成本管理方法精選(九篇)
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第1篇：成本管理方法范文
一、供熱企業(yè)成本管理中存在的問題
成本管理方面的不足，直接導致供熱企業(yè)在很多方面出現(xiàn)了問題。所以，我們在今后的成本管理中，應首先明確各項問題，針對問題本身，采取有效的成本管理措施，確保問題不會反復的出現(xiàn)。
（一）成本管理觀念落后
供熱企業(yè)在目前的經(jīng)營中，多數(shù)的成本管理觀念比較落后，在很多方面都沒有顧全大局，僅僅是著眼于眼前的利益。從時間上來分析，我國當下的經(jīng)濟發(fā)展較為迅速，如果不能占有較多的市場份額，勢必會在將來遭到淘汰，這就對供熱企業(yè)構成了很大的威脅。目前的部分供熱企業(yè)在日常的經(jīng)營中，成本觀念主要是集中當前的利益，在經(jīng)營過程中，甚至是采用了一些比較極端的手段，例如通過供熱質量下降來提高經(jīng)營利潤，這些都嚴重損害了用戶的利益，對長遠發(fā)展而言是非常不利的。另一方面，成本管理觀念落后，還表現(xiàn)在技術、設備等，均采用老舊設備，(供熱管網(wǎng)保溫性能不好,熱損耗過大造成供熱質量下降生產(chǎn)成本上升)。
（二）成本管理范疇狹窄
供熱企業(yè)雖然是供熱為主的企業(yè)，但在成本管理方面，其涉及到的范疇還是比較廣泛的。隨著用戶的增加，成本管理方面的工作在復雜程度上有所提升?，F(xiàn)今，供熱企業(yè)在供暖期間，各種費用的支出、生產(chǎn)成本、銷售成本等方面，均是影響成本和效益的重要因素，所以在具體的管理工作中必須特別注意?，F(xiàn)階段的部分供熱企業(yè)，在成本管理范疇上，將眼光僅僅放在生產(chǎn)成本方面，導致成本管理的手段過于單一，在長期執(zhí)行后，成本管理不僅沒有取得理想的效果，總體的管理工作也陷入了惡性循環(huán)，在客觀上造成了企業(yè)成本費用的持續(xù)增加，對用戶的利益也產(chǎn)生了不利影響。
（三）成本管理手段落后
供熱企業(yè)的發(fā)展隨著時間的改變，已經(jīng)擁有了多種經(jīng)營模式。在目前的工作中，部分供熱企業(yè)的成本管理手段是比較落后的，不僅僅是堅持傳統(tǒng)的手段，同時在具體的操作中，也沒有跟隨時代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，無論是在季度的效益方面，還是在年度的收益方面，都給國家的總體經(jīng)營造成了不利的影響。另一方面，部分供熱企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，并未選擇先進的計算機技術、電子化技術、現(xiàn)代化模式，而是不斷重復走老路線，直接影響到了效益的提升。
二、加強供熱企業(yè)成本管理的措施
供熱企業(yè)在成本管理方面的問題并不是短期所形成的，再加上現(xiàn)階段各方面的影響因素都比較多，所以在具體的處理中，必須顧及到多方面的因素，要確保工作的權威性，需要在短期內將成本有所降低，將效益有所提升，挽回發(fā)展過程中的頹勢，還要不斷的制定積極的成本管理方法，要在將來的工作中獲得更大的成果。
（一）引進現(xiàn)代成本管理方法體系
供熱企業(yè)在目前的成本管理中，過于注重傳統(tǒng)意義上的成本，并未從現(xiàn)代的角度出發(fā)，因此在具體的管理效果中，并不是特別的突出。今后，一方面要積極的引進現(xiàn)代成本管理方法的體系，并積極實施；另一方面，需改變對成本的觀念，所有可能影響效益的因素，都可以在一定程度上劃分到成本管理的范疇內，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來完成工作。以青島能源熱電有限公司為例，該公司在發(fā)展過程中，積極的引進現(xiàn)代成本管理方法體系，促使成本管理工作獲得了很大的進步。2010年青島能源熱電有限公司對所屬供熱范圍內的豐華園小區(qū)、都市名家小區(qū)、弘信花園小區(qū)以及天寶苑小區(qū)共4個小區(qū)，1299戶，18.71萬平方米實施了供熱分戶計量改造；2011年又對杭州花園小區(qū)655戶，6.7萬平方米實施了分戶計量改造，并對遼源路廉租公寓、孟莊路兩改房、李家上流安置房三個新建小區(qū)實施安裝了分戶計量裝置，實現(xiàn)了以上八個小區(qū)供熱按照熱計量的方式收費。通過改造居民可自主調節(jié)室內供熱溫度，供熱效果比改造前明顯提高。并在各熱力分公司的監(jiān)控系統(tǒng)中安裝供熱管理軟件，對戶用熱量表的運行參數(shù)進行遠程采集監(jiān)控。
（二）加強現(xiàn)代成本管理
供熱企業(yè)是直接與用戶接觸的企業(yè)，如果以犧牲用戶的利益、犧牲供熱質量來控制成本，是非常錯誤的行為，這將直接導致供熱企業(yè)成為眾矢之的，會承受來自各方面的壓力。所以，我們在今后的成本管理工作中，還要加強現(xiàn)代成本管理。結合以往的工作經(jīng)驗和當下的工作方法，可嘗試從以下幾個方面出發(fā)：第一，必須加快用戶用暖費的收繳。以往的各種拖沓、欠費等，必須得到清楚的解決，滯納金的處理等等，均要與用戶有效解決，減少矛盾分歧，堅持按照規(guī)定辦事。第二，對供熱成本進行全面的控制。這里的全面控制，包括基礎的生產(chǎn)成本、制造費用、管理費用，上層的銷售費用、財務費用等等，這些都會對供熱企業(yè)的成本造成影響，需協(xié)調管理。第三，應加強管理費用的控制。在供熱企業(yè)中，每年都會花費大量的管理費用，這些費用具有一定的必要性，但在未來必須有所減少，大刀闊斧的取消不必要的花費，提高資金花費的有效性。
三、關于供熱企業(yè)成本管理的討論
目前，供熱企業(yè)的成本管理正在不斷的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的發(fā)揮作用，這是一個優(yōu)化的過程。值得注意的是，在提高成本管理水平的過程中，還要在細節(jié)上精益求精，例如成本分析與考核，該方面是比較容易忽略的，并且在具體的工作中，不是很容易把控，應通過多方的調研和分析，并且試運行一些手段，觀察效果，不斷的協(xié)調后，才能進一步確保成本管理更好的開展。
四、結語
第2篇：成本管理方法范文
關鍵詞：成本管理；作業(yè)成本法；標準成本法
加工貿易是伴隨著我國開放型經(jīng)濟不斷發(fā)展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿易總額中占據(jù)半壁江山。蘇州的加工貿易企業(yè)在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以D公司為例，對D公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
一、D公司成本管理方法主要內容與分析
D公司是一家由臺商投資的大型加工貿易企業(yè)，主要產(chǎn)品是電子元器件和電腦周邊設備，主要產(chǎn)品的市場占有率全球排名靠前，年營業(yè)額達30多億元，員工一萬多人。公司按產(chǎn)品類別采用事業(yè)部制管理模式，根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營活動和產(chǎn)品品種復雜。產(chǎn)品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產(chǎn)原材料大部分都是保稅料件，接受海關監(jiān)管。公司全面使用ERP管理系統(tǒng)，從倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源等模塊均實現(xiàn)了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產(chǎn)資料價格持續(xù)攀升的情況下，D公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本加工貿易企業(yè)成本管理方法分析與探討——以D公司為例管理方法，從而控制好企業(yè)成本，提升了企業(yè)競爭力。
（一）D公司成本管理方法的主要內容
1.直接材料
D公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據(jù)產(chǎn)品的物料清單（BillofMaterials，簡稱BOM）將每種產(chǎn)品所耗原材料的數(shù)量和標準成本錄入ERP系統(tǒng)。月中采購部門根據(jù)工單采購相關原材料并原材料價格錄入ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)部門根據(jù)工單領用原材料。月底結賬時，ERP系統(tǒng)計算出已完工工單實際領用原材料的數(shù)量與物料清單中規(guī)定的應耗數(shù)量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領用數(shù)量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務部門提交量差報告和價差報告，生產(chǎn)部門和采購部門分別就產(chǎn)生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工
