)是不合理的。另外，不同的并購(gòu)目的，是不應(yīng)該采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。也正是這些原因，在國(guó)際上還沒有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或者評(píng)價(jià)體系，適用于所有的海外并購(gòu)。這不論是在理論研究上還是在實(shí)際操作上都是瓶頸。因此，中國(guó)企業(yè)需要制定出一套相對(duì)合理有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)企業(yè)每一次的海外并購(gòu)提供理論依據(jù)和方向指導(dǎo)，這樣才能使中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的長(zhǎng)遠(yuǎn)和堅(jiān)實(shí)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

海外并購(gòu)是一種戰(zhàn)略互動(dòng)活動(dòng)，不是一種單純的交易行為，它是一個(gè)多階段的復(fù)雜價(jià)值分配和創(chuàng)造的過(guò)程，它不僅關(guān)乎企業(yè)也關(guān)乎國(guó)家發(fā)展。針對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上出現(xiàn)的問(wèn)題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購(gòu)已成為當(dāng)下海外并購(gòu)的主流方式，相信也是將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間的海外并購(gòu)思路。因此，為了和國(guó)際接軌，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中一定要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，一般來(lái)說(shuō)需要做到以下幾點(diǎn)

(1)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)的篩選和調(diào)查，建立相關(guān)檔案，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)及管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

(2)了解當(dāng)?shù)卣?、法律的相關(guān)并購(gòu)規(guī)定，為后期的并購(gòu)流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務(wù)實(shí)性原則

該原則對(duì)于央企的海外并購(gòu)尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進(jìn)行海外并購(gòu)，往往會(huì)遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是必然之路。對(duì)于央企來(lái)說(shuō)最好減少在并購(gòu)中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認(rèn)為央企可以通過(guò)控股某些私有投資公司，間接進(jìn)行海外并購(gòu)，也可以通過(guò)聯(lián)合其他有海外并購(gòu)意圖的私有企業(yè)，為其提供服務(wù)、技術(shù)或者資金，幫助其完成海外并購(gòu)，最終達(dá)到聯(lián)合收購(gòu)的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的企業(yè)，背后無(wú)一不是國(guó)家意志的體現(xiàn)。美國(guó)、歐洲等這發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家為了促進(jìn)本國(guó)企業(yè)積極參與海外并購(gòu)，都制定了詳細(xì)有效的法律。中國(guó)在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購(gòu)重組作為發(fā)展壯大國(guó)內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供充足的幫助和支持，重要的是應(yīng)根據(jù)國(guó)際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)不斷建立和完善相關(guān)法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購(gòu)中，進(jìn)行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關(guān)系，保證并購(gòu)的順利。交流的出發(fā)點(diǎn)都是利益問(wèn)題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對(duì)話的出發(fā)點(diǎn)。在吉利并購(gòu)案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會(huì)的溝通，每次訪問(wèn)哥德堡都與工會(huì)負(fù)責(zé)人見面，解答他們的疑問(wèn)，成功地把工會(huì)變成了公司建設(shè)的合作伙伴，而不是敵對(duì)勢(shì)力。

(2)嘗試與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流，試探對(duì)方意圖，考察被收購(gòu)方的意愿。這一點(diǎn)是極其重要的，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在準(zhǔn)備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國(guó)企業(yè)往往是雇傭國(guó)際上的中介或者咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)?yè)?dān)任并購(gòu)案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是中國(guó)企業(yè)無(wú)法順利參與海外并購(gòu)的關(guān)鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購(gòu)上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。除有200多人專門從事尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)的工作以外，集團(tuán)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每天早上上班時(shí)主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機(jī)會(huì)。也正是因此，GE才能夠在過(guò)去十年里成功完成總共400多項(xiàng)收購(gòu)。因此，為將來(lái)我國(guó)企業(yè)能夠在海外并購(gòu)戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應(yīng)及時(shí)加大海外并購(gòu)專業(yè)人才和機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計(jì)劃

所謂并購(gòu)整合其實(shí)是并購(gòu)雙方對(duì)各自的生產(chǎn)管理要素進(jìn)行交換或者重新分配，以求達(dá)到一個(gè)可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長(zhǎng)能力進(jìn)一步增長(zhǎng)。顯而易見并購(gòu)整合的工作量大、內(nèi)容多，沒有計(jì)劃是很難成功的。

