國有企業(yè)人力資源管理精選(九篇)

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第1篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；人力資源管理外包；決策；風險

1中南院人力資源管理外包的有利條件

中南院創(chuàng)建于1954年，屬知識密集型企業(yè)。建院50多年來，先后為國內(nèi)20多個省市、10多個國家設計過發(fā)電和輸變電工程，榮獲國家級獎項97項。該院在綜合分析企業(yè)內(nèi)外的有利條件之后，于2004年進行人力資源管理外包。

首先，中南院擁有較好的外部資源優(yōu)勢。武漢市擁有武漢大學、華中科技大學、中南財經(jīng)政法大學等眾多知名高校，為當?shù)氐娜肆Y源服務公司、管理咨詢公司等外包服務商提供了良好的人才儲備。同時，中南院周邊各類設計院繁多。僅武昌民主路一帶，就分布有中南勘查設計院、中南建筑設計院、湖北省標準建筑設計院等多家設計院。它們?yōu)橘Y源共享和分工合作打下堅實基礎。

其次，該院人力資源的結(jié)構為外包的實施提供了有利條件。中南院現(xiàn)有職工1124人，其中教授級高工72人，高工286人，工程師337人，其中技術人員的比重達到職工總?cè)藬?shù)的61.8％。

2中南院人力資源管理外包的決策分析

人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業(yè)內(nèi)設人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據(jù)自身能力和需要，有選擇的將人力資源管理的某一個或某幾個環(huán)節(jié)外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發(fā)展階段的企業(yè)都可以根據(jù)自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負擔，增強其專業(yè)性。就中南院來說，采取部分外包原因有二。首先，該院設有一個管理完善的人力資源部，并已形成其獨有的人力資源管理風格，如果全部外包，勢必破壞原有的核心管理體制，泄露大量企業(yè)運轉(zhuǎn)機密。其次，該院受到國家電力系統(tǒng)的統(tǒng)一管制，如統(tǒng)一的薪酬福利、統(tǒng)一的社保、規(guī)范化的檔案管理等，不可能進行全部外包。

確定外包的模式之后，就該考慮外包的具體內(nèi)容了。該院選擇如下外包：

2.1招聘信息的

該院在將招聘信息的外包給委托獵頭公司、人才市場等中介機構之前，一直都是由各個分公司和職能部門編寫招聘信息，經(jīng)人力資源部審核，在企業(yè)官網(wǎng)和各個人才網(wǎng)。由于企業(yè)官網(wǎng)點擊率較低，信息常常了幾個月還無人問津。而在人才交流網(wǎng)上，又因缺乏與人才中介的長期合作，總是無法獲得優(yōu)先選擇權。外包后，依靠外包服務商的資源優(yōu)勢，不但能夠擴大選擇范圍，還可以縮減時間，從而大大提高招聘效率。

2.2培訓

中南院員工培訓實行院、部門兩級管理體制。其中由人力資源部歸口管理及組織實施的職工培訓，稱為一級培訓，該部分由企業(yè)本部完成；由各部門組織的、針對本部門內(nèi)部專業(yè)知識和技能的培訓稱為二級培訓。由于火力電廠的設計涉及多方面知識，不算財會等輔助專業(yè)，僅技術就包涵電氣、建筑、結(jié)構、熱控、暖通、化水、測量、環(huán)保等40多個專業(yè)。如此繁雜的專業(yè)培訓若要自己完成，勢必傷財勞力。因此，中南院將二級培訓全部外包。培訓主要借助于專業(yè)咨詢公司的培訓力量和高等院校的教育資源，采用邀請專家學者親臨企業(yè)講課、派遣員工參加國內(nèi)外各類研修班和學術交流等方式。

2.3員工意見調(diào)查

員工意見調(diào)查需要較高水平的人際技能和敏感性，若由人力資源部來完成，調(diào)查結(jié)果往往因為專業(yè)化程度較低而達不到預期。因此將其外包給專職的咨詢公司或高校研究機構，能比由企業(yè)完成取得更好的效果。3中南院人力資源管理外包的風險及其規(guī)避措施

HRO存在其固然風險。根據(jù)風險的不同屬性，可分為內(nèi)部風險和外部風險兩種類型。其中外部風險主要有：①信息不對稱風險。企業(yè)在選擇外包服務商時，雙方的信息是不對稱的。服務商往往對關鍵信息加以隱瞞或篡改，編造或夸大優(yōu)點，以取得客戶的青睞，使企業(yè)很難真正了解其社會信譽、業(yè)務能力、服務質(zhì)量等。②法律約束風險。發(fā)展初期的外包市場，政府還未形成完善的法律體系來規(guī)范其運作，使得市場上外包服務商魚龍混雜、良莠不齊。一旦出現(xiàn)糾紛，客戶難以維權。③商業(yè)機密風險。合作中，外包服務商掌握了大量企業(yè)信息，這些信息有可能牽扯到企業(yè)的商業(yè)機密，從而使企業(yè)受控于服務商，在得不到滿意的外包服務時不能自由選擇其他服務商；此外，企業(yè)所獨有的知識產(chǎn)權、企業(yè)文化也可能會被服務商竊取與其他客戶分享，使企業(yè)喪失對某些關鍵技能的獨占性。

內(nèi)部風險則是實施外包后，企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的動蕩，主要有：①員工反映風險。最大的員工反映風險可能來自于人力資源部，因為他們將直接面臨裁員。而未被裁員的那部分HR也將被重新安排工作，可能會對未來職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生憂慮。除了人力資源部的抵觸，其他員工也可能因?qū)ν獍鄙倭私舛a(chǎn)生不認同情緒，認為企業(yè)自變小。②監(jiān)控能力風險。企業(yè)在簽署外包合同之后，除了提供給服務商所需的企業(yè)資料，對整個外包過程的控制是很有限的。③人力資源部署風險。人力資源管理的各個環(huán)節(jié)本來是一個連貫而相互作用的整體，實行外包后，部分職能被分割開來，可能對人力資源管理的一致性和連貫性造成破壞。④企業(yè)文化風險。外包服務商的介入勢必對企業(yè)文化產(chǎn)生影響。一方面，服務商由于不熟悉企業(yè)文化，難免產(chǎn)生溝通障礙，阻礙外包順利實施；另一方面，企業(yè)原有的文化價值觀也可能因為外來事物的沖擊而發(fā)生改變，擾亂企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。

面對如此之多的風險，中南院作出如下規(guī)避措施：

3.1及時轉(zhuǎn)換人力資源部的角色

在實施外包前，人力資源部就已做好思想和行動的雙重準備。在思想上，明確自己在外包過程中是授權而非棄權；在行動上，努力提高自身管理的專業(yè)性，并集中主要力量于自身的核心業(yè)務。

3.2加強內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)

首先，人力資源部向外包服務商提供開展工作所需的全部資料，以良好的合作心態(tài)支持其工作，并主動幫助其了解本院的企業(yè)文化，使兩者達成一致愿景。此外，人力資源部還通過多種形式，如宣傳專欄、外包講座等，普及HRO相關知識，以解除員工的恐慌心理，使其理解支持企業(yè)的外包行為。同時對轉(zhuǎn)崗員工進行培訓，使他們盡快熟識新崗位；對于解聘員工，則通過經(jīng)濟補貼等方式幫助其再就業(yè)，最大程度的安撫冗余員工。

3.3審時度勢，反復多次修訂外包合同

雖然實施外包之初，企業(yè)就與服務商簽訂了具有法律效力的合同，但在實施過程中會出現(xiàn)許多難以預料的情況。該院在跟蹤觀察外包進展時，對不斷出現(xiàn)的新障礙，通過與外包商的二次談判，對原有合同進行補充和完善，從而加大了企業(yè)的主動權，并減小各類風險發(fā)生的幾率。

