銷售渠道管理精選(九篇)
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第1篇：銷售渠道管理范文
所謂的銷售渠道，就是銷售通路，就是將商品快速送到每一個目標(biāo)終端消費者的溝渠或道路。成熟的銷售渠道能夠使每一個愿意或希望購買商品的消費者都能夠快速方便地買到商品，管理良好的渠道，對銷售有良好的促進(jìn)作用，有利于市場的拓展，從而實現(xiàn)銷售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪費消費者對自己產(chǎn)品的需求，束縛銷售的增長。
不同時期，根據(jù)品牌的拓展程度和企業(yè)的財務(wù)狀況，采取不同的銷售渠道管理模式。
中國的許多企業(yè)，依靠廣告策略的成功而實現(xiàn)了產(chǎn)品銷售和品牌知名度的迅速發(fā)展，但是往往沒有后勁，經(jīng)常就是因為銷售渠道的管理出現(xiàn)了問題。 二、 渠道的發(fā)展
從企業(yè)開始派駐自己的銷售人員的 時候，就開始了自己的渠道建設(shè)工作。從簡單的人員推銷，到辦事處的建立，到全程渠道管理，乃至銷售分公司，隨著一個公司銷售規(guī)模的擴(kuò)大，銷售渠道工作的管理的完善，對銷售渠道的整和，銷售能力，效率，也提出了越來越多的要求。一般在不同的時期，面對不同的市場環(huán)境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式
我曾經(jīng)在一家工作知名的制藥企業(yè)工作，采取什么樣的渠道模式，也一直困擾著我們。每一種渠道政策都有它的優(yōu)勢，但是在實際實踐中，也有許多問題出現(xiàn)。參照跨國公司如揚森，史克的渠道政策。有利于公司的長遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展。但是國內(nèi)的一些迅速發(fā)展的公司，尤其是一些保健品公司，通過大投入，建立的銷售分公司，使企業(yè)獲得了迅速的發(fā)展，銷售額得到了快速的提高。
渠道制度的建立要考慮到很多問題-----直接，間接面對的客戶數(shù)量，銷售能力，渠道推廣能力的考核（渠道覆蓋面，渠道效率，新產(chǎn)品，）銷售規(guī)模，回款時間，合作發(fā)展，眾多，銷售回款困難，大客戶興趣低。資金風(fēng)險大。
2、對一般的成熟知名產(chǎn)品實行地區(qū)制度，
A、大客戶體制的特點
渠道建設(shè)的內(nèi)容主要是尋找建設(shè)大客戶，客戶專注于完成銷售批量，得到讓利，設(shè)立從一級分銷到二級、三級經(jīng)銷商的傳統(tǒng)三級批發(fā)制度。
完善的銷售制度，可以使得公司擺脫了要帳，運輸，渠道覆蓋等銷售環(huán)節(jié)，專心地開展?fàn)I銷，抓住生產(chǎn)和終端用戶，而將渠道管理這一塊內(nèi)容都交給商開展，選擇最有實力的經(jīng)銷商開展合作，同時培養(yǎng)他，幫助他開展渠道的廣度，深度的建設(shè)。同時也提出要求，達(dá)不到要求，就取消他的經(jīng)銷商資格。揚森，史克。康師傅等多采用這樣的渠道管理。
以知名產(chǎn)品的市場地位，選擇的商一般資金，銷售實力都比較強，合作關(guān)系很好。這樣就解決了幾年前的要帳難的三角債問題，在回款有保證的前提下，有足夠的精力開展銷售，促銷工作。 其問題主要有：
B、 道風(fēng)險控制----渠道風(fēng)險與資金回籠
選擇戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將自己的市場與客戶完全聯(lián)系在一起，這樣的渠道政策風(fēng)險比較高，一方面會因為某一個商的問題導(dǎo)致一個地區(qū)的銷售出現(xiàn)問題，另一方面，一旦隨著競爭的加劇，我們的商可能會不再，或不以我們作為其最重要的合作客戶。施樂傳真機在中國都出現(xiàn)過這樣的問題。另一方面，也要求我們在終端醫(yī)院，藥店的工作力度要大。對經(jīng)銷商的控制力度也要大。否則容易被經(jīng)銷商約束。
C、 銷商利益的保證于加強經(jīng)銷商的控制----經(jīng)銷商提出各種利益要求，有合理的，也有不合理的。如價格控制，鋪底資金或其他利益如出國等。一旦控制不好，經(jīng)銷商的胃口會越來越大，只到廠家無法滿足。
i. 仍然需要科學(xué)地管理銷售渠道，開展深度分銷的開展。以達(dá)到控制終端市場的目的。
