銷售與管理論文精選(九篇)

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第1篇：銷售與管理論文范文

如何優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)處理流程，提高銷售信息的透明性、一致性、共享性、可用性以及充分挖掘銷售信息潛在的價值，是現(xiàn)代銷售管理活動中面臨的主要問題。因此，企業(yè)要更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟管理的要求就必須在銷售管理思想上認識到利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)采集、處理、利用銷售信息的重要性。企業(yè)要改變原有的簡單的銷售模式，在銷售信息處理方面必須得付出一定的努力，引進先進的銷售管理理念并采用先進的計算機管理技術(shù)，加強對銷售活動的監(jiān)督與控制，才能提高銷售管理工作的效率和企業(yè)的銷售管理水平，使企業(yè)可以在動態(tài)的市場中隨時利用捕捉到的信息調(diào)整自己的銷售方向以適應(yīng)市場的需要。因此擁有與之相應(yīng)的銷售信息處理系統(tǒng)就顯得愈發(fā)重要了。

二、銷售管理系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)中的地位

完整的制造企業(yè)ERP系統(tǒng)包括采購管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、銷售管理子系統(tǒng)、倉存管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、進口管理子系統(tǒng)、出口管理子系統(tǒng)以及存貨核算子系統(tǒng)等模塊。銷售管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心子系統(tǒng)之一，其功能較為獨立。由于功能獨立，銷售管理子系統(tǒng)與其它各個子系統(tǒng)之間的耦合性就大大減少了，這就意味著企業(yè)可以在保留其它子系統(tǒng)功能不變又不用增加太多費用支出的情況下升級需要升級的子系統(tǒng)。針對企業(yè)信息化建設(shè)有效地做到了量體裁衣，避免因添加或升級某個子系統(tǒng)造成公司業(yè)務(wù)沖突。又由于銷售管理子系統(tǒng)規(guī)模比完整的ERP系統(tǒng)要小得多，所以可以降低最初管理信息系統(tǒng)的引入費用，讓企業(yè)盡可能早地使用信息化技術(shù)處理銷售管理業(yè)務(wù)。因此企業(yè)可以采取以該模塊為核心，然后根據(jù)需要再逐步開發(fā)或升級其他功能子系統(tǒng)的原則，逐步完成整個ERP系統(tǒng)的建設(shè)工作，從而解決目前一般企業(yè)尤其是中小型企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模小、資金少、信息基礎(chǔ)設(shè)施差不能實施ERP系統(tǒng)的困境。

三、銷售管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程及功能分析

（一）銷售管理系統(tǒng)的主要業(yè)務(wù)流程

企業(yè)經(jīng)營活動的中心是銷售，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的實現(xiàn)是靠銷售來完成的，企業(yè)依靠銷售來創(chuàng)造利潤實現(xiàn)自己的企業(yè)價值。銷售管理系統(tǒng)與其它應(yīng)用子系統(tǒng)有效無縫鏈接，能提供完整的銷售業(yè)務(wù)處理功能，包括訂單的接受與處理、收貨處理、發(fā)貨處理、退貨處理、發(fā)票自動生成與處理及收款結(jié)算等。該系統(tǒng)可使銷售部門內(nèi)部工作變得有條不紊，提高銷售人員的工作效率，同時能及時按客戶訂單發(fā)貨，縮短交貨周期，提高交貨的準確性，提升客戶服務(wù)質(zhì)量；并且還可以進行有效的銷售市場分析，進而對新的市場趨勢做出快速響應(yīng)，為銷售決策及生產(chǎn)決策等提供有力依據(jù)。銷售管理系統(tǒng)的一般業(yè)務(wù)處理流程如圖2所示。一般情況下，銷售管理的業(yè)務(wù)類型有五種，即現(xiàn)銷、賒銷、直運銷售、分期收款銷售和委托代銷。不同的業(yè)務(wù)類型所涉及的業(yè)務(wù)處理的過程和財務(wù)收支核算的過程有一定的差異，所以在具體應(yīng)用中應(yīng)對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)處理流程。

