集團(tuán)公司精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司范文

在這里，我首先代表省委、省政府對(duì)****集團(tuán)公司**年工作會(huì)的召開表示熱烈的祝賀！

一、**集團(tuán)公司經(jīng)過艱苦努力，取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)

**集團(tuán)公司在過去的一年里，在省委、省政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，以發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，搶抓機(jī)遇，科學(xué)決策，艱苦創(chuàng)業(yè)，始終堅(jiān)持“企業(yè)效益和社會(huì)效益的高度統(tǒng)一，規(guī)模、質(zhì)量、效益的高度統(tǒng)一，員工利益和股東利益的高度統(tǒng)一”的企業(yè)宗旨，發(fā)揚(yáng)“勇于開拓、不怕困難、埋頭苦干、精益求精”的**精神，立足**“欠發(fā)達(dá)、欠開發(fā)”的實(shí)際，適時(shí)提出了集團(tuán)公司“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路，搶抓“西電東送”和西部產(chǎn)業(yè)升級(jí)兩大機(jī)遇，進(jìn)一步強(qiáng)化發(fā)展意識(shí)、機(jī)遇意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)電力核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，積極擴(kuò)大延伸產(chǎn)業(yè)鏈，穩(wěn)妥進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成跨行業(yè)、跨地域、多元產(chǎn)業(yè)格局。在發(fā)電業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)公司克服電力市場(chǎng)變化、電煤供應(yīng)緊張和價(jià)格上漲的壓力，犧牲公司利益，千方百計(jì)保證機(jī)組電煤供應(yīng)，加強(qiáng)設(shè)備管理和安全生產(chǎn)管理，加強(qiáng)項(xiàng)目的建設(shè)管理，取得了很大的成績(jī)：全年完成發(fā)電量478.7億千瓦時(shí)，完成基建投資78億元，建成投產(chǎn)火電裝機(jī)350萬千瓦（含代管鴨溪電廠2×30萬千瓦、盤南電廠2×60萬千瓦），實(shí)現(xiàn)銷售收入103.7億元，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)電力收入86億元，多元產(chǎn)業(yè)17.7億元，上繳稅金15億元，為實(shí)現(xiàn)富民興黔，加快資源優(yōu)勢(shì)向經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化，促進(jìn)**經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，構(gòu)建和諧**做出了重要貢獻(xiàn)。

省委、省政府提出要在**創(chuàng)建一批百億企業(yè)，****集團(tuán)提前一年實(shí)現(xiàn)百億元產(chǎn)值，在**而言，具有特別重要的意義，這個(gè)成果是來之不易的，一方面有省委、省政府的大力支持，另外是**集團(tuán)公司上下同心協(xié)力，克服了各種困難而取得的。去年初，**集團(tuán)公司就通過高價(jià)收購(gòu)塊煤，保證了全省春節(jié)的正常供電；全年投產(chǎn)300萬千瓦發(fā)電機(jī)組，這在全國(guó)范圍內(nèi)也是不多的，非常了不起；在多元產(chǎn)業(yè)方面，**集團(tuán)公司面對(duì)新的行業(yè)大膽探索，在房地產(chǎn)開發(fā)、鐵合金整合、凝石水泥、生物柴油、煤化工、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和粉煤灰利用等方面，做了許多扎實(shí)的工作，起步非常良好，不僅完成產(chǎn)值17.7億元，還為下一步的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，我代表省委、省政府對(duì)**集團(tuán)公司取得的成績(jī)表示祝賀！

二、對(duì)**集團(tuán)公司的希望

**年是深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、繼續(xù)實(shí)施“十一五”規(guī)劃、大力構(gòu)建“和諧**”，不斷推進(jìn)**經(jīng)濟(jì)社會(huì)又好又快發(fā)展，實(shí)現(xiàn)**經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)進(jìn)步歷史性跨越的重要一年。作為**的“百億企業(yè)”，**集團(tuán)公司責(zé)無旁貸。下面我談?wù)剬?duì)**集團(tuán)公司的幾點(diǎn)希望。

第一：隨著電煤的逐步市場(chǎng)化，希望**集團(tuán)公司繼續(xù)做好各方面的協(xié)調(diào)工作，克服困難，組織好電煤供應(yīng)，保證全省及西電東送的供電。同時(shí)，隨著供需的平衡，機(jī)組利用小時(shí)的降低，希望集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二：希望**集團(tuán)公司不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)規(guī)范管理，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)黨的建設(shè)和人才隊(duì)伍建設(shè)，為公司的跨越式發(fā)展提供組織和人力資源保障。

第三：在多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，著力培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力拓展新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。**電力經(jīng)過這么多年的高速增長(zhǎng)，必然進(jìn)入其發(fā)展的平穩(wěn)期。**集團(tuán)要保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力，做成“百年老店”，為**經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，就必須在其他領(lǐng)域有所建樹。在這方面**集團(tuán)公司花了大力氣，也取得了顯著的成績(jī)。在進(jìn)一步發(fā)展中，必須注意規(guī)模和效益的統(tǒng)一，爭(zhēng)取在科技創(chuàng)新、培育拳頭產(chǎn)品等方面有更大的突破。

第四：希望**公司不斷夯實(shí)安全基礎(chǔ)，強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理。現(xiàn)**集團(tuán)公司生產(chǎn)、建設(shè)任務(wù)繁重，安全生產(chǎn)決不能放松。在今后的工作中要進(jìn)一步重視安全生產(chǎn)，進(jìn)一步把安全的管理列入企業(yè)的核心管理，進(jìn)一步把管理細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)基層單位，切實(shí)加強(qiáng)安全管理工作。

第2篇：集團(tuán)公司范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中管理 問題

隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，所屬子公司、分公司、項(xiàng)目單位等經(jīng)營(yíng)實(shí)體不斷增多，客觀上帶來資金使用上的分散。如何一方面保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需求，一方面確保資金安全、發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低資金結(jié)算成本、提高資金使用效益，成為資金管理的重要內(nèi)容。企業(yè)總部對(duì)于資金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解決上述問題。資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。把握好資金管理、財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理的關(guān)系，確保資金的安全、流動(dòng)和收益，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。現(xiàn)代集團(tuán)公司由于其多層次管理、多元化業(yè)務(wù)、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，資金管理問題日益凸現(xiàn)，高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用產(chǎn)生了“三高”現(xiàn)象。每一級(jí)次的子公司都擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，資金的剩余與短缺并存，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。

一、 集團(tuán)企業(yè)存在的資金管理問題

（一）資金使用效率低，資金風(fēng)險(xiǎn)大

資金分散是集團(tuán)公司資金集中管理的突出的問題，它使企業(yè)信用和盈利能力低下。重要表現(xiàn)為：資金嚴(yán)重沉淀，銀行存款金額過高，存貨持有量過多，與生產(chǎn)不批配，特別是庫存商品；應(yīng)收款金額過大，壞賬損失的可能性極高，資金風(fēng)險(xiǎn)大；流動(dòng)周轉(zhuǎn)緩慢；資金不斷減少對(duì)子公司資金管理失控，多頭開設(shè)賬戶集團(tuán)無法實(shí)施有效的監(jiān)控。

