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關鍵詞：請求權；不當?shù)美?；競?/p>
一、有關學說
不當?shù)美呀?jīng)成為一項獨立的制度，是債權發(fā)生的重要原因之一。如何處理不當?shù)美颠€請求權與其他請求權的關系，目前司法實務與學界的主流觀點是輔助說與競合說。
（一）輔助學說
輔助說的觀點認為不當?shù)美颠€請求權不具有獨立性，它僅是一種輔的權利。因此，該類請求權和民法上其他的請求權無競合問題之說，不當?shù)美埱髾嘀m用僅限于在其他請求權不能得到滿足之時。輔助說根據(jù)其發(fā)展過程又有絕對輔助說和相對輔助說之分。絕對輔助說明確不當?shù)美埱髾鄬ζ渌埱髾鄡H具有輔助，其適用條件極其嚴格，僅在其他請求權不能行使抑或得不到滿足時；相對輔助說則認為不當?shù)美埱髾嘤谶@樣兩種情況下不存在，即請求權是由于契約上或者因于所有權發(fā)生時；由于侵權行為、無因管理之請求權，又或基于其他具體規(guī)定而生請求權，尤其是該等請求權由于時效等原因消滅時，此時可能存在與不當?shù)美颠€請求權發(fā)生競合情況，權利人可自主選擇行使不當?shù)美颠€請求權或其他權利。瑞士司法實踐、理論界均采取輔助學說，法國通說亦采同樣見解。立法中有明確規(guī)定的兩個法典是《意大利民法典》、《澳門民法典》。輔助說是為防止因擴大不當?shù)美埱髾噙m用范圍而導致其他制度弱化或喪失其規(guī)范功能。此顧慮在《法國民法典》有據(jù)可查。
（二）競合學說
與輔助之說不同，競合學說肯定不當?shù)美颠€請求權的獨立性質，認為該請求權存在與其他請求權發(fā)生競合之可能，并由權利人選擇行使。以該學說為主導性學說的國家為日本、德國等國家。另外，我國臺灣地區(qū)判例學說也一直肯定不當?shù)美埱髾嗍且豁棯毩⒌臋嗬?，原則上該請求權應與其他請求權可競合并存。王澤鑒教授認為現(xiàn)代民法上不當?shù)美埱髾嘤衅涮囟ǖ臉嫵梢胺珊蠊幸欢鞔_的適用范圍，并不會造成法律體系混亂，應當肯定其獨立性。
我國司法實踐中多采取輔助說，一般存在其他請求權時否認不當?shù)美埱髾嗟男惺埂ｊP于不當?shù)美囊?guī)定，我國只有一個法律條文和一條司法解釋，但是不能因此否認它的獨立性和重要性。不當?shù)美歇毩⒌臉嫵梢?，其特性也明顯區(qū)別于其他請求權。據(jù)此，我國立法應明確不當?shù)美颠€請求權同其他請求權存在競合的可能性。至于輔助說擔心的導致不當?shù)美埱髾嗟臑E用現(xiàn)象，我認為沒有必要，相反還可以彰顯不當?shù)美闹贫裙δ?，促進其調整民事關系功能的實現(xiàn)。
二、不當?shù)美埱髾嗯c相關請求權
（一）與合同法上請求權
1.基于合同的履行請求權與不當?shù)美埱髾?/p>
案例1. 乙出賣房屋給甲，屆期遲不履行，仍繼續(xù)使用或出租他人，而受有利益，乙所獲利益能否成立不當?shù)美?/p>
本案例中乙雖受有利益卻仍是房屋所有權人，其獲益系基于所有權，并未侵害甲的權益內容，不能成立不當?shù)美?。甲只能基于乙的違約行為請求違約損害賠償，此情形不能產(chǎn)生競合。王澤鑒持這一觀點。而史尚寬先生認為“在債務不履行時，債務人因利用其應給付之標的物，受有利益時，可構成不當?shù)美??！编嵱癫ㄏ壬舱J為，在債務人僅未履行債務的情形下，并不據(jù)此免除其債務，因此不存在不當?shù)美樾巍５蚪o付遲延債務人對于標的物加以利用而受有利益時，則不防成立不當?shù)美?/p>
筆者認為，乙的處分時有權處分，在這種有權處分的情況下其所獲利益是合法的，不符合不當?shù)美畼嫵梢?，因而不構成不當?shù)美?。于此情形，并不存在不當?shù)美埱髾嗯c違約責任請求權之競合。
案例2. 出租人甲與乙簽訂租房合同，月租金2000元，合同約定被告不得轉租。在租賃期間，乙未經(jīng)甲允許而轉租給丙，月租4000。一個月后甲發(fā)現(xiàn)，遂提出解約。甲對于乙因違約獲利的4000元可否主張權利？主張何種權利？
本案中甲可以行使違約救濟毫無疑問，但是此違約救濟不能對全部4000元主張權利。乙違約轉租已經(jīng)侵害了甲的所有權，構成侵權，甲可否據(jù)此請求侵權損害賠償？然而，甲亦不能以侵權行為的規(guī)定向乙請求其違法違約所得的租金，因為租金并不是甲所受損害及所失利益。 可是，乙獲利又沒有合法依據(jù)。
據(jù)此，筆者主張乙構成不當?shù)美?，其一，不當?shù)美贫葮嫿康哪嗽谂懦芤嫒藷o法律上原因所受之利益；其二，任何人不能未經(jīng)允許，利用他人之物獲利，否則，有違公允，即使沒有給對方造成損失亦然。另外，如果一方違約獲利更大，而不允許合同忠實履行另一方請求不當?shù)美?，則法律無疑是在鼓勵違約行為。 此種情形下，不當?shù)美埱髾嗫膳c違約責任請求權產(chǎn)生競合。權利人甲可以自由選擇對其更為有利的請求權予以行使。
（二）與無因管理請求權
案例：甲有某屋，出國期間，該屋遭臺風毀損，鄰居某乙雇工修繕，支出5萬元。乙得向甲主張何種權利，有無不當?shù)美埱髾喈a(chǎn)生？假設乙知道甲于臺風前已決定拆屋建大廈，其法律關系又如何？
無因管理，指無法律上或約定的義務而為他人事務進行管理，并且管理事務需利于本人，不能違反本人明示的或可推知的意思，如本案。無因管理為法定之債，因本人依法律上原因受有利益，并不涉及不當?shù)美畟?，不會存在無因管理請求權同不當?shù)美埱髾喔偤?。而本案中在“管理人”違反本人明示的意思之下而管理本人事務下，不會構成無因管理，更不會存在兩者競合之可能。因此，不論何種情況下，無因管理請求權與不當?shù)美埱髾嗑淮嬖诟偤峡赡堋?/p>
（三）與物權之請求權
所有物返還請求權、不當?shù)美颠€請求權能否競合在理論界與實務界爭論多年，無有定論。我國理論界普遍認為兩者不能并立。傳統(tǒng)理論認為物權請求權與不當?shù)美埱髾嗍窍嗷ヅ懦獾摹＿@是羅馬法以來所確立的原則。當標的物物權未變動時，權利人可基于物權請求權要求對方返還；物權變動時，適用不當?shù)美颠€。
現(xiàn)代學者突破了傳統(tǒng)學說，認為占有本身可視為一種利益，針對無權占有人，所有人當然可以依據(jù)所有權返還請求權之請求；同時占有本身亦可以發(fā)生占有不當?shù)美?，權利人亦得依不當?shù)美埱髾嗾埱笳加形镏颠€。史尚寬先生認為“所有人得自另一種觀點，謂占有人以所有人之損害，無法律上之原因受有占有之利益，因而得基于不當?shù)美埱髾嗾埱笳加形镏颠€。蓋此返還請求權，不應因所有人同時有所有權之物上返還請求權，而被摒棄也?！?王澤鑒先生認為，占有是一種法律上的地位，占有人擁有占有即取得了受法律保護的利益，便發(fā)生基于占有的不當?shù)美颠€請求權。返還同一標的物，可成立占有不當?shù)美埱髾嗪退形锓颠€請求權的競合。例如甲魚塘中的魚跳到乙的魚塘中，對于此類基于自然事件而產(chǎn)生的不當?shù)美軗p人甲既可依據(jù)不當?shù)美颠€請求權要求乙返還原物，亦可基于所有權返還請求權要求乙返還原物。
（四）與侵權損害賠償之請求權
關于這兩者關系，我國學界基本達成共識，認為它們可以競合。我國司法實踐中，仍然奉行輔助說，認為兩者互斥。一般而言，兩者發(fā)生責任競合的情形主要包括：（1）無權處分；（2）非法出租他人財產(chǎn)；（3）非法利用他人之物獲取利益；（4）侵害知識產(chǎn)權、人格權獲取利益。
案例：甲將一幅名畫放于乙處保管，乙以自己的名義作價10萬元將畫賣給不知情的丙，（假設市價10萬元）
（1）甲如何主張其權利？可行使哪些權利？
（2）倘若賣了12萬元，甲是否可對全部12萬主張權利？
（3）若是只作價8萬元，法律關系又該如何？
本案中第一個問題，乙無權處分侵權致人損害，受有利益，而其獲利不具有法律上原因。此時既構成不當?shù)美?，又構成侵權。不當?shù)美埱髾嗯c侵權損害賠償請求權發(fā)生競合。甲可以選擇行使兩種權利之一。關于第二種情況，甲主張不當?shù)美埱髾啾容^有利，可以要求乙返還高于市價的全部獲利，即12萬元。而對于最后一種情形下，甲可選擇主張侵權損害賠償并要求乙賠償其全部損失。侵權損害賠償是以填補受害人損失為目的，不當?shù)美埱髾嗟姆颠€范圍以利益為確定標準。正如案例所指出的那樣，當兩者發(fā)生競合時，權利人可以選擇行使對其更為有利的權利。
當然不是所有的侵權行為都會發(fā)生不當?shù)美?，比如甲明知汽車為乙所有，仍將其贈與給不知情的丙。則甲因沒有獲利不構成不當?shù)美羌讟嫵汕謾?，乙有權要求甲承擔侵權損害賠償責任。
三、我國不當?shù)美埱髾嗟膶嵺`