ii. 如何科學(xué)地掌握市場數(shù)據(jù)，（人口，消費能力，市場競爭狀況）分析地區(qū)市場，合理科學(xué)地制定業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商的任，對于渠道提出自己的要求如： 銷售回款的總量及不同品種的推廣，和銷售增長率的要求，即按月制定任務(wù)。 五、 銷售分公司體制---高投入高效率高風(fēng)險的渠道策略
采用分公司模式規(guī)模最大，最有影響力的應(yīng)該數(shù)三株模式析對于銷售增長取得驚人的效果，但是人員擴(kuò)大的后果就是管理混亂，費用居高不下，人員素質(zhì)的低下。龐大的費用，擴(kuò)大了促銷效果，對銷售有良好 的促進(jìn)作用，三株有了除郵電以外最大的網(wǎng)絡(luò)，但是，不可否認(rèn)的是，也許他也同時擁有了除郵電以外最大的虧損網(wǎng)絡(luò)。
三株在銷售上是成功的。
a) 專業(yè)的銷售公司全力開展全面的渠道建設(shè)工作，并最終將其發(fā)展成為分公司，是將渠道建設(shè)開展到終端，公司直接面對三級客戶，或則說所有的銷售客戶對于我們來說，都只是三級客戶，對于他們沒有太多的要求，在銷售規(guī)模，覆蓋面的要求上都比較簡單。但是公司需要投入很大的精力來自己進(jìn)行進(jìn)行渠道管理---銷售人員，貨款，物流。許多保健品公司采用的是這樣的直接建立分公司的做法。
借助中國低廉的勞動力價格，在一個省建立4---5家分公司，派幾個精干的干部到當(dāng)?shù)?，取用?dāng)?shù)氐牧畠r勞動力建立分公司，建立財務(wù)巡查制度，嚴(yán)格財務(wù)管理，利用銀行的結(jié)算體制，防范財務(wù)風(fēng)險。
第2篇：銷售渠道管理范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；銷售渠道；伙伴關(guān)系；競爭優(yōu)勢
銷售渠道策略在市場營銷組合策略中占有重要地位，渠道是生產(chǎn)企業(yè)商品價值實現(xiàn)的橋梁。然而，近年來我國企業(yè)的營銷渠道正發(fā)生著深刻的變化，在買方市場大環(huán)境下，作為渠道終端的零售商業(yè)出現(xiàn)了新的盈利模式，即非營業(yè)收入劇增，并成為部分巨頭的主要收益。其原因是市場權(quán)力中心由傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠商向下游中間商轉(zhuǎn)移，零售商業(yè)逐漸成為短缺資源，這種轉(zhuǎn)變打破了傳統(tǒng)的廠商關(guān)系和渠道生態(tài)平衡，給生產(chǎn)商的生存和發(fā)展帶來了新的危機。
一、銷售渠道在傳統(tǒng)市場競爭中的地位和作用
（一）銷售渠道的概念
銷售渠道就是商品流通渠道，是指產(chǎn)品由生產(chǎn)者到最終消費者移動過程中所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)銷售產(chǎn)品是銷售渠道的起點，顧客購買產(chǎn)品是銷售渠道的終點。處于企業(yè)與最終顧客之間，參與或幫助了這種銷售活動的一切單位和個人，稱為中間商。
（二）銷售渠道的基本模式
在龐大的社會流通領(lǐng)域，銷售渠道種類繁雜多樣。生產(chǎn)者市場銷售渠道模式主要有以下幾種：
第一，生產(chǎn)者到顧客。其特點是產(chǎn)銷直接見面，渠道最短，所需費用較少。
第二，生產(chǎn)者到商人批發(fā)商，再到顧客。其特點是渠道較短，中間環(huán)節(jié)較少，有利于減輕企業(yè)銷售產(chǎn)品的負(fù)擔(dān)，提高勞動生產(chǎn)率。
第三，生產(chǎn)者到商（經(jīng)紀(jì)人），再到顧客。這種渠道模式，比較適合于客戶群具有一定特異性的產(chǎn)品或產(chǎn)品具有一定特異性的生產(chǎn)者。
第四，生產(chǎn)者到商，再到商人批發(fā)商，最后到顧客。這種銷售渠道比較長，中間環(huán)節(jié)較多，流通時間較長，但它有利于實現(xiàn)專業(yè)化分工，在全社會范圍內(nèi)提高勞動效率，節(jié)約流通費用。
第五，生產(chǎn)者到生產(chǎn)者的銷售機構(gòu)，再到批發(fā)商，最后到顧客。它是生產(chǎn)者市場銷售渠道最長、最復(fù)雜的一種渠道模式。它的特點與第三種模式相近，但比第三種模式更難控制。