3.4實施有效的監(jiān)控和激勵

為了使信息不對稱的逆向選擇風險降到最低，該院出臺了明確具體、可量化的外包服務質(zhì)量標準，并堅持定期報告制度，確保及時的信息反饋。同時對協(xié)議中未完成的預期目標進行分析，找出主客觀原因，共同探討解決辦法。若是外包服務商的失責，則根據(jù)已制定的標準進行懲戒，并對高績效的優(yōu)質(zhì)服務進行嘉獎，從而形成良好的激勵氛圍。

參考文獻

第2篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

關鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導地位

由于長期在計劃經(jīng)濟的模式中運行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。

針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進行了調(diào)查，許多國企職工根據(jù)自己的體驗，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學；3、激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；4開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領導對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。

被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性。

同時一系列資料也表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。

根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

當前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務性的被動執(zhí)行，其價值體現(xiàn)只是作為辦事機構加以使用。

2.1.2 有的企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不?！?。

三、管理職能狹窄

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側(cè)重于短期目標的制定和實施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

國有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

第一種情形，對人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。轉(zhuǎn)貼于

第二種情形，對人力資源的經(jīng)營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調(diào)動、退休等經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動關系等經(jīng)營性職能。

第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

第四種情形，有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

四、結(jié)論

第3篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

關鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導地位

由于長期在計劃經(jīng)濟的模式中運行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。

針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進行了調(diào)查，許多國企職工根據(jù)自己的體驗，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學；3、激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；4開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領導對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。

被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性。

同時一系列資料也表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。

根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

當前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務性的被動執(zhí)行，其價值體現(xiàn)只是作為辦事機構加以使用。

2.1.2 有的企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉藴首詈笸兂伞凹t而不專”。

三、管理職能狹窄

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側(cè)重于短期目標的制定和實施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

國有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

第一種情形，對人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。

第二種情形，對人力資源的經(jīng)營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調(diào)動、退休等經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動關系等經(jīng)營性職能。

第4篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

關鍵詞：人力資源；管理；國有企業(yè)；對策

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02

在中國入世后，國際國內(nèi)競爭日趨激烈。我國的大中型國有企業(yè)如果想要在激勵的市場競爭中立于不敗之地，就必須樹立“以人為本、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”的管理理念，構建出新的激勵與約束機制，將勞動者的積極性和創(chuàng)造性最大程度的發(fā)揮出來，使企業(yè)形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。 本文將對我國現(xiàn)有國有企業(yè)人力資源管理進行研究，從而找出不足，提出解決對策。

一、人力資源發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢

（一）借鑒國外學者的觀點，人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展過程劃分為以下四個階段

1.手工藝制度階段

2.科學管理階段

3.人際關系運動階段

4.人力資源方法階段（目前的組織科學）

（二）人力資源發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢

1.電子信息化建設趨勢

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理大部分建立了電子信息化網(wǎng)絡，但更多的是簡單的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，外部人才的搜集要依靠各種外部網(wǎng)絡。實現(xiàn)人力資源管理真正網(wǎng)絡化，將地區(qū)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)甚至全國、全球的同類人才真正實現(xiàn)網(wǎng)絡化管理，可以使人才和企業(yè)雙向之間的選擇更透明、更便捷。

2.人力資源管理與薪酬管理的緊密結(jié)合的趨勢

現(xiàn)代的大部分中小企業(yè)基本能實現(xiàn)人力資源的使用和薪酬管理緊密結(jié)合，但大中型國有企業(yè)，雖然在經(jīng)營商實現(xiàn)了市場接軌，當在薪酬上沒有真正打破門第關系、裙帶關系、人情關系、領導好惡等對薪酬的影響，完全按照人才選人，按照人才用人；在薪酬上也沒有真正實現(xiàn)按照學歷、能力、崗位貢獻等分配制度。

3.多層次、多渠道、多形式的人力資源管理培訓趨勢

人力資源是可再生資源，對人的資本的使用不能僅僅限于榨取剩余價值，要根據(jù)人力資源的自身的情況制定符合每個人的多層次、多渠道、多形式的內(nèi)部和外部培訓。

4.人力資源管理的戰(zhàn)略性趨勢

傳統(tǒng)的人力資源管理是服從性管理，從招聘、分配到培訓都是根據(jù)各部門提出的要求進行，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定符合企業(yè)自身的人才戰(zhàn)略計劃，并組織實施人才戰(zhàn)略計劃。

5.人力資源管理由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾淼内厔?/p>

人力資源的柔性管理主要是指通過滿足員工的需求來激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。新形勢下，剛性人力資源管理模式已經(jīng)不能適應時代的需求，人力資源管理應該更加靈活和人性化，柔性的人力資源管理就應運而生了。

二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)人才流動與招聘現(xiàn)狀

人才流動是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動。它是生產(chǎn)社會化、科學技術整體化的客觀要求，是社會按照人才的價值規(guī)律和社會要求所進行的空間動態(tài)調(diào)節(jié)。

我國的人才流動可以劃分為宏觀、中觀、微觀流動三類。在全國范圍內(nèi)進行的各級各類人才按照產(chǎn)業(yè)、系統(tǒng)、部門、專業(yè)等類別進行的流動稱為宏觀人才流動；基層人才在任用單位內(nèi)部的流動稱為微觀人才流動。人才流動的劃分上分為合理與非合理、正向與逆向流動。一般來說，凡是符合社會經(jīng)濟發(fā)展需要的人才流動都稱為合理、正向的流動；反之則是非合理、逆向的流動。

人才流動是一把“雙刃劍”，要做到人才流動的良性循環(huán)，而不是人才的“流失”。

（二）國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.首先，績效管理的動力機制不足和管理機制不暢通

由于我國國情等方面的原因，在國有企業(yè)中工作的員工相對于其他類型的企業(yè)工作壓力相對較小，而且很多方面也比其他企業(yè)有保障，由于缺乏效率等原因還有責任不明確企業(yè)的領導也沒有切實將績效管理與實際工作目標相結(jié)合，因此就造成了在實際工作中高層領導不能將工作壓力傳遞給中層管理人員，同時也不能客觀對其績效進行評價，中層管理者有些也存在敷衍了事的狀況，這些都是績效管理在實際應用中不足的原因。

2.績效管理的流程不全和管理過程溝通不足

由于我國國有企業(yè)管理者已經(jīng)在一些管理理念上形成了習慣，因此容易在績效管理理解方面斷章取義，認為績效管理就是績效考核，這就造成績效考核的根本變成了考核、打分，在工作過程中不講究上下級的溝通，企業(yè)的領導者不會與員工溝通同時在觀念上也不會從學習中提高自身領導能力

3.績效指標設計、績效評價以及績效評價主體確定方面存在一定缺陷

（1）績效指標設計，對于績效指標的設計國有企業(yè)在設計時有時會過于粗范，造成與被考核者的所從事的的工作關聯(lián)性不大，這樣即使考核了也沒有起到太大的實際效果，又或者企業(yè)領導為了追求考核的專業(yè)性和科學性對于考核指標的設計太過專業(yè)從而失去考核本身的意義，使實施起來特別困難。

（2）績效評價周期：從企業(yè)效益方面考慮在設計考核周期時太長或者太短都沒辦法起到考核的真正目的，在現(xiàn)實中國有企業(yè)卻很容易犯這樣的錯誤，使績效考核成為了例行公事。