D公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本。為準確核算產(chǎn)品所耗用的直接人工成本，公司采用作業(yè)成本法核算直接人工成本，即通過ERP系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)排程將生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的直接人工工時直接計入產(chǎn)品成本。月底財務部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用
D公司采用作業(yè)成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業(yè)細分，每項支出歸屬到具體的產(chǎn)品類別。如果某項支出由不同的產(chǎn)品承擔，則需由所有涉及到的產(chǎn)品相關部門有簽字權限的主管簽字確認后，財務根據(jù)確定的分擔金額分別計入不同的產(chǎn)品成本。折舊、攤銷項目則每月根據(jù)實際使用情況的變化而變更計入各產(chǎn)品成本的金額。月底財務部門提交各產(chǎn)品制造費用報告，各產(chǎn)品相關制造部門（生產(chǎn)、質檢、工程技術等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
（二）D公司成本管理方法的理論分析
D公司實質上采用了標準成本法和作業(yè)成本法相結合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學術界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業(yè)成本法”。D公司采用“標準-作業(yè)成本法”來進行成本核算和管理，充分發(fā)揮了標準成本法和作業(yè)成本法各自的優(yōu)點，而又回避了各自的不足。對于加工貿易企業(yè)來說，直接材料成本在產(chǎn)品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產(chǎn)模式下，訂單交期、生產(chǎn)排程、技術標準等情況經(jīng)常發(fā)生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業(yè)成本法進行核算。
二、D公司成功推行“標準-作業(yè)成本法”的原因
（一）健全的績效考核制度產(chǎn)生了巨大的內在動力
D公司采用事業(yè)部制管理模式，各事業(yè)部主管對事業(yè)部的產(chǎn)品效益負責，作為成本中心的各部門對部門發(fā)生的成本費用負責，這就產(chǎn)生了精確劃分各產(chǎn)品實際發(fā)生的成本費用的天然要求，“標準-作業(yè)成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業(yè)成本法”獲得了強大的內在動力。
（二）完善的ERP管理系統(tǒng)提供了強大的技術支撐
D公司的ERP管理系統(tǒng)涵蓋了倉儲、生產(chǎn)、銷售、財務、人事等所有公司業(yè)務模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于ERP管理系統(tǒng)對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設計的重要手段
D公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責相關成本單據(jù)的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責此項工作的人員，對公司業(yè)務流程和部門業(yè)務情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數(shù)據(jù)處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業(yè)成本法能夠很順暢的執(zhí)行。
（四）外部監(jiān)管要求提供了良好基礎
加工貿易企業(yè)的主要原材料基本上都是保稅料件。海關對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數(shù)據(jù)的監(jiān)控等方面都有具體的規(guī)定。海關監(jiān)管系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和因應海關監(jiān)管要求所配備的場地和人員，建立的業(yè)務流程，為D公司推行“標準-作業(yè)成本法”提供了良好的基礎，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關于“標準-作業(yè)成本法”適用性的探討
雖然目前學術界還沒有對“標準-作業(yè)成本法”進行明確定義，但是在實務上確實行之有效，值得推廣。企業(yè)在引入“標準-作業(yè)成本法”的時候，應考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求
“標準-作業(yè)成本法”比較適用于市場競爭戰(zhàn)略為成本領先的企業(yè)，這類企業(yè)具有產(chǎn)品類別多、工藝復雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產(chǎn)品成本，以控制和降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。市場競爭戰(zhàn)略為技術領先和服務領先的企業(yè)不太適用標準-作業(yè)成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業(yè)的核心競爭力。
（二）應遵循成本-效益原則
相較于傳統(tǒng)成本核算方法，“標準-作業(yè)成本法”增加了大量的數(shù)據(jù)收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業(yè)成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產(chǎn)出的問題。如果企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品類別單一，用傳統(tǒng)成本核算方法就能滿足經(jīng)營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業(yè)成本法。反之，如果企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應該考慮推行“標準-作業(yè)成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“標準-作業(yè)成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關工作。如果跟員工的切身利益沒有相關，“標準-作業(yè)成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統(tǒng)就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統(tǒng)的支持
標準成本法和作業(yè)成本法產(chǎn)生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術飛躍發(fā)展后才廣泛被企業(yè)采用，主要原因就是標準成本法和作業(yè)成本法有大量的數(shù)據(jù)計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業(yè)成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業(yè)成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統(tǒng)來給予技術支持。
（五）應注重成本信息的應用
推行“標準-作業(yè)成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業(yè)效益。對成本信息的應用包括兩方面的內容，一是根據(jù)產(chǎn)品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業(yè)效益。只有這樣，“標準-作業(yè)成本法”才不只是一個好看的擺設，而是一種真正有用的成本管理方法。
參考文獻：
[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計的發(fā)展與創(chuàng)新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示.會計研究，2008（09）.
