工業(yè)工程管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的工業(yè)工程管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：工業(yè)工程管理論文范文

1.1 監(jiān)理模式

我國(guó)推行的監(jiān)理模式是我國(guó)電力工程中最常見(jiàn)的管理方式 ，其管理初衷是本著人盡其才 ，相互監(jiān)督的本質(zhì) ，由業(yè)主與施工承包方簽訂合同 ，再由業(yè)主方邀請(qǐng)監(jiān)理方就工程的質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面進(jìn)行監(jiān)督和控制。由于監(jiān)理制度是國(guó)家推行的主要管理模式 ，因此在大中型項(xiàng)目中最常見(jiàn) ，同時(shí) ，從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，監(jiān)理模式有效地避免了傳統(tǒng)自建模式中的管理漏洞，是管理模式中一個(gè)很大的突破。其后出現(xiàn)的 DBB 模式 ，也是基于監(jiān)理模式所發(fā)展起來(lái)的。

1.2 自建模式

一般的自建模式指的是業(yè)主方自己承擔(dān)工程所需的設(shè)計(jì)、施工、管理模式。該模式下的企業(yè)一般有著較高的資質(zhì)和人員儲(chǔ)備 ，以及相應(yīng)的設(shè)備和技術(shù)。改革開(kāi)放之后 ，隨著各類(lèi)先進(jìn)的管理模式出現(xiàn) ，國(guó)家為了激勵(lì)企業(yè)本身進(jìn)行技術(shù)改造和管理模式創(chuàng)新 ，對(duì)于大中型工程項(xiàng)目必須通過(guò)招投標(biāo)方式進(jìn)行 ，并進(jìn)行監(jiān)理制度。

1.3EPC 模式

EPC 即 Engineering+Procurement +Construction，就 是將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)等步驟綜合起來(lái) ，也就是通常意義的總承包模式 ，在該模式下 ，通常業(yè)主方和總承包方約定工程總價(jià)并簽訂該合同 ，有總承包方負(fù)責(zé)整個(gè)工程的勘查、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等方面 ，保證項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面。該模式的特點(diǎn)就是 ，總承包單位以項(xiàng)目管理為核心 ，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和工程進(jìn)度進(jìn)行綜合控制。

1.4DB 模式

DB 模式即 Design-Build 的英文縮寫(xiě) ，也稱(chēng)之為總承包模式 ，是業(yè)主方通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)選定的最符合期望的承包商的一種方式 ，在實(shí)際中也是很常見(jiàn)的一種管理模式。該模式在實(shí)際工程中 ，由于前期將設(shè)計(jì)和施工聯(lián)系起來(lái)考慮了 ，省去了工程中常見(jiàn)的工程變更而引發(fā)的索賠 ，因此對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)有利。

2 常見(jiàn)的電力工程項(xiàng)目管理模式的缺陷

電力工程項(xiàng)目的建設(shè)方式也分為以下幾個(gè)階段 ，分別是前期投資策劃階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、使用階段。在我國(guó)的現(xiàn)行的管理模式中 ，各方在實(shí)際管理中 ，往往容易發(fā)生合同以外的糾紛。綜合來(lái)看 ，主要體現(xiàn)在以下幾方面 ：首先 ，在建立制度實(shí)行過(guò)程中 ，監(jiān)理單位的職責(zé)是監(jiān)督項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量等三大任務(wù) ，其工作強(qiáng)度與實(shí)際的話(huà)語(yǔ)權(quán)以及相應(yīng)的收益不一定成正比 ，因此 ，導(dǎo)致了監(jiān)理方的積極性下降 ，容易導(dǎo)致的后果就是項(xiàng)目的質(zhì)量不合格、以及工期的拖延 ，又或者是趕進(jìn)度而導(dǎo)致的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問(wèn)題。其次 ，監(jiān)理單位的作為業(yè)主方的代表 ，在工程進(jìn)展方面本應(yīng)該有足夠的管理地位 ，但實(shí)際中 ，很多項(xiàng)目的施工方直接與業(yè)主方接觸較多 ，也逐步減弱了監(jiān)理方的管理力度。

3 電力企業(yè)的管理發(fā)展方向

由于我國(guó)電力企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)中處于壟斷地位 ，因此在市場(chǎng)中即使不進(jìn)行較大的變革，依然能夠保持企業(yè)的持續(xù)盈利，然而 ，在我國(guó)提倡的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革大流中 ，企業(yè)需要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，才能在變革的潮流中處于優(yōu)勢(shì)地位。在我國(guó)電力市場(chǎng)中 ，由于電力在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的實(shí)際作用 ，需要對(duì)電力工程的管理模式進(jìn)行創(chuàng)新 ，通過(guò)改變管理模式達(dá)到發(fā)揮企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。而在電力工程的管理模式中 ，可以進(jìn)行創(chuàng)新的地方主要體現(xiàn)在以下方面。

3.1 創(chuàng)新管理體制

有效的管理體制能夠約束權(quán)力的濫用和促進(jìn)人才的發(fā)展 ，電力行業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位 ，且電力行業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中一直處于壟斷地位 ，國(guó)家對(duì)大型電力企業(yè)有著政策傾斜 ，因此 ，在該企業(yè)中 ，一旦體制不夠完善 ，將會(huì)產(chǎn)生腐敗的空間 ，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 ，因此 ，創(chuàng)新管理體制 ，依據(jù)企業(yè)的特殊形式和目標(biāo) ，具體規(guī)劃 ，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀 ，有效地促進(jìn)人才培養(yǎng)。

3.2 引入現(xiàn)代管理模式

由于傳統(tǒng)的管理模式有種種弊端產(chǎn)生 ，因此 ，需要運(yùn)用現(xiàn)代的管理思路 ，對(duì)現(xiàn)代的管理理念靈活運(yùn)用 ，融入到電力工程管理模式中。在現(xiàn)代管理模式中 ，往往強(qiáng)調(diào)服務(wù)性 ，即用客戶(hù)提體驗(yàn)來(lái)判斷、評(píng)價(jià)企業(yè)的管理水平 ，從而倒逼企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行自身綜合實(shí)力建設(shè)。在引入現(xiàn)代管理思維中 ，能夠?qū)疚幕?、工作氛圍等無(wú)形資產(chǎn)建設(shè)提供很大的發(fā)展 ，作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中很重要的一項(xiàng)產(chǎn)業(yè) ，電力企業(yè)應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)環(huán)境保持居安思危的態(tài)度 ，將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施提前制定。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任感

一個(gè)長(zhǎng)久的企業(yè)必然持續(xù)履行著社會(huì)賦予的責(zé)任感 ，因?yàn)樽鳛閲?guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè) ，電力行業(yè)的管理原則除了穩(wěn)定國(guó)家內(nèi)部的用電需求 ，還應(yīng)該將部分所得利潤(rùn)回饋社會(huì) ，履行社會(huì)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)。電力是人們生活中不可或缺的資源 ，因此電力企業(yè)在社會(huì)中同時(shí)也扮演者資源分配的角色 ，要從社會(huì)大局出發(fā) ，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 ，為社會(huì)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

3.4 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)成員作為基本的組成部分 ，需要對(duì)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái) ，因?yàn)樵谌魏问袌?chǎng)中 ，發(fā)揮最大效益的始終是團(tuán)隊(duì)的成員。因此 ，在現(xiàn)代管理體制中 ，加強(qiáng)員工的管理方式也是很重要的一個(gè)環(huán)節(jié) ，力爭(zhēng)達(dá)到企業(yè)的部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系良好 ，員工與員工之間的關(guān)系和諧 ，通過(guò)各種獎(jiǎng)懲措施 ，使員工在工作中能夠發(fā)揮自身最大的潛力 ，繼而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力 ，為企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)做好充分準(zhǔn)備。而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理 ，可以從指定獎(jiǎng)懲措施、具體組織結(jié)構(gòu)、工作強(qiáng)度安排、員工的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方面著手 ，增強(qiáng)企業(yè)和職工的凝聚力。

4 結(jié)論

第2篇：工業(yè)工程管理論文范文

1.1實(shí)施準(zhǔn)備階段管理

從項(xiàng)目獲得政府的批準(zhǔn)到項(xiàng)目開(kāi)工之前，業(yè)主的主要任務(wù)是完成工程勘察、設(shè)計(jì)；開(kāi)展融資落實(shí)建設(shè)資金；開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)采購(gòu)活動(dòng)，簽訂工程施工承包合同和材料設(shè)備供貨合同；同時(shí)還要做好施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括征地、拆遷、三通一平，落實(shí)水、電、氣等工程施工條件等。

1.2建設(shè)項(xiàng)目施工階段管理

從建設(shè)項(xiàng)目開(kāi)工到交付使用，業(yè)主的主要任務(wù)是按工程建設(shè)計(jì)劃和工程承包合同，組織工程施工，實(shí)行有效的管理和控制，完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并按相關(guān)規(guī)定組織項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，形成固定資產(chǎn)并將資產(chǎn)交付使用。項(xiàng)目業(yè)主面對(duì)復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目，首先必須對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的分析，在明確建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的前提下，分析辨別建設(shè)項(xiàng)目的子系統(tǒng)及其界面，再進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)劃，并在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制：①對(duì)各子系統(tǒng)進(jìn)行控制和管理，促使參建單位完成子系統(tǒng)目標(biāo)；②處理好子系統(tǒng)之間的界面，綜合管理整個(gè)子系統(tǒng)，保證建設(shè)項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3抓好項(xiàng)目竣工驗(yàn)收與評(píng)價(jià)