（3）績效評價主體：國有企業(yè)在進行績效考核時沒有將很多現(xiàn)實因素考慮進去，有時單單為了追求公平和科學，而忽視了員工之間真正的顧慮，單純采取員工互評的方法，在現(xiàn)實操作中這是很不合理的。

4.國有企業(yè)員工薪金與福利現(xiàn)狀

企業(yè)對于薪金的管理的目的是為了確保企業(yè)有足夠的員工并使他們能安心工作，并且能夠穩(wěn)定的發(fā)揮他們的工作潛力，一般情況下企業(yè)制定的薪金制度在穩(wěn)定員工方面能夠起到作用，也就是說能夠滿足員工滿足的生活需要，這也是員工愿意為企業(yè)工作的前提。安定員工、利于其能力的開發(fā)、正確評估工資作用、考慮不同層次需求和謀求穩(wěn)定勞資關系是薪金管理的原則。薪金能夠激發(fā)員工的積極性，使員工能夠發(fā)揮自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，但是在國有企業(yè)中，由于受企業(yè)性質(zhì)的約束薪金管理在很大程度上依賴的是“主管機構選擇的標準”，這就意味著員工在國有企業(yè)工作時努力的程度還有競爭關系與自己所得到的薪金不是很直接的，這就在很大程度上消弱了員工的積極性，對于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展并不是很有利的。

企業(yè)如果想要使薪金管理達到管理的目的，就需要事先制定周詳?shù)挠媱?，企業(yè)首先需要了解市場的變化，以便適時的進行薪金調(diào)整，檢查薪金制度的運行及其執(zhí)行效果

5.國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制

需求是多層次的，企業(yè)只有將各個層次的需求滿足，才能最大可能的調(diào)動員工的積極性，而我國國企激勵方式和方法比較單一。

大部分國有企業(yè)把注意力集中在員工的保健因素上，對于激勵因素的關注不是很多，雖然也有部分以榮譽作為激勵因素，但相比而言物質(zhì)獎勵還是占大部分，而且物質(zhì)激勵平均主義的現(xiàn)象還很嚴重。國有企業(yè)中存在工資、獎金按字排輩，這樣容易挫傷一些員工的積極性，導致有些員工在國有企業(yè)中抱有得過且過的思想。對于激勵因素又缺乏一定的激勵性。需要建立系統(tǒng)科學的激勵機制。根據(jù)西方的激勵理論，認為需求是多層次的，企業(yè)只有將各個層次的需求滿足，才能最大可能的調(diào)動員工的積極性，所以企業(yè)建立系統(tǒng)性、科學性的激勵機制是很必要的。

6.國有企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀

企業(yè)通過對員工的培訓可以加強對員工的管理，所以員工培訓對于企業(yè)來說是非常重要。經(jīng)過調(diào)查顯示企業(yè)類型的不同培訓計劃所占的比例也是不同的，與其他類型企業(yè)相比國有企業(yè)在員工培訓上存在著一定的優(yōu)勢，數(shù)據(jù)顯示，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定的培訓計劃的比例最高76.1%，外資與港澳臺企業(yè)比例較高為72.4%，集體與私營企業(yè)為60.7%和60%，這些數(shù)據(jù)也說明不同類型企業(yè)之間員工培訓差距越來越小。

第5篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

摘要人力資源開發(fā)與管理的理論與實踐發(fā)展一日千里。傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)脫離和滯后于現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展和需要，嚴重阻滯著國有企業(yè)競爭力的提升和做大做強的發(fā)展要求。要加快實現(xiàn)人力資源管理由傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，推進企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展長大。

關鍵詞國有企業(yè)人力資源管理模式

隨著改革的不斷深入，國有企業(yè)長期累積的問題和矛盾逐步表露出來。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)變化，企業(yè)便很難適應，甚至會造成經(jīng)營困難和劇烈震蕩。人力資源是企業(yè)最重要、最寶貴和最活躍的資源，推進國有企業(yè)改革一定要抓住人力資源管理改革這個根本來進行。改革人力資源管理，就是要切實轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理模式，促使傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變。

一、傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）與戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）的區(qū)別

（一）管理內(nèi)容。傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要從事一些具體的事務性工作；現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心，著力于激發(fā)人的活力，開發(fā)人的潛能，發(fā)揮人的主觀能動性。

（二）管理形式。傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，員工進入組織后，服從制度規(guī)范，接受工作安排，職業(yè)生涯多為自我規(guī)劃，自主發(fā)展；現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)員工素質(zhì)的持續(xù)提升，實行職位調(diào)整和崗位輪換，把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)管理之中，讓符合企業(yè)價值理念的員工得到長足發(fā)展，為員工營造良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境，幫助員工從實際出發(fā)，在自身的職業(yè)生涯中為企業(yè)創(chuàng)造績效和實現(xiàn)自身價值。建立員工和企業(yè)相互促進、相互發(fā)展的互動機制和伙伴關系。

（三）管理方式。傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)激勵手段，實行剛性管理；現(xiàn)代人力資源管理則轉(zhuǎn)向人性化管理，更多地是通過授權而不是命令、通過溝通而不是控制、通過文化和思想控制而不是行政和行為層次上的控制，實行柔性管理。

（四）管理策略。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于當前或者近期工作，就事論事，對長遠工作謀劃不足，屬于戰(zhàn)術性管理；現(xiàn)代人力資源管理不僅注重當前和近期工作的解決，同時致力于人力資源的整體開發(fā)，強調(diào)人力資源的目標長期性管理，屬于戰(zhàn)略性管理。

（五）管理技術。傳統(tǒng)的人事管理多為經(jīng)驗管理或者科學管理，實行“人治”或者“法治”，依規(guī)行事，照章辦事，被動做事；現(xiàn)代人力資源管理追求文化管理，實行“文治”，創(chuàng)造尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，形成精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的和諧風氣，使被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動力，不斷激發(fā)組織成員的潛在能量和創(chuàng)造熱情。

（六）管理體制。傳統(tǒng)的人事管理按照文件、制度、指示行事，工作按部就班，體制僵化，屬于被動反應型；現(xiàn)代人力資源管理立足現(xiàn)狀，展望未來，圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有計劃有目標地開展工作，體制靈活，屬于主動開發(fā)型。

（七）管理手段。傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工作

業(yè)為主，費時費力費財，準確性不高，工作效率低下；現(xiàn)代人力資源管理以計算機作業(yè)為主，實行信息化、自動化和系統(tǒng)化，可以及時準確地為組織決策提供依據(jù)。

（八）管理層次。傳統(tǒng)的人事管理部門僅作為職能部門，履行咨詢、參謀、指導職能，不參與或者很少參與組織決策；現(xiàn)代人力資源管理部門作為組織的戰(zhàn)略支持性部門，在組織中發(fā)揮著戰(zhàn)略決策角色，其戰(zhàn)略地位已越來越高。

二、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）的基本內(nèi)涵

未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理。

（一）戰(zhàn)略型人力資源管理所承擔的角色。戰(zhàn)略型人力資源管理主要承擔企業(yè)的戰(zhàn)略決策角色、戰(zhàn)略職能角色、信息和解決問題角色、行政管理角色、管理變化角色，為企業(yè)的眾多利益相關者服務。

（二）未來的人力資源部所承擔的角色。

1．經(jīng)營者角色。隨著市場競爭的日趨激烈，人力資源管理的重要性越來越明顯，其承擔的經(jīng)營職能越來越突出。在美國進行的一項調(diào)查顯示：66%的高級人力資源經(jīng)理已經(jīng)成為企業(yè)的決策層成員，50%以上的高級人力資源經(jīng)理參加企業(yè)董事局會議。