（二）內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加

整個(gè)集團(tuán)內(nèi)資金充足情況下，由于資金在集團(tuán)內(nèi)合理調(diào)度困難，時(shí)常出現(xiàn)下屬子公司有資金時(shí)集團(tuán)總部調(diào)度不動(dòng)，缺資金的公司就向集團(tuán)總部伸手的局面。集團(tuán)總部幫助資金短缺的公司只好向金融機(jī)構(gòu)融資，從而加大了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，而資金富余的企業(yè)，通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利率較低。由于集團(tuán)公司無法統(tǒng)籌使用資金，影響集團(tuán)整體業(yè)績(jī)。

（三）預(yù)算制度形同虛設(shè)

沒有完善的資金預(yù)算，無法進(jìn)行有效的資金計(jì)劃與控制，各企業(yè)在資金使用時(shí)間和使用量上缺乏計(jì)劃性，資金管理效益的意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)有資金時(shí)給供應(yīng)商付款，而且不按付款順序支付，導(dǎo)致有些供應(yīng)商付款期限到后無資金支付。缺少對(duì)資金收支進(jìn)行日常的必要的監(jiān)管，沒有把有限的資金真正用活用好。

（四）無法有效地利用銀行的服務(wù)平臺(tái)

由于各子公司開戶銀行遍地開花，資金分散，集團(tuán)無法使用銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺(tái)，導(dǎo)致監(jiān)管力度和時(shí)效性不足，集團(tuán)決策者無法實(shí)時(shí)收集資金信息，不能動(dòng)態(tài)掌握整個(gè)集團(tuán)資金狀況，造成決策失誤，控制失效。

（五）沒有充分發(fā)揮總部的投資、融資功能及風(fēng)險(xiǎn)防范能力

各子公司在投資、融資上沒有集團(tuán)總部的優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)總部投資部人員能對(duì)行業(yè)周期的追蹤，凡是有效地能夠認(rèn)識(shí)到行業(yè)的周期并且反周期運(yùn)作的企業(yè)，也就是說走在價(jià)值發(fā)現(xiàn)之前，從而獲得高額的回報(bào)也減少投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)可以運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)能力，用融資的資金再經(jīng)過運(yùn)作變成5倍、10倍的投資。

二、如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理

（一）加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理制度

1、實(shí)行資金高度集中管理制度，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理。只有全面預(yù)算資金管理，資金的使用效率才是最高的，資金的統(tǒng)籌性才是最好的。2、實(shí)行資金收支兩條線制度。 只有支出一條線，收入一條線，所有收入帳號(hào)上的資金及時(shí)清零，或剩下最低資金額度，其余的資金全部歸集到集團(tuán)總部帳號(hào)上。另外，從支出的角度來講，子公司按時(shí)按點(diǎn)報(bào)計(jì)劃，所報(bào)計(jì)劃經(jīng)過審核后，要按時(shí)按點(diǎn)拔付給子公司，保證資金能夠用到效果最大化。3、建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量計(jì)劃制度。收入、支出、現(xiàn)金流量必須有計(jì)劃，沒有計(jì)劃的資金，除非非常緊急，堅(jiān)決到下月支付，目的就是維護(hù)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，穩(wěn)定性，免得公司在籌措資金和信用管理上面臨兩頭的困難。4、實(shí)行“現(xiàn)金流量”制度。 現(xiàn)金流量只有在5%到10%之間震蕩幅度內(nèi)波動(dòng)，越過這個(gè)額度堅(jiān)決不允許，可以使子公司對(duì)資金流量進(jìn)行正確地預(yù)測(cè)，只有這樣，才可以有效地進(jìn)行現(xiàn)金流量管理。5、建立應(yīng)收帳款管理制度。只有回款資金及時(shí)，不會(huì)影響公司現(xiàn)金流，如果出現(xiàn)回款晚了，立即發(fā)出預(yù)警，再不付款，馬上進(jìn)入訴訟程序等。 6、建立資金結(jié)算預(yù)審制度。不僅對(duì)資金進(jìn)行各種結(jié)算，而且結(jié)算上也要進(jìn)行預(yù)審，只有有效的進(jìn)入、有效的出去，才有可能保證資金利用效果最大化。7、實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度 ，可實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員委派制或在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科 。

（二）統(tǒng)一融資管理

統(tǒng)一資金融資管理，確?；I資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部融資管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金融資結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對(duì)外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。同時(shí)，作為融資管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，各成員單位不得自行對(duì)外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確?；I資效益和安全。

（三）資金結(jié)算管理

集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團(tuán)的存量資金。

賬戶管理 ：A在財(cái)務(wù)公司及所屬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算戶；對(duì)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)點(diǎn)未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開立結(jié)算戶，同時(shí)在財(cái)務(wù)公司就近網(wǎng)點(diǎn)開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)。 B在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時(shí)賬戶。 C結(jié)算賬戶實(shí)行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門批準(zhǔn)

（四）資金風(fēng)險(xiǎn)管理

必須強(qiáng)化管控體系，建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。

以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營(yíng)運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。

三、結(jié)論

在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力 ：

（一）集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測(cè)算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌?qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

（二）集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時(shí)還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時(shí)確保資金的安全，防止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

（三）集團(tuán)總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控的對(duì)象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時(shí)間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來。

（四）總部對(duì)下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對(duì)所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常的資金需要；其次是資金、市場(chǎng)等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：集團(tuán)公司范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；品牌戰(zhàn)略

從目前的市場(chǎng)情況來看，有效的品牌建設(shè)是集團(tuán)公司增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略工具，能夠不斷優(yōu)化集團(tuán)公司的外部發(fā)展環(huán)境，為集團(tuán)化、市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、國(guó)際化、企業(yè)文化戰(zhàn)略和多種產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持，給集團(tuán)公司帶來長(zhǎng)期的、巨大的投資回報(bào)。

一、品牌戰(zhàn)略基本內(nèi)容

1.品牌戰(zhàn)略描述

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)將品牌作為未來發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過樹立品牌形象和企業(yè)形象來鞏固和強(qiáng)化市場(chǎng)地位，以獲取附加價(jià)值和差別利潤(rùn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

集團(tuán)公司的品牌戰(zhàn)略是按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過確立集團(tuán)公司品牌名稱和品牌價(jià)值體系、管理體系、傳播體系、形象體系，全方位樹立集團(tuán)公司實(shí)力雄厚、清潔環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展、有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)形象，打造高知名度、高美譽(yù)度的國(guó)際一流能源企業(yè)品牌，從而實(shí)現(xiàn)拉近集團(tuán)公司與社會(huì)各界的情感距離，增進(jìn)全體員工的自豪感與榮譽(yù)感，增強(qiáng)集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

2.品牌名稱

品牌名稱是指品牌中可以用語言稱呼的部分，既可以是企業(yè)名稱，也可以是產(chǎn)品名稱。一般來說，集團(tuán)公司的品牌戰(zhàn)略將首先選擇企業(yè)名稱作為品牌名稱，以集團(tuán)品牌作為推廣主體。如“中國(guó)大唐”“中國(guó)神華”“河南煤化”名稱，以體現(xiàn)集團(tuán)公司的企業(yè)性質(zhì)和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3.品牌愿景

“品牌愿景”是為集團(tuán)公司確定的未來藍(lán)圖和終極目標(biāo)。如“中國(guó)大唐”的品牌愿景是：讓世界因清潔能源而美好！要 “成為國(guó)際一流的能源企業(yè)”。