第3篇：成本管理方法范文
【關鍵詞】成本管理;方法;途徑
醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部分,借鑒企業(yè)的成本管理方法,認真開展醫(yī)院的成本管理,對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平,提升社會效益和經(jīng)濟效益都具有重要的意義。醫(yī)院管理者不能停留在追求業(yè)務收入這個最初級的經(jīng)營觀點上,而要更加關注成本,使用科學的成本管理方法。
一、加強成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的必然要求
隨著我國醫(yī)療機構進入市場程度的深化,市場經(jīng)濟規(guī)律對醫(yī)院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入,醫(yī)院發(fā)展依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變,介入市場,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn),就要盡快轉變觀念,增強經(jīng)營意識,通過加強成本管理,使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益,不斷增強自我發(fā)展能力。
二、醫(yī)院成本管理的原則和內容
醫(yī)院成本管理應遵循的原則:第一,符合醫(yī)療業(yè)務的特點和經(jīng)濟運行規(guī)律,保證醫(yī)院系統(tǒng)的正常運行;第二,必須遵循現(xiàn)有的財會制度;第三,有利于醫(yī)療成本核算、醫(yī)療成本分析、醫(yī)療成本控制,提高整體經(jīng)濟管理水平。
醫(yī)院成本管理最主要的內容是成本控制。它是根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在醫(yī)療服務范圍之內,于服務耗費發(fā)生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節(jié),以保證成本管理目標的實現(xiàn)和合理成本補償?shù)囊环N管理行為。
三、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀
當前國有醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀呈現(xiàn)幾個顯著特點:門診、臨床科室基本上是虧損的;醫(yī)技科室多數(shù)是有盈利的,且成本收益率較高,有的達到50%,甚至更高,具有很強的盈利能力,但綜合結果是,多數(shù)醫(yī)院財務報表反映醫(yī)療經(jīng)營是虧損的。醫(yī)院的經(jīng)營成果主要是藥品經(jīng)營成果,由于醫(yī)療經(jīng)營成本高,多數(shù)醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。
從醫(yī)院成本構成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項之和占了醫(yī)療成本的70%～80%;消耗性成本如衛(wèi)生材料、煤水電氣、管理費用等占總成本的20%～30%。不同醫(yī)院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經(jīng)營好的醫(yī)院消耗性成本占百分比低,經(jīng)營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫(yī)院自身的競爭力,才能為患者提供“質優(yōu)價廉”的醫(yī)療服務場所,才能讓患者滿意。
四、醫(yī)院成本管理的方法
醫(yī)院成本管理理論是建立在企業(yè)產(chǎn)品成本理論基礎之上的。醫(yī)院成本管理旨在運用管理學原理和成本會計方法,制定標準成本,按標準成本控制成本消耗,限額開支費用,以實際成本和標準成本比較,衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目標成本
醫(yī)院的產(chǎn)品,是為病人提供各種診療服務的結果,而非某個醫(yī)療服務的過程,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個環(huán)節(jié)。就醫(yī)院成本而言,是反映醫(yī)院工作質量的綜合指標,是指對整個診療服務過程的補償程度,是由醫(yī)療服務過程中消耗的衛(wèi)生材料、人員經(jīng)費、科室費用等組成。所以,制定目標成本就要從總成本目標開始,逐級分解成基層的具體目標成本。成本目標可以按成本責任單位和成本內容、成本管理單位職能或醫(yī)療服務過程進行分解。
(二)成本差異和分析
分析成本差異,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,進而采取相應的措施,消除不良差異,實現(xiàn)對成本的有效控制。就醫(yī)院產(chǎn)品而言,變動成本的高低取決于相應投入要素的用量和價格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費用,以及控制不合理用量,減少浪費。固定成本費用可劃分為與服務量有關和無關兩種。與服務量有關的成本差異控制,主要是在保證醫(yī)療服務質量的前提下,控制效率差異。與服務量無關耗費差異是指固定成本的實際數(shù)與預算數(shù)之間的差額,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫(yī)療服務效率,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設備使用能力,增加醫(yī)療服務總量,以降低單位費用成本。
(三)成本考核
對標準成本單元的投入和產(chǎn)出情況以及成本控制業(yè)績,可通過醫(yī)療項目的收費價格和數(shù)量來衡量。對費用單元的審核,由于投入和產(chǎn)出之間的關系不密切,且缺少度量其產(chǎn)出的標準,可考慮非傳統(tǒng)的方法,如采用零基預算控制。成本考核要做好醫(yī)院成本控制的反饋分析,即在事前計劃和日?？刂频幕A上,定期總結經(jīng)驗與教訓,為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內容包括:編制成本報表、實施成本檢查和進行成本分析。
成本管理結果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因為考核結果是分析經(jīng)濟活動的基礎資料,同時又是落實兌現(xiàn)獎罰的重要依據(jù),考核應以實現(xiàn)數(shù)據(jù)為依據(jù),做到公開、公正。兌現(xiàn)獎罰應側重人的主觀努力程度,避免考核只注重經(jīng)濟效益和簡單化,真正起到鼓勵先進、帶動后進的作用。五、醫(yī)院成本管理的途徑
(一)降低人員費用、實現(xiàn)減員增效
人員費用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費用上要嚴格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。
1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出
應建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實行減員增效,形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。
2.實施后勤服務社會化
對于醫(yī)院后勤服務人員,人力資源閑置、浪費而且工作效率較低的現(xiàn)象較為普遍和嚴重,因此醫(yī)院可實施后勤服務社會化,把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會,減少醫(yī)院在人員和管理上的支出,達到減員增效的目的。
(二)加強流動資產(chǎn)管理,提高資金使用效益
從當前醫(yī)院管理情況看,加強流動資產(chǎn)管理的空間較大。流動資產(chǎn)高效、安全的周轉對醫(yī)院減少營運成本有著重要意義。
1.貨幣資金
醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫(yī)院發(fā)展步伐。
2.應收賬款債權
醫(yī)院的往來款項積壓也是不容忽視的資金浪費,一方面占壓資金影響資金周轉;另一方面超過期限的債權將成為醫(yī)院的成本費用。因此,及時清理往來款項也是加強醫(yī)院成本管理的一個重要方面。
3.庫存物資
醫(yī)院的庫存物資主要為藥品、衛(wèi)生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費的現(xiàn)象發(fā)生,加強管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。
(1)確定科學合理的物資儲備定額
醫(yī)院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數(shù)量,善于運用現(xiàn)代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠實現(xiàn)順暢配送、保證醫(yī)院需要的藥品物資,醫(yī)院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經(jīng)營成本。
(2)大力推行公開招標采購,降低采購成本
醫(yī)院一切采購都應進行充分的可行性論證,切實保證采購物資發(fā)揮最大效益,并應公開招標,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。特別是降低藥品及衛(wèi)生材料的進價成本,減輕病員醫(yī)藥費用負擔,從而降低醫(yī)院運營成本,提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。
(3)加強庫存物資的保管工作
首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養(yǎng)工作,避免損壞、受潮、變質、變形等現(xiàn)象造成的浪費;再次,提高物資周轉,特別是藥品、衛(wèi)生材料有效期的管理,實行先進先出,及時調整,防止由于報廢而發(fā)生不必要的損失,從而降低醫(yī)院運營成本。
(三)加強固定資產(chǎn)管理,降低資源耗費
加強單位固定資產(chǎn)的管理,確保固定資產(chǎn)的安全與完整,充分挖掘現(xiàn)有的固定資產(chǎn)的潛力,提高固定資產(chǎn)使用效率,節(jié)約資金支出。對其管理可通過以下方式。
1.建立嚴格的固定資產(chǎn)管理制度
要充分發(fā)揮固定資產(chǎn)在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用,就要建立嚴格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產(chǎn),避免資產(chǎn)流失和浪費。
2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費
大型醫(yī)療設備的引進屬于醫(yī)院內部的長期投資,其特點是耗資多,變現(xiàn)能力差。避免未實行事先經(jīng)過嚴格測算而盲目引進大型醫(yī)療設備,會造成極大的浪費。所以,成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平,才能從源頭上杜絕資產(chǎn)重置、閑置現(xiàn)象的發(fā)生,杜絕資產(chǎn)的盲目購進、流失、積壓,發(fā)揮其管理職能。