我國現(xiàn)行法律及司法解釋對不當?shù)美贫鹊囊?guī)定略顯單薄，僅有兩個條文，尚需要立法進一步完善。取得不當利益，沒有合法依據(jù)，并造成他人損失的，應當將取得的不當利益返還受損失的人。返還的不當利益，應當不限于原物，還包括原物所生的孳息。利用不當?shù)美@得的其他利益，扣除必要的勞務管理費用之后，應當上繳國家。此處其他利益是利用本應屬于受損人的利益而獲得的利益，何以要上繳國家而不是歸還于受損人？如此規(guī)定是基于什么考慮？
不當?shù)美埱髾嘣谖覈痉▽嵺`中一直沒有得到重視，固然與法律的不完善有關，另一方面與理論界對不當?shù)美埱髾嘣诜审w系中的定位的誤解也有很大關系。尤其是不當?shù)美埱髾嗯c其他請求權的模糊界限導致不當?shù)美埱髾嘣谒痉ㄅ袥Q中極少被直接作為判案的依據(jù)，往往以其他相關請求權為判案依據(jù)。因此，不當?shù)美埱髾嗯c其他請求權之間關系的厘清，對于不當?shù)美埱髾嗟乃痉▽嵺`具有現(xiàn)實意義。
四、結語
作為一種債權請求權，不當?shù)美畟鶛嗾埱髾嗪推渌麄鶛嗾埱髾嘀g的關系，一方面涉及理論問題及實務問題；另一方面涉及民法領域各個制度的功能體系，關系到不當?shù)美颠€請求權在民法體系中作用的發(fā)揮。解決不當?shù)美埱髾嘣诶碚摵退痉▽嵺`中的適用問題，不同的法系、不同的國家和學者仍存在較大的分歧。即便如此，我們應當肯定不當?shù)美埱髾嗟莫毩⑿圆⒃诖嘶A上承認它與其他財產(chǎn)上請求權的競合關系，更好地協(xié)調民法各項制度的功能，充分實現(xiàn)民法維護公平正義這一根本價值理念。
參考文獻：
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摘 要 眾所周知，減小財務風險，回避財務風險，向來是企業(yè)財務部門的一項重要工作。財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)想要規(guī)避財務風險，獲得順利發(fā)展，必須要搞好財務預算。一般而言，財務預算所考慮的不是利潤，而是現(xiàn)金流量的確定性與到期債務之間的關系。企業(yè)在編制預算時必須充分考慮財務風險對企業(yè)的影響，企業(yè)財務部門應盡量通過預算安排好資金的使用，為企業(yè)規(guī)避財務風險。
關鍵詞 風險規(guī)避 科學預算
一、規(guī)避財務風險是制定企業(yè)財務預算的大前提
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的風險很多，其中影響最大的應屬財務風險，其主要表現(xiàn)形式就是支付風險，此風險由企業(yè)未來現(xiàn)金流量的不確定性與債務的到期日之間的矛盾引起。許多企業(yè)因未處理好二者關系，影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至導致破產(chǎn)。如何減小財務風險、回避財務風險乃企業(yè)財務部門一項重要工作。財務預算是企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)回避財務風險，順利發(fā)展，必須要搞好財務預算。一般說企業(yè)財務預算考慮的首要目標不是利潤，而是現(xiàn)金流量的確定性與到期債務之間的關系。編制預算應充分考慮財務風險對企業(yè)的影響，盡可能通過預算安排好資金使用，達到規(guī)避企業(yè)財務風險目的。
二、企業(yè)財務在預算中必須采取規(guī)避風險的合理措施
企業(yè)財務預算著眼于資金運用，同時可以指導企業(yè)籌資策略，合理安排財務結構。財務預算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預算，現(xiàn)金預算通過對現(xiàn)金持有量的安排，可以使企業(yè)保持較高的盈利水平，保持一定流動性，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類結構和期限結構。
現(xiàn)金預算工作基本職能：一是厘清現(xiàn)金的來源與去處 財務預算必須是主動的，不是被動的消極應付。在進行財務預算的時候，一方面要根據(jù)企業(yè)業(yè)務安排資金，在風險和收益之間作出科學選擇，同時結合企業(yè)實際情況安排財務結構；二是設計現(xiàn)金的籌集 企業(yè)必須保持較大安全邊際，增加流動資產(chǎn)水平，同時延長融資的到期安排；三是明確不合理支出的規(guī)避措施 企業(yè)在通常情況下可確定未來銷售量、應收帳款回收情況和生產(chǎn)情況，即可將付款到期日與未來現(xiàn)金流量對應，不必持有多余的流動資產(chǎn)，也不必進行不是絕對必要的長期融資，并在此前提下制定規(guī)避措施；四是提出濫用現(xiàn)金流的抑制途徑 若企業(yè)負債即將到期的較多，應注意現(xiàn)金流動情況，在編制現(xiàn)金預算時，減少可以延遲的支出，加強應收帳款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開支，必要時考慮資產(chǎn)變賣。
三、企業(yè)財務預算方案切忌從一而終
一般企業(yè)初期現(xiàn)金流出較多，使企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)，新產(chǎn)品開發(fā)成敗及未來現(xiàn)金流量的大小亦具不確定性。據(jù)此應注意：
一是切合實際確立與時俱進的企業(yè)科學發(fā)展觀 結合企業(yè)實際，搞好投資項目總預算，對投資項目總支出制定總體規(guī)劃，針對項目可行性加以選擇。充分考慮各種不確定因素的影響，充分考慮項目所涉及的風險因素。項目預算具有決定性意義，決不能忽視，不盲目上項目，也不輕易放棄有利契機。
二是因地制宜理順財務預算與企業(yè)發(fā)展的科學關系 調查顯示，企業(yè)在成長時期，急于擴大市場占有率和開發(fā)市場潛力，此時進行財務預算時要考慮應收帳款收回的可能性。另外各項借款要注意節(jié)奏合理，必須考慮償還準備。
當然其他方面也不可掉以輕心，有的企業(yè)處于衰退期，銷售負增長，不該繼續(xù)擴大生產(chǎn)，編制財務預算要做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用，當機立斷歸還可以還掉的負債，減少財務成本。
四、靈活機動與堅持原則是預算編制相輔相成的重要原則
1、靈活機動是財務預算科學性的需求 但是，對業(yè)務水平經(jīng)常變動的企業(yè)就不合適了。相對而言，彈性預算則是考慮了業(yè)務的變化水平，把產(chǎn)品的成本分為變動成本和固定成本兩大部分，這樣就可以比較清楚地反映企業(yè)工作成果的好壞。滾動預算的主要特點是連續(xù)不斷地始終保持12個月，每過去一個月，就根據(jù)新的情況調整和修訂后幾個月的預算，并在原來的預算期末補充一個月的預算。這種預算一年中頭幾個月的預算要詳細完整，后幾個月可以粗略一些。隨著時間的推移，原來較粗的預算逐漸由粗變細，以此反復，不斷滾動。滾動預算不但可以保持預算的完整性、連續(xù)性，而且由于預算的不斷調整與修訂，使預算與實際情況更加適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。所以，對于處于成熟期的企業(yè)建議采用固定預算，而處于其他時期的企業(yè)則采用彈性預算和滾動預算更為適宜。
另外從時間上考慮，時間較短的預算要比時間較長的預算作用大得多，因為時間間隔越長，面臨的不確定性因素就越多。通常企業(yè)的財務預算可以按季或月編制，但當企業(yè)的經(jīng)營活動很不穩(wěn)定時，以周為單位的預算就可能很必要。
2、靈活變通必須符合既定預算原則 固定預算也稱靜態(tài)預算，它是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務水平，不考慮預算期內生產(chǎn)經(jīng)營活動可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。這種預算對業(yè)務較為穩(wěn)定的企業(yè)比較合適，一般情況下，當靈活機動與預算原則產(chǎn)生沖突時，原則必須放在主導地位，靈活變通手段必須符合既定預算指導思想。
3、原則與機動是相輔相成的辯證關系，存在于對立統(tǒng)一的共同體中，不可偏頗其一 總而言之，加強對現(xiàn)金控制，增強優(yōu)化現(xiàn)金流意識，提升防范化解風險意識，強化財務監(jiān)督，保證生產(chǎn)經(jīng)營有序，實現(xiàn)價值最大化，推動企業(yè)健康發(fā)展，是編制財務預算最終目標，。
參考文獻：
[1]王高華.試述企業(yè)全面預算管理之實施.中南財經(jīng)政法大學學報.2009.12.