4.品牌目標(biāo)

品牌建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的過程，不可能一蹴而就，需要不斷地豐富品牌的價(jià)值和內(nèi)涵，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定不同的品牌階段目標(biāo)。如“河南煤化”提出2010-2011年，以進(jìn)軍“世界500強(qiáng)”為契機(jī)，使“河南煤化”成為在國(guó)內(nèi)及國(guó)際社會(huì)中，擁有一定知名度、識(shí)別度和美譽(yù)度的“能源集團(tuán)”品牌。

5.品牌使用

集團(tuán)公司須采用混合品牌管理架構(gòu)，即以集團(tuán)品牌作為主品牌，同時(shí)允許部分具有較大影響力的企業(yè)、專業(yè)公司擁有獨(dú)立的企業(yè)品牌或以集團(tuán)品牌作為背書，允許與主產(chǎn)業(yè)無密切關(guān)聯(lián)性的多經(jīng)企業(yè)、多經(jīng)產(chǎn)品擁有獨(dú)立的產(chǎn)品品牌或以集團(tuán)品牌作為背書。

二、品牌戰(zhàn)略管理內(nèi)容

1.品牌價(jià)值管理

品牌價(jià)值管理在品牌自身、產(chǎn)品、目標(biāo)群體及社會(huì)公眾的不同層面有不同重點(diǎn)內(nèi)容：

（1）針對(duì)品牌自身，關(guān)注品牌知名度、美譽(yù)度、聯(lián)想度和品牌個(gè)性的變化。

（2）針對(duì)品牌的載體產(chǎn)品，關(guān)注品牌所提品的質(zhì)量、效率和品牌所提供服務(wù)的質(zhì)量、效率，重點(diǎn)提高品牌產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)能力。

（3）針對(duì)目標(biāo)群體及社會(huì)公眾，了解其對(duì)品牌的體驗(yàn)感受及效果，重點(diǎn)培養(yǎng)上述人群對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

2.品牌規(guī)范管理

品牌規(guī)范管理的內(nèi)容包括：

（1）對(duì)品牌建設(shè)進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃，確定品牌建設(shè)的途徑、措施、方法；對(duì)品牌建設(shè)的實(shí)施進(jìn)行具體計(jì)劃和預(yù)算，并監(jiān)督品牌建設(shè)計(jì)劃和預(yù)算的落實(shí)；

（2）組織品牌建設(shè)的教育培訓(xùn)；

（3）對(duì)品牌建設(shè)的事務(wù)工作進(jìn)行系統(tǒng)分解，保障品牌建設(shè)的順利實(shí)施。

3.品牌危機(jī)管理

品牌危機(jī)管理是品牌管理中的一個(gè)重要內(nèi)容，高質(zhì)量、全方位的品牌危機(jī)管理是確保并提升品牌價(jià)值，使企業(yè)的品牌管理能夠順利進(jìn)行下去的關(guān)鍵所在。

4.品牌培訓(xùn)管理

（1）品牌培訓(xùn)管理指導(dǎo)思想。品牌培訓(xùn)管理主要是向員工解釋品牌價(jià)值體系的主要內(nèi)容，在集團(tuán)公司內(nèi)部傳播品牌信息，并提供目標(biāo)群體信息，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，形成一致的品牌價(jià)值觀。因此，將品牌豐富的內(nèi)涵傳遞給員工，獲得員工的認(rèn)同就是品牌內(nèi)部溝通的核心，這主要是通過集團(tuán)公司內(nèi)部的品牌培訓(xùn)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。

（2）品牌培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)。培訓(xùn)工作的一個(gè)重要方面是要堅(jiān)持“一個(gè)中心、三個(gè)基本點(diǎn)”——以“員工”為中心，以“分析品牌的培訓(xùn)需求”、“確定培訓(xùn)目標(biāo)”和“培訓(xùn)效果的評(píng)估和落實(shí)”為基本點(diǎn)。

5.品牌效果評(píng)估管理

（1）品牌效果評(píng)估管理的目的與基本原則。品牌效果評(píng)估的目的就在于了解品牌所倡導(dǎo)的品牌理念、所形成的客戶期望與實(shí)際感受的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量之間的差距如何。通過差距分析，可以發(fā)現(xiàn)在打造品牌過程中存在的問題。如了解品牌外部傳播的深度與廣度；了解不同職能員工之間的協(xié)調(diào)配合情況；發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的不足之處；了解全體員工的整體素質(zhì)狀況。

品牌效果評(píng)估要遵循的基本原則：及時(shí)性原則、準(zhǔn)確性原則、系統(tǒng)性原則。

（2）品牌效果評(píng)估的內(nèi)容。品牌效果評(píng)估的內(nèi)容包括品牌認(rèn)知度、品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌忠誠(chéng)度、品牌聯(lián)想度；品牌活動(dòng)的執(zhí)行效果、品牌理念承諾的履行程度、生產(chǎn)或服務(wù)流程和規(guī)范的系統(tǒng)性、全體人員與工作相關(guān)的關(guān)鍵行為的一致性、媒體效果等。

三、要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放平ㄔO(shè)行動(dòng)計(jì)劃

品牌建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃是整個(gè)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是集團(tuán)品牌規(guī)劃得以實(shí)施的關(guān)鍵。集團(tuán)品牌建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃必須依托于集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)公司發(fā)展的大局；必須符合品牌創(chuàng)建與管理的規(guī)律，吸收國(guó)內(nèi)外品牌運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)，不斷累積品牌無形資產(chǎn)，提高自身盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，實(shí)現(xiàn)品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

1.健全工作機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)

建立品牌建設(shè)各級(jí)管理機(jī)構(gòu)，明確管理部門和職責(zé)。舉辦企業(yè)品牌建設(shè)管理培訓(xùn)班，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)品牌管理人員進(jìn)行品牌傳播培訓(xùn)。

2.挖掘品牌故事，提煉品牌理念

在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)挖掘、整理品牌故事，以品牌故事的傳播作為有效手段，增強(qiáng)品牌的傳播能力。以集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理為基礎(chǔ)，重點(diǎn)在社會(huì)公益、環(huán)境保護(hù)、人才建設(shè)、人本管理、資本運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化、安全生產(chǎn)、國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施、節(jié)能增效等方面挖掘、整理管理理念，形成集團(tuán)公司獨(dú)有的理論學(xué)說，豐富集團(tuán)公司企業(yè)文化內(nèi)涵。充分調(diào)動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)外媒體的積極性，及時(shí)傳播與品牌相關(guān)的故事與理論學(xué)說，擴(kuò)大集團(tuán)公司品牌的影響。

3.加大廣告力度，擴(kuò)大品牌影響

可在集團(tuán)公司的全資、控股企業(yè)的建筑物高層顯著位置安放品牌標(biāo)志牌。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作平面、電視品牌廣告，組織系統(tǒng)各企業(yè)在國(guó)內(nèi)外有關(guān)地區(qū)進(jìn)行廣告投放。從廣度、深度上挖掘，擴(kuò)大品牌的影響，并做好品牌的維護(hù)。

