研發(fā)項(xiàng)目管理精選(九篇)

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第1篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

【關(guān)鍵詞】 研發(fā)項(xiàng)目 管理現(xiàn)狀 措施

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，不斷加大產(chǎn)品研發(fā)投入，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力已然成為我國(guó)企業(yè)，尤其是科技公司的共識(shí)。但在產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)項(xiàng)目管理的思想和技術(shù)在科技公司內(nèi)還未得到系統(tǒng)、成熟和廣泛地應(yīng)用，往往由于組織管理不到位、細(xì)節(jié)控制不嚴(yán)格，造成不必要的資源浪費(fèi)或產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，最后給企業(yè)帶來致命的傷害。因此，科技公司根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)情況實(shí)施和加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目管理，已成為提高技術(shù)含量、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。

一、研發(fā)項(xiàng)目管理及其特點(diǎn)

與普通項(xiàng)目比較，研發(fā)項(xiàng)目具有探索性、創(chuàng)造性、不確定性的特點(diǎn)。具體來講，研發(fā)項(xiàng)目旨在解決尚未解決的問題，需要在已經(jīng)掌握的知識(shí)基礎(chǔ)上對(duì)全新的知識(shí)進(jìn)行探索，能否有成果存在極大的不確定性。外部環(huán)境的多變性、研發(fā)項(xiàng)目的難度及復(fù)雜性、研發(fā)人員自身能力的局限性以及研發(fā)項(xiàng)目成果的抽象難度量性，進(jìn)一步加大了研發(fā)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)給研發(fā)項(xiàng)目管理帶來了難度。因此，較一般的項(xiàng)目管理，研發(fā)項(xiàng)目管理具有更強(qiáng)的技術(shù)性，它需要管理者在工作中運(yùn)用更多的知識(shí)、手段、技能，管理工作更加復(fù)雜與繁重。

優(yōu)秀的研發(fā)項(xiàng)目管理必須在確定的研發(fā)體系結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立一支高水準(zhǔn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，然后根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定出科學(xué)、合理的研發(fā)流程，同時(shí)利用適合的項(xiàng)目管理工具，嚴(yán)格控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，輔以績(jī)效管理充分調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，確保在預(yù)期的成本與時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。

二、研發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀透析

項(xiàng)目管理被介紹到我國(guó)后，受到了重視并起到了積極的作用。但到目前，項(xiàng)目管理僅僅在傳統(tǒng)的建筑業(yè)上得到較大的影響和廣泛的應(yīng)用。研發(fā)項(xiàng)目管理近年來才在高新技術(shù)企業(yè)中得到重視，但因起步晚，管理中還普遍存在諸多問題。

1、研發(fā)項(xiàng)目管理認(rèn)知現(xiàn)狀

我國(guó)的大部分高新技術(shù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中認(rèn)識(shí)到技術(shù)創(chuàng)新的重要性，也投入了大量的人力、物力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，但效果并不理想。究其緣由，很大程度上是因?yàn)閷?duì)技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)知存在誤區(qū)，進(jìn)而導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目管理不能準(zhǔn)確定位，在源頭上就偏離了方向。一方面，許多科技公司強(qiáng)調(diào)革命性創(chuàng)新，而忽視技術(shù)積累，不顧自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人力資源以及技術(shù)狀況，盲目地追求技術(shù)突破，項(xiàng)目立項(xiàng)缺乏嚴(yán)格的可行性分析;另一方面，重視技術(shù)創(chuàng)新，而忽視研發(fā)控制管理。片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用，而忽視新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)性的特征。對(duì)研發(fā)控制管理重視不足，導(dǎo)致研制過程出現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)不定、研制經(jīng)費(fèi)不足等問題，使技術(shù)創(chuàng)新失去其真正的意義。

2、研發(fā)項(xiàng)目組織管理現(xiàn)狀

組織管理主要是指在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)如何通過有效的組織來整合企業(yè)的資源，提高研發(fā)項(xiàng)目成功的可能性。當(dāng)前，科技公司組織管理主要存在以下幾個(gè)弊端：第一，缺乏針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)。許多新項(xiàng)目的計(jì)劃管理混亂，沒有形成有序的組織和銜接，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的管理職責(zé)不清，職能重疊也嚴(yán)重，加大了組織內(nèi)耗，降低了決策效率;第二，管理人才缺乏。研發(fā)項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍偏低，掌握的項(xiàng)目管理技術(shù)有限;第三，激勵(lì)方式單一。由于研發(fā)成果比較抽象難以度量，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施往往僅限于重大成果和貢獻(xiàn)。然而，項(xiàng)目研發(fā)中會(huì)遇到各種技術(shù)困難或受到其他因素干擾，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性容易受挫，加之具有較高學(xué)歷的研發(fā)人員對(duì)自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)具有較高的期望，固化單一的激勵(lì)方式不利于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)人員創(chuàng)造性，工作效率低下;最后，技術(shù)等級(jí)和專業(yè)分工不清晰?；煜膶I(yè)等級(jí)以及專業(yè)化分工影響了人員配置、職能分配，既造成資源浪費(fèi)，也不利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效地合作。

3、研發(fā)項(xiàng)目流程管理現(xiàn)狀

目前，科技公司在研發(fā)流程管理上非常薄弱，缺乏系統(tǒng)全面的流程管理框架。一方面，許多科技公司還沒有提出研發(fā)流程管理的概念，僅僅把研發(fā)過程粗略地劃分為五個(gè)主要階段，即項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目測(cè)試、交付使用和后期維護(hù)。每個(gè)階段的界定缺乏標(biāo)準(zhǔn)，各階段沒有明確的工作步驟，使研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就存在許多先天不足，過程中存在許多缺陷。主要表現(xiàn)為企業(yè)無法對(duì)研發(fā)狀態(tài)進(jìn)行控制和考核，無法確定研發(fā)的最終結(jié)果，更無法快速地查明問題出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)。由于流程定義不詳盡，造成新員工培訓(xùn)的困難，無法迅速了解公司研發(fā)過程的要求。另一方面，科技公司缺乏研發(fā)項(xiàng)目的整體規(guī)劃，無法對(duì)各階段進(jìn)行有效的統(tǒng)籌管理、及時(shí)解決研發(fā)過程中的偶然問題以及合理地配置人力、技術(shù)等資源。

4、研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行管理現(xiàn)狀

認(rèn)清研發(fā)項(xiàng)目管理的內(nèi)容，奠定研發(fā)項(xiàng)目管理的組織基礎(chǔ)，統(tǒng)籌安排研發(fā)項(xiàng)目管理的流程，是做好研發(fā)項(xiàng)目管理的前提條件。在此基礎(chǔ)上，科技公司還需不斷加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行中的管理。目前研發(fā)運(yùn)行管理還存在以下問題：第一，缺乏進(jìn)度跟蹤與協(xié)調(diào)。研發(fā)項(xiàng)目都有進(jìn)度安排，但因缺少實(shí)際的跟蹤監(jiān)督，項(xiàng)目過程得不到有效控制，不利于問題的發(fā)現(xiàn)與糾正。隨著研發(fā)項(xiàng)目的不斷增加，部門協(xié)調(diào)和溝通工作也在不斷增加。但因具體管理規(guī)定、考核機(jī)制的限制，跨部門溝通效率低，不可避免地產(chǎn)生進(jìn)度不協(xié)調(diào)甚至摩擦的現(xiàn)象，影響了項(xiàng)目的實(shí)施。第二，成本管理不嚴(yán)格。研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要為研發(fā)項(xiàng)目的效率或效果，使得過度追求高的技術(shù)指標(biāo)和快的研發(fā)周期，而缺乏成本管理的意識(shí)，對(duì)成本管理不夠嚴(yán)格，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。最后，缺乏對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)敏感度。因?yàn)槿狈εc市場(chǎng)人員的有效溝通，研發(fā)人員對(duì)客戶需求、客戶偏好缺乏深入了解，不能積極地調(diào)整產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃和準(zhǔn)確把握住未來市場(chǎng)的需求，后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)大。

三、研發(fā)項(xiàng)目管理的優(yōu)化措施

通過現(xiàn)狀透析，筆者認(rèn)為當(dāng)前科技公司研發(fā)項(xiàng)目管理亟需優(yōu)化。每個(gè)公司因管理水平、戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目的差異，具體優(yōu)化措施不盡相同，但總體思路應(yīng)該是以流程為核心、研發(fā)組織為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，關(guān)注成本、質(zhì)量和進(jìn)度控制，注重人力、資金、技術(shù)等資源的利用，全面提高管理效率。

1、清晰定義項(xiàng)目流程管理

首先，科技公司應(yīng)當(dāng)提高項(xiàng)目流程管理意識(shí)。在甄別出研發(fā)工作需要進(jìn)行的活動(dòng)后，對(duì)識(shí)別出來的任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化梳理與管理，進(jìn)而明確產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理過程中各個(gè)階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)任務(wù);然后，識(shí)別各個(gè)階段開展的關(guān)鍵活動(dòng)以及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵因素，確定研發(fā)項(xiàng)目管理過程的重心;最后，針對(duì)各類項(xiàng)目的實(shí)際情況，在基本研發(fā)流程基礎(chǔ)上，對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)匹配，制定高效的實(shí)施流程，以實(shí)現(xiàn)針對(duì)性地解決問題。

2、優(yōu)化組織管理架構(gòu)

首先，科技公司應(yīng)當(dāng)建立針對(duì)性的研發(fā)項(xiàng)目管理組織，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目管理。其中突出負(fù)責(zé)人作用，由專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理、相關(guān)工作的及時(shí)匯報(bào)。然后，提高項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中各成員的選拔要求，加強(qiáng)后期專業(yè)培訓(xùn)，全面提高項(xiàng)目成員的專業(yè)能力，科學(xué)地進(jìn)行研發(fā)與管理。再者，建立行之有效的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)體系，刺激研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性。一方面要考慮研發(fā)項(xiàng)目本身的難易程度，另一方面要衡量不同類型人員不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求，進(jìn)而選擇不同的激勵(lì)方式，如對(duì)研發(fā)人員要從單純的物資激勵(lì)轉(zhuǎn)向與精神激勵(lì)相結(jié)合。最后，厘清專業(yè)等級(jí)以及專業(yè)分工，合理地進(jìn)行人力資源配置，明確各個(gè)組織成員的工作內(nèi)容、工作要求，使得人盡其用，權(quán)責(zé)清晰，充分發(fā)揮人力資本作用。

3、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)

研發(fā)項(xiàng)目一定要以市場(chǎng)為導(dǎo)向。項(xiàng)目組必須提高市場(chǎng)意識(shí)，通過增設(shè)市場(chǎng)代表，及時(shí)向研發(fā)人員提供項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)技術(shù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)狀、產(chǎn)品市場(chǎng)需求情況等，對(duì)研發(fā)方案進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。但不能一味追求新產(chǎn)品的歧異性，而忽視相關(guān)性。研發(fā)人員應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，深入分析新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)相關(guān)性、生產(chǎn)相關(guān)性以及技術(shù)相關(guān)性，在滿足市場(chǎng)需求的前提下最大程度地利用現(xiàn)有協(xié)作關(guān)系，既避免浪費(fèi)，又使新產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

4、完善成本管理體系

很多科技公司還沒有強(qiáng)烈的成本意識(shí)，需要加強(qiáng)全體人員的成本觀念。人作為成本管理體系中的另一個(gè)重要因素，科技公司一方面需加強(qiáng)自身成本管理人員的培養(yǎng)，另一方面要善于使用“外腦”來解決非經(jīng)常性、專業(yè)化程度高的工作。在具體的項(xiàng)目研發(fā)過程中，對(duì)每項(xiàng)研發(fā)任務(wù)需根據(jù)任務(wù)特點(diǎn)和現(xiàn)有情況進(jìn)行成本分解并做好預(yù)算方案。在此基礎(chǔ)上建立健全配套的監(jiān)督考核制度和數(shù)據(jù)化的信息系統(tǒng)，運(yùn)用先進(jìn)的成本管理手段切實(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，獎(jiǎng)懲相關(guān)人員。公司通過完善的成本管理體系，嚴(yán)格控制成本，提高資源使用效率。值得注意的是，成本預(yù)算考核指標(biāo)的建立是一個(gè)根據(jù)公司各階段的實(shí)際情況不斷修訂和補(bǔ)充完善的過程，固化的指標(biāo)只會(huì)阻礙創(chuàng)新。

5、加強(qiáng)內(nèi)外部的溝通與交流

研發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析中已指出科技公司對(duì)內(nèi)缺乏各部門的協(xié)調(diào)，對(duì)外缺乏對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把握。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部溝通管理已經(jīng)成為促進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要事先做好項(xiàng)目關(guān)系人分析，制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃。在溝通計(jì)劃中，充分考慮內(nèi)外部關(guān)系人的信息需求，設(shè)計(jì)不同的溝通方式。隨后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須主動(dòng)參與溝通、及時(shí)溝通、定期溝通。其中主動(dòng)溝通尤為重要，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不能“閉門造車”，需要積極與其他職能部門溝通來合理分配資源，需要主動(dòng)調(diào)研市場(chǎng)，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求來制定研發(fā)計(jì)劃。最后，針對(duì)信息溝通過程中的失真或丟失現(xiàn)象，建立溝通反饋機(jī)制。雖然增加了溝通的復(fù)雜性，提高了溝通成本，但通過信息的比較與核對(duì)，能確保溝通的正確性，促使研發(fā)項(xiàng)目成功。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張艷飛：高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理及其風(fēng)險(xiǎn)管控[J].管理研究，2015（6）.

