財(cái)務(wù)集中管控方案精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)療企業(yè) 財(cái)務(wù)問題 集中管控 措施

前言

本文主要以我國(guó)大型能源企業(yè)為樣板，就焦煤（集團(tuán)）中央醫(yī)院的財(cái)務(wù)集中管控體系進(jìn)行探索。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)對(duì)能源的需求在不斷提高。河南能源集團(tuán)作為河南省大型能源企業(yè)，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。同時(shí)，集團(tuán)近年來(lái)不斷發(fā)展，下屬子公司也在不斷壯大，其中就包括河南能源焦煤中央醫(yī)院?？偣緦?duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)集中管控是監(jiān)督和保護(hù)子公司健康發(fā)展的基礎(chǔ)。做好中央醫(yī)院的財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)的意義重大。

一、產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控概述

1.1財(cái)務(wù)集中管控體系的內(nèi)涵

企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管控體系就是以信息化管理系統(tǒng)為平臺(tái)，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范化財(cái)務(wù)操作流程對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行梳理，將整個(gè)河南能源集團(tuán)從總部到下屬三產(chǎn)單位所有的財(cái)務(wù)信息分條目錄入、分析，然后對(duì)這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)化的上傳和處理，得出醫(yī)院的總體財(cái)務(wù)狀況分析報(bào)告。

當(dāng)前我院的財(cái)務(wù)集中管控體系是建立在電子信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，同時(shí)又整合了國(guó)際先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法、理念、以及管理制度，以收、支兩條不同的線路進(jìn)行管控，同時(shí)不斷對(duì)財(cái)務(wù)操作流程進(jìn)行創(chuàng)新，使醫(yī)院的財(cái)務(wù)工作變的更加科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。

1.2企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的優(yōu)勢(shì)

1.2.1 財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

通過(guò)財(cái)務(wù)集中管控體系，可以把河南能源集團(tuán)布局在全省的子公司的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來(lái)，以相同的核算單位、報(bào)表格式和提交時(shí)間對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管控。同時(shí)以收入財(cái)務(wù)體系和支出財(cái)務(wù)體系對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行核對(duì)，方便公司高層和財(cái)務(wù)監(jiān)督人員對(duì)財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查與了解。

1.2.2提高總部對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)監(jiān)督效率

鑒于醫(yī)療企業(yè)的行業(yè)差別，總部更需要對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管控，以保證醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的健康。建立財(cái)務(wù)集中管控體系，不是要?jiǎng)儕Z醫(yī)院財(cái)務(wù)核算和管理的權(quán)力，而是為了更好的對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督，促進(jìn)總部對(duì)業(yè)績(jī)、員工績(jī)效、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)制定與有效執(zhí)行。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系的建設(shè)方向

2.1完善的財(cái)務(wù)信息處理平臺(tái)

當(dāng)前集團(tuán)中央醫(yī)院財(cái)務(wù)集中管控工作最重要的是建立一套完整的完善財(cái)務(wù)信息處理平臺(tái)系統(tǒng)。我院部分財(cái)務(wù)人員不規(guī)范操作，使得財(cái)務(wù)信息集中管控難度較大。醫(yī)院部分業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)還是通過(guò)手工記錄、對(duì)賬、往來(lái)、核銷來(lái)進(jìn)行操作，不僅耗時(shí)耗力，還影響了報(bào)銷管理效率。為了保證集團(tuán)基本的財(cái)務(wù)系統(tǒng)流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，必須將財(cái)務(wù)憑證、財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，為整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門提供基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)保障。

2.2嚴(yán)格的財(cái)務(wù)核算制度

財(cái)務(wù)核算制度也是集團(tuán)完善中央醫(yī)院財(cái)務(wù)集中管控體系的重要方向，比如：建立有利于公司集中管控的統(tǒng)一核算制度。財(cái)務(wù)人員在日常工作中要掌握收支不同線的財(cái)務(wù)管控原則，熟練掌握總賬處理系統(tǒng)操作，醫(yī)療用藥、病例記錄、資源使用記錄等。從設(shè)備的折舊、藥品流通以及一次性用品報(bào)廢統(tǒng)一生成自動(dòng)的電子憑據(jù)；也可以利用總賬系統(tǒng)集成處理往來(lái)款，比如：根據(jù)賬單時(shí)間生成賬單的處理方案，完成病人付款單據(jù)的自動(dòng)對(duì)接與核銷，對(duì)接醫(yī)療保險(xiǎn)走賬等。

2.3嚴(yán)格的資金流動(dòng)監(jiān)督

隨著河南能源集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，完善集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)的監(jiān)督與管控，建立結(jié)算處理部門是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的重要內(nèi)容。這里的資金處理部門，不僅要與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)掛鉤，還要與金融系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。比如：總部賬戶要與醫(yī)院賬戶做好信息交流工作，醫(yī)院向總部提交撥款申請(qǐng)或者資金使用說(shuō)明，由總公司借助銀聯(lián)完成資金放款，減少其他成本。具體的資金運(yùn)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容有很多，集團(tuán)總部可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：醫(yī)療窗口的收付款管理、醫(yī)院研究項(xiàng)目的資金審批、資金結(jié)算、票據(jù)管理、發(fā)展管理、資金監(jiān)控等。

三、集團(tuán)總部具體管控方案設(shè)計(jì)

3.1財(cái)務(wù)系統(tǒng)單獨(dú)設(shè)立，進(jìn)行垂直管理

當(dāng)前，河南能源集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控團(tuán)隊(duì)可以選擇兩種模式：一種是財(cái)務(wù)人員委派方式，即總公司通過(guò)醫(yī)院派遣財(cái)務(wù)人員，利用系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，與總部財(cái)務(wù)直接進(jìn)行對(duì)接；另一種是集中財(cái)務(wù)集中核算，即在醫(yī)院設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算部門，只有操作權(quán)限，沒有批復(fù)和決定權(quán)限。計(jì)劃范圍外的資金使用需要獲得總公司財(cái)務(wù)部的單子簽章方可進(jìn)行；集團(tuán)總部設(shè)立專門的核算中心，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、處理一切財(cái)務(wù)工作。

3.2統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算管理

醫(yī)院預(yù)算的制定要符合集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，堅(jiān)持以風(fēng)控為先，收支平衡，健康發(fā)展的原則。同時(shí)結(jié)合焦作市經(jīng)濟(jì)和人民收入程度的宏、微觀信息，完成整體性的財(cái)務(wù)預(yù)算制定。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)、績(jī)效、預(yù)算相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制體系，合理的運(yùn)作資金的流向，優(yōu)化資金配置，推動(dòng)集團(tuán)整體的預(yù)算管理。

第2篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)化；財(cái)務(wù)管控；解決方案

企業(yè)集團(tuán)管控是一個(gè)有機(jī)的體系，在企業(yè)集團(tuán)化的過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用。集團(tuán)管控包含的內(nèi)容很多，財(cái)務(wù)管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團(tuán)化的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管控工作依然存在著很多問題。如果不對(duì)這些問題進(jìn)行及時(shí)處理，找到解決方案，就會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展。在當(dāng)今時(shí)代，集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個(gè)企業(yè)即可。在集團(tuán)化發(fā)展的背景下，財(cái)務(wù)管理工作涉及到對(duì)多個(gè)下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復(fù)雜。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及管理手段等都無(wú)法再滿足現(xiàn)今集團(tuán)化趨勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作的功用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團(tuán)化背景下的財(cái)務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財(cái)務(wù)管控解決方案為例，對(duì)集團(tuán)化趨勢(shì)下企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作進(jìn)行全面的闡述。

一、財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化中的主要作用

企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控工作是一項(xiàng)極為復(fù)雜的綜合性工作，從財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策到財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定以及財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，都需要進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃和實(shí)施。由此可見，企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控工作難度極大。這項(xiàng)工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)，究其原因可從以下幾方面進(jìn)行分析。首先，財(cái)務(wù)管控工作通過(guò)各種籌資方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本，可以說(shuō)財(cái)務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)；其次，財(cái)務(wù)管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的控制，進(jìn)而降低企業(yè)集團(tuán)下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說(shuō)財(cái)務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。從上述分析不難看出，財(cái)務(wù)管控工作與企業(yè)集團(tuán)的每項(xiàng)工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團(tuán)開展各種經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的獨(dú)特性

與單個(gè)企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作有著其獨(dú)有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個(gè)方面：

1.不利方面

（1）管控的內(nèi)容更為復(fù)雜

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營(yíng)運(yùn)資本、利潤(rùn)分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控內(nèi)容變得更為復(fù)雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織比單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)模更大，而且各個(gè)子公司都具有不同的經(jīng)營(yíng)特色，這就使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控工作變得更加復(fù)雜；二是企業(yè)集團(tuán)的籌集渠道比之單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為廣闊，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團(tuán)管理特征的復(fù)雜化而更為復(fù)雜；三是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方法不得不面臨多種計(jì)算單位、多重計(jì)量基礎(chǔ)等引起的一系列問題，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作變得更為復(fù)雜。

（2）管控的難度明顯增加

相比于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)因?yàn)橛斜姸嗟南聦賳挝缓妥庸?，其?cái)務(wù)信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復(fù)雜。針對(duì)不同職能的子公司，其財(cái)務(wù)預(yù)算、核算方式也存在著極大的差別，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控工作變得極為復(fù)雜，困難度也隨之增加。

2.有利方面

（1）資金籌集更有效率

企業(yè)集團(tuán)以集團(tuán)的形式來(lái)籌集資金，資金籌集的渠道比之單個(gè)企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團(tuán)在籌集資金方面更具優(yōu)勢(shì)，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）集中利用內(nèi)部資源

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)對(duì)資金的集中管理，當(dāng)某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時(shí)，可從集團(tuán)的其它部分調(diào)用資金來(lái)平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還能對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行有效的利用。