2．支援者角色。人力資源部通過滿足直線指揮人員在人力資源方面的需求、促進客戶化、制定各種標準等，幫助直線指揮人員完成有關人員管理方面的任務。

3．監(jiān)督者角色。人力資源部負有確保員工受到公平、穩(wěn)定的待遇等方面的責任。

4．創(chuàng)新者角色。企業(yè)的競爭環(huán)境具有高度不確定性，創(chuàng)新不是企業(yè)的奢侈品，而是一種必備物。人力資源部有義務確定和開發(fā)新的實踐、新的方法來管理員工。

5．適應者角色。為了滿足競爭的需要，企業(yè)推行和實施新的技術、新的結(jié)構、新的過程、新的文化在所難免。人力資源部有責任引導企業(yè)的變化，并使企業(yè)保持高度的靈活性和適應性。

（三）未來的人力資源經(jīng)理所承擔的角色。未來的人力資源經(jīng)理是精明的生意人，是一個客戶導向主義者；是優(yōu)秀的人際關系專家，懂得激勵和團結(jié)他人在一起為團隊目標而工作；是戰(zhàn)略計劃設計者，能確立企業(yè)的憧憬和使命，立足現(xiàn)在，著眼未來；是卓越的心理學家，具有積極的思維模式和成熟的心態(tài)，以提高員工的心理素質(zhì)為己任；是一流的博學家，善于學習，知識豐富，眼光長遠，品質(zhì)卓越。

三、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）代表著人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展趨勢

（一）科學化趨勢。從經(jīng)驗管理走向科學管理是企業(yè)管理的第一次的飛躍。對于不少企業(yè)來說，當務之急應是擺脫隨意、粗放的經(jīng)驗管理，盡快登上科學管理的臺階。

（二）制度化趨勢。制度化管理的實質(zhì)在于以科學確定的制度規(guī)范作為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理，亦即由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。

（三）人性化趨勢。根據(jù)人性假設理論，隨著“經(jīng)濟人”假設向“社會人”、“觀念人”假設的轉(zhuǎn)變，要求人力資源管理由以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。

（四）戰(zhàn)略化趨勢。市場競爭的加劇，使得企業(yè)決策加快，決策的復雜程度大大提高，這就要求人力資源管理部門必須完成角色轉(zhuǎn)換，由事務性部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門?，F(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門，無論對于提升人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位，還是提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策水平，都是必要的，也是必須的。

（五）專業(yè)化趨勢。隨著人力資源管理科學化程度的提高，其專業(yè)化程度也越來越強，這就要求人力資源管理工作人員必須具備相應的人力資源管理專業(yè)知識，實現(xiàn)由辦事人員向?qū)I(yè)化的人力資源職能專家的轉(zhuǎn)變。

（六）社會化、國際化趨勢。經(jīng)濟全球化和人才開發(fā)的國際化，必然要求人力資源管理從封閉式管理走向開放式管理，實現(xiàn)人力資源管理的社會化和國際化。唯有適應這一變化，國有企業(yè)才能經(jīng)得起市場競爭的挑戰(zhàn)和沖擊。

（七）激勵非物質(zhì)化趨勢。激勵是建立在需要的基礎之上的。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，員工的需要層次逐步提高并趨向多元化，精神需求正在逐步成為員工的主導需求。根據(jù)按需激勵的原則，薪酬激勵的作用在不斷弱化，文化激勵的作用正逐步顯現(xiàn)。正是因為如此，激勵應由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行道，企業(yè)文化亦將成為激勵的關鍵因素。

（八）長期化趨勢。員工是企業(yè)最寶貴的資源?，F(xiàn)代人力資源管理應該由重管理輕開發(fā)走向以開發(fā)為主導，由關住短期績效轉(zhuǎn)向以長期目標為導向，把人力資源開發(fā)和發(fā)揮人的潛能作為現(xiàn)代人力資源管理工作的重心。

四、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）所關注的重點

（一）高級人才的培養(yǎng)與開發(fā)。競爭舞臺、競爭對手和游戲規(guī)則的變化，都要求各類人才不斷進行自我完善，也要求企業(yè)培養(yǎng)和開發(fā)出適應企業(yè)競爭需要的面向市場、面向全球化的高級人才。

（二）知識工作者是人力資源開發(fā)與管理的重點。世界進入知識經(jīng)濟時代，知識成為繼勞動、資金、自然資源之后的第四大資源，或是最重要、最活躍的資源。與此同時，企業(yè)的資本結(jié)構也發(fā)生了革命性的變化，已由傳統(tǒng)的以機器資本、貨幣資本為主，轉(zhuǎn)向以智力資本作為企業(yè)增值活動的主要基礎。因此，企業(yè)要做好知識工作者的管理，不斷激發(fā)知識工作者的勞動生產(chǎn)力。

（三）開發(fā)重于管理。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更像是一所學校，其首要任務是培養(yǎng)人才，不斷增強企業(yè)的“造血”功能。人才的培養(yǎng)開發(fā)，要求員工都成為自覺學習的“學習人”，這不僅需要員工自身的努力，還需要組織提供學習機會，加強學習支持，創(chuàng)造學習氛圍，樹立學習、變革、創(chuàng)新三位一體的價值體系，實行開發(fā)重于管理的領導方式。

（四）官僚組織讓位于團隊組織。在傳統(tǒng)組織中，管理主要依靠權力和責任的分配?！皺嗔Φ慕鹱炙笔菍鹘y(tǒng)組織的形象描述。在未來的學習型組織中，權力的金字塔已經(jīng)倒塌，組織形狀趨于扁平型網(wǎng)絡，團隊成員之間的平等有益于進行開放和高效的思想交流，從而促進新知識的誕生。在

這種組織中，成員關心的不是權力的大小，而是知識的多少；大家迷戀的不是地位的高低，而是創(chuàng)造力的強弱。

（五）管理者角色向育才型領導轉(zhuǎn)變。育才型領導，那是面向未來的文化管理模式的要求。這就意味著管理者主要通過授權、指導等管理手段給予員工充分成長空間，使其通過學習提高工作績效；管理者的工作重心不再是盯住員工的行為，通過糾偏來實施外部控制，而是逐漸轉(zhuǎn)向?qū)T工觀念和意識的關注和影響，從而間接地影響員工的行為；管理者不僅自己帶頭成為“學習人”，還要通過創(chuàng)造重視學習的企業(yè)核心價值觀，潛移默化地影響員工，以帶動產(chǎn)生有利于企業(yè)目標實現(xiàn)的行為。

（六）文化管理大行其道。文化管理就是通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展，靠的是文化管理、文化競爭和文化制勝?！白钅茴A測公司各個方面是否最優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力。公司文化是他們加強這種關鍵能力的最重要的工具?！?/p>

（七）管理資源開發(fā)與管理的專業(yè)化分工與合作。作為人力資源的管理對象，人事最復雜的。隨著競爭的加劇，人力資源開發(fā)與管理的難度越來越大，其專業(yè)化程度也越來越強。開展人力資源開發(fā)與管理的分工與合作，是人力資源管理社會化的必然趨勢。

（八）人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略地位的上升。企業(yè)即人，這是已經(jīng)取得的共識。隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，市場競爭日趨激勵，使得企業(yè)的決策速度提高，決策難度加大。應對這種挑戰(zhàn)的有效對策就是加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理。人力資源管理部門作為企業(yè)最具戰(zhàn)略支持作用的職能部門，其戰(zhàn)略地位的上升也是適應企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的必然要求。