①全面竣工驗(yàn)收結(jié)束后，項(xiàng)目業(yè)主應(yīng)及時(shí)將項(xiàng)目及其相關(guān)資料移交生產(chǎn)使用單位，辦理固定資產(chǎn)移交手續(xù)。民用與公共建筑項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，要向當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門(mén)和城建檔案管理部門(mén)備案。②項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的某一時(shí)段或竣工驗(yàn)收投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)后的某一時(shí)點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)的回顧和總結(jié)，將建設(shè)成果和影響與項(xiàng)目決策時(shí)確定的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)對(duì)比，找出差異，分析原因，得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出改進(jìn)建議，反饋給投資決策部門(mén)的工作。

2實(shí)例分析業(yè)主加強(qiáng)建筑工程管理的策略

2.1工程概況

某項(xiàng)目總建筑面積496969m2，地下2層（最多），地上15層（最高）。其共分五期開(kāi)發(fā)，自2006年底開(kāi)始施工，2012年6月份完成項(xiàng)目的全部建設(shè)并交付，項(xiàng)目總共歷時(shí)5年半。其中，在2010年3月~2012年6月項(xiàng)目的施工階段，加強(qiáng)了業(yè)主方的工程管理，下文即對(duì)其做了具體分析。

2.2業(yè)主加強(qiáng)建筑工程管理的策略

2.2.1建筑工程施工前期

（1）嚴(yán)把招標(biāo)關(guān)在項(xiàng)目實(shí)施之前，業(yè)主應(yīng)嚴(yán)把招標(biāo)關(guān)，選擇實(shí)力過(guò)硬的施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位。

①項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施主要取決于施工單位，施工單位技術(shù)管理水平高，則業(yè)主管理施工現(xiàn)場(chǎng)相對(duì)容易。

②監(jiān)理單位作為第三方管理者，業(yè)主在選擇監(jiān)理單位時(shí)，應(yīng)選擇信譽(yù)度可靠的監(jiān)理單位，要求監(jiān)理單位派駐責(zé)任心強(qiáng)有注冊(cè)證書(shū)的人員擔(dān)任總監(jiān)理工程師。

③設(shè)計(jì)單位水平的高低直接影響建筑物的使用功能和結(jié)構(gòu)安全，業(yè)主在選擇設(shè)計(jì)單位時(shí)應(yīng)著重篩選。

（2）強(qiáng)化施工前管理在施工開(kāi)始之前，業(yè)主必須做好一切準(zhǔn)備工作：

①?gòu)?qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)用地管理、完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)、土地規(guī)劃許可證、土地使用許可證、施工許可證等相關(guān)手續(xù)的審批，避免出現(xiàn)由于手續(xù)未辦理造成停工，帶來(lái)不必要的損失。

②業(yè)主應(yīng)做好項(xiàng)目建設(shè)的可行性分析，確定項(xiàng)目建設(shè)意義與用途，各個(gè)細(xì)節(jié)考慮周全，降低項(xiàng)目建成后的投資風(fēng)險(xiǎn)。

③業(yè)主應(yīng)在施工前審核設(shè)計(jì)施工圖紙，看圖紙是否滿(mǎn)足使用功能，細(xì)節(jié)部位是否處理得當(dāng)，對(duì)不符合要求處積極協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)變更，對(duì)施工單位提出的圖紙問(wèn)題也應(yīng)積極協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)處理，組織設(shè)計(jì)交底。

2.2.2建筑工程施工過(guò)程中

（1）做好對(duì)各參建單位的管理

①在建筑項(xiàng)目施工過(guò)程中，業(yè)主應(yīng)與各參建單位保持密切的交流，通過(guò)定期組織參建各方召開(kāi)周例會(huì)、月度例會(huì)，不定期組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，促進(jìn)各方信息傳遞，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)。業(yè)主應(yīng)組織參與召開(kāi)會(huì)議，促進(jìn)各方交流、協(xié)調(diào)各方關(guān)系，統(tǒng)攬大局，確保施工順利進(jìn)行。

②業(yè)主應(yīng)緊抓監(jiān)理、總承包商管理者，促進(jìn)其管理現(xiàn)場(chǎng)積極性。同時(shí)，業(yè)主必須積極了解施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展，施工中遇到哪些阻礙，需要業(yè)主協(xié)調(diào)解決的應(yīng)積極配合，如果是承包商自身原因，業(yè)主應(yīng)督促其積極整改完成，避免延誤工期。

③業(yè)主還應(yīng)積極督促施工單位按照時(shí)間約定完成施工計(jì)劃。項(xiàng)目建設(shè)中，可能由于施工單位人力、機(jī)械設(shè)備、施工材料等資源欠缺導(dǎo)致施工進(jìn)度滯后，此時(shí)業(yè)主方應(yīng)要求施工單位增加上述資源，確保施工進(jìn)度，避免因工期滯后導(dǎo)致項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)時(shí)間滯后給業(yè)主方帶來(lái)?yè)p失。

（2）派遣業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)代表為了加強(qiáng)業(yè)主對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的控制，業(yè)主方應(yīng)從社會(huì)選用部分優(yōu)秀工程管理人員擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)代表，負(fù)責(zé)管理施工現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)場(chǎng)代表必須經(jīng)常巡視施工現(xiàn)場(chǎng)，核實(shí)施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，以免監(jiān)理、總承包商謊報(bào)、漏報(bào)施工問(wèn)題，避免給建筑產(chǎn)品帶來(lái)質(zhì)量安全隱患。勤于記錄施工過(guò)程存在的問(wèn)題，做到工程建設(shè)可追溯性。各個(gè)工序施工完成后要求施工單位通知總包、監(jiān)理、業(yè)主、政府監(jiān)督做好質(zhì)量驗(yàn)收，特別是關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序、隱蔽工程更應(yīng)嚴(yán)格控制施工質(zhì)量。

（3）嚴(yán)格控制材料質(zhì)量施工材料的質(zhì)量?jī)?yōu)劣直接決定了施工項(xiàng)目的質(zhì)量，因此業(yè)主必須嚴(yán)格控制材料質(zhì)量。一方面，施工材料進(jìn)場(chǎng)必須認(rèn)真核查是否與設(shè)計(jì)圖紙要求一致，材料質(zhì)量是否合格，是否存在以低代高的現(xiàn)象，需要復(fù)檢的材料必須進(jìn)行復(fù)檢。如鋼筋應(yīng)抽樣檢測(cè)其抗彎、抗拉性能，混凝土應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)制作試塊達(dá)到試驗(yàn)要求后做抗壓試驗(yàn)等等。另一方面，業(yè)主方應(yīng)盡量避免“甲指乙供”，應(yīng)通過(guò)招標(biāo)方式采購(gòu)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品。

（4）配置專(zhuān)人管理施工安全安全是一切生產(chǎn)的前提，為此業(yè)主方必須配置專(zhuān)人進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理，同時(shí)要求參建各方配備專(zhuān)職安全員管理施工現(xiàn)場(chǎng)。其次，做好安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)編制應(yīng)急救援計(jì)劃，確保施工安全。新進(jìn)場(chǎng)員工應(yīng)組織“三級(jí)安全教育”，做好消防應(yīng)急演練，安全生產(chǎn)全員參與，努力做到確保所有參與工程建設(shè)人員能安安全全回家。

（5）做好施工記錄在建筑的施工過(guò)程中，做好施工記錄意義重大，特別是工程建設(shè)中一旦出現(xiàn)索賠現(xiàn)象，就必須拿出相關(guān)證據(jù)證明是否是己方原因?qū)е碌墓て跍螅祟?lèi)證據(jù)通常都是來(lái)源于平時(shí)的施工記錄。施工記錄的內(nèi)容應(yīng)包括天氣、施工單位人力機(jī)械投入情況、工地是否停電等等細(xì)節(jié)。

2.2.3項(xiàng)目施工完成后建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收是項(xiàng)目從建設(shè)階段轉(zhuǎn)入投產(chǎn)使用階段的必經(jīng)程序，主要是項(xiàng)目業(yè)主的任務(wù)。項(xiàng)目業(yè)主必須主動(dòng)、及時(shí)做好大量細(xì)致的準(zhǔn)備和組織工作，承擔(dān)起自己應(yīng)盡的職責(zé)。其次，業(yè)主方應(yīng)總結(jié)施工管理中的不足之處和成功之處，作為下一工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。

2.3工程施工效果

通過(guò)以上管理動(dòng)作的實(shí)施以及落實(shí)，該項(xiàng)目的施工質(zhì)量有了比較明顯的改觀，交付后4個(gè)月間報(bào)修的質(zhì)量問(wèn)題較少。經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證，本項(xiàng)目在完善業(yè)主方的項(xiàng)目管理、改進(jìn)工程質(zhì)量等方面總結(jié)出了很好的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目圓滿(mǎn)收官。

3結(jié)語(yǔ)

第3篇：工業(yè)工程管理論文范文

關(guān)鍵詞：成本管理

成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對(duì)施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進(jìn)行分析，對(duì)如何搞好成本管理提出幾點(diǎn)思考。

一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析

1缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)應(yīng)變能力差。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，忽視最基本的市場(chǎng)調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致大量的無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

2成本管理意識(shí)淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)；重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)；重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無(wú)法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問(wèn)題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。一些單位在經(jīng)營(yíng)成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問(wèn)效益來(lái)源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開(kāi)成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。

4成本核算體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)的決算報(bào)告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性滯后而無(wú)法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

5成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對(duì)成本管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過(guò)程中的制造成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)等）核算。缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線(xiàn)上升。

6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來(lái)。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對(duì)成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問(wèn)題及原因，難以對(duì)癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考