從中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程來(lái)看，提前制定詳細(xì)整合計(jì)劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購(gòu)，都是提前制訂詳細(xì)的整合計(jì)劃，這不僅有利于并購(gòu)整合的順利推進(jìn)，還可以有助于商談，關(guān)鍵的是可以將后期整合可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提前做好應(yīng)對(duì)方案。所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中，可以將后期才開始的整合計(jì)劃提前在并購(gòu)過(guò)程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外并購(gòu)集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢(shì)看這種并購(gòu)的行業(yè)取向無(wú)法長(zhǎng)久下去，在這個(gè)信息化和工業(yè)化高度結(jié)合的時(shí)代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。而通過(guò)海外并購(gòu)是獲得最新的技術(shù)或者管理模式的有效途徑，為中國(guó)的企業(yè)做大做強(qiáng)提供支持。綜合來(lái)看，中國(guó)企業(yè)如果要在未來(lái)獲得更大的海外并購(gòu)成功，同時(shí)，也為了海外并購(gòu)更好的服務(wù)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購(gòu)取向，轉(zhuǎn)移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購(gòu)之路上。

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第5篇：公司并購(gòu)論文范文

[論文摘要] 基于文化整合對(duì)中國(guó)企業(yè)管理整合影響因素的分析，論文提出中國(guó)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)跨文化管理，學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化，加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，樹立多元文化意識(shí)，激發(fā)創(chuàng)新活力，形成企業(yè)資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整合力。

近年來(lái)，海外并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要手段，中國(guó)石油集團(tuán)、中國(guó)石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門，實(shí)施海外并購(gòu)。繼TCL并購(gòu)法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價(jià)收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)葡蛞粋€(gè)。伴隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益凸現(xiàn)，跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問(wèn)題已經(jīng)引起越來(lái)越多的重視，如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)文化整合是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)急待解決的重要課題之一。

目前中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)處尚于初級(jí)階段，要加強(qiáng)對(duì)跨文與文化整合的研究和推進(jìn)，以避免跨國(guó)管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來(lái)的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

一、加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企業(yè)及其東道國(guó)的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，就加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，對(duì)并購(gòu)后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對(duì)實(shí)施過(guò)程中的文化關(guān)鍵因素進(jìn)行掌控，讓我國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購(gòu)企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化

對(duì)于中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國(guó)際眼光對(duì)待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強(qiáng)企業(yè)優(yōu)秀文化作為標(biāo)桿，實(shí)施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（歐美）相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟，就要充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國(guó)文化的做法，如中國(guó)惠普有限公司采取以我為主，“融入中國(guó)本地文化”的方針。中國(guó)惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進(jìn)方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進(jìn)文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實(shí)施。企業(yè)的管理整合要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會(huì)整合的有機(jī)結(jié)合。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程一直被視為一個(gè)強(qiáng)有力的整合工具，自然在組織及運(yùn)營(yíng)整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標(biāo)，在公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機(jī)整合并支持廣泛交流對(duì)話的共享知識(shí)庫(kù)，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)在于是否形成集體統(tǒng)一行動(dòng)和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，隨著時(shí)間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績(jī)效的良性循環(huán)。通過(guò)跨文化管理建立起共同價(jià)值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來(lái)。

四、中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造“合金文化”競(jìng)爭(zhēng)力

由于跨國(guó)并購(gòu)必然要把自己置于異域文化之中，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)及合資合作中，往往采取堅(jiān)持中國(guó)文化，實(shí)施中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的辦法。如我國(guó)中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉?yīng)植根于中國(guó)，但也必須吸納國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合目標(biāo)

培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，同時(shí)，通過(guò)跨文化培訓(xùn)增進(jìn)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于雙方建立相互理解和信任，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合十分重要。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場(chǎng)，根據(jù)特定的市場(chǎng)文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。

首先，分析把握文化差異對(duì)跨國(guó)公司的影響，跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。

第6篇：公司并購(gòu)論文范文

論文摘要：從加世紀(jì)下半葉起到現(xiàn)在，我們一共經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮.在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、企業(yè)層出不窮的今天，企業(yè)并購(gòu)又達(dá)到了一個(gè)高峰.但是，真正取得預(yù)期并購(gòu)效果的企業(yè)少之又少，而人力資源整合是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)健因素之一所以，如果解決了企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題，那么無(wú)疑會(huì)極大程度地促進(jìn)并購(gòu)的成功.本文試圖從人力資源整合過(guò)程中所涉及的要素出發(fā)進(jìn)行分析，提出了對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的相關(guān)見解.