二、供應(yīng)鏈的概念與特征
（一）供應(yīng)鏈的概念
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它包含所有加盟企業(yè)，不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。
（二）供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)物流、滿足需求來實施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料（零部件、成品等）和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和減低總的交易成本，并尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。理論上將供應(yīng)鏈管理細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)特征、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理等。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、設(shè)計研發(fā)工程、會計核算、人力資源、市場營銷等?？梢?，供應(yīng)鏈管理除包括物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，還包括以下管理內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理；供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；供應(yīng)鏈的設(shè)計（節(jié)點企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位）；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)和需求管理；基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃跟蹤和控制；基于供應(yīng)鏈管理的用戶服務(wù)和物流管理（分銷、運輸、庫存、包裝等）；企業(yè)間資金管理（貨款回收、成本、匯率等問題）；基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。
三、將銷售渠道納入供應(yīng)鏈管理
（一）傳統(tǒng)銷售渠道存在的弊端
第一，各自追求利益的最大化。在采購和銷售中，經(jīng)常盲目向前向的供應(yīng)商壓價和向后向的顧客抬價，盡量將產(chǎn)品在渠道中傳送的物流成本轉(zhuǎn)嫁給前向的供應(yīng)商或后向的顧客，與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系是純粹的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。
第二，規(guī)避風(fēng)險。傳統(tǒng)渠道的各個成員對市場風(fēng)險意識異常敏感，在處理渠道關(guān)系時，往往盡量回避風(fēng)險，一旦市場風(fēng)險存在，他們便想方設(shè)法將市場風(fēng)險向渠道中其他成員轉(zhuǎn)移。這種做法從整體市場營銷的角度，經(jīng)常是貽誤戰(zhàn)機。
第三，信息的封鎖。傳統(tǒng)渠道成員為了保護(hù)個體利益，對自己所掌握的市場信息采用封鎖的態(tài)度。甚至對于正常的市場信息傳遞，他們出于各自的目的，經(jīng)常對其加以修改或偽裝，使信息在渠道的傳遞過程中失真。
第四，傳統(tǒng)的渠道運行缺乏協(xié)調(diào)性和同步性。由于渠道成員總是從自身利益出發(fā)，對市場的反應(yīng)通常不一致，且難以形成共識，整個渠道的運行缺乏同步性和協(xié)調(diào)性。
（二）將銷售渠道納入供應(yīng)鏈管理的必要性