4.加強(qiáng)對(duì)外宣傳，優(yōu)化品牌形象

大力加強(qiáng)集團(tuán)公司系統(tǒng)對(duì)外宣傳特別是新聞報(bào)道的力度，建立健全相關(guān)工作機(jī)制，落實(shí)工作責(zé)任，確保集團(tuán)公司在主要行業(yè)媒體和國(guó)內(nèi)重要媒體上的曝光率，充分利用事件宣傳擴(kuò)大集團(tuán)公司的影響力。

認(rèn)真組織好社會(huì)責(zé)任報(bào)告和“企業(yè)開放日”活動(dòng)，增強(qiáng)集團(tuán)公司系統(tǒng)與外界的交流，樹立集團(tuán)公司開放、陽光、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。結(jié)合集團(tuán)公司特點(diǎn)，創(chuàng)新開展公關(guān)活動(dòng)，不斷優(yōu)化企業(yè)形象。

5.建立預(yù)警機(jī)制，防范品牌風(fēng)險(xiǎn)

不定期在集團(tuán)公司系統(tǒng)開展品牌建議征集活動(dòng)，及時(shí)總結(jié)品牌管理取得的成績(jī)，分析工作中存在的差距和不足，形成品牌建設(shè)的閉環(huán)管理，不斷提高品牌管理水平，及時(shí)建立健全品牌風(fēng)險(xiǎn)預(yù)報(bào)及防范制度。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化時(shí)代的當(dāng)下，信息資訊迅速傳播，這對(duì)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略發(fā)展是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)。為此要有危機(jī)意識(shí)，要有各項(xiàng)緊急事件的處理預(yù)案，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為、外部媒體報(bào)道中可能出現(xiàn)的對(duì)品牌造成影響或損失的情況實(shí)行緊急管理，防范集團(tuán)公司無形資產(chǎn)的損失。適時(shí)引入品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制，定期對(duì)集團(tuán)公司品牌資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

第4篇：集團(tuán)公司范文

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)的角度出發(fā)，在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)，通過籌資約束和控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實(shí)施全過程的管理，同時(shí)要把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，而且在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢(shì)在資金市場(chǎng)上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。目前許多企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司發(fā)起成立了財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機(jī)構(gòu)，這不僅可使集團(tuán)內(nèi)部的資金充分流動(dòng)起來，避免資金的閑置浪費(fèi)，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)的對(duì)外籌資能力。

3、資金控制方面。財(cái)務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對(duì)集團(tuán)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。資金控制的實(shí)質(zhì)是理財(cái)權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團(tuán)公司的遠(yuǎn)近、集團(tuán)公司所持子公司股份比重的大小、子公司財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對(duì)于大額的資金支付，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的批準(zhǔn)權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因?yàn)橥顿Y成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

3、投資項(xiàng)目的審定。對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對(duì)于具體投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。一般，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團(tuán)公司的基本職能是管理和運(yùn)用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理就成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對(duì)市場(chǎng)和投資項(xiàng)目效益進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時(shí)對(duì)存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實(shí)行對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團(tuán)的資產(chǎn)投資行為，控制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團(tuán)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標(biāo)，并將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時(shí)強(qiáng)化收益管理、這里要考慮兩個(gè)問題：一是要決定是由子公司擁有利潤(rùn)留成，還是由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤(rùn)上繳比例的大小。

第5篇：集團(tuán)公司范文

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本管控的方式非常多,包括資金集中管理、資金預(yù)算、投融資部署以及業(yè)績(jī)考核等等。

按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求,集團(tuán)內(nèi)部要合理分工,使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)過程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力。需要注意的是,當(dāng)兩項(xiàng)功能由一個(gè)部門來完成時(shí),錯(cuò)誤和舞弊的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加,例如采購(gòu)和付款就是不相容功能,如果由一個(gè)部門來完成難保不發(fā)生損公肥私的情況,不相容的職務(wù)必須相分離,即所謂的“不相容功能作業(yè)分離原則”。

如果子公司只有職責(zé)而沒有權(quán)限,或權(quán)限太小,其主觀能動(dòng)性就會(huì)受到制約,實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。所以,如果子公司只擁有財(cái)務(wù)權(quán)力而不承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任,就會(huì)出現(xiàn)濫用財(cái)權(quán)、損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象。

沒有組織保障,財(cái)務(wù)管控?zé)o法真正實(shí)施,財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)管控的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。一個(gè)典型財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置為:母公司董事會(huì)――集團(tuán)財(cái)務(wù)總部――財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司――子公司財(cái)務(wù)部。

具體而言,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門有如下職能:

1.計(jì)劃分析:計(jì)劃分析是財(cái)務(wù)職能的核心,包括協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及相關(guān)預(yù)測(cè)的編制,并在其他部門的預(yù)算或相關(guān)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測(cè)。參與評(píng)議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預(yù)算。參與公司融資、投資計(jì)劃的編制工作。定期、不定期撰寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告,并向公司董事會(huì)和總經(jīng)理報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況及財(cái)務(wù)預(yù)警;對(duì)公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)提出建議;對(duì)公司融資、投資、利潤(rùn)分配和股利分配提供財(cái)務(wù)意見;對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃:負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,包括:中長(zhǎng)期籌資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等;負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案;負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度與程序、財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)規(guī)范;負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3.財(cái)務(wù)監(jiān)督:參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的訂立,對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。對(duì)集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核;對(duì)公司財(cái)務(wù)部下司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核。

4.資產(chǎn)管理:為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整,負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn),包括固定資產(chǎn)更新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度、工程審核制度、設(shè)備及工程驗(yàn)收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報(bào)廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點(diǎn)制度、安全庫存量制度、備品配件驗(yàn)收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等。

5.資金管理:負(fù)責(zé)管理資金的來源,運(yùn)用以及分配,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理,控制公司資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理,同時(shí)也保證資金的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)量。

6.會(huì)計(jì)核算:負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù),包括保持會(huì)計(jì)記錄、準(zhǔn)備對(duì)外報(bào)送的會(huì)計(jì)報(bào)表、合并會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)的內(nèi)部管理報(bào)表;負(fù)責(zé)收集財(cái)務(wù)信息,編制對(duì)外報(bào)送的財(cái)務(wù)信息披露。

7.綜合管理:負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會(huì)利潤(rùn)分配和股利分配方案;負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理工作;負(fù)責(zé)保管有價(jià)證券;負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)公章;組織、協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)外部檢查和審計(jì)工作,包括年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、中期會(huì)計(jì)報(bào)表審閱、年度外匯年檢等;辦理各項(xiàng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和社會(huì)購(gòu)買力的報(bào)批手續(xù);負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制;對(duì)委派財(cái)務(wù)主管人員提名和考核,提出聘任、調(diào)動(dòng)和解聘建議;負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部門除了要履行好上面提到的七項(xiàng)職能以外,還要做好以下幾個(gè)方面的工作。

1.合理劃分母公司與子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限,以制度和流程的形式明確哪些應(yīng)由母公司控制,哪些應(yīng)授權(quán)給下屬分、子公司。

2.會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一委派。

第6篇：集團(tuán)公司范文

山東大學(xué)管理學(xué)院陳志軍教授對(duì)企業(yè)集團(tuán)的注始于中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的萌芽時(shí)期，他的新作《集團(tuán)公司管理――基于三種管控模式》(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010年8月出版)就是在其浪潮博士后工作站的研究成果基礎(chǔ)上完成的。作為浪潮博士后流動(dòng)站的研究成果，本書在理論研究的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)實(shí)踐和應(yīng)用，確為一部理論與實(shí)踐并重、創(chuàng)新與務(wù)實(shí)相結(jié)合的力作。綜覽全書，該書具有以下特點(diǎn)和創(chuàng)新之處：