關鍵詞：企業(yè)家活動；剩余權力；最優(yōu)配置
中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）08-0004-03
分析表明，即便在事前有關企業(yè)家能力的信息是完備的，由于企業(yè)家活動的特殊本質①，將剩余權力配置給非人力資本所有者（即資本家）也是最優(yōu)的。
一、引言
現(xiàn)代企業(yè)理論表明，所有有關企業(yè)區(qū)別于市場的特殊性質和其特有功能的分析都離不開企業(yè)家活動這一關鍵因素。如果所有經(jīng)濟活動都是新古典式的優(yōu)化決策活動，那么完全沒有必要存在企業(yè)，因為一切都是計算好的，所有經(jīng)濟活動都可以通過完全的市場合約進行組織，企業(yè)相對于市場并沒有什么優(yōu)勢。一旦經(jīng)濟中充滿著大量企業(yè)家活動，企業(yè)的特殊優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。企業(yè)合約之所以代替市場合約來組織企業(yè)家活動，必然是企業(yè)合約具有市場合約不具有的某種高效率。本文將不對此作深入探討，這里我們將把注意力集中在企業(yè)內部的委托權配置機制上，下面的分析將逐步表明，企業(yè)家活動是影響企業(yè)內部剩余權力最優(yōu)配置的重要因素。
現(xiàn)實企業(yè)之所以選擇某種權力組織結構，是因為這種結構可以最大化企業(yè)參與各方的利益。因此，那種認為所有權和控制權的分離削弱了所有權的論調是站不住腳的，它非但沒有削弱所有權，反而在效率意義上加強了所有權，如果這種分離削弱了所有權，所有者完全可以選擇其他實現(xiàn)所有權的替代方式②。其實由科斯開創(chuàng)的新制度經(jīng)濟學的重要貢獻就在于認識到，生產(chǎn)的制度結構本身是可選擇的變量，當事人在選擇生產(chǎn)的組織方式時同樣在做新古典式生產(chǎn)者一直在做的事——利益最大化。前者被新古典經(jīng)濟學忽略的主要原因一方面在于其偏重于資源配置問題的缺陷，另一方面在于處理這一問題的數(shù)學工具的缺乏。由布坎南、楊小凱、貝克爾等人發(fā)展出的新興古典經(jīng)濟學和超邊際分析框架徹底解決了這一問題，這一框架不但在解決勞動分工問題方面結出碩果，在研究企業(yè)內部權力配置方面也收獲頗豐。本文下一節(jié)的模型也采用了超邊際分析的某些思想。
企業(yè)內部所有權結構通常指企業(yè)剩余索取權和剩余控制權的配置狀況。科斯之后，張五常首先注意到了企業(yè)內可能存在的機會主義行為以及這類行為與企業(yè)所有權結構之間的關系，但他只是提到了這一點，并沒有進行深入分析。而這卻直接指向了阿爾欽和德姆塞茨的團隊生產(chǎn)理論，以及楊小凱和黃有光的間接定價理論等，甚至在“資本雇傭勞動”題下進行的其他很多研究都與這點有關。
對于企業(yè)內部權力配置的正式分析首先由威廉姆森進行，他認為，為了防止嚴重的機會主義行為對專用性投資方的侵害，使事前專用性投資達到效率水平，專用性強的一方應該擁有剩余權力。這一觀點后來遭到德姆塞茨的質疑，他認為，資產(chǎn)專用性這一單維變量不足以決定剩余權力的歸屬，況且非人力資本的專用性程度未必就比人力資本高。哈特等人的GHM框架同樣在資產(chǎn)專用性概念基礎上提出，由于合同是不完全的，很多方面不能在合同當中完全得到體現(xiàn)，一些條款將不得不在履行過程中“商量著”執(zhí)行，因此在某些情況下，存在不對稱剩余權力（他們指的是剩余控制權）配置的企業(yè)合約將優(yōu)于市場合約。此外，阿爾欽和德姆塞茨的團隊生產(chǎn)理論認為，生產(chǎn)的團隊性質使得成果度量和勞動監(jiān)督非常困難，這導致用市場合約組織這種生產(chǎn)的效率極低，企業(yè)合約特有的具有一個“監(jiān)督者”的所有權結構能最大限度地解決這一問題，但他們只是簡單地認為應將剩余權力賦予監(jiān)督者，而沒有告訴我們團隊中的哪些參與者應該充當這一擁有剩余權力的監(jiān)督者的角色。
在張五常（1983）的啟發(fā)下，楊小凱和黃有光（Yang， Xiaokai & Ng， Yew-Kwang ，1995）首先形式化了科斯——張五常的企業(yè)理論，他們用分工經(jīng)濟、交易效率等變量來解釋企業(yè)的出現(xiàn)和剩余權力在經(jīng)營成員和生產(chǎn)成員之間的分配，其建立在超邊際分析基礎上的精美模型為我們講述了一個企業(yè)在勞動分工演化過程中出現(xiàn)的故事，這一理論令人信服地證明了科斯和張五常的論斷。但是很顯然，該模型并未關注到我們這里強調的“資本雇傭勞動”問題，它只是簡單地假設資本所有者即企業(yè)中的經(jīng)營成員，而剩余權力則對其管理服務進行間接定價。
有關企業(yè)內部委托權安排問題的正式分析首先由張維迎進行，他在有關企業(yè)家能力信息不對稱的假設下，利用精美的不完全信息模型提出了企業(yè)家篩選機制，并令人信服地證明了經(jīng)營成員和生產(chǎn)成員之間的委托權分配關系和“資本雇傭勞動”的內在邏輯，該理論顯示出契約理論和企業(yè)家理論的綜合對于企業(yè)內部權力配置機制問題的強大解釋力。
本文主要內容正是建立在張維迎工作基礎之上的。具體來說，我們放松了他有關企業(yè)家能力信息不對稱的假設。這里的分析表明，由于人力資本所有者進入企業(yè)后具體的企業(yè)家活動與其企業(yè)家能力的高低并無直接關系，掌握剩余權力的經(jīng)營者的事后機會主義行為有可能導致企業(yè)價值的降低，因此，即使有關企業(yè)家能力的信息在資本所有者與經(jīng)營者之間是對稱的，由資本家充當現(xiàn)實當中的企業(yè)家也是最優(yōu)的。很顯然，本文觀點加強了“資本雇傭勞動”的合理性。
二、企業(yè)內部的最優(yōu)剩余權力配置
內部權力配置機制對于企業(yè)的重要意義源于企業(yè)家活動的本質。張維迎寫道：“沒有不確定性，就不需要經(jīng)營成員，所有活動就會簡化為生產(chǎn)性的；沒有不確定性，就不會有理由假設經(jīng)營成員是比生產(chǎn)成員更難于監(jiān)督的”。（張維迎，1995，p102）如果一切活動都是完全信息下的新古典式優(yōu)化活動，企業(yè)內的所有權結構是不重要的，這也可看成是“科斯定理”的一種表現(xiàn)形式。因此，選擇不同所有權結構的根源在于不同的企業(yè)家活動，本文分析正是建立在企業(yè)家活動的特殊性質基礎之上的。我們將用一項經(jīng)營決策由不同的參與者作出導致的不同結果來證明主要結論。正如前述，這種決策活動通常就是我們所說的那種企業(yè)家活動。由于這種活動在很大程度上依據(jù)企業(yè)家個人的“直覺”、“想象力”和“意識”等“非理性”判斷，因此就算知道決策者的經(jīng)營能力高低，在事前也很難判斷這種決策的正確性，這就導致其決策空間出現(xiàn)一個“公共領域”（巴澤爾，1997）， 決策者可以在該領域“隨意”行為（discretion），作出最有利于自己的決策。就是這種道德風險的潛在使得“資本雇傭勞動”的所有權結構在大多數(shù)情況下是最優(yōu)的。
現(xiàn)在我們用一個模型來證明這一點①。假設某非人力資本所有者（以下用C表示）與某人力資本所有者（以下用M表示）之間出現(xiàn)一組成團隊的機會，他們的合作面臨一個連續(xù)分布的投資項目，其成功概率是預期收益的函數(shù)。令項目成功時的收益為b∈（0，b]（b為項目可能獲得的收益上限），失敗時的收益為0但當成功收益為b時，其成功的概率為p（b），p'
p=1-β·b （1）
我們令β=■以保證p∈[0，1）?，F(xiàn)假設C的初始財富為wc0>0，M的初始財富為wm0>0。如果剩余權力由C擁有，那么，M將獲得固定收益vm，為了保證該收益是無風險的，我們假設wc0≥c+vm>0，這里的c指項目投資數(shù)額；如果剩余權力由M擁有，那么，資本家獲得固定的資本收益vc，但由于wm0，M將不能保證該收益是無風險的②，當投資成功時，M和C都享受收益，但當投資失敗時，M的最終財富與初始財富相同，都是0，但C將損失掉相當于投資數(shù)額的財富，其最終財富變?yōu)閣m0-c。以下我們將分兩種情況進行分析，一種是團隊面臨的財富約束起作用時的情況，即wc0+wm0=c+vm，另一種是財富約束不起作用時的情況，即wc0+wm0>c+vm。從下面的分析中會發(fā)現(xiàn)，兩種情形將得出相同的結論。
（一） 情形一： wc0+wm0=c+vm
當M擁有剩余權力時，他從事著企業(yè)中最重要的企業(yè)家活動——選擇投資項目，但由于不完全信息，C不能b以真實的概率分布p（b）來判斷M的決策，因此M將有很大的空間來作出最有利于自己的決策，M的問題是
■ （2）
上式中的Ewm1指M在投資實現(xiàn)后的預期收益，該式的一階條件為
■
接得，b*1=■ （3）
因此，p*1=1-β·■=■ （4）
M的期望財富等于期望收益
Ewm1=p*1·（b*1-vc）=■·（■-vc） （5）
同時，C的期望財富為
Ewc1=p*1·（wc0-c+vc）+（1-p*1）·（wc0-c）
=■（vm+vc）+[1-■]·vm （6）
因此，投資實現(xiàn)后的團隊總期望財富為：
Ew1=Ewm1+Ewc1=vm+■ （7）
現(xiàn)在考慮C擁有剩余權力的情況。在這一情況下，C在進行投資和預付了M的固定收益vm之后，將沒有其他多余資金。由于C擁有剩余權力，企業(yè)中最重要的企業(yè)家活動——投資項目的選擇將由C作出，他將選擇b解下列問題：
■ （8）
上式的一階條件為
■
即：b*2=■ （9）
因此p*2=1-β·■=■ （10）
這時Ewc2=p*2·（wc0-c+b-vm）+（1-p*2）·（wc0-c-vm）=■（11）
Ewm2=vm
因此，在C擁有剩余權力的情況下，投資實現(xiàn)后的團隊總期望財富為
Ew2=Ewm2+Ewc2=■+vm （12）
將上式與（7）式進行比較可以看出
Ew2-Ew1=■+vm-（vm+■）=■>0 （13）
因此，當團隊面臨的財富約束是“緊”的時候，從事后總收益的角度看來，由非人力資本所有者擁有剩余權力是最優(yōu)的，即“資本家雇傭勞動”是最優(yōu)的。下面我們分析財富約束不起作用時的情況。
