感控月活動(dòng)總結(jié)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的感控月活動(dòng)總結(jié)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：感控月活動(dòng)總結(jié)范文

這種情況，對(duì)那些總部與區(qū)域銷售分支機(jī)構(gòu)責(zé)任界定不清的企業(yè)來(lái)講，顯現(xiàn)得尤為突出。

一次幾百塊錢的活動(dòng)為何得不到執(zhí)行

長(zhǎng)天公司在全國(guó)有華東、華南、華北、西北、西南五個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)的中心城市各設(shè)有一家分公司負(fù)責(zé)大區(qū)的運(yùn)營(yíng)及管理。這些年銷售在1000萬(wàn)元-1500萬(wàn)元不等的分公司，都有二級(jí)法人資格，并與總部之間采取的是類似獨(dú)立核算制的方式——總部給分公司一個(gè)結(jié)算價(jià)，分公司獨(dú)立核算盈虧，但分公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理的薪酬績(jī)效都在總部的統(tǒng)一編制及預(yù)算之內(nèi)，與分公司的業(yè)績(jī)盈虧掛鉤；廣告、促銷等市場(chǎng)費(fèi)用，基本上是如果分公司發(fā)生了不在總部預(yù)算范圍內(nèi)的廣告、促銷費(fèi)用，需要分公司自行承擔(dān)。

這種機(jī)制能有效激發(fā)分公司運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的積極主動(dòng)性，問(wèn)題是如果企業(yè)品牌及產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于困難期，分公司往往會(huì)緊縮“財(cái)政”，或者是如果總部與分公司之間在相關(guān)責(zé)任及費(fèi)用上界定不清，也很容易造成分公司借口總部責(zé)任從而形成執(zhí)行不力的問(wèn)題。不幸的是，對(duì)長(zhǎng)天公司而言，這兩種情況都存在。

9月，總部下發(fā)了全國(guó)性的社區(qū)推活動(dòng)廣通知，要求各分公司在10月份的各重點(diǎn)城市必須開(kāi)展不低于5天5個(gè)場(chǎng)次的社區(qū)推廣活動(dòng)，并需要在15天之內(nèi)確定和向總部上報(bào)推廣場(chǎng)地進(jìn)行備案，在10月1日前完成活動(dòng)物料等所有準(zhǔn)備并啟動(dòng)第一場(chǎng)社區(qū)推廣活動(dòng)。最后的結(jié)果是怎樣的呢？

各個(gè)分公司在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，將活動(dòng)場(chǎng)地報(bào)了上來(lái)，但10月都過(guò)了半個(gè)月，也沒(méi)有一家分公司把第一場(chǎng)的社區(qū)推廣活動(dòng)做起來(lái)。問(wèn)題都出在什么地方呢？

其一，等總部批費(fèi)用。各個(gè)分公司上報(bào)的場(chǎng)地費(fèi)用基本在300元-500元/場(chǎng)地/天，這樣算下來(lái)，5天5個(gè)場(chǎng)次的場(chǎng)地費(fèi)用就需要1500元-2500元。各分公司心想，海報(bào)、易拉寶等費(fèi)用我們分公司可以承擔(dān)，但場(chǎng)地費(fèi)總部總得分擔(dān)吧，于是紛紛在備案活動(dòng)地點(diǎn)的時(shí)候，將場(chǎng)地預(yù)算報(bào)給了總部，等營(yíng)銷中心總經(jīng)理批復(fù)，但行文就像場(chǎng)地費(fèi)用清單，既不是費(fèi)用申請(qǐng)，也沒(méi)有提請(qǐng)總部領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)字樣。這樣的報(bào)告自然難以到達(dá)總經(jīng)理那里。分公司遲遲不見(jiàn)批復(fù)，活動(dòng)自然也就拖延下去得不到執(zhí)行。

其二，以前搞過(guò)類似活動(dòng)沒(méi)有效果。長(zhǎng)天公司在各分公司都開(kāi)設(shè)有自己的專賣店，各專賣店開(kāi)業(yè)的時(shí)候，也都做過(guò)在店前發(fā)宣傳單等方式的推廣活動(dòng)，由于店址地段受限、自身產(chǎn)品屬于分眾類產(chǎn)品并定位高端等原因，效果不佳。這次見(jiàn)總部下令開(kāi)展針對(duì)附近高端社區(qū)、高端寫字樓及星級(jí)酒店的類似推廣活動(dòng)，部分分公司負(fù)責(zé)人難免心里有想法，而總部的市場(chǎng)部門也沒(méi)有將重在引客、聚客，提高專賣店在周邊社區(qū)知名度的活動(dòng)目的與分公司進(jìn)行溝通，這樣就造成了認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，行為不協(xié)調(diào)。