一、引言

從20世紀(jì)下半葉至今，我們己經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮。自1990年起，整個(gè)世界就開始處于并購(gòu)的巔峰狀態(tài)。雖然每年都有并購(gòu)交易發(fā)生，但是真正達(dá)到企業(yè)預(yù)期并購(gòu)效果的少之又少。美國(guó)《財(cái)富》雜志2000年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購(gòu)活動(dòng)所產(chǎn)生的并購(gòu)收益不足以彌補(bǔ)其并購(gòu)成本.另?yè)?jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購(gòu)后6-8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降;并購(gòu)后一年內(nèi)，47%的被并購(gòu)企業(yè)的高管人員離開公司;并購(gòu)后3年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。眾多數(shù)據(jù)說(shuō)明，雖然企業(yè)并購(gòu)的初衷是好的，但是結(jié)果往往不盡如人意。

企業(yè)是由人組成的團(tuán)隊(duì)，因此人力資源是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)要素.同理，人力資源的有效整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成功來(lái)說(shuō)具有基礎(chǔ)作用。1993年，庫(kù)拍斯一萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)在20世紀(jì)80年代末至90年代初的大型收購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有54%的企業(yè)收購(gòu)失敗。所調(diào)查的100家大公司的高級(jí)管理人員對(duì)并購(gòu)成敗原因的看法見表1．

資料來(lái)源:P·S·薩德沙拉姆著:《兼并與并購(gòu)》，中信出版社、西蒙與舒斯特國(guó)際出版公司，1998年版，第286---287頁(yè).

表1中S個(gè)并購(gòu)失敗原因中有4項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。并購(gòu)成功的5個(gè)原因中有3項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。人力資源對(duì)并購(gòu)成敗的作用顯而易見。

二、企業(yè)并購(gòu)中存在的人力資源整合問(wèn)題

企業(yè)在并購(gòu)中之所以會(huì)出現(xiàn)人力資源整合失敗的首要原因就是企業(yè)高層往往重視的是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等“硬件”整合，卻忽視了人力資源“軟件”整合。一般企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中常常會(huì)面臨如下一些人力資源整合問(wèn)題:

(一)文化整合問(wèn)題

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精髓，每個(gè)企業(yè)的文化都是不同的，而且文化具有很強(qiáng)的剛性，因此文化沖突是關(guān)鍵問(wèn)題也是必然會(huì)遇到的問(wèn)題，特別是在跨國(guó)并購(gòu)中，這一問(wèn)題更為突出。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。

而造成企業(yè)文化不能融合的原因也是多方面的。首先，文化宣傳不到位:其次，各層級(jí)之間溝通不夠，特別是并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間更需要良好的溝通;最后，企業(yè)的文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。

(二)薪酬制度問(wèn)題

不同企業(yè)，特別是不同行業(yè)間的企業(yè)，擁有不同的薪酬制度，包括工資結(jié)構(gòu)和水平、福利制度、激勵(lì)制度等。薪酬關(guān)系到員工的切身利益，處理不好將直接導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流，最終導(dǎo)致并購(gòu)成本大幅上升，使并購(gòu)后的企業(yè)成為一具空殼。

(三)員工心理變化問(wèn)題

這一問(wèn)題主要是發(fā)生在被并購(gòu)企業(yè)中。企業(yè)并購(gòu)意味著裁員和人動(dòng)，這些都直接導(dǎo)致了員工的心理壓力和對(duì)企業(yè)的不信任。心理的變化反映到行為上，則出現(xiàn)績(jī)效下降、跳槽等不利于成功并購(gòu)以及并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。

三、人力資源整合問(wèn)題的對(duì)策

(一)制定系統(tǒng)的人力資源整合計(jì)劃

有了計(jì)劃才能保證整個(gè)過(guò)程的有序進(jìn)行。在進(jìn)行計(jì)劃之前必須對(duì)并購(gòu)中的企業(yè)進(jìn)行全面深入的了解。

(二)成立人力資源整合隊(duì)伍

人力資源整合是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，因此必須要有一支專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)伍負(fù)責(zé)人力資源整合計(jì)劃的實(shí)行。隊(duì)伍的成員既可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可通過(guò)外聘獲得。