(1)構(gòu)建了集團(tuán)公司管理的框架結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司管理體系包括主體一母公司，客體一子公司，管控模式、管控手段、管控點(diǎn)等內(nèi)容。管控模式反映了母公司對(duì)子公司管理的基本思路，決定了管理權(quán)限劃分的基本格局。而不同的管控模式則通過管控手段來實(shí)現(xiàn)。管控手段是母公司所采取的管理控制子公司的方法和措施，具體包括戰(zhàn)略、文化、知識(shí)、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、績(jī)效等。管控點(diǎn)則是在管控方法執(zhí)行過程中的一些主要影響因素、鍵環(huán)節(jié)。如此，該書從管控模式、管控手段到具體的管控點(diǎn)，構(gòu)建了嚴(yán)密的集團(tuán)公司管理框架結(jié)構(gòu)，為母子公司管理體系研究做出了有益的探索。

(2)提出了權(quán)變管控、協(xié)同運(yùn)作的集團(tuán)管理理念。該書創(chuàng)造性地提出集團(tuán)公司管理的核心理念是權(quán)變管控和協(xié)同運(yùn)作。權(quán)變管控，就是集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理要根據(jù)具體情況分別實(shí)行相對(duì)集權(quán)、相對(duì)分權(quán)或集分權(quán)結(jié)合的管理。從公司治理的角度，該書創(chuàng)造性地提出并界定我國(guó)母子公司管理控制模式的三種類型：行政性、治理型和管理型。

控制體現(xiàn)了母子公司間的縱向系，母公司只有較好地控制子公司，才能有效整合企業(yè)資源。協(xié)同體現(xiàn)了母子公司間的橫向協(xié)調(diào)系，企業(yè)集團(tuán)通過協(xié)同運(yùn)作使公司的整體效益大于各獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)。該書認(rèn)為：控制和協(xié)同體現(xiàn)了處理母子公司間縱橫系的基本準(zhǔn)則，控制是協(xié)同運(yùn)作的前提，沒有權(quán)力的集中，就無法實(shí)現(xiàn)母子公司問的協(xié)同，協(xié)同則是控制的重要目標(biāo)和結(jié)果體現(xiàn)。管控和協(xié)同對(duì)于母子公司的成長(zhǎng)和發(fā)展具有舉足輕重的作用，缺一不可。

(3)界定了不同管控模式下母子公司部門職責(zé)。不同管控模式下母子公司職能部門的職責(zé)是千差萬別的，但目前于集團(tuán)不同管理模式下母子公司部門職責(zé)及控制點(diǎn)、協(xié)同點(diǎn)確定的文獻(xiàn)幾乎是空白。如何對(duì)管理實(shí)踐進(jìn)行抽象和歸納，形成有益于實(shí)踐的理論知識(shí)，成為目前研究的難題。該書在理論演繹和歸納浪潮集團(tuán)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)不同管控模式下母子公司部門的職責(zé)做出了界定，并進(jìn)一步梳理了集團(tuán)公司各職能管理的控制點(diǎn)和協(xié)同點(diǎn)，為企業(yè)管理實(shí)踐提供了指導(dǎo)和借鑒，并為進(jìn)一步研究奠定了基礎(chǔ)。

(4)繪制流程圖，便于應(yīng)用。理論來源于實(shí)踐，目的是指導(dǎo)實(shí)踐。管理理論要“頂天立地”才能得到升華。在理論研究基礎(chǔ)上，該書繪制了三種管控模式下具體管控方法的流程圖，使讀者可根據(jù)企業(yè)自身及客觀情況，按圖索驥，方便、容易、快捷地將書中方法“拿來”就用，對(duì)企業(yè)管理者而言具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

第7篇：集團(tuán)公司范文

一是圍繞集團(tuán)公司中心工作積極辦好《吉高簡(jiǎn)報(bào)》，5年出版刊發(fā)66期，從2014起核算發(fā)放稿費(fèi)近5萬元，調(diào)動(dòng)了集團(tuán)各部門和分子公司的宣傳積極性。

二是規(guī)范集團(tuán)公司宣傳管理工作，制定下發(fā)了《宣傳工作管理辦法》，并根據(jù)實(shí)際情況，修訂了3次。

三是積極做好對(duì)外宣傳工作。5年來，在吉林交通報(bào)撰寫刊發(fā)了215篇報(bào)道，做到了集團(tuán)重要活動(dòng)無漏報(bào)。并邀請(qǐng)吉林交通報(bào)和吉林交通廣播電臺(tái)等媒體記者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、高速公路建設(shè)及運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行采訪報(bào)道，每年在吉林交通報(bào)上刊登專版，在吉林交通廣播電臺(tái)播出專題節(jié)目。

四是做好信息采集編輯工作，5年共拍攝各類照片資料19000余張，拍攝視頻約6000分鐘，并做好資料歸檔。

五是利用大屏幕做好重要活動(dòng)宣傳工作，從2016年起，制作設(shè)計(jì)了各類大屏幕宣傳動(dòng)畫52個(gè)。六是加快推進(jìn)網(wǎng)站建設(shè)。從2015年起進(jìn)行新網(wǎng)站改版工作，制定了網(wǎng)站改版版面設(shè)計(jì)、欄目及功能設(shè)置方案，參與網(wǎng)頁圖標(biāo)及樣式設(shè)計(jì)，并與網(wǎng)站改版公司溝通測(cè)試問題，即將正式上線應(yīng)用。七是加強(qiáng)宣傳員隊(duì)伍建設(shè)。舉辦了宣傳員培訓(xùn)班，提高了宣傳員的寫作水平。

第8篇：集團(tuán)公司范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金管理；模式

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-00-02

所謂企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，其基本含義就是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。它的主要表現(xiàn)形式就是通過銀行的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，將分散的資金進(jìn)行歸集，實(shí)現(xiàn)集約管理，統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)用，達(dá)到資金的流動(dòng)性與盈利性的統(tǒng)一。近年來，在大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐探索的帶動(dòng)及國(guó)家政策的大力支持和鼓勵(lì)下，相對(duì)比傳統(tǒng)資金管理模式而言，資金集中管理模式在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)越性已經(jīng)得到公認(rèn)。如何實(shí)施資金集中管理也成為許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員面臨的問題。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理具有以下的功能和優(yōu)勢(shì)

1.規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的資金使用，加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)總部通過資金集中控制和管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃各利益的目標(biāo)，就能對(duì)集團(tuán)的成員企業(yè)的資金進(jìn)行有效地配置，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及集團(tuán)公司整體利益的最大化，從而促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的和諧統(tǒng)一。

2.增強(qiáng)集團(tuán)的融資與償債能力，優(yōu)化資源配置。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)所處的行業(yè)、地域及發(fā)展階段各不相同，在經(jīng)營(yíng)過程中，有可能會(huì)出現(xiàn)一部分成員企業(yè)資金短缺，而另一部分成員企業(yè)資金會(huì)有閑置的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。通過集團(tuán)資金集中管理，合理調(diào)節(jié)資金余缺，有效利用閑置資金，可以盤活集團(tuán)的資金存量，從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資與償債能力。