（二）銷售管理系統(tǒng)的主要功能

銷售管理系統(tǒng)連接著ERP系統(tǒng)中的其它子系統(tǒng)，為它們提供共享數(shù)據(jù)，并且通過與財務(wù)管理子系統(tǒng)和庫存管理子系統(tǒng)的連接可以將產(chǎn)生的核心單據(jù)自動生成財務(wù)憑證，直接傳到財務(wù)管理子系統(tǒng)中，并可以在財務(wù)管理系統(tǒng)中進行及時統(tǒng)計，從而實現(xiàn)銷售物流系統(tǒng)、財務(wù)應(yīng)付系統(tǒng)、財務(wù)總賬系統(tǒng)一體化。具體來講，銷售管理子系統(tǒng)要實現(xiàn)的主要功能有以下幾個方面：

1．銷售價格管理。該功能是管理企業(yè)的供貨信息和銷售政策，處理關(guān)于銷售價格的基本信息和折扣資料，同時控制銷售最低限價并進行預(yù)警處理。

2．訂單管理。該功能是對訂單和銷售合同執(zhí)行情況進行記錄、跟蹤和控制；對訂貨價格、數(shù)量進行控制；對訂單的差異進行比較并顯示；對發(fā)生的補貨情況自動追加執(zhí)行訂單并對訂單執(zhí)行情況以業(yè)務(wù)分析報表的形式進行反映等。另外，如果企業(yè)集團內(nèi)部存在賒銷業(yè)務(wù)，那么還應(yīng)該對集團內(nèi)部的銷貨或調(diào)撥訂單執(zhí)行情況進行控制和反映。

3．信用管理。該功能可以對客戶的信用標準進行設(shè)置，具體包括對信用期限、信用額度和信用數(shù)量的設(shè)置。以便在銷售業(yè)務(wù)活動中對銷售人員和客戶進行雙重的信用監(jiān)督與控制，并通過信用預(yù)警機制和信用分析表來對雙方的信用情況及時進行反映。

4．成本估算。系統(tǒng)對指定銷售訂單提供對定制物料的成本估算功能。對于按訂單生產(chǎn)或裝配的企業(yè)，其銷售成本及銷售價格確定的依據(jù)可以從系統(tǒng)對客戶指定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行成本評估來獲得。

5．交貨期查詢。銷售合同簽訂之后，銷售企業(yè)就有責(zé)任按約定完成所銷產(chǎn)品或服務(wù)的配送任務(wù)。然而消費者往往對供應(yīng)商能否準時交貨產(chǎn)生疑慮，為消除這一疑慮，系統(tǒng)能夠提供對交貨期的查詢功能，監(jiān)督供貨企業(yè)按照合同的約定按時交貨，提高其按時交貨率。

6．多級審核管理。多級審核管理是一個授權(quán)平臺，通過它可以進行對審核的級別、審核人的資格、審核權(quán)限、審核結(jié)果等進行設(shè)置。該功能模塊采用工作流管理的思路以多角度、多級別的方式對業(yè)務(wù)單據(jù)進行處理并進行順序?qū)徍恕?/p>

7．報表查詢。為了綜合反映企業(yè)銷售業(yè)務(wù)處理方面的信息，系統(tǒng)對用戶已完成的銷售業(yè)務(wù)進行篩選、分析、處理，并將分析處理的結(jié)果以報表的形式顯示出來，供企業(yè)有關(guān)管理人員查詢使用。它是了解企業(yè)銷售業(yè)務(wù)情況的重要手段。

四、結(jié)語

第2篇：銷售與管理論文范文

許多企業(yè)沒有設(shè)定符合實際的成本和財務(wù)目標，結(jié)果導(dǎo)致重大虧損和現(xiàn)金流問題。利潤流失不僅僅是經(jīng)濟滑坡造成的，它還反映出企業(yè)未投入必要的時間和精力，開展至關(guān)重要的銷售和需求預(yù)測活動。

做好預(yù)測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預(yù)測技術(shù)能顯著提高利潤。具體來說，在規(guī)則指導(dǎo)下用統(tǒng)計學(xué)方法進行預(yù)測，并制定更為動態(tài)的企業(yè)全面規(guī)劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預(yù)測的焦點重返優(yōu)化盈利，而非等事情發(fā)生了再去"救火"。據(jù)GartnerGroup稱，成功實施統(tǒng)一預(yù)測流程的企業(yè)至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經(jīng)理人對預(yù)測的準確性表示懷疑。但許多大型企業(yè)如通用電氣和沃爾瑪已經(jīng)找到可靠的預(yù)測方法，并在整個企業(yè)范圍加以運用。

走出預(yù)測的誤區(qū)