五、結(jié)論

（一）在企業(yè)所需的人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源、信息資源四大資源中，人力資源不僅決定著其他資源，而且還可以迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌筚Y源。人力資源是最寶貴、最重要、最活躍的資源。這是實行“以人為中心”的文化管理的認識基礎。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理模式在其管理內(nèi)容、形式、方式、策略、技術、體制、手段和層次上已經(jīng)脫離和滯后于現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展和需要，嚴重阻滯著國有企業(yè)競爭力的提升和做大做強的發(fā)展要求，必須盡快加以轉(zhuǎn)變。

（三）人是企業(yè)活力之源，競爭力之本。隨著經(jīng)濟全球化、信息化和知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前激烈。因此，必須以戰(zhàn)略實施的觀點來重新認識人力資源管理，提升人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略地位。

（四）文化管理是企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代人力資源管理是一種圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的戰(zhàn)略型人力資源管理，體現(xiàn)了文化管理模式的內(nèi)在要求，代表著人力資源開發(fā)與管理的方向。

（五）人力資源開發(fā)與管理的理論與實踐發(fā)展一日千里。要立足于企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展，加快實現(xiàn)人力資源管理由傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，推進企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展長大。

參考文獻：

第6篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

關鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理 問題 研究

長期以來，我國國有企業(yè)在整個國民經(jīng)濟的發(fā)展過程中都發(fā)揮了十分重要的作用，隨著國有企業(yè)改革進程的不斷加快，人力資源管理成為其當前面臨的重要問題。我國國有企業(yè)在長期的發(fā)展過程中存在很大的弊病，其人力資源管理當前還沒有形成完善的績效考核機制、缺乏完善的員工激勵機制、缺乏完善的監(jiān)督管理機制。這些都使得人力資源管理成為國有企業(yè)發(fā)展的短板，因此必須要對國有企業(yè)人力資源管理存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施，以全面優(yōu)化其人力資源管理。

一、我國國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1.缺乏有效的績效考核機制

績效考核機制是國有企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，也是其實施人力資源管理的重要依據(jù)。當前，我國國有企業(yè)還缺乏有效的績效考核機制，其對員工進行績效考核的過程中還缺乏科學的績效考核指標，難以本著客觀、公正、科學等原則對員工進行有效的績效考核。在薪酬管理等過程中也難以根據(jù)績效考核的結(jié)果實施相關的準則，因此使得國有企業(yè)員工的績效考核流于形式化，導致國有企業(yè)的人力資源管理存在諸多的問題。

2.缺乏完善的員工激勵機制

有效的員工激勵機制會最大程度上激發(fā)員工的工作熱情，同樣是國有企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。當前，我國國有企業(yè)在員工激勵機制方面也存在諸多的欠缺，一方面，其員工激勵機制的建立缺乏公平性，大部分都是由上級領導直接決定，很多工作努力的員工得不到相應的激勵，使其工作熱情不斷降低，甚至出現(xiàn)離職；另一方面，員工激勵機制較為單一，物質(zhì)激勵、精神激勵、物質(zhì)和精神相結(jié)合的激勵還存在不足，難以滿足員工的多樣化需求，在很大程度上引發(fā)員工的不滿情緒。

3.缺乏完善的監(jiān)督管理機制

在國有企業(yè)的人力資源管理過程中，還缺乏完善的監(jiān)督管理機制，雖然國有企業(yè)的改革被提上日程，但是其內(nèi)部的人力資源管理改革的進度十分緩慢，很多領導層直接決定著國企的人事問題，使其難以實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的過渡，引發(fā)國有企業(yè)發(fā)展的諸多問題。同時，當前還沒有一套完善的監(jiān)督管理體系對國有企業(yè)的人力資源管理的各個方面進行監(jiān)管，使其人力資源管理缺乏科學性和合理性，進而引發(fā)企業(yè)基層員工的諸多不滿情緒。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理的對策建議

1.完善國有企業(yè)的績效考核機制

其一，國有企業(yè)在對員工進行績效考核的過程中，必須要建立科學的績效考核指標，對員工進行全方位的考核。其二，要對具體的考核流程進行嚴格的把控，避免出現(xiàn)人為因素主觀性的影響，保證績效考核結(jié)果的客觀公正性，使其能夠順利應用到整個人力資源管理過程中。其三，對績效考核的結(jié)果進行有效的分析，將其視為人力資源管理的重要依據(jù)，以此制定其他各項管理措施。

2.完善國有企業(yè)的員工激勵機制

建立完善的員工激勵機制對國有企業(yè)的人力資源管理具有十分重要的意義。一方面，要根據(jù)員工的具體需求，制定差異化的激勵措施，采取物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式進行全方位的有效激勵；另一方面，要堅持激勵的科學性和公正性，本著多勞多得的原則，給予員工不同程度的激勵，使其能夠在實際的工作過程中得到相應的報酬。完善激勵機制能夠進一步激發(fā)員工的工作熱情和積極性，促進國有企業(yè)的健康長期發(fā)展。

3.完善國有企業(yè)的監(jiān)督管理機制

要從兩個層面出發(fā)完善國有企業(yè)的監(jiān)督管理機制。一方面，要從國有企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，成立專門的人力資源管理監(jiān)督小組，對其各項管理工作進行審查和監(jiān)督，避免出現(xiàn)人為因素的影響，及時發(fā)現(xiàn)和解決當前其人力資源管理存在的各項問題。另一方面，政府相關部門要成立巡視組，對國有企業(yè)的人力資源管理問題進行監(jiān)管，使其能夠真正做到選賢舉能，提升其人力資源管理的水平，使其成為促進國有企業(yè)健康長期發(fā)展的重要動力。

綜上所述，加強人力資源管理，并將其視為重要的發(fā)展戰(zhàn)略是當前我國國有企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的重要問題，其對國有企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的決定作用。從當前我國國有企業(yè)人力資源發(fā)展面臨的問題來看，必須要從完善績效機制、員工激勵機制和監(jiān)督管理機制等方面出發(fā)，對國有企業(yè)的人力資源管理問題進行有效的解決，以全面提升其人力資源管理水平，促進我國國有企業(yè)的健康長期發(fā)展。

參考文獻

第7篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

[關鍵詞] 人力資源管理人力資源開發(fā)激勵機制

所謂的人力資源管理，在現(xiàn)實中只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，企業(yè)也未從利用和開發(fā)人力資源中獲得大的收益。在經(jīng)濟全球化的形勢下，大批外資企業(yè)的進入，在帶動我國企業(yè)發(fā)展的同時，也加劇了人力資源市場競爭。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題

國有企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理方面與中外合資企業(yè)、外資企業(yè),尤其是與世界上著名的跨國公司相比,主要存在以下幾個問題:

1.國有企業(yè)人力資源開發(fā)的投入嚴重不足

據(jù)一項對我國主要城市100余家企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，國有企業(yè)人力資源開發(fā)的投入大幅度減少。僅有5%以下的企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資；20%左右的企業(yè)，其教育、培訓費年人均在10元～30元之間；30%的企業(yè)只是象征性地投入教育培訓費，年人均在10元以下；其他國有企業(yè)多為虧損單位，已基本上停止了人力資源開發(fā)的投資。

