渠道管理精選(九篇)

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第1篇：渠道管理范文

提起扁平化渠道模式，其優(yōu)勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產(chǎn)品信息透明度，避免因流通環(huán)節(jié)過多造成信息流失；將物流、服務(wù)、庫存等成本轉(zhuǎn)由渠道體系分擔——這三大優(yōu)勢就讓很多廠商心動不已。

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數(shù)量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導(dǎo)致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數(shù)量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現(xiàn)有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰(zhàn)、串貨等等不良現(xiàn)象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預(yù)期的目的。

在現(xiàn)有廠商的扁平化建設(shè)中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產(chǎn)品流通的中間環(huán)節(jié)，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現(xiàn)了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務(wù)，如本地化的維護、升級、構(gòu)建方案等等。如何解決這些問題？建立統(tǒng)一、高效的渠道聯(lián)絡(luò)中心，將日常渠道管理工作通過設(shè)在公司總部的渠道聯(lián)絡(luò)中心來集中進行，將廠商各大區(qū)分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務(wù)中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯(lián)絡(luò)中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內(nèi)容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業(yè)務(wù)管理

·活動管理

·渠道關(guān)系管理

渠道聯(lián)絡(luò)中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯(lián)絡(luò)的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現(xiàn)以上管理工作內(nèi)容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產(chǎn)品渠道分銷商數(shù)量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網(wǎng)絡(luò)，其渠道數(shù)量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區(qū)辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯(lián)絡(luò)中心渠道招募工作通常包括以下環(huán)節(jié)：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓(xùn)工作量增加。由于國內(nèi)經(jīng)濟水平區(qū)域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統(tǒng)一市場形象的重要工作。渠道聯(lián)絡(luò)中心的知識管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道知識網(wǎng)站建設(shè)與管理

·產(chǎn)品與解決方案的培訓(xùn)和

·渠道技術(shù)支持熱線（FAQ的建設(shè)，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業(yè)信息與商機管理）

三、 業(yè)務(wù)管理

扁平化渠道業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統(tǒng)，渠道聯(lián)絡(luò)中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯(lián)絡(luò)中心在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中的主要工作包括：

·業(yè)務(wù)通知管理（線上與線下）

·業(yè)務(wù)報告系統(tǒng)

·項目支持啟動流程

·業(yè)務(wù)監(jiān)控流程（特價審批，產(chǎn)品批次查詢）

·客戶管理系統(tǒng)

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉(zhuǎn)由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯(lián)絡(luò)中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經(jīng)非常成熟，這對渠道聯(lián)絡(luò)中心有很大的借鑒意義。渠道聯(lián)絡(luò)中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數(shù)據(jù)采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關(guān)系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數(shù)量激增，如何做好渠道關(guān)系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產(chǎn)生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯(lián)絡(luò)中心的渠道關(guān)系管理職能來解決。渠道關(guān)系管理工作包括以下內(nèi)容：

·渠道聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關(guān)懷（直郵/eDM）

·渠道滿意度調(diào)查

第2篇：渠道管理范文

［關(guān)鍵詞］營銷渠道中間商渠道沖突

1引言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國市場已經(jīng)從早期的賣方市場進入買方市場，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨明顯，已不再是消費者購買產(chǎn)品時的主要參考因素。消費者更為關(guān)注商品的信譽、便捷度及增值服務(wù)等。可見掌握規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)運營成本，推動企業(yè)改革，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都具有深遠的意義。

2營銷渠道內(nèi)涵

關(guān)于營銷渠道的內(nèi)涵，有多種描述：市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人；美國市場營銷協(xié)會（AMA）認為營銷渠道是企業(yè)內(nèi)部和外部的渠道成員和經(jīng)銷商（批發(fā)和零售）的組織機構(gòu)，通過這些組織，產(chǎn)品或勞務(wù)才得以在市場銷售；美國學(xué)者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業(yè)外部關(guān)聯(lián)的、達到企業(yè)分銷目的的經(jīng)營組織；哈佛商學(xué)院兩位營銷學(xué)教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業(yè)的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區(qū)分顧客反應(yīng)，定義自身的任務(wù)和外包的內(nèi)容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統(tǒng)。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

3營銷渠道的建立

3.1設(shè)計渠道

營銷渠道設(shè)計是營銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營銷渠道設(shè)計（marketing channel design）是指為實現(xiàn)營銷目標、對企業(yè)的營銷渠道結(jié)構(gòu)進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營銷渠道（營銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業(yè)品市場的營銷渠道較短，當?shù)厥袌龅那垒^短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產(chǎn)品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設(shè)計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業(yè)必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標準：如經(jīng)營歷史，經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風險，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。