三、以K企業(yè)為例分析其集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的解決方案

K企業(yè)在重組改制以后，為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理開展了一系列的財(cái)務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財(cái)務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)保留決策權(quán)，而常規(guī)的財(cái)務(wù)收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對(duì)某些重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)請(qǐng)母公司備案。這種模式使得子公司處于相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)，子公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，母公司并不做過(guò)多的干預(yù)。K企業(yè)的母公司主要運(yùn)用人員控制、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)制度、績(jī)效考核、資金控制等方法對(duì)子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財(cái)務(wù)管控模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

1.人員控制方案

K企業(yè)在重組改制當(dāng)年便制訂了《企業(yè)集團(tuán)各單位財(cái)務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財(cái)務(wù)管理人員在集團(tuán)財(cái)務(wù)部總負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一開展工作，日常財(cái)務(wù)工作接受集團(tuán)總部和子公司財(cái)務(wù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)?？偛课傻呢?cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎(jiǎng)金、福利補(bǔ)貼等由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。

2.財(cái)務(wù)制度方案

財(cái)務(wù)制度是保證財(cái)務(wù)管控體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，指導(dǎo)財(cái)務(wù)管控工作的正常進(jìn)行。K企業(yè)目前針對(duì)財(cái)務(wù)管控工作頒布了一系列的財(cái)務(wù)管理制度，比如《財(cái)務(wù)管理制度》、《總部費(fèi)用開支管理辦法》、《財(cái)務(wù)中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財(cái)務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。

3.預(yù)算控制方案

K企業(yè)的預(yù)算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個(gè)部分對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制。一是預(yù)算編制，集團(tuán)總部在對(duì)各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行全面的分析以后，制定并落實(shí)切實(shí)可行的預(yù)算方案；二是預(yù)算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預(yù)算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實(shí)預(yù)算執(zhí)行工作，集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程并不做過(guò)多干預(yù)；三是預(yù)算考核，K企業(yè)每隔半年對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行一次分析，年終對(duì)所有子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，分析得失，并加以改進(jìn)。

4.資金控制方案

K企業(yè)在成立之初便設(shè)置了財(cái)務(wù)結(jié)算管理部門，全權(quán)負(fù)責(zé)K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應(yīng)的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對(duì)資金控制的主要方案有以下幾點(diǎn)：

（1）賬戶管理：K企業(yè)在對(duì)各子公司的銀行開戶情況進(jìn)行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設(shè)收支戶頭。

（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進(jìn)行核算，并將逐筆收入實(shí)時(shí)歸結(jié)到總部中心賬戶。

（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出用款申請(qǐng)，申請(qǐng)表中必須明確標(biāo)注用款金額、用途等。大額資金需要由財(cái)務(wù)部門共同協(xié)商才能予以撥付。

5.績(jī)效考核方案

目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績(jī)效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對(duì)子公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核?？己朔譃樗膫€(gè)等級(jí)，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級(jí)，70分以上為良好等級(jí)，60分以上為合格等級(jí)，其余皆為不合格等級(jí)。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實(shí)際情況而定，對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況好的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較高；對(duì)于經(jīng)營(yíng)狀況一般的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)降低。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管控工作，簡(jiǎn)而言之就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理和控制。通過(guò)財(cái)務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團(tuán)節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升有著不可估量的作用。

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第3篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

電力部門工商管理要素的分析涵蓋電力系統(tǒng)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中涉及的一切與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有關(guān)的工商管理要素，包括電力部門在發(fā)展時(shí)做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、戰(zhàn)略性規(guī)劃和方案，影響電力系統(tǒng)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的宏觀環(huán)境，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中所需構(gòu)造的SWOT分析，本文主要研究電力部門在運(yùn)行變革中，組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部所需要的人力資源、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、物資三大類集約化管理分析，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部要素的優(yōu)化，輔助整個(gè)電力部門工商管理要素市場(chǎng)運(yùn)作，以至于現(xiàn)實(shí)國(guó)資委提出的大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷（簡(jiǎn)稱“五大”）的高效高速電力業(yè)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)。

1.1人力資源集約化管理

針對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)電力系統(tǒng)各職能部門鏈條較長(zhǎng)、層級(jí)較多等特點(diǎn)，實(shí)施人力資源集約化改革管理體制，建立以總公司為主要決策調(diào)控管理中心，統(tǒng)一對(duì)各個(gè)網(wǎng)省公司、各個(gè)直屬單位進(jìn)行人力資源管理體制，對(duì)所有在職人員實(shí)行勞動(dòng)用工管理，制定相應(yīng)管控體制，建立和健全電力部門激勵(lì)和約束機(jī)制，通過(guò)培訓(xùn)、定員、資源配置、考核等多種方式，以高尖端人才和行業(yè)專業(yè)人才培養(yǎng)為重點(diǎn)，逐步完善人力資源集約化管理，以此提升整個(gè)電力部門管控機(jī)能和運(yùn)營(yíng)效率。其中總公司依電力行業(yè)的發(fā)展，負(fù)責(zé)制定人力資源戰(zhàn)略研究、資源配置、政策編制等工作，統(tǒng)一對(duì)優(yōu)質(zhì)人才進(jìn)行分配和管理，各網(wǎng)省、各直屬單位負(fù)責(zé)落實(shí)總部各項(xiàng)政策方針，并嚴(yán)格執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、集中、高效的管控方式。

1.2財(cái)務(wù)資產(chǎn)集約化管理

財(cái)務(wù)資產(chǎn)集約化管理主要體現(xiàn)在電力公司總部對(duì)業(yè)務(wù)核心的管控，網(wǎng)省、各直屬單位保留少數(shù)的財(cái)務(wù)職能管理部門，地市級(jí)公司不保留其財(cái)務(wù)職能?？偣镜呢?cái)務(wù)資產(chǎn)部門，將對(duì)電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行非常細(xì)化的管理，該部門掌控著電力系統(tǒng)的全業(yè)務(wù)鏈管理，以節(jié)約產(chǎn)出成本為依據(jù)，引領(lǐng)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值為途徑，重視電力部門市場(chǎng)運(yùn)作化過(guò)程中資源的優(yōu)化配置，以十分強(qiáng)大的財(cái)務(wù)軟件信息平臺(tái)為依托，審核各項(xiàng)工程款項(xiàng)支出，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，避免和減少經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

1.3物資集約管理

傳統(tǒng)的物資物料的采購(gòu)主要以地面為主，不僅增加工作強(qiáng)度，而且采購(gòu)具有地域局限性。目前，國(guó)家電網(wǎng)推廣使用電子商務(wù)信息平臺(tái)，在拓展了采購(gòu)渠道的同時(shí)，對(duì)各物資實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)在線投標(biāo)管理。建立投標(biāo)單位綜合電子檔案，可以對(duì)其歷史實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，依據(jù)其供貨時(shí)間、完工效率、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等選取合適的供貨商或投標(biāo)單位進(jìn)行協(xié)商，最終確定物資的采購(gòu)。同時(shí)，電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用，也能對(duì)項(xiàng)目工程結(jié)束后廢舊物資進(jìn)行變賣處理，避免浪費(fèi)，總部利用軟件支持能夠遠(yuǎn)程管控整個(gè)采購(gòu)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)和管理的集約化、扁平化。電力部門在市場(chǎng)運(yùn)作的過(guò)程中，僅僅實(shí)現(xiàn)人力資源、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、物資三大要素的優(yōu)化升級(jí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但是電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展是以人、才、物三要素為基礎(chǔ)，只有從內(nèi)部和基礎(chǔ)上改善和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，才能促進(jìn)整個(gè)電力部門集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、扁平化發(fā)展。對(duì)此，國(guó)資委對(duì)央企提出的“三集五大”促進(jìn)了國(guó)家電網(wǎng)公司管理體制的全方位的變革。規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、檢修、營(yíng)銷建設(shè)體系，不僅是口號(hào)，而是要實(shí)實(shí)在在落實(shí)和分析的問題。

2建議

首先，“三集五大”不能只局限理論上，要適時(shí)走出來(lái)，貫徹到實(shí)際生產(chǎn)和運(yùn)作中，這就要求電力從業(yè)人員要加強(qiáng)“三集五大”理論的學(xué)習(xí)和建設(shè)，更要有相應(yīng)的管理流程和監(jiān)管單位來(lái)輔助該項(xiàng)目的完成。其次，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是需要個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，“三集五大”的實(shí)施在一定程度上為實(shí)現(xiàn)電力部門扁平化發(fā)展提供了依據(jù)，但是統(tǒng)一化的運(yùn)作過(guò)程中也存在一定的缺陷，如地市級(jí)公司有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，這樣使得電網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)跟地方政府關(guān)系較為密切。最后，為實(shí)現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠更好地服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有必要減少對(duì)地方子公司的靈活性，建立和完善一個(gè)系統(tǒng)的軟件支持平臺(tái)，有效實(shí)施總公司的監(jiān)管力度。

3結(jié)語(yǔ)

第4篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動(dòng)。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷及創(chuàng)新意識(shí)都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提上企業(yè)價(jià)值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)估計(jì)變更等。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對(duì)成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時(shí)科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國(guó)投就存在這種情況，對(duì)產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對(duì)控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對(duì)只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對(duì)母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對(duì)期重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對(duì)于托管公司的財(cái)務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來(lái)。

三、對(duì)控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)。對(duì)子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無(wú)法實(shí)行直接的管理。

對(duì)控股公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對(duì)省管企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營(yíng)權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無(wú)法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過(guò)母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過(guò)內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤(rùn)，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時(shí)應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識(shí)變動(dòng)、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

（四）資金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計(jì)劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營(yíng)資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對(duì)委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財(cái)務(wù)委派人員可以獨(dú)立。

（六）內(nèi)部審計(jì)控制要點(diǎn)， 可以充分利用內(nèi)部審計(jì)（內(nèi)審）和外部審計(jì)（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該在董事會(huì)下設(shè)的設(shè)計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費(fèi)用審計(jì)、離任審計(jì)、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計(jì)等各類審計(jì)工作；內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)該關(guān)注會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策執(zhí)行，會(huì)計(jì)處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績(jī)考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計(jì)劃銜接，與績(jī)效管理銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來(lái)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)管理；企業(yè)運(yùn)營(yíng)；成本管理；風(fēng)險(xiǎn)管理