隨著企業(yè)界物流管理實踐的深入，人們開始認(rèn)識到，產(chǎn)品的競爭力并非由一個企業(yè)所能決定，而是由產(chǎn)品整個銷售渠道的合力決定的。以前銷售渠道成員企業(yè)（包括生產(chǎn)者和顧客）都是盡量把產(chǎn)品在銷售渠道中的物流成本轉(zhuǎn)嫁給成員中的其他企業(yè)。這樣或許會降低某個成員企業(yè)的物流成本，但它好比把錢從一個口袋放入另一個口袋，錢的總數(shù)并沒有發(fā)生變化。同樣，物流成本的轉(zhuǎn)移無法減少整個渠道的物流成本，最終仍要反映在商品售價上。由于產(chǎn)品競爭力未見提高，最后受害的仍將是渠道中所有的企業(yè)。這種以犧牲合作伙伴的利益來謀求自身利益的做法是不可取的。因此從戰(zhàn)略眼光著眼，企業(yè)必須改變以往的做法，加強渠道其他成員的緊密協(xié)作，共同尋求降低物流成本、改善物流服務(wù)的途徑，努力做到與渠道成員之間信息共享、協(xié)調(diào)一致、同步運行、聯(lián)合決策、風(fēng)險共擔(dān)，最后提高整個系統(tǒng)的競爭力，共同收益，這正是供應(yīng)鏈管理思想的精髓所在。因此，我們有必要將銷售渠道納入供應(yīng)鏈管理體系之中進(jìn)行研究，并用供應(yīng)鏈管理的思想指導(dǎo)銷售渠道的創(chuàng)新與改革。
（三）具體途徑
美國學(xué)者盧E.佩爾頓認(rèn)為一個成功的營銷渠道歸結(jié)為四個方面的要素：合作伙伴關(guān)系、營銷渠道一體化、信息系統(tǒng)一體化和以服務(wù)為導(dǎo)向。
1、合作伙伴關(guān)系。制造商與供應(yīng)商或產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)，各自貢獻(xiàn)自己的核心能力和獨特資源，共同為最終顧客創(chuàng)造產(chǎn)品價值，為達(dá)到降低成本、減小風(fēng)險、提高反應(yīng)能力和其他經(jīng)營的績效的共同目標(biāo)，在一定時間范疇內(nèi)相互依賴和分享信息的合作關(guān)系。這種情況下，利益分配機制合理與否對渠道成員十分重要。制造商應(yīng)設(shè)計合理的利益分配機制，綜合考慮各種因素，使各渠道成員的利益得到有效保證，防止由此引起渠道沖突或渠道瓦解。
2、營銷渠道一體化。作為長期合作關(guān)系的營銷渠道需要確立共同目標(biāo)，使渠道合作伙伴在行動上相互配合其分配模式也必然是利益共享，而這種共享必須是階段性的共享，以不斷激勵合作伙伴為共同目標(biāo)而努力，這正是所謂的“雙贏”。廠家首先要提升商家的綜合能力，在相互信任、相互開放的環(huán)境下，給雙方提供了更多的融資渠道，改善各自的財務(wù)狀況，也可以改變結(jié)算方式，減少結(jié)算環(huán)節(jié)，以降低成本。其次，可實現(xiàn)人力資源重新整合，“人盡其才，物盡其用”，達(dá)到人力資源邊際效率最大化。而且，對于整個價值鏈中的員工而言，無疑有了更大的發(fā)展空間，更加激發(fā)員工的內(nèi)在動力，也為豐富員工工作內(nèi)容提供更寬闊的空間。再次，渠道一體化有助于實現(xiàn)渠道資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢互補，相得益彰?？赏ㄟ^共享渠道體系中各方優(yōu)勢資源，迅速補長渠道中各個方面的“短板”，實現(xiàn)營銷、管理、財務(wù)技術(shù)等優(yōu)化升級。
3、信息系統(tǒng)一體化。營銷渠道象一個團(tuán)隊一樣工作，分享將產(chǎn)品和原材料從產(chǎn)出地運往最終消費地所需的資源并分擔(dān)風(fēng)險。渠道成員之間要達(dá)到彼此行動上的完美配合，在信息平臺上充分共享信息是十分關(guān)鍵的。只有實現(xiàn)了信息及時、準(zhǔn)確的雙向流動，才能使雙方配合協(xié)調(diào)、效率高。在電子商務(wù)和電子信息化日益發(fā)展的今天，各大廠家紛紛應(yīng)用SCM、CRM等信息管理系統(tǒng)軟件整合渠道價值鏈，以追求高效率的管理，這已是大勢所趨。營銷渠道電子信息一體化趨勢，給今天的渠道關(guān)系提出一個不可回避的要求，即渠道成員之間將形成更高程度的一體化，或稱之為“利益共同體”、“戰(zhàn)略伙伴”等等。信息系統(tǒng)一體化是獲得渠道協(xié)同效應(yīng)的強大動力。