(三)做好宣傳和溝通工作

宜傳新的企業(yè)文化，做好被并購(gòu)企業(yè)員工，特別是核心員工的溝通工作，幫助優(yōu)秀員工盡快適應(yīng)新組織，產(chǎn)生新的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織承諾。

(四)建立統(tǒng)一的薪酬制度

第7篇：公司并購(gòu)論文范文

論文摘要：雖然企業(yè)并購(gòu)在我國(guó)的發(fā)展十分迅速，但由于面臨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變帶來(lái)．的不同制度和文化環(huán)境，企業(yè)并購(gòu)承受的風(fēng)險(xiǎn)和所能夠帶來(lái)的利益也從某種程度上顯得難以控制難以捉摸。因此，對(duì)企業(yè)并購(gòu)這一活動(dòng)的成本效益進(jìn)行分析，成了并購(gòu)的關(guān)鍵，也便是本文所需要探討的問(wèn)題。如何合理進(jìn)行并購(gòu)，降低成本，提高效益，需要分析企業(yè)在并購(gòu)中可能存在的成本及產(chǎn)生的相應(yīng)效益，明確了成本效益的主要影響并加強(qiáng)并購(gòu)時(shí)的管理控制，便能較好的推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。

企業(yè)并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的統(tǒng)稱。企業(yè)在自身不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，為了謀求管理、經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)等各種協(xié)同效應(yīng)，開展多元化經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的重組，或者為了進(jìn)行較低成本的擴(kuò)張來(lái)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尋求稅收優(yōu)惠等目的往往會(huì)通過(guò)運(yùn)用并購(gòu)這種方法來(lái)達(dá)到他們的期望由此而增加股東財(cái)務(wù)。企業(yè)并購(gòu)的實(shí)施可不可行，從財(cái)務(wù)的角度分析，就在于購(gòu)買時(shí)的價(jià)格是否低于被并購(gòu)企業(yè)的可變現(xiàn)價(jià)值。因此對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值分析就顯得尤為重要，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的估價(jià)成為并購(gòu)的核心問(wèn)題。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的原理，股東價(jià)值最大化應(yīng)當(dāng)是購(gòu)買者的目標(biāo)，這就要求他們對(duì)許多因素進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估?？梢酝ㄟ^(guò)幾個(gè)估價(jià)的指標(biāo)以及相應(yīng)的估價(jià)方法來(lái)分析。

l估價(jià)指標(biāo)分析價(jià)值

1．1帳面價(jià)值估價(jià)

資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)減去負(fù)債就等于所有者權(quán)益數(shù)值，即公司凈資產(chǎn)的帳面值。公司凈資產(chǎn)的數(shù)值是通過(guò)歷史成本計(jì)算取得的，有時(shí)并不能真實(shí)反映公司凈資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值，所以這只是與其他方法進(jìn)行比較的一部分。

1．2評(píng)估值估價(jià)

評(píng)估值是指對(duì)被并購(gòu)公司的每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場(chǎng)的現(xiàn)行價(jià)值進(jìn)行單獨(dú)的評(píng)估，之后再計(jì)算出該企業(yè)所有單項(xiàng)資產(chǎn)的合計(jì)金額，用此數(shù)值再減去該公司的負(fù)債來(lái)作為被評(píng)估的價(jià)值。這種方法往往會(huì)增加被并購(gòu)公司固定資產(chǎn)價(jià)值，從而增加折舊，減少稅費(fèi)。它的優(yōu)點(diǎn)在于有利于發(fā)現(xiàn)被忽略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并能檢驗(yàn)是否按持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)來(lái)評(píng)估。但單項(xiàng)資產(chǎn)的評(píng)估總值與總體盈利能力及持續(xù)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值沒有太大的關(guān)系，所以評(píng)估自身也存在局限性

1．3股票市值估價(jià)

利用被并購(gòu)公司股票的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)評(píng)估其資產(chǎn)價(jià)值成為衡量公司掙資產(chǎn)的第三個(gè)重要指標(biāo)。這種方法可以直接運(yùn)用于上市公司，而非上市公司則可以通過(guò)尋找可比的上市公司來(lái)進(jìn)行，但值得注意的是投資人往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素改變自己對(duì)一些企業(yè)的投資計(jì)劃，這種個(gè)人的投機(jī)、感情因素或個(gè)人判斷都會(huì)有可能影響了公司股票的市價(jià)。但這種方法卻也是目前應(yīng)用得最為廣泛的方法之一。