以河北省石家莊某網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)公司為例，財(cái)務(wù)部2014年緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及公司年度工作方針，推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，做深做實(shí)各項(xiàng)管理舉措，以更大力度提升公司效益水平，實(shí)現(xiàn)管理效益新突破：1-11月累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7.74億元，增幅71.27%，增幅居河北省地級(jí)以上城市第三。收入利潤(rùn)率6.2%，同比提升2.53個(gè)百分點(diǎn)。該公司主要做法如下。

一、以市場(chǎng)化資源配置提升資源配置效率，引導(dǎo)本地網(wǎng)做大做強(qiáng)

建立超認(rèn)、超配的市場(chǎng)化資源配置模式。創(chuàng)新預(yù)算管理，實(shí)施基準(zhǔn)預(yù)算與增量預(yù)算管理，分檔設(shè)置增量收入預(yù)算，匹配階梯遞增的資源及考核激勵(lì)。根據(jù)收入基準(zhǔn)預(yù)算，匹配標(biāo)配的費(fèi)用、人工薪酬等資源，測(cè)算基準(zhǔn)利潤(rùn)預(yù)算，強(qiáng)化約束，實(shí)行剛性管理；增量預(yù)算以收入增量預(yù)算認(rèn)購(gòu)方式，鼓勵(lì)地市挑戰(zhàn)高目標(biāo)收入，收入認(rèn)購(gòu)?fù)筋A(yù)配高成本資源、高人工成本激勵(lì)，實(shí)行適度柔性管理，增量預(yù)算設(shè)置B、C兩檔（基準(zhǔn)預(yù)算為A檔），根據(jù)認(rèn)領(lǐng)情況分別匹配收入115%、130%的增量成本，鼓勵(lì)市分公司做大做強(qiáng)。

二、以全要素利潤(rùn)保障體系為推手實(shí)施全過(guò)程精細(xì)化管

理，顯著提升公司盈利能力

完善體系，扎實(shí)推進(jìn)。2014年利潤(rùn)保障工作圍繞“做實(shí)做透價(jià)值提升”為核心，完善全要素框架，抓好價(jià)值分布圖、指標(biāo)體系、平臺(tái)、模式變革四大要素；聚焦重點(diǎn)項(xiàng)目所涵蓋的收入增長(zhǎng)、資源配置、資產(chǎn)效率五大價(jià)值動(dòng)因；通過(guò)優(yōu)化責(zé)權(quán)，長(zhǎng)效推進(jìn)、短板管理，強(qiáng)化專業(yè)線縱向管理，深化到最小基層單元。明確了利潤(rùn)保障工作中43項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目，通過(guò)重點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)的月度、季度、年度的分解，通過(guò)各項(xiàng)目在部門、崗位的分解，并對(duì)完成情況進(jìn)行逐級(jí)的審核，確保利潤(rùn)保障效果。

實(shí)施預(yù)算月度滾動(dòng)控制。2014年建立并完善了月度滾動(dòng)預(yù)算管理機(jī)制：月初，省公司各專業(yè)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)營(yíng)情況，下達(dá)各單位各月度滾動(dòng)管控額度，差異化分專業(yè)線成本管控方案，作為成本費(fèi)用支出初核、復(fù)核依據(jù)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算管控，2014年在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算偏差4.5億元，部分單位同比收入減少的情況下，公司利潤(rùn)總額保持了正增長(zhǎng)，且基本完成集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)。

以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化推進(jìn)管理端口前移，有效控制企業(yè)成本。一是以營(yíng)銷方案“前評(píng)估、后評(píng)價(jià)”為抓手提升營(yíng)銷資源使用效益。實(shí)現(xiàn)對(duì)出臺(tái)營(yíng)銷方案事前評(píng)估全覆蓋，先后進(jìn)行了季度營(yíng)銷方案、集客、增值合作項(xiàng)目等1526項(xiàng)營(yíng)銷方案進(jìn)行效益測(cè)算評(píng)估，提出財(cái)務(wù)意見，對(duì)低效益營(yíng)銷方案建議修改，節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用3800萬(wàn)元。二是持續(xù)加強(qiáng)“五項(xiàng)費(fèi)用”的管控。重點(diǎn)加強(qiáng)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、車輛費(fèi)用、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)的日常管理和控制，切實(shí)將各項(xiàng)管理措施落實(shí)到位，發(fā)揮財(cái)務(wù)工作的控制職能。三是以強(qiáng)化傭金管理為突破口，杜絕公司市場(chǎng)成本資源的跑冒滴漏。連續(xù)跟蹤傭金及有關(guān)商8個(gè)月的相關(guān)資料，以用戶入網(wǎng)為線索梳理傭金支出渠道及對(duì)應(yīng)的商，歸納其中規(guī)律性、普遍性的內(nèi)容實(shí)質(zhì)，為正常、健康、可持續(xù)的開展渠道管理和傭金管理提供參考

實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資本全過(guò)程管理。從業(yè)務(wù)源頭控制用戶欠款及提升預(yù)收賬款，強(qiáng)化業(yè)務(wù)退費(fèi)及優(yōu)惠、分成業(yè)務(wù)、網(wǎng)間結(jié)算業(yè)務(wù)資金結(jié)算業(yè)務(wù)合理性審核；將財(cái)務(wù)費(fèi)用按照營(yíng)運(yùn)資本指標(biāo)預(yù)算完成情況進(jìn)行專業(yè)分?jǐn)?，納入各專業(yè)毛利考核。實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流完成情況，調(diào)整當(dāng)月資金計(jì)劃，并通過(guò)全要素利潤(rùn)保障工作，2014年挽回?fù)p失8220萬(wàn)元；精細(xì)運(yùn)作，節(jié)省能耗成本3455萬(wàn)元、行政管理費(fèi)4618萬(wàn)元，合計(jì)8373萬(wàn)元。行政費(fèi)用同比下降8.7%。盤活網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)原值0.9億元，節(jié)省投資7108萬(wàn)元、節(jié)支649萬(wàn)元、創(chuàng)收241萬(wàn)元；ERP系統(tǒng)內(nèi)自有物資庫(kù)存較年初下降836萬(wàn)元；挖潛存量資產(chǎn)，盤活資產(chǎn)效益，實(shí)現(xiàn)光進(jìn)銅退收益1000萬(wàn)元。合計(jì)增收1.17億元，節(jié)支1.93億元，節(jié)省投資0.71億元。百元收入預(yù)收賬款26.1元，居全省第二，應(yīng)收賬款凈增額占收比2.8%，低于全省平均水平0.9個(gè)百分點(diǎn)。

三、以“劃小核算單元”為契機(jī)，推進(jìn)激發(fā)基層單元經(jīng)營(yíng)活力工作

根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，牽頭組織推進(jìn)公司激發(fā)基層單位經(jīng)營(yíng)活力工作。統(tǒng)籌制定全省一體化的方案，包括單元?jiǎng)澐?、“四包”落地、?fù)面清單等相關(guān)規(guī)則的統(tǒng)一；召開全省統(tǒng)一方案的推進(jìn)會(huì)；推進(jìn)試點(diǎn)單位衡水、邯鄲、廊坊、邢臺(tái)正式運(yùn)行。試點(diǎn)單位調(diào)整方案，進(jìn)入正式運(yùn)行。

強(qiáng)化資源下沉、落實(shí)基層責(zé)任單元資源配置。建立、健全了基層責(zé)任單元資源配置模型，實(shí)現(xiàn)了資源配置“三統(tǒng)一”：模式統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管控統(tǒng)一。通過(guò)強(qiáng)化“自主支配成本”下沉，確保下沉資源在基層單元“可管、可控、可用”，通過(guò)收入增長(zhǎng)同資源配置相掛鉤，確保資源使用的效益性、流動(dòng)性的同時(shí)，達(dá)到資源對(duì)基層單元業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐和促進(jìn)作用。

四、提升財(cái)務(wù)信息化水平，做好決策支撐與服務(wù)

優(yōu)化全成本縣級(jí)公司延伸工作，提高縣公司全成本信息的時(shí)效性。及時(shí)向各級(jí)管理層提供縣級(jí)公司資源耗費(fèi)情況，快速優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)以響應(yīng)市場(chǎng)變化，提升公司管理水平和效益水平，結(jié)合激活基層經(jīng)營(yíng)活力，將縣公司全成本報(bào)表由季度編報(bào)改為按月度編報(bào)，按月進(jìn)行縣公司全成本對(duì)標(biāo)分析，并將對(duì)標(biāo)分析數(shù)據(jù)及時(shí)下發(fā)至各本地網(wǎng)分公司，對(duì)于各縣分公司對(duì)標(biāo)分析情況進(jìn)行定期通報(bào)。開展大ERP專業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理。開展省內(nèi)大ERP運(yùn)營(yíng)組織體系建設(shè)工作。摸底人員、崗位等的匹配情況，編寫省內(nèi)大ERP運(yùn)營(yíng)組織體系建設(shè)方案并報(bào)集團(tuán)公司，開展省本部大ERP專崗省分人員選聘工作，切實(shí)落實(shí)集團(tuán)公司相關(guān)要求。大力推進(jìn)會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化，逐步取消手工憑證。在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)會(huì)計(jì)科目清理、ERP系統(tǒng)的接口清理、冗余功能清理和系統(tǒng)間的流程優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)全部取消手工憑證，將會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)全程化、自動(dòng)化。

五、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，嚴(yán)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

持續(xù)推進(jìn)會(huì)業(yè)核對(duì)基礎(chǔ)工作建設(shè)及會(huì)業(yè)核對(duì)機(jī)制常態(tài)化管理。由分析余額差異、消除風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)渡為通過(guò)分析發(fā)生額差異發(fā)現(xiàn)問題、整改流程、提升管理。各項(xiàng)發(fā)生額差異及系統(tǒng)邏輯校驗(yàn)差異大幅下降，通過(guò)會(huì)業(yè)核對(duì)及時(shí)定位問題、積極有效推進(jìn)整改，公司基礎(chǔ)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制水平不斷提升。累計(jì)消除會(huì)業(yè)差異3715萬(wàn)元，增加主營(yíng)業(yè)務(wù)收入350萬(wàn)元，有效降低了公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了企業(yè)效益。