3.加強固定資產(chǎn)使用及保養(yǎng)維護工作,降低維修成本
在固定資產(chǎn)使用過程中,特別是大型儀器設備,維修費用較高,因此應實行定期保養(yǎng)制度,并對小故障及時維修,避免大故障發(fā)生,從而大大降低維修費用,這也是醫(yī)院加強成本管理不容忽視的一方面。
4.建立固定資產(chǎn)報損、報廢制度,防止固定資產(chǎn)流失,加強對固定資產(chǎn)的報損、報廢管理工作,嚴格審批及清理工作。嚴格按國家規(guī)定程序審批,審查報廢手續(xù)是否齊全,并驗證賬、卡、物,組織專人從技術上進行論證,對殘值進行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產(chǎn)流失。
(四)嚴格控制管理費用,減少不合理開支
管理費用中的公務費、交通工具消耗、業(yè)務招待費等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處,一方面是領導干部必須以身作則;另一方面是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進行
1.建立健全成本核算組織
醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內容,它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經(jīng)濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到下,從領導到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。
2.做好成本核算的基礎工作
完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領發(fā)等制度。醫(yī)院內部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量,并認真填寫材料物質流轉憑證,嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應由專職人員經(jīng)常檢修計量器具,保證計量結果的準確無誤。
3.制定合理的內部結算價格
醫(yī)療服務是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫(yī)療服務有時需要多個部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務采取內部結算的形式進行成本核算和管理。
4.由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性,科學合理的設置成本責任中心顯得極其重要
成本責任中心設置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果;成本責任中心設置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算結果失去評價價值。
5.對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時,應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用根據(jù)實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理、分攤公平。
6.醫(yī)院在搞好成本管理的同時,應實行院科二級負責制,建立以科室為二級成本責任中心的成本核算體系
通過在醫(yī)院各部門、科室建立若干責任中心,將權、責、利有機地結合起來,圍繞各責任中心的經(jīng)營活動實行自我控制,形成一種嚴密的內部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節(jié)約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,有效地降低成本,實現(xiàn)成本控制管理。
(六)醫(yī)院成本管理中應注意的幾個方面
在實行成本管理制度中,醫(yī)院還應注重以下幾種關系,以做到相互監(jiān)督和制約,相互配合和支持。
1.職工、醫(yī)院和患者的利益關系
維護職工正當、合理的經(jīng)濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎上。實行全面成本管理,主要是降低醫(yī)療經(jīng)營成本,使其達到最低化,以低廉的價格來減輕病人的醫(yī)藥費用負擔,如果為了追求個人或小團體利益而增加病人負擔,就會違背醫(yī)療衛(wèi)生改革的目的,反而影響醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的提高、制約著成本管理的開展。
2.醫(yī)療服務質量與成本的關系
第4篇：成本管理方法范文
【關鍵詞】 成本管理; 方法; 途徑
醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部分,借鑒 企業(yè) 的成本管理方法,認真開展醫(yī)院的成本管理,對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平,提升社會效益和 經(jīng)濟 效益都具有重要的意義。醫(yī)院管理者不能停留在追求業(yè)務收入這個最初級的經(jīng)營觀點上,而要更加關注成本,使用 科學 的成本管理方法。
一、加強成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營的必然要求
隨著我國醫(yī)療機構進入市場程度的深化,市場經(jīng)濟 規(guī)律 對醫(yī)院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變,介入市場,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn),就要盡快轉變觀念,增強經(jīng)營意識,通過加強成本管理,使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的社會效益和經(jīng)濟效益,不斷增強自我發(fā)展能力。
二、醫(yī)院成本管理的原則和內容
醫(yī)院成本管理應遵循的原則:第一,符合醫(yī)療業(yè)務的特點和經(jīng)濟運行規(guī)律,保證醫(yī)院系統(tǒng)的正常運行;第二,必須遵循現(xiàn)有的財會制度;第三,有利于醫(yī)療成本核算、醫(yī)療成本分析、醫(yī)療成本控制,提高整體經(jīng)濟管理水平。
醫(yī)院成本管理最主要的內容是成本控制。它是根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在醫(yī)療服務范圍之內,于服務耗費發(fā)生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節(jié),以保證成本管理目標的實現(xiàn)和合理成本補償?shù)囊环N管理行為。
三、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀
當前國有醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀呈現(xiàn)幾個顯著特點:門診、臨床科室基本上是虧損的;醫(yī)技科室多數(shù)是有盈利的,且成本收益率較高,有的達到50%,甚至更高,具有很強的盈利能力,但綜合結果是,多數(shù)醫(yī)院財務報表反映醫(yī)療經(jīng)營是虧損的。醫(yī)院的經(jīng)營成果主要是藥品經(jīng)營成果,由于醫(yī)療經(jīng)營成本高,多數(shù)醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。
從醫(yī)院成本構成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項之和占了醫(yī)療成本的70%～80%;消耗性成本如衛(wèi)生材料、煤水電氣、管理費用等占總成本的20%～30%。不同醫(yī)院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經(jīng)營好的醫(yī)院消耗性成本占百分比低,經(jīng)營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫(yī)院自身的競爭力,才能為患者提供“質優(yōu)價廉”的醫(yī)療服務場所,才能讓患者滿意。
四、醫(yī)院成本管理的方法
醫(yī)院成本管理理論是建立在企業(yè)產(chǎn)品成本理論基礎之上的。醫(yī)院成本管理旨在運用管 理學 原理和成本 會計 方法,制定標準成本,按標準成本控制成本消耗,限額開支費用,以實際成本和標準成本比較,衡量醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目標成本
醫(yī)院的產(chǎn)品,是為病人提供各種診療服務的結果,而非某個醫(yī)療服務的過程,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個環(huán)節(jié)。就醫(yī)院成本而言,是反映醫(yī)院工作質量的綜合指標,是指對整個診療服務過程的補償程度,是由醫(yī)療服務過程中消耗的衛(wèi)生材料、人員經(jīng)費、科室費用等組成。所以,制定目標成本就要從總成本目標開始,逐級分解成基層的具體目標成本。成本目標可以按成本責任單位和成本內容、成本管理單位職能或醫(yī)療服務過程進行分解。
(二)成本差異和分析
分析成本差異,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,進而采取相應的措施,消除不良差異,實現(xiàn)對成本的有效控制。就醫(yī)院產(chǎn)品而言,變動成本的高低取決于相應投入要素的用量和價格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費用,以及控制不合理用量,減少浪費。固定成本費用可劃分為與服務量有關和無關兩種。與服務量有關的成本差異控制,主要是在保證醫(yī)療服務質量的前提下,控制效率差異。與服務量無關耗費差異是指固定成本的實際數(shù)與預算數(shù)之間的差額,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫(yī)療服務效率,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設備使用能力,增加醫(yī)療服務總量,以降低單位費用成本。
(三)成本考核
對標準成本單元的投入和產(chǎn)出情況以及成本控制業(yè)績,可通過醫(yī)療項目的收費價格和數(shù)量來衡量。對費用單元的審核,由于投入和產(chǎn)出之間的關系不密切,且缺少度量其產(chǎn)出的標準,可考慮非傳統(tǒng)的方法,如采用零基預算控制。成本考核要做好醫(yī)院成本控制的反饋分析,即在事前計劃和日?？刂频幕A上,定期 總結 經(jīng)驗與教訓,為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內容包括:編制成本報表、實施成本檢查和進行成本分析。