（二） 情形二：wc0+wm0>c+vm
在剩余權力分別賦予C或M時的相應最大化決策過程與前一情況相同，區(qū)別在于當M擁有剩余權力時（7）式變?yōu)?/p>
Ew1=Ewm1+Ewc1=vc0-c+■ （14）
當C擁有剩余權力時，（12）式變?yōu)?/p>
Ew2=Ewm2+Ewc2=vc0-c+■ （15）
（13）式則變?yōu)?/p>
Ew2-Ew1=vc0-c+■-（wc0-c+■）=■>0（16）
由此可見，結論與情形一完全相同。這一分析的經(jīng)濟學含義是明顯的（見圖1、圖2），由于人力資本所有者沒有可用于“抵押”的非人力資本，因此他將不會承擔其企業(yè)家活動的全部后果，這種情況下如果將剩余權力配置給他，將導致其沒有動力作出總體最優(yōu)的決策（總體最優(yōu)表現(xiàn)為圖中的b*）。
這里需要補充的是，張維迎認為，“在極端的情況下，如果有關能力的信息變得很完備，則資本就成為一種純粹的生產(chǎn)要素并失去對勞動的所有優(yōu)勢，資本家也就會喪失掉委托人的資格。”（張維迎，1995，p213）但是很顯然，我們上面的分析都是基于企業(yè)家活動的性質進行的，并未假設資本擁有者與經(jīng)營人員之間有關經(jīng)營才能信息的不對稱。也就是說，即使有關能力的信息在事前很完備，事后機會主義行為的出現(xiàn)也將導致資本家充當企業(yè)家才是最優(yōu)的。因此，我們這里的分析強化了張維迎有關“資本雇傭勞動”合理性的結論。
三、結論
企業(yè)家活動的性質決定了企業(yè)內部的所有權配置對于企業(yè)效率有很重要的意義。本文在張維迎（1995）工作的基礎上用一個模型證明，由于企業(yè)家活動的不可觀測性和不可判斷性，活動者在作決策時有很大的“自由空間”（discretion space），其個人收益最大化行為將會影響到企業(yè)的整體價值，因此，即使資本家與經(jīng)營者之間有關能力的信息在事前是對稱的，在大多數(shù)情況下將剩余權力配置給資本家也是最優(yōu)的（從總期望收益角度判斷）。本文結論加強了“資本雇傭勞動”的合理性。
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摘要：企業(yè)全面預算對于企業(yè)的管控和發(fā)展十分重要，本文性企業(yè)全面預算執(zhí)行不力的原因分析和企業(yè)全面預算管理改進的對策兩方面展開論述，希望能夠對企業(yè)全面預算的執(zhí)行提供參考。
關鍵詞 ：預算；執(zhí)行；對策
一、企業(yè)全面預算執(zhí)行不力的原因分析
（一）預算編制方面的問題
1.預算編制與現(xiàn)行收付制度不匹配
現(xiàn)行收付制度是國庫集中收付，目前的部門預算不能夠滿足國庫集中收付的需要。首先表現(xiàn)在預算能力不足，不能夠編寫到基層單位，并不能夠滿足獨立編寫的要求。其次，預算的編寫不夠精確，尤其是用款計劃的編寫更不能達到準確的標準。再次，預算的編寫不能夠保質保量，預算批準耗時長、質量差，項目不全且不詳盡。預算編制與現(xiàn)行收付制度嚴重不匹配。
2.財務分析決策能力有待提高
現(xiàn)行企業(yè)的管理層針對財務分析、財務預測、財務控制和決策的能力有待提高，由于無法科學的進行預算分析，導致無法對公司治理中的細化目標、全方位檢測控制管理等進行管理，針對并購重組業(yè)務的預算分析不了解，針對相關法律也知之甚少，其中的特殊性規(guī)定和處理方式難以準確把握，嚴重影響了預算管理和企業(yè)管理。
（二）預算過程控制方面的問題
1.財務部門權責分明體系有待優(yōu)化
企業(yè)的財務部門目前權責不清晰，尤其是涉及到總公司與分公司財務權責不清、管理混亂、財務風險巨大，管理措施難以順利實施，總部與分公司應統(tǒng)一好財務核算方法，統(tǒng)一利潤分配方式，做到權責明確，建立一整套體系進行管理。
2.財務人員的職業(yè)道德修養(yǎng)有待提升
會計職業(yè)判斷能力是會計從業(yè)人員的核心技能，判斷能力強的人在同等條件下就會做出更加恰當?shù)呐袛嗖⑸筛痈哔|量的會計信息。會計人員的需求決定其動機。會計人員的行為動機是引發(fā)其進行會計活動的內在動力，這種動機引發(fā)會計人員進行會計工作，不同的動機就會引發(fā)會計人員做出不同的決策和分析，提供出不同的會計信息，給使用者不同的應用效果。因此會計人員的動機對于會計信息與報告的準確性真實性和科學度十分重要，會計人員的動機關系到個人的偏好與利益，更涉及到企業(yè)的整體利益。而如何確立會計人員良好的財務動機，就得從提高財務人員的職業(yè)道德修養(yǎng)做起，現(xiàn)行財務人員的職業(yè)道德水平整體偏低，只有不斷提升職業(yè)道德修養(yǎng)，才能提升預算分析的能力。
二、企業(yè)全面預算管理改進的對策
（一）建立科學的預算計劃和全面預算模式
企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，采用不同的預算計劃編制方式，針對企業(yè)的收入費用預算可采用彈性預算方式。而對于周期長、項目復雜的工作采用滾動預算編制方法，定期進行差額預算。對于較為固定的費用支出和管理計劃要采用固定預算編制方法，而對于一些不能固定和準確預測的一些成本費用，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行預算計劃，要采取零散預算編制方法。
其次，要做到全面預算。要從企業(yè)的長遠發(fā)展目標為標準，全面預測和管理企業(yè)的戰(zhàn)略，并根據(jù)企業(yè)的具體情況，將年度預算與季度預算結合，加強預算的落實。應充分調研企業(yè)的內務部環(huán)境，對于企業(yè)的市場需求和勞務成本等制定可行性計劃，結合企業(yè)各階段預算的具體內容對于預算計劃進行細化，不斷提升資源利用率，保證預算的可執(zhí)行性。
（二）加強會計人員素質提升
會計人員作為公司中財務預算分析的主力軍，整體的業(yè)務素質和專業(yè)水平，直接影響到預算分析的準確性和科學性，因此提升會計人員的各項工作能力勢在必行。企業(yè)在人員招聘的時候應嚴把關、重經(jīng)驗、重能力，吸收高技術、高學歷、經(jīng)驗豐富的會計人員。在入職后也要不定期的展開培訓，保證人員素質的不斷提升與創(chuàng)新，不斷提升會計人員團隊的業(yè)務知識水平與業(yè)務勝任能力，同時做好職業(yè)道德觀念的灌輸和引導，使其更好的做好本職工作，充分解決在資金使用權、會計核算權、財務自主權的認識不統(tǒng)一的矛盾。（三）創(chuàng)新財務分析方法，建立規(guī)范分析數(shù)據(jù)信息
財務預算分析在企業(yè)的工作中的重要性十分明顯，只有重視預算分析，重視財務預算、資金管理、財務監(jiān)控，圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標不斷改進與創(chuàng)新，這樣才能夠更好的解決財務預算的各種問題。
有效的預算分析是建立在信息的準確性上的，這就要求分析人員在有限的時間內搜集各類預算分析所需的信息數(shù)據(jù)，并通過對比、判斷、分析之后做出全面的客觀的多層次的分析評價，并指導預算的執(zhí)行。在實際的工作中，由于各部門工作的繁復性，大量數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一歸類、出現(xiàn)雜亂無章、口徑不一、缺乏驗證等情況，這些復雜狀況給分析人員的數(shù)據(jù)收集、整理與對比判斷造成了巨大的壓力，使得分析人員不得不花費大量的時間進行數(shù)據(jù)整理。加之時間緊迫，導致分析人員沒有大量的時間進行驗證和比對，導致分析數(shù)據(jù)的準確性大打折扣，因此企業(yè)應建立一套完善的數(shù)據(jù)分析體系，系統(tǒng)、完整的進行數(shù)據(jù)分析，有效保證數(shù)據(jù)的規(guī)范性、時效性、準確性，主要應落實以下幾點工作：首先提升核算信息的準確性，其次做好核算預算和分析數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，再次做好數(shù)據(jù)處理的模式，確保數(shù)據(jù)的分析質量與數(shù)據(jù)處理速度。第四要加強基礎數(shù)據(jù)的積累與統(tǒng)計，不斷根據(jù)分析的要求進行調整，形成規(guī)范統(tǒng)一的分析表式。企業(yè)應選擇科學性的系統(tǒng)處理軟件，提升預算管理的規(guī)范和科學化。
總之，財務全面預算執(zhí)行在企業(yè)管理中起著至關重要的作用。企業(yè)應強化預算組織管理，不斷提升預算管理的協(xié)調與配合度，充分發(fā)揮預算在企業(yè)管理中的作用，促進預算管理的落實，為企業(yè)管理的提升奠定良好的基礎。
參考文獻：
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一、新建、擴建、改建燃氣工程，必須符合城市燃氣規(guī)劃和消防安全要求。燃氣工程建設要嚴格執(zhí)行《城市燃氣管理辦法》，嚴格按程序審批，必須由具備資質的單位設計、施工、監(jiān)理，工程的設計圖紙及有關資料必須經(jīng)公安消防部門審核。
二、管道燃氣供應單位，要切實加強管網(wǎng)燃氣運行安全監(jiān)控，成立巡線搶險隊伍，建立健全管線設施日常維護制度，對質量差的管線及時改造，對壓占燃氣設施的建筑物、構筑物進行清理，并積極采用現(xiàn)代化管理技術，提高管理水平，確保管線安全運行。要加強液化氣灌裝、使用、周轉管理，不得使用不合格或超期未檢的鋼瓶，不準擅自在規(guī)定的經(jīng)營場所以外設立燃氣供應站(點)或對無證經(jīng)營的單位、個人批發(fā)經(jīng)營性氣源。
三、加強對燃氣行業(yè)從業(yè)人員的培訓和管理。凡從事燃氣經(jīng)營、服務、儲運和燃氣器具安裝維修的單位，必須配備相應的專業(yè)人員，實行持證上崗，沒有獲得特種作業(yè)上崗證的人員不準上崗。