4、以服務(wù)為導(dǎo)向。隨著消費者需求的多樣化和市場的快速擴(kuò)張，客戶選擇服務(wù)的余地越來越大，一個公司如果不能及時了解和滿足消費者的需求，無異于將消費者送入競爭對手的懷中而自斷財路。在信息大爆炸的今天，許多公司為了使自己服務(wù)的信息盡量多地傳遞到消費者身邊，紛紛開始建立與消費者之間更為直接的關(guān)系。公司和消費者之間這種以服務(wù)為導(dǎo)向的平等互利的關(guān)系可以在公司和消費者之間建立起長期信任的合作關(guān)系。因此，以服務(wù)為導(dǎo)向的市場營銷的宗旨已經(jīng)從追求每一筆交易的利潤最大化轉(zhuǎn)向追求各方利益的最大化。只有與消費者建立長期、良好、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系才能保證公司和消費者的雙贏。同時，在一個營銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部，渠道下級就是渠道上級的顧客。因此，渠道成員之間要想建立長期、良好、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系就必須在渠道系統(tǒng)內(nèi)部樹立服務(wù)意識，渠道成員之間傳遞的不僅僅是有形的產(chǎn)品而是依附在產(chǎn)品中的服務(wù)。樹立渠道成員之間以服務(wù)為導(dǎo)向的意識是一種雙向的信息溝通過程，也是信息和情感交流的有機渠道，在這一過程中，不僅傳遞了信息和感情，而且能有機地影響和改變信息和感情的發(fā)展。渠道成員之間以服務(wù)為導(dǎo)向能保證營銷渠道的暢通，反之，往往會造成營銷渠道的阻滯、中斷、堵塞。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，服務(wù)提供者和消費者之間存在著一種合作和依賴關(guān)系，服務(wù)是渠道成員之間以及渠道與消費者之間搞好關(guān)系的紐帶，通過為消費者提供滿意的服務(wù)，使消費者對產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生信賴感，成為服務(wù)提供者忠誠的客戶，消費者的忠誠是營銷渠道所有成員的一筆重要財富。因此，渠道成員以服務(wù)為導(dǎo)向與內(nèi)外部顧客建立長期的合作關(guān)系能為整個營銷渠道系統(tǒng)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：銷售渠道管理范文
在聽的時候要作一些簡要的筆記。在聽錄音的過程當(dāng)中，自始至終要有目的地捕捉你要得到的信息。要心平氣和，全神貫注，并做適當(dāng)記錄，比如人名、地名、數(shù)字、時間等都是需要記下的，可以采用簡單的符號或阿拉伯?dāng)?shù)字幫助記錄。特別聽清每個問題的疑問詞。如：what，where，who，which，whose，when，why等。語篇的問題一般按故事發(fā)生的先后順序設(shè)計，根據(jù)問題的選項，可以預(yù)測故事的一些情節(jié)。這樣我們便可以在聽錄音時做到有的放矢，集中精力捕捉有用的信息。錄音播放完后不要急著往下作答，而要再看你所記錄的內(nèi)容，再回憶你所聽到的錄音，從語法、邏輯等方面再印證一下答案是否正確，以避免失分。
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第4篇：銷售渠道管理范文
【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥渠道 營銷管理 物流體系
一、藥營銷渠道概述
相對于其他商品而言，藥品較為特殊，其銷售渠道具有以下特點：（1）不存在零階渠道。我國醫(yī)藥管理法有明確規(guī)定，藥廠不能將藥品直接銷售給患者，必須通過醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能進(jìn)行銷售。這種銷售形式從一定程度上增加了藥品銷售成本，抬高了藥價。（2）藥品銷售渠道行業(yè)門檻較高。任何藥品銷售企業(yè)都要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，獲取GSP認(rèn)證后才能進(jìn)行藥品銷售。（3）藥品銷售限制較多。處方藥需經(jīng)過醫(yī)師處方才可獲取，特別是麻醉類、精神類藥物。這從一定程度上限制了醫(yī)藥銷售渠道范圍。
二、當(dāng)前醫(yī)藥營銷渠道存在的問題