成本管理結果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因為考核結果是分析經(jīng)濟活動的基礎資料,同時又是落實兌現(xiàn)獎罰的重要依據(jù),考核應以實現(xiàn)數(shù)據(jù)為依據(jù),做到公開、公正。兌現(xiàn)獎罰應側重人的主觀努力程度,避免考核只注重經(jīng)濟效益和簡單化,真正起到鼓勵先進、帶動后進的作用。
五、醫(yī)院成本管理的途徑
(一)降低人員費用、實現(xiàn)減員增效
人員費用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費用上要嚴格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。
1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出
應建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實行減員增效,形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。
2.實施后勤服務社會化
對于醫(yī)院后勤服務人員,人力資源閑置、浪費而且工作效率較低的現(xiàn)象較為普遍和嚴重,因此醫(yī)院可實施后勤服務社會化,把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會,減少醫(yī)院在人員和管理上的支出,達到減員增效的目的。
(二)加強流動資產(chǎn)管理,提高資金使用效益
從當前醫(yī)院管理情況看,加強流動資產(chǎn)管理的空間較大。流動資產(chǎn)高效、安全的周轉對醫(yī)院減少營運成本有著重要意義。
1.貨幣資金
醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫(yī)院發(fā)展步伐。
2.應收賬款債權
醫(yī)院的往來款項積壓也是不容忽視的資金浪費,一方面占壓資金影響資金周轉;另一方面超過期限的債權將成為醫(yī)院的成本費用。因此,及時清理往來款項也是加強醫(yī)院成本管理的一個重要方面。
3.庫存物資
醫(yī)院的庫存物資主要為藥品、衛(wèi)生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費的現(xiàn)象發(fā)生,加強管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。
(1)確定科學合理的物資儲備定額
醫(yī)院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數(shù)量,善于運用現(xiàn)代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠實現(xiàn)順暢配送、保證醫(yī)院需要的藥品物資,醫(yī)院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經(jīng)營成本。
(2)大力推行公開招標采購,降低采購成本
醫(yī)院一切采購都應進行充分的可行性論證,切實保證采購物資發(fā)揮最大效益,并應公開招標,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。特別是降低藥品及衛(wèi)生材料的進價成本,減輕病員醫(yī)藥費用負擔,從而降低醫(yī)院運營成本,提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。
(3)加強庫存物資的保管工作
首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養(yǎng)工作,避免損壞、受潮、變質、變形等現(xiàn)象造成的浪費;再次,提高物資周轉,特別是藥品、衛(wèi)生材料有效期的管理,實行先進先出,及時調整,防止由于報廢而發(fā)生不必要的損失,從而降低醫(yī)院運營成本。
(三)加強固定資產(chǎn)管理,降低資源耗費
加強單位固定資產(chǎn)的管理,確保固定資產(chǎn)的安全與完整,充分挖掘現(xiàn)有的固定資產(chǎn)的潛力,提高固定資產(chǎn)使用效率,節(jié)約資金支出。對其管理可通過以下方式。
1.建立嚴格的固定資產(chǎn)管理制度
要充分發(fā)揮固定資產(chǎn)在 醫(yī)院 發(fā)展 中的重要作用,就要建立嚴格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產(chǎn),避免資產(chǎn)流失和浪費。
2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費
大型醫(yī)療設備的引進屬于醫(yī)院內部的長期投資,其特點是耗資多,變現(xiàn)能力差。避免未實行事先經(jīng)過嚴格測算而盲目引進大型醫(yī)療設備,會造成極大的浪費。所以,成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平,才能從源頭上杜絕資產(chǎn)重置、閑置現(xiàn)象的發(fā)生,杜絕資產(chǎn)的盲目購進、流失、積壓,發(fā)揮其管理職能。
3.加強固定資產(chǎn)使用及保養(yǎng)維護工作,降低維修成本
在固定資產(chǎn)使用過程中,特別是大型儀器設備,維修費用較高,因此應實行定期保養(yǎng)制度,并對小故障及時維修,避免大故障發(fā)生,從而大大降低維修費用,這也是醫(yī)院加強成本管理不容忽視的一方面。
4.建立固定資產(chǎn)報損、報廢制度,防止固定資產(chǎn)流失,加強對固定資產(chǎn)的報損、報廢管理工作,嚴格審批及清理工作。嚴格按國家規(guī)定程序審批,審查報廢手續(xù)是否齊全,并驗證賬、卡、物,組織專人從技術上進行論證,對殘值進行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產(chǎn)流失。
(四)嚴格控制管理費用,減少不合理開支
管理費用中的公務費、 交通 工具消耗、業(yè)務招待費等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處,一方面是領導干部必須以身作則;另一方面是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進行
1.建立健全成本核算組織
醫(yī)院成本核算是醫(yī)院 經(jīng)濟 管理的重要內容,它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經(jīng)濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到下,從領導到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。
2.做好成本核算的基礎工作
完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領發(fā)等制度。醫(yī)院內部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量,并認真填寫材料物質流轉憑證,嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應由專職人員經(jīng)常檢修計量器具,保證計量結果的準確無誤。
3.制定合理的內部結算價格
醫(yī)療服務是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫(yī)療服務有時需要多個部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務采取內部結算的形式進行成本核算和管理。
4.由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性, 科學 合理的設置成本責任中心顯得極其重要
成本責任中心設置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果;成本責任中心設置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算結果失去評價價值。
5.對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時,應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用根據(jù)實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理、分攤公平。
6.醫(yī)院在搞好成本管理的同時,應實行院科二級負責制,建立以科室為二級成本責任中心的成本核算體系
通過在醫(yī)院各部門、科室建立若干責任中心,將權、責、利有機地結合起來,圍繞各責任中心的經(jīng)營活動實行自我控制,形成一種嚴密的內部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節(jié)約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象,有效地降低成本,實現(xiàn)成本控制管理。
(六)醫(yī)院成本管理中應注意的幾個方面
在實行成本管理制度中,醫(yī)院還應注重以下幾種關系,以做到相互監(jiān)督和制約,相互配合和支持。
1.職工、醫(yī)院和患者的利益關系
維護職工正當、合理的經(jīng)濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎上。實行全面成本管理,主要是降低醫(yī)療經(jīng)營成本,使其達到最低化,以低廉的價格來減輕病人的醫(yī)藥費用負擔,如果為了追求個人或小團體利益而增加病人負擔,就會違背醫(yī)療衛(wèi)生改革的目的,反而影響醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的提高、制約著成本管理的開展。
2.醫(yī)療服務質量與成本的關系
第5篇：成本管理方法范文
【關鍵詞】精益生產(chǎn)；精益成本管理；全面成本管理；作業(yè)成本管理
隨著近幾十年科學技術的飛速發(fā)展，產(chǎn)品品種和數(shù)量得到了極大的豐富，消費者個性化需求基本形成，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從以產(chǎn)品為中心的競爭轉向以客戶為中心的競爭，競爭的優(yōu)勢取決于是否能夠滿足客戶不斷變化的個性化需求。隨著公司生產(chǎn)方式的變革，要求突破傳統(tǒng)的成本管理模式，為精益生產(chǎn)提供成本支持。
一、精益生產(chǎn)方式的特點
上個世紀70年代開始，隨著消費者個性化需求模式的形成，美國福特公司創(chuàng)造的大規(guī)模生產(chǎn)方式已經(jīng)開始阻礙著企業(yè)的發(fā)展和市場競爭力的取得，代之而起的小規(guī)模多品種的精益生產(chǎn)方式。大批量生產(chǎn)方式與消費者的個性化需求不匹配，造成了過量的生產(chǎn)供給，并導致存貨的大量積壓。日本豐田公司創(chuàng)造的精益生產(chǎn)開始受到了越來越多企業(yè)的認可。精益生產(chǎn)方式是為了應多品種、小規(guī)模生產(chǎn)而出現(xiàn)的一種新型的生產(chǎn)方式，其核心理念是要根除企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的浪費，以降低產(chǎn)品成本，提高顧客的價值。