1．4分拆值估價(jià)

對(duì)于多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，分拆值法比帳面值法、評(píng)估值法、股票市值法都來(lái)得有效、合適。分拆法的意圖是通過(guò)比較公司的當(dāng)前價(jià)值和分拆之后加總的總價(jià)值來(lái)判別所評(píng)估的價(jià)值是高估還是低估。這種方法是講對(duì)多元化公司的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分拆評(píng)估其價(jià)值，并將分拆后產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行求和，實(shí)質(zhì)上是購(gòu)買者為了以兩者中較為低的價(jià)格購(gòu)買資產(chǎn)。操作方法分三個(gè)步驟：識(shí)別公司所涉及的不同行業(yè)并計(jì)算相關(guān)行業(yè)的平均估價(jià)值；依此計(jì)算各部門理論市場(chǎng)值和公司理論總值；計(jì)算市場(chǎng)價(jià)值的平均值和加總值并按低于重置價(jià)的成本并購(gòu)企業(yè)。

1．5現(xiàn)金流估價(jià)

評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值要預(yù)測(cè)并購(gòu)后所能夠產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，以及使用相應(yīng)的貼現(xiàn)率來(lái)求出購(gòu)買的資本成本。運(yùn)用現(xiàn)金流法估價(jià)時(shí)，要根據(jù)并購(gòu)后所獲得現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值是購(gòu)買出價(jià)的上限。這種方法可以計(jì)算出并購(gòu)后的凈現(xiàn)值，它可以分為五個(gè)步驟：①估計(jì)被并購(gòu)企業(yè)被收購(gòu)后預(yù)期能給購(gòu)買帶來(lái)的稅后增量現(xiàn)金流；②估計(jì)這些稅后現(xiàn)金流在相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)情況下的稅后貼現(xiàn)率，即購(gòu)買的收益率；③用所求得的貼現(xiàn)率和現(xiàn)金流，計(jì)算出并購(gòu)的現(xiàn)值；④估計(jì)并購(gòu)所發(fā)生的初始支出，包括支付給被并購(gòu)公司的現(xiàn)金、被并購(gòu)公司的各種權(quán)益的市值以及所負(fù)擔(dān)的被并購(gòu)公司所有債務(wù)的市值；⑤將并購(gòu)所得的現(xiàn)值減去初始支出，獲得并購(gòu)的凈現(xiàn)值。估計(jì)公司并購(gòu)后的現(xiàn)金流并不是～件容易的事情，例如，很難估計(jì)破產(chǎn)成本降低、營(yíng)銷力量增強(qiáng)、成本下降等因素帶來(lái)的收益。所以，現(xiàn)金流的估價(jià)并不是公司價(jià)值的精確值。準(zhǔn)確預(yù)測(cè)被并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)后的現(xiàn)金流量是并購(gòu)分析的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯佑绊懼?gòu)買所要支付的并購(gòu)價(jià)格。

2估價(jià)方法分析價(jià)值

2．1成本法

成本法是指按照重置成本或可變現(xiàn)金額的計(jì)算來(lái)確定被并購(gòu)企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)及負(fù)債價(jià)值。這種方法的特點(diǎn)是不考慮資產(chǎn)的未來(lái)收益因素，也不將企業(yè)的總體資產(chǎn)作為一個(gè)有機(jī)整體來(lái)看待。而是將各項(xiàng)資產(chǎn)的成本簡(jiǎn)單相加，無(wú)法預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)收益。按成本法計(jì)算是將每一項(xiàng)資產(chǎn)及負(fù)債按其重置成本或可變現(xiàn)金額進(jìn)行調(diào)整，以調(diào)整后的資產(chǎn)總額減去調(diào)整后的負(fù)債總額作為企業(yè)的價(jià)值。另外在分析該企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值時(shí)，企業(yè)累積的虧損可在今后盈利中抵扣的也可能具有價(jià)值。如果采取購(gòu)買股權(quán)的方式并購(gòu)，被并購(gòu)企業(yè)兼并前的虧損及兼并時(shí)核銷資產(chǎn)產(chǎn)生的損失均可以起到抵減企業(yè)所得稅的作用。