3.3制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場上只有一個經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場的所有二級批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網(wǎng)點建設(shè)誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進入渠道的相關(guān)標準：如中間商的資質(zhì)評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經(jīng)營狀況，銷售規(guī)模，誠信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標準及各中間商的相關(guān)信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

4.2建立市場預(yù)警機制

預(yù)警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運、商務(wù)處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監(jiān)控，必要時終止與其合作，及時規(guī)避市場風險。

4.3建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模，社會資信實力，公共關(guān)系實力，市場價格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績等方面建立相關(guān)考核機制，及時掌握中間商的經(jīng)營變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績及各項指標評定結(jié)果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調(diào)整及價格制定的重要依據(jù)。

5營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過調(diào)查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業(yè)的報復(fù)或經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標市場內(nèi)，由一個分銷機構(gòu)在所在地區(qū)獨家、全權(quán)、全力以赴地開拓當?shù)厥袌?。各個分銷機構(gòu)應(yīng)嚴格按照區(qū)域分區(qū)負責，壟斷地經(jīng)營所在區(qū)域；同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機構(gòu)適當?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業(yè)營銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營銷業(yè)務(wù)操作，負責按行業(yè)、按產(chǎn)品進行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場業(yè)績的分析比較，對分銷體制的維護協(xié)調(diào)、接受用戶對分銷機構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認識到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際和營銷環(huán)境的變化，嚴格地執(zhí)行制度、及時地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵機制。

參考文獻

［1］ 菲利普·科特勒. 市場營銷管理(亞洲版)［M］. 中國人民大學(xué)出版社， 2000.

［2］ 周朝琦. 企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略［M］.北京:經(jīng)濟管理出版社， 2001.

［3］ 劉鴻淵. 論企業(yè)營銷渠道管理［J］. 商業(yè)研究， 2004(12).

［4］ 遲少強. 試論營銷渠道管理［J］. 邊疆經(jīng)濟與文化， 2007(5).

第3篇：渠道管理范文

而中國鋼材流通業(yè)則與之相反，首先是鋼材商數(shù)量多，但規(guī)模小，如全國約有20多萬家從事鋼材貿(mào)易的企業(yè)，絕大部分的商年銷售量都在10萬噸以下，而且這些中小型商功能單一、行為雷同、服務(wù)對象大同小異、服務(wù)能力薄弱；其次是產(chǎn)品從鋼鐵企業(yè)到一級商、二級商等層層分銷再到終端用戶，環(huán)節(jié)眾多，時間、空間跨度過長，多數(shù)商都是各自為戰(zhàn)，缺少有效合作，造成市場分散、流通成本居高不下；第三是鋼材流通中的投機成份較重。商是以獲取流通利潤為目的，在其所經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量、品種相對穩(wěn)定的前提下，商增加利潤的方式要么降低買入價，要么提高賣出價。過長的銷售渠道，龐大而繁雜的商隊伍，為一部分商提供了以擴展利潤空間為目的的投機空間。投機的存在，進一步增加了流通成本，擾亂流通秩序。綜上，現(xiàn)有鋼材流通渠道模式難以滿足終端用戶對產(chǎn)品個性化、多元化、即時化、短程化、穩(wěn)定化的需求，商隊伍需要從數(shù)量上進行大幅度縮減，以期實現(xiàn)整個鋼材流通業(yè)繁榮與發(fā)展。

近一年多以來，全國鋼材市場價格單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產(chǎn)，鋼材商大多虧本經(jīng)營、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強大的經(jīng)營壓力。鋼材商在對市場預(yù)期擔憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了鋼材市場價格的進一步回落。雖然導(dǎo)致這種現(xiàn)象的客觀原因是經(jīng)濟危機引發(fā)的全球鋼材需求的波動和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發(fā)揮了不容小視的助推作用。正是由于這個原因，引發(fā)了鋼鐵行業(yè)內(nèi)一系列對鋼材經(jīng)銷模式的思考。

面對當前的市場形勢，如何培育、管理和發(fā)揮下級商的作用，是急需思考和解決的問題。本文結(jié)合當前鋼材銷售渠道現(xiàn)狀，重點探討如何激活和發(fā)揮鋼材商的作用，以促進我國鋼鐵業(yè)的健康快速發(fā)展。

一、鋼材銷售渠道再認識

1.商與經(jīng)銷商的區(qū)別辨析

對于一些國外企業(yè)來講商是比較常見的，國內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的商在本質(zhì)上已經(jīng)不是商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，既是，有時候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權(quán)的經(jīng)銷商或買斷商更為合適。

2.商的基本認識

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動機，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動機和能力對寶鋼來說都是寶貴資源。

①分擔鋼廠的經(jīng)營風險

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔相應(yīng)的責任和義務(wù)，而不是全部渠道責任和風險都由廠商獨立承擔。