關鍵詞：預算管理 內部控制 企業(yè)利益
現(xiàn)代企業(yè)越來越重視企業(yè)管理的效率和科學性，各企業(yè)紛紛加強對企業(yè)內部的控制工作。若企業(yè)內部控制工作不到位，必將導致公司的會計數(shù)據(jù)失去真實性，會計工作進度慢、效率低，嚴重的可造成企業(yè)經(jīng)營策略失敗，甚至破產(chǎn)。全面預算管理技術的引進將推動企業(yè)內部控制體系的全面建立和完善，起到控制企業(yè)運營成本，增加企業(yè)利潤的作用。
一、全面預算與內部控制
預算控制是全面預算管理工作的靈魂，它在全面理解企業(yè)經(jīng)營理念和目標的前提下，選取最佳的方案對企業(yè)現(xiàn)有和未來的資源進行科學配置，為企業(yè)實現(xiàn)最大程度的盈利服務。全面預算管理涉及到企業(yè)具體經(jīng)營規(guī)劃、規(guī)劃的具體實施、員工的績效以及業(yè)績考評、員工工作效果的獎懲等方面，為企業(yè)的正常運行提供資源支持，根據(jù)資源實際使用情況和工作進度，不斷調整預算方案，并不斷控制企業(yè)工作的發(fā)展方向，使其按照預先規(guī)劃進行[1]。另外，預算工作與員工的薪資息息相關，預算管理能使每一個人的工作成果與薪資相匹配，可起到對員工的激勵和約束作用。
企業(yè)內部控制屬于企業(yè)風險管理工作的一部分，根據(jù)企業(yè)內部結構、部門設置、員工職責、人力資源、企業(yè)經(jīng)營理念等企業(yè)的內部情況，對企業(yè)的運行進行控制、監(jiān)督和管理，分析企業(yè)具體活動的潛在風險，并提出有效地應對計劃。
綜上所述，全面預算管理屬于控制管理的一種常規(guī)手段，在宗旨上與企業(yè)的內部控制體系基本相同，都是為了促進企業(yè)的有效運作，提高企業(yè)利潤，是企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。而內部控制工作的主要方面是對企業(yè)財務的管理，可見預算管理與內部控制具有一定程度上的共性，兩者都貫穿于企業(yè)運營的整個過程，相互配合，相互促進。
二、全面預算管理中存在諸多不足之處
1.公司戰(zhàn)略模糊，發(fā)展規(guī)劃缺乏長遠性
目前，相當多的企業(yè)沒有設定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營上存在盲目性，在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃上沒有明確的方向，缺乏長遠目標，目光僅停留在短期效益上。因此，全面預算工作沒有了公司戰(zhàn)略的指導，無法進行合理地資源規(guī)劃，預算是去科學性，只能進行短期預算，無法保證企業(yè)資源的長期可持續(xù)性利用和增加，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
2.預算的具體內容缺乏科學性
企業(yè)每個職能部門的工作和責任各不相同，每個部門都有獨特的性質，因此雖預算的要求也存在差異。目前預算工作的主體是企業(yè)中的高級部門，這些部門對普通部門的具體情況了解不夠，對他們的工作性質認識不深，所以在安排預算時不能與實際相符，導致了各部門在實際工作中難以按照既定預算執(zhí)行，被迫對最初預算進行頻繁的改動，降低了預算的權威性，增加了預算部門的工作量。
3.業(yè)績評價對預算的不良影響
業(yè)績評價直接關系到員工薪資的高低，企業(yè)應制定科學合理的業(yè)績評價標準，使員工多勞多得。但是，許多企業(yè)的考核制度不合理，獎懲力度太小或者太大，員工的付出與薪資不能成正比，使員工喪失了努力工作熱情和積極性，產(chǎn)生對企業(yè)預算管理的不信任和不滿，不利于預算管理工作的展開。
三、如何做好全面預算管理工作
1.企業(yè)應明確戰(zhàn)略目標，制定長期的發(fā)展規(guī)劃
戰(zhàn)略目標是一個企業(yè)的前進方向和發(fā)展動力，更是預算管理工作的指向標。明確的戰(zhàn)略目標可以使預算部門對企業(yè)資源的配置更加合理，不使任一部門的工作預算不足也不使任一部門的預算過多，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)長期的規(guī)劃可以使預算分配兼顧資源的長期利用率，對資源做出統(tǒng)籌分配，做到既能滿足當前的發(fā)展，同時也為日后的發(fā)展積累資本，有助于企業(yè)長期生存和發(fā)展。
2.預算部門應加強對基層部門的了解
企業(yè)不同職能部門的具體工作是進行預算的依據(jù)，預算部門長期位于高位，對基層部門的了解不多，若僅根據(jù)自己的妄斷和基層部門上報的預算需求進行預算安排，則不能避免個別部門為了提高業(yè)績、多拿獎勵、規(guī)避懲罰而故意夸大本部門的資源用量和工作難度[2]。因此，預算部門應加強對基層部門的深入了解，對部門的資源需求和工作難度有深刻的認識，自然就能做出與各部門實際相符的預算方案。
3.明確獎懲標準，公正評價業(yè)績
企業(yè)應該根據(jù)各部門的工作性質制定合理科學的獎懲制度，增加獎優(yōu)罰劣的力度，使員工能自覺執(zhí)行預算計劃。另外業(yè)績評價應當公平、公正、公開，實現(xiàn)評價過程的透明化，讓業(yè)績與獎勵和懲罰掛鉤，激勵優(yōu)者更優(yōu)，促進劣者改進。員工認識到預算的合理科學性，必然有利于預算管理樹立權威，提高員工執(zhí)行預算目標的積極性和自覺性。
四、結束語
企業(yè)經(jīng)營的各種指標只有被具體量化才能被有效執(zhí)行，全面預算管理能做好指標量化工作，通過設定具體經(jīng)營的預算數(shù)目，指導各部門的運作，最后通過業(yè)績考核結果對員工做出獎勵和懲罰，最大限度增加企業(yè)利潤。全面預算管理屬于企業(yè)內部控制工作的一部分，是搞好內部控制的一種方法，兩者在推動企業(yè)發(fā)展上相輔相成。因此，必須徹底解決全面預算管理中存在的問題，使之成為企業(yè)有效構建內部控制體系的有力幫手，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展作出應有的貢獻。
參考文獻：
關鍵詞：內部審計 風險管理 內部審計職能
隨著經(jīng)濟全球化及國際化程度的加深，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，經(jīng)營風險大為增加。企業(yè)、行業(yè)之間的競爭日益加劇，如何防范風險，加強風險管理，已成為企業(yè)經(jīng)營者面臨的重要課題，建立和完善風險管理體系已成為企業(yè)生存發(fā)展的重要而緊迫的任務。作為企業(yè)董事會及其審計委員會和最高管理層控制手段的內部審計，在企業(yè)管理尤其是風險管理、內部控制以及公司治理、組織運營中的地位與作用日趨突出，成為關系企業(yè)成敗興衰的重要因素。內部審計具有相對獨立性，其更能從企業(yè)全局角度，清醒識別與評估風險；與外部審計相比，內部審計更能從企業(yè)利益與實際出發(fā)，積極主動地提出防范風險的有效建議。本文在總結內部審計理論和全面風險管理理論的基礎上，對內部審計如何在企業(yè)全面風險管理中發(fā)揮認定、評價、指引職能進行探討。
一、內部審計與企業(yè)風險管理評述
(一)內部審計職能內部審計是組織內部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，通過審查和評價經(jīng)營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現(xiàn)。內部審計具有認定、評價和指引三項職能。認定職能表現(xiàn)在企業(yè)內部審計人對受托人履行受托管理責任的過程或結果進行核實，并予以認定，認定職能是一切審計結論和審計意見、審計建議的基礎與前提。評價職能表現(xiàn)在審計人對受托人履行受托管理責任的行為和結果的評價，具體來講是對受托人某些方面管理活動的過程、結果與既定目標、決策等一系列標準的符合性進行評價；指引職能是當代企業(yè)內部審計的重要職能，其表現(xiàn)在審計人員針對管理層涉及企業(yè)局部甚至整體的顯現(xiàn)與潛在的管理負偏差，提出糾正和預防等改進管理的建議。
(二)企業(yè)風險管理框架2004年美國反虛假財務報告委員會管理組織(COSO)針對企業(yè)界頻繁發(fā)生的高層管理人員舞弊現(xiàn)象，頒布了全新的COSO報告，即《企業(yè)風險管理――整合框架》(EnterpriseRiskManagement－Integrated Framework，簡稱ERM)。這個框架是在原《內部控制――整體框架》的基礎上，結合《薩班斯一奧克斯利法案》(Sarbanes－Oxley Act)的相關要求展開研究得到的。根據(jù)ERM框架，“全面風險管理是一個過程，這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標”。ERM框架有三個維度：第一維是企業(yè)的目標，包括戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)性目標；第二維是全面風險管理要素，包括內部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控等要素；第三維是企業(yè)內部各個層次，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務線及下屬各子公司。ERM三個維度的關系是：全面風險管理的各要素都是為企業(yè)的四個目標服務的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標；每個層次都必須從上述方面進行風險管理。企業(yè)風險管理是一個過程，企業(yè)風險管理的有效性是某一時點的一個狀態(tài)或條件。決定一個企業(yè)的風險管理是否有效，是基于對風險管理要素設計和執(zhí)行是否正確的評估基礎上的主觀判斷。企業(yè)的風險管理要有效，其設計必須包括所有的要素并得到執(zhí)行。