加大現(xiàn)金流集中管理力度。建立營(yíng)收資金稽核監(jiān)控體系。按日監(jiān)控營(yíng)收資金稽核工作，按月通報(bào)營(yíng)業(yè)欠款、營(yíng)收資金稽核關(guān)鍵指標(biāo)。結(jié)合CBSS上線更新營(yíng)收資金稽核文檔，引導(dǎo)信息化部完成商資金歸集接口系統(tǒng)改造，銀行卡代扣業(yè)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)稽核工作。2014年，營(yíng)收資金日清日結(jié)率、收現(xiàn)及時(shí)率達(dá)99%以上，資金上繳率達(dá)98%以上，到賬率達(dá)95%以上。

加強(qiáng)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理。配合風(fēng)險(xiǎn)部門對(duì)2014年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估前十五大風(fēng)險(xiǎn)中有關(guān)財(cái)務(wù)方面的提示表進(jìn)行完善。持續(xù)改進(jìn)內(nèi)控規(guī)范，推動(dòng)完善內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制，提升公司管理水平。組織開展2014年內(nèi)控自我測(cè)試及內(nèi)控規(guī)范更新優(yōu)化工作，完成了財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范測(cè)試及相關(guān)流程規(guī)范的更新和優(yōu)化工作，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)部門相關(guān)內(nèi)控規(guī)范設(shè)計(jì)的健全性和有效性，做到持續(xù)更新改進(jìn)內(nèi)控規(guī)范。配合省公司的開展的三標(biāo)一體工作，完成財(cái)務(wù)部流程梳理和優(yōu)化工作。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞 集團(tuán)型企業(yè) 資金管控 企業(yè)管理

資金貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要、最基本的元素。對(duì)于“母子公司體制”的集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一套嚴(yán)密、系統(tǒng)的資金管控模式能有效預(yù)防資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金有效利用率。

一、集團(tuán)型企業(yè)資金管控的重要性

（1）資金管控有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)型企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須按照總預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行。通過(guò)資金管控，企業(yè)可全面掌握資金運(yùn)營(yíng)情況，并結(jié)合預(yù)算需求，對(duì)資金進(jìn)行合理安排，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特別是在企業(yè)內(nèi)部控制體系與資金管控體系相結(jié)合時(shí)，能更好地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制各項(xiàng)工作的順利開展，進(jìn)而保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）保證資金高效、合理應(yīng)用。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管控能有效避免資金管理不到位對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成的不利影響。在科學(xué)的資金管控模式下，企業(yè)能有效規(guī)范資金合理利用度，并站在實(shí)際發(fā)展角度，編制可行的預(yù)算計(jì)劃，做好預(yù)算執(zhí)行分析、管理監(jiān)督，進(jìn)而高效、合理應(yīng)用企業(yè)資金。資金管控對(duì)保障集團(tuán)型企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展以及資金安全有重要作用，科學(xué)的管控措施會(huì)進(jìn)一步提高資金管理的合理性，從而提升資金實(shí)際運(yùn)行效果與資金使用效率。

二、集團(tuán)型企業(yè)資金管控的現(xiàn)狀

（1）缺乏完善的監(jiān)督力度。目前來(lái)說(shuō)，集團(tuán)型企業(yè)資金管控監(jiān)督力度不到位。由于集團(tuán)型企業(yè)其內(nèi)部機(jī)構(gòu)煩瑣、復(fù)雜，無(wú)形之中增加了資金監(jiān)控壓力；資金零散、項(xiàng)目繁多，不能保證資金記錄的完整性與真實(shí)性，進(jìn)而直接降低了資金管控質(zhì)量。

（2）融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)型企業(yè)融資過(guò)程需要強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)支持。目前來(lái)說(shuō)，部分集團(tuán)型企業(yè)無(wú)法合理應(yīng)用資金管控，不能保障企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的正常溝通，致使集團(tuán)型企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)增加。即使完成了集團(tuán)融資，在短時(shí)期內(nèi)也無(wú)法恢復(fù)企業(yè)效益，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)。

（3）管控方式不合理。資金管控方式不合理，會(huì)直接沖擊企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，影響資金分配與管控程序，無(wú)法為企業(yè)提供良好的資金運(yùn)營(yíng)環(huán)境。另外，由于企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不足，無(wú)法為企業(yè)發(fā)展提供充足的應(yīng)急資金，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過(guò)發(fā)展新機(jī)遇。

三、集團(tuán)型企業(yè)資金管控的對(duì)策分析

（1）資金集中化管控。要想加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)資金管控，必須建立與之發(fā)展模式相吻合的、有效地資金集中管控模式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號(hào)，通過(guò)收入、支出兩條線，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號(hào)，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營(yíng)資金。對(duì)于子公司重大資金的應(yīng)用，必須經(jīng)過(guò)總集團(tuán)部門的審核與決策，進(jìn)一步提高集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的管控程度。通過(guò)資金集中化管控，提高資金高效利用程度，預(yù)防出現(xiàn)“貸存同步”問題，全面提升集團(tuán)財(cái)務(wù)杠桿效益。

（2）強(qiáng)化集團(tuán)監(jiān)督監(jiān)控力度。強(qiáng)化監(jiān)督力度是保障企業(yè)資金合理運(yùn)行的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)以及董事會(huì)相互制約、相互監(jiān)督模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。其次，應(yīng)建立健全監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)。對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)以及董事會(huì)建立針對(duì)性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而全面提高員工工作熱情與積極性。定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的審計(jì)管理，全面提高內(nèi)部監(jiān)督部門的責(zé)任感與執(zhí)行力度。再次，還要在建立信息化平臺(tái)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，強(qiáng)化資金管理控制。在完成控制之后，還需要評(píng)價(jià)此次控制過(guò)程，比較控制目標(biāo)與結(jié)果之間的差異，進(jìn)一步優(yōu)化資金負(fù)債結(jié)構(gòu)，一方面要關(guān)注企業(yè)融資；一方面又要及時(shí)規(guī)避資金償付風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)集團(tuán)償債能力研究，將現(xiàn)金流情況與償債能力指標(biāo)相結(jié)合，多角度評(píng)價(jià)集團(tuán)償債水平，全面處理好新增負(fù)債與既有負(fù)債之間的關(guān)系、自有資金與外界資金之間的關(guān)系、資產(chǎn)與負(fù)債之間的關(guān)系以及凈資產(chǎn)平衡關(guān)系等。集團(tuán)負(fù)債規(guī)模應(yīng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)能力相吻合，預(yù)防出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)。最后，應(yīng)深入探究差異因素，及時(shí)解決問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定合理的內(nèi)部控制制度，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)監(jiān)控力度。

（3）加強(qiáng)資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。要想提高集團(tuán)對(duì)不同子公司資金流動(dòng)的協(xié)調(diào)性，集團(tuán)需提前整合不同子公司的資金運(yùn)算情況，并結(jié)合資金使用高峰、平均使用量等指標(biāo)做出整體規(guī)劃，預(yù)防出現(xiàn)資金鏈斷裂或資金閑置等情況。在具體工作過(guò)程中，需要強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理力度，指定科學(xué)賒銷政策、及時(shí)進(jìn)行資金清欠，從多角度評(píng)估賒銷風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)與市場(chǎng)供求關(guān)系，制定合理的預(yù)付款支付標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步降低支付比例，在保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件下，確保原料投入與產(chǎn)出比。合理限定子公司投資決策權(quán)，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)金額的投資項(xiàng)目必須由集團(tuán)管理層審批決定。集團(tuán)在制定投資方案前，必須充分做好市場(chǎng)調(diào)研工作，并充分結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、資金、管理等情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與風(fēng)險(xiǎn)防范。

（4）資金供求動(dòng)態(tài)平衡。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金分析是企業(yè)正確投資、做出融資決策的重要環(huán)節(jié)。集團(tuán)可充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析企業(yè)歷史數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，分析不同業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流運(yùn)動(dòng)，更好地幫助集團(tuán)預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中資金支出與流入，從而準(zhǔn)確提供企業(yè)發(fā)展所需數(shù)據(jù)。通過(guò)資金分析能有效幫助集團(tuán)做出科學(xué)投資透徹，減少積壓，在降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)提高集團(tuán)效益。企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的過(guò)程中，應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)杠桿，結(jié)合籌資計(jì)劃確定合理的投資規(guī)模，合理安排投資支出。控制資金支出節(jié)奏、分清輕重緩急，盡可能壓縮可控制費(fèi)用，并在這一基礎(chǔ)上做出科學(xué)的籌資規(guī)劃，預(yù)防企業(yè)負(fù)債過(guò)度，保證企業(yè)資金鏈安全。

（5）建立資金信息管理系統(tǒng)。為了更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)資金管控目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行必要監(jiān)控，并結(jié)合預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的今天，集團(tuán)可通過(guò)建立ERP信息管理系統(tǒng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)數(shù)據(jù)信息平臺(tái)的建立，加強(qiáng)對(duì)子公司資金運(yùn)營(yíng)監(jiān)控。建立ERP信息管理系統(tǒng)，通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)方式，制定集團(tuán)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)。在這一信息平臺(tái)中，有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、子公司各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，動(dòng)態(tài)顯示集團(tuán)、子公司資金明細(xì)。在ERP信息管理系統(tǒng)的支持下，集團(tuán)可動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、針對(duì)性解決，全面提高資金運(yùn)營(yíng)效益。

四、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金管理對(duì)其發(fā)展、壯大有非常重要的作用，抓好企業(yè)資金管控就等于抓住了企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的生命線。在經(jīng)濟(jì)全球化不斷推進(jìn)的今天，集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益突出，因此，強(qiáng)化集團(tuán)型企業(yè)資金管控意義重大。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】信息化；企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理