②快速分銷產(chǎn)品，使之覆蓋目標市場

商擁有快速分銷的銷售隊伍和網(wǎng)絡(luò)、快速分銷的人脈、更豐富的營銷手段、并承擔部分備料功能及對下游工廠的管控功能。

③傳遞市場信息

商是鋼廠在市場上的“順風耳”和“擴大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場信息，包括競爭對手信息。

（3）商與鋼廠的關(guān)系

①是相互依賴的合作關(guān)系

商與鋼廠各自有獨立的經(jīng)營資格，雙方互不從屬，是一種持續(xù)買賣的契約關(guān)系。對鋼廠而言，商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金，可以使鋼廠的產(chǎn)品低成本進入市場，創(chuàng)造銷量和利潤。

②是相互矛盾的合作關(guān)系

日本加工公司的加工能力達到整個內(nèi)銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經(jīng)過加工后的產(chǎn)品。

2.美洲鋼廠

據(jù)估計，目前通過美國金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有5300萬噸；在加拿大，通過金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有750萬噸,均占其產(chǎn)量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個主要渠道分別是庫存商和加工中心，前者主要服務(wù)于建筑和通用工業(yè)，但也提供加工服務(wù)，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務(wù)于汽車、家電等工業(yè)客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務(wù)。歐洲主要國家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國內(nèi)鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設(shè)上堅持、直供和自銷相結(jié)合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場營銷部簽訂合同，這部分數(shù)量占鞍鋼內(nèi)銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對于一般直銷用戶＋商年度協(xié)議由鞍鋼股份市場營銷部、鞍鋼國貿(mào)和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協(xié)議中對產(chǎn)品和年度數(shù)量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國貿(mào)與鞍鋼股份市場營銷部簽訂，然后鞍鋼國貿(mào)再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國貿(mào)在價格上只做加法不做減法，由國貿(mào)總部統(tǒng)一制定加價標對外公開。鞍鋼對商的資質(zhì)要求較高，要求具有一定的規(guī)模，資金狀況良好，穩(wěn)定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國內(nèi)分公司10家(包括1家現(xiàn)貨公司\大連和鲅魚圈公司),下轄12個辦事處,有8家國內(nèi)加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽、長春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

營銷渠道主要有自主分銷、中間商分銷和直銷三種形式，資源各占30%左右；特別是自營分銷方面，從1997年以來，武鋼與物資流通企業(yè)聯(lián)營構(gòu)建的渠道逐漸萎縮，先后成立了13個分公司實現(xiàn)了自有渠道委托經(jīng)營，并在本部開始了前后一體的物流中心建設(shè)工作。

第4篇：渠道管理范文

目標的達成與實現(xiàn)，并不是一蹴而就的。而是需要四川移動在明確上述目標的基礎(chǔ)上，對各個目標進行簡要的分解，將其制定為以下四個步驟，實現(xiàn)建立一套完善的渠道管理制度，完善的渠道管理制度。并將這四步之間的關(guān)系進行有機的整合。

1）明確目標

目標直接影響行動的方向。在確定目標之后，對于各渠道中的成員而言，自身未來一段時間行動的方向才得以明確。因此，第一步就需要四川移動將公司的總目標分解到整個渠道體系上，伺候，再根據(jù)各個渠道在整個銷售過程中所具備的具體作用來確定各自的銷售目標。簡單來講，銷售目標主要包含了收入目標、利潤目標以及客戶忠誠度三大類。收入目標主要針對新增客戶；利潤目標，主要是指通過對企業(yè)資源的有效利用，對能夠帶來利潤的老客戶實現(xiàn)保留，針對存量市場，提高老客戶的業(yè)務(wù)使用量；客戶忠誠度，最關(guān)鍵的就是需要各渠道的人員改善自身對不同客戶的服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)滿意度，忠誠度的保留。

2）確定評價制度

完善的評價制度的制定，需要經(jīng)過以下兩個關(guān)鍵步驟：其一，確定渠道評價指標；其二，實現(xiàn)對評價指標的優(yōu)化，獲取最關(guān)鍵的評價指標。評價指標的獲取以及優(yōu)化過程，就需要評價制度的制定者以及參與者對銷售過程中渠道成員所承擔的具體責任進行直接、有效的思考，以實現(xiàn)制定一個具備具體發(fā)展量、明確時間表等特質(zhì)的評價指標。