1必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念。

首先要樹(shù)立以?xún)?yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

其次要樹(shù)立效益第一的觀念。確實(shí)把企業(yè)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來(lái)，用效益第一的觀點(diǎn)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項(xiàng)工作；以效益評(píng)先進(jìn)、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

三、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計(jì)、預(yù)測(cè)、決策及其他各項(xiàng)工作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。

四、是樹(shù)立科學(xué)決策，化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任意識(shí)。

科學(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，也是衡量各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不同的命運(yùn)。因此，決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究，認(rèn)真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要有充分的思想估計(jì)，把風(fēng)險(xiǎn)降低在可控范圍之內(nèi)。同時(shí)，建立起誰(shuí)決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。

五、是牢固樹(shù)立以人為本的成本管理思想。

成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵(lì)和保護(hù)員工展開(kāi)合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本提高效益做出貢獻(xiàn)。

六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟(jì)做益的前提。

1沒(méi)有產(chǎn)值規(guī)模，就沒(méi)有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳需求時(shí)，勢(shì)必造成資源閑置，人、財(cái)、物的浪費(fèi)；反之，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過(guò)了經(jīng)營(yíng)管理能力時(shí)，勢(shì)必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費(fèi)，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(zhǎng)期處在貧困線(xiàn)以下，另一方面也要防止因盲目擴(kuò)展規(guī)模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

2必須樹(shù)立新的成本管理理念

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項(xiàng)目解體為止，整個(gè)運(yùn)行過(guò)程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測(cè)決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預(yù)測(cè)決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本管理對(duì)象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴(kuò)展到預(yù)測(cè)決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對(duì)已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對(duì)未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)；既有以財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無(wú)形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此，樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

3必須搞好工程式項(xiàng)目成本的測(cè)算評(píng)估，推行目標(biāo)責(zé)任成本管理。

建立工程項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)評(píng)估制度，科學(xué)合理地確定各項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項(xiàng)目一開(kāi)工，必須由法人、項(xiàng)目經(jīng)理部按照下管一級(jí)、誰(shuí)管誰(shuí)測(cè)評(píng)、評(píng)干誰(shuí)測(cè)評(píng)的原則，組織有關(guān)職能部門(mén)，對(duì)工程項(xiàng)目成本客觀公正地進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容；

（1）測(cè)評(píng)投標(biāo)報(bào)價(jià)的科學(xué)性。通過(guò)廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查、論證和詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)核算，來(lái)檢算投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理，有無(wú)錯(cuò)編錯(cuò)列，漏算漏項(xiàng)現(xiàn)象，將報(bào)價(jià)成本與現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算成本進(jìn)行對(duì)比，測(cè)算評(píng)估出經(jīng)營(yíng)效益，指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解。

（2）合理測(cè)定目標(biāo)成本。通過(guò)施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)立費(fèi)）；項(xiàng)目部間接管理費(fèi)；上級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)（利息、稅金、基金等）進(jìn)行分層測(cè)評(píng)。按單位工程、分項(xiàng)工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測(cè)算出市場(chǎng)能夠接受的成本單價(jià)，科學(xué)確定各項(xiàng)成本指標(biāo)。

（3）合理測(cè)定資金流量。工程項(xiàng)目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此，要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當(dāng)補(bǔ)充，加大資金的回籠力度和籌措運(yùn)作力度，盤(pán)活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問(wèn)題的發(fā)生，保證項(xiàng)目所需資金不受影響。

（4）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)項(xiàng)目測(cè)算評(píng)估指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、利潤(rùn)、銀行上交款、科研項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)及隊(duì)伍管理等按項(xiàng)目工期、年度進(jìn)行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標(biāo)成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個(gè)人；橫向到企業(yè)法人（項(xiàng)目經(jīng)理、書(shū)記）——各分管領(lǐng)導(dǎo)——各業(yè)務(wù)部門(mén)——個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任合同，按照獎(jiǎng)罰對(duì)等的原則，實(shí)施重獎(jiǎng)重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)竟?fàn)帣C(jī)制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過(guò)程的立體式動(dòng)態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。

4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。

（1）模擬市場(chǎng)，實(shí)行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責(zé)任人，下至各責(zé)任成員，都必須樹(shù)立成本第一的責(zé)任意識(shí)，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；不會(huì)成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項(xiàng)目經(jīng)理和工程隊(duì)長(zhǎng)。在干部任用、職工考核、工資晉級(jí)，獎(jiǎng)金發(fā)放等方面都要實(shí)行“成本一票否決”制度。

（2）強(qiáng)化成本的預(yù)測(cè)控制。不深入市場(chǎng)調(diào)查，不通過(guò)科學(xué)的成本預(yù)測(cè)所確定的成本目標(biāo)就是一個(gè)盲目的、脫離現(xiàn)場(chǎng)院實(shí)際的目標(biāo)。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測(cè)監(jiān)控和即時(shí)信息反饋系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)，及時(shí)分析預(yù)測(cè)企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機(jī)遇，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取調(diào)整措施，保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權(quán)威性。

（3）做好成本管理與其它各項(xiàng)工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對(duì)外承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進(jìn)行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機(jī)制、成本與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)因素相結(jié)合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗(yàn)企業(yè)其它各項(xiàng)工作的標(biāo)尺。

5必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。

首先，要建立法人——項(xiàng)目經(jīng)理部——作業(yè)層三級(jí)成本管理體系，正確處理三級(jí)之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營(yíng)決策、成本利潤(rùn)、資金控制中心；項(xiàng)目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理、隊(duì)伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項(xiàng)目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。重點(diǎn)是搞好工程項(xiàng)目“一級(jí)管理、兩層分離”，一個(gè)項(xiàng)目只允許設(shè)一個(gè)銀行帳戶(hù)，一本財(cái)務(wù)預(yù)算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺(tái)帳，實(shí)行日清月結(jié)，能核算出當(dāng)日成本收支，及時(shí)調(diào)整估算出當(dāng)日成本盈虧的的管理機(jī)制。

其次，建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制，努力形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運(yùn)行、控制機(jī)制相配套的成本制衡機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵(lì)機(jī)制，按崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、成本內(nèi)容與每個(gè)人的工資獎(jiǎng)金掛鉤，上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本利潤(rùn)目標(biāo)。法人機(jī)關(guān)實(shí)行崗位責(zé)任制管理，即按崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的大小確定獎(jiǎng)罰數(shù)額；工程項(xiàng)目部推行績(jī)效結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金分配制，即按每個(gè)人的崗位職責(zé)、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實(shí)際出勤等確定合理基數(shù)，進(jìn)行分配；作業(yè)層實(shí)行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計(jì)件分配。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的建立，促使企業(yè)各級(jí)管理者主動(dòng)參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內(nèi)部的成本控制機(jī)制、利用改制機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)職工按比例配股、通過(guò)不同形式參股等，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)每項(xiàng)成本支出部建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，所有都代表以及全體員工提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)報(bào)告及偏離目標(biāo)成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。

三是依靠科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)降低成本提高效益的目標(biāo)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗(yàn)型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新。科學(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)，又通過(guò)強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益來(lái)促進(jìn)科技進(jìn)步。這就需要把科技創(chuàng)新增效的重點(diǎn)放在高、精、難、險(xiǎn)的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開(kāi)發(fā)應(yīng)用上；放在制度創(chuàng)新、管理體制機(jī)制的創(chuàng)新上；放在提高現(xiàn)代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第4篇：工業(yè)工程管理論文范文

[摘要]通過(guò)業(yè)主在建設(shè)過(guò)程中面臨的問(wèn)題,介紹了引入業(yè)主方項(xiàng)目管理的必要性,及業(yè)主如何管理好建筑工程的方法。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理業(yè)主建筑工程管理方法施工招標(biāo)

業(yè)主作為建設(shè)工程的主體,是建筑產(chǎn)品的使用或經(jīng)營(yíng)的所有權(quán)人,更關(guān)心工程質(zhì)量和造價(jià)。要保障質(zhì)量?jī)?yōu)良和造價(jià)合理,業(yè)主起主導(dǎo)作用,需要承擔(dān)主要責(zé)任。

1業(yè)主面臨的問(wèn)題

客觀上,一般業(yè)主只有階段性的建設(shè)任務(wù),沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的管理班子,或者僅由行政部門(mén)派人配合施工隊(duì)工作,受自身能力所限,管理不到位;主觀上,不認(rèn)為業(yè)主是工程的責(zé)任主體,不依法認(rèn)真履行自己的職責(zé)。目前,我國(guó)一般的建筑企業(yè)管理薄弱,往往重視任務(wù)開(kāi)拓,而輕人員素質(zhì)培訓(xùn),生產(chǎn)方式以手工現(xiàn)場(chǎng)濕作業(yè)為主,直接操作基本上由勞務(wù)工完成,這些工人大都未經(jīng)過(guò)正規(guī)訓(xùn)練,文化水平低,更換頻繁,工作隨意性大,給工程質(zhì)量管理帶來(lái)更大的難度。在監(jiān)理工作方面,由于部分監(jiān)理人員不是復(fù)合型的,很難負(fù)起技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等全部責(zé)任,尚不能滿(mǎn)足工程管理的需要。同時(shí),建筑工程的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,工程、法律、社會(huì)科學(xué)交叉,是復(fù)合型多因素,在政策法規(guī)制約下的經(jīng)濟(jì)技術(shù)組織工作。因此,要求業(yè)主方從人事制度、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)構(gòu)建與工程管理特點(diǎn)相適應(yīng)的體制,提出并實(shí)行有效的管理方法。