第2篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：卷煙 產(chǎn)品研發(fā) 項(xiàng)目管理 管理創(chuàng)新

一、卷煙產(chǎn)品研發(fā)存在的問題

提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和保證企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的根本途徑是要提高新產(chǎn)品研發(fā)的成功率和上市率，不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品[1]。然而，卷煙企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)政策和專賣制度的保護(hù)下，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力不足，管理模式陳舊僵化[2]。在卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中常常遇到的問題是：產(chǎn)品的市場(chǎng)需求不夠清晰，跨部門的人員及相關(guān)技術(shù)設(shè)備協(xié)調(diào)難度大，產(chǎn)品研發(fā)的管理工作落后，研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度控制不力，研發(fā)效率低下，研發(fā)成本偏高，研發(fā)周期偏長(zhǎng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及新產(chǎn)品上市率偏低，一、二類煙比例提升速度偏慢，跟不上行業(yè)整體水平的步伐，公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意、研發(fā)人員又相互抱怨等。這些均是卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中普遍存在的現(xiàn)象，原因可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1.產(chǎn)品研發(fā)忽視市場(chǎng)需求

面對(duì)卷煙行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多卷煙企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)直接下達(dá)指令性科研計(jì)劃，僅有產(chǎn)品價(jià)格定位或籠統(tǒng)的任務(wù)描述，沒有對(duì)營(yíng)銷部反饋的市場(chǎng)信息進(jìn)行系統(tǒng)研究和分析，缺乏理性論證和具體研發(fā)目標(biāo)。這樣就不能激發(fā)科技人員的更多熱情和創(chuàng)造性，而研發(fā)出來的產(chǎn)品也不會(huì)有持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與生存力。

2.企業(yè)內(nèi)部跨職能部門合作交流活動(dòng)有待加強(qiáng)

卷煙企業(yè)常把產(chǎn)品研發(fā)看成是技術(shù)中心內(nèi)部的事情，錯(cuò)誤地認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)工作與市場(chǎng)營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、物質(zhì)原料部、品質(zhì)保障部及財(cái)務(wù)部等部門關(guān)系不大甚至沒有關(guān)系，讓技術(shù)中心單打獨(dú)斗，研發(fā)人員“閉門造車”，其他部門“各自為營(yíng)”，導(dǎo)致研發(fā)工作信息溝通和資源協(xié)調(diào)不暢，工作經(jīng)常反復(fù)，研發(fā)效率低下[3]。

3.產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏科學(xué)合理的制度

很多卷煙企業(yè)的創(chuàng)新立項(xiàng)、研發(fā)過程及研發(fā)成果的管理和有效運(yùn)行機(jī)制尚不完善，影響了創(chuàng)新效率。主要體現(xiàn)在：首先是研發(fā)項(xiàng)目的申報(bào)與審批尚欠科學(xué)。一些項(xiàng)目前期論證不充分、創(chuàng)新目標(biāo)不明確、階段思路不清晰，或甚至年前完成過的項(xiàng)目拿來重復(fù)申報(bào)，濫竽充數(shù)，獲取利益。第二，研發(fā)過程制度缺失，跟蹤管理和服務(wù)不能有效支持創(chuàng)新活動(dòng)，有些項(xiàng)目立項(xiàng)后即處于渙散狀況，到年底驗(yàn)收結(jié)項(xiàng)時(shí)拼湊內(nèi)容，蒙混過關(guān)。第三，項(xiàng)目制度運(yùn)作不規(guī)范，項(xiàng)目組的責(zé)權(quán)利機(jī)制不明晰，運(yùn)行較為松散，影響了運(yùn)作效率，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)展緩慢，所研發(fā)的產(chǎn)品的質(zhì)量得不到有效的保證。

4.項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)不科學(xué)

很多企業(yè)存在這種現(xiàn)象，當(dāng)科研項(xiàng)目完成時(shí)，沒有明確的績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)科研人員的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲僅靠工作總結(jié)或領(lǐng)導(dǎo)的感覺，缺乏產(chǎn)品研發(fā)的最終評(píng)價(jià)及創(chuàng)新投入產(chǎn)出的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)項(xiàng)驗(yàn)收有些流于形式、皆大歡喜。項(xiàng)目成果績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置粗放，導(dǎo)致項(xiàng)目過程實(shí)施質(zhì)量未能有效納入項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)，難以根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)給出客觀公正科學(xué)的評(píng)價(jià)結(jié)果。項(xiàng)目成果績(jī)效評(píng)價(jià)的不科學(xué)直接導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新成果激勵(lì)分配的不合理，又間接導(dǎo)致對(duì)技術(shù)人員激勵(lì)的失效。

二、項(xiàng)目管理在產(chǎn)品研發(fā)中的運(yùn)用

項(xiàng)目管理是通過運(yùn)用現(xiàn)代的管理技術(shù)，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)人力和物質(zhì)資源達(dá)到預(yù)定的范圍、成本、時(shí)間、質(zhì)量和參與者滿意目標(biāo)的藝術(shù)[4]，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)、軍事、產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域。作為先進(jìn)的管理方法，有助于對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、資源進(jìn)行全面的管理和控制，提高產(chǎn)品研發(fā)效率和質(zhì)量[4]，從而控制研發(fā)成本、降低企業(yè)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)及提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，確保企業(yè)能持續(xù)不斷地推出符合客戶需求的新產(chǎn)品，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力，保持企業(yè)快速持續(xù)性的發(fā)展。

1.重視依靠機(jī)制、系統(tǒng)和組織能力，通過集成研發(fā)管理，把寶貴的研發(fā)資源整合、轉(zhuǎn)化和提升為推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，是企業(yè)研發(fā)的核心。

理論研究和經(jīng)驗(yàn)表明，高績(jī)效研發(fā)組織具有三個(gè)基本特征：以客戶為中心，即企業(yè)提供的產(chǎn)品能使客戶獲得期望的溢價(jià)（增值），這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。積極的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過制定組織、流程及崗位目標(biāo)，以考評(píng)激勵(lì)研發(fā)人員，從而實(shí)現(xiàn)他們的自我激勵(lì)與自我管理。高效的研發(fā)流程，流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)，它是執(zhí)行力、效率和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力的強(qiáng)弱，不僅僅是指這家公司擁有多少高端人才，有多少昂貴儀器設(shè)備，很大程度上是指企業(yè)能否通過科學(xué)的研發(fā)管理體系持續(xù)開發(fā)出質(zhì)量穩(wěn)定、功能新穎、總能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，提供給客戶滿意的服務(wù)。傳統(tǒng)的研發(fā)管理中普遍不自覺地片面強(qiáng)調(diào)個(gè)體技術(shù)的因素，而往往忽視人才和組織因素的傾向。

企業(yè)的研發(fā)績(jī)效主要源于企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、研發(fā)流程和研發(fā)組織等方面的驅(qū)動(dòng)。而這些因素是有機(jī)聯(lián)系、相互影響的，科學(xué)的管理是將這些實(shí)體性資源進(jìn)行有效整合的手段和紐帶，只有通過管理集成，才能增強(qiáng)各個(gè)活動(dòng)的融合統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展。

要提高研發(fā)的效率和質(zhì)量，就需要把技術(shù)創(chuàng)新作為一個(gè)系統(tǒng)的工程，借助現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)企業(yè)研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、組織管理、流程設(shè)計(jì)管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、技術(shù)平臺(tái)管理等系統(tǒng)集成化的管理。

要形成有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，最終還是要落腳于技術(shù)創(chuàng)新能力的建設(shè)上來，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新并重，通過管理集成，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)的融合統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展，從過多依靠行政指令和技術(shù)權(quán)威推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)榭繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織將寶貴的研發(fā)資源整合、轉(zhuǎn)化和提升為推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力，這也是企業(yè)研發(fā)管理方面迫切需要解決的核心問題。

2.找準(zhǔn)改善研發(fā)管理的切入點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，做正確的事，是進(jìn)一步提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量的關(guān)鍵

如果我們把對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)比喻為旅游活動(dòng)，那么我們就需要一張明確、清晰的線路圖。也許我們不一定知道正確的道路是什么，但至少不會(huì)在錯(cuò)誤的道路上走得太遠(yuǎn)。

管理實(shí)踐中，管理的“執(zhí)行力”往往是指在夾縫中成事的能力，更具體地說，就是我們?nèi)绾位诂F(xiàn)有的管理環(huán)境和管理資源，務(wù)實(shí)地找準(zhǔn)改善和提升管理水平的切入點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)。做正確的事，對(duì)于部門研發(fā)的管理工作，就是要在技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展的復(fù)雜環(huán)境中，將創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，選擇正確的能力發(fā)展方向，選擇符合行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向、符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；要采用與組織環(huán)境相適應(yīng)的組織管理形式和途徑，提升研發(fā)效率，降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)和成本；要根據(jù)面臨的研發(fā)任務(wù)，要運(yùn)用各種協(xié)調(diào)、溝通等管理工具，打破部門壁壘，消除組織內(nèi)部阻力，集成、調(diào)配和應(yīng)用企業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新資源。做正確的事，就是要解決企業(yè)產(chǎn)品“做什么”的核心問題，這是一種有效的工作方法和管理思想，也是提高研發(fā)的質(zhì)量和效率的關(guān)鍵之道。

對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)來說，就是要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意構(gòu)思的篩選。要從產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目四個(gè)層次，進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略管理，包括分析市場(chǎng)需求和企業(yè)內(nèi)部條件確定新產(chǎn)品開發(fā)方向，定義公司要開發(fā)產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。從而使研發(fā)人員能夠清楚要開發(fā)的產(chǎn)品在公司未來計(jì)劃中所處的位置，使研發(fā)人員能夠有章可循，做到清晰定位、找準(zhǔn)短板、尋找突破，將具體的產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)需求結(jié)合在一起，決定產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能和后續(xù)產(chǎn)品的差異，使產(chǎn)品開發(fā)更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、主動(dòng)性和選擇性，避免盲目地研究沒有未來商業(yè)價(jià)值的技術(shù)及開發(fā)一些沒有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品，避免產(chǎn)品開發(fā)只是對(duì)市場(chǎng)變化的條件反射，而忽視了研發(fā)那些真正能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

3.基于現(xiàn)有的管理環(huán)境和資源，正確地做事，是提高企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)效率的保證

“正確地做事”，就是要在研發(fā)活動(dòng)中，采用與組織環(huán)境相適應(yīng)的組織管理形式和途徑，提升研發(fā)效率，具體的就是要積極運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)和方法，將適宜的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)和適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理方法論組合起來，重點(diǎn)關(guān)注于跨職能部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目管道管理，努力實(shí)現(xiàn)研發(fā)組織團(tuán)隊(duì)化、業(yè)務(wù)管理流程化和管理手段信息化，這也是推進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目管理體系有效運(yùn)行的必由之路。