3）規(guī)劃渠道行為

評價制度的明確與制定，只是幫助移動公司實現(xiàn)了渠道體系現(xiàn)有水平與實現(xiàn)銷售目標所需水平之間的差距的認清。而這一關(guān)系的明確只是第一步，最關(guān)鍵的還是彌補上述差距，達到銷售目標，所需要采取的行動以及措施。因此，實現(xiàn)渠道行為的規(guī)劃，明確每個渠道為實現(xiàn)目標必須采取哪些具體的行動，也是加強渠道管理體系的重要手段。

4）激勵渠道成員

第5篇：渠道管理范文

關(guān)鍵詞　關(guān)系營銷　渠道管理　伙伴關(guān)系　戰(zhàn)略聯(lián)盟

1　關(guān)系營銷理論的產(chǎn)生與

關(guān)系營銷理論的出現(xiàn)起源于消費品主導(dǎo)環(huán)境中對服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營銷特例的，并于20世紀80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點和品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關(guān)系成為開展市場導(dǎo)向營銷活動的前提。關(guān)系營銷學(xué)者以服務(wù)市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營銷理論體系。關(guān)系營銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當今營銷學(xué)科變革的重要趨勢，而且關(guān)系營銷理論是對營銷學(xué)從理論到的有益補充。

，關(guān)系營銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營銷理論中，有兩個重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關(guān)系營銷理論從對產(chǎn)業(yè)市場供應(yīng)商與客戶之間長期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴展到企業(yè)關(guān)系的研究，多種關(guān)系間的聯(lián)系和，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實體產(chǎn)品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2　渠道關(guān)系的親密化

近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系。根據(jù)他們的觀點，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實上，絕大多數(shù)渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。

在這場一邊倒的爭論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關(guān)系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發(fā)展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認為，在解決關(guān)系親密這個戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計了一個強調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關(guān)系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個重要因素。

3　關(guān)系營銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1　關(guān)系營銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動對其企業(yè)活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯(lián)系，由于涉及各個獨立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當困難，但是，不應(yīng)否認與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當價值鏈中的活動互相聯(lián)系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價還價的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵供應(yīng)商通過加強聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進的技術(shù)，從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競爭優(yōu)勢。

3．2　合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營銷渠道中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動的團隊、或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進行了一項創(chuàng)造性，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個階段是對現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的。

營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一而出現(xiàn)的。在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（Louis Stern）與艾－安瑟理（Adel I. Ei-Ansary）認為一個合適的聯(lián)盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個條件是創(chuàng)造特別的價值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而性滿足( eco?鄄nomic satisfaction)既是聯(lián)盟的動因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因為作為一個成員，從關(guān)系中得到的財務(wù)報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯(lián)盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時間，聯(lián)盟的實現(xiàn)需要進行培育———成長、成熟和發(fā)展成為有價值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4　結(jié)束語

關(guān)系營銷是營銷上的一大突破，由一般營銷向關(guān)系營銷的轉(zhuǎn)變是當今營銷學(xué)科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關(guān)系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發(fā)展。關(guān)系營銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個都應(yīng)從實際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對渠道關(guān)系的處理十分重要，當然維持聯(lián)盟需要時間、耐心和資源。

文獻

1　Coughlan A.T， Anderson E， Stern L.W， EIAnsary A.I，Marketing Channels.（6th ed）［M］N.J: Prentice-Hall Inc， 2001

2　Rosenbloom B， Marketing Channels: A Man? agement View.（6th ed.）［M］．T.X: Dryden

Press， 1999

3　Frederick E. Webster， Jr.， Role of the Industrial Distributor［J］．Industrial Market?ing Management 1978（8）

第6篇：渠道管理范文

【關(guān)鍵詞】本土企業(yè)；營銷渠道；渠道管理

1.認識“營銷渠道”

菲利普·科特勒的最新著作提出：營銷渠道(Marketing Channels)是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道也稱貿(mào)易渠道(Trade Channels)或分銷渠道(Distribution Channels)?？系戏蚝退沟贍柦o分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指“當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑”。

營銷渠道使產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者的整個過程順暢、高效，消除或縮小產(chǎn)品供應(yīng)和消費需求在時間、地點、產(chǎn)品品種和數(shù)量上的差異，其本質(zhì)在于為顧客創(chuàng)造價值。在現(xiàn)代經(jīng)營活動中，營銷渠道承擔著產(chǎn)品和服務(wù)所有權(quán)的交換，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。選擇渠道和進行渠道管理 ,降低渠道管理成本是企業(yè)面對激烈的市場競爭 ,營銷渠道策略研究的重要內(nèi)容。因此，企業(yè)營銷渠道應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點。

2.本土企業(yè)的營銷渠道管理現(xiàn)狀

“誰掌握了流通渠道，誰就掌握了未來”，這已經(jīng)是被大家廣泛認可的企業(yè)經(jīng)營原則。近幾年，國內(nèi)本土企業(yè)在銷售渠道管理方面做出了很大的努力。