第8篇：公司并購(gòu)論文范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) NPv法 實(shí)物期權(quán) 二叉樹期權(quán)定價(jià)模型

從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，并購(gòu)可以促成有限資源的更為合理的流動(dòng)，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;從實(shí)際意義上講，通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張，或盡快進(jìn)入某個(gè)具有吸引力的市場(chǎng)。實(shí)際上企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)力就在于通過(guò)資本運(yùn)作的方式，快速整合資源，分散風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利水平以及進(jìn)入新的領(lǐng)域，以期在未來(lái)得到更高的市場(chǎng)地位或更高收益的能力。

一、NPV法及其應(yīng)用缺陷

目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估，是指買賣雙方對(duì)標(biāo)的(股權(quán)或資產(chǎn))做出的價(jià)值判斷，通過(guò)一定的方法評(píng)估標(biāo)的企業(yè)總體價(jià)值，以此作為購(gòu)并交易活動(dòng)的價(jià)格基礎(chǔ)。NPV法是企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的一種最常用的方法，它幾乎適用于所有具有能產(chǎn)生回報(bào)的企業(yè)。這種方法是建立在一個(gè)被廣泛接受的經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)上的：將未來(lái)經(jīng)濟(jì)效益用反映相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)率折現(xiàn)，就可以計(jì)算出價(jià)值。但NPV法是存在缺陷的：一是企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y決策的不可延緩性，即企業(yè)并購(gòu)決策不能延遲而且只能選擇馬上并購(gòu)或永不并購(gòu)，同時(shí)項(xiàng)目在未來(lái)不會(huì)作任何調(diào)整；二是認(rèn)為項(xiàng)目投資后產(chǎn)生的現(xiàn)金流是確定的，未考慮未來(lái)市場(chǎng)的不確定因素對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流的影響；三是認(rèn)為管理者的行為也是單一的，沒考慮管理者的經(jīng)營(yíng)靈活性。

二、實(shí)物期權(quán)的含義及特征

期權(quán)是一種選擇權(quán)，是一個(gè)合約，它賦予合約者在某一時(shí)期內(nèi)，以事先約定的價(jià)格買進(jìn)或者賣出的權(quán)利。而實(shí)物期權(quán)，是以期權(quán)概念定義的現(xiàn)實(shí)選擇權(quán)，是指公司進(jìn)行長(zhǎng)期資本投資決策時(shí)擁有的，能根據(jù)決策時(shí)尚不確定的因素改變行為的權(quán)利，是與金融期權(quán)相對(duì)的概念，屬于廣義的期權(quán)范疇。期權(quán)具有三個(gè)特點(diǎn)：著眼于未來(lái)的高收益，投資者購(gòu)買期權(quán)是為了能在未來(lái)對(duì)應(yīng)資產(chǎn)價(jià)格發(fā)生有利變化時(shí)行使期權(quán)獲利，有利變化的幅度越大，獲利越多；損失有限，期權(quán)的購(gòu)買者只有權(quán)利而沒有義務(wù)，對(duì)應(yīng)資產(chǎn)的價(jià)格在未來(lái)發(fā)生有利的變化則行使期權(quán)，對(duì)應(yīng)資產(chǎn)的價(jià)格在未來(lái)發(fā)生不利的變化則放棄執(zhí)行，投資者損失有限：不確定性，投資者購(gòu)買期權(quán)能否獲利由于環(huán)境的變化事先難以確定，但獲利的概率可以通過(guò)對(duì)應(yīng)資產(chǎn)價(jià)格的歷史變動(dòng)中分析得出。