加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成一種縱向職能機(jī)構(gòu)和橫向項(xiàng)目機(jī)構(gòu)相互交叉的矩陣式組織架構(gòu)，打破組織間隔，逐步建立與項(xiàng)目管理更相適應(yīng)的組織模式，系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項(xiàng)目的能力。目前，部門采用職能式的組織架構(gòu)模式，并相應(yīng)積淀形成了特有的項(xiàng)目管理組織文化，傳統(tǒng)研發(fā)管理模式習(xí)慣按職能劃分設(shè)于各部門科所，其不足是把一個(gè)完整的研發(fā)流程分割，然后由各個(gè)部門科所分別負(fù)責(zé)，很快這些部門就會(huì)面臨一個(gè)協(xié)調(diào)方面的問題，極大降低了工作效率。如果按照傳統(tǒng)的管理思路來解決，必然是對(duì)部門科所的職能重新明晰與反復(fù)劃分，部門科所之間只能是局部與局部的協(xié)調(diào)，從而形成所謂的“部門墻”。

項(xiàng)目管理組織實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明：高效的研發(fā)必須要有高效的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)支持。職能式組織強(qiáng)調(diào)高度專門化、集權(quán)化、正規(guī)化、明確的指揮鏈以及較窄的管理跨度。但是對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目管理來說，項(xiàng)目組織存在的跨職能、跨單位的管理需求，更應(yīng)關(guān)注跨職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)信息自由的流動(dòng)、寬管理跨度、分權(quán)化以及低正規(guī)化。在矩陣式的組織管理模式基礎(chǔ)上，建立起核心的團(tuán)隊(duì)被越來越多的證明是一種高效的項(xiàng)目組織方法，即便在組織模塊化設(shè)計(jì)上做一些簡(jiǎn)單的結(jié)合，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中角色和任務(wù)，適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，仍然可以收到良好的效果。

為此，我們可以考慮在現(xiàn)有職能式組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目為載體，加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打破這種組織間隔，消除本位主義，以項(xiàng)目成功為目標(biāo)導(dǎo)向，將技術(shù)中心科層式職能管理模式和項(xiàng)目管理職能有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一種縱向職能機(jī)構(gòu)和橫向項(xiàng)目機(jī)構(gòu)相互交叉的矩陣式的組織架構(gòu)，建構(gòu)研發(fā)管理中的無邊界團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)建議可以嘗試運(yùn)用項(xiàng)目管理辦公室（PMO）的組織元素，將項(xiàng)目管理辦公室作為組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，讓它處于相對(duì)全局的、更好的管理組織位置，成為實(shí)行跨職能團(tuán)隊(duì)交流管理的推動(dòng)體，并量身定制項(xiàng)目管理制度、流程與模板工具，逐步建立一套更適應(yīng)研發(fā)項(xiàng)目管理需求的組織模式，系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項(xiàng)目的能力。

提供科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，確?！鞍秧?xiàng)目做正確”，提升研發(fā)綜合能力。研發(fā)項(xiàng)目成員的經(jīng)驗(yàn)和能力各有差異，如果組織層面缺少統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法指導(dǎo)和過程監(jiān)控，那么項(xiàng)目成員會(huì)通常根據(jù)個(gè)人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及水平來進(jìn)行的，各職能領(lǐng)域的研發(fā)人員依賴于個(gè)人能力，不同的項(xiàng)目管理者對(duì)同一問題有不同的反應(yīng)，以自身的經(jīng)驗(yàn)去處理發(fā)現(xiàn)的問題，常常導(dǎo)致項(xiàng)目管理實(shí)際操作過程中的重大分歧，不能保證產(chǎn)品開發(fā)的一致性，產(chǎn)品開發(fā)成功的概率較低也不穩(wěn)定。

產(chǎn)品研發(fā)，尤其是其中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作，包含對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品創(chuàng)意構(gòu)思、新產(chǎn)品具體設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)測(cè)試驗(yàn)證、生產(chǎn)制造和新產(chǎn)品商業(yè)推廣等一系列基本活動(dòng)。這個(gè)過程是有目的、有組織、有系統(tǒng)的，是可以被定義、構(gòu)架的，是可管理的。

流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)，它是執(zhí)行力、效率和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是天才和靈感相結(jié)合的產(chǎn)物，產(chǎn)品研發(fā)過程的規(guī)范化，不僅不會(huì)約束研發(fā)人員的創(chuàng)造力，相反是企業(yè)研發(fā)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。加強(qiáng)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目從構(gòu)思到新產(chǎn)品整個(gè)研發(fā)的進(jìn)程進(jìn)行過程管理，是研發(fā)質(zhì)量、進(jìn)度的保證，這種規(guī)范對(duì)于確?！鞍秧?xiàng)目做正確”，提升研發(fā)綜合能力有重要的意義。

具體而言，就是要將卷煙產(chǎn)品的研發(fā)過程提煉、定義，形成通用高效的結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程，將項(xiàng)目管理的各項(xiàng)內(nèi)容“流程化、制度化和標(biāo)準(zhǔn)化”，優(yōu)化建立起一套產(chǎn)品研發(fā)流程、技術(shù)、工具在內(nèi)的一站式服務(wù)的指南和模板。通過清晰的文件框架結(jié)構(gòu)、圖示化的工作流程、簡(jiǎn)練的語言描述、清晰的操作表單，將項(xiàng)目管理方法與研發(fā)業(yè)務(wù)有機(jī)地集成起來，用以指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)，并在實(shí)踐中進(jìn)行優(yōu)化。

4.依托管理信息化手段，加強(qiáng)科技基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)平臺(tái)建設(shè)，營(yíng)造良好的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境，是做好企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

管理信息化是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，因此，要進(jìn)一步依托產(chǎn)品研發(fā)管理信息化平臺(tái)（PDM）建設(shè)，借鑒先進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目管理理念，梳理技術(shù)中心主要業(yè)務(wù)管理流程，利用信息化手段，將研發(fā)項(xiàng)目管理的各項(xiàng)內(nèi)容“流程化、制度化和標(biāo)準(zhǔn)化”，并加以固化推行，有意識(shí)地培養(yǎng)研發(fā)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)則意識(shí)、使命意識(shí)等，敬畏和遵守研發(fā)管理制度和流程，進(jìn)一步提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理水平。

加強(qiáng)科技基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)平臺(tái)建設(shè)、營(yíng)造良好的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境，就是按照項(xiàng)目、人才、平臺(tái)統(tǒng)籌安排的原則，改善科研條件，進(jìn)一步增強(qiáng)科研實(shí)力。對(duì)于企業(yè)來說，主要指科研微觀環(huán)境的建設(shè)，其中包括硬環(huán)境建設(shè)和軟環(huán)境建設(shè)兩個(gè)方面：硬環(huán)境主要是指技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)賴以進(jìn)行的各種物質(zhì)環(huán)境條件，如技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，所需工具、設(shè)備、儀器、實(shí)驗(yàn)、資料、信息等。營(yíng)造企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的硬環(huán)境，主要在于資金的投入。軟環(huán)境主要是指企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新氛圍。要運(yùn)用一切可以利用的方法和手段向員工提供有利于進(jìn)行發(fā)散性思維、敢于突破陳舊規(guī)范和行為模式的環(huán)境，進(jìn)一步完善物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)機(jī)制。

三、結(jié)束語

隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)提出的控?zé)煑l款的逐步生效以及中國(guó)煙草行業(yè)大力推進(jìn)“大企業(yè)、大品牌”的戰(zhàn)略部署，卷煙企業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻的生存環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，卷煙企業(yè)原有產(chǎn)品研發(fā)的管理模式已經(jīng)明顯具有一定的局限性，加快卷煙產(chǎn)品研發(fā)管理模式的改革具有相當(dāng)?shù)目尚行院捅匾?。而卷煙產(chǎn)品研發(fā)符合項(xiàng)目的特征，項(xiàng)目管理有助于對(duì)卷煙產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行有效、科學(xué)的管理，可為其提供一套科學(xué)規(guī)范的工作流程。強(qiáng)化卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中的項(xiàng)目管理，是完成產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)目標(biāo)和提高研發(fā)效率的重要途徑。當(dāng)然，項(xiàng)目管理在卷煙產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用實(shí)踐，還有很多管理的模式和技巧需要進(jìn)一步探討。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)在激烈的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存和發(fā)展的命脈。

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[2]李世勇.IPD在卷煙企業(yè)研發(fā)管理中的應(yīng)用[C].中國(guó)煙草自主創(chuàng)新高層論壇文集，2007，337-345

第3篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

電子產(chǎn)品在研發(fā)過程中的項(xiàng)目管理通常意義上指的是在項(xiàng)目研發(fā)的過程中，采用專業(yè)的管理方面的知識(shí)，工具以及方法等，讓產(chǎn)品的研發(fā)過程在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)，并且還能夠節(jié)約成本。項(xiàng)目管理在產(chǎn)品研發(fā)的全過程中起到了一個(gè)非常好的紐帶的作用，這種紐帶關(guān)系會(huì)將研發(fā)過程中的管理；技術(shù)和研發(fā)有機(jī)的結(jié)合在一起，為電子企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力加分，更是電子企業(yè)市場(chǎng)后方的后勤保障。電子產(chǎn)品具有五個(gè)顯著的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)是：（1）產(chǎn)品的研發(fā)周期較短；（2）產(chǎn)品的更新速度較快；（3）產(chǎn)品的科技含量較高；（4）產(chǎn)品開發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)較大；（5）產(chǎn)品必須是軟件和硬件有效的結(jié)合。這種特點(diǎn)就決定了產(chǎn)品研發(fā)過程中的項(xiàng)目管理在整個(gè)過程中占據(jù)了非常重要的地位。項(xiàng)目管理在產(chǎn)品研發(fā)中的作用還體現(xiàn)在了一下幾方面：（1）合理的應(yīng)用項(xiàng)目管理可以更為有效和完美的編寫產(chǎn)品研發(fā)具體方案；（2）項(xiàng)目管理運(yùn)用得當(dāng)還可以有效的節(jié)約項(xiàng)目研發(fā)的成本經(jīng)費(fèi)；（3）項(xiàng)目管理可以有效的縮短項(xiàng)目研發(fā)的周期；（4）項(xiàng)目管理可以有效的提升項(xiàng)目研發(fā)的質(zhì)量；（5）項(xiàng)目管理可以降低項(xiàng)目研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)電子產(chǎn)品的可持續(xù)性發(fā)展和創(chuàng)新。

二、項(xiàng)目管理在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的具體應(yīng)用

關(guān)于項(xiàng)目管理在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的具體應(yīng)用的論述，本文主要從六個(gè)方面進(jìn)行分析。第一個(gè)方面是在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的計(jì)劃管理。第二個(gè)方面是在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的成本管理。第三個(gè)方面在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的質(zhì)量管理。第四個(gè)方面是在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的時(shí)間管理。第五個(gè)方面是在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的人力資源管理。第六個(gè)方面是在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理。下面進(jìn)行詳細(xì)的分析和闡述。

（1）應(yīng)用一：在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的計(jì)劃管理。電子產(chǎn)品在更新?lián)Q代方面是非?？斓?，在這個(gè)方面，任何產(chǎn)品都不能和電子產(chǎn)品相比較，電子產(chǎn)品之所以不斷的推陳出新，原因在于電子科技的不斷發(fā)展，更主要的原因是由于終端使用者的需求的不斷提升。電子企業(yè)在進(jìn)行電子產(chǎn)品的更新?lián)Q代時(shí)，要首先利用項(xiàng)目管理在市場(chǎng)上進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品需求調(diào)研，通過調(diào)研來制定研發(fā)報(bào)告，并且要確定報(bào)告的可行性，這樣可以為產(chǎn)品的開發(fā)來進(jìn)行理論的設(shè)計(jì)依據(jù)。產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計(jì)人員通過項(xiàng)目管理部門提供的報(bào)告來進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品的更新設(shè)計(jì)。因此，我們可以認(rèn)為項(xiàng)目管理真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)的市場(chǎng)為先，用戶第一的目的。