2.人力資源的素質(zhì)亟須提高

國有企業(yè)人力資源開發(fā)投入嚴重不足，直接的后果就是企業(yè)人力資源素質(zhì)的普遍低下。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)企業(yè)的專業(yè)技術人員文化素質(zhì)不適應企業(yè)發(fā)展的需要，知識陳舊老化現(xiàn)象嚴重。企業(yè)60%以上的工程技術人員未接受過繼續(xù)教育，不能及時了解新技術、新工藝、新材料、新設備和及時掌握先進的科學技術。管理人員中79%未受過管理專業(yè)的正規(guī)教育，對市場經(jīng)濟了解不深，普遍缺乏跨國經(jīng)營與國際貿(mào)易的經(jīng)驗。

(2)企業(yè)的技術工人文化素質(zhì)偏低。據(jù)有關資料表明，全國工業(yè)企業(yè)的技術工人隊伍中，初中以下文化程度的人數(shù)比例為67%，高中、技校文化程度的人數(shù)比例為30.4%，而大專以上文化程度的僅占2.6%。

3.企業(yè)人力資源開發(fā)的方法陳舊

首先，在調(diào)動職工積極性的方式上，多數(shù)企業(yè)以工資、獎金、福利、住房和提升等激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用。但由于多數(shù)崗位貨幣激勵的差距難以合理拉開，使分配中的平均主義現(xiàn)象嚴重，貨幣激勵效果下降。其次，很少采用與職工工作內(nèi)容、工作性質(zhì)有關的激勵手段，使職工可能通過工作獲得的多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了職工工作的興趣和主動性。再次，企業(yè)不重視良好組織環(huán)境的培育，企業(yè)文化建設和企業(yè)思想政治工作均很薄弱，企業(yè)凝聚力減弱。

4.國有企業(yè)人才資源流失嚴重

近年來，由于部分國有企業(yè)不景氣、收入低，以及用人機制不健全、激勵手段單一等原因，許多人另求他路或辭職、或跳槽、或停薪留職。流失的人員中，絕大多數(shù)都是人力資本含量較高的管理人才、技術骨干和技術工人。

二、國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理薄弱的主要原因

上述狀況表明，國有企業(yè)的人力資源開發(fā)相當薄弱，其原因是綜合性的，但其中認識和體制因素則是決定性的。

1.認識上的原因

長期以來，由于我們對人力資源或人力資本的特性、作用和影響力的認識不足與不科學，因而使我們的人力資源開發(fā)和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入細致的研究。最突出的是，我們對人力資源這種特殊資本的增值與保值的意識十分淡薄。長期以來，我們一直在否定人力資源的商品屬性，否定人力資本的作用。在對資產(chǎn)評估中，不考慮人力資本；對人力資本的狀況心中無數(shù)；對人力資源的流失，不認為是企業(yè)資本的流失。由于對人力資源這種特殊的資本缺乏科學的研究，因而對其作用、影響及特性認識不足，忽視甚至輕視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開發(fā)的制度與保障體系。

2.經(jīng)濟體制的影響

企業(yè)人力資源開發(fā)的動因是源于企業(yè)內(nèi)在的利益沖動和外在的市場競爭壓力。而在長期的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)既形不成這種內(nèi)在動力，也感覺不到外在的壓力。動力和壓力的雙重弱化，造成國有企業(yè)長期忽視對人力資源的開發(fā)。在經(jīng)濟體制改革過程中，曾全面推行的企業(yè)承包經(jīng)營制強化了企業(yè)行為目標的短期化，而追求短期收益最大化的企業(yè)往往不愿進行人力資源開發(fā)，而將所有的人力、物力均投入到生產(chǎn)中去。當前，國有企業(yè)缺乏進行人力資源開發(fā)的壓力和內(nèi)在動力的根源則在于國有企業(yè)產(chǎn)權不明晰。目前國有企業(yè)名義上歸國家所有，但在實踐上，出資者含糊，沒有人格化的投資主體，國家實際上對企業(yè)的財產(chǎn)承擔著無限責任。在國有企業(yè)產(chǎn)權不明晰的狀況下，企業(yè)的經(jīng)營失誤對所有者并無觸動，對經(jīng)營者和員工也無太大的影響。即使一些企業(yè)在市場競爭中失利，也不會產(chǎn)生太大的壓力。這就使國有企業(yè)缺乏提高員工文化知識與技能水平的緊迫感。

三、重視人力資源開發(fā)，全面實施人力資源管理戰(zhàn)略

1.人力資源管理創(chuàng)新

人是企業(yè)中最活躍的要素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，尤其是在知識經(jīng)濟時代，人力資源及管理占有越來越重要的地位。因此，人力資源的開發(fā)及管理對現(xiàn)代企業(yè)的成長與發(fā)展，意義非常重大。目前，中國國有企業(yè)人力資源管理混亂。企業(yè)對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多，人浮于事并存，主要是由于企業(yè)對人力資本的本質(zhì)認識不足，對人力資源這種特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄，針對以上弊端，國有企業(yè)在人力資源上應該進行以下改革：

(1)下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，越來越要求企業(yè)下放決策權，而分權決策要取得好的效果，則要求企業(yè)員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓，而不是削弱培訓，吸收一線職工參與管理，而不是把工人拒之“門外”。企業(yè)人力資源管理者，至少應對“企業(yè)人”的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有這樣，才能有效地完成人力資源的開發(fā)，獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整等方面的工作。

(2)改革企業(yè)的人事制度。當今企業(yè)所需要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置，加強企業(yè)內(nèi)部競爭，打破年功序列制，改變原有的“按部就班，內(nèi)部提拔”的規(guī)則，實行面向社會公開招聘，能上能下，能出能進，增強人力資源的流動性。

(3)建立一套完善的激勵機制。傳統(tǒng)的國有企業(yè)工資制度的一個基本特征是：每天生產(chǎn)一百單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質(zhì)的人拿走的比帶來的少，而低素質(zhì)的人拿走的比帶來的多，由此來維持企業(yè)的收支平衡。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時準備應對各種不確定因素而導致的效率損失，建立起短期激勵與長期激勵相結(jié)合、精神激勵與物資激勵相結(jié)合的激勵機制。

2.知識管理創(chuàng)新

知識管理是一個新生事物，知識管理的核心在于知識，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑?！爸R管理”是一種對人與信息資源的動態(tài)管理過程，是以“人”為中心，以信息為基礎，以知識創(chuàng)新為目標，將知識看作是一種可開發(fā)資源的管理思想。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合，在整個管理過程中最大限度地實現(xiàn)知識共享，以便達到將最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?，使他們能夠做出最恰當?shù)臎Q策。

中國國有企業(yè)對知識管理了解甚少，入世后要切實提高企業(yè)競爭力，必須引入知識管理，結(jié)合企業(yè)自身情況進行創(chuàng)新。這需要從以下幾個方面入手：

(1)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入地在企業(yè)內(nèi)部推動知識管理，調(diào)動員工的積極性，從簡單地利用信息到分析信息，到主動地產(chǎn)生新的信息。保證知識在企業(yè)內(nèi)部能夠流通起來，使企業(yè)能以對市場的深入理解為核心，全面地為市場提供優(yōu)質(zhì)服務。

(2)加強企業(yè)知識網(wǎng)絡建設。人類社會正步入知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發(fā)展。如果新知識不能同現(xiàn)有的知識聯(lián)系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業(yè)對相關知識的互動作用，企業(yè)必須加強知識網(wǎng)絡建設。

(3)提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現(xiàn)，而不是一種實物資產(chǎn)，因為知識只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識的創(chuàng)新也只能發(fā)生在人們的社會互動過程當中，而且這種創(chuàng)新不一定是由發(fā)明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發(fā)點，既在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生創(chuàng)新，這就要求建立尊重知識、尊重人才、鼓勵知識共享的企業(yè)文化，讓員工個人在知識創(chuàng)新的過程中扮演核心角色，發(fā)揮其在知識管理鏈條中的作用。