三、企業(yè)并購(gòu)的期權(quán)特性

并購(gòu)具有以下特征：并購(gòu)收益的不確定性。并購(gòu)收益具有很大的不確定性，協(xié)同效應(yīng)的大小、市場(chǎng)前景的好壞等都會(huì)對(duì)并購(gòu)收益產(chǎn)生較大的影響。收益的不確定性越大。用收益的期望值替代收益產(chǎn)生的誤差就越大：并購(gòu)的可延遲性。并購(gòu)的機(jī)會(huì)不一定馬上消失，并購(gòu)方擁有購(gòu)買被并購(gòu)方的機(jī)會(huì)時(shí)，可以在一定時(shí)期內(nèi)保留這一機(jī)會(huì)，等到市場(chǎng)相對(duì)明朗之后再作決策，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)過(guò)程中的可轉(zhuǎn)變性。在并購(gòu)中，可以采用債轉(zhuǎn)股、分期購(gòu)買、分期報(bào)價(jià)、可轉(zhuǎn)換債券等方式靈活地進(jìn)行并購(gòu)，并購(gòu)方可以在被并購(gòu)方形勢(shì)不佳的情況下中止并購(gòu)，減少損失。并購(gòu)的這些性質(zhì)說(shuō)明并購(gòu)具有類似于期權(quán)的性質(zhì)。并購(gòu)機(jī)會(huì)的發(fā)生相當(dāng)于買方期權(quán)，并購(gòu)發(fā)生相當(dāng)于執(zhí)行期權(quán)。傳統(tǒng)用于并購(gòu)價(jià)值評(píng)估的方法(如NPV法)，忽視了并購(gòu)方擁有的并購(gòu)中隱含的期權(quán)價(jià)值，從而進(jìn)一步低估了并購(gòu)的價(jià)值，進(jìn)而可能錯(cuò)過(guò)了有利的并購(gòu)機(jī)會(huì)。

四、企業(yè)并購(gòu)中實(shí)物期權(quán)價(jià)值的確定

在并購(gòu)決策中，應(yīng)用實(shí)物期權(quán)理論，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值應(yīng)視為是用傳統(tǒng)方法計(jì)算的凈現(xiàn)值與一個(gè)期權(quán)價(jià)值之和，即：目標(biāo)企業(yè)價(jià)值=NPV+期權(quán)價(jià)值此時(shí)的判斷準(zhǔn)則為：目標(biāo)企業(yè)價(jià)值>0，項(xiàng)目可行，但不一定馬上并購(gòu)。在公司并購(gòu)決策中，投資的機(jī)會(huì)往往取決于項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，未來(lái)發(fā)展雖存在風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)也伴隨著機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)越大，期權(quán)就越有價(jià)值。因?yàn)槿绻?xiàng)目順向發(fā)展，行使期權(quán)，進(jìn)行并購(gòu)，就會(huì)增加公司盈利的可能性；如果項(xiàng)目逆向發(fā)展，期權(quán)不會(huì)被行使，限制了公司的虧損。

實(shí)物期權(quán)的定價(jià)模式種類較多，主要估值方法有兩種：一是以考克斯、羅斯、羅賓斯坦等1979年提出的二叉樹定價(jià)模型；二是費(fèi)雪·布萊克和梅隆·舒爾斯創(chuàng)立的布萊克一舒爾斯模型。其中二又樹模型是一個(gè)重要的概率模型定價(jià)理論，它同B—S模型在很多方面相似，運(yùn)用這兩個(gè)模型對(duì)期權(quán)定價(jià)的結(jié)果基本上一致。從邏輯原理來(lái)看，二又樹定價(jià)模型可以說(shuō)是B—S模型的邏輯基礎(chǔ)，雖然B—S模型是被較早提出。但B—S模型過(guò)于抽象，且其中包括Pindyck所提出的項(xiàng)目未來(lái)受益的不確定性服從幾何布朗運(yùn)動(dòng)的假設(shè)，導(dǎo)致模型復(fù)雜求解困難，成為實(shí)物期權(quán)推廣中的最大障礙。而二叉樹定價(jià)模型直觀易懂，其優(yōu)點(diǎn)有：適用范圍廣；應(yīng)用方便，仍保留NPV法分析的外觀形式；易于理解，易列出不確定性和或有決策的各種結(jié)果。為提高模型的可操作性，假設(shè)不同階段收益服從二叉樹過(guò)程且相互獨(dú)立。這里筆者主要介紹二叉樹定價(jià)模型。

二叉樹定價(jià)模型估值有一個(gè)假設(shè)：風(fēng)險(xiǎn)中性假設(shè)。風(fēng)險(xiǎn)中性假設(shè)假定管理者對(duì)不確定性保持風(fēng)險(xiǎn)中性的態(tài)度，其核心環(huán)節(jié)是構(gòu)造出風(fēng)險(xiǎn)中性概率。期權(quán)定價(jià)屬于無(wú)套利均衡分析。因此比較適合于風(fēng)險(xiǎn)中性假設(shè)。