2.1在管理理念層面上，越來越多的管理者已經(jīng)有了很深刻的認識

營銷渠道已成為建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。同時渠道策略也趨于強化核心競爭優(yōu)勢。核心競爭力是能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力，是企業(yè)在國際競爭中獲取持續(xù)優(yōu)勢的源泉。對于企業(yè)來說能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網(wǎng)絡(luò)，保證這個營銷網(wǎng)絡(luò)有效運轉(zhuǎn)的營銷管理體制已經(jīng)成為企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

2.2在具體操作層面上，當前企業(yè)對營銷渠道進行了許多變革和創(chuàng)新

2.2.1從渠道的長度與寬度來看

渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化，“短寬型渠道”日益興盛。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始注重打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)層次分明的模式，直接向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售的基本營銷策略，也就是采取短寬型渠道。

2.2.2從渠道類型的選擇來看

由單一渠道轉(zhuǎn)向更多的多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。如今，隨著市場細分和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。

2.2.3從渠道成員的合作方式來看

傳統(tǒng)的形式是交易型，而現(xiàn)代則多為“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，且主要采取垂直型營銷系統(tǒng)。在垂直市場營銷渠道體系內(nèi)制造商、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即制造商與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看

以總經(jīng)銷商為中心的推進式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸抬頭，從而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，即根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作達到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

3.本土企業(yè)的營銷渠道管理的建議

營銷渠道已成為建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉。而生產(chǎn)商通過營銷渠道向消費者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長久競爭優(yōu)勢的根本?，F(xiàn)代渠道改革創(chuàng)新的重心在于服務(wù)，其根本目的也是通過提供更優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客。渠道理論的發(fā)展與渠道管理實踐是相輔相成的，渠道實踐促進渠道理論研究，渠道理論引導(dǎo)渠道實踐發(fā)展。同時應(yīng)該認識到任何一種渠道都無法解決所有問題，根據(jù)具體環(huán)境，正確選擇基本渠道模式才有助于企業(yè)競爭力的提高，并帶來營銷的巨大成功。

針對目前我國本土企業(yè)的營銷渠道管理實踐中存在的一些問題，具體建議有：

（1）進一步跟蹤渠道理論研究新方向，實踐的新發(fā)展需要新的理論來解釋和指引，特別是關(guān)注網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)條件下如何進行渠道管理。

第7篇：渠道管理范文

隨著信息技術(shù)和Internet技術(shù)的快速發(fā)展和日益成熟，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷革新，網(wǎng)絡(luò)信息化管理逐漸成為計算機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中很具有發(fā)展前途的一個方向[1]。網(wǎng)絡(luò)時代，不同于傳統(tǒng)的時代，我們獲取信息和資源的方式發(fā)生了很大的改變，信息和資源的共享已經(jīng)成為未來的發(fā)展趨勢，網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)逐漸滲透到電信業(yè)務(wù)中。在這種新時代的背景下，如何才能使得電信自身吸引更多的客戶，最大程度的滿足客戶不同程度上的需求[2]，在留住電信老客戶的同時來挖掘一些新的客戶，努力的為這些客戶提供優(yōu)良的服務(wù)，滿足客戶的需求，減少客戶的流失，提高電信自身的綜合競爭力，這些都是各大電信主管部門當前所面臨解決的重要問題[3]。