對(duì)于方正集團(tuán)而言，其五大業(yè)務(wù)板塊均已成立獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)均存在多下屬公司，包括上市公司、財(cái)務(wù)公司以及運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目公司，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了一個(gè)典型的由資本紐帶聯(lián)接、多元化經(jīng)營(yíng)、多層次管理的企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，雖然方正集團(tuán)實(shí)施了如內(nèi)部布局調(diào)整、企業(yè)撤并重組及資金集中等發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的措施，但總體而言，方正集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)還比較松散、管理層級(jí)較多、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)籌規(guī)劃還不足，預(yù)算管控意識(shí)還不成熟，因此有必要對(duì)方正集團(tuán)的預(yù)算管控模式進(jìn)行專門的研究，依托信息化建立一整套可行的適合方正的預(yù)算管控方案。

一、全面預(yù)算管理的重要性

1.提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、財(cái)務(wù)牽引”的重要工具，通過(guò)預(yù)算的調(diào)節(jié)機(jī)制以及各環(huán)節(jié)的信息反饋，可以協(xié)調(diào)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)不同資源的需求，提高其使用效率，從而達(dá)成股東效益和企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。全面預(yù)算管理平臺(tái)可以跨部門、跨企業(yè)統(tǒng)合集團(tuán)內(nèi)部所有資源，包括財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源等，進(jìn)行合理的資源配置，以期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)最大化的效果。同時(shí)，全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行層的業(yè)績(jī)目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的既定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)做到實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)異常變動(dòng)引發(fā)關(guān)注，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略層面的及時(shí)糾偏，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。

2.提高企業(yè)精細(xì)化管理程度

全面預(yù)算管理能夠?qū)⒏鳂I(yè)務(wù)主體日常經(jīng)營(yíng)和重大事項(xiàng)以預(yù)算流程為紐帶有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使重大事項(xiàng)細(xì)化到具體流程當(dāng)中，增加管理層對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管控力度，確保內(nèi)控的執(zhí)行力度，從而提高企業(yè)的精細(xì)化管理程度。同時(shí)，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)市場(chǎng)不同的情況，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行對(duì)成本控制點(diǎn)進(jìn)行調(diào)節(jié)，利用先進(jìn)的成本控制方法來(lái)降低企業(yè)生產(chǎn)成本，做到對(duì)成本的有效管理和控制，使企業(yè)始終保持成本優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)核心力。

3.引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理

面對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是所有風(fēng)險(xiǎn)中最為需要重視的。全面預(yù)算管理能夠增強(qiáng)企業(yè)對(duì)資金流量的測(cè)量能力，對(duì)投融資過(guò)程中可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)警，從而使企業(yè)集團(tuán)始終處于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的高度敏感中，有效提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素可能給企業(yè)帶來(lái)的影響快速識(shí)別、及時(shí)應(yīng)對(duì)。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算編制信息化程度嚴(yán)重落后

首先方正集團(tuán)目前預(yù)算編制信息化程度嚴(yán)重落后，預(yù)算完全是靠工作人員的經(jīng)驗(yàn)編制審批，整個(gè)過(guò)程受人為因素影響過(guò)大，缺乏全面有效的溝通；其次受上年實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響較大；第三，最終形成的預(yù)算報(bào)告是各項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、方正集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部討價(jià)還價(jià)后達(dá)成一致的，在此過(guò)程中有關(guān)三方并未對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集團(tuán)無(wú)法通過(guò)預(yù)算制定來(lái)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)，因此需要將五年規(guī)劃細(xì)化成為預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，確保預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。。

2.系統(tǒng)功能嚴(yán)重不足

目前，方正集團(tuán)使用的預(yù)算管理系統(tǒng)僅僅實(shí)現(xiàn)了報(bào)表功能，預(yù)算申報(bào)的數(shù)據(jù)來(lái)源無(wú)法有效整合，例如預(yù)算中人員經(jīng)費(fèi)的指標(biāo)無(wú)法在人力資源系統(tǒng)中得到支撐；另一方面無(wú)法體現(xiàn)預(yù)算編制的意義，例如預(yù)算人員經(jīng)費(fèi)需求對(duì)當(dāng)年工資總額批復(fù)幾乎沒有任何作用。

這一現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所屬的下屬公司更為普遍。目前產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控系統(tǒng)還停留在簡(jiǎn)單的合并匯總，有的下屬企業(yè)還在用電子表格進(jìn)行預(yù)算管理，這種低水平的信息化難以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)要求。在這樣的預(yù)算管理模式下，公司的財(cái)務(wù)部門缺少與公司其他部門的有效聯(lián)系，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各自為政，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)間的信息交流受阻，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的要求。另外，在目前的預(yù)算流程中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及三級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生后，要依靠財(cái)務(wù)部對(duì)其產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行信息采集、整合、匯總，形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，由于數(shù)據(jù)整合難度較大，往往需要半個(gè)月的時(shí)間才能形成，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行信息嚴(yán)重滯后，嚴(yán)重影響了管理層對(duì)重大事項(xiàng)的決策。

3.重編制，輕控制

由于預(yù)算管理信息系統(tǒng)功能缺失，為節(jié)省人力成本，節(jié)省預(yù)算編制時(shí)間的角度出發(fā)，方正集團(tuán)忽視了對(duì)預(yù)算編制執(zhí)行效果以及執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，如此則使得全面預(yù)算管理沒有落到實(shí)處，使得財(cái)務(wù)管理信息化的實(shí)施效果與預(yù)期效果相背離。

另外，在方正集團(tuán)集中結(jié)算的平臺(tái)下，預(yù)算的具體執(zhí)行在業(yè)務(wù)層，而結(jié)算和分析在管理層，由于預(yù)算和受益的脫節(jié)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，導(dǎo)致信息代溝不易于預(yù)算的進(jìn)一步分析，也使得管控流于數(shù)字表面，管控職能趨于淡化，因此也顯示了財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)的重要性。

4.缺少預(yù)算差異深度分析

評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)劣追根到底還是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)執(zhí)行情況的分析，預(yù)測(cè)差異的分析不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)的比較，預(yù)算差異的分析需要深入業(yè)務(wù)。就方正集團(tuán)現(xiàn)有的預(yù)算管理系統(tǒng)來(lái)講，更多的是通過(guò)建立預(yù)算對(duì)比分析體系（理論上實(shí)現(xiàn)實(shí)際未使用），通過(guò)將預(yù)算值和實(shí)際值比較分析，對(duì)預(yù)算差異的分析比較籠統(tǒng)，幾乎做不到責(zé)任到人、到事。

5.與流程匹配程度較低

全面預(yù)算管理實(shí)則是一個(gè)管理流程，預(yù)算的下達(dá)以及資金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程進(jìn)行的。從目前方正集團(tuán)預(yù)算管理的操作來(lái)看，資金結(jié)算、費(fèi)用的審批僅僅是對(duì)資金流從量的角度的把控，是以記錄結(jié)果為導(dǎo)向，與預(yù)算管控流程嚴(yán)重脫離，造成在沒有預(yù)算或追加預(yù)算未審批的情況下，也能支付相關(guān)款項(xiàng)。這給方正集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作留下了安全隱患。

三、基于信息化平臺(tái)的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

基于信息化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分體現(xiàn)了 “全面預(yù)算”的核心管理思想，提供統(tǒng)一的預(yù)算體系、多種預(yù)算編制方法、多級(jí)次的預(yù)算責(zé)任中心，以預(yù)算編制為起點(diǎn)，經(jīng)過(guò)預(yù)算調(diào)整、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)、預(yù)算分析等各環(huán)節(jié)完成預(yù)算管理循環(huán)，優(yōu)化、固化預(yù)算編制方法和流程，最大限度避免人為因素對(duì)預(yù)算批復(fù)和執(zhí)行的影響。

1.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則

方正集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的整體目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)方正集團(tuán)三級(jí)管控主體對(duì)預(yù)算管控的要求，從現(xiàn)有的各項(xiàng)職能出發(fā)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的目標(biāo)?？紤]到方正集團(tuán)總部對(duì)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下屬公司管控的實(shí)際情況，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)基于以下六項(xiàng)設(shè)計(jì)原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，第一，統(tǒng)一的集中財(cái)務(wù)管控平臺(tái)；第二，基于現(xiàn)有的各項(xiàng)職能和流程，避免新增環(huán)節(jié)，不給財(cái)務(wù)人員增加工作量；第三，滲透內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理；第四，符合方正集團(tuán)五年規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)；第五，實(shí)時(shí)把控經(jīng)營(yíng)結(jié)果和財(cái)務(wù)狀況；第六，把個(gè)人對(duì)財(cái)務(wù)管控的影響降到最低。

受所處的行業(yè)特性、發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)模式、國(guó)企文化等多種因素的影響，目前方正集團(tuán)所使用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏整體的框架設(shè)計(jì)，僅僅達(dá)到了自動(dòng)結(jié)賬的水平，而無(wú)法快速、有效地收集財(cái)務(wù)信息，并對(duì)其進(jìn)行全面的分析處理，影響了預(yù)算執(zhí)行效果反饋的效率。因此方正集團(tuán)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一方面需要從其所涉及的每一個(gè)環(huán)節(jié)深入研究思考，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證所有管控正常運(yùn)行，以預(yù)算為依托達(dá)到財(cái)務(wù)管控的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化的目標(biāo)；另一方面需要從現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的情況出發(fā)，不能盲目開發(fā)，設(shè)計(jì)不切實(shí)際的功能，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

2.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)具體流程設(shè)計(jì)

全面預(yù)算管理信息流程如圖1

圖1中各數(shù)據(jù)流描述如下：

（1）預(yù)算管理體系；

（2）經(jīng)審定并分解到部門、期間的可執(zhí)行預(yù)算信息；

（3）申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算信息；

（4）預(yù)算執(zhí)行信息；

（5）預(yù)算分析信息；

（6）預(yù)算考評(píng)結(jié)果。

3.子系統(tǒng)功能說(shuō)明

（1）預(yù)算管理子系統(tǒng)