3.加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。企業(yè)集團(tuán)下屬成員企業(yè)之間內(nèi)部業(yè)務(wù)交易及其由此產(chǎn)生的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)，通過資金集中管理平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算。在這交易平臺(tái)上，企業(yè)之間在結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金劃撥與內(nèi)部轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，沒有中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，不產(chǎn)生在途資金，劃轉(zhuǎn)效率高，能有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，由于使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費(fèi)用，能夠節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低資金使用成本，提高了企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。

二、企業(yè)資金集中管理模式分析

常見的資金集中管理模式有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式分析。這種模式下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一集中進(jìn)行資金的回收及支付工作，資金的審批權(quán)和決策權(quán)以及使用權(quán)高度集中在母公司手中，下屬成員公司不再單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)對(duì)外進(jìn)行支付。雖然這種模式簡(jiǎn)單、易于操作，有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。但是由于該模式剝奪了下屬成員企業(yè)的資金控制權(quán)，容易導(dǎo)致下屬成員單位缺乏對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行控制的意識(shí)和責(zé)任心，不利于調(diào)動(dòng)成員節(jié)省資金成本的積極性和經(jīng)營(yíng)的靈活性。

2.撥付備用金模式分析。撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的標(biāo)準(zhǔn)撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，供其日常交易使用。成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部，它所發(fā)生的現(xiàn)金支出需持有相關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。成員企業(yè)同樣不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，它的每一筆支出必須通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部批準(zhǔn)。在這種模式下，雖然成員企業(yè)仍然沒有資金的決策權(quán)，但有一定范圍內(nèi)的使用權(quán)和支配權(quán)。

3.財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式分析。財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要，在集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立的職能部門。通過結(jié)算中心可以隨時(shí)摸清企業(yè)集團(tuán)成員單位的營(yíng)運(yùn)狀況；透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)和要害，幫助集團(tuán)決策層加強(qiáng)微調(diào)整合。下屬單位具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和資金決策審批權(quán)，而籌資、投資決策權(quán)仍集中在集團(tuán)公司。

4.內(nèi)部銀行模式分析。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面：所有成員單位都必須在內(nèi)部銀行設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理現(xiàn)金結(jié)算及往來結(jié)算；對(duì)外統(tǒng)一籌措資金、對(duì)下屬單位統(tǒng)一發(fā)放貸款，并實(shí)施對(duì)企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。

5.財(cái)務(wù)公司模式分析。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定條件后經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，同時(shí)兼有管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的職能。其主要業(yè)務(wù)包括：（1）結(jié)算業(yè)務(wù)；（2）融資業(yè)務(wù)；（3）資本運(yùn)作服務(wù)；（4）咨詢及理財(cái)服務(wù)。與其他幾種模式不同的是，財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人。在這種模式下，集團(tuán)各成員企業(yè)具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以對(duì)資金的使用行使決策權(quán)。財(cái)務(wù)公司模式不僅能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制.還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。

由于不同的企業(yè)集團(tuán)之間差異非常大.實(shí)施資金集中管理的公司應(yīng)按照所在行業(yè)、公司規(guī)模、資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)的不同，結(jié)合自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段及管理層的管控能力，科學(xué)選擇資金管理模式或組合模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級(jí)，相應(yīng)放寬成員企業(yè)的融資額度和審批權(quán)限，促進(jìn)其資金自籌能力的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，促進(jìn)集團(tuán)的快速健康發(fā)展。

三、實(shí)施資金集中管理應(yīng)注意的問題

第一，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)。企業(yè)資金集中管理需要構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)，需要與金融系統(tǒng)進(jìn)行溝通和融合。構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)的總體思路是：融合、完善、集成、安全，即融合現(xiàn)有的資金管理平臺(tái)；完善收付結(jié)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、決策支持、表外資金、債務(wù)管理、授信擔(dān)保等系統(tǒng)；集成內(nèi)外部信息系統(tǒng)；安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)資金。對(duì)于這樣一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，必須以IT技術(shù)和信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和硬件建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)并將銀企直聯(lián)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等功能嵌入，構(gòu)建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源共享、管理決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障。

第二，借鑒銀行現(xiàn)金管理服務(wù)。企業(yè)資金集中管理可以借鑒的方法是利用銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，比如零余額賬戶。零余額賬戶的開立基于資金集中的設(shè)想，企業(yè)往來銀行被賦予某些權(quán)力，在營(yíng)業(yè)終了或指定時(shí)間將指定賬戶的金額劃轉(zhuǎn)到集中賬戶，從而使該種類賬戶余額為零，此賬戶一般為資金收入賬戶，當(dāng)收入賬戶余額較小時(shí)，為減少工作環(huán)節(jié)，也可以和往來銀行約定，當(dāng)賬戶金額達(dá)到一定數(shù)額時(shí)再進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。設(shè)立零余額賬戶對(duì)企業(yè)提高現(xiàn)金控制水平十分有效。

第三，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，在對(duì)成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時(shí)，也將成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會(huì)給企業(yè)集團(tuán)整體帶來一定的損失。因此要強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部資金的監(jiān)控，建立與完善企業(yè)集團(tuán)資金管理重大事項(xiàng)的決策機(jī)制，按照流程科學(xué)合理地對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行審批，嚴(yán)格限制高風(fēng)險(xiǎn)資金業(yè)務(wù)的開展，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第四，強(qiáng)化資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是集團(tuán)公司及各下屬成員單位結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略及自身戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)未來一定周期資金流動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè)和安排，并據(jù)以對(duì)該周期內(nèi)的資金融資、支付及運(yùn)作等進(jìn)行組織和控制的管理活動(dòng)。有效的資金集中管理，重要的一環(huán)就是資金計(jì)劃，即資金預(yù)算。運(yùn)用資金預(yù)算管理，提高資金運(yùn)行的預(yù)見性和可控性。只有準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)集團(tuán)的資金收入和支出，才能獲得足夠多的盈余資金，才能最大化地將盈余用于集團(tuán)投融資，進(jìn)而獲得最大的資金經(jīng)營(yíng)。

第五，加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)。資金集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一支高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊(duì)伍。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理人才隊(duì)伍建設(shè)，建立科學(xué)的人才配置、培訓(xùn)、成長(zhǎng)制度和激勵(lì)有效、約束有力的分配激勵(lì)機(jī)制，并通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的人才配置雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制，打造一支在結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、資本運(yùn)營(yíng)等方面具備很強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的隊(duì)伍，為高效開展各項(xiàng)資金管理業(yè)務(wù)提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源保障。

四、結(jié)束語

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，實(shí)行集團(tuán)公司資金的集中管理與控制已經(jīng)成為必然趨勢(shì)。實(shí)踐證明，積極穩(wěn)妥的逐步推進(jìn)資金集中管理，有利于企業(yè)集團(tuán)樹立“整體利益觀”，并有助于減少資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高集團(tuán)資金使用效益與效率，同時(shí)對(duì)于加強(qiáng)資金監(jiān)督與集團(tuán)管控，提升集團(tuán)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)管理向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型具有重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：集團(tuán)公司范文

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;內(nèi)審?fù)獍?風(fēng)險(xiǎn)控制