2系統(tǒng)分析

（1）系統(tǒng)需求分析。通過對某電信渠道管理業(yè)務(wù)的詳細分析，從而為了滿足先關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況的需要，本文中的渠道管理系統(tǒng)的核心功能主要分為三個子系統(tǒng)：渠道操作管理子系統(tǒng)、渠道監(jiān)控管理子系統(tǒng)、渠道分析管理子系統(tǒng)。（2）系統(tǒng)主要功能分析。目前，在信息化建設(shè)方面，某電信運營商集團已經(jīng)建設(shè)了綜合營帳管理系統(tǒng)、計費系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、大客戶系統(tǒng)等都投入使用，并且取得了一定的成績。分析集團目前現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)和系統(tǒng)架構(gòu)可知，從中可以發(fā)現(xiàn)實際上電信集團的基站、基本的通信網(wǎng)絡(luò)、交換機等基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)平臺為用戶提供了豐富的基礎(chǔ)資源信息，從某種程度上來說，是電信集團內(nèi)部的一個基礎(chǔ)的資源平臺。營帳系統(tǒng)是利用電信現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)資源最終為用戶提供不同種類的不同形式的產(chǎn)品以及服務(wù)。計費系統(tǒng)為用戶提供最基礎(chǔ)的使用產(chǎn)品以及服務(wù)的費用的一種依據(jù)?？蛻舴?wù)系統(tǒng)主要是為了電信集團提供一個統(tǒng)一的形象窗口，提升電信集團的客戶服務(wù)形象。在電信的相關(guān)產(chǎn)品進入到市場營銷渠道的過程中，目前還沒有一個真正的信息系統(tǒng)給予這種業(yè)務(wù)一定的支持與幫助。電信的營業(yè)系統(tǒng)僅僅只是電信格局下的一種非常被動的銷售模式，主要是用戶主動的上門進行電信的各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的銷售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展電信的業(yè)務(wù)營銷渠道的主動銷售模式，從直銷模式、經(jīng)銷模式、承銷模式、合作營業(yè)廳模式等。營銷渠道管理系統(tǒng)就是在這種背景下產(chǎn)生的，該管理系統(tǒng)能夠解決電信產(chǎn)品和渠道以及最終的用戶之間的一種傳輸過程的信息化管理，為電信的產(chǎn)品最終有效地銷售給用戶，并且提供相應(yīng)的信息化的支持。（3）功能模塊圖。系統(tǒng)功能模塊圖如圖1所示。（4）系統(tǒng)架構(gòu)。本系統(tǒng)的總體功能是建立在滿足多級用戶在網(wǎng)絡(luò)上對相關(guān)電信運營商集團的信息進行訪問和管理，為電信運營商集團業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)提供一個高效安全的管理軟件，從而提高電信運營商集團業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)的利用率等，能很好的規(guī)范電信運營商集團業(yè)務(wù)渠道管理單位內(nèi)部的管理機制，并且具有良好的人機交互界面。電信運營商集團業(yè)務(wù)渠道管理系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)模型，主要有七個子系統(tǒng)構(gòu)成：基礎(chǔ)信息管理、日常管理、考核評估管理、銷售管理、庫存管理、消息管理和系統(tǒng)管理。

3系統(tǒng)實現(xiàn)

系統(tǒng)在是J2EE體系下基于JSP技術(shù)實現(xiàn)，下面以經(jīng)銷商管理為例對實現(xiàn)效果進行介紹。經(jīng)銷商管理實現(xiàn)效果如圖2所示。

4總結(jié)與展望

第8篇：渠道管理范文

訊：零售業(yè)的發(fā)展離不開渠道支持，就傳統(tǒng)零售和電商的特征來看，電商最大的作用就是將渠道簡化、價格、產(chǎn)品透明化，線下多渠道管理、用戶差異化帶來的產(chǎn)品、價格混亂現(xiàn)象得到了有效的改善;

傳統(tǒng)零售業(yè)，交易在線下完成，同一產(chǎn)品受時間、空間的限制，不能保證價格的相對一致性，不同的客戶類型需求不一致、話語權(quán)不同，使傳統(tǒng)的零售渠道在價格、產(chǎn)品管理上存在重大的困難;從類別上可以將用戶大致分為企業(yè)用戶、政府用戶、分銷商(包含商)和終端消費者，這一模式存在以下幾大弊端：首先，客戶的開發(fā)、維護周期過長、缺乏穩(wěn)定性、成本過高，企業(yè)和政府用戶往往是通過特殊關(guān)系或者招投標建立起來的聯(lián)系，從產(chǎn)品需求的提出、到內(nèi)部審核、采購?fù)枰粋€月以上的時間，而且在這一過程中要不斷的維護客戶關(guān)系，期間花費的維護成本很難控制，這種關(guān)系和人員有很大的關(guān)聯(lián)性，一旦人員更迭，企業(yè)多年努力建立起來的渠道就可能不復(fù)存在;其次，線下零售往往在各類用戶上執(zhí)行不同的價格、產(chǎn)品策略;特別是做為需求方的企業(yè)和政府用戶，往往單一訂單的采購量和金額較高，需要零售商在價格上比出售給終端消費者的更低一些，不同的企業(yè)和政府用戶話語權(quán)的不同，在面對這些體量較大的用戶時，企業(yè)往往著眼于短期的銷售目標做出讓步，對同一產(chǎn)品給出不同的價格，結(jié)果就是造成了自身產(chǎn)品價格體系的日益混亂;三是、企業(yè)的利潤被各種渠道侵蝕，規(guī)模不足以彌補企業(yè)的損失;企業(yè)的利潤模式類似于金字塔式，渠道越深，利潤被拆分的越多，做為一級渠道源頭的零售企業(yè)利潤占有往往是最低的。由于價格一降再降，利潤水平也隨之被不斷的降低，量的增長不足以支撐不斷增長的營銷和管理費用;