2引入業(yè)主方的項(xiàng)目管理

2.1組建業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部

業(yè)主要選聘有經(jīng)營(yíng)管理才能,熟悉基建工作,既懂經(jīng)濟(jì)技術(shù),又懂政策法規(guī)的復(fù)合型人才擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,其余組成人員按建筑工程管理所需,如質(zhì)檢、技術(shù)、概預(yù)算兼材料等人員,由項(xiàng)目經(jīng)理選聘,共同組成職責(zé)明確、功能完整的項(xiàng)目經(jīng)理部。由來(lái)自不同專(zhuān)業(yè),掌握工程所需知識(shí)和技能,有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人組成團(tuán)隊(duì),履行業(yè)主職責(zé),管理工程項(xiàng)目。

2.2項(xiàng)目管理的監(jiān)督制約機(jī)制

業(yè)主方實(shí)施對(duì)建設(shè)工程的管理,需要建立2個(gè)定位不同、職能不同、責(zé)權(quán)明確、有利于監(jiān)督和執(zhí)行的管理層,架構(gòu)監(jiān)督與執(zhí)行分立的制約機(jī)制。由業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo),紀(jì)檢、聘請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家共同組成監(jiān)督?jīng)Q策層,對(duì)項(xiàng)目管理中的重大事項(xiàng),如方案、招標(biāo)、資金使用、項(xiàng)目經(jīng)理聘任等進(jìn)行監(jiān)督,對(duì)決算審核負(fù)責(zé),實(shí)行集體決策,業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理則實(shí)行監(jiān)督?jīng)Q策層領(lǐng)導(dǎo)下的個(gè)人負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目經(jīng)理參與決策過(guò)程,業(yè)主方的主要負(fù)責(zé)人不兼任項(xiàng)目經(jīng)理。

2.3業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)行管理模式

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)實(shí)行企業(yè)模式管理。項(xiàng)目經(jīng)理在工程建設(shè)中,履行業(yè)主的所有職責(zé),行使經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源配置等方面的指揮管理,貫徹業(yè)主意圖、實(shí)現(xiàn)業(yè)主意志,承擔(dān)工程質(zhì)量、造價(jià)、失誤等法律方面的民事責(zé)任。為完善項(xiàng)目管理,做到責(zé)、權(quán)、利一致,制訂項(xiàng)目管理的獎(jiǎng)懲辦法。項(xiàng)目管理的目標(biāo)是業(yè)主與監(jiān)理、施工方同心協(xié)力,完成質(zhì)量?jī)?yōu)、投資省、周期短、效益好的建筑工程項(xiàng)目。

3建筑工程的程序化管理

3.1程序編制方法

建設(shè)工程項(xiàng)目從可行性研究的前期準(zhǔn)備階段到委托監(jiān)理、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、驗(yàn)收的實(shí)施階段,把復(fù)雜問(wèn)題分解為簡(jiǎn)單問(wèn)題。各項(xiàng)工作可以采用相對(duì)固定的模式確定,再按過(guò)程細(xì)化分解,以過(guò)程為基礎(chǔ),把處理問(wèn)題的知識(shí)和途徑編制成管理程序,按目標(biāo)要求,投入相應(yīng)資源,一步步地完成該管理過(guò)程,并為過(guò)程的順利進(jìn)行實(shí)施協(xié)調(diào)與控制,以獲得每個(gè)子項(xiàng)目滿(mǎn)意的管理績(jī)效。

3.2委托設(shè)計(jì)管理程序?qū)嵗?/p>

(1)業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理按國(guó)家招投標(biāo)法的要求,在監(jiān)理協(xié)助下,向參加投標(biāo)的設(shè)計(jì)單位提供相關(guān)文件,并組織到建設(shè)用地踏勘,介紹建設(shè)目的、使用功能要求等,規(guī)定在時(shí)限內(nèi),各家提出參加競(jìng)賽的設(shè)計(jì)方案。

(2)由決策層組織專(zhuān)家評(píng)審。過(guò)程為:專(zhuān)家咨詢(xún)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定權(quán)重綜合評(píng)分得出參賽方案中的最佳方案。

(3)提練未能入選方案中的精華融入最佳方案,并正式簽約,委托設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)費(fèi)一般為工程造價(jià)的1。5%左右。

(4)方案經(jīng)城建規(guī)劃部門(mén)批準(zhǔn)后,由設(shè)計(jì)監(jiān)理聯(lián)系中標(biāo)單位進(jìn)行初步設(shè)計(jì)。

(5)由項(xiàng)目經(jīng)理組織專(zhuān)家審查初步設(shè)計(jì),對(duì)設(shè)計(jì)圖紙是否反映了業(yè)主的要求和意志,是否具有安全、實(shí)用、美觀、經(jīng)濟(jì)合理的建筑結(jié)構(gòu)和布局,材料、工藝是否合理、是否先進(jìn)等提出書(shū)面意見(jiàn),返回設(shè)計(jì)院修改,再做正式設(shè)計(jì)出圖。

4把握住關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)

4.1施工招標(biāo)管理

業(yè)主對(duì)招標(biāo)的管理一是考察施工企業(yè)的信用,二是制定合理的標(biāo)底。信用包括資質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員能力、技術(shù)裝備狀況、管理水平、業(yè)績(jī)。特別重要的是需要選擇技術(shù)業(yè)務(wù)組織能力強(qiáng)、素質(zhì)高,有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的施工項(xiàng)目經(jīng)理。標(biāo)底在綜合評(píng)標(biāo)中占總分60%～70%的權(quán)重,標(biāo)底的編制管理極為重要,業(yè)主要委托公信度高、經(jīng)驗(yàn)豐富的社會(huì)中介方完成,有條件的盡可能封閉進(jìn)行。一般講,按定額編制的預(yù)算偏高,由于施工企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、人員素質(zhì)不同,使用機(jī)械設(shè)備不同,對(duì)市場(chǎng)原材料等因素的把握能力不同,同一工程成本造價(jià)是不同的。而且,實(shí)際工期往往比國(guó)家定額工期縮短30%左右。因此,業(yè)主組織行業(yè)專(zhuān)家修訂所編預(yù)算,確定標(biāo)底系數(shù),最后形成業(yè)主的招標(biāo)標(biāo)底。按建筑業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),參照國(guó)際慣例,業(yè)主可以采用工程量清單招標(biāo),施工企業(yè)依據(jù)自身建立的內(nèi)部定額,用綜合單價(jià)投標(biāo),專(zhuān)家評(píng)委選擇合理低標(biāo)中標(biāo)。

4.2工程質(zhì)量管理

業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程的質(zhì)量管理是以監(jiān)督落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制實(shí)現(xiàn)的,協(xié)調(diào)組織施工企業(yè)、監(jiān)理、質(zhì)檢站的質(zhì)檢工作,監(jiān)督執(zhí)行工程質(zhì)量相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、質(zhì)量措施、施工工藝操作規(guī)范的執(zhí)行。既不代替監(jiān)理,也不指揮企業(yè)的施工和質(zhì)檢,而是落實(shí)各責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任。業(yè)主應(yīng)主動(dòng)邀請(qǐng)質(zhì)檢站依法對(duì)工程質(zhì)量執(zhí)行國(guó)家建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)、工程建設(shè)

強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行監(jiān)督檢查,政府工程質(zhì)量監(jiān)督是在項(xiàng)目組織系統(tǒng)外的管理。業(yè)主的工程質(zhì)量管理是通過(guò)協(xié)調(diào)與監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn)的,對(duì)各項(xiàng)檢查記錄、文件是否真實(shí)可靠、結(jié)果是否準(zhǔn)確要做到心中有數(shù)。這樣共同建立一個(gè)職責(zé)明確、管理到位的質(zhì)保體系。

4.3工程造價(jià)管理

業(yè)主項(xiàng)目管理一個(gè)重要的目標(biāo)是要獲得投資效益和社會(huì)效益的最大化,其工作就是工程造價(jià)的控制管理。首先是投資決策與設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)的控制管理,由業(yè)主組織專(zhuān)家對(duì)建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,對(duì)項(xiàng)目規(guī)模與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工藝與設(shè)備的選用,做出與使用功能建設(shè)目標(biāo)相一致的判斷和決定。按投資實(shí)行限額設(shè)計(jì),重點(diǎn)控制工程量,控制設(shè)計(jì)變更,并運(yùn)用價(jià)值工程原理改進(jìn)設(shè)計(jì)方案。其次是在施工階段對(duì)造價(jià)的控制管理,實(shí)行精細(xì)化管理,精在事前、細(xì)在過(guò)程。敦促施工企業(yè)制訂科學(xué)的材料設(shè)備采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃,周轉(zhuǎn)零庫(kù)存、在線(xiàn)供應(yīng)等;嚴(yán)格控制工程變更;嚴(yán)格按工程量撥付進(jìn)度款;加強(qiáng)工程的結(jié)算、決算審核;防止索賠等工作。

5組建以業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理為核心的管理運(yùn)作體系

業(yè)主、監(jiān)理單位、施工企業(yè)既是責(zé)權(quán)分明的單體,又是相互制約的獨(dú)立體,更是共同擔(dān)負(fù)建筑工程項(xiàng)目任務(wù)的合作體。在工程管理體系中,業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理是核心管理要素,擔(dān)負(fù)統(tǒng)率整個(gè)體系運(yùn)作的責(zé)任,凝聚各管理要素形成一個(gè)有機(jī)整體,促使各方協(xié)調(diào)一致,讓各要素的管理者想事、做事,通過(guò)別人的工作把項(xiàng)目的事情辦好,實(shí)現(xiàn)業(yè)主的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