（2）應(yīng)用二：在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的成本管理。在電子產(chǎn)品的研發(fā)過程中，會(huì)受到很多外在因素的制約，其中生產(chǎn)條件的制約占的比重是非常大的。我國(guó)的很多的電子產(chǎn)品的原材料是購買自國(guó)外。在購買的價(jià)格上是非常高的。企業(yè)在這方面如果不給予相應(yīng)的控制，就會(huì)出現(xiàn)資源嚴(yán)重浪費(fèi)的問題，這種問題導(dǎo)致的后果就是新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)節(jié)節(jié)攀升。我們?yōu)榱擞行У慕鉀Q這一問題，我們應(yīng)該在產(chǎn)品研發(fā)過程中應(yīng)用項(xiàng)目管理來控制研發(fā)的費(fèi)用和開支。項(xiàng)目管理部門在這一過程中會(huì)要求產(chǎn)品的研發(fā)人員參照當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格來做產(chǎn)品的預(yù)算，預(yù)算通過后，產(chǎn)品的研發(fā)人員要嚴(yán)格的按照預(yù)算來進(jìn)行研發(fā)工作，要嚴(yán)禁研發(fā)預(yù)算超標(biāo)，一旦研發(fā)的預(yù)算超標(biāo)，我們的項(xiàng)目管理部門要啟動(dòng)第二套預(yù)算方案來進(jìn)行彌補(bǔ)，項(xiàng)目管理部門要有效和科學(xué)的進(jìn)行原材料的使用和配置管理，要科學(xué)的調(diào)配研發(fā)人員，做到人盡其用，爭(zhēng)取在最少的研發(fā)費(fèi)用下，達(dá)標(biāo)的完成新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目。

（3）應(yīng)用三：在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的質(zhì)量管理。新產(chǎn)品的研發(fā)過程中之所以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理，就是要保障新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，質(zhì)量管理包括了三個(gè)部分，第一個(gè)部分是產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)劃；第二個(gè)部分是產(chǎn)品的質(zhì)量控制；第三個(gè)部分是產(chǎn)品的質(zhì)量保障?，F(xiàn)在世界上通用的質(zhì)量方面的準(zhǔn)則就是質(zhì)量第一。新產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)標(biāo)就是在使用過程中沒有問題，滿足用戶對(duì)于產(chǎn)品的期待的一種方式。項(xiàng)目管理在新產(chǎn)品的質(zhì)量管理過程中要建立和質(zhì)量有關(guān)的質(zhì)量管理體系，從新產(chǎn)品研發(fā)的第一步就要控制好質(zhì)量的問題，要嚴(yán)格的采用蓋章制度，工作的每一道工序都要有嚴(yán)格的蓋章制度，以備追查質(zhì)量的問題環(huán)節(jié)。因此，新產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人要參照項(xiàng)目管理制定的有關(guān)質(zhì)量規(guī)章來履行新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

（4）應(yīng)用四：在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的時(shí)間管理。新產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間主要是為了我們的項(xiàng)目完整結(jié)束所需的時(shí)間的一種約定，這里面包括了很多時(shí)間節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目管理部門就是要將管理的先進(jìn)模式引入到我們的新產(chǎn)品的研發(fā)工作中，這樣可以有效的提升產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間，在市場(chǎng)上占得先機(jī)。

（5）應(yīng)用五：在電子產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)過程中的人力資源管理。新產(chǎn)品的研發(fā)是需要很多的部門進(jìn)行合作才能完成的任務(wù)，因此研發(fā)過程中的人力資源管理就顯得尤為重要。項(xiàng)目管理可以更好的將研發(fā)的有關(guān)部門進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，讓相關(guān)部門能夠通力合作來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利完成。

第4篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞:快消品行業(yè);新產(chǎn)品開發(fā);項(xiàng)目管理運(yùn)作流程

通常情況下在快消品公司運(yùn)營(yíng)的初期,技術(shù)部門承擔(dān)的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)也相比較少,開發(fā)模式多為職能式開發(fā),隨著公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模的越來越大,產(chǎn)品品種的越來越多,產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度和深度的不斷擴(kuò)大及多個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)進(jìn)行,為避免顧此失彼就需要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作流程重新定義和實(shí)施,明確項(xiàng)目所需過程的順序和相互作用,建立流程表,確定關(guān)鍵過程的期望結(jié)果、職責(zé)和義務(wù)等。

一、快消品行業(yè)及新產(chǎn)品開發(fā)特點(diǎn)

(一)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)并不是一項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜的活動(dòng),多為緊跟型、變形性產(chǎn)品的研發(fā),是企業(yè)用基礎(chǔ)研究成果自行進(jìn)行的應(yīng)用研究和開發(fā)研究,主要是根據(jù)銷售部門的反饋意見進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn),具有研發(fā)周期短,創(chuàng)意性相對(duì)較小,技術(shù)相對(duì)成熟,多產(chǎn)品多層次并行的特點(diǎn)。

(二)要求以顧客為關(guān)注焦點(diǎn),加強(qiáng)互動(dòng),保持良好關(guān)系,及時(shí)了解顧客的需求和期望。需要時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目能否讓顧客滿意,增加再次合作的可能性;還要關(guān)注顧客的利益,使項(xiàng)目盡早結(jié)束,減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來的成本增加。

(三)對(duì)開發(fā)流程的執(zhí)行、管理和控制基本處于手工管理狀態(tài),流程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和流程本身沒有關(guān)聯(lián),無法進(jìn)行有效的信息共享和交流,導(dǎo)致不暢通,協(xié)作不好等很多問題。在項(xiàng)目完工后欠缺全面深入的事后總結(jié),隱性知識(shí)大多存在于企業(yè)員工的頭腦中而難于共享,更沒有促進(jìn)最佳實(shí)踐傳播。

二、快消品行業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理運(yùn)作流程特點(diǎn)及存在的問題

流程管理關(guān)注的是項(xiàng)目運(yùn)行中各個(gè)環(huán)節(jié)的相互聯(lián)系以及具體活動(dòng)的時(shí)間、執(zhí)行者、執(zhí)行情況,是從流程的角度對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過程中的各個(gè)任務(wù)進(jìn)行描述與規(guī)劃,提出面向流程層次化控制的項(xiàng)目管理運(yùn)行模式,并利用共享數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,最終實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)行驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目管理的運(yùn)行方式。

快消品行業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)項(xiàng)目管理運(yùn)作流程,在實(shí)際運(yùn)行過程中,常會(huì)遇到以下問題:

(一)新產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)的聯(lián)系不夠密切,沒有建立以客戶為中心的要旨,可能會(huì)造成研發(fā)與市場(chǎng)需求脫鉤,缺乏研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作的科學(xué)性和目的性。

(二)研發(fā)人員的急功近利和項(xiàng)目立項(xiàng)的短期行為,導(dǎo)致部分產(chǎn)品只是形式上的變化,"換湯不換藥",不能真正體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值。

(三)產(chǎn)品研發(fā)的相關(guān)部門間協(xié)調(diào)性不夠緊密,績(jī)效考核難以明確,易造成項(xiàng)目開發(fā)周期過長(zhǎng)而錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)或潛在客戶。

(四)缺乏項(xiàng)目運(yùn)作流程和知識(shí)管理控制,易導(dǎo)致研發(fā)人員的流失而中斷大量的項(xiàng)目進(jìn)程或持續(xù)的改進(jìn)。

三、采取有針對(duì)性的項(xiàng)目運(yùn)作流程管理

在項(xiàng)目運(yùn)行過程中,當(dāng)項(xiàng)目中具體的任務(wù)事件發(fā)生時(shí),任務(wù)單元觸發(fā)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行形成了基本活動(dòng)單元的運(yùn)行鏈,運(yùn)行鏈將具體的流程執(zhí)行人員聯(lián)系起來,影響運(yùn)行鏈中相關(guān)人員的交互與合作,這條運(yùn)行鏈將項(xiàng)目中各個(gè)任務(wù)單元鏈接起來,通過流程的運(yùn)行承載與推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。

(一)注重項(xiàng)目前期調(diào)研和產(chǎn)品策劃,一切圍繞客戶的目標(biāo)需求

對(duì)于快消品行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)來說,新產(chǎn)品前期面臨多種不同的環(huán)境因素,需要依靠必要的智力資源并不斷積累經(jīng)驗(yàn),使新產(chǎn)品開發(fā)的觀念得以形成并得以在企業(yè)組織內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)推廣,才能在一個(gè)劇烈變化的企業(yè)環(huán)境中,大大增加創(chuàng)造出新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

(二)注重電子化信息網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)管理系統(tǒng),構(gòu)建知識(shí)共享與協(xié)作平臺(tái)

基于信息化網(wǎng)絡(luò)的信息共享,有助于全程記錄各種文檔材料,使一個(gè)組織內(nèi)部的信息和知識(shí)盡可能公開,使項(xiàng)目組成員能夠便利地獲取各種資料,很快熟悉工作;實(shí)時(shí)更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和最新數(shù)據(jù),及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提供解決方案,使組織中的個(gè)人或小組的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織整體的知識(shí);促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)知識(shí)整合及共享,為組織活動(dòng)的更新和創(chuàng)新提供源泉和基礎(chǔ),利于企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);有利于整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的并行工程,解決傳統(tǒng)的串行產(chǎn)品開發(fā)弊端,減少產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間和成本,以保證開發(fā)的一次成功性;有助于在項(xiàng)目進(jìn)展過程中進(jìn)行多次的階段工作總結(jié),而盡可能早地發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在問題及各因素之間的沖突關(guān)系,以避免單線渠道溝通的滯后、過濾、失真等行為。

(三)注重流程運(yùn)作的程序管理,執(zhí)行嚴(yán)格的文檔表格并集中管理

界定項(xiàng)目范圍,明確項(xiàng)目方案,由項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)展,設(shè)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量、統(tǒng)一調(diào)度多個(gè)部門協(xié)同工作。項(xiàng)目組成員及需配合的各職能部門和經(jīng)理,按文檔要求嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的文檔表格,如:申請(qǐng)表的詳細(xì)填寫、項(xiàng)目進(jìn)展情況跟蹤、新產(chǎn)品開發(fā)過程中的實(shí)驗(yàn)報(bào)告等等。

(四)注重快速反應(yīng)機(jī)制,建立門徑管理系統(tǒng)

“應(yīng)”是基礎(chǔ),關(guān)鍵在“快”,項(xiàng)目申請(qǐng)者一旦搜集信息、了解到市場(chǎng)情況,即快速反映到?jīng)Q策者手中,經(jīng)過論證,明確產(chǎn)品調(diào)整的具體目標(biāo)并指定項(xiàng)目經(jīng)理,組織各職能部門人員配合實(shí)施?？焖俜磻?yīng)機(jī)制的建立有助于企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝,最終將符合消費(fèi)需求的產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)。

(五)加強(qiáng)與客戶的交流與溝通,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)效

在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中,從一開始新產(chǎn)品創(chuàng)意的出現(xiàn)到最后的新產(chǎn)品市場(chǎng)化,任何一個(gè)環(huán)節(jié)管理不當(dāng)都有可能使新產(chǎn)品夭折,新產(chǎn)品經(jīng)使用后不能滿足客戶的初期要求,或客戶又臨時(shí)改變了其原有的產(chǎn)品設(shè)想,導(dǎo)致投產(chǎn)后的新品不能收到預(yù)期的銷售效果,不但能加劇生產(chǎn)安排和原材料儲(chǔ)備的工作壓力,還會(huì)導(dǎo)致原材料庫存問題、過期報(bào)廢等不良問題的頻繁發(fā)生。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的革新越來越快,專業(yè)分工越來越細(xì),面對(duì)快速多變的市場(chǎng)環(huán)境,要求企業(yè)必須在短時(shí)期內(nèi)集中自己的主要力量對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出敏捷的反應(yīng)。結(jié)合快消品行業(yè)特點(diǎn),綜合運(yùn)用新產(chǎn)品開發(fā)以及項(xiàng)目管理的理論與方法,建立一套適合于快消品行業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理運(yùn)作流程體系,將有助于快消品行業(yè):倡導(dǎo)知識(shí)共享的氛圍,協(xié)調(diào)與研發(fā)相關(guān)的各部門間合作,建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高效能研發(fā)管理運(yùn)作流程,調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,迎合客戶需求,最終提升新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理績(jī)效和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

參考文獻(xiàn):

第5篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

項(xiàng)目管理的理念在國(guó)內(nèi)外新藥的研發(fā)中逐漸發(fā)揮著重要的作用，我國(guó)總結(jié)的新藥研發(fā)的項(xiàng)目生命周期主要包括以下6個(gè)方面：

1.新化合物實(shí)體的發(fā)現(xiàn)——用以確定是否可以作為預(yù)臨床試驗(yàn)的藥物基礎(chǔ)研究；

2.臨床前研究——主要?jiǎng)游飳?shí)驗(yàn)，用以了解藥物安全性和有效性；

3.研究新藥申請(qǐng)(IND，申請(qǐng)臨床試驗(yàn))；

4.臨床試驗(yàn)+臨床前研究(繼續(xù))補(bǔ)充，包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗(yàn)；