（1）零庫存。庫存會掩蓋企業(yè)價值鏈中的各種問題。例如，庫存可以掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)的紊亂、設備故障、提前生產(chǎn)、過量生產(chǎn)、生產(chǎn)不足等問題。所以，豐田公司認為“庫存是萬惡之源”，而不是“必要的浪費”?！傲銕齑妗?，發(fā)現(xiàn)缺陷后反工量較少，更容易暴露問題，能夠增強生產(chǎn)的柔性。正因為如此，“零庫存”是精益生產(chǎn)的首要目標。在零庫存下，前一道工序加工完成的零部件必須立即交下一道工序繼續(xù)進行加工。在這一生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)是靠拉動的而不是和靠推動的，如果沒有下一道工序的拉動，上一道工序則沒有生產(chǎn)的理由。目前，各工序之間生產(chǎn)的銜接，借助的是看板管理，即由看板傳遞工序間的需求信息。（2）零缺陷。精益生產(chǎn)以“零缺陷”為目標，并且認為質量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的。因此，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的任何質量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須在第一時間立即停止生產(chǎn)，并予以解決，而且任何人在發(fā)現(xiàn)質量問題的時候，均有權要不停止生產(chǎn)。因為在小批量生產(chǎn)每件下，沒有或者很少建立有安全存貨儲備，任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質量問題，都必須立即停止生產(chǎn)，直到問題得以解決，才能重新開始生產(chǎn)，否則將會導致質量問題的重復出現(xiàn)和大量累積。（3）零調整。精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)敏捷柔韌，要求用協(xié)同的方式而不是行政命令的方式對生產(chǎn)進行調度，這就要求根據(jù)業(yè)務的特點組建業(yè)務團隊，而不是傳統(tǒng)的職能組織。由于業(yè)務是柔性的，業(yè)務團隊便是動態(tài)，同一個人可以同時隸屬于兩個或者以上的團隊。為了及時響應市場，保持生產(chǎn)的敏捷柔韌，團隊成員必須一專多能，能夠隨時適應生產(chǎn)的調整，并生產(chǎn)調整的時間縮短為零。為了保證生產(chǎn)的團隊成員之間的協(xié)調性，團隊成員之間的信任是十分重要的，這就要求企業(yè)有相應的企業(yè)文化的支持。（4）零浪費。精益生產(chǎn)所指的浪費包括廢品與次品、超額生產(chǎn)、提前生產(chǎn)、停工待料、設備故障、多余的搬運，庫存的積壓、過剩的產(chǎn)品或服務功能。精益生產(chǎn)要求必須認定一切不產(chǎn)生附加價值的活動，并予以消除。（5）柔性生產(chǎn)。零庫存、零缺陷、零調整和零浪費都是建立在柔性生產(chǎn)基礎上的。因此，敏捷柔韌是精益生產(chǎn)追求的長期目標。柔性生產(chǎn)是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，能夠及時組織多品種生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)要求柔性的組織結構與其相適應，即組建以業(yè)務為內容的業(yè)務團隊這一動態(tài)的組織結構。生產(chǎn)柔性要求提高設備的通用性，以減少設備調整時間；精益生產(chǎn)存貨量少，減少設備故障具有重要意義；柔性生產(chǎn)要求多品種小批量的生產(chǎn)系統(tǒng)，以減少生產(chǎn)調整損失；柔性生產(chǎn)還要求密切的供應商關系，以盡可能的地縮減存貨數(shù)量。
二、精益成本管理的提出
（1）傳統(tǒng)成本管理制度的缺陷。上世紀初美國福特汽車公司開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)的時代，以規(guī)模經(jīng)濟效益降低成本成為了企業(yè)基本的盈利模式。而現(xiàn)代企業(yè)為了及時響應顧客需求，要求多品種小批量生產(chǎn)與其相適應，成本管理的目標不再是利潤最大化，而是定位于向顧客提供低成本、高質量的產(chǎn)品或服務。為了提升顧客價值，以贏得競爭優(yōu)勢，它要求進行全過程的戰(zhàn)略成本管理，并對成本進行持續(xù)性地改進。但是，目前我國大多數(shù)的企業(yè)仍然在沿用大批量生產(chǎn)模式下的的傳統(tǒng)成本管理體系，阻礙了生產(chǎn)方式的轉型的精益生產(chǎn)方式的推行。一是以成本降低為目標，激勵了隱性浪費。傳統(tǒng)成本管理以增加產(chǎn)量為降低產(chǎn)品成本為主要模式，這一削減成本的措施雖然幫助企業(yè)獲取短期利潤，卻削弱了企業(yè)長期的競爭能力。在買方市場條件下，產(chǎn)量盲目增加的結果必然造成存貨的大量積壓。二是重生產(chǎn)過程控制，與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。傳統(tǒng)的成本管理側重于對企業(yè)價值鏈中生產(chǎn)作業(yè)的成本控制，而忽視了企業(yè)價值鏈中其他作業(yè)的成本管理，沒有能力支持企業(yè)戰(zhàn)略。三是成本與業(yè)務流程脫節(jié)，相關性缺失。傳統(tǒng)成本管理遠離業(yè)務和生產(chǎn)流程，成本信息的產(chǎn)生滯后于業(yè)務活動的發(fā)生時間。成本分析只能局限于事后分析，與企業(yè)成本決策的相關性遺失。（2）精益成本管理的提出。企業(yè)要想成就精益生產(chǎn)，就必須對原有的成本管理體系進行再造，以現(xiàn)代成本管理工具進行整合和綜合運用，包括戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本管理、全面成本管理和目標成本管理等。
三、精益成本管理方法體系的構建
服務于精益生產(chǎn)的成本管理系統(tǒng)，應當以目標成本為導向，對企業(yè)價值鏈所有作業(yè)成本進行準確的核算，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供高質量的成本信息。（1）目標成本管理。目標成本管理的概念是很清楚的，它是企業(yè)成本管理的標準，目標成本=市場價格-目標利潤。但是在對目標成本范圍的認識上，傳統(tǒng)成本管理與精益成本管理存在比較大的差異。在傳統(tǒng)成本管理模式下，目標成本指的是產(chǎn)品的制造成本，而精益成本管理模式下的目標成本指的是產(chǎn)品的價值鏈成本，是以顧客價值為導向的，并與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的。在精益成本模式下，市場價格指的是顧客能夠接受的競爭性價格。由于售價是由消費者決定的，企業(yè)要想確保利潤，只能降低成本。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，采用的目標成本是不一樣的。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)階段可以采用價值工程法，通過產(chǎn)品功能與成本的對比分析，尋求降低成本的措施，使產(chǎn)品的設計成本不超過目標成本，然后再將產(chǎn)品級目標成本分解和擠壓到零部件級目標成本上，再擠壓到供應商身上；在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，則可以采用作業(yè)成本法，識別增值與非增值作業(yè)，以最大限度地降低生產(chǎn)成本。（2）價值鏈成本管理。如前所述，精益成本管理以根除企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的浪費為核心。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運營銷和計劃、財務、人事、研發(fā)、設計等，產(chǎn)品在經(jīng)過價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是都耗費了一定的成本，將這些耗費加起來即為產(chǎn)品的總成本。按照產(chǎn)品價值的產(chǎn)生順序，價值鏈成本管理主要是做好以下作業(yè)成本管理：一是設計作業(yè)成本管理。根據(jù)精成本思想，成本是設計出來而不是生產(chǎn)出來，對產(chǎn)品設計過程進行目標成本管理是取得成本優(yōu)勢的最佳途徑。在開發(fā)產(chǎn)品的同時，進行產(chǎn)品開發(fā)成本的目標成本規(guī)劃，并通過價值工程和價值分析法，使產(chǎn)品成本與功能和質量相匹配。二是采購作業(yè)成本管理。按照戰(zhàn)略成本管理思想，企業(yè)與供應商不是對立關系，而是利益共同體，供應商是產(chǎn)品價值創(chuàng)造的重要一環(huán)。為此，企業(yè)應當與供應商建立長期和互惠的戰(zhàn)略伙伴關系，以降低交易成本，并確保原材料和零部件供應渠道的穩(wěn)定性。對于精成本管理而言，穩(wěn)定的供應商可以確保適時采購，以減少保險儲備，從而杜絕浪費。三是生產(chǎn)作業(yè)成本管理。在作業(yè)成本管理模式下，通過對作業(yè)成本動因分析，可以識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效作業(yè)和不增值作業(yè)，以達到降低成本的目的。四是服務作業(yè)成本管理。根據(jù)產(chǎn)品生命周期的觀點，產(chǎn)品使用成本是產(chǎn)品成本的一部分，售后服務也可以實現(xiàn)產(chǎn)品價值的增值。因此，服務作業(yè)成本管理的目標是在滿足客戶價值需求的前提下，實現(xiàn)服務成本最小化。
參 考 文 獻
[1]羅文兵，鄧明君．論精益運營模式下成本管理框架的構建．廣東經(jīng)濟管理學院學報．2006，21（3）
第6篇：成本管理方法范文
關鍵詞：園林綠化工程；成本管理；成本控制；方法
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A 文章編號：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項目部責任不明確。園林企業(yè)對“成本管理的主體是工程項目部，項目經(jīng)理應是成本管理主體責任人”這一概念認識不足。項目經(jīng)理及項目部人員在工程項目中的角色定位模糊，沒有發(fā)揮其作為工程實體直接責任人的主觀能動性。
2.未能建立起企業(yè)內部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，不清楚在固定范圍內進行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計劃經(jīng)濟使其的定額標準執(zhí)行，造成實際施工成本的確定不夠準確。
3.目標成本測算滯后，缺乏計劃性、預見性。由于投標報價仍是依據(jù)國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，項目施工前不能按照實際所需的人、材、機來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。這就意味著成本控制目標的制定缺乏依據(jù)，缺乏計劃性與預見性。
4.過程成本管理缺失。項目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發(fā)生合理性及真實性的憑證依據(jù)都不充分。從公司職能部門到項目部都疏于監(jiān)管，沒有建立起規(guī)范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對策建議
2.1 建立科學的成本管理體系