3.戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營思想、資源結(jié)構、業(yè)務范圍等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對原有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制。在多變的市場競爭中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

(1)強化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有企業(yè)核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業(yè)改革只有適應社會發(fā)展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉(zhuǎn)變思想和觀念，盡快按市場經(jīng)濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內(nèi)容。

(2)選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國有企業(yè)管理者必須具備超前意識、長遠意識和全局意識，這就要求國有企業(yè)的經(jīng)營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發(fā)展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰(zhàn)略管理者應經(jīng)?？紤]長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業(yè)全局，考慮企業(yè)整體的利益，從維護企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系；第四，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的過程中，一切都要從實際出發(fā)，具體情況具體分析，善于發(fā)揮下屬的積極性、創(chuàng)造性，機動靈活地處理問題。

第8篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

【關鍵詞】國有企業(yè)；人力資源管理；激勵管理

一、國有企業(yè)人力資源管理在激勵方面存在的問題

（1）考評方法單一。在國有企業(yè)人員考評的實施過程中，很多單位采取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。（2）忽視定量考評。國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。（3）考評結(jié)果與使用脫鉤。目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多國有企業(yè)不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90％的國有企業(yè)人員同處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。（4）薪酬分配制度對于激勵作用尚未發(fā)揮。薪酬總額控制無法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力；在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法。國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競爭性和個人激勵性。一是對內(nèi)沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；二是在外部競爭性上的問題主要工資水平與市場價位脫節(jié)。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利；三是個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理，不能有效地促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。

二、國有企業(yè)人力資源激勵對策建議

1．建立市場化的用人機制。（1）讓人才開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。建議工業(yè)企業(yè)像海爾集團那樣給員工的三種職業(yè)生涯設計：一種是專門對著管理人員的；一種是對專業(yè)人員的；一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。（2）在位要受控。對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關系是利益驅(qū)動關系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。（3）定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠發(fā)展還是有好處。（4）對“60歲退休”制度進行改革。企業(yè)領導干部和科技人員的更替就表現(xiàn)為：一是基本上都是到60歲才能免職退休；二是到了60歲必須退休。一個單位的領導班子中要補充新人的必要條件就是主管這方面工作的領導退休或調(diào)離，而一個人到了60歲，不管他是一個多么了不起的企業(yè)家，不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態(tài)都必須退休。兩種情況，都是人力資源的浪費。

2．改變傳統(tǒng)的考核標準。企業(yè)經(jīng)營得如何，首要的就是要看企業(yè)運營資產(chǎn)的效率如何，企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況如何，企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財富，這些是企業(yè)業(yè)績考核的立足點。以往通常用權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標評價公司的資本營運效益。但是否企業(yè)不虧損或盈利大于零就意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值呢？這些指標一般沒有資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本。

3．實施更有效激勵的薪酬制度。（1）建立以崗位工資制為主的薪酬體系。所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價值相當?shù)男匠?。其首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分值。這個分值也叫做“點值”或“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。在確定人員工資時，往往要綜合考慮三方面的因素：一是其崗位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在薪酬結(jié)構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發(fā)放。（2）提供有競爭力的薪酬。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（3）建立專業(yè)技術與管理并重、多種發(fā)展通道的薪酬體系。在專業(yè)技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣員工就不需要為了薪酬的增長而去計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。（4）建立人工成本總額調(diào)控機制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級系數(shù)和點數(shù)乘以系數(shù)值或點數(shù)值計算出來，這個系數(shù)值和點數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營業(yè)績成正相關關系，解決了員工認為公司經(jīng)營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問題，增加了調(diào)整薪酬的渠道；另一方面實現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營狀況有規(guī)律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。（5）經(jīng)營層年薪制與股權激勵結(jié)合。年薪制是以經(jīng)營者為實施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、難度與風險合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡單的說：

4．提供利于員工發(fā)展的工作平臺。為員工提供滿意的工作崗位。（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生負面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作就越出色。（3）現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。（4）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，擴大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性。（5）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

大膽正確的授權。管理者把自己掌握的權力適當?shù)厥谟柘聦伲唧w地體現(xiàn)了一種信任，能激勵下層更好地工作。授權要因人而異，根據(jù)下級能力的大小和其他個性特征區(qū)別授權；授權宜采用當眾授權形式有利于其他與被授權者相關的部門和個人清楚，避免門后工作中的混亂：授權宜用備忘錄、授權書、委托書等書面形式，體現(xiàn)授權的嚴肅性；授權后要保持一段時間的穩(wěn)定，即使被授權者表現(xiàn)欠佳，也應通過適當指導或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補過，不必馬上收權：授權不授責，組織管理原則中一直有“權責對等”原則，但授權卻是例外，即授權不要求被授權者承擔對等責任，因為授權實質(zhì)是請被授權者幫助辦事，是一種委托行為。

鼓勵競爭。管理者要在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業(yè)的民主管理，實現(xiàn)主人翁的權利，增強主人翁責任感、自豪感，激發(fā)起當家作主、創(chuàng)優(yōu)爭先、爭做貢獻的積極性。激勵對象參加民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動他們的積極性。員工參與企業(yè)管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定；可以就企業(yè)的經(jīng)營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進行咨詢、提出建議等等。

加強人員內(nèi)部流動，實行職務輪換，使企業(yè)充滿活力。通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

加大培訓力度。為了達到對不同員工的不同培訓目標，企業(yè)的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據(jù)不同的培訓對象及其工作性質(zhì)確定對其培訓的目標和深度。國有企業(yè)長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應市場競爭機制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓劃分為五個層次：第一個層次是知識更新；第二個層次是能力培養(yǎng)；第三個層次是思維變革；第四個層次是觀念轉(zhuǎn)化；第五個層次是心理調(diào)整。

加強溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵，必須先與員工進行溝通，才能得知其真正需要的是什么。根據(jù)員工的需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展，管理者可以制定出相應的激勵方案。激勵方案實施時同樣也離不開企業(yè)內(nèi)部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況，才可能將企業(yè)目標與員工的目標結(jié)合起來，最終促進企業(yè)取得良好的績效。

參考文獻

[1]陳佳貴．中國國有企業(yè)改革與發(fā)展研究[J]．北京經(jīng)濟管理出版社，2000

第9篇：國有企業(yè)人力資源管理范文

【Keywords】state-owned enterprises； human resources； management； problem； countermeasure

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0021-03

1 引言

新時代的發(fā)展背景下，諸多的企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，努力探索更加具有有競爭力的經(jīng)營模式與管理體制，為了提高企業(yè)自身的競爭力而開展一系列的改革與創(chuàng)新。黨的十以來，社會對國有企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求?；诖?，國有企業(yè)如何提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)人才綜合素質(zhì)的提高，是企業(yè)管理者的首要任務。

2 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)的發(fā)展雖然帶動了企業(yè)內(nèi)部的改革與創(chuàng)新，但目前國有企業(yè)人力資源管理制度難以滿足當今社會的發(fā)展需要，使國有企業(yè)的發(fā)展與進步受到阻礙。就目前的情況來看，國有企業(yè)每年都要招聘不少高校畢業(yè)生充實自己的人力資源隊伍，很大一部分年輕人往往由于各種原因在兩三年時間就會離開，國有企業(yè)因此成了其他類型企業(yè)的培訓基地，造成的局面是每年都在招人卻無法留住人。國有企業(yè)的人力資源管理水平相對較低，缺乏完善的績效考核制度，對員工的評判標準單一，不足以對員工進行全面評價[1]。另一方面，國有企業(yè)的薪酬管理制度過于陳舊，仍然采用陳舊工資制度，與市場的實際情況脫節(jié)，并且，獎勵激勵制度也有待完善。?F有的人力資源管理制度，對高質(zhì)量人才的吸引能力較低，容易造成人才的流失，進而影響企業(yè)的發(fā)展。