5.新藥申請(qǐng)(NDA)；

6.上市及檢測(cè)——醫(yī)藥職能部門對(duì)新研制的藥的申請(qǐng)的復(fù)查，以及其他工作。

二、項(xiàng)目管理理念在中成藥新藥研發(fā)過程中的作用

(一)制訂詳細(xì)、較強(qiáng)可操作性的計(jì)劃

根據(jù)中成藥藥廠的特點(diǎn)，首先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，在調(diào)研的基礎(chǔ)上考慮技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的情況下，制訂一個(gè)相對(duì)完善的項(xiàng)目計(jì)劃，從而確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用，這個(gè)是實(shí)施項(xiàng)目管理的一個(gè)目標(biāo)。一個(gè)完善的項(xiàng)目計(jì)劃，會(huì)對(duì)項(xiàng)目分解直到明確。

(二)確立責(zé)任明確、高效的的工作組

一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心、同時(shí)也是整個(gè)項(xiàng)目是否順利成功的重要保障。對(duì)于中成藥的新藥研發(fā)的整個(gè)過程來說，各個(gè)部門之間、人員之間、前后程序之間的順暢也是非常的重要，這個(gè)過程必須責(zé)任明確到個(gè)人。項(xiàng)目的組織形式有職能型、項(xiàng)目型和矩陣式組織形式。當(dāng)下，很多的新藥研發(fā)項(xiàng)目組織最喜歡采用“職能型＋矩陣型”這種的結(jié)構(gòu)，但是很多的時(shí)候“職能型”影子依然無處不在，也就是很多的組織在利用“矩陣型”的形式做著“職能型”的事情，這種組織結(jié)構(gòu)形式存在一定弱點(diǎn)，并可能經(jīng)常導(dǎo)致問題的發(fā)生。據(jù)國(guó)內(nèi)外一些成功的案例，采用“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)是在新藥研發(fā)過程當(dāng)中最有效率的一種組織結(jié)構(gòu)。

(三)引入嚴(yán)密的監(jiān)控系統(tǒng)

當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃開始實(shí)施后，一般需要在各個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻召開會(huì)議，重要事情完成之后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行總體的評(píng)審和監(jiān)控。在整個(gè)管理過程中，主觀風(fēng)險(xiǎn)是可以經(jīng)過人為努力規(guī)避的。因此必須及時(shí)掌握最新情況和項(xiàng)目進(jìn)展、分析計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因、處理偏差、公布修改方案及滾動(dòng)的計(jì)劃、周知管理部門。

(四)有創(chuàng)新性管理環(huán)節(jié)

第6篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：研發(fā)管理 技術(shù)管理 信息化

1.研發(fā)管理的宗旨

作為面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代化企業(yè)、研發(fā)管理的最終目的是為企業(yè)帶來持續(xù)的盈利，其研發(fā)成果的形式隨不同企業(yè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品類型而異。

2.研發(fā)成果類型分析

專利、產(chǎn)品發(fā)明、重大技術(shù)論文、技術(shù)營(yíng)銷產(chǎn)品包、實(shí)用方法總結(jié)、著作、軟件成果、基礎(chǔ)創(chuàng)新成果、標(biāo)準(zhǔn)化模板等；只要是能夠在較大程度上給公司生產(chǎn)帶來效益的研發(fā)目標(biāo)經(jīng)過投入的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析都應(yīng)該給以立項(xiàng)。

3.現(xiàn)代科技型企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀與問題

研發(fā)管理（Reseach&Development Management）是構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)，是科技型企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，研發(fā)管理是持續(xù)活動(dòng)、又是時(shí)效性很強(qiáng)的活動(dòng)，研發(fā)如果沒有信息化平臺(tái)，研發(fā)項(xiàng)目的前、中、后三階段的無法總體決策把控、研發(fā)成果很難精細(xì)化的管理、大量的紙質(zhì)文檔也會(huì)帶來成本浪費(fèi)、評(píng)審工作的深度與人員精力也無法保證。

（1）創(chuàng)新課題研究容易進(jìn)入惡性循環(huán)

學(xué)術(shù)浮躁是當(dāng)前社會(huì)的普遍現(xiàn)象，當(dāng)前社會(huì)很多技術(shù)人員對(duì)待實(shí)用創(chuàng)新沒有耐心，總想立刻實(shí)現(xiàn)，且實(shí)用創(chuàng)新必須有基礎(chǔ)創(chuàng)新作為理論支撐和體系化引導(dǎo)；這就導(dǎo)致創(chuàng)新不可持續(xù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工懷疑創(chuàng)新活動(dòng)的效益，員工創(chuàng)新活動(dòng)得不到獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可就會(huì)進(jìn)入創(chuàng)新活動(dòng)的惡性循環(huán)。且創(chuàng)新成果缺少應(yīng)用的跟蹤分析和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。自然就看不到對(duì)市場(chǎng)開拓、業(yè)務(wù)收入提升的直接價(jià)值。

（2）專利研究發(fā)明專利奇缺、缺少正確方向指引和支撐

根據(jù)專利據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)實(shí)用新型專利申請(qǐng)量已占全世界申請(qǐng)總量80%～90%，而發(fā)明專利美國(guó)和日本每萬人口發(fā)明專利擁有量分別達(dá)到了32.9件和98.3件，遠(yuǎn)高于我國(guó)水平：2013年我國(guó)每萬人口發(fā)明專利擁有量為2.8件；發(fā)明專利缺少的背后是企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展能力的潛在隱患；知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)淡薄也是主要原因，擔(dān)心專利公布后被模仿是主因；另一方面企業(yè)如果沒有在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上注定專利研發(fā)指引也會(huì)使研發(fā)水平不高。

（3）軟件開發(fā)缺少應(yīng)用管理學(xué)理論創(chuàng)新指引

軟件是信息化實(shí)現(xiàn)的工具，也是信息化的核心工作，但是軟件開發(fā)必須以需求為

核心；需求分析的過程也是管理思想、管理理念、企業(yè)的具體的管理流程、信息協(xié)同的過程，其中信息流的協(xié)同是軟件的關(guān)鍵成功要素。沒有管理方法作為引導(dǎo)，軟件開發(fā)就像無源之水，因此信息化軟件研發(fā)。

（4）論文研發(fā)成果無法匯總掌握，風(fēng)險(xiǎn)無法掌控。

目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)期刊都是付費(fèi)期刊，《中國(guó)學(xué)術(shù)評(píng)價(jià)機(jī)制調(diào)研報(bào)告》顯示，大多數(shù)據(jù)為了滿足職稱評(píng)定、學(xué)位申請(qǐng)等需要在904位被調(diào)查學(xué)者中，有865位被調(diào)查者稱，所在單位將發(fā)表學(xué)術(shù)論文作為職稱評(píng)審或者業(yè)績(jī)考核的條件，占全部學(xué)者調(diào)查對(duì)象的95.7%；大多數(shù)沒有稿費(fèi)，導(dǎo)致作者創(chuàng)作積極性不高。論文成果發(fā)表在外部刊物上員工通常會(huì)署名公司抬頭，但是對(duì)于是否侵權(quán)期刊通常不承擔(dān)責(zé)任，出現(xiàn)抄襲現(xiàn)象時(shí)往往是已經(jīng)發(fā)表，引起被侵權(quán)方注意后，后者發(fā)起律師函要求侵權(quán)人登報(bào)聲明并附帶對(duì)公司要求民事賠償，此種現(xiàn)象即影響了公司形象又打擊了員工的創(chuàng)新熱情；而所有的管控都是事后管控，無過程把控。

（5）缺少平臺(tái)化、顆粒度大成果檢索困難

企業(yè)的成果多為各種模式的套件，顆粒度大，一項(xiàng)研發(fā)可能產(chǎn)生技術(shù)觀點(diǎn)、技術(shù)

方案、論文、著作、專利等多種副（產(chǎn)品）成果；如果不能匯總、檢索，則“技術(shù)成果魔方”不可能完整轉(zhuǎn)換成著作、技術(shù)宣傳冊(cè)、技術(shù)營(yíng)銷PPT等。一線工作、員工利用成果的效率下降；因此缺少輸入則輸出匱乏。

（6）研發(fā)活動(dòng)缺乏趨勢(shì)引領(lǐng)和主線重點(diǎn)突破

很多技術(shù)領(lǐng)域的背后其實(shí)巨大的市場(chǎng)空間，每項(xiàng)技術(shù)都有可能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和企業(yè)的發(fā)展，技術(shù)林林種種，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)應(yīng)找準(zhǔn)哪些是代表企業(yè)發(fā)展方向的下一步應(yīng)該做的研發(fā)活動(dòng)，超前研發(fā)或者滯后研發(fā)都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間與成本；因此應(yīng)該找準(zhǔn)主線，比如說對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商面對(duì)OTT競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，電信咨詢商應(yīng)該研究什么？應(yīng)該研究騰訊等企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)模型并將其基因化，研究如何把這些基因移植到電信運(yùn)營(yíng)商；比如云計(jì)算，云計(jì)算要研究案例集，通過數(shù)據(jù)分析找到其下一步的行業(yè)重點(diǎn)方向。

4.研發(fā)項(xiàng)目PDCA項(xiàng)目管理方法

4.1.PDCA閉環(huán)法

計(jì)劃階段（PLAN）：技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)指引；

執(zhí)行階段（DO）：項(xiàng)目策劃與立項(xiàng)階段、項(xiàng)目開發(fā)階段、項(xiàng)目結(jié)題階段；

評(píng)估階段（CHECK）；成果利用與跟蹤評(píng)估階段。

修正階段（ACTION）：形成一下規(guī)劃周期前的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料、后評(píng)估資料、市場(chǎng)需求反饋。

每個(gè)階段都是后一階段的輸入，以此類推形成閉環(huán)。

4.2.P階段：技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)指引

4.2.1.制定技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)戰(zhàn)略層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；技術(shù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的一部分。如同企業(yè)有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一樣，企業(yè)也需要有技術(shù)戰(zhàn)略。即是說技術(shù)不僅是影響企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要因子，對(duì)待技術(shù)本身就需要有一種戰(zhàn)略態(tài)度，要采取一種技術(shù)戰(zhàn)略。本文把技術(shù)戰(zhàn)略定義為：積累、開發(fā)、利用技術(shù)資源和技術(shù)能力，保持和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式。

技術(shù)戰(zhàn)略的目的不是技術(shù)本身，而是通過技術(shù)提高企業(yè)的資源―能力價(jià)值，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。技術(shù)戰(zhàn)略明確所有可以開展的業(yè)務(wù)方向、預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛在價(jià)值、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)和潛力、明確重點(diǎn)業(yè)務(wù)方向。技術(shù)戰(zhàn)略至少是10年期技術(shù)戰(zhàn)略。

技術(shù)規(guī)劃依據(jù)技術(shù)戰(zhàn)略制定年度計(jì)劃；技術(shù)規(guī)劃應(yīng)按照滾動(dòng)規(guī)劃的形式制定3年期規(guī)劃。按照“詳細(xì)、預(yù)期、展望”的深度逐層制定計(jì)劃。滾動(dòng)規(guī)劃要確定年度目標(biāo)、參與職能、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)投入預(yù)算和概算，效果后評(píng)估方式與體系，使規(guī)劃在逐年螺旋循環(huán)中提升。

4.2.2 制定年度技術(shù)研發(fā)指引

（1）產(chǎn)業(yè)與技術(shù)生命周期

技術(shù)研發(fā)指引：現(xiàn)在社會(huì)產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)、產(chǎn)品、技術(shù)方向選擇性越來越多，1962年美國(guó)著名傳播理論家Everett Rogers出版《創(chuàng)新的擴(kuò)散》（Diffusion of Innovations）一書中提出技術(shù)應(yīng)用的生命周期；邁克？波特（1997）在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中論述了新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；這些理論為我們認(rèn)識(shí)技術(shù)研發(fā)客觀規(guī)律提供了理論依據(jù)；現(xiàn)代企業(yè)在多元化競(jìng)爭(zhēng)中人員精力有限，根據(jù)“二八原則”，分類研究產(chǎn)業(yè)、技術(shù)的生命周期所處階段是做好研發(fā)指引的前提。