2.1.1轉變組織構架。由過去的“公司領導―項目部”直接指令性的管理模式，向公司領導―公司各職能部門―項目部逐級管理模式轉變。
2.1.2分清職責范圍。公司職能部門主要負責目標成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務、核算及兌現(xiàn)工作。而項目部按照下達的目標成本，進行施工管理成本的控制和操作，負責具體工作，接受公司領導和各職能部門的管理和監(jiān)督。
2.1.3控制兩個極端。建章立制是管理工作的基礎，要嚴抓成本控制，結合本企業(yè)的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內的各責任單位實行目標成本核算，采取責、權、利相結合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創(chuàng)造性被充分地調動起來，增強企業(yè)全體員工的成本管理意識。
2.2.2全過程成本管理是指對企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)都進行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標預算、分包、采購階段，向后延伸到驗收結算、質量管護階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業(yè)成本、管護成本等的管理。不僅關注企業(yè)內部成本管理，同時也關注對上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預見的費用所組成的投標報價。
目標成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據(jù)不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的目標成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保目標成本的合理性和可操作性，使公司和項目部兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內耗。
3. 成本管理程序
3.1項目中標簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進行現(xiàn)場實地考察。工程部依據(jù)合同及施工現(xiàn)場實際情況確定項目經(jīng)理并組建項目部。
3.2項目部編制施工組織實施方案，工程部負責組織審核、修訂。項目部編制工程項目目標成本預算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關部門依據(jù)項目部提交的工程項目目標成本預算、施工組織設計、施工合同及施工現(xiàn)場實際情況編制《工程項目目標責任書》（涵蓋成本、質量、工期、安全等指標性要求）。由公司與項目部簽訂責任書并下達目標成本預算。
3.4項目部根據(jù)公司確定的目標成本預算，根據(jù)工程實際情況，目標責任的劃分與施工進度，按月、季、年、竣工定期進行核算、分析、總結、考核、兌現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時的糾偏、調整。
3.5公司相關職能部門對項目部目標成本管理工作進行監(jiān)督、檢查、考核，項目竣工后，根據(jù)審計結果進行獎懲兌現(xiàn)。
4. 落實成本管理的過程控制
4.1人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，公司重點進行總量控制，定期指導單價。
4.2材料費的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
4.3機械費的控制。首先對機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，關鍵在于對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。嚴格規(guī)范機械臺班計量程序，各分部、分項、子項工程臺班數(shù)量獨立計量，做到細化管理、從嚴控制。
4.4現(xiàn)場管理費用的控制。嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
參考文獻：
[1]范春芳，馬朝陽.淺談園林成本管理.土木建筑學術文庫，2007 (00)，pp.823-824.
[2]趙金榮.淺談園林施工中的成本控制.科技創(chuàng)新導報，2010 (16)，pp.138.
[3]劉燕蓉.建設工程成本管理存在問題與對策分析.商業(yè)文化(下半月)，2011 (06)，pp.67.
[4] 凌張軍. 城市綠地生態(tài)管理概念、理論與應用――以馬鞍山市園林綠化養(yǎng)護管理為例[J]. 中國城市林業(yè). 2012(02).
第7篇：成本管理方法范文
第一，產(chǎn)品生命周期成本法。產(chǎn)品生命周期分為導入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產(chǎn)品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。
運用產(chǎn)品生命周期可以很好的指導企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,例如,在導入和成長期,企業(yè)應以創(chuàng)立為使命,努力提高市場占有率;在成熟期應注意維持，以保持企業(yè)現(xiàn)有的市場份額與競爭地位，在衰退期應以收獲為使命,力爭短期利潤及現(xiàn)金流入量最大化。生命周期成本報告可以揭示每一產(chǎn)品來自它們從最初研制開發(fā)至最終服務與支持的成本,因此,這一方法具有較強的實用性。
其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計劃滿足市場需求，在設定產(chǎn)品的目標利潤，導出達成目標利潤所必要的目標成本的過程。（2)從設定目標成本到在設計圖紙上實現(xiàn)降低成本的活動是成本規(guī)劃的中心階段。用價值工程等工程技術方法設法降低產(chǎn)品各組成部分的成本導出目標成本。在用實際估算成本加以確認的過程。也就是說，成本規(guī)劃線估計消費者可接受的市價，再減去目標利潤，計算成本，運用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產(chǎn)過程。其重點在目標成本，強調事前控制，運用管理工程方法對成本的發(fā)生進行預測。產(chǎn)品的開發(fā)設計過程分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計。由于成本企劃的成本包括生產(chǎn)者成本和消費者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化；該由市場承擔的壓力應在市場化解，不應由企業(yè)獨立承擔，所以達成需要設計、生產(chǎn)、營銷及供應商各環(huán)節(jié)的通力合作來實現(xiàn)，即需要協(xié)作單位通力合作。
第二,作業(yè)成本法，是指先將成本按不同的作業(yè)收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產(chǎn)品外，間接費用則按作業(yè)產(chǎn)生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應的分配標準將成本庫中的間接費用對各種產(chǎn)品進行分配。由于并非所有的作業(yè)節(jié)能形成產(chǎn)品或作業(yè)價值。由此，就將作業(yè)分成了“增值作業(yè)”與“不增值作業(yè)”，分別反映作業(yè)消耗的有效性與作業(yè)工作的無效性。
ABC主要包括三方面的內容:(1）作業(yè)分析。主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè);對必要作業(yè)按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業(yè)做重點分析;將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的企業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。(2）成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)成本的依據(jù)，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況;作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品或勞務的基礎，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上,建立相應的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層次的作業(yè)分析和成本動因分析。
作業(yè)成本法不僅能提供成本核算資料,還能對產(chǎn)品的形成過程進行有效控制,把重點放在成本發(fā)生的前因和后果上,對作業(yè)活動進行全程反映,為企業(yè)的成本管理提供了新的思路,使成本計算和成本管理有機結合,為企業(yè)的預測、決策提供更有效的信息（成本如何構成和利潤如何形成）,可以說作業(yè)成本是成本管理的中心。
第三，目標成本規(guī)劃法。這一方法由豐田汽車公司發(fā)明，其核心工作就是制定目標車成本，并且通過各種方法不斷的改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使產(chǎn)品設計成本小于或等于目標成本.主要操作如下：
(1)制定目標，因為目標成本影響目標售價及目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然后，可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標利潤或目標成本。
目標成本的分解通常是以“作業(yè)分割分解”中最基本的作業(yè)為對象進行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標成本，再向次級的功能細分解，這樣就使得目標成本循著構想及基本設計的軌跡逐漸落實。當構造的輪廓大體趨于明確時，再進行構造分解?？梢哉f，功能別分解與構造別分解是結合使用，當功能別或構造別分解之后，再進一步按直接材料費和加工費等成本要素別進行分解這樣有助于在詳細設計階段的成本控制，而按人員別分解目標成本在于加強人的成本意識，激勵人的成本意識不斷提高，有助于保證目標成本的達成，從而在根本上控制成本。
(2)改進設計以達到目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設計小組的成本相比較。設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，比如可以分解為各個成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產(chǎn)品設計的階段通過對目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。表現(xiàn)為對成本的設定――分解――達成――再設定――再分解――再達成……反復以至無窮,直到達成目標成本.成本擠壓工作完成后,對目標成本進行分解,將目標成本的壓力細化到班、組、甚至個人和供應商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產(chǎn)品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個水平的各個責任中心;第二步產(chǎn)品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。