第5篇：工業(yè)工程管理論文范文

1.1明確管理方針，完善體系規(guī)章津?yàn)I輕軌成立了節(jié)能減排委員會(huì)，下設(shè)節(jié)能辦公室和四個(gè)節(jié)能分委會(huì)，明確了節(jié)能減排管理與運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)管理緊密融合的管理方針，采用“系統(tǒng)推進(jìn)、多維推進(jìn)、關(guān)鍵突破”的節(jié)能管理思路，編制節(jié)能管理手冊(cè)、節(jié)能獎(jiǎng)懲規(guī)定、節(jié)能專(zhuān)項(xiàng)基金管理辦法等一系列規(guī)章制度，形成了具有輕軌特色的節(jié)能管理體系。

1.2開(kāi)展能源審計(jì)，挖掘節(jié)能潛力津?yàn)I輕軌定期開(kāi)展能源審計(jì)工作，分析挖掘節(jié)能潛力，制定切實(shí)可行的節(jié)能減排目標(biāo)、規(guī)劃和措施。結(jié)合能源審計(jì)建議，公司不斷調(diào)整能耗管控重點(diǎn)，做到運(yùn)營(yíng)發(fā)展與節(jié)能指標(biāo)同頻同步，緊密結(jié)合。節(jié)能委員會(huì)細(xì)化分解節(jié)能指標(biāo)，以電、水、氣、油分類(lèi)確定消耗源99項(xiàng)，同時(shí)明確月度、年度消耗指標(biāo)達(dá)1292個(gè)。

1.3貫徹節(jié)能政策，加強(qiáng)監(jiān)察力度津?yàn)I輕軌每年與開(kāi)發(fā)區(qū)簽訂《協(xié)議目標(biāo)節(jié)能責(zé)任書(shū)》，接受相關(guān)管理部門(mén)的年度節(jié)能評(píng)審驗(yàn)收。建立了能源消耗管理統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，監(jiān)控全線(xiàn)用能情況，及時(shí)收集、統(tǒng)計(jì)、分析用能數(shù)據(jù)，并在用電高峰進(jìn)行不定期抽查。

1.4優(yōu)化行車(chē)組織，提高電能吸附列車(chē)在起動(dòng)時(shí)會(huì)消耗大量的電能，在制動(dòng)時(shí)就必然要產(chǎn)生相當(dāng)大的制動(dòng)能量，如制定科學(xué)合理的運(yùn)行圖，行車(chē)密度較大，間隔均勻，且同一供電區(qū)間內(nèi)各列車(chē)起動(dòng)和制動(dòng)的時(shí)機(jī)配合恰當(dāng)，反饋制動(dòng)把動(dòng)能轉(zhuǎn)化為電能送入輕軌供電網(wǎng)供其他列車(chē)使用，再生制動(dòng)能量就會(huì)被其他運(yùn)行車(chē)輛吸收，津?yàn)I輕軌一直運(yùn)用此原理不斷完善行車(chē)組織工作。2012年津?yàn)I輕軌與天津地鐵

1、2、3號(hào)線(xiàn)實(shí)現(xiàn)并網(wǎng)接駁，城市軌道交通步入網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)階段，公司適時(shí)調(diào)整行車(chē)方案以滿(mǎn)足客流量增長(zhǎng)的運(yùn)輸需求，最大行車(chē)間隔減少至12min，最短行車(chē)間隔達(dá)到5min，平峰行車(chē)間隔8min，行車(chē)密度增加，各時(shí)段間隔趨向均勻，列車(chē)牽引與制動(dòng)進(jìn)行匹配，根據(jù)各車(chē)站客流數(shù)據(jù)分配停車(chē)時(shí)間，在當(dāng)前運(yùn)營(yíng)規(guī)模下最大程度利用再生制動(dòng)的能量。

1.5整合修程規(guī)程，降低檢修能耗參考同行業(yè)運(yùn)維水平，對(duì)電客車(chē)及運(yùn)營(yíng)各系統(tǒng)的運(yùn)行情況進(jìn)行檢測(cè)、評(píng)估、論證，最終確定延長(zhǎng)電客車(chē)定修、架修、廠修的走行公里，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中修以深度故障修為主，減少設(shè)備生命周期中、大修的檢修次數(shù)，降低了設(shè)備檢修過(guò)程、動(dòng)靜調(diào)試中的能源消耗。

2能源利用現(xiàn)狀

以2013年1-10月為例，津?yàn)I輕軌主要區(qū)域耗能6675tce，其中電力占比85.73%，天然氣占比14.04%，水占比0.23%。主要消耗的能源是電力和燃?xì)?。電力?qū)動(dòng)牽引電機(jī)，完成由電能、機(jī)械能的轉(zhuǎn)換，帶動(dòng)機(jī)車(chē)運(yùn)行。其中電力又分為牽引用電和動(dòng)力用電兩部分：牽引用電主要作用是輕軌機(jī)車(chē)運(yùn)行時(shí)牽引系統(tǒng)牽引電機(jī)用電及車(chē)上的照明、空壓機(jī)等輔助系統(tǒng)用電；動(dòng)力用電維持各個(gè)輕軌站正常運(yùn)行的用電，包括車(chē)站照明、電梯及辦公區(qū)用電等。而燃?xì)庵饕┦程谩㈠仩t房等輔助生產(chǎn)生活用能。

3將節(jié)能減排技術(shù)融入運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)

3.1供電系統(tǒng)

3.1.1電壓制式與電壓等級(jí)目前國(guó)內(nèi)外輕軌供電系統(tǒng)的電壓制式主要有DC750V和DC1500V兩種，津?yàn)I輕軌采用的DC1500V電壓等級(jí)可以顯著減少牽引變電所數(shù)量，全線(xiàn)牽引整流機(jī)組總安裝容量小，供電設(shè)備利用率高。另外，由于供電臂長(zhǎng)度較長(zhǎng)，位于同一供電區(qū)段的列車(chē)數(shù)量多，有利于列車(chē)再生能量的吸收利用。津?yàn)I輕軌中壓網(wǎng)絡(luò)采用35KV等級(jí)，35KV中壓網(wǎng)絡(luò)輸電半徑和容量大，電能損失小，設(shè)備完全實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，從設(shè)計(jì)之初就充分考慮了節(jié)能的合理可行性。

3.1.2無(wú)功補(bǔ)償技術(shù)運(yùn)營(yíng)之初津?yàn)I輕軌主變電所35KV側(cè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際測(cè)試結(jié)果表明，母線(xiàn)平均功率因數(shù)僅為0.4左右，且由于輕軌本身工作特性，尤其是夜間停運(yùn)后。使母線(xiàn)一直處于無(wú)功倒送狀態(tài)，并且母線(xiàn)中5、7、11、13次諧波電流超標(biāo)，造成能源浪費(fèi)。為抑制無(wú)功倒送、節(jié)約能源、消除諧波，津?yàn)I輕軌分三期對(duì)主變電所加裝無(wú)功補(bǔ)償裝置，深入開(kāi)展無(wú)功治理工作。

3.1.3電力監(jiān)控系統(tǒng)（SCADA）電力監(jiān)控系統(tǒng)由設(shè)在控制中心主站的電力監(jiān)控調(diào)度系統(tǒng)，設(shè)在沿線(xiàn)各變電所被控站的全所綜合自動(dòng)化系統(tǒng)，設(shè)在車(chē)輛段供電車(chē)間的電力監(jiān)控復(fù)視系統(tǒng)及遠(yuǎn)動(dòng)通道組成，用于對(duì)沿線(xiàn)變電所內(nèi)主要電氣設(shè)備的遙控、遙信、遙測(cè)、遙調(diào)和遙視等。該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了軌道交通電力輸配和消耗環(huán)節(jié)實(shí)施集中扁平化的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和數(shù)字化管理。通過(guò)運(yùn)營(yíng)行車(chē)組織及節(jié)能管理相互配合，可不斷改進(jìn)和優(yōu)化能源平衡，達(dá)到系統(tǒng)性節(jié)能降耗的管控一體化。

3.2車(chē)輛設(shè)備

3.2.1車(chē)體采用不銹鋼材料的輕量化整體承載結(jié)構(gòu)，流線(xiàn)型前端采用進(jìn)口樹(shù)脂玻璃鋼結(jié)構(gòu)，降低車(chē)輛負(fù)荷，提高了牽引動(dòng)力效率，降低了牽引能量消耗。

3.2.2采用由VVVF逆變器、交流異步牽引電機(jī)和微機(jī)控制裝置組成的動(dòng)力系統(tǒng)，使列車(chē)的智能動(dòng)力輸出有效降低牽引能耗。

3.2.3全封閉的車(chē)體填充了隔熱保暖材料，避免了車(chē)內(nèi)能量的流失。

3.2.4采用兩動(dòng)兩拖的混合編組，既滿(mǎn)足了運(yùn)營(yíng)需求又達(dá)到了節(jié)能減排的效果。

3.3機(jī)電系統(tǒng)

3.3.1屏蔽門(mén)系統(tǒng)：津?yàn)I輕軌地下段采用全封閉屏蔽門(mén)技術(shù)，大幅減少了隧道與站臺(tái)區(qū)域的熱量交換。

3.3.2空調(diào)系統(tǒng)：為了應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)定速空調(diào)能耗大、故障走高的問(wèn)題，津?yàn)I輕軌投資數(shù)百萬(wàn)元對(duì)車(chē)站中央空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行變頻改造，預(yù)計(jì)可節(jié)能20%以上。

3.3.3照明系統(tǒng)：地面車(chē)站充分利用自然光，并于2009年響應(yīng)國(guó)家號(hào)召全線(xiàn)集中采購(gòu)更換了節(jié)能燈具。