技術(shù)生命周期與產(chǎn)品周期不同之處，技術(shù)在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)可能被過度期望、過度期望之后必然進(jìn)入一個(gè)幻滅期，技術(shù)與產(chǎn)品不同，技術(shù)誕生之后是一種客觀存在，不會(huì)消失只會(huì)縮小或轉(zhuǎn)移使用范圍。以通信行業(yè)為例，下圖是2012年底做的當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)生命周期情況：

技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)儲(chǔ)備都是為了企業(yè)效益的提升，更好的服務(wù)客戶為宗旨。踩錯(cuò)了市場(chǎng)節(jié)奏，過早推送過新的、沒有工業(yè)化生產(chǎn)的技術(shù)和設(shè)備就是“踏空”、早了一拍，市場(chǎng)、客戶需求大規(guī)模出現(xiàn)時(shí)，這時(shí)才開始研發(fā)，此時(shí)大型項(xiàng)目早已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果沒有儲(chǔ)備客戶如何會(huì)相信你呢？市場(chǎng)不是以哪個(gè)公司的意志為轉(zhuǎn)移，它是客觀規(guī)律支配的。抓住市場(chǎng)節(jié)奏、抓住客戶需求做技術(shù)儲(chǔ)備才能贏得市場(chǎng)認(rèn)可，而且現(xiàn)在產(chǎn)品、技術(shù)生命周期越來越短，對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)沒有預(yù)知、預(yù)判能力就會(huì)失去節(jié)拍。

（2）技術(shù)研發(fā)緊迫程度分級(jí)方法

在研發(fā)管理部門指定年度研發(fā)指引時(shí)需要給出以下數(shù)據(jù)：具體研發(fā)方向、每個(gè)研發(fā)方向的緊迫性、重要性、難易程度綜合分星級(jí)，作為年度研發(fā)結(jié)題驗(yàn)收條件。

研發(fā)專業(yè)研發(fā)方向產(chǎn)業(yè)所處階段技術(shù)所處階段星級(jí)

星級(jí)的評(píng)價(jià)的作用：

（1）分類考核機(jī)制：對(duì)于星級(jí)較高的研發(fā)給以更多的支撐、更高的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

（2）突出重點(diǎn)、引起重視：能夠引導(dǎo)研發(fā)人員從多個(gè)研發(fā)方向中找到重點(diǎn)。

（3）節(jié)省研發(fā)精力：對(duì)星級(jí)高的技術(shù)方向再研發(fā)指引中給以重點(diǎn)說明，讓大部分研發(fā)人員投入到重點(diǎn)領(lǐng)域，節(jié)省了立項(xiàng)評(píng)審、開發(fā)時(shí)間。

（4）先入為主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略：市場(chǎng)一般是先入為主，具體了該項(xiàng)產(chǎn)品、儲(chǔ)備了該項(xiàng)技術(shù)時(shí)總能達(dá)到先入為主的優(yōu)勢(shì)。

4.3.D階段：研發(fā)過程控制

研發(fā)過程控制涉及到立項(xiàng)申報(bào)、立項(xiàng)評(píng)審、立項(xiàng)批復(fù)、項(xiàng)目每周協(xié)調(diào)、項(xiàng)目結(jié)題。

項(xiàng)目開發(fā)的過程是量變引起質(zhì)變的過程，項(xiàng)目研發(fā)過程的核心是目標(biāo)控制。

（1）立項(xiàng)申報(bào)：申報(bào)部門、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、實(shí)際研發(fā)人、符合研發(fā)指引的條款、超出研發(fā)指引的說明。

（2）立項(xiàng)評(píng)審：立項(xiàng)評(píng)審應(yīng)采用德爾菲法，即兩階段法，首先是根據(jù)立項(xiàng)申請(qǐng)各評(píng)委給出方向性的質(zhì)疑和評(píng)價(jià)；協(xié)調(diào)組根據(jù)評(píng)審意見匯總成主要主要方向、內(nèi)容、主要成果預(yù)期；立項(xiàng)評(píng)審全體評(píng)委委員對(duì)主要方向與內(nèi)容投票決定，若項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不接受則項(xiàng)目評(píng)審終止，若項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接受則進(jìn)入立項(xiàng)批復(fù)階段。筆者參加了多次研發(fā)立項(xiàng)、結(jié)題評(píng)審，結(jié)果發(fā)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目80%的問題都出現(xiàn)在評(píng)審階段，主要表現(xiàn)在方向錯(cuò)誤、沒有實(shí)際研究?jī)r(jià)值。

（3）每周協(xié)調(diào)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)每周將項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，難點(diǎn)進(jìn)行匯總發(fā)起協(xié)調(diào)如在公司專家社區(qū)進(jìn)行懸賞、協(xié)調(diào)跨部門的技術(shù)資源。

（4）項(xiàng)目結(jié)題：項(xiàng)目結(jié)題驗(yàn)收分為初驗(yàn)和終驗(yàn)，項(xiàng)目一次性通過是不現(xiàn)實(shí)的，總有一些問題，評(píng)委初驗(yàn)要對(duì)目標(biāo)偏移率打分、指出課題錯(cuò)誤處、課題目標(biāo)成果進(jìn)行審核。偏移率大于30%的課題應(yīng)進(jìn)入二次初驗(yàn)階段，如此循環(huán)；終驗(yàn)主要是課題目標(biāo)成果的驗(yàn)收，如產(chǎn)品發(fā)明、重大技術(shù)論文、技術(shù)營(yíng)銷產(chǎn)品包、實(shí)用方法總結(jié)、著作、軟件成果、基礎(chǔ)創(chuàng)新成果等。

4.4.評(píng)估階段（CHECK）

研發(fā)活動(dòng)最終的目標(biāo)是帶來效益，因此對(duì)于每一個(gè)研發(fā)成果的利用進(jìn)行跟蹤評(píng)估。成果利用的市場(chǎng)化推廣途徑包括內(nèi)部效益和外部效益兩種途徑，一般可以通過產(chǎn)值貢獻(xiàn)比例法進(jìn)行估計(jì)。沒有產(chǎn)業(yè)效益的研發(fā)活動(dòng)暫不計(jì)入產(chǎn)值；研發(fā)效益分為A產(chǎn)值與B產(chǎn)值，研發(fā)活動(dòng)完成到產(chǎn)生效益的時(shí)間差通過B產(chǎn)值解決。B產(chǎn)值是年度研發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)研發(fā)成果的成本，A產(chǎn)值是在B產(chǎn)值之后每年產(chǎn)生效益的產(chǎn)值，沒有產(chǎn)生效益的項(xiàng)目在下一年度從A產(chǎn)值中扣除B產(chǎn)值，年度扣除額按照投資回收期進(jìn)行扣除。

即T0年產(chǎn)值：B=成本；投資回收期為t年

T1年產(chǎn)值：At1=A1-B/t

T2年產(chǎn)值：At2=A2-B/t

TN年產(chǎn)值：……

效益的評(píng)估采用市場(chǎng)人員評(píng)價(jià)法，即大部分研發(fā)項(xiàng)目通常是通過市場(chǎng)推廣人員，成果認(rèn)不認(rèn)可、效果好不好以市場(chǎng)價(jià)值為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

激勵(lì)考核方法：A產(chǎn)值直接獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員，獎(jiǎng)勵(lì)比例按照年度稅前利潤(rùn)率比例計(jì)算，以最大化激勵(lì)研發(fā)人員，提升研發(fā)成果；通常政府對(duì)研發(fā)活動(dòng)成本可以計(jì)入稅賦減免，減免額可以對(duì)照這一比例重復(fù)獎(jiǎng)勵(lì)；相應(yīng)年度產(chǎn)值亦計(jì)入項(xiàng)目部門指標(biāo)。

4.5.修正階段（ACTION）

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料、后評(píng)估資料、市場(chǎng)需求反饋。形成“成果資料庫”、“研發(fā)后評(píng)估簡(jiǎn)介”、“市場(chǎng)新需求”的反饋登記表。

成果資料庫：作用是可以通過不同緯度進(jìn)行篩選成果，比如發(fā)明專利維度、某個(gè)技術(shù)方向如無線專業(yè)維度、某個(gè)業(yè)務(wù)板塊緯度如IDC維度。成果資料庫在歸檔時(shí)通過研發(fā)管理人員選擇已經(jīng)設(shè)立的關(guān)鍵詞進(jìn)行錄入。

5.總結(jié)

21世紀(jì)信息化時(shí)代企業(yè)越來越傾向于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的融合、業(yè)務(wù)多元化運(yùn)作，企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)比工業(yè)化初期更加豐富多元。通過采取PDCA循環(huán)式項(xiàng)目管理方法可以適用于提高科研項(xiàng)目質(zhì)量，可大大提高我國(guó)各類企業(yè)科研創(chuàng)新水平。

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第7篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

一、研發(fā)項(xiàng)目溝通的含義

溝通，通常是指信息的交換。人與人之間用各種方式與方法，利用媒介進(jìn)行信息的互換。

項(xiàng)目研發(fā)中，溝通的目的就是通過信息交換來達(dá)成共同的研發(fā)目標(biāo)，將項(xiàng)目進(jìn)行有效管理。所以，我們將中小型項(xiàng)目溝通做了三個(gè)層面的定義：

項(xiàng)目的組織。一個(gè)項(xiàng)目要想順利完成，合理的組織非常重要，但這不同于一般企業(yè)管理中的溝通，研發(fā)項(xiàng)目的溝通過程一般是指明項(xiàng)目?jī)?nèi)部與外部的協(xié)調(diào)溝通問題，因?yàn)槠髽I(yè)管理與項(xiàng)目管理的載體不同，會(huì)造成溝通上的差異性，所以需要解決項(xiàng)目組織溝通問題。

項(xiàng)目管理目標(biāo)達(dá)成。項(xiàng)目管理溝通是為了項(xiàng)目更有效的向前推進(jìn)，其目的是為了項(xiàng)目管理，假設(shè)研發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)問下屬的身體健康問題時(shí)，很可能是換一種方式提示該員工最近狀態(tài)不佳，在項(xiàng)目研究中未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的滿意狀態(tài)，類似這種情況即是管理溝通的一種，其目的是為了項(xiàng)目研發(fā)的順利進(jìn)行。

溝通是順利實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)。溝通是項(xiàng)目順利完成的保障與基礎(chǔ)，在一個(gè)項(xiàng)目中，可能會(huì)涉及多方面的問題，如法律問題、技術(shù)問題、市場(chǎng)問題、使用者需求問題等，還有一些與政府部門溝通的問題，因?yàn)檎块T會(huì)在安全與環(huán)保等方面提出不同的要求等，這時(shí)就需要根據(jù)這些情況制定項(xiàng)目結(jié)構(gòu)與人才配備的相關(guān)事項(xiàng)，需要對(duì)這些涉及的各方面問題進(jìn)行匯總與溝通，以保證項(xiàng)目的實(shí)施。

由此可見，溝通是項(xiàng)目管理的重要方法與手段，溝通管理對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施非常重要。

二、中小型研發(fā)項(xiàng)目溝通管理特點(diǎn)

研發(fā)項(xiàng)目溝通管理需重視創(chuàng)新。中小型研發(fā)項(xiàng)目是新知識(shí)的嘗試運(yùn)用，如果在管理上沒有創(chuàng)新，研發(fā)項(xiàng)目創(chuàng)新也不會(huì)有相應(yīng)提高，沒有好的思路與研發(fā)靈感，項(xiàng)目大多以失敗告終。想要建立新穎獨(dú)立的研發(fā)性思維，應(yīng)開闊研發(fā)人員的視野與知識(shí)面，要進(jìn)行大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)研究、了解業(yè)內(nèi)尖端技術(shù)與知識(shí)，將一些產(chǎn)生的靈感通過信息交換的過程讓其升華與深化。在這個(gè)過程中，采用什么樣的溝通管理方式是不言而喻的，這些重要信息不能隨意傳遞。

重視技術(shù)人員的項(xiàng)目溝通管理。技術(shù)人員是研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的主體，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)與后臺(tái)人員起到了配合的作用。該文原載于中國(guó)社會(huì)科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場(chǎng)信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉(zhuǎn)載須注名來源技術(shù)人員通常與普通的員工不同，項(xiàng)目技術(shù)人員由于長(zhǎng)期與學(xué)術(shù)與數(shù)據(jù)打交道，其性格都比較固執(zhí)，更趨于理性化，智商較高，情商可能較低，不容易服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的安排，在這方面，要引起注意，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員的溝通管理，體諒他們的長(zhǎng)處與短處，多與之溝通，對(duì)項(xiàng)目順利完成起到非常關(guān)鍵的作用。