(三)我國企業(yè)風險管理的規(guī)范近年來我國有關部門和很多企業(yè)也逐步認識到風險管理對企業(yè)經(jīng)營的重要性，為了指導企業(yè)開展全面風險管理工作，進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會2006年6月了《中央企業(yè)全面風險管理指引》。該指引指出，全面風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。財政部、證監(jiān)會等部門也于2008年5月了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范指出，企業(yè)應當根據(jù)設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合實際情況及時進行風險評估。企業(yè)開展風險評估，應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。企業(yè)應當根據(jù)風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。上述指引和規(guī)范的將會促進我國企業(yè)實施全面風險管理，使管理層能夠有效地應對不確定性以及由此帶來的風險和機會，增強企業(yè)創(chuàng)造價值能力。
二、內部審計在企業(yè)風險管理中的作用分析
(一)客觀全面的識別風險風險在企業(yè)內部具有感染性、傳遞性、不對稱性等特征，即一個部門造成的風險或疏于風險管理所帶來的后果往往不是由其直接承擔，而是會傳遞到其他部門，最終可能使整個企業(yè)陷入困境。因此對風險的認識、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務部門又很難做到這一點。內部審計具有相對的獨立性，受單位主要負責人的直接領導，這就使其可以從全局出發(fā)，從客觀的角度對風險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風險。
(二)調控和指導企業(yè)的風險策略內部審計部門處于企業(yè)董事會、總經(jīng)理和各職能部門之間的位置，內部審計人員能夠充當企業(yè)長期風險策略與各種決策的協(xié)調人。通過對長期計劃與短期實現(xiàn)的調節(jié)，可以調控和指導企業(yè)的風險管理策略。
(三)內部審計部門的建議更易引起企業(yè)領導的重視一些企業(yè)盡管設立了風險管理部門，但不具有獨立性，其意見往往會屈服于管理層的壓力，這使得風險管理部門的作用受到一定程度的限制。而內部審計部門獨立于其他管理部門，其風險評估的意見可以直接向董事會匯報，這樣可以加強管理層對內部審計部門意見的重視程度。
由此可見，內部審計在企業(yè)中發(fā)揮著重要作用，其更了解企業(yè)面臨的風險因素，具有豐富的管理經(jīng)驗，有利于將內部審計的資源和成果與企業(yè)風險控制相結合，并減少企業(yè)內部機構的重復設置，參與企業(yè)風險管理已成為內部審計人員義不容辭的責任。
三、基于內部審計的企業(yè)風險管理
(一)改善風險管理的內部審計工作程序內部審計應以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風險控制自我評估等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。具體來說，內部審計能夠利用以下工作程序改善企業(yè)風險管理：一是檢查與評價。內部審計可以對企業(yè)風險管理體系的充分性和有效性進行評估，主要包括：評價企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定是否在分析組織及行業(yè)的發(fā)展情況和趨勢、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅的基礎上結合企業(yè)自身風險偏好來制訂；與相關管理層討論部門目標，評估分解到各部門的具體目標是否與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標一致并擁有足夠的支
持；評價管理層對風險的識別與評估是否適當；分析風險控制措施是否足以使風險失控的可能性和影響在企業(yè)風險容忍度之內；評估風險監(jiān)控程序是否得到持續(xù)、有效執(zhí)行，監(jiān)控報告及風險管理報告是否充分、及時。二是管理與協(xié)調。內部審計經(jīng)過長期發(fā)展已成為一種專門職業(yè)。在企業(yè)組織架構中，內部審計具有相對獨立性，能夠以客觀開放的視角清醒地識別和評價風險，并提出防范風險的有效建議；內部審計憑借對企業(yè)全面深入的了解以及能夠影響決策層的特殊地位，積極參與企業(yè)風險體系建設，對風險控制各要素進行組織、管理和協(xié)調，推動各個部門乃至整個企業(yè)不斷提高風險管理的效率和效果。三是顧問與咨詢。內部審計人員以咨詢顧問身份協(xié)助企業(yè)確定、評價并實施針對風險進行管理的方法和控制措施：內部審計對組織的了解以及對風險的洞察，具備他人無法企及的優(yōu)勢，能夠以建議或咨詢的形式，積極協(xié)助企業(yè)建設風險管理體系或使風險管理體系的建立成為可能；內部審計在改善企業(yè)風險管理流程的效果和效率方面，能夠集合企業(yè)內外資源，高效地協(xié)助管理層或審計委員會進行檢查、評價并提出建議；內部審計能夠運用專業(yè)知識進行風險評估與控制培訓，使風險意識貫穿于企業(yè)各層面，逐步形成全員、全過程、全方位、全天候的風險管理；內部審計所處地位有助其對企業(yè)整體風險進行深入研究，并利用現(xiàn)代技術開發(fā)適合本企業(yè)的風險識別、評估工具和控制方法。四是報告與防范。內部審計能夠在風險控制和改進組織風險管理成效方面發(fā)揮關鍵作用。內部審計通過適時與相關部門就風險管理事項進行溝通，檢查、評價并報告風險管理過程的充分性和有效性，并按清晰傳遞的線路對發(fā)現(xiàn)的重大風險進行報告，對整改情況進行后續(xù)審計，使風險及時得到有效控制和防范。此外，內部審計在運用技術手段評估風險控制程序的充分性和有效性的同時，能夠利用自身優(yōu)勢推動風險管理意識成為企業(yè)文化的一部分，從而為企業(yè)風險防范構筑意識形態(tài)上的屏障。
(二)改善風險管理的內部審計評價報告風險管理效果評價是分析、比較已實施的風險管理方法的結果與預期目標的偏離程度，以此來評判風險管理方案的科學性、適應性和收益性。由于風險性質的可變性、人們對風險認識的階段性以及風險管理技術處于不斷完善之中，因此，需要對風險的識別、估測、評價及管理方法進行定期檢查、修正，以保證風險管理方法適應變化了的新情況。所以，可將風險管理視為一個周而復始的管理過程。風險管理效益的大小取決于是否能以最小風險成本取得最大安全保障，同時還要考慮與整體管理目標是否一致以及具體實施的可能性、可操作性和有效性。企業(yè)內部審計機構對企業(yè)全面風險管理工作進行評價，出具風險管理評估和建議專項報告。內部審計可以通過對以下方面的實施情況和存在缺陷進行評價并提出改善風險管理的評價報告：風險管理基本流程與風險管理策略；企業(yè)重大風險、重大事件和重要管理及業(yè)務流程的風險管理及內部控制系統(tǒng)的建設；風險管理組織體系與信息系統(tǒng)；全面風險管理總體目標。
(三)改善風險管理的內部審計方法與手段由于風險管理涉及企業(yè)各個部門和各個環(huán)節(jié)，僅靠董事會及有關委員會、最高管理層和風險管理、內部審計等職能部門，難以實現(xiàn)對整個企業(yè)面臨的所有風險進行有效管理，因而還必須組織企業(yè)內部各級管理層及每個員工協(xié)同進行。在此過程中，內部審計人員通過向有關方面反映風險管理的有效做法和負偏差，提出糾正與預防負偏差、激勵與推動優(yōu)良行為等改進風險管理的建議，可以對有關方面開展風險管理起到一定指引作用。內部審計可以采用以下方法改善風險管理：一是進行風險預測和識別。風險的預測和識別是指對企業(yè)所面臨的以及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定風險性質的過程，以確定企業(yè)正在或將要面臨哪些風險。內部審計要對企業(yè)所面臨的主要風險進行預測和識別，并找出未被識別的風險。采用的方法包括決策分析、可行性分析、因果分析和專家調查法等。二是對已經(jīng)存在和將要發(fā)生的風險進行評估。企業(yè)的內部審計人員應用各種管理科學技術，采用定性和定量分析相結合的方式，預測風險的大小，找出主要的風險源，合理的評價風險可能產(chǎn)生的影響，以此為依據(jù)提出對風險采取的相應對策。常用的風險評估方法主要有：調查和專家打分法、風險報酬法及解析方法等。三是提出改進和防范風險的措施。風險的防范措施是指企業(yè)為降低已識別出的風險可能造成的損失所采取的措施。內部審計可以根據(jù)不同的情況，提出避免風險、接受風險、還是降低風險的具體措施和建議，以強化企業(yè)的風險管理，降低風險損失，并對有關部門所采取的風險防范措施進行監(jiān)督和檢查。采用改進和防范的措施主要有：避免風險、損失控制、分離風險單位、轉移風險(包括轉移風險源、簽訂免除責任協(xié)議、利用合同中的轉移責任條款)和投保等。四是壓力測試。壓力測試是指在極端情形下，分析評估風險管理模型或內部控制流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，并制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。其具體操作步驟如下：針對某一風險管理模型或內部控制流程，假設可能會發(fā)生哪些極端情形。極端情形是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，且一旦發(fā)生，后果十分嚴重的事件。假設極端情形時，不僅要考慮本企業(yè)或與本企業(yè)類似的其他企業(yè)出現(xiàn)過的歷史教訓，還要考慮歷史上不曾出現(xiàn)，但將來可能會出現(xiàn)的事件；評估極端情形發(fā)生時，該風險管理模型或內部控制流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失；制定相應措施，進一步修改和完善風險管理模型或內部控制流程。內部審計還可以通過與外部咨詢機構合作以補充內部審計技能的不足；為了對企業(yè)所面臨的各種風險作出反映，優(yōu)化內部審計人員組合，吸收市場專家、計算機專家、管理顧問、工程師等多種專業(yè)人才加入內部審計隊伍；通過網(wǎng)絡溝通信息、調閱資料；內部審計人員與各經(jīng)營單位的負責人建立一對一的合作伙伴關系；內部審計部門為下屬經(jīng)營單位指派“教練”，由經(jīng)營單位負起全面的風險管理責任，而內部審計部門則扮演平等的顧問角色，其作用主要在于指導和影響；內部審計與風險管理部門合署辦公，以促進企業(yè)風險管理的不斷改進；內部審計人員事前積極參與重大決策的風險評估過程，以便在業(yè)務開展前識別風險并提出解決方案。