預(yù)算管理子系統(tǒng)的基本功能包括系統(tǒng)完成預(yù)算體系的建立、預(yù)算編制與模擬、預(yù)算管理目標(biāo)的制定與分解、責(zé)任分配與流程規(guī)范、執(zhí)行過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)調(diào)整、考核獎(jiǎng)懲、分析總結(jié)與優(yōu)化等全過(guò)程管理。

集團(tuán)總部層級(jí)根據(jù)總體五年戰(zhàn)略規(guī)劃及當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，編制預(yù)算草案，經(jīng)上下互動(dòng)過(guò)程后，形成最終部級(jí)預(yù)算；經(jīng)審批后按產(chǎn)業(yè)集團(tuán)分解、下達(dá)；監(jiān)督審核產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面預(yù)算編制執(zhí)行情況；應(yīng)以監(jiān)督為主，同時(shí)加大以對(duì)匯總數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析和查詢功能，必要時(shí)可追蹤到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、項(xiàng)目公司級(jí)詳細(xì)數(shù)據(jù)。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層級(jí)作為預(yù)算管理的主體，進(jìn)行預(yù)算編制、控制、調(diào)整、分析、考評(píng)、流程管理等各項(xiàng)工作，發(fā)揮預(yù)算管理的主導(dǎo)作用。并根據(jù)部下達(dá)的預(yù)算方案，進(jìn)一步分解、下達(dá)到基層項(xiàng)目公司，監(jiān)督審核基層項(xiàng)目公司預(yù)算的編制執(zhí)行情況。

各項(xiàng)目（子分公司）層級(jí)：基層項(xiàng)目公司是全面預(yù)算體系中的最基層、最重要的責(zé)任中心，根據(jù)需要，將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解到車間、班組、科室等最末級(jí)單元?；鶎禹?xiàng)目公司是整個(gè)方正預(yù)算管控體系的責(zé)任中心，因此基層應(yīng)用的重點(diǎn)是預(yù)算控制。

（2）單項(xiàng)預(yù)算子系統(tǒng)

單項(xiàng)預(yù)算子系統(tǒng)的基本功能包括制訂產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)等單項(xiàng)預(yù)算編制辦法；組織協(xié)調(diào)各有關(guān)產(chǎn)業(yè)集F編制單項(xiàng)預(yù)算；在集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)確定的總量?jī)?nèi)平衡單項(xiàng)預(yù)算總盤子并提出預(yù)算安排建議，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)預(yù)算；對(duì)單項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。

集團(tuán)總部層面進(jìn)行全集團(tuán)層面產(chǎn)業(yè)并購(gòu)、C類資產(chǎn)處置以及地產(chǎn)開發(fā)單項(xiàng)預(yù)算預(yù)算的編制、監(jiān)控和分析。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及基層項(xiàng)目公司進(jìn)行單項(xiàng)預(yù)算的編制、監(jiān)控和分析，上報(bào)單項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況。

4.全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的作用

該系統(tǒng)最大限度的避免了目前人為因素對(duì)預(yù)算編制審批的影響，實(shí)現(xiàn)了以下作用：

（1）全員參與，全面覆蓋

預(yù)算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過(guò)程管理的特點(diǎn)。由于之前預(yù)算管理系統(tǒng)功能嚴(yán)重缺失，人員精力和時(shí)間限制，財(cái)務(wù)部通常只能直接面對(duì)戰(zhàn)略部和運(yùn)營(yíng)部，得到的信息也是收入和凈利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)，預(yù)算的編制最終演變?yōu)閷?duì)上述兩個(gè)指標(biāo)的“討價(jià)還價(jià)”，難以直接切入一線業(yè)務(wù)部門或項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際需求。

全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建成后，方正集團(tuán)所屬三級(jí)主體均成為預(yù)算編制的第一負(fù)責(zé)人，預(yù)算下達(dá)后所有與資金申請(qǐng)有關(guān)的業(yè)務(wù)必須通過(guò)該系統(tǒng)，并通過(guò)成本定額子系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)預(yù)算，為全員參與預(yù)算的編制提供了平臺(tái)。通過(guò)預(yù)算編制狀態(tài)實(shí)時(shí)查詢，可以清楚了解每個(gè)預(yù)算編制單位當(dāng)前的進(jìn)度和狀態(tài)， 預(yù)算的各項(xiàng)數(shù)據(jù)清晰可見增加了預(yù)算的透明度，減少了由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致的問題，實(shí)現(xiàn)了單位間和部門間的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)板塊、各部門參與其中的目的

（2）深入業(yè)務(wù)，強(qiáng)化分析

與業(yè)務(wù)內(nèi)容結(jié)合起來(lái)得財(cái)務(wù)信息才能更好地展示其數(shù)據(jù)所指代的深層次涵義，方正集團(tuán)涉及信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療服務(wù)、金融保險(xiǎn)以及房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，如何保證預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)客觀反映經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際是預(yù)算管控要實(shí)現(xiàn)的第一要?jiǎng)?wù)，全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)將財(cái)務(wù)管理的“神經(jīng)末梢”深入業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)前端申報(bào)、前端管控，有效改變財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)兩張皮的問題。

從方正集團(tuán)開始實(shí)施全面預(yù)算管理至今，預(yù)算數(shù)據(jù)偏差僅僅在考核時(shí)作為參考，幾乎都是沒有一例做過(guò)深入分析的，嚴(yán)重影響了預(yù)算的科學(xué)性。這個(gè)設(shè)計(jì)加入了預(yù)算差異深度分析的考量，將預(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合。

四、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管控模式信息化系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程，并隨著企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷變化。本文基于全面預(yù)算管理的理論，提出了方正集團(tuán)只有借助信息化手段推行全面預(yù)算管理，才能有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃和內(nèi)控規(guī)范節(jié)點(diǎn)落實(shí)到具體業(yè)務(wù)流程中的觀點(diǎn)，并通過(guò)對(duì)方正集團(tuán)預(yù)算現(xiàn)狀的深入分析，明確了目前方正集團(tuán)預(yù)算管控的風(fēng)險(xiǎn)所在以及與內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的差距，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了方正集團(tuán)全面預(yù)算管控體系信息化框架體系和具體流程方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]景川龍.信息化下全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)師.微觀經(jīng)濟(jì)2013，（5）

第8篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

關(guān)鍵詞：大型國(guó)有路橋施工企業(yè) 資金管理模式 優(yōu)化

1. 資金集中管理模式的概念

資金集中管理，也稱“司庫(kù)”制度，資金集中管理是指將集團(tuán)的資金全部存放于一起，收集需要調(diào)度的資金，合計(jì)統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)放，而不是隨取隨放的方式。資金集中管理主要包括資金集中、國(guó)際支付管理等。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、建立內(nèi)部銀行模式、成立資金結(jié)算中心模式以及成立財(cái)務(wù)公司模式幾種模式表示。

2.大型國(guó)有路橋施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1項(xiàng)目多、地域廣、資金分散

大型國(guó)有路橋施工企業(yè)都是運(yùn)用分散管理的方式來(lái)管理資金，比如說(shuō)各自有自己的政策來(lái)管理自己的資金，并找與自己相符的銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，而且還較多地出現(xiàn)多頭開戶的行為。比說(shuō)說(shuō)再某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，各個(gè)資金時(shí)間和空間都不是在統(tǒng)一一條線上的，他都各自分布在不同的點(diǎn)上。有些日常工作生產(chǎn)會(huì)因?yàn)橘Y金的匱乏而影響進(jìn)度，但是其他項(xiàng)目又出現(xiàn)資金過(guò)多而存留銀行的現(xiàn)象，這樣的情況，企業(yè)將出現(xiàn)兩個(gè)高峰期，即：企業(yè)內(nèi)部貸款和存款。這樣公司的整體利息將出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，還有一個(gè)原因也會(huì)導(dǎo)致資金不集中而在銀行的貸款談判中沒有了優(yōu)勢(shì)。這樣不利于公司擇優(yōu)貸款。

2.2項(xiàng)目經(jīng)理部抵制資金集中管理

在大型國(guó)有路橋施工企業(yè)當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理在承接項(xiàng)目的時(shí)候，一般會(huì)承接所有的管理工作，并與公司簽訂經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本管控等，因此經(jīng)常被外界稱之為“土呈帝”、“封疆大吏”，慢慢地就形成了這種固定思維使項(xiàng)目經(jīng)理從內(nèi)心里抵觸資金集中管理，但是項(xiàng)目管理層往往只從自身利益出發(fā)，而不會(huì)顧全整個(gè)公司利益。這樣小團(tuán)隊(duì)的利益就將導(dǎo)致公司的整體利益減少。對(duì)此全公司就會(huì)出現(xiàn)分散的資金，而不能進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2.3比較實(shí)際的資金集中管理模式尚未出臺(tái)

許多大型國(guó)有路橋施工企業(yè)只是要求每個(gè)項(xiàng)目上報(bào)資金用款計(jì)劃并簡(jiǎn)單的收集整理，而沒有過(guò)細(xì)地進(jìn)行監(jiān)督檢查，并提出指導(dǎo)意見，更談不上建立資金預(yù)算體系及實(shí)施全面預(yù)算管理。這樣將導(dǎo)致使資金計(jì)劃只在表面上運(yùn)作。公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將受到嚴(yán)重制約。

2.4資金管理制度不完善

首先，財(cái)務(wù)部沒有一個(gè)清晰的職能定位。各個(gè)級(jí)別的財(cái)務(wù)部還只知道做簡(jiǎn)單地的會(huì)計(jì)、成本核算及財(cái)務(wù)分析與報(bào)告等基本的財(cái)務(wù)管理職能（即交易處理職能）上，內(nèi)部控制、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防控方面都不在其關(guān)注的點(diǎn)上，這樣將嚴(yán)重影響到資金計(jì)劃管理和集中管理的推行。其次，在推行的管理細(xì)則中，預(yù)算、報(bào)銷及資金支付都是零散地實(shí)施，并沒有加以規(guī)范。這樣資金集中管理的進(jìn)一步推行將受到嚴(yán)重制約。