三、中小型研發(fā)項(xiàng)目溝通方式

中小型項(xiàng)目管理的溝通方式要按照渠道、方法等進(jìn)行分類，以下我們闡述最常用的幾種方式。

內(nèi)部與外部的溝通。從字面上理解，內(nèi)部溝通即內(nèi)部成員間的溝通，通常都在研發(fā)場(chǎng)所發(fā)生的溝通；可以利用頭腦風(fēng)暴法，這種方法能夠激發(fā)研發(fā)人員的研發(fā)靈感，在一個(gè)放松的環(huán)境下為一個(gè)共同的目標(biāo)出課劃策；

外部溝通即研發(fā)團(tuán)隊(duì)與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息的互換與協(xié)調(diào)。這種情況需要對(duì)外部機(jī)構(gòu)與環(huán)境非常了解，了解其要求，一些相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與法規(guī)等，獲得相關(guān)機(jī)構(gòu)的支持與認(rèn)可。

無論內(nèi)部溝通還是外部溝通，都是中小型研發(fā)項(xiàng)目順利完成的重要保證。雖然方式不同，但結(jié)果是一致的，只是運(yùn)用技術(shù)稍有差別，只要分清溝通的對(duì)象，分清溝通主體，就可以進(jìn)行有效的溝通管理。

會(huì)議溝通。這種溝通管理方式是最簡(jiǎn)單有效的溝通方式。由于口頭傳遞有著豐富的情感因素，所以溝通起來更受歡迎，且反饋直接，不受限制。每周定期召開研發(fā)周例會(huì)，作為員工之間彼此溝通交通的方式，可以融合員工之間的感情，同時(shí)及時(shí)了解各研究項(xiàng)目的進(jìn)度及困難，形成會(huì)議紀(jì)要，傳閱相關(guān)部門、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，這樣就可以未參加研發(fā)例會(huì)的人也可以及時(shí)了解動(dòng)態(tài)，形成有效溝通。

實(shí)時(shí)電子溝通。充分利用企業(yè)的OA系統(tǒng)，利用內(nèi)部局域網(wǎng)，員工與員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)都可以及時(shí)有效交流，這樣既免去了文件性的復(fù)雜與麻煩，也可以留有記錄，是一種信息容量大、易保存、非常便于查詢的溝通方式。

四、中小型研發(fā)項(xiàng)目溝通管理流程

項(xiàng)目調(diào)研。在項(xiàng)目立項(xiàng)前，應(yīng)該進(jìn)行大量的基礎(chǔ)調(diào)研工作。這包括信息的收集與整理，技術(shù)上的溝通等等。要了解溝通對(duì)象的數(shù)量、性格、知識(shí)結(jié)構(gòu)等一系列的信息；并在信息收集方面取得一些相關(guān)市場(chǎng)信息、法律法規(guī)需求、技術(shù)需求等。

項(xiàng)目立項(xiàng)。項(xiàng)目立項(xiàng)后，更應(yīng)針對(duì)其項(xiàng)目的完善做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外部的溝通等，建立相關(guān)的機(jī)構(gòu)職能、人員分工，制定一些相關(guān)的制度與依據(jù)，包括：項(xiàng)目溝通策劃制度、項(xiàng)目溝通實(shí)施制度、項(xiàng)目溝通會(huì)議制度、項(xiàng)目溝通保密制度、項(xiàng)目溝通培訓(xùn)制度、項(xiàng)目溝通監(jiān)督制度等。建立完善的溝通制度能夠有效保障研發(fā)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

第8篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

在加入WTO后，我國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，專利保護(hù)使大量的藥品仿制已無可能，加大專利創(chuàng)新藥物研發(fā)扶植力度成為國(guó)家鼓勵(lì)藥品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流。與制藥強(qiáng)國(guó)相比，我國(guó)藥品企業(yè)的研發(fā)能力處以相對(duì)弱勢(shì)，面臨巨大技術(shù)、資金難題。在這種情況下，我國(guó)藥品企業(yè)除積極汲取先進(jìn)的新技術(shù)、增加開發(fā)投入外，還應(yīng)從加強(qiáng)管理方面來提高藥品研發(fā)的水平，增強(qiáng)研發(fā)效率。這就要求藥品企業(yè)采用先進(jìn)的方法和手段來進(jìn)行創(chuàng)新藥物研發(fā)項(xiàng)目的管理。

創(chuàng)新藥物的特點(diǎn)

相對(duì)于其他種類藥品，創(chuàng)新藥物具有如下特點(diǎn)：

周期長(zhǎng)：根據(jù)《藥品注冊(cè)管理辦法》（局令第17號(hào)）的規(guī)定，創(chuàng)新藥物在臨床前需要進(jìn)行所有辦法規(guī)定的臨床前及臨床研究試驗(yàn)，而根據(jù)藥品技術(shù)指導(dǎo)原則的規(guī)定，許多試驗(yàn)不能平行進(jìn)行，例如新化學(xué)結(jié)構(gòu)體需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)確證后才能進(jìn)行質(zhì)量研究；建立質(zhì)控方法后方可進(jìn)行穩(wěn)定性考察；藥效學(xué)篩選確定后，才能進(jìn)行藥代動(dòng)力學(xué)評(píng)價(jià)；臨床前研究完成后才有資格申請(qǐng)臨床研究；獲準(zhǔn)臨床審批后方能進(jìn)行Ⅰ－Ⅳ期臨床研究等。由于創(chuàng)新藥物研發(fā)過程中的試驗(yàn)設(shè)計(jì)沒有先例可循，所有的試驗(yàn)從設(shè)計(jì)到驗(yàn)證過程均需要研究單位自行摸索，這種研究過程中所產(chǎn)生的各種不定參數(shù)又導(dǎo)致反復(fù)的方法優(yōu)化，致使開發(fā)周期進(jìn)一步延長(zhǎng)，研究工作耗時(shí)巨大。在藥品審批階段，雖然創(chuàng)新藥物被列為“快速審批”項(xiàng)目，相較于普通新藥審評(píng)時(shí)間有所縮短，但藥品審評(píng)機(jī)構(gòu)常常會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新藥物沒有可供參考的臨床信息而對(duì)其安全有效性存在擔(dān)憂，因此分期地批準(zhǔn)臨床，這就進(jìn)一步延長(zhǎng)了創(chuàng)新藥物的研發(fā)周期。在國(guó)內(nèi)，一個(gè)創(chuàng)新藥物要完成從項(xiàng)目啟動(dòng)到最終上市的過程至少需要幾年的時(shí)間。

高投入：有資料顯示在歐美研發(fā)一個(gè)世界級(jí)的創(chuàng)新藥，大概需要10億美元，10年時(shí)間。而我國(guó)由于人力和耗材價(jià)格相對(duì)低廉，企業(yè)研發(fā)一個(gè)創(chuàng)新藥，也大概需要2億美元左右的投資，金額雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于國(guó)外，但對(duì)于我國(guó)藥品企業(yè)而言，卻堪稱投入巨大。

高風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新藥物在項(xiàng)目得以啟動(dòng)后，風(fēng)險(xiǎn)主要來自于兩個(gè)方面。一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，雖然企業(yè)在啟動(dòng)項(xiàng)目前會(huì)進(jìn)行專利查新，但由于專利信息的復(fù)雜性，因此，在企業(yè)自己申請(qǐng)的專利公開后即存在所謂的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)之二是來自臨床，由于創(chuàng)新藥物沒有任何可供參考的臨床信息，因此，藥品進(jìn)入臨床試驗(yàn)后往往會(huì)因?yàn)榇嬖诏熜Щ虬踩缘膯栴}而被中止。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前只有不到5%的化合物通過初步的藥效學(xué)篩選進(jìn)入臨床研究，這其中只有不到2%成為上市藥物用于臨床，而藥物一旦在臨床階段被中止，前期所進(jìn)行的研究和投入則功虧一簣。

正因?yàn)榫哂猩鲜鎏攸c(diǎn)，在進(jìn)行創(chuàng)新藥物研發(fā)項(xiàng)目管理時(shí)更應(yīng)該注重范圍管理，力求投入最少的資金、在最短的時(shí)間內(nèi)最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)地進(jìn)行創(chuàng)新藥物研發(fā)。

范圍管理的主要過程

(1)啟動(dòng)階段

啟動(dòng)階段是批準(zhǔn)開始新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段的過程。對(duì)于創(chuàng)新藥物研發(fā)項(xiàng)目來說，啟動(dòng)階段是正式認(rèn)可創(chuàng)新藥品研發(fā)項(xiàng)目的存在，或者是允許一個(gè)已經(jīng)存在的創(chuàng)新藥品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行下一階段工作的過程。

對(duì)于一個(gè)新的藥品研發(fā)項(xiàng)目而言，啟動(dòng)階段范圍管理的作用是在項(xiàng)目啟動(dòng)前研究的基礎(chǔ)上，利用一定的工具，以項(xiàng)目章程等方式對(duì)項(xiàng)目后續(xù)的范圍加以說明。創(chuàng)新藥品研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前的研究是對(duì)各種需求的研究，如：市場(chǎng)需求、技術(shù)需求、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、法律要求等。市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展需求通常是創(chuàng)新藥項(xiàng)目啟動(dòng)的基礎(chǔ)；而技術(shù)和法律要求是其能夠得以啟動(dòng)的保證。創(chuàng)新藥物啟動(dòng)階段前研究通常包含如下幾個(gè)步驟：

通常上述步驟的技術(shù)要求部分會(huì)涉及到計(jì)算機(jī)輔助藥物設(shè)計(jì)、生化信息學(xué)、高通量藥物篩選技術(shù)和基因芯片技術(shù)等學(xué)科新興技術(shù)的綜合應(yīng)用，下圖為以研發(fā)創(chuàng)新專利藥物為主業(yè)的深圳微芯生物的集成式藥物創(chuàng)新和早期評(píng)價(jià)體系。

法律要求同時(shí)是已有項(xiàng)目的下一階段工作啟動(dòng)的基礎(chǔ)，如《藥品注冊(cè)管理辦法》規(guī)定一個(gè)創(chuàng)新藥品必須遵循如下研發(fā)程序方能最終獲得上市許可。

啟動(dòng)階段的成果是項(xiàng)目章程。項(xiàng)目管理中通過這個(gè)文件來正式承認(rèn)項(xiàng)目的存在并對(duì)項(xiàng)目提供一個(gè)概覽。好的項(xiàng)目章程是項(xiàng)目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項(xiàng)目章程還會(huì)規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利以及項(xiàng)目組中各成員的職責(zé)，項(xiàng)目其他干系人的職責(zé)，這也是對(duì)各個(gè)角色如何在以后的項(xiàng)目范圍管理工作中做好本職工作的一個(gè)明確規(guī)定，保證了后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。

(2)范圍計(jì)劃

范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。不同項(xiàng)目的范圍計(jì)劃中通常包含的內(nèi)容不同，但范圍說明和范圍管理計(jì)劃是必須包含在內(nèi)的。

范圍說明是為了在項(xiàng)目干系人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，為未來項(xiàng)目決策的提供文檔基準(zhǔn)。范圍說明中主要內(nèi)容是項(xiàng)目目標(biāo)的說明。創(chuàng)新藥物研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)通?？梢员硎鰹樵谝欢ǖ馁Y金限度內(nèi)，根據(jù)藥品的相關(guān)要求，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)完成產(chǎn)品研究申報(bào)工作并得以上市。

范圍管理計(jì)劃包括對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估，如怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少，對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類等問題的清楚描述。范圍管理計(jì)劃在藥品項(xiàng)目管理中的作用是描述如何對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問題。由于創(chuàng)新藥物項(xiàng)目的研發(fā)過程中充滿不確定性，所以其范圍管理計(jì)劃需要制定得盡量詳細(xì)，需符合項(xiàng)目自身特點(diǎn)才能盡量減少項(xiàng)目范圍的變更。

(3)范圍界定

項(xiàng)目范圍定義把主要的項(xiàng)目可交付成果分解成較小且更易管理的單元，從而達(dá)到如下目的：

提高對(duì)成本、時(shí)間、資源估計(jì)的準(zhǔn)確性

為績(jī)效測(cè)量與控制提供標(biāo)準(zhǔn)