3 分析國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

3.1 國有企業(yè)人力資源管理理念較落后

國有企業(yè)是我國的企業(yè)發(fā)展進程中出現(xiàn)較早的企業(yè)，也是受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制影響較為嚴重的一部分，國有企業(yè)的發(fā)展受到政府的宏觀調(diào)控，影響了國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展與創(chuàng)新。在其運行的過程中，往往只注重企業(yè)的生產(chǎn)、技術與資金問題，對高、新技術人才的培養(yǎng)與開發(fā)的重視程度不夠，忽略了人才在企業(yè)發(fā)展中起到的促進作用。在人力資源管理過程中，先進的管理理念難以滲入到企業(yè)管理中，導致國有企業(yè)人力資源管理缺乏動力，失去人才競爭力。

3.2 國有企業(yè)人力資源管理制度不完善

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關鍵，其在企業(yè)的發(fā)展中起著不可替代的作用，就目前而言，國有企業(yè)的人力資源管理制度還不完善，導致人力資源管理工作難以起到應有的作用。

首先，人力資源管理缺乏有效的競爭機制，直接導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，造成了企業(yè)效率低下。員工缺乏創(chuàng)新性與競爭性，使國有企業(yè)只能在“穩(wěn)定”的狀態(tài)下運行，導致國有企業(yè)的競爭力越來越低，甚至失去其主體地位。

其次，國有企業(yè)人力資源管理分配制度不合理，績效考核制度流于形式，難以發(fā)揮員工的主觀能動性，對員工的

發(fā)展產(chǎn)生較大的阻礙作用，進而影響企業(yè)內(nèi)部的人力資源調(diào)整。

3.3 國有企業(yè)缺乏有效的激勵機制

在進行國有企業(yè)人力資源管理時，有效的激勵機制能夠提高員工的工作積極性，保證員工工作效率，但是，就目前的情況看來，國有企業(yè)的激勵機制還有許多情況不完善，在國有企業(yè)選人、用人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象，在職務升遷、職稱評聘等方面，存在不公開、側(cè)重“資歷”和關系的要求，有才能的年青員工和干實事的員工難以得到進步的機會。直接影響到了企業(yè)人力資源的質(zhì)量。

國有企業(yè)現(xiàn)在雖然建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當一部分企業(yè)實際上還是存在領導干部“一言堂”情況，企業(yè)并沒有實行真正意義上的競聘上崗。由于用人制度上的弊端，使得一些學有所成的人沒有機會展示自己的能力，只能“心不甘，情不愿”的混崗位。薪酬分配制度存在不合理現(xiàn)象，出現(xiàn)“薪”、“才”不一的情況，對人才的價值評判不合理，進而影響員工的晉升機會，員工空有抱負，卻懷才不遇。

另一方面，國有企業(yè)的福利待遇，與經(jīng)濟體制改革之前有所降低，導致員工對激勵機制產(chǎn)生不滿，影響員工的工作積極性，在薪資與福利方面，都不能滿足員工的心理要求。這樣的激勵機制對員工的吸引能力較弱，可能會出現(xiàn)“員工跳槽”的現(xiàn)象，造成人力資源流失。

3.4 缺乏先進的人力資源管理人才

人力資源管理部門是決定企業(yè)市場競爭力的重要部門，如果企業(yè)人力資源管理部門能夠做好人力資源管理工作，留住現(xiàn)有的人才，吸引更多的外部人才，才能增強企業(yè)的競爭力。但是，人力資源管理工作需要有先進的人力資源管理人才團隊，才能更好地完成。但是國有企業(yè)的人力資源管理人員中存在一些“元老級別”的員工，他們雖然工作經(jīng)驗較多，但是對新的管理理念與技術的應用熟練程度，不足以滿足現(xiàn)代社會的需要，人力資源管理人才缺乏新鮮血液的注入，使得一些具有管理才能的年輕人得不到發(fā)掘，導致國有企業(yè)的人力資源管理的執(zhí)行力相對落后，不利于??有企業(yè)順利開展人力資源管理工作。

4 提高國有企業(yè)人力資源管理的應對措施

4.1 加強管理人員的管理理念

在國有企業(yè)人力資源管理中，首先是管理人員要有“以人為本”的觀念，以人為本的管理理念將要求人力資源管理部門要注重對人力資源的開發(fā)和利用，如何通過科學、合理的方式來提高員工的工作效率及國有企業(yè)的運營效率，在激發(fā)員工的工作潛能時，能以尊重員工、信任員工作為人力資源管理的前提，還需要充分結(jié)合員工的實際情況，并善于聽取員工的合理建議，了解員工的心聲，讓員工能夠真正參與到企業(yè)的管理決策及利潤分配中，使每個員工在國有企業(yè)中都有適當?shù)陌l(fā)展空間，避免了人才和資源的浪費。

4.2 進行工資制度改革

要想提高國有企業(yè)對人才的吸引力，提高人力資源管理水平，就必須要對工資制度進行改革，擺脫計劃經(jīng)濟對企業(yè)管理制度的影響，建立業(yè)績導向的薪酬體系，實現(xiàn)人才的價值與薪資對等目標，體現(xiàn)對人才的重視程度，通過薪資水平真實展現(xiàn)人才的價值，提高對先進人才的吸引力[2]。同時，還要制定完善的獎懲激勵制度，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，將創(chuàng)造了價值的和在崗位上無作為的員工進行分別激勵和考核，并直接與員工的薪資掛鉤，以此構建員工與企業(yè)分享價值創(chuàng)造、一起擔當企業(yè)興衰的氛圍。通過改善公司的工作和生活環(huán)境，如解決員工吃住、加強人文環(huán)境建設，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，人性化的管理及同事間的友善互愛等都將加強員工對企業(yè)的認同和歸屬感。

4.3 加強員工各項能力提升培訓

員工能力提升培訓在企業(yè)中有著重要地位。在抓好制度建設的同時。結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)員工的能力進行規(guī)劃，根據(jù)不同層級員工制定相應的近期和遠期培訓規(guī)劃，對培訓工作進行及時總結(jié)，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行整改。另一方面樹立“全員培訓，終身培訓”的培訓理念，把培訓與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結(jié)合起來，讓員工感受到通過培訓能力得到提升后的榮耀和自豪，同時真正感覺到通過培訓能使自己工作能力、工作水平得到有效的提高，這樣培訓工作才不會流于形式，真正成為企業(yè)和員工的需要。

4.4 引進和培養(yǎng)先進的人力資源管理人才

國有企業(yè)要想開展高質(zhì)量的人力資源管理工作，就必須要加強人力資源管理人才隊伍建設。一方面，要提高人才的薪資水平，提高企業(yè)吸引力，加強與高校合作，從高校引進先進的管理人才，大力開展校企合作，有針對性的培養(yǎng)人力資源管理方面的人才；另一方面，對現(xiàn)有的人力資源管理人員進行技能培訓，引進先進的管理理念與技術，保證管理人員能夠與時俱進，同時還要定期對培訓內(nèi)容進行考核，通過考核發(fā)掘具有管理才能的人員，并將其作為重點進行培養(yǎng)，使其在人力資源崗位上發(fā)揮更大的作用，提升國有企業(yè)的人力資源管理水平[3]。