3.大型國(guó)有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)

M國(guó)有路橋施工企業(yè)，是一家主要集中于修建公路.橋梁主，輔助進(jìn)行工機(jī)械融資租賃及相關(guān)業(yè)務(wù)為新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的大型國(guó)有路橋施工企業(yè)。公司已取得了建設(shè)部核準(zhǔn)的公路工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)，并獲得路基工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程等專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。本文以M國(guó)有路橋施工企業(yè)為例，探討大型國(guó)有路橋施工企業(yè)資金管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)。

3.1區(qū)域財(cái)務(wù)集中管理模式方案設(shè)計(jì)

M國(guó)有路橋施工企業(yè)有著悠久的歷時(shí)企業(yè)。它主要因?yàn)轫?xiàng)目不集中，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的時(shí)間不長(zhǎng)，項(xiàng)目之間沒有資金來(lái)往，由于各個(gè)項(xiàng)目之間的資金管理非常嚴(yán)格，很難像往常一樣集中收集資金到公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，因此，為了改變現(xiàn)狀，公司在2009年開始試行區(qū)域范圍資金集中管理制度，統(tǒng)一整合真?zhèn)€區(qū)域的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，使使財(cái)務(wù)核算、資金監(jiān)管不在項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，這樣既能保證項(xiàng)目的獨(dú)立性，各個(gè)項(xiàng)目業(yè)主之間也不存在監(jiān)管，同時(shí)公司資金集中管理形式也得到初步實(shí)現(xiàn)。截止今日，公司已成立X區(qū)域財(cái)務(wù)中心，下轄六個(gè)在建項(xiàng)目，合同額達(dá)3000萬(wàn)元，各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作都有條不紊地進(jìn)行，公司正在籌備實(shí)施另一個(gè)財(cái)務(wù)中心，下轄三個(gè)項(xiàng)目，合同額達(dá)2600萬(wàn)元，該區(qū)域中心設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一名，根據(jù)情況設(shè)副總監(jiān)若干名，區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目多少來(lái)安排會(huì)計(jì)人員和出納人員。

3.2資金集中管理模式方案設(shè)計(jì)

（1）區(qū)域財(cái)務(wù)中心組織架構(gòu)

區(qū)域財(cái)務(wù)中心就是公司的一個(gè)機(jī)構(gòu)，它主要負(fù)責(zé)外派人員的統(tǒng)一管理，派出的人員應(yīng)當(dāng)遵守公司規(guī)章制度，做好財(cái)務(wù)工作，各區(qū)域中心的日常管理工作由上級(jí)單位全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理只要負(fù)責(zé)最后的審批權(quán)。財(cái)務(wù)企業(yè)中心組織架構(gòu)如圖1、圖2所示：

圖1 公司與區(qū)域財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)

圖2 區(qū)域中心與項(xiàng)目組織架構(gòu)

（2）區(qū)域財(cái)務(wù)中心操作流程

a.資金管理流程：

對(duì)公司的請(qǐng)款審批程序要嚴(yán)格履行《項(xiàng)目資金管理辦法》。要求區(qū)域中心只有接收到工程款到賬的信息后區(qū)域中心及時(shí)聯(lián)系項(xiàng)目經(jīng)理，并嚴(yán)格按照公司集中管理辦法不低于4/5的款項(xiàng)匯至公司，要按照收到款項(xiàng)的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整資金計(jì)劃并提交上級(jí)審批。然后再按照審批后的計(jì)劃實(shí)行。

付款流程：付款前必須核實(shí)是否已經(jīng)做好結(jié)算工作。區(qū)域中心只有接收到了相關(guān)的成本信息后才能按流程付款。付款一般通過(guò)網(wǎng)銀進(jìn)行，只有財(cái)務(wù)經(jīng)理確認(rèn)可以付款時(shí)候，再由區(qū)域出納通過(guò)網(wǎng)銀付款。

b.成本管理和會(huì)計(jì)核算流程：

區(qū)域中心最晚在到24日就會(huì)做好信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，然后督促其監(jiān)管的項(xiàng)目人員及時(shí)入賬，并按流程收集起來(lái)。其中包括間接費(fèi)以及其他直接費(fèi)。并已經(jīng)保證能將真實(shí)、齊全的成本收集起來(lái)。區(qū)域中心不會(huì)隨便處理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，只有在次月付款前，其受到相關(guān)簽字的會(huì)計(jì)資料文件后才會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)一落實(shí)。區(qū)域中心檢查成本、及債權(quán)債務(wù)的真是情況、完整性之后才可以考慮對(duì)外撥款。

3.3信息化建設(shè)情況

M公司建成具有先進(jìn)的信息化平臺(tái) ，它能為公司的發(fā)展提供非常有用的平臺(tái)。利用公司的發(fā)展為前提，分散采用財(cái)務(wù)集中、信息集中、決策集中、分權(quán)管理的原則，把利息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)用到企業(yè)舊的系統(tǒng)中去。

4.資金優(yōu)化管理模式預(yù)期效果分析

4.1形成完善的財(cái)務(wù)管理組織模式

為了能夠集中管理公司財(cái)務(wù)，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目之間的財(cái)務(wù)的管理力度加強(qiáng)，。公司新的財(cái)務(wù)管理體系將建立區(qū)域財(cái)務(wù)中心，以便實(shí)行“收支兩條線”政策。

4.2形成完善的資金管理制度

根據(jù)M公司的實(shí)際情況，適合公司的新型資金集中管理模式即將成立，它能將財(cái)務(wù)的信息和區(qū)域相結(jié)合地進(jìn)行綜合管理，通過(guò)區(qū)域財(cái)務(wù)中心進(jìn)行資金集中管理。

4.3發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，方便對(duì)專項(xiàng)的資金流入和支出系統(tǒng)進(jìn)行集中管理，這樣全公司的資金都可以便捷地進(jìn)行集中管控，那些資金急缺的項(xiàng)目就可以隨時(shí)獲得支配，同時(shí)，重點(diǎn)需要支出的項(xiàng)目也可以有效利用，這樣也可以有很大的空間可以對(duì)主要供應(yīng)商提出議價(jià)資格。此外，如果加強(qiáng)了支付流程的管控，各地的規(guī)章制度及財(cái)務(wù)紀(jì)律也會(huì)的到相應(yīng)的規(guī)范，更有利于企業(yè)著全盤掌控經(jīng)營(yíng)，對(duì)其作出規(guī)劃，保證資金有效、有益、安全地運(yùn)行。

5.結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)對(duì)M國(guó)有路橋施工企業(yè)的分析，大型國(guó)有路橋施工企業(yè)可以通過(guò)資金集中管理來(lái)廣納資金資源，這樣現(xiàn)有的成本壓力可以得到緩解，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收到了控制。公司的融資渠道及規(guī)模都得到了很大的提升，進(jìn)而企業(yè)將不斷獲得發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。因此，公司財(cái)務(wù)管控的主要方式應(yīng)該是實(shí)行資金集中管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]張志剛.劉廣生.趙振智等著.集團(tuán)公司理財(cái).第一版.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002 年，398

第9篇：財(cái)務(wù)集中管控方案范文

【關(guān)鍵詞】專業(yè)管理；做法

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

為促進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，適應(yīng)國(guó)網(wǎng)公司提出的“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”的核心要求，松陽(yáng)縣供電公司根據(jù)省公司下發(fā)的《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會(huì)議紀(jì)要（浙電會(huì)紀(jì)〔2014〕9號(hào)）》《內(nèi)控深化工作會(huì)議紀(jì)要（浙電會(huì)紀(jì)〔2014〕66號(hào)）》等內(nèi)控文件，以流程標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)為重點(diǎn)狠抓基礎(chǔ)管理，通過(guò)規(guī)范、優(yōu)化預(yù)算管理流程、健全預(yù)算管理制度體系，落實(shí)財(cái)務(wù)審核和監(jiān)督職責(zé)，創(chuàng)新管控方式以及加強(qiáng)業(yè)財(cái)協(xié)同等策略，建立健全項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審查機(jī)制、投資能力管控機(jī)制、項(xiàng)目執(zhí)行控制機(jī)制、投資回報(bào)掛鉤機(jī)制4個(gè)工作機(jī)制，并以此為抓手，積極構(gòu)建“目標(biāo)有預(yù)控、項(xiàng)目有儲(chǔ)備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程強(qiáng)控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理實(shí)行“全面、全員、全額、全程”管理，管理范圍涵蓋公司項(xiàng)目的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

具體目標(biāo)如下：

通過(guò)建立“目標(biāo)有預(yù)控、項(xiàng)目有儲(chǔ)備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程強(qiáng)控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從逐級(jí)匯總向科學(xué)主導(dǎo)、從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統(tǒng)籌、從開口運(yùn)作向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，并進(jìn)一步提升公司經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化公司資源配置，有效推動(dòng)精益財(cái)務(wù)，合理防控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

（1）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評(píng)為定量考評(píng)，納入公司企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核體系，主要由4個(gè)指標(biāo)組成：利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值、可控費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率。計(jì)分規(guī)則：完成目標(biāo)值得基礎(chǔ)分，根據(jù)橫向排名，同比變動(dòng)等情況進(jìn)行加減分。結(jié)果應(yīng)用：與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、單位工資總額掛鉤。

（2）預(yù)算管理質(zhì)量考核指標(biāo)。此過(guò)程為預(yù)算管理工作定性評(píng)價(jià)，納入公司財(cái)力集約化管理考核，主要有4個(gè)指標(biāo)組成：預(yù)算編報(bào)質(zhì)量、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用情況、月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算控制業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)用情況。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.主要流程說(shuō)明