四、企業(yè)風險管理中內部審計的對策
(一)健全和完善內部審計制度要強化對企業(yè)全面風險管理的有效性審計，必須建立健全完善的內部審計組織體系，設置獨立的內部審計部門，并根據(jù)國家有關的法律法規(guī)、中國內部審計協(xié)會頒布的內部審計準則和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定內部審計規(guī)范和制度。內部審計人員在企業(yè)中應努力取得單位決策層的支持，不斷提高自身的業(yè)務素質，提高識別風險的能力，以此擴展內部審計工作，使內部審計更具生命力。
(二)充分發(fā)揮內部審計機構的再監(jiān)督職能風險管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對企業(yè)風險管理的有效性開展內部審計，是新形勢下企業(yè)生存與發(fā)展的客觀需要，也是董事會及其審計委員會和最高管理層的內在要求。如果將“監(jiān)督評審”職能視為全面風險管理“寶塔”上的最高級部分，那么內部審計工作就應處于全面風險管理寶塔的尖頂部位。所謂“再監(jiān)督”就是在各經(jīng)營管理部門和財務部門兩道防線之后的第三道防線。內部審計部門的獨立性和應有的權威性，加上其組織系統(tǒng)的垂直性，賦予了該部門行使對內部控制進行再監(jiān)督和再評價的特殊重要職能。這種重要性主要表現(xiàn)在內部審計人員在嚴密計劃和組織下，能夠獨立按照審計委員會的要求，有選擇地對全面風險管理的各個方面行使其檢查職能，并能夠將檢查評價結果直接反映到高級管理層，且有權督促內部審計監(jiān)察建議的落實。為強化內部審計部門的監(jiān)督職能，許多上市公司都成立了獨立于經(jīng)營管理活動之外的審計委員會。
【關鍵詞】企事業(yè)單位 內部控制
一、企事業(yè)單位內部控制體制概述
（一）我國企事業(yè)單位內部控制制度的現(xiàn)狀
內部控制是企事業(yè)單位為了確保國家法律法規(guī)以及經(jīng)營方針、政策的貫徹落實，保護財產(chǎn)、物資的安全完整，保證財務會計信息和其他相關信息的真實性、準確性、及時性和可靠性，避免和降低各種風險，促使企業(yè)經(jīng)濟管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，實現(xiàn)單位既定的目標，在充分考慮內外部環(huán)境因素的基礎上，對所屬單位和人員的行為進行制約和規(guī)范，對所擁有的資金和財產(chǎn)進行維護和有效利用而制定的一系列方法、程序和制度的總稱。從20世紀90年代起，我國政府就開始加大了對企事業(yè)單位內部控制的推動力度。我國在1999年10月頒布了《會計法》，并在2000年7月的實施過程中明確提出了，我國企事業(yè)單位應當建立健全本單位內部會計監(jiān)督制度，《會計法》是我國第一部有關企事業(yè)單位內部控制要求的法律；在接下來幾年，我國相繼制定和頒布了一定的內部控制相關的條例和規(guī)范，在2001年6月，我國財政部了《內部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》和《內部會計控制規(guī)范—貨幣資金（ 試行）》兩項規(guī)范，2002年6月中注協(xié)制定并且了《企業(yè)內部控制審核指導意見》，并于2003 年6月1日起正式實施《內部審計具體準則第5號——內部控制審計》條例，2003 年證監(jiān)會頒布了《證券公司內部控制指引》（征求意見稿）。自此，我國的企事業(yè)單位在內部控制方面有法可依，有章可循。
（二）我國企事業(yè)單位內部控制制度存在的問題
近年來，我國企事業(yè)單位內部控制制度制定取得了很大發(fā)展，但由于各種原因，企事業(yè)單位在經(jīng)濟活動運行中有關于內部控制制度這方面仍然存在一些不足的地方，具體有以下幾方面：
（1）在環(huán)境控制方面，對于一些敏感職位之間的職責分離還不明確；此外，企事業(yè)單位內部審核制度也不健全，存在重效率輕管理現(xiàn)象。這些情況在事業(yè)單位更加凸顯出來。由于有的事業(yè)單位工作人員較少且業(yè)務量小的特點，就出現(xiàn)一人兼數(shù)職的現(xiàn)象，例如像出納兼復核、采購兼保管等現(xiàn)象。缺乏一定的內部審計制度建立，缺乏專門的審計人員安排，完全依靠職工的誠信行為來自我約束，這樣一來，使得企事業(yè)單位的內部工作顯得很是被動。
（2）在風險評估方面的意識淡薄，并且缺乏對績效、獲利及保障資產(chǎn)安全方面的風險意識。
（3）企事業(yè)單位內部信息溝通不順暢，缺乏一定的管理機制和系統(tǒng)制衡機制。
（4）企事業(yè)單位人員的整體素質有待提高。提高對人員素質的審核，尤其是對于財務人員的職業(yè)道德素質的審核及專業(yè)能力的審核。
二、內部控制的內容及目標
（一）內部控制的內容
內部控制的內容主要包括對企事業(yè)單位的貨幣資金、籌資、采購和付款、實物資產(chǎn)、成本費用、銷售與收款、工程項目、對外投資等經(jīng)濟業(yè)務活動的控制。
（1）在貨幣資金收支和保管業(yè)務方面，應當建立健全授權審批程序，對于貨幣資金業(yè)務不相容的崗位必須分離出來，不能統(tǒng)一辦理。為了保證貨幣資金的安全性，企事業(yè)單位的貨幣資金的相關部門和人員應該是相互制約相互監(jiān)督的形式。
（2）在企事業(yè)單位籌資方面，應當加強籌資方面的管理體系，確定合理的企業(yè)籌資規(guī)模和結構，使用恰當?shù)幕I資方法，確保企業(yè)籌資順利進行，保證籌資款項合理充分的利用。
（3）在企事業(yè)單位采購和付款方面。確立相關的部門和崗位，建立健全的完善企事業(yè)單位有關采購和付款內部控制程序，對采購和付款的全過程進行嚴格的監(jiān)控，確保采購決策透明。
（4）在實物資產(chǎn)方面，建立健全的實物管理資產(chǎn)管理體系，委派專門的工作人員，保證企業(yè)實物的申報、領取、保管等過程都有章可循，按照一定的企業(yè)規(guī)章程序來實施，防止出現(xiàn)偷盜、濫用等現(xiàn)象的發(fā)生。
（5）在成本費用方面，首先企事業(yè)單位要有一定的成本費用預算、核算標準，制定一定的成本核算程序過程，對成本費用的核算和分析體系。了解成本的組成，提出主要的成本費用項目模塊，對其進行特殊管理。企事業(yè)單位的內部控制制度的建立，確保成本費用的真實性，確保費用有單可查。對于濫用和不法現(xiàn)象應加以嚴懲。確保降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。
（6）在銷售政策方面，企事業(yè)單位的內部控制制度應當有明確的定價制度和收款方式，對于銷售業(yè)務部門及其工作人員有明確的職權界定，加強對銷售環(huán)節(jié)的管理工作。
（7）在企事業(yè)單位的工程項目方面的內部控制制度的建立。建立健全的工程項目決策程序，確保工程項目的招投標、評標等工作可以按照既定的程序來完成。除此之外，企業(yè)還有具有嚴格的監(jiān)管體系，防范工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為出現(xiàn)。
（8）在對外投資方面，企業(yè)應當有專門的投資分析部門，制定相關的投資決策程序，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環(huán)節(jié)的管理，嚴格控制投資風險。
（二）內部控制的目標
內部控制的目標包括以下幾點：
（1）建立健全的內部組織結構，滿足現(xiàn)代管理的需要；
（2）制定科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，確保企事業(yè)單位經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)；
關鍵詞：企業(yè)；內部控制；全面預算管理；運用
中圖分類號：F235 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2013）02-0065-02
前言
在企業(yè)內部控制中，全面預算作為一種行之有效的管理控制方法，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著不可忽視的作用。隨著我國企業(yè)組織規(guī)模的擴大，對現(xiàn)代企業(yè)管理的要求也逐步提高，傳統(tǒng)的預算管理模式已不適應企業(yè)形勢發(fā)展的需要，在企業(yè)發(fā)展過程中，將企業(yè)戰(zhàn)略目標量化為預算目標，合理運用全面預算管理，建立合理有效的內部控制體系，可以很好地解決企業(yè)的內部控制問題。如何運用全面預算管理進行企業(yè)內部控制是當前企業(yè)內部控制關注的焦點。因此，研究企業(yè)內部控制中全面預算管理運用具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對企業(yè)內部控制中全面預算管理運用進行了初步探討。