首先要淘汰無效技術(shù)。有些企業(yè)使用非常復(fù)雜的模型，卻沒有適當(dāng)?shù)匕哑髽I(yè)的供應(yīng)商和分銷商網(wǎng)絡(luò)考慮在內(nèi)，從而使結(jié)果不可靠。

而在另一個極端，許多企業(yè)過分依賴銷售人員和經(jīng)理的意見來產(chǎn)生結(jié)果。證據(jù)顯示，不管他們多么富有經(jīng)驗，這些人員的意見可能導(dǎo)致不確切的結(jié)果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預(yù)測（現(xiàn)實）；以為自己的個人判斷比統(tǒng)計預(yù)測更可靠；預(yù)測結(jié)論為本職能部門服務(wù)，不信任其他部門的預(yù)測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預(yù)測結(jié)論。例如，財務(wù)、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產(chǎn)生預(yù)測結(jié)論，但沒有一個部門監(jiān)控其他部門預(yù)測中的變動因素，并修正自身的預(yù)測結(jié)論以反映這些變動。

有這些問題的企業(yè)必須解決若干技術(shù)事項，才能創(chuàng)建可靠的財務(wù)預(yù)測。所需要的數(shù)據(jù)通常分布在多個系統(tǒng)中，如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和供應(yīng)鏈。在大多數(shù)企業(yè)中，獲取所有這些數(shù)據(jù)幾乎是一件無法完成的任務(wù)。但如果信息技術(shù)的構(gòu)造能整合這些不同的系統(tǒng)，員工提取數(shù)據(jù)就會相對容易些。

許多企業(yè)還需要進而解決流程問題，這就要實施系統(tǒng)的、跨部門的預(yù)測方法。還應(yīng)考慮企業(yè)政治和信任問題。

六種最佳預(yù)測實踐

有些企業(yè)已經(jīng)開始采取措施改善其預(yù)測能力。制造和零售領(lǐng)域的許多企業(yè)認識到，疏忽大意的預(yù)測標準導(dǎo)致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯(lián)合開發(fā)了一套標準，用于整個供應(yīng)鏈規(guī)劃和預(yù)測。貿(mào)易伙伴運用"協(xié)作規(guī)劃、預(yù)測和補貨"（CPFR），就共同的經(jīng)營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協(xié)作更新銷售預(yù)測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應(yīng)商和顧客的意見，并采用標準數(shù)據(jù)格式產(chǎn)生銷售預(yù)測結(jié)論。

采用CPFR的企業(yè)包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據(jù)制造業(yè)咨詢公司IndustryDirections的調(diào)查，采用CPFR標準的企業(yè)，其預(yù)測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪?shù)?網(wǎng)上零售鏈"系統(tǒng)向公司5,000多家供應(yīng)商中的3,500家提供每周預(yù)測數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)讓人觀測到沃爾瑪?shù)牧闶刍顒?，幫助供?yīng)商改進其預(yù)測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數(shù)企業(yè)對預(yù)測流程投資不力或者欠妥。

根據(jù)零售和其他行業(yè)公司的經(jīng)驗，現(xiàn)已出現(xiàn)由以下6種最佳預(yù)測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預(yù)測方法

預(yù)測頻率

限制偏向

測量績效

采取協(xié)作式銷售和運營規(guī)劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業(yè)都將提高其預(yù)測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數(shù)據(jù)、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預(yù)測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規(guī)則對商機加以分類，預(yù)測模型每次就能基于相似的數(shù)據(jù)標準運行。

標準化就是要以統(tǒng)一的規(guī)則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據(jù)標準規(guī)則，確定簽約的幾率?？偟膩碇v，輸入的信息應(yīng)該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預(yù)測方法是時間序列模型，它依據(jù)的是將當(dāng)前情形跟過去類似階段進行統(tǒng)計比較。它能讓人們觀察當(dāng)前的活動，預(yù)見未來的結(jié)果。

有了時間序列模型，你可以根據(jù)以往預(yù)測的準確度或偏差度，對預(yù)測結(jié)論加以調(diào)整，使得當(dāng)前的預(yù)測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預(yù)測，你回顧以往季度開始前5周所做的預(yù)測，將預(yù)測結(jié)論跟實際結(jié)果比較，然后相應(yīng)地調(diào)整新的預(yù)測結(jié)論。