松陽(yáng)縣供電公司以“儲(chǔ)備、編制、執(zhí)行、考核”的閉環(huán)流程為主線，通過(guò)建立健全項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審查機(jī)制、投資能力管控機(jī)制、項(xiàng)目執(zhí)行控制機(jī)制、投資回報(bào)掛鉤機(jī)制四大機(jī)制，以及通過(guò)梳理內(nèi)控管理流程，融合內(nèi)控管理策略，來(lái)大力推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算管理。

其中，項(xiàng)目?jī)?chǔ)備是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，預(yù)算編制是控制分析的基礎(chǔ)，控制分析是考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，考核評(píng)價(jià)結(jié)果又為次年項(xiàng)目?jī)?chǔ)備和預(yù)算編制提供了參考，四大環(huán)節(jié)相輔相成，形成了閉環(huán)體系。

2.項(xiàng)目?jī)?chǔ)備流程

（1）建立并運(yùn)行項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審查機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算前端控制項(xiàng)目?jī)?chǔ)備流程如下圖3所示：

（2）定期核查項(xiàng)目?jī)?chǔ)備信息，規(guī)范項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理

3.預(yù)算的編制

（1）優(yōu)化預(yù)算編制流程，提升預(yù)算編制水平。松陽(yáng)縣供電公司按照“兩下兩上，先下后上”的分級(jí)預(yù)算管理方式，采用海博龍預(yù)算系統(tǒng)作為預(yù)算編制的工作平臺(tái)，責(zé)任部門則通過(guò)瀏覽器訪問預(yù)算系統(tǒng)，進(jìn)行預(yù)算編制的工作。

優(yōu)化預(yù)算編制流程的主要工作有：①豐富預(yù)算管理層級(jí)，完善預(yù)算工作架構(gòu)；②建立投資能力管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)需求與能力雙向平衡；③應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本編制日常經(jīng)營(yíng)支出預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的源頭管理。

（2）嚴(yán)把項(xiàng)目釋放的審核監(jiān)督關(guān)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算數(shù)據(jù)的匹配。

4.預(yù)算的控制分析

在預(yù)算實(shí)施環(huán)節(jié)中，預(yù)算的控制分析策略是保證預(yù)算順利執(zhí)行的有效手段。松陽(yáng)縣供電公司始終以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)嚴(yán)控、過(guò)程能控、風(fēng)險(xiǎn)可控為控制目標(biāo)，針對(duì)不同的預(yù)算對(duì)象，實(shí)施不同的控制策略。

（1）統(tǒng)一項(xiàng)目編碼，細(xì)化預(yù)算下達(dá)顆粒度，保證預(yù)算執(zhí)行可追蹤、易檢索。

（2）通過(guò)業(yè)務(wù)流和資金流實(shí)施全鏈條控制。

①業(yè)務(wù)流管控。首先，進(jìn)行項(xiàng)目校驗(yàn)，在“有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開支“的管理要求下，進(jìn)行校驗(yàn)項(xiàng)目編碼的規(guī)范性；檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流是否納入預(yù)算方案。其次，在目執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)務(wù)流包括預(yù)算下達(dá)、需求提報(bào)、招投標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物料領(lǐng)用、財(cái)務(wù)入賬等階段，其控制重點(diǎn)工作和要求如下表2所示：

②資金流管控。實(shí)施“收支兩條線”的資金流管控原則，即收入集中歸集，支出集中審批，不得坐收坐支。所有項(xiàng)目類支出均實(shí)施項(xiàng)目預(yù)算管理，所有的收入、支出均納入現(xiàn)金流量預(yù)算，確保項(xiàng)目與資金一體化管控。由系統(tǒng)實(shí)施強(qiáng)控，減少人工干預(yù)，確保預(yù)算執(zhí)行剛性。收入成本預(yù)算按年度控制，現(xiàn)金流量預(yù)算按月度控制。

（3）實(shí)行“業(yè)務(wù)部門建臺(tái)賬，職能部門月分析，預(yù)算執(zhí)行季匯報(bào)”的工作機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算內(nèi)控管理。

①業(yè)務(wù)部門建立預(yù)算控制臺(tái)賬，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)雙重把控；②職能部門建立月度分析例會(huì)制度，有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門日常經(jīng)營(yíng)；③預(yù)算管理辦公室按季將綜合經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)向預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)。

5.預(yù)算的考核評(píng)價(jià)

（1）實(shí)行投資回報(bào)掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用；（2）建立溝通機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)，提升項(xiàng)目預(yù)算管理水平。

6.預(yù)算閉環(huán)管理過(guò)程的其他關(guān)鍵點(diǎn)管控

（1）強(qiáng)化系統(tǒng)關(guān)鍵用戶的權(quán)限控制；（2）嚴(yán)格預(yù)算管理工作的移交環(huán)節(jié)，保證預(yù)算管理流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)；（3）加強(qiáng)預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)審核力度，落實(shí)責(zé)任追究機(jī)制，提升內(nèi)控管理水平。

7.專業(yè)管理的人力資源保障

按照《國(guó)家電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理框架指南》，公司建立了“預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)”三級(jí)組織體系，按照“縱向統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、橫向統(tǒng)籌組織、分工負(fù)責(zé)”的工作機(jī)制開展工作，預(yù)算組織架構(gòu)健全、職責(zé)清晰，預(yù)算決策程序完備、執(zhí)行有序高效。

8.專業(yè)管理的制度和信息系統(tǒng)支持

（1）以嚴(yán)密的預(yù)算管理制度體系為基礎(chǔ)，規(guī)范管理。預(yù)算制度規(guī)范是保證預(yù)算管理工作有效開展的前提，松陽(yáng)縣供電公司目前已建立的制度體系分為管理制度體系與工作流程規(guī)范體系。其中，管理制度體系包括4項(xiàng)綜合性制度，如《預(yù)算管理辦法》《月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法》《成本管理辦法》等，以及20項(xiàng)專業(yè)性制度，如《營(yíng)銷投入項(xiàng)目管理辦法》等。工作流程規(guī)范體系則包括26個(gè)規(guī)范化的預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)流程，如《預(yù)算流程手冊(cè)》《預(yù)算編制表單》等，同時(shí)結(jié)合省公司下發(fā)的關(guān)于內(nèi)控的文件，如《內(nèi)控深化工作會(huì)議紀(jì)要（浙電會(huì)紀(jì)〔2014〕66號(hào)）》《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會(huì)議紀(jì)要（浙電會(huì)紀(jì)〔2014〕9號(hào)）》等等，公司通過(guò)各辦法相互銜接，構(gòu)成了預(yù)算管理從橫向到縱向、從編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行到監(jiān)督、考核全過(guò)程、各環(huán)節(jié)有效約束的嚴(yán)密的制度體系。規(guī)范了預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了基建、技改、大修、其他等預(yù)算項(xiàng)目從計(jì)劃審批、過(guò)程管理到結(jié)果考核的規(guī)范運(yùn)作程序，提升了資金的控制力度，達(dá)到了資金費(fèi)用按集中管理、統(tǒng)籌安排、財(cái)權(quán)與事權(quán)分開、安全與效益并重的原則，實(shí)行分級(jí)歸口管理的管理效益。預(yù)算管理辦法與年度業(yè)績(jī)考核辦法相銜接，形成了激勵(lì)、約束、規(guī)范的執(zhí)行和考核體系，有力保證了公司預(yù)算目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

（2）以先進(jìn)的信息化網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，創(chuàng)新管理。主要包括：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（業(yè)務(wù)預(yù)算信息）、財(cái)務(wù)管控模塊（預(yù)算編制）、套裝軟件（預(yù)算執(zhí)行控制）和輔助決策系統(tǒng)（預(yù)算分析監(jiān)控）。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1.專業(yè)管理的評(píng)估方法

每月由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算管理質(zhì)量的分析和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的計(jì)算，根據(jù)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況及相關(guān)預(yù)算考核辦法，落實(shí)各項(xiàng)考核、獎(jiǎng)懲措施。針對(duì)預(yù)算管理中存在的問題制定整改措施，檢查、督促各責(zé)任中心進(jìn)行整改。同時(shí)，進(jìn)行預(yù)算分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

2.專業(yè)管理存在的問題

盡管公司的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理工作取得了初步成效，但受觀念習(xí)慣、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、信息手段等多種因素限制，項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理工作還存在一些薄弱環(huán)節(jié)。

（1）預(yù)算閉環(huán)管理工作過(guò)程中仍存在一些不足，如部分項(xiàng)目可研深度不足、投資估算不科學(xué)，造成執(zhí)行中項(xiàng)目調(diào)整多、支出控制難；協(xié)同部門溝通力度不夠，造成部分工作滯后等。

（2）項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理工作的評(píng)價(jià)體系尚待完善。預(yù)算評(píng)價(jià)體系的改善一直是公司預(yù)算工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，目前在用的評(píng)價(jià)體系偏重于保證年度目標(biāo)的完成，有一定的局限性，缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理以及月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。

3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

（1）優(yōu)化項(xiàng)目預(yù)算管理界面。強(qiáng)化公司各部門在項(xiàng)目全過(guò)程管理中的職責(zé)。理順業(yè)務(wù)、計(jì)劃和預(yù)算在項(xiàng)目管理上的關(guān)系，強(qiáng)化職能對(duì)接，發(fā)展建設(shè)部著重抓好可研、儲(chǔ)備和項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程管理；財(cái)務(wù)資產(chǎn)部抓好項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)可行性審核，加強(qiáng)規(guī)劃與計(jì)劃的銜接；抓好能力與需求的平衡，合理確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，安排預(yù)算投入，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核。

（2）補(bǔ)充預(yù)算管理工作考核指標(biāo)。為了全面完善公司預(yù)算管理工作評(píng)價(jià)體系，計(jì)劃增加月度、季度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、預(yù)算管理內(nèi)控實(shí)施效果評(píng)價(jià)指標(biāo)以及預(yù)算工作的及時(shí)性、預(yù)算體系的完善性等定性評(píng)價(jià)指標(biāo)等，以期全面推動(dòng)公司預(yù)算管理工作的進(jìn)展。

參考文獻(xiàn)：