一、內(nèi)部審計(jì)外包

1.內(nèi)部審計(jì)外包是基于波特的價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)力而產(chǎn)生的，它是指組織將其內(nèi)部審計(jì)職能部分或全部通過契約委托給組織外部的機(jī)構(gòu)執(zhí)行。它主要有兩種形式:

（1）全外包。這種形式下企業(yè)將全部?jī)?nèi)部審計(jì)職能整體交給會(huì)計(jì)師事務(wù)所來做，企業(yè)不設(shè)內(nèi)部審計(jì)部門，但是企業(yè)也可設(shè)置或保留內(nèi)部審計(jì)長(zhǎng)以監(jiān)督審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行， 并擔(dān)當(dāng)在會(huì)計(jì)師事務(wù)和管理層之間溝通的媒介。這種形式最受內(nèi)部審計(jì)外包反對(duì)者的指責(zé)，其主要缺點(diǎn)是使內(nèi)部審計(jì)喪失了主導(dǎo)地位，容易產(chǎn)生“套牢”效應(yīng)，而且內(nèi)部審計(jì)也失去了“連續(xù)性”特點(diǎn)，而這是內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)操作的重要方面。所以這種方式主要在本來就沒有設(shè)內(nèi)部審計(jì)部門的中小企業(yè)比較流行。

（2）合作內(nèi)審。合作內(nèi)審是指企業(yè)內(nèi)部保留少數(shù)幾個(gè)內(nèi)部審計(jì)人員，對(duì)于一些經(jīng)常性的、不太重要的內(nèi)部審計(jì)工作，由內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行。而對(duì)一些重要的、涉及面較廣、需要較高職業(yè)判斷技能和合理知識(shí)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)工作則由外界人員與內(nèi)部審計(jì)人員共同開展。在合作內(nèi)審中，內(nèi)審人員自始至終參與內(nèi)部審計(jì)工作，在合作審計(jì)項(xiàng)目的規(guī)劃、決策和起草最終報(bào)告中都起著積極的參與作用。在企業(yè)的審計(jì)工作中，企業(yè)也可以根據(jù)需要聘請(qǐng)CPA和其他工程、項(xiàng)目投資管理等專業(yè)人員開展臨時(shí)性的審計(jì)工作。

2.我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)審?fù)獍男问降亩ㄎ?/p>

針對(duì)以上兩種內(nèi)審?fù)獍问?，我?guó)集團(tuán)公司應(yīng)選擇合作內(nèi)審的形式。因?yàn)檫@種形式能夠使內(nèi)部審計(jì)的過程和結(jié)果更符合企業(yè)集團(tuán)的特定情況，因?yàn)樵诤献鲗徲?jì)中，內(nèi)部審計(jì)人員和外界專業(yè)人士就審計(jì)方式、目標(biāo)等問題達(dá)成一致，內(nèi)審人員可以幫助外界CPA及專業(yè)人士熟悉企業(yè)自身情況，對(duì)他們的所作所為進(jìn)行詢問并對(duì)工作情況進(jìn)行總結(jié)，尤其是企業(yè)集團(tuán)這樣一個(gè)集團(tuán)公司，如果全部實(shí)行內(nèi)部審計(jì)外包，則很難對(duì)審計(jì)過程進(jìn)行過程，勢(shì)必會(huì)增加集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，合作性的內(nèi)審?fù)獍軌蚱刚?qǐng)水平較高的專業(yè)人士，在合作審計(jì)下，集團(tuán)公司的高層管理人員可以根據(jù)內(nèi)部審計(jì)工作的特點(diǎn)，聘請(qǐng)不同領(lǐng)域、行業(yè)中水平較高的專業(yè)人士，相對(duì)于內(nèi)審全部外包全部交給一家會(huì)計(jì)事務(wù)所的情況，可以提高內(nèi)部審計(jì)的水平，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和管理過程的效率。

二、集團(tuán)公司內(nèi)審?fù)獍娜毕?/p>

集團(tuán)公司內(nèi)審?fù)獍嬖谥恍﹥?yōu)點(diǎn)，例如可以提高內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性、節(jié)約成本、緩解審計(jì)力量薄弱與審計(jì)任務(wù)繁重的矛盾以及可以集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，但其也存在著一些缺陷：

1.集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)資源的浪費(fèi)

內(nèi)部審計(jì)人員熟悉本集團(tuán)公司的管理政策、業(yè)務(wù)程序、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人事狀況，了解企業(yè)的組織文化、業(yè)務(wù)過程和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的特點(diǎn)，能更好地提供符合管理當(dāng)局長(zhǎng)期戰(zhàn)略的咨詢服務(wù)。而外部咨詢機(jī)構(gòu)只能通過一些公開的資料以及通過詢問和觀察來確定服務(wù)的重點(diǎn)，往往由于保密的需要，企業(yè)集團(tuán)不可能向他們提供完整的資料，這勢(shì)必影響到外部咨詢機(jī)構(gòu)的判斷和對(duì)企業(yè)進(jìn)一步的了解，從而影響咨詢服務(wù)的質(zhì)量。

另外，由于內(nèi)部審計(jì)人員有權(quán)也有足夠的時(shí)間和精力對(duì)企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)組織部門進(jìn)行觀察，因而他們對(duì)企業(yè)有著獨(dú)特的視角和細(xì)致的了解，他們可以深入到集團(tuán)文化中去，透徹地了解本行業(yè)及本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從而結(jié)合審計(jì)工作的開展得出更有價(jià)值的結(jié)論。而外部審計(jì)人員盡管具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但畢竟是企業(yè)集團(tuán)外聘的定期執(zhí)行審計(jì)的人員，其所負(fù)責(zé)任及對(duì)企業(yè)情況的了解遠(yuǎn)不及內(nèi)部審計(jì)人員，所以其對(duì)集團(tuán)公司的一些具體或特殊情況，以及關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)徲?jì)建議的合理性及可行性的理解深度都不能與該企業(yè)自身的內(nèi)部審計(jì)人員相比，無法讓整個(gè)集團(tuán)公司利益人放心。

2.外部審計(jì)人員的忠誠(chéng)度比較低

內(nèi)部審計(jì)人員自身的命運(yùn)與整個(gè)集團(tuán)公司的命運(yùn)是密切相關(guān)的，管理層決策的成敗往往與內(nèi)部審計(jì)人員做出的審計(jì)結(jié)論有關(guān)，因此內(nèi)部審計(jì)部門會(huì)更多地從單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，進(jìn)而得出有利于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的審計(jì)結(jié)論。也就是說，內(nèi)部審計(jì)人員首先必須對(duì)自己所在的企業(yè)忠誠(chéng)，必須考慮到其所做出的發(fā)現(xiàn)和建議在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)可能引起的影響和副作用，因?yàn)槠浔旧砭褪羌瘓F(tuán)組織中的一員，這就決定了內(nèi)部審計(jì)人員必然具有較強(qiáng)的忠誠(chéng)度和較高的責(zé)任感。而外部審計(jì)人員作為會(huì)計(jì)師事務(wù)所的雇員，他們和作為被審單位的集團(tuán)公司沒有風(fēng)雨同舟的利害關(guān)系，其忠誠(chéng)度比較低的，在審計(jì)過程中很難深入了解被審單位的具體情況，因此，他們的審計(jì)結(jié)論是很難以從被審單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)的，并且很難以高度的責(zé)任心去考慮被審單位的特殊情況。