3.4自動(dòng)列車(chē)清洗設(shè)備為實(shí)現(xiàn)廢水零排放，津?yàn)I輕軌自運(yùn)營(yíng)前就簽訂了西班牙自動(dòng)列車(chē)清洗設(shè)備的采購(gòu)合同，該設(shè)備具有先進(jìn)的循環(huán)再生過(guò)濾系統(tǒng)，分別采用固定沉淀、油脂分離、生物凈化、石英砂活性炭精濾等方式，有效除去水中污染物，達(dá)到回用達(dá)標(biāo)。根據(jù)使用情況統(tǒng)計(jì)，水處理系統(tǒng)每年可減少?gòu)U水排放23868t,節(jié)省開(kāi)支15萬(wàn)元。

4讓節(jié)能減排技術(shù)服務(wù)員工生產(chǎn)生活

4.1太陽(yáng)能津?yàn)I輕軌投建車(chē)輛基地、停車(chē)場(chǎng)太陽(yáng)能熱水系統(tǒng)，通過(guò)搜集氣象資料，計(jì)算太陽(yáng)的輻照強(qiáng)度和集熱器面積，本項(xiàng)目共設(shè)計(jì)安裝集熱器125組，共計(jì)250m2，按照冷水溫度10℃，用水溫度45℃（即溫差35℃），太陽(yáng)能保證率按照75%計(jì)算，則250m2集熱器年產(chǎn)熱量約為1268008MJ。即安裝太陽(yáng)能熱水系統(tǒng)后，每年可節(jié)約能量1268008MJ。按照太陽(yáng)能設(shè)備使用壽命15a計(jì)算，15a一共可以節(jié)約燃?xì)赓M(fèi)用約100～110萬(wàn)元。

4.2輻射采暖技術(shù)車(chē)輛基地庫(kù)區(qū)（組合車(chē)庫(kù)、列檢車(chē)庫(kù)、特種車(chē)庫(kù)）負(fù)責(zé)日常輕軌車(chē)輛各種修程作業(yè)，庫(kù)區(qū)面積7.569×104m2，建筑主體采用輕鋼結(jié)構(gòu)門(mén)式鋼架，墻體為雙層加芯鋼板，平均高度達(dá)20m，由于不同庫(kù)區(qū)負(fù)責(zé)修程任務(wù)不同，并且同一庫(kù)區(qū)又劃分不同維修區(qū)域，機(jī)車(chē)維修通常為全天不定時(shí)開(kāi)展，導(dǎo)致供暖需要具有區(qū)域及進(jìn)段相對(duì)分散的特點(diǎn)。為了權(quán)衡庫(kù)區(qū)采暖在節(jié)能、環(huán)保、安全等要求，輕軌車(chē)輛基地庫(kù)區(qū)采暖系統(tǒng)擺脫了傳統(tǒng)的陳舊的暖通設(shè)計(jì)習(xí)慣，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的節(jié)能型采暖系統(tǒng)—燃?xì)膺h(yuǎn)紅外輻射采暖技術(shù)為車(chē)輛基地庫(kù)區(qū)作業(yè)供暖。輻射采暖系統(tǒng)比傳統(tǒng)的蒸汽采暖系統(tǒng)節(jié)能40％。對(duì)同樣的室內(nèi)溫度效果，該采暖系統(tǒng)的設(shè)計(jì)熱負(fù)荷只需其它傳統(tǒng)采暖系統(tǒng)的80％～85％，且設(shè)計(jì)室溫可比對(duì)流型采暖系統(tǒng)低2～4℃，按照工況廠房室溫達(dá)到14℃的下限標(biāo)準(zhǔn)，采用熱水管網(wǎng)對(duì)流供暖每年需消耗燃?xì)?35.60×104m3，而采用輻射采暖系統(tǒng)供暖每年僅需消耗燃?xì)?26×104m3，節(jié)約燃?xì)赓M(fèi)用300余萬(wàn)元。

5結(jié)語(yǔ)

第6篇：工業(yè)工程管理論文范文

國(guó)家電網(wǎng)在不斷發(fā)展過(guò)程中對(duì)配網(wǎng)工程建設(shè)非常重視，不斷推進(jìn)了各種管理工作的開(kāi)展，以此來(lái)提高配網(wǎng)工程的效益。針對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行全方位的總結(jié)和改進(jìn)，對(duì)相關(guān)的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒，能夠更好的提升我國(guó)的配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理水平，同時(shí)，也能更好的滿(mǎn)足人們的用電需求。我國(guó)配網(wǎng)工程管理在發(fā)展過(guò)程中雖然取得了一定的成績(jī)，但是，其在發(fā)展過(guò)程中也存在著很多的不足之處，文章對(duì)其進(jìn)行了總結(jié)。首先，在配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理方面，政企沒(méi)有分離是主要的問(wèn)題，這和我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有很大的關(guān)系，盡管在我國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了很大的變化，但是，在很多的方面都存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的情況，電力建設(shè)管理體制方面受這方面影響比較大。其次，配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理方面出現(xiàn)了科學(xué)性和專(zhuān)業(yè)性比較缺乏的問(wèn)題。配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理中，通常因?yàn)槭┕ひ?guī)模較大，存在著人員比較多，比較復(fù)雜的問(wèn)題。施工建設(shè)人員較多，就比較容易出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)不夠健全的問(wèn)題，項(xiàng)目策劃以及管理方面也出現(xiàn)了缺乏系統(tǒng)性的問(wèn)題，很多的工程項(xiàng)目在管理方面專(zhuān)業(yè)性缺失，導(dǎo)致管理水平無(wú)法進(jìn)行提升。再次，配網(wǎng)工程管理也存在著管理模式比較單一的問(wèn)題，在管理方式上比較簡(jiǎn)單，這樣無(wú)法將項(xiàng)目和業(yè)主特點(diǎn)進(jìn)行充分的展示，同時(shí)，工程建設(shè)方面也存在著沒(méi)有科學(xué)的合同依據(jù)的問(wèn)題，導(dǎo)致管理質(zhì)量出現(xiàn)了不高的問(wèn)題。最后，配網(wǎng)工程在招投標(biāo)方面也存在著不合理以及不規(guī)范的問(wèn)題，設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等方面都存在著不規(guī)范的問(wèn)題，業(yè)主在招標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)了走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)使得招標(biāo)的意義無(wú)法進(jìn)行很好的體現(xiàn)。

2供電企業(yè)配網(wǎng)工程管理的方式方法

2.1對(duì)線(xiàn)路運(yùn)行電壓以及配電容量進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整

在配網(wǎng)工程中，線(xiàn)路要保證經(jīng)濟(jì)性以及合理性，因此，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃以及適當(dāng)?shù)牡卣{(diào)整，具體體現(xiàn)在以下方面。要根據(jù)線(xiàn)路的電壓負(fù)荷情況對(duì)線(xiàn)路進(jìn)行調(diào)整，在變電站分接出來(lái)的時(shí)候就要對(duì)電壓進(jìn)行調(diào)整，將其控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)。在低谷負(fù)荷時(shí)，要使電壓在下限進(jìn)行運(yùn)行，同時(shí)，在負(fù)荷較大時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很大的耗能，將電壓控制在上限范圍內(nèi)運(yùn)行。在進(jìn)行配網(wǎng)容量選擇和安裝位置設(shè)計(jì)時(shí)也要做到合理化，這樣能夠?qū)⑴潆娋W(wǎng)變壓器控制在合理范圍內(nèi)，同時(shí)，也能提高配電的負(fù)荷率。

2.2加強(qiáng)對(duì)諧波的控制

為了促進(jìn)電能品質(zhì)的提升，要對(duì)電氣設(shè)備運(yùn)行的穩(wěn)定性以及科學(xué)性進(jìn)行保障，對(duì)電網(wǎng)無(wú)功補(bǔ)償以及諧波問(wèn)題要進(jìn)行有效的控制和管理。在諧波過(guò)大的情況下，會(huì)導(dǎo)致電壓和電流受到一定的影響，因此，為了避免出現(xiàn)這種情況，可以選擇具有諧波治理功能的無(wú)功補(bǔ)償裝置。

2.3加強(qiáng)線(xiàn)路設(shè)計(jì)的多樣性

配網(wǎng)要想更好的實(shí)現(xiàn)分區(qū)有效性，要對(duì)線(xiàn)損問(wèn)題進(jìn)行降低，這樣可以實(shí)現(xiàn)無(wú)功電源和補(bǔ)償?shù)淖畲蠡＝陙?lái)，配網(wǎng)規(guī)模在不斷的增大，涉及的地區(qū)也在擴(kuò)大，因此，新增布點(diǎn)越來(lái)越多，在這種情況下，線(xiàn)路在設(shè)計(jì)方面要更加的靈活，同時(shí)，可以對(duì)各種通道方式進(jìn)行利用，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)路的架設(shè)。

2.4明確業(yè)主方管理的內(nèi)容

電力體制改革的不斷深化，使得配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理體制也必須要隨之進(jìn)行改變。而隨著新的管理體制的出現(xiàn)，對(duì)于配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化也有著巨大的推動(dòng)作用。作為項(xiàng)目主管部門(mén)，必須要能夠從投資規(guī)模、投資方向以及投資結(jié)構(gòu)等方面對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀的管理。包括建設(shè)單位、承包單位、監(jiān)理單位等參與工程項(xiàng)目的各個(gè)范圍之間形成一系列完善的組織體系，從而促進(jìn)配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的有效性。在該組織體系的影響下，業(yè)主方對(duì)于整個(gè)配網(wǎng)工程實(shí)施全過(guò)程管理，以此來(lái)保證配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的有效性。