風(fēng)險(xiǎn)中性假設(shè)的核心環(huán)節(jié)是構(gòu)造出風(fēng)險(xiǎn)中性概率P和(1一P)，設(shè)V0為被并購(gòu)企業(yè)的當(dāng)前的現(xiàn)金流入價(jià)值，v+是并購(gòu)后成功經(jīng)營(yíng)的期望現(xiàn)金流入價(jià)值，v_是并購(gòu)后失敗經(jīng)營(yíng)的期望現(xiàn)金流入價(jià)值，c是并購(gòu)的期權(quán)價(jià)值，c+是并購(gòu)成功時(shí)的期權(quán)價(jià)值，c_是并購(gòu)失敗時(shí)的期權(quán)價(jià)值，r表示無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率。然后由公式c=[pc+(1一p)c_]／(1+r)得出期權(quán)的當(dāng)前價(jià)值。其中風(fēng)險(xiǎn)中性概率為：P=[(1+r)v0-v]／(V+-V_)和(1-p)，顯然P和(1一p)并不是真實(shí)的概率。由于期權(quán)定價(jià)屬于無(wú)套利均衡分析。參與者的風(fēng)險(xiǎn)偏好不影響定價(jià)結(jié)果，所以可用風(fēng)險(xiǎn)中性概率替代真實(shí)概率。

五、擴(kuò)張期權(quán)的實(shí)例分析

某公司擬擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，準(zhǔn)備兼并某一企業(yè)，預(yù)計(jì)需要投入1=300萬(wàn)元的并購(gòu)成本，并購(gòu)后每年可以產(chǎn)生稅后現(xiàn)金流量100萬(wàn)元，項(xiàng)目可以再持續(xù)經(jīng)營(yíng)4年，經(jīng)市場(chǎng)部門調(diào)研，該項(xiàng)目最大的不確定性來(lái)源于未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，估計(jì)產(chǎn)品未來(lái)現(xiàn)金流量波動(dòng)率為45％。根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，公司期望投資回報(bào)率為15％，4年期國(guó)債利率為5％。問(wèn)公司是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資。先計(jì)算該項(xiàng)目的NPV值=一300+10(P／A，15％，4)=一15．5萬(wàn)元

下面計(jì)算該公司并購(gòu)所產(chǎn)生的期權(quán)價(jià)值：

第9篇：公司并購(gòu)論文范文

【論文摘要】并購(gòu)成為企業(yè)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的一種新的重要的戰(zhàn)略手段，如今越來(lái)越廣泛地被使用，然而對(duì)于并購(gòu)企業(yè)人力資源的有效整合成為了一個(gè)新的難題。本文從人力資源整合誤區(qū)入手，提出了人力資源整合模型，并就有效實(shí)現(xiàn)模型進(jìn)行了策略探討。

一、人力資源整合中的誤區(qū)

(一)人力資源整合開始得過(guò)晚，并缺乏周密的計(jì)劃

并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口，二是轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。

(二)整合手段過(guò)于單一，忽略對(duì)文化的整合

如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化。并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要。

(三)未能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值

在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)最有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。如果那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒有信心的話，那么并購(gòu)方得到的除了品牌之外，也許只剩一個(gè)空殼。

二、人力資源整合模型的構(gòu)建

在企業(yè)并購(gòu)中，如何形成一一個(gè)整合的人力資源管理戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。基于以上所提出的人力資源整合思路，我們提出如下人力資源整合模型。此模型以合作伙伴之問(wèn)的共同愿景為基礎(chǔ)進(jìn)行人力資源整合，將其整合策略劃分為觀念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模塊(如圖1)。

三、人力資源整合模型的策略分析

(一)人才配置整合

1、聯(lián)盟經(jīng)理層整合。如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，一個(gè)新的管理職位～整合經(jīng)理應(yīng)運(yùn)而生了，在整合過(guò)程中引入專職的整合經(jīng)理，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)。促進(jìn)社會(huì)交流，保證整合成效。

2、留住關(guān)鍵人員。并購(gòu)發(fā)生后，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人員大量流失，甚至等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人員就成為人力資源整合管理的重中之重。

(二)觀念整合

l、注重文化整合。在整合過(guò)程中，要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。

2、加強(qiáng)溝通。在整個(gè)整合的過(guò)程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說(shuō)，整合中出觀的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。

(三)制度整合

l、盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃。在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的整合做打算。組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。

2、建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組。交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒?，其結(jié)果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低，甚至失敗。

(四)利益整合