3.容易降低審計(jì)的權(quán)威性

集團(tuán)公司內(nèi)審?fù)獍欣谔岣邇?nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，但不利于提高內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性。內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性不但取決于領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和公司員工的廣泛擁護(hù)，也取決于相關(guān)法規(guī)制度的有效支撐。而外部審計(jì)的“外部人”身份很難取得企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持和群眾的擁護(hù)，所以其權(quán)威性比較受限，此外缺乏權(quán)威性的審計(jì)是很難在企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡中大有作為的，比較容易被排擠或是被收買，從而使其獨(dú)立性會(huì)在一定程度上降低。因此當(dāng)外部審計(jì)力量進(jìn)入到集團(tuán)公司時(shí)，內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性將會(huì)大大的降低。

4.外部審計(jì)人員的工作可能會(huì)受合同限制

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具有廣泛的審計(jì)范圍，內(nèi)部審計(jì)人員可以隨時(shí)為集團(tuán)公司提供服務(wù)，具有相當(dāng)?shù)撵`活性，不會(huì)受到限制。而當(dāng)集團(tuán)公司聘請(qǐng)外部審計(jì)人員進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)時(shí)，外部審計(jì)人員會(huì)嚴(yán)格按照合同的約定提供服務(wù)。他們?cè)趯徲?jì)過程中即使發(fā)現(xiàn)可疑情況，如果超出了合同約定的范圍，在未獲得委托人的允許之前，他們不會(huì)對(duì)可疑的事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤和深入的調(diào)查。尤其是出現(xiàn)突況時(shí)，就會(huì)降低了內(nèi)部審計(jì)工作的方便程度和靈活性。

三、集團(tuán)公司內(nèi)審?fù)獍牟呗?/p>

1.對(duì)內(nèi)審?fù)獍M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析控制

集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)外包存在著風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部審計(jì)作為集團(tuán)公司內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分，實(shí)施的有效與否對(duì)整個(gè)集團(tuán)十分重要，而且內(nèi)部審計(jì)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，內(nèi)容瑣碎繁雜，而且有些內(nèi)容可能是企業(yè)的商業(yè)秘密。因此，企業(yè)在選擇外包服務(wù)提供者時(shí)，必須考慮其職業(yè)信譽(yù)、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)。

此外集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)以下方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析控制：首先是外包商所能提供外包服務(wù)的項(xiàng)目或范圍是否與企業(yè)現(xiàn)在外部審計(jì)業(yè)務(wù)沖突，是否影響二者的獨(dú)立性；其次內(nèi)部審計(jì)作業(yè)的管理及計(jì)劃的執(zhí)行過程；最后是預(yù)估的審計(jì)總成本或小時(shí)費(fèi)用率，企業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)以上三方面，建立嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，對(duì)外部審計(jì)師就內(nèi)審服務(wù)的業(yè)務(wù)交接、人員配置、業(yè)務(wù)開展、責(zé)任范圍、保密義務(wù)等方面進(jìn)行明確規(guī)定，從而降低企業(yè)外包的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而更有保障的將集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作做好。最后，需要明確的是外包最終要走出一條“從內(nèi)到外—從外到內(nèi)”的演化路徑。因此外包企業(yè)要注意標(biāo)桿跟進(jìn)，從中不斷獲取新的洞察力和學(xué)習(xí)能力，努力將外部?jī)?yōu)勢(shì)資源內(nèi)部化，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理和控制能力。

2.加強(qiáng)外部審計(jì)師的內(nèi)部審計(jì)知識(shí)培訓(xùn)

集團(tuán)公司在進(jìn)行內(nèi)審?fù)獍鼤r(shí)，內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)在審計(jì)方法、審計(jì)程序等方面有相同之處，但是兩者在審計(jì)目的、內(nèi)容、職責(zé)等方面仍有很多不同，僅依靠外部審計(jì)的工作方法來完成內(nèi)部審計(jì)工作，難以滿足內(nèi)部審計(jì)的要求。會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)對(duì)承擔(dān)內(nèi)部審計(jì)任務(wù)的外部審計(jì)師定期進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)執(zhí)業(yè)資格認(rèn)證，加強(qiáng)保守企業(yè)商業(yè)秘密等職業(yè)道德教育，提高他們的文字表達(dá)、人際溝通能力，使之同時(shí)具備內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)有的素質(zhì)，進(jìn)而提高外部審計(jì)師在內(nèi)部審計(jì)工作上的勝任能力。

3.增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力

通過內(nèi)部審計(jì)部門與外部審計(jì)組織相結(jié)合，可以補(bǔ)充內(nèi)部審計(jì)人員業(yè)務(wù)處理能力等方面的不足，進(jìn)而提高內(nèi)部審計(jì)的工作效率和質(zhì)量。但是集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)外包并不是要削弱或取代內(nèi)部審計(jì)部門，而應(yīng)該一直關(guān)注提升內(nèi)部審計(jì)部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部審計(jì)人員由于對(duì)本單位的情況熟悉，應(yīng)將工作重點(diǎn)放在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及公司業(yè)務(wù)過程的分析與評(píng)價(jià)上，并對(duì)整個(gè)審計(jì)工作過程進(jìn)行參與和監(jiān)督，在合作內(nèi)審中內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)處于主導(dǎo)地位。同時(shí)，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)采取多種措施強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)力量，例如及時(shí)選拔具備合理知識(shí)結(jié)構(gòu)的內(nèi)審人員，從集團(tuán)成員企業(yè)中抽調(diào)內(nèi)審人員建立兼職內(nèi)審隊(duì)伍， 鼓勵(lì)內(nèi)審人員參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)和后續(xù)教育等。

4.確保良好的溝通

對(duì)內(nèi)審?fù)獍械暮献麝P(guān)系應(yīng)該實(shí)施良好的溝通，集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部審計(jì)外包，應(yīng)與外部審計(jì)師進(jìn)行深入細(xì)致的交流，討論公司設(shè)想、任務(wù)、價(jià)值觀以及審計(jì)原則等，以使他們充分了解集團(tuán)管理層的期望，在調(diào)研的基礎(chǔ)上開展業(yè)務(wù)，提高工作效率與質(zhì)量，盡可能縮小外部審計(jì)師工作效果與內(nèi)部管理層期望之間的差距。同時(shí)，集團(tuán)管理層應(yīng)使內(nèi)部審計(jì)人員明白，內(nèi)部審計(jì)人員與外部審計(jì)師之間是一種合作的關(guān)系，外部審計(jì)師是用更富效率、更經(jīng)濟(jì)的技術(shù)來幫助他們的，這才能使內(nèi)部審計(jì)師真正接納外部審計(jì)人員。

四、結(jié)束語

通過以上的分析可以得知，集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)的外部化存在著優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也存在著一些缺陷，比如會(huì)造成內(nèi)部審計(jì)資源的浪費(fèi)，易降低審計(jì)的權(quán)威性等等。因此，在開展內(nèi)審?fù)獍鼤r(shí)，不應(yīng)當(dāng)盲目的開展，應(yīng)該結(jié)合集團(tuán)公司自身的情況，采取一系列措施，盡可能的降低內(nèi)審?fù)獍问酱嬖诘娘L(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)一步完善集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)工作。

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