其三，活動(dòng)管理部門沒(méi)有跟進(jìn)。從下發(fā)活動(dòng)通知之日起，總部負(fù)責(zé)此事的銷售管理部，也僅是在收集場(chǎng)地備案時(shí)，就活動(dòng)一事對(duì)各分公司做過(guò)跟進(jìn)，除此之外，不是沒(méi)有跟進(jìn)過(guò)活動(dòng)是否已經(jīng)開(kāi)展或開(kāi)展得怎么樣，就是“上面不問(wèn)，我也不管”，直到10月中旬要向分公司催交前半月活動(dòng)總結(jié)的時(shí)候，才知道沒(méi)有一家分公司執(zhí)行總部活動(dòng)。

通過(guò)以上所述可以看出，長(zhǎng)天公司各個(gè)區(qū)域分部在執(zhí)行力上存在嚴(yán)重的問(wèn)題。因果相連，在長(zhǎng)天公司執(zhí)行力缺乏的背后，主要存在如下幾大深層次原因：

? 總部與區(qū)域之間的責(zé)權(quán)機(jī)制沒(méi)有梳理清楚

? 區(qū)域分部對(duì)對(duì)總部缺乏信任

? 總部與區(qū)域分部之間的有效溝通與過(guò)程督導(dǎo)機(jī)制沒(méi)有形成

我們是否存在與長(zhǎng)天公司類似的問(wèn)題？又如何才能解決這些問(wèn)題呢？

理順總部與分部之間的責(zé)權(quán)機(jī)制

無(wú)論總部與區(qū)域分部之間是什么樣的關(guān)系和運(yùn)作機(jī)制，彼此之間的分工與協(xié)作、責(zé)任和權(quán)力都要理順和做到明明白白、清清楚楚。但事實(shí)上，聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷執(zhí)行力研究中心發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的總部與分部之間都有“經(jīng)銷商化”的現(xiàn)象，這就跟廠家與經(jīng)銷商合同中所表現(xiàn)出的一樣，形成了類似于總部權(quán)利描述多責(zé)任界定少，區(qū)域分部責(zé)任規(guī)定多權(quán)力賦予少的局面。難免形成總部與區(qū)域分部責(zé)權(quán)不對(duì)等，責(zé)權(quán)不清晰的情況。

這種情況的存在，是加重許多企業(yè)的區(qū)域分部熱衷歸咎總部責(zé)任的一個(gè)重要原因。如果再遇上類似案例中長(zhǎng)天公司這樣的情況，就難免因?yàn)橐?、兩千塊錢甚至是幾百塊錢，就可能導(dǎo)致一個(gè)活動(dòng)無(wú)法推進(jìn)與得到執(zhí)行的問(wèn)題。

因此，要解決這些問(wèn)題，以下兩點(diǎn)就顯得非常重要。

一、總部的責(zé)任要搞明白，區(qū)域分部的權(quán)利要講清楚。

也就是說(shuō)要提高區(qū)域分部的營(yíng)銷執(zhí)行力，就需要嘗試著，在總部的“皇權(quán)”之外，將總部與區(qū)域分部所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利清晰界定。這對(duì)那些嘗試類似長(zhǎng)天公司一般采取分公司獨(dú)立核算制的企業(yè)，顯得尤為必要。即便是在產(chǎn)品的研發(fā)和推廣、促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)等需要區(qū)域分部與總部共同參與制訂的事項(xiàng)上，也需要界定總部負(fù)責(zé)什么、區(qū)域分部負(fù)責(zé)什么。

在需要清晰界定的事項(xiàng)中，費(fèi)用是其中非常重要的一點(diǎn)。就某次推廣促銷活動(dòng)而言，企業(yè)整體的預(yù)算是怎樣的，總部與分公司應(yīng)各自承擔(dān)哪一部分的費(fèi)用，什么事項(xiàng)與費(fèi)用由總部承擔(dān)，什么事項(xiàng)與費(fèi)用應(yīng)由區(qū)域分部承擔(dān)，需要做到明明白白。