從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體路徑，然后，設計小組可以運用質量功能分解、價值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產(chǎn)品與工序設計方案。
參考文獻:
[1]甘永生:《基于價值鏈分析的成本管理特征、程序及降低成本的途徑》,會計之友
第8篇：成本管理方法范文
一、復雜式單件小批量產(chǎn)品的特點
復雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)具有以下主要特點：一是產(chǎn)品多采用單臺或小批量訂制、設計、制造和銷售;二是不同批次產(chǎn)品技術要求不盡相同，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝、工裝設備投入相對較多，生產(chǎn)效率低、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，制造成本高。因此，復雜式對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本，就必須按與成本發(fā)生相關的因素逐項追溯控制成本，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標成本管理。
二、復雜式單件小批量產(chǎn)品成本管理方法
成本管理主要有兩個方向，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本;第二種是改變成本發(fā)生的基礎條件。對于大部分單件小批量產(chǎn)品而言，項目合同、產(chǎn)品設計方案、工藝方案的確定決定了產(chǎn)品成本的80%以上，因此對于單件小批量產(chǎn)品成本的管理，關鍵控制環(huán)節(jié)主要包括：產(chǎn)品設計階段的成本控制、工藝設計上的成本控制、產(chǎn)品制造過程中料工費成本的控制、質量成本控制。
(一)設計成本控制
復雜式單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)意味著不同批量產(chǎn)品的設計方案甚至工藝方案都不同，且設計方案對于產(chǎn)品的生產(chǎn)影響重大，成本控制的重要環(huán)節(jié)就是推行設計環(huán)節(jié)的成本管理，不同的設計方案下產(chǎn)生的產(chǎn)品成本有時會產(chǎn)生較大差異。
設計成本的重要控制點主要包括：技術參數(shù)，選取的原材料，加工工藝(不同的加工工藝所投入的生產(chǎn)資源，如人工、設備、能源等不同)，降低設計差錯率等。在設計環(huán)節(jié)成本控制的主要內容包括：一是加強設計方案的評審工作，對設計方案進行全方位評審，在滿足技術要求的前提下，工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性，形成最優(yōu)設計方案;二是鼓勵公司全員積極參與工藝改進課題，通過改進工藝方案準確控制工藝余量，合理使用材料，包括材料的規(guī)格、用量、性能等，優(yōu)化套裁方案，提高材料利用率，將材料成本真正控制在設計源頭，另一方面通過工藝改進提高生產(chǎn)組織方式，降低加工成本的消耗，提高生產(chǎn)效率;三是推行標準化建設，由于產(chǎn)品的差異會使單件小批量產(chǎn)品的標準化程度降低，因此推行標準化建設是降低單件小批量產(chǎn)品制造成本的重要內容;四是將投產(chǎn)前的設計方案與投標方案對比，可以及時發(fā)現(xiàn)材料品種、用量的差異，有助于鎖定設計目標成本，同時在這個階段也可以發(fā)現(xiàn)和修正設計差錯，從而有效降低設計差錯率。
(二)制造成本控制
復雜式單件小批量產(chǎn)品制造成本的核心控制點主要有：第一，是否按照設計、工藝定額安排、使用生產(chǎn)資源;第二，生產(chǎn)過程中的質量控制和產(chǎn)品的一次送檢合格率會影響產(chǎn)品的質量成本;第三，準確、合理的歸集和分攤制造費用可以提高產(chǎn)品成本分析與管理效率，為成本管理提供及時、有利的信息。
1.定額管理。定額管理是控制材料和人工工時用量的基本手段，單件小批量企業(yè)應該結合產(chǎn)品、生產(chǎn)、材料等實際狀況制定合理的定額，并作為材料實際用量和工時結算的考核目標。在對外報價、產(chǎn)品設計、工藝轉化等所引用的各種定額和領料、派工所參照的定額保持高度一致，通過實際發(fā)生數(shù)與定額的對比考核能很好地體現(xiàn)技術、工藝的優(yōu)化成果，同時也能真實地反映出企業(yè)管理水平。
2.充分發(fā)揮財務的成本管理職能。復雜式單件小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)場管理、物流管理、成本管理等基本上采用任務號或項目編號管理，因此其成本核算內容相對比較清晰，歸集的內容比較準確，利用信息化手段進行成本核算，提高產(chǎn)品成本項目的歸集、費用的分配等工作效率，使成本管理的重心從核算職能開始向管理職能方面轉移，財務人員能夠即時掌握每個項目產(chǎn)品的成本發(fā)生情況，便于對比、考核各項費用定額或計劃執(zhí)行情況，檢查費用節(jié)約或超支的原因，加強對成本的控制和管理，即時分析實際成本與目標成本的差異，實現(xiàn)各項成本的事中控制，促使企業(yè)更有效地降低成本。充分發(fā)揮成本管理職能，使存貨管理、定額管理、設備使用效率分析等專項管理內容轉化為常態(tài)化的工作。
(三)全面質量管理
復雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)，由于其生產(chǎn)工藝復雜，且產(chǎn)量低，產(chǎn)品生產(chǎn)失敗的風險較高，影響較大，質量缺陷不僅加大產(chǎn)品生產(chǎn)成本，還可能耽誤生產(chǎn)周期，延誤產(chǎn)品交付，因此單件小批量企業(yè)尤其是復雜式單件小批量產(chǎn)品生產(chǎn)的控制成本方法之一就是從根本上避免不必要成本的發(fā)生。全面質量控制，以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來廢品損失等成本。因此企業(yè)應嚴格執(zhí)行全面質量管理，嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，做到質量、成本和交貨期三方面協(xié)調推進，實現(xiàn)產(chǎn)品總成本最低的質量管理目標。
第9篇：成本管理方法范文
戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實踐中的廣泛應用對傳統(tǒng)成本管理提出了挑戰(zhàn)，推動了傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的跨越，促進了成本管理在管理時間、空間及方法上的拓展與創(chuàng)新，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、戰(zhàn)略成本管理的基本方法
（一）價值鏈分析法
價值鏈分析法是西方發(fā)達國家企業(yè)管理常用的戰(zhàn)略性分析工具。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其本身的價值活動存在著共生的關系，任何一項成本都能夠分攤到一項具體的價值活動之中。因此，通過價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈的分析和行業(yè)價值鏈分析三方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析可以了解企業(yè)自身的價值鏈；通過對行業(yè)價值鏈的分析可以了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學確定戰(zhàn)略成本管理的方向。總之，通過價值鏈分析所得出的信息對于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢、創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢起著非常重要的作用。
（二）戰(zhàn)略定位分析法
行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。
（三）成本動因分析法
在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定其應采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。
（四）競爭對手成本分析法
在進行競爭對手成本分析時，首先必須從各種渠道獲知大量的相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進行深入了解。另外，還須根據(jù)對手的其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進入者的行為。當競爭對手可接受的成本結構估計被確定下來之后，公司可以將這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績的標桿，即以此作為目標和尺度來進行系統(tǒng)的、有組織的學習與超越。這一分析方法體現(xiàn)了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進，戰(zhàn)略位置得到加強。
二、戰(zhàn)略成本管理的實施程序
（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析
環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境的考察，評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位――優(yōu)勢、不足、機會、威脅等，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析法。
（二）戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃即在上一步分析的基礎上，確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎上確定戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內部資源、外部環(huán)境及目標要求，制訂相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。
（三）戰(zhàn)略實施與控制
戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內部資源與外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準、對照標準、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰(zhàn)略調整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，從而進入新一輪循環(huán)。
（四）戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價