認可數(shù)據(jù)而非直覺

許多企業(yè)擁有收集數(shù)據(jù)點并運行預(yù)測模型的應(yīng)用軟件。包括ERP和"供應(yīng)鏈及需求規(guī)劃"軟件中的財務(wù)和預(yù)算模塊。

時間序列模型最適合于短期預(yù)測。如果需要做中長期（即超過6個月）預(yù)測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數(shù)企業(yè)每季度或每個月產(chǎn)生預(yù)測結(jié)論。如果所要求的精確程度和回應(yīng)速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業(yè)預(yù)測模型的公司每周就要做一次預(yù)測。你越早更新預(yù)測結(jié)論，就能越早知道哪些領(lǐng)域需要幫助，需要對生產(chǎn)層面做哪些調(diào)整，應(yīng)該如何調(diào)整預(yù)算。

預(yù)測頻率過低會導(dǎo)致預(yù)算和實際結(jié)果的嚴重脫節(jié)。當(dāng)然，你不希望停頓業(yè)務(wù)，光做預(yù)測。但一般來說，預(yù)測頻率越高，其結(jié)論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結(jié)果，許多商務(wù)人士仍認為自己的判斷比成熟的統(tǒng)計技術(shù)更準確。這些偏向性難以預(yù)料，因為在不同的時間有不同人員參與預(yù)測流程。預(yù)測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數(shù)據(jù)的意義。

最佳做法是限制個人主觀預(yù)測?？偟膩碚f，要相信數(shù)據(jù)和統(tǒng)計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統(tǒng)計模型產(chǎn)生了預(yù)測結(jié)果之后，而不是在此之前。

要持續(xù)改進任何舉措，績效測定都是至關(guān)重要的，預(yù)測流程也不例外。你需要系統(tǒng)的方法來評審預(yù)測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務(wù)團隊，評審以往的預(yù)測。最好由高層經(jīng)理組成委員會，其使命是改善數(shù)據(jù)、流程和執(zhí)行中的薄弱點。

有效實施預(yù)測流程

運用統(tǒng)一的輸入信息和標準模型做出更好的預(yù)測后，協(xié)作性規(guī)劃流程就要在全公司和所有供應(yīng)商當(dāng)中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規(guī)劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經(jīng)營領(lǐng)域。它將基線預(yù)測跟供應(yīng)鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關(guān)運營信息結(jié)合在一起。

結(jié)果就產(chǎn)生了整套供需計劃和財務(wù)計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領(lǐng)域，并利用各種機會。要確保所有經(jīng)營領(lǐng)域都追求相同的目標。下面是實施有效預(yù)測流程的若干建議：

為當(dāng)前運營樹立基準。將自己的預(yù)測方法跟行業(yè)和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內(nèi)部的預(yù)測人員做調(diào)查，然后將結(jié)果與行業(yè)調(diào)查作比較。

教育預(yù)測人員和用戶。由于大多數(shù)商學(xué)院都不講授預(yù)測，許多經(jīng)理人不懂得預(yù)測。要在方法、程序和應(yīng)用方面對經(jīng)理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務(wù)團隊。將中層預(yù)測人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理組成團隊，調(diào)查企業(yè)的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設(shè)任務(wù)團隊，實施所需要的全企業(yè)變革。

評估數(shù)據(jù)質(zhì)量。你的機會管理流程是全公司統(tǒng)一的嗎？是否始終如一地在每個領(lǐng)域為每個產(chǎn)品捕捉信息？員工們是否及時利用系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)達到高質(zhì)量？你很可能會發(fā)現(xiàn)許多不一致，關(guān)鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業(yè)不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設(shè)計糟糕的流程可能導(dǎo)致預(yù)測者和使用者之間的裂痕。這是預(yù)測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規(guī)劃自己傳達預(yù)測結(jié)論的流程。要確保預(yù)測者和使用者就數(shù)據(jù)的格式和數(shù)量達成一致意見。

重新設(shè)計公司規(guī)劃流程。準確的預(yù)測應(yīng)該成為公司規(guī)劃流程的關(guān)鍵驅(qū)動力，而這要求大多數(shù)企業(yè)完全改變其規(guī)劃方式。不應(yīng)該只是每季度運用不同的假定，從各個領(lǐng)域推導(dǎo)出計劃，計劃應(yīng)該更為動態(tài)，可依據(jù)預(yù)測的變化短期內(nèi)進行調(diào)整。