對(duì)區(qū)域分部清晰授權(quán)也非常重要。有些企業(yè)之所以不在區(qū)域分部的授權(quán)上弄清楚，一個(gè)重要的考慮是對(duì)分公司及其負(fù)責(zé)人形成權(quán)力上的制衡。但問(wèn)題是這應(yīng)該是有邊界的，如果管理無(wú)法趨向“簡(jiǎn)單化”，企業(yè)及區(qū)域分部的執(zhí)行機(jī)制就會(huì)變得復(fù)雜，一復(fù)雜就難免執(zhí)行走樣。

二、精細(xì)化才能有助于搞明白。

如果總部需要區(qū)域分部執(zhí)行的任何事項(xiàng)，都能做到一五一十的精細(xì)化，就會(huì)有助于將區(qū)域分部可能出現(xiàn)的執(zhí)行彎路扳正。

以長(zhǎng)天公司為例，如果其活動(dòng)方案或其下發(fā)的通知中，能夠清晰表明總部與各個(gè)分公司在活動(dòng)費(fèi)用承擔(dān)中的責(zé)任，或者是能夠清楚說(shuō)明“請(qǐng)?zhí)顚戀M(fèi)用申請(qǐng)單向總部申請(qǐng)活動(dòng)場(chǎng)地費(fèi)用”等內(nèi)容，區(qū)域分部報(bào)給總部的就不僅僅是費(fèi)用說(shuō)明和場(chǎng)地的備案，還包括費(fèi)用申請(qǐng)。如果有這份費(fèi)用申請(qǐng)，總部相關(guān)部門在收到這份申請(qǐng)后，就會(huì)向上級(jí)申請(qǐng)簽字，如果不是總部高層故意把活動(dòng)壓下來(lái)，區(qū)域分部的社區(qū)推廣活動(dòng)就會(huì)得到更順暢的執(zhí)行。

再或者說(shuō)，如果長(zhǎng)天公司之前就精細(xì)化的界定清楚總部與區(qū)域分部費(fèi)用及事項(xiàng)的分擔(dān)：場(chǎng)地費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用就應(yīng)該是總部承擔(dān)的，區(qū)域分部并相信這些費(fèi)用是總部一定會(huì)給予自己的，不用申請(qǐng)就能在費(fèi)用權(quán)限之內(nèi)，把活動(dòng)給做了，事后不過(guò)就是報(bào)銷事項(xiàng)而已。

非常明顯的是，精細(xì)化與總部指令的清晰化有著非常大的關(guān)系。只有指令清晰的活動(dòng)與相關(guān)決策事項(xiàng)，才能減少猜想并獲得更好執(zhí)行。

提高區(qū)域分部對(duì)總部的信任

無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)者與管理者、管理者與下屬，區(qū)域分部和總部之間幾乎都存在一定的的互不信任關(guān)系，只不過(guò)程度有深淺而已。在長(zhǎng)天公司中，區(qū)域分部對(duì)總部則存在嚴(yán)重的不信任。

按其分公司人員的話講，總部只管兩件事，一是收錢，二是花錢。前者比誰(shuí)追得都緊，后者比誰(shuí)看得都嚴(yán)——做事情只要不花錢，什么都好，一說(shuō)到花錢，就不行了，所以凡事得等總部把費(fèi)用給批了，才能動(dòng)。

這種信任的缺乏，在深刻影響著區(qū)域分部的執(zhí)行力，因?yàn)檫@讓人懷疑自己所做的事是否會(huì)得到公司的支持，自己所花的費(fèi)用如果不能得到總部領(lǐng)導(dǎo)白紙黑字的事先確認(rèn)，又是否能得到報(bào)銷與沖抵。所以，對(duì)總部患上不信任癥的區(qū)域分部，在活動(dòng)執(zhí)行等事項(xiàng)上，總會(huì)前怕狼后怕虎。

顯然，許多企業(yè)都會(huì)牽涉到如上所述般需要提高區(qū)域分部對(duì)總部信任的問(wèn)題?？墒?，怎樣才能做到呢？

一、政策宜早出，并需保持相對(duì)的穩(wěn)定性。

由于企業(yè)銷售及利潤(rùn)目標(biāo)的變化，以及相關(guān)新業(yè)務(wù)模式的推出等原因，我們的企業(yè)不是一年一個(gè)任務(wù)，就是存在績(jī)效考核指標(biāo)年年有不同的情況。這并不是壞事，只是年度績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該保持相對(duì)的穩(wěn)定性，不要看到第一季度大家完成率高了，在第二季度就把之前定好的目標(biāo)任務(wù)推翻重來(lái)往上提；也不要自持高增長(zhǎng)，到一個(gè)財(cái)年都快過(guò)去一個(gè)季度甚至半年了，也不定出當(dāng)年度的績(jī)效考核指標(biāo)，非要等著看看大家的任務(wù)完成情況，再定一個(gè)對(duì)資方有利的指標(biāo)考核體系。