明確職責(zé)

在藥品開發(fā)項(xiàng)目管理中，由于項(xiàng)目本身的不確定性較大，對(duì)于項(xiàng)目范圍的界定有一定難度。通過工作分解，建立WBS表可清楚界定項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)清楚明了。主要步驟如下：

步驟一：確定可交付成果，項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段可作為分解的第一個(gè)層次，項(xiàng)目可交付成果可作為分解的第二個(gè)層次。

步驟二：確定可交付成果的詳細(xì)程度，判斷可交付成果是否細(xì)分完全，以便于每個(gè)可交付成果詳細(xì)到可以估算出恰當(dāng)?shù)某杀竞蜁r(shí)間

步驟三：核實(shí)分解的正確性。

根據(jù)如上所述的分解步驟，圖3-1是一個(gè)創(chuàng)新藥物研發(fā)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)圖。這個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)圖只分解到第二層，在實(shí)際進(jìn)行WBS分解時(shí)還可以繼續(xù)向下分解為更多的層次。

恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸鈱?duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵?！爱?dāng)范圍定義不明確時(shí)，就不可避免地出現(xiàn)變更，并打亂項(xiàng)目的節(jié)奏、造成返工、延長(zhǎng)項(xiàng)目所需時(shí)間、降低生產(chǎn)效率和士氣，從而造成項(xiàng)目最終成本大大超出預(yù)算?！?/p>

(4)范圍核實(shí)

范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人，主要是項(xiàng)目利益相關(guān)者，包括投資人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等正式接受項(xiàng)目范圍的過程。范圍核實(shí)需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確完成。此過程會(huì)產(chǎn)生驗(yàn)收文件，如果被接受，則表示企業(yè)和其他投資者已經(jīng)認(rèn)可了這個(gè)藥品研發(fā)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某個(gè)階段；如果被中止，則該過程應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目完成程度建立文檔。

事實(shí)上，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局（SFDA）作為藥品審批機(jī)構(gòu)所頒發(fā)的藥品批件可以認(rèn)為是范圍核實(shí)：臨床批件是對(duì)藥品臨床前研究的一種認(rèn)可，新藥證書及生產(chǎn)批件則是對(duì)藥品臨床前和臨床研究的一種認(rèn)可。

(5)范圍變化控制

一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃即使制定得非常好，變更也是不可避免的。特別是創(chuàng)新性藥品研發(fā)項(xiàng)目，由于其不確定性比其他藥品要大得多，所以出現(xiàn)范圍變更在所難免。在藥品開發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目的范圍變更通常是由以下原因引起的：

外部因素影響，如藥品開發(fā)過程中法律法規(guī)的變動(dòng)或出現(xiàn)可降低項(xiàng)目成本的新技術(shù)等

內(nèi)部因素影響，在定義項(xiàng)目范圍時(shí)的某個(gè)錯(cuò)誤和疏漏或項(xiàng)目本身特點(diǎn)的影響

對(duì)項(xiàng)目范圍的變更應(yīng)進(jìn)行有效地控制?？刂苾?nèi)容應(yīng)該包括：

確定范圍是否發(fā)生變更

對(duì)造成范圍變更的因素施加影響

對(duì)發(fā)生變更的范圍進(jìn)行管理

對(duì)發(fā)生的變更，需要識(shí)別是否在既定的項(xiàng)目范圍之內(nèi)。如果是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，那么就需要評(píng)估變更所造成的影響，以及考慮應(yīng)對(duì)的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項(xiàng)目范圍之外，那么就需要項(xiàng)目干系人各方進(jìn)行談判，看是否增加費(fèi)用，還是項(xiàng)目終止。如表1所示，是創(chuàng)新藥品研發(fā)項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制表的一部分。

在對(duì)創(chuàng)新藥物進(jìn)行項(xiàng)目管理的應(yīng)用中，應(yīng)注意將范圍的控制與進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制等其他控制過程結(jié)合起來應(yīng)用。

創(chuàng)新藥物與仿制藥物的范圍管理的區(qū)別

對(duì)于仿制藥開發(fā)項(xiàng)目而言，由于被仿藥物已經(jīng)客觀存在，因此其目標(biāo)是非常明確的，即加快時(shí)間進(jìn)度，爭(zhēng)取盡早申報(bào)注冊(cè)，以免落在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。仿制藥范圍管理重點(diǎn)是按照藥品注冊(cè)要求確定需要進(jìn)行的試驗(yàn)，排除那些不需要的試驗(yàn)，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)獲準(zhǔn)上市。簡(jiǎn)單的說，仿制藥項(xiàng)目的范圍管理就是確定項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，保證項(xiàng)目包含其只包含所有必須要做的工作。

對(duì)創(chuàng)新藥物研發(fā)而言，范圍管理也必須包括確定各項(xiàng)研究工作的必要性，但其管理重點(diǎn)是要確定研究工作需要做到什么程度。例如《化學(xué)藥物長(zhǎng)期毒性試驗(yàn)技術(shù)指導(dǎo)》規(guī)定在藥物的臨床前階段的長(zhǎng)期毒性研究可以分段進(jìn)行，以臨床療程超過2周的受試藥物為例，一個(gè)月的長(zhǎng)期毒性試驗(yàn)研究即可支持用藥時(shí)間不超過2周的Ⅰ期臨床試驗(yàn)，創(chuàng)新藥物研發(fā)過程中可以通過不同給藥期限的長(zhǎng)期毒性試驗(yàn)來分別支持臨床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期試驗(yàn)，從而縮短臨床前的研究周期，節(jié)約研究費(fèi)用，更最大程度地避免創(chuàng)新藥物臨床結(jié)果的高不確定性導(dǎo)致的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，減少了因項(xiàng)目失敗而蒙受的損失。

第9篇：研發(fā)項(xiàng)目管理范文

【關(guān)鍵詞】汽車零部件；產(chǎn)品開發(fā)；項(xiàng)目管理

一、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

隨著國(guó)內(nèi)外汽車后市場(chǎng)發(fā)展的逐步崛起和競(jìng)爭(zhēng)逐步激勵(lì)，汽車零部件的系統(tǒng)化和模塊化供應(yīng)將成為將來市場(chǎng)的主要格局，特別是如今日益形成金字塔的發(fā)展結(jié)構(gòu)，汽車整車系統(tǒng)供應(yīng)商作為塔尖，汽車零部件供應(yīng)商為塔底，而汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的模塊化銷售是金字塔塔身，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及銷售利潤(rùn)的基本構(gòu)成分配比例可以看出，汽車零部件供應(yīng)商及其銷售在整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈中屬于相對(duì)末位，即塔底，不僅相對(duì)利潤(rùn)過低，而且存在生存困境和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，從這一點(diǎn)上說，汽車零部件生產(chǎn)商及其對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)往往迫切需要拓展業(yè)務(wù)。向模塊供應(yīng)商或系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)鏈合作，并最終獲得產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)平臺(tái)升級(jí)革新，是發(fā)展的一種主要趨勢(shì)；也可以在此過程中走專業(yè)化道路，形成零部件領(lǐng)域和該行業(yè)的技術(shù)或品牌零部件產(chǎn)業(yè)升級(jí)，從而在普遍競(jìng)爭(zhēng)中蛻變升級(jí)。

二、汽車零部件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)

目前我國(guó)汽車零部件的產(chǎn)品開發(fā)前期策劃相對(duì)不足，從而導(dǎo)致后期更改繁多，進(jìn)而造成批量生產(chǎn)時(shí)不少失誤，給零部件廠商造成不利影響。對(duì)于汽車零部件制造業(yè)而言，其產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)不僅具有范圍較廣、涉及步驟環(huán)節(jié)較多、耗費(fèi)大且開發(fā)周期短等管理方面特點(diǎn)，還具有因多元需求導(dǎo)致的市場(chǎng)導(dǎo)向化差異、特別是是在汽車零部件對(duì)于其功能、性能和空間上的不同要求。隨著汽車價(jià)值規(guī)范要求的增強(qiáng)，而形成的包含機(jī)械、空氣動(dòng)力學(xué)和結(jié)構(gòu)力學(xué)及電工學(xué)和美學(xué)等學(xué)科在內(nèi)的復(fù)雜工藝專業(yè)性，并且將其融入汽車整車制造的零部件質(zhì)控環(huán)節(jié)中，以及由此形成的各部門通力合作的專業(yè)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)甚至跨企業(yè)和跨國(guó)的協(xié)作機(jī)制；面臨高度競(jìng)爭(zhēng)和高投入及涉及市場(chǎng)調(diào)查與研發(fā)投入見平衡收效的輸出風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目研發(fā)能力主導(dǎo)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)及速度和成效等相較于國(guó)外落后等特點(diǎn)。

三、汽車零部件新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)創(chuàng)新對(duì)策

（1）明確項(xiàng)目管理職責(zé)及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提升汽車零部件行業(yè)的良性發(fā)展?；谀壳皣?guó)內(nèi)大多汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)選擇的ISO/TS16949質(zhì)量管體系認(rèn)證的現(xiàn)實(shí)，使得多數(shù)零部件生產(chǎn)存在同質(zhì)化而缺乏創(chuàng)新和差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)的弊端。為此，筆者建議做好以下工作：一是明確職責(zé)及其歸口。只有詳細(xì)、細(xì)致的職責(zé)分工，才有可能在汽車零部件項(xiàng)目開發(fā)過程中，獲得明確的分工和責(zé)任落實(shí)，也只有如此才能形成按部就班，事無巨細(xì)的實(shí)施效果，并更有效地避免因職責(zé)推諉而形成的項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行的“踢皮球”現(xiàn)象。二是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)及協(xié)作事項(xiàng)。建議汽車零部件的項(xiàng)目開發(fā)可以從中任務(wù)的獨(dú)立和權(quán)威性入手；團(tuán)隊(duì)任務(wù)對(duì)于相對(duì)穩(wěn)定和長(zhǎng)期的資源進(jìn)行快捷捕捉；并且獲得組織上下，特別是領(lǐng)導(dǎo)的傷勢(shì)和重視，通過以上種種汽車零部件進(jìn)行串接，從而發(fā)揮產(chǎn)品責(zé)任落實(shí)的功效。（2）通用化零部件和測(cè)試手段，逐步以“標(biāo)準(zhǔn)化”為規(guī)范導(dǎo)向。第一，通用化零部件，由于零部件在汽車整車發(fā)展迅速的前提下，必然面臨統(tǒng)籌規(guī)劃的問題，而這就要求我們進(jìn)行不同產(chǎn)品的同一零部件運(yùn)用和不同車款車型間的同匹配零部件的生產(chǎn)和投放，這樣不僅有助于最大化地節(jié)約了產(chǎn)品模具費(fèi)用，這就有利于汽車零部件行業(yè)在所面對(duì)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整規(guī)劃布局下的企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)力提升。第二，通用化測(cè)試手段。這主要是指由于主體進(jìn)行各種鑒定后可結(jié)合進(jìn)行相應(yīng)的同測(cè)試手段，也可以進(jìn)行同款零部件在不同車品、車體間的共享嘗試使用，從而大大降低測(cè)算的耗時(shí)和復(fù)雜程度，進(jìn)而形成零部件通用帶來的優(yōu)勢(shì)便利。第三，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝。這主要是通過汽車零部件生產(chǎn)、試制及運(yùn)行應(yīng)用等階段，利用可銜接部分的工藝銜接來形成量化歸類，節(jié)省生產(chǎn)裝配的時(shí)間，集聚“小批量”為“大批量”，從而形成最大限度的工藝過程，進(jìn)而獲得生產(chǎn)過程效率的提升。另外，汽車零部件的項(xiàng)目管理還可以通過零部件的標(biāo)準(zhǔn)化方式來實(shí)現(xiàn)各類別通用，但需要在項(xiàng)目實(shí)施的前期獲得相應(yīng)設(shè)備、流水線及企業(yè)的緊密聯(lián)系，爭(zhēng)取在車款量產(chǎn)化前進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐ㄓ脤?shí)現(xiàn)，這也是一種可行的汽車零部件新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深入發(fā)展，我國(guó)汽車制造及零部件制造業(yè)均面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，唯有通過明確團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工藝和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展及多品種研發(fā)才能解決當(dāng)前中國(guó)汽車零部件企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]Jerry Bernstein，David Macias Engineering New·Product Success，

Industrial Marketing Management.31（2002）：51～64