電商的運作模式是將線下的多渠道管理統(tǒng)一到線上，同樣的商品在時間、空間上可以保持連續(xù)性與一致性，且對不同的客戶能保持價格、產(chǎn)品唯一，也就是將多渠道簡化為一條渠道;隨著電商模式的不斷發(fā)展，綜合類電商往往對渠道有很強的把控能力，可以做到口徑一致，而作為新晉的垂直類電商，建立初期為了能夠獲得足夠的消費支撐，在O2O概念的引導(dǎo)下，做出雙線發(fā)展的策略時，往往又陷入到了渠道失控的誤區(qū);由于線上活動形式多樣、頻繁，線下渠道很難和線上做到完全的一致，產(chǎn)品SKU數(shù)量不足，產(chǎn)品線上、線下差異化無法實現(xiàn)，最終的結(jié)果就是同樣的產(chǎn)品線上、線下出現(xiàn)了不同價的局面;多渠道管理在不斷的透支企業(yè)的利潤，是客戶資源分化，作為企業(yè)核心戰(zhàn)略定位的電商業(yè)務(wù)由于線下渠道的干擾和資源侵蝕，無法獲得長足發(fā)展;

所以，定位于電商的企業(yè)明確自身的戰(zhàn)略，電商的核心用戶應(yīng)該是終端的消費者，在整個渠道建立過程中，必須明確不同階段的策略，短期內(nèi)可以實現(xiàn)不同的價格策略，但是作為核心資源的線上用戶必須得到更多的資源，且要將線下的渠道不斷的簡化和淘汰，使線上成為最終的渠道。(來源:速途專欄)

第9篇：渠道管理范文

移動公司主要經(jīng)營移動業(yè)務(wù)，如通話業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流量業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)等，且該類移動業(yè)務(wù)的營銷包含著質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度及價格等方面，因此移動公司必須重視對人力、物力、技術(shù)方面的投入及對員工的培訓(xùn)，同時應(yīng)用領(lǐng)先的通信技術(shù)，以滿足用戶的需求。營銷渠道作為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品價值的必要途徑。目前，我國通信市場已被電信、聯(lián)通及移動公司素壟斷，而此類通信企業(yè)既要應(yīng)對流量分流的競爭，又要抵御同等級相關(guān)產(chǎn)品的競爭，因此移動公司必須切實增加自身的營銷范圍，以提高業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的覆蓋率，同時應(yīng)加強對營銷渠道的管理。為此，本文筆者結(jié)合實踐經(jīng)驗，淺析移動公司營銷渠道的管理。

二、移動公司營銷渠道管理的現(xiàn)狀

盡管移動公司就營銷渠道的管理已投入大量的人力、物力及財力，但現(xiàn)階段存在的問題亦是相當突出。本章節(jié)主要從下列三方面淺析移動公司營銷渠道管理的現(xiàn)狀。

1.營銷渠道零散

現(xiàn)階段，通信企業(yè)所采取的營銷渠道為與商及店合作，但通信企業(yè)對各商及店的限制較少，因此移動公司的經(jīng)營權(quán)較分散，且難以有效管理。此外，移動公司對各代銷店的監(jiān)控與管理缺乏有效性，也未向各代銷店提供任何技術(shù)方面的支持，因此各代銷店的服務(wù)水平普標較低。

2.“精確營銷”機制不健全

所謂精確營銷，是指就特定的用戶提供特定的營銷業(yè)務(wù)。特定用戶是移動公司相當重要的用戶群體，因此潛藏著廣闊的市場。然而，移動公司尚未就該部分特定用戶群體投入足夠的人力及技術(shù)。

3.與代銷店的聯(lián)系脫節(jié)

若移動業(yè)務(wù)的消費群體足夠大，則代銷店能為移動公司拓寬營銷渠道提供重要的途徑。然而，移動公司與各代銷店間的聯(lián)系嚴重脫節(jié)，且代銷店經(jīng)營過程，移動公司也未就傭金數(shù)量與商協(xié)商，因此商僅為依靠移動業(yè)務(wù)盈利的個體。此外，商銷售的重心也多為利潤更加豐厚的通信終端方面。由此可見，移動公司必須結(jié)合現(xiàn)階段的市場環(huán)境，對營銷渠道進行管理。

三、移動公司營銷渠道的管理策略

企業(yè)若要市場長足發(fā)展，則必須建立起更具經(jīng)濟效益的營銷渠道。移動公司的發(fā)展過程，營銷渠道能為企業(yè)的發(fā)展起到促進作用，同時也能為企業(yè)的廣告及服務(wù)發(fā)揮示范性作用。但結(jié)合前文可知，移動公司營銷渠道的管理現(xiàn)狀尚待改觀。本文認為移動公司必須從經(jīng)濟性、適應(yīng)性及客戶滿意度角度，加強對營銷渠道的管理，以增強移動公司與相關(guān)移動通信企業(yè)進行市場競爭的實力。為此，本章節(jié)著重從下列方面闡述移動公司營銷渠道的管理策略。