2.5加強(qiáng)配網(wǎng)工程的過(guò)程管理

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)得到了快速發(fā)展，配網(wǎng)建設(shè)方面相關(guān)的咨詢(xún)工作也在不斷的發(fā)展，在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了越來(lái)越規(guī)范的現(xiàn)象。但是，要想達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，在短期內(nèi)不會(huì)出現(xiàn)重大的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目管理過(guò)程中要對(duì)觀念進(jìn)行更新，同時(shí)，要對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)，咨詢(xún)部門(mén)和監(jiān)理單位要在配網(wǎng)工程項(xiàng)目管理中發(fā)揮作用，提高項(xiàng)目管理水平，同時(shí)，運(yùn)用科學(xué)的管理方法和工具，對(duì)配網(wǎng)建設(shè)的目標(biāo)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，在保證項(xiàng)目順利實(shí)施的過(guò)程中獲得更多的投資效益和社會(huì)效益。

2.6加強(qiáng)配網(wǎng)的防雷措施

配網(wǎng)工程的安全管理涉及很多的方面，包括安全員設(shè)備、安全承包合同簽訂以及工程現(xiàn)場(chǎng)的安全工作都要進(jìn)行重視，其中安全管理工作中，防雷措施非常重要，對(duì)于比較容易受到雷擊的配網(wǎng)工程而言，要做好相應(yīng)的防雷措施，進(jìn)行合理配置。在安全工作方面，要安裝不同的防雷措施，減少項(xiàng)目的成本投入，在雷電高發(fā)地區(qū)，要對(duì)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)，這樣能夠根據(jù)雷電發(fā)生的不同頻率采取不同的防雷措施，在選擇避雷器方面也能有一定的依據(jù)。對(duì)運(yùn)行設(shè)備要進(jìn)行檢查，在時(shí)間上要進(jìn)行必要的控制，不能將不合格的接地網(wǎng)在線(xiàn)路中進(jìn)行使用，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的處理。

3結(jié)束語(yǔ)

第7篇：工業(yè)工程管理論文范文

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì);EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國(guó)際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化程度的加強(qiáng),我國(guó)也在積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè),深化工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施方式改革,規(guī)范建筑市場(chǎng)管理秩序。與此同時(shí),我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下形成的大批設(shè)備制造、設(shè)計(jì)咨詢(xún)和專(zhuān)業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時(shí)逢國(guó)家對(duì)從事工程總承包的企業(yè)不專(zhuān)門(mén)設(shè)立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。而設(shè)計(jì)工作始終是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵,那么建立設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設(shè)計(jì)單位與工程市場(chǎng)并行接軌,從而提高設(shè)計(jì)管理水平,發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。只要設(shè)計(jì)單位能充分調(diào)動(dòng)自身積極性,發(fā)揮它的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),實(shí)行限額管理,優(yōu)化設(shè)計(jì),有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場(chǎng)的重要領(lǐng)域。

1、EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題

EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國(guó)已經(jīng)有很多EPC總承包項(xiàng)目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標(biāo)準(zhǔn)的模式,但是也暴露了不少問(wèn)題。

(1)業(yè)主沒(méi)有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)

隨著業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式難以滿(mǎn)足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負(fù)荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,并沒(méi)有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢(shì),而無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設(shè)計(jì)工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮

設(shè)計(jì)工作對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量,才能縮短工期和優(yōu)化設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)力量的不足往往造成總承包項(xiàng)目的失敗,設(shè)計(jì)分包往往成為總承包項(xiàng)目管理的短板。設(shè)計(jì)在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái),且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設(shè)計(jì)-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國(guó)的施工企業(yè)很少具有設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項(xiàng)目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個(gè)難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無(wú)論是國(guó)家重點(diǎn)項(xiàng)目,還是一般工程,國(guó)外的咨詢(xún)公司參與承擔(dān)的有很多例子。如果國(guó)外的公司不僅參與了設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),還滲透到項(xiàng)目的其它方面,也許我們就會(huì)失去項(xiàng)目實(shí)施階段的獨(dú)立能力,而且在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中,各方面摩擦增大,工作效率也會(huì)降低。

2、設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢(shì):

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置。傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專(zhuān)業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項(xiàng)目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開(kāi)始就參與了設(shè)計(jì),這樣就能把他們?cè)谑┕し桨负徒ㄖ牧系确矫娴慕?jīng)驗(yàn)融于設(shè)計(jì)中,對(duì)設(shè)計(jì)的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購(gòu)管理周期。在EPC總承包模式下,采購(gòu)納入設(shè)計(jì)中,采購(gòu)工作和設(shè)計(jì)工作相融合。一般設(shè)計(jì)工作結(jié)束了,采購(gòu)工作也基本結(jié)束,采購(gòu)工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項(xiàng)目工期。

同時(shí),EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的參與度;(2)總承包商的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力降低。

3、建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點(diǎn)是:以設(shè)計(jì)為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認(rèn)識(shí),深刻的理解這種模式是有利于我國(guó)建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。其次應(yīng)該對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使它達(dá)到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿(mǎn)足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設(shè)計(jì)單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門(mén)應(yīng)該支持和鼓勵(lì)這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計(jì)院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計(jì)院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設(shè)計(jì)院和底子差的設(shè)計(jì)院不同,規(guī)模大的設(shè)計(jì)院和規(guī)模中小型的設(shè)計(jì)院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨(dú)一個(gè)單位的改造和幾個(gè)單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應(yīng)該包括:運(yùn)行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

(3)編寫(xiě)適用且可操作的管理程序文件。專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)院對(duì)于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購(gòu)、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒(méi)有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開(kāi)展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿(mǎn)足EPC總承包的功能需求。需要增設(shè)的主要組織機(jī)構(gòu)有項(xiàng)目控制部門(mén)、項(xiàng)目管理部門(mén)、人力資源管理部門(mén)、施工管理部門(mén)以及采購(gòu)部門(mén)等。

(5)配置專(zhuān)業(yè)人員。新增設(shè)的部門(mén)需要相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員,包括項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費(fèi)用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計(jì)院到以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。

4、結(jié)語(yǔ)

目前以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國(guó)還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場(chǎng)分工的必然趨勢(shì),也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢(shì),它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過(guò)程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)

[1]胡德銀.現(xiàn)代EPC工程項(xiàng)目管理系列講座.設(shè)計(jì)與管理期刊,2005,13(4):34-37.

[2]孟憲海.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較.經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù),2004,11:49-50.

[3]趙艷華.D-B模式與EPC模式的比較研究.項(xiàng)目管理,2007,7:149-152.

第8篇：工業(yè)工程管理論文范文

1．招投標(biāo)計(jì)價(jià)概念模糊。

企業(yè)除負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》（GB50500—2003）

這一計(jì)價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項(xiàng)目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量?jī)r(jià)合一”的計(jì)劃模式想問(wèn)題、辦事情，缺乏對(duì)當(dāng)前計(jì)價(jià)管理的“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)”的動(dòng)態(tài)管理的了解。

2．項(xiàng)目管理部責(zé)任不明確。

多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對(duì)“成本管理的主體是施工項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識(shí)不足。

3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額

由于長(zhǎng)期不注重施工過(guò)程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹(shù)，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺(tái)班等，一直依賴(lài)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)家定額，導(dǎo)致無(wú)法確定準(zhǔn)確地實(shí)際施工成本。

4．責(zé)任成本測(cè)算滯后。

由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國(guó)家預(yù)算定額，還未能通過(guò)成本預(yù)測(cè)直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，因此對(duì)完成項(xiàng)目研究需要多少錢(qián)，在議標(biāo)時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)費(fèi)來(lái)分析測(cè)算成本，而只能采用套定額、請(qǐng)分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。

5．經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)

由于投標(biāo)報(bào)價(jià)采用清單報(bào)價(jià)，投標(biāo)時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來(lái)，在施工過(guò)程中缺乏對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢(shì)的支持。

建立科學(xué)的成本管理體系

1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

由于過(guò)去的公司、分公司、工程處、工程隊(duì)的兵營(yíng)式管理模式，向直接的公司管理層次、項(xiàng)目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

2．分清職責(zé)范圍

公司管理層次主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目層按照下達(dá)的責(zé)任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對(duì)分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項(xiàng)目部的管理和監(jiān)督。

3．控制兩個(gè)極端

建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過(guò)程；二是越俎代庖，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本管理干預(yù)過(guò)多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項(xiàng)目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本

投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過(guò)市場(chǎng)詢(xún)價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測(cè)出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個(gè)預(yù)測(cè)成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤(rùn)、不可預(yù)測(cè)的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進(jìn)行拆分，絕對(duì)不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費(fèi)用系數(shù)的測(cè)算辦法，必選按照每一個(gè)子目對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)分析后進(jìn)行單獨(dú)測(cè)算，其他直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)需按照施工組織設(shè)計(jì)和方案進(jìn)行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無(wú)意義的，因此，必須在項(xiàng)目開(kāi)工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項(xiàng)目層兩方面利益不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

落實(shí)成本管理過(guò)程的控制

1．人工費(fèi)的控制

堅(jiān)持以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來(lái)確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測(cè)定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，管理層重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期指導(dǎo)單價(jià)。

2．材料費(fèi)的控制

由于供貨渠道不一,加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購(gòu)材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家，價(jià)比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購(gòu)權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級(jí)審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。

3．機(jī)械費(fèi)控制

關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購(gòu)的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對(duì)施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。

4．費(fèi)用管理

嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對(duì)日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。

除上述幾項(xiàng)外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時(shí)也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個(gè)環(huán)節(jié)都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)，