一、全面預算管理對加強企業(yè)內部控制的意義
全面預算管理對加強企業(yè)內部控制具有十分重要意義，具體表現(xiàn)在加強內部組織之間的溝通、降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險以及為企業(yè)內部評估提供依據(jù)三個方面，其具體內容如下。
（一）加強內部組織之間的溝通
全面預算管理對加強企業(yè)內部控制的意義表現(xiàn)在加強內部組織之間的溝通方面。全面預算關系到企業(yè)的財務控制、管理控制和合規(guī)控制，不是只涉及到某一部門的工作，需要多個部門之間的協(xié)調溝通才能實現(xiàn)。在企業(yè)內部，全面預算為企業(yè)內部控制提供了人員基礎，企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的素質，將影響著控制目標能否順利完成。對企業(yè)而言，利用全面預算管理對企業(yè)進行內部控制，有利于加強企業(yè)內部組織之間的溝通，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。
（二）降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險
在企業(yè)內部推行全面預算管理，還有利于降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險。全面預算能夠降低非經(jīng)營性風險，這是因為在企業(yè)日常工作中，利用全面預算管理能使企業(yè)各項工作的運行更有條理、更有計劃性，為企業(yè)制造良好的經(jīng)營環(huán)境，在一定程度上降低企業(yè)的內部風險。一般而言，在傳統(tǒng)的預算管理中，企業(yè)因盲目投資而造成的非經(jīng)營性損失時有發(fā)生，全面預算可以較好地降低企業(yè)的非經(jīng)營風險，將企業(yè)的經(jīng)營管理風險控制在一個可控范圍內，對今后企業(yè)內部各組織的績效進行考核以及促進企業(yè)的良性發(fā)展都具有重要的意義。
（三）為企業(yè)內部評估提供依據(jù)
企業(yè)內部評估可以確保內控制度能夠有效進行，對企業(yè)的發(fā)展也至關重要。全面預算管理可以為企業(yè)內部評估提供依據(jù)，因此對加強企業(yè)內部控制發(fā)揮著重要的作用。全面預算是一項龐大的系統(tǒng)工程，關系到企業(yè)運行的方方面面，需要全體員工共同參與。全面預算指標能夠為企業(yè)內部評估提供出科學的參考數(shù)據(jù)。在企業(yè)內部推行全面預算管理，可以根據(jù)內控的實際情況與預算進行比較分析，并結合企業(yè)的實際情況，及時解決問題，以達到對企業(yè)內部控制監(jiān)督與檢查的目的。
二、企業(yè)內部控制中全面預算管理存在的問題
當前，企業(yè)內部控制中全面預算管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在四個方面，即全面預算的定位模糊、全面預算的組織缺乏、全面預算的編制單一和全面預算的考核失衡。
（一）全面預算的定位模糊
全面預算的定位模糊，是企業(yè)內部控制中全面預算管理存在的問題之一。在企業(yè)全面預算管理中，很多企業(yè)沒有認識到全面預算的重要性，企業(yè)內部推行的預算管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合，導致預算管理難以取得預期的效果，企業(yè)預算管理效率低下。就全面預算管理的定義而言，全面預算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。企業(yè)全面預算往往忽視了全面預算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，缺乏較為完整的預算指標體系，在進行編制預算時，沒有從整體上把握企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，只是片面地關注財務預算，影響了預算管理的整體效果。
（二）全面預算的組織缺乏
在企業(yè)內部控制中，缺乏全面預算管理的組織，也使得企業(yè)全面預算管理陷入困境。在企業(yè)預算的組織方面，對企業(yè)全面預算的組織不到位，企業(yè)內部推行全面預算時缺乏必要的組織保障，影響了全面預算管理的有效實施。長期以來，很多企業(yè)片面地認為全面預算是財務部門的工作，在全面預算組織機構的設置上，缺乏完善的全面預算管理組織，使得全面預算形同虛設，全面預算管理難以取得良好的效果，最終影響著企業(yè)的正常有序運行。
（三）全面預算的編制單一
全面預算的編制單一，也制約著企業(yè)內部控制中的全面預算管理。在企業(yè)的發(fā)展過程中，預算管理由于受傳統(tǒng)模式的影響，預算編制方法模式化是企業(yè)預算管理中普遍存在的問題。全面預算的編制單一，使得企業(yè)管理模式和預算管理模式相脫節(jié)，無法促進企業(yè)的協(xié)調發(fā)展。在預算編制方法上，所采取的預算編制方法也較為簡單，多數(shù)企業(yè)采用簡單的增量或減量的預算編制方法，使得預算管理在實際工作中，增減的幅度很大程度上具有主觀性，編制的預算未能真正起到提高企業(yè)全面預算管理水平的作用。
（四）全面預算的考核失衡
企業(yè)內部的考核和獎懲對企業(yè)發(fā)展壯大所產(chǎn)生的作用也不容小覷。目前，全面預算的考核失衡，使得企業(yè)內部控制中全面預算管理不能取得應有的效果。在企業(yè)發(fā)展過程中，考核和獎懲措施落實不到位影響著企業(yè)預算目標的實現(xiàn)，預算管理以預算標準考核責任單位和責任人，往往只注重預算考核，沒有把考核和獎懲掛鉤，使得企業(yè)全面預算考核后沒有配套的獎懲措施，一方面影響了企業(yè)員工工作的積極性；另一方面由于缺乏應有的激勵機制，也使得考核工作流于形式。
三、企業(yè)內部控制中全面預算管理運用的策略
全面預算管理對加強企業(yè)內部控制具有重要的意義，針對上述企業(yè)內部控制中全面預算管理存在的問題，企業(yè)內部控制中全面預算管理運用的策略，可以從準確定位全面預算管理、建立全面預算組織機構、完善全面預算編制制度和健全全面預算考核體系四個方面入手。
（一）準確定位全面預算管理
準確定位全面預算管理是企業(yè)內部控制中運用全面預算管理的有效策略。對企業(yè)而言，企業(yè)領導者應意識到全面預算管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，正確認識和理解全面預算的內涵及作用，準確定位全面預算管理。在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，準確定位全面預算管理，使全面預算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的始終，應包括經(jīng)營、投資、財務等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)；包含各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后全過程；企業(yè)內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。
（二）建立全面預算組織機構
建立全面預算組織機構，有助于全面預算管理的運用。全面預算管理寓于內部控制之中，建立有效的全面預算管理流程，加強企業(yè)內部控制，將每一個控制點的任務落實到每一個管理模塊的職能上，并落實到負責各模塊的責任人員，使流程設計和組織設計達到有效的結合。建立全面預算組織機構，以全面預算為基礎的內部控制體系如圖1。
（三）完善全面預算編制制度
預算編制過程是企業(yè)對經(jīng)濟活動事前控制的過程。完善全面預算編制制度，可以提高企業(yè)內部控制中全面預算管理水平。企業(yè)應當建立和完善預算編制制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。預算編制程序可以根據(jù)企業(yè)實際情況采用自上而下式、自下而上式以及上下結合式進行。全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應當符合企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。
（四）健全全面預算考核體系
健全全面預算考核體系，是企業(yè)內部控制中全面預算管理運用的有效途徑。對預算執(zhí)行和考核是企業(yè)對經(jīng)濟活動的事中、事后監(jiān)督控制過程，企業(yè)應根據(jù)權責相當?shù)脑瓌t建立預算執(zhí)行責任制度，合理安排單位內部各單位預算控制的權責關系；預算指標還應根據(jù)時段分解，年度指標分季分月落實，合理安排預算期內各項同預算指標在各個季度和各個月份的平衡與實施。預算指標分解后，應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。考核內容包括對預算執(zhí)行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實獎懲的考核等。
結語
企業(yè)內部控制中全面預算管理運用具有長期性和復雜性，為加強企業(yè)內部控制，運用全面預算管理加強企業(yè)內部控制，應準確定位全面預算管理、建立全面預算組織機構、完善全面預算編制制度和健全全面預算考核體系，不斷探索企業(yè)內部控制中全面預算管理運用的策略，只有這樣，才能提高企業(yè)內部控制管理水平，進而促進企業(yè)又好又快地發(fā)展。
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