1.實行差異化管理戰(zhàn)略

就移動公司商多的特點，本文認為移動公司應(yīng)結(jié)合商的檔次，實行差異化管理戰(zhàn)略，且必須理清差異化管理商與營銷渠道兩者間的內(nèi)在聯(lián)系。差異化管理戰(zhàn)略最先由經(jīng)濟學(xué)家MichaelE.Porter提出。依此概念，移動公司應(yīng)就不同檔次的商采取差異化的管理，即把管理進行差異細分化。就手機大賣場類及合作營業(yè)廳類的商，移動公司應(yīng)加大管理力度，如組織營業(yè)員就對客流程參加系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程；組織營業(yè)員親臨各主要營業(yè)廳進行參觀學(xué)習；督促營業(yè)員提供規(guī)范化的服務(wù)；就業(yè)務(wù)知識方面對營業(yè)員進行不定期的抽查或培訓(xùn)，以使所有營業(yè)員均能掌握與移動業(yè)務(wù)相關(guān)的基本業(yè)務(wù)知識及及時掌握新的移動業(yè)務(wù)，以確保營業(yè)員對客戶的推薦及介紹準確到位，從而提升移動公司新業(yè)務(wù)的市場占有率，注意移動公司應(yīng)就成功推廣新業(yè)務(wù)的商進行相應(yīng)的獎勵；合作營業(yè)廳的所有營業(yè)員均應(yīng)著規(guī)范的服裝，以提高消費者對移動營業(yè)廳的信賴程度及維護移動公司的整體形象；就銷售SIM業(yè)務(wù)業(yè)績好的合作營業(yè)廳開展部分促銷活動，如話費的預(yù)存贈送或手機捆綁銷售等活動，以刺激消費人群的消費欲望及提高移動業(yè)務(wù)的保網(wǎng)率。就專營店級別的商而言，店內(nèi)的擺放必須規(guī)范到位，且安排上一級渠道經(jīng)理對店內(nèi)營業(yè)員進行專項的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并由移動公司市場部專管業(yè)務(wù)人員就業(yè)務(wù)的培訓(xùn)進行不定期的抽查考核，同時商的酬金及渠道經(jīng)理的工資均與抽查結(jié)果掛鉤；安排專人就業(yè)務(wù)宣傳進行不定期的宣傳指導(dǎo)及檢查，且注意宣傳資料的更新必須及時，若指定專營店及指定專營代收銷售競爭對手的終端產(chǎn)品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須嚴肅處理，而就嚴格執(zhí)行公司制度且銷售業(yè)績較高的商，則應(yīng)追加獎勵或升商級別；安排渠道經(jīng)理為商不定期的制作營銷策劃方案，以提升移動公司的市場占有率及市場新增率。

2.建立立體的營銷渠道

移動公司若要加強對營銷渠道的管理，則應(yīng)建立起立體的營銷渠道。為此，本節(jié)分別從下列方面闡述如何建立起更加立體的營銷渠道。⑴實行“三個標準”。移動公司對社會資源的利用應(yīng)充分體現(xiàn)出選擇性的特點，以拓寬企業(yè)自身的營銷渠道，因此移動公司應(yīng)實行“三個標準”：①統(tǒng)一準入標準，即制定商開展進行活動的相關(guān)條件，如人員培訓(xùn)、工商注冊、移動業(yè)務(wù)協(xié)議等；②統(tǒng)一管理充值繳費的地點，若商同意業(yè)務(wù)，則公司應(yīng)進行相應(yīng)的扶持，如對店及商進行相應(yīng)的資金補貼等；③標準的考核體系，即對票據(jù)、資金、業(yè)務(wù)數(shù)量、售后業(yè)務(wù)、服務(wù)質(zhì)量及款項等進行規(guī)范化的考核管理。⑵實行激勵管理。移動公司必須重視就公司員工及店員工實行激勵管理，以拓寬公司的營銷渠道及提升公司的營銷效率。激勵管理的實現(xiàn)步驟為：①采取目標激勵的方式激勵營銷人員，同時以用戶滿意度及銷售增長等指標來考核營銷人員的銷售績效，以提高營銷人員的積極性，并最終達到營銷的目的。②采取目標激勵的方式激勵商，但此激勵過程必須注意，商是以自己營利為目的的獨立經(jīng)營團體，且商是客戶的購買及公司的銷售代表，因此移動公司應(yīng)為商提供各種優(yōu)惠政策、經(jīng)營信息及技術(shù)指導(dǎo)，以實現(xiàn)公司與商雙贏。

四、結(jié)束語