防止成本管理流于形式

第9篇：工業(yè)工程管理論文范文

1.1普及成本管理知識(shí)，提高企業(yè)成本管理水平成本管理是一個(gè)全員參加全過(guò)程監(jiān)控的持續(xù)過(guò)程管理，項(xiàng)目成立伊始就要對(duì)項(xiàng)目全體員工進(jìn)行普及成本管理知識(shí)，并進(jìn)行合同交底，通過(guò)合同交底和成本管理的理論學(xué)習(xí)，應(yīng)該使每位員工都有權(quán)利和義務(wù)來(lái)管理項(xiàng)目的各項(xiàng)支出和收入，使每位員工都應(yīng)該知道合同哪項(xiàng)條款對(duì)企業(yè)不利，應(yīng)該避免在此發(fā)生索賠，也知道哪項(xiàng)條款對(duì)企業(yè)有利，從而在此方面擴(kuò)大盈利能力。通過(guò)成本管理更要使全員參加到成本管理中來(lái)。

1.2著重勞務(wù)分包管理，避免過(guò)多勞務(wù)費(fèi)用支出很多人認(rèn)為，成本管理就是費(fèi)用越低越好，對(duì)于勞務(wù)分包亦是如此，但是從實(shí)際情況來(lái)看，過(guò)低的勞務(wù)分包價(jià)格往往意味著施工人員素質(zhì)參差不齊，工作效率低下，施工質(zhì)量無(wú)法保證等問(wèn)題，在工程施工中則集中反映為工程質(zhì)量差、后期返工現(xiàn)象嚴(yán)重、重復(fù)勞動(dòng)過(guò)多、現(xiàn)場(chǎng)材料大量浪費(fèi)以及現(xiàn)場(chǎng)難以管理。現(xiàn)在勞務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的施工技術(shù)人員。由于勞務(wù)分包費(fèi)用過(guò)低，部分勞務(wù)隊(duì)伍一旦虧損，勞務(wù)隊(duì)伍沒(méi)有抗風(fēng)險(xiǎn)能力，一旦沒(méi)有利潤(rùn)或虧損就拖欠農(nóng)民工工資，使用工企業(yè)就處于非常不利的地位。一旦工程質(zhì)量達(dá)不到合同要求的標(biāo)準(zhǔn)或者項(xiàng)目進(jìn)度滯后，無(wú)法保證按期完工，施工企業(yè)將面對(duì)來(lái)自發(fā)包方對(duì)工程進(jìn)行索賠或推遲支付進(jìn)度款以及因拖延工期而處以罰款等的巨大壓力。如果勞務(wù)隊(duì)出現(xiàn)拖欠農(nóng)民工工資的情況，施工企業(yè)還極有可能面對(duì)來(lái)自政府以及社會(huì)輿論的壓力，對(duì)自身形象造成極其惡劣的影響。為了更好的合理合法使用合格勞務(wù)隊(duì)，在工地開(kāi)工選擇隊(duì)伍前期就要組織人員考察勞務(wù)隊(duì)素質(zhì)及墊資能力，并不在價(jià)格方面惡意壓價(jià)，選擇信譽(yù)好且有一定技術(shù)的勞務(wù)隊(duì)是至關(guān)重要的，也能降低現(xiàn)場(chǎng)管理的難度，從而間接降低施工成本，使企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)達(dá)到雙贏。

1.3制定質(zhì)量職責(zé)，落實(shí)質(zhì)量成本項(xiàng)目質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用通常較為穩(wěn)定，但隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必然要制定一個(gè)合理的質(zhì)量職責(zé)，來(lái)落實(shí)質(zhì)量成本，有時(shí)一個(gè)項(xiàng)目在制定質(zhì)量檢測(cè)策劃時(shí)對(duì)檢驗(yàn)批數(shù)據(jù)搞不清或制定好的檢驗(yàn)項(xiàng)目卻不按照質(zhì)量檢測(cè)策劃來(lái)執(zhí)行，無(wú)形加大了檢測(cè)數(shù)量和檢測(cè)成本，另制定一個(gè)質(zhì)量職責(zé)也要和合同交底一樣前期要開(kāi)質(zhì)量交底會(huì)，不能一說(shuō)質(zhì)量就是質(zhì)量員一個(gè)人的事，要求全體管理人員參與，并將責(zé)任落實(shí)到人頭，管理人員要嚴(yán)格控制各道工序的質(zhì)量驗(yàn)收，使全員參與和管理質(zhì)量，杜絕發(fā)生質(zhì)量事故，降低質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)，大家都知道如出現(xiàn)一個(gè)質(zhì)量事故少則損失幾十萬(wàn)元多則幾百萬(wàn)元，直接增加了工程成本。項(xiàng)目上也應(yīng)積極推廣先進(jìn)技術(shù)的成果運(yùn)用，科學(xué)組織利用新技術(shù)新成果，使它們真正用在工程上從而提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量，也能夠有效的降低施工成本。

1.4加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理，建立健全安全管理體制一個(gè)工程項(xiàng)目分為多個(gè)分部分項(xiàng)工程，施工高峰期間，往往幾十個(gè)勞務(wù)班組同時(shí)施工，施工人數(shù)可達(dá)上百人，但由于工程施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面狹小、高處作業(yè)、交叉施工、使用老舊的施工機(jī)具等產(chǎn)生了眾多的不安全因素。隨著我國(guó)社會(huì)越來(lái)越注重人權(quán)保護(hù)，工程安全也變?yōu)樗袡z查中的重中之重。安全事故一旦發(fā)生，不僅要接受行政處罰、對(duì)傷亡人員進(jìn)行大量賠償，還面臨停工整改的風(fēng)險(xiǎn)，從而加大了施工成本。所以，建立健全以項(xiàng)目經(jīng)理為第一安全責(zé)任人的安全管理體制對(duì)企業(yè)降低成本存在重要意義。前者只是第一要素，在施工項(xiàng)目上要加大宣傳力度讓大家在思想上重視起安全為天的意識(shí)，項(xiàng)目全員安全意識(shí)不提高也會(huì)加大安全風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目上有必要在安全方面制定詳細(xì)的獎(jiǎng)罰制度，在生產(chǎn)過(guò)程中要加大懲處力度，從制度上約束大家的行為規(guī)范，加大隱患排查力度及時(shí)提出整改措施，提出改正時(shí)間并要在過(guò)程中一一落實(shí)，不能把安全檢查流于形式，要時(shí)時(shí)刻刻在大家腦袋里想，要做到安全全員參與人人有責(zé)的制度執(zhí)行，最大限度的減少安全事故的發(fā)生，從而減少施工成本。

1.5重視材料計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存的成本管理大家都知道施工現(xiàn)場(chǎng)材料要占到工程成本的65%～75%，如不把現(xiàn)場(chǎng)材料管理真正抓起來(lái)，只想工程成本減少基本屬于空談，材料管理應(yīng)在下面幾個(gè)方面來(lái)加以管理:

1)詳細(xì)制定供料大分析，要讓材料管理部門(mén)了解材料需用量，制定有效的管理措施，在材料管理措施中要明細(xì)材料，控制最少盈余率，在材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收階段至少做到兩人以上驗(yàn)收把關(guān)。

2)在采購(gòu)上也要制定詳細(xì)的采購(gòu)計(jì)劃和價(jià)格，進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格詢(xún)價(jià)調(diào)查。材料采購(gòu)人員所采購(gòu)材料的價(jià)格不得突破詢(xún)價(jià)組的價(jià)格，要貨比三家陽(yáng)光采購(gòu)，同時(shí)公示供應(yīng)商的聯(lián)系方式，從而加大監(jiān)督力度。

3)重視材料質(zhì)量管理，材料質(zhì)量管理也是加大成本的一方面，材料質(zhì)量直接影響工程實(shí)體質(zhì)量，一旦材料質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量事故，處理事故必然會(huì)加大工程成本。

4)加大ABC法則管理，加強(qiáng)材料駐場(chǎng)保管，對(duì)價(jià)格昂貴的要進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，防止盜竊丟失，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失，加大工程成本。

5)重視材料儲(chǔ)存成本，資金具有時(shí)間價(jià)值，過(guò)多的儲(chǔ)存材料不僅將有限的資金積壓得不到流通，喪失了資金的時(shí)間價(jià)值，也增加了現(xiàn)場(chǎng)材料管理費(fèi)用。

1.6積極教育宣傳，提高全員成本意識(shí)對(duì)項(xiàng)目管理人員到普通施工人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。對(duì)于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還可通過(guò)大幅標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄進(jìn)行宣傳。使每一位工人都能把工程成本控制放在首要位置。其次，領(lǐng)導(dǎo)干部要充分重視和支持項(xiàng)目成本管理工作，要將項(xiàng)目成本管理貫通到施工企業(yè)的全過(guò)程，用制度管理企業(yè)。再次，項(xiàng)目成本管理不能只注重事后核算，要將成本預(yù)測(cè)和成本控制并重。

1.7加強(qiáng)過(guò)程管理，為竣工結(jié)算提供支撐竣工結(jié)算是工程成本最后一道關(guān)鍵階段，在工程結(jié)算時(shí)往往需要提供各種結(jié)算資料，其中包括工程量與價(jià)的變更，工期索賠，人工簽證。但如果我們?cè)诮Y(jié)算時(shí)提供不了當(dāng)時(shí)的簽證資料，業(yè)主方就不會(huì)進(jìn)行合理的結(jié)算，可見(jiàn)過(guò)程資料的收集及簽字是至關(guān)重要的，所以我們要在施工伊始就要制定詳細(xì)的資料收集計(jì)劃，要落實(shí)到人身上，并要在每月及時(shí)開(kāi)會(huì)總結(jié)，遇見(jiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，千萬(wàn)不要在最后進(jìn)行整理總結(jié)從而喪失了最佳解決時(shí)間。

2結(jié)語(yǔ)