在我接觸過(guò)的企業(yè)當(dāng)中，這樣的企業(yè)還不是一家兩家，有的甚至還是上市公司。公司政策如此機(jī)動(dòng)和“見(jiàn)利忘義”，自會(huì)讓區(qū)域分部及其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從，滿腹怨憤。

二、為區(qū)域分部肩負(fù)起應(yīng)有的支持與服務(wù)。

只管收錢和花錢頂多算一個(gè)財(cái)務(wù)部門的職能，而非一家企業(yè)的總部面對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所應(yīng)肩負(fù)的職能——對(duì)企業(yè)總部而言，管理的職能縱然重要，支持和服務(wù)的職能一樣很重要，因?yàn)檫@能讓各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)充滿信心，減少后顧之憂勇往直前做執(zhí)行。

我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)，之前預(yù)定好的春季的產(chǎn)品，到春季都過(guò)完了才推出，即便延期推出了又保障不了供應(yīng)；10個(gè)月前就定好了12月份招商，11月份都快過(guò)完了，連一紙招商用的單頁(yè)都還沒(méi)有印出來(lái)。面對(duì)這些情況，又如何能要求各個(gè)區(qū)域分部做好新品推廣活動(dòng)和招商活動(dòng)呢？

要讓我們的區(qū)域分部及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)上陣殺敵，縱使沒(méi)有槍，也得給他們一把刀，沒(méi)有刀準(zhǔn)備一根棍子也行。企業(yè)總部不能只顧著“殺、殺、殺”的吹號(hào)角喊口號(hào)，如果總要求我們的人既要仗打得漂亮，又要做個(gè)可為無(wú)米之炊的“巧婦”，就會(huì)增加區(qū)域分部與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)總部的“不可靠”感，要想提高執(zhí)行力就是癡心妄想。

三、獎(jiǎng)懲都要兌現(xiàn)，算得不宜太精。

重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì)、或不能按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)是許多企業(yè)的普遍現(xiàn)象，這之于區(qū)域分部對(duì)總部的信任是有損的，如果再加上總部凡事算得太精，就難免增加區(qū)域分部對(duì)總部的“反算計(jì)”。

有家企業(yè)為了減少個(gè)別新進(jìn)的區(qū)域市場(chǎng)銷售人員預(yù)支了錢就開(kāi)溜，以及出于減少企業(yè)流動(dòng)資金壓力的目的，就給各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的上千名銷售人員每人辦了一張信用卡，并要求餐費(fèi)等所有公關(guān)費(fèi)用必須在能刷卡、能機(jī)打發(fā)票的場(chǎng)所消費(fèi)才能予以報(bào)銷。這樣銷售人員就不用每月回總部預(yù)支工資和業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)了，即便跑了，公司也不至于增加直接損失，銀行還會(huì)幫著追。

此招甚妙。但問(wèn)題也來(lái)了。區(qū)域市場(chǎng)的銷售人員經(jīng)常會(huì)在公關(guān)問(wèn)題上碰到“艱難”選擇：請(qǐng)客戶或政府主管部門人員吃飯，能刷卡的地方多是一些消費(fèi)比較高的地方，很容易超標(biāo)，而超標(biāo)的部分總部不認(rèn)就得自己貼。以至于許多銷售人員不敢公關(guān)怕請(qǐng)客戶吃飯，萬(wàn)不得已，就先到能刷卡與能機(jī)打發(fā)票的超市買瓶酒，再找個(gè)不能刷卡的餐館請(qǐng)吃飯，以求個(gè)人少貼一點(diǎn)。這個(gè)局面最終影響了該企業(yè)的大量招標(biāo)公關(guān)活動(dòng)的有效執(zhí)行。

形成多維度溝通與過(guò)程督導(dǎo)

溝通與過(guò)程督導(dǎo)機(jī)制過(guò)于單一，一直是許多企業(yè)所存在的問(wèn)題。本文中所講的長(zhǎng)天公司也不例外。

如果總部在策劃活動(dòng)的時(shí)候，能多向區(qū)域市場(chǎng)征詢建議，活動(dòng)就可能具備區(qū)域分部的“影子”，獲得更大的接受與認(rèn)可；如果總部相關(guān)部門在撰寫活動(dòng)書和下發(fā)活動(dòng)通知的時(shí)候，能通過(guò)書面或口頭的形式，向區(qū)域分部解釋清楚活動(dòng)意圖、活動(dòng)細(xì)節(jié)、費(fèi)用承擔(dān)等一些系列問(wèn)題，區(qū)域分部就會(huì)少疑惑；如果區(qū)域分部在需要總部承擔(dān)場(chǎng)地費(fèi)用的問(wèn)題上，能直接和總部領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門負(fù)責(zé)人形成對(duì)話，費(fèi)用問(wèn)題就會(huì)由不清不楚變得明明白白；如果總部相關(guān)部門在收到區(qū)域分部的場(chǎng)地及費(fèi)用備案后，能及時(shí)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，高層就會(huì)重視以及解決這個(gè)問(wèn)題；如果區(qū)域分部及其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核體系中存在活動(dòng)執(zhí)行這項(xiàng)指標(biāo)，并占有相應(yīng)的權(quán)重，因?yàn)橹苯訝可娴娇己撕褪杖氲膯?wèn)題，長(zhǎng)天公司的社區(qū)推廣活動(dòng)就會(huì)得到一定的執(zhí)行；如果總部的相關(guān)責(zé)任部門及責(zé)任人，能夠及時(shí)主動(dòng)的督導(dǎo)分公司活動(dòng)執(zhí)行進(jìn)度，就不會(huì)在活動(dòng)月的半個(gè)月后才知道各個(gè)分公司都沒(méi)有執(zhí)行活動(dòng)?？傊嗑S度的溝通與過(guò)程督導(dǎo)是提高區(qū)域分部執(zhí)行力的必由之路。

一、用溝通強(qiáng)化過(guò)程管控及督導(dǎo)，用過(guò)程督導(dǎo)反過(guò)來(lái)強(qiáng)化溝通。

溝通與督導(dǎo)是個(gè)“連體嬰”，兩者在相輔相成影響著區(qū)域分部的執(zhí)行力。在企業(yè)執(zhí)行力事項(xiàng)中，任何的溝通與督導(dǎo)都是存在目的性的，不存在只有閑扯的溝通，不存在只有溝通的督導(dǎo)，也沒(méi)有督導(dǎo)是不需要溝通的。

現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，許多企業(yè)的過(guò)程監(jiān)管都被結(jié)果化所害，總部對(duì)區(qū)域分部督導(dǎo)的都是一些關(guān)鍵事項(xiàng)及其關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的結(jié)果，而非就過(guò)程中的過(guò)程以及在過(guò)程經(jīng)歷中的執(zhí)行阻力展開(kāi)溝通，以便糾偏和尋求解決，以至于在溝通的時(shí)候，常會(huì)因?yàn)閷?duì)關(guān)鍵過(guò)程和過(guò)程行為標(biāo)準(zhǔn)化的疏忽，而浮于事項(xiàng)及計(jì)劃推進(jìn)的表面。

二、溝通與督導(dǎo)是多維度的。

對(duì)執(zhí)行事項(xiàng)的溝通與督導(dǎo)往往需要落實(shí)到關(guān)鍵時(shí)間及關(guān)鍵事項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)上，并需要開(kāi)展多維度的嘗試和努力。

如總部在對(duì)區(qū)域分部的日常溝通與督導(dǎo)中，往往是總部的相關(guān)部門及負(fù)責(zé)人，采取自上而下或平行牽制的方式進(jìn)行，而忽視了自下而上的努力。區(qū)域分部總有一些具備較高責(zé)任感的負(fù)責(zé)人和一線員工，如果執(zhí)行事項(xiàng)再涉及到對(duì)切身利益的考核，區(qū)域分部的被動(dòng)執(zhí)行導(dǎo)向就可能向主動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變。如將實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)融進(jìn)季度或月度的考核體系中，就有利于關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行。

在現(xiàn)實(shí)的溝通與督導(dǎo)中是存在漏斗效應(yīng)的。你想表明的100%的意圖，往往只有80%被表述出來(lái)，被聽(tīng)懂與領(lǐng)會(huì)的只有40%，在三天后，剩下的就可能只有20%了。因此，在溝通與督導(dǎo)的時(shí)候，不僅需要通過(guò)設(shè)計(jì)關(guān)鍵事項(xiàng)及時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)，也有必要思考如何通過(guò)會(huì)議、書面文件、面談、電話/短信、電子郵件、QQ/MSN等途徑保持暢通的執(zhí)行跟蹤。

三、讓區(qū)域分部參與制訂活動(dòng)及其政策。