近年來，國家對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展給予了密切關(guān)注，通過各種政策扶持，為醫(yī)藥市場發(fā)展提供了有力的支持。但在醫(yī)藥營銷渠道管理過程中依然暴露了一定問題，具體如下：（1）營銷渠道結(jié)構(gòu)存在缺陷。從醫(yī)藥營銷渠道構(gòu)成來看，主要包括了藥品生產(chǎn)企業(yè)、藥品批發(fā)企業(yè)、藥品商，三者密切相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣，是我國醫(yī)藥營銷渠道的主要構(gòu)成。在醫(yī)藥營銷過程中，商機制發(fā)揮了重要的作用，該制度從一定程度上彌補了藥品生產(chǎn)企業(yè)銷售能力的不足，讓銷售渠道得到了有效擴(kuò)充，增加了藥品生產(chǎn)企業(yè)所獲得利潤。但商制度也帶來了一定的問題。商之間存在明顯的過渡競爭，造成整體效益受到壓縮，導(dǎo)致銷售渠道過長。很多大型商下面還有次級。換句話說，藥品到達(dá)患者手中時，需經(jīng)過層層。這不僅讓渠道成本有所增加，也加大了渠道管理難度。部分渠道成本費用變相為藥價升高，使消費者的權(quán)益受到了一定程度影響。（2）醫(yī)藥渠道范圍相對較小。目前，我國醫(yī)藥渠道整體規(guī)模較小，覆蓋能力有所不足，導(dǎo)致營銷深度不夠。上述情況給醫(yī)藥渠道建設(shè)帶來一定的阻礙作用，降低了醫(yī)藥營銷渠道的運行效率。（3）商品名混亂。部分醫(yī)藥企業(yè)過度強化產(chǎn)品商品名，導(dǎo)致藥品通用名弱化，造成了“一藥多名”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。這給醫(yī)藥市場規(guī)范化管理帶來了極大的影響。（4）醫(yī)藥招標(biāo)采購風(fēng)氣不正。實際招標(biāo)過程中，部分醫(yī)藥營銷企業(yè)會相互壓價，造成低價投標(biāo)，給市場規(guī)范運作帶來了極大影響。甚至部分招標(biāo)采取“暗箱操作”，收取高額投標(biāo)費，增加了醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
三、完善醫(yī)藥營銷渠道管理相關(guān)策略分析
（一）實施渠道戰(zhàn)略設(shè)計
隨著我國新醫(yī)療制度的出臺，讓醫(yī)藥市場發(fā)生了較大變化，也給醫(yī)藥企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。渠道建設(shè)是醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略中的重要構(gòu)成部分，關(guān)系到企業(yè)未來成長。有效的渠道戰(zhàn)略設(shè)計可讓醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道保持長期穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來穩(wěn)定盈利。渠道設(shè)計過程中，要保證企業(yè)能夠應(yīng)對市場未來變化，盡可能發(fā)揮醫(yī)藥企業(yè)自身優(yōu)勢，使得企業(yè)本身始終保持競爭力。同時，渠道戰(zhàn)略設(shè)計可賦予醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道特征性，使其不易被模仿，避免藥品同質(zhì)化問題。有效的渠道戰(zhàn)略設(shè)計將能夠創(chuàng)造出一個高效率、高管理水平的營銷渠道，讓醫(yī)藥企業(yè)的核心力得以增強。
（二）加強渠道人員管理
首先，要對營銷渠道成員進(jìn)行合理篩選，通過綜合考查，包括財務(wù)及償付能力、公司管理能力、銷售能力、產(chǎn)品情況及企業(yè)文化等要素，來篩選出理想的合作對象，以降低渠道運營成本，提升渠道利潤。其次，要對渠道成員管理進(jìn)行強化。建立專門的渠道成員檔案，結(jié)合渠道成員所在地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及銷售情況，對其進(jìn)行合理分級，以促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)相關(guān)資源合理配置。對經(jīng)銷商進(jìn)行動態(tài)化管理，通過進(jìn)銷存管理，保持合理的供貨頻率；通過定期銷售分析，對產(chǎn)品流向、價格定位等進(jìn)行全面把握；通過回款管理，促進(jìn)回款速度，以降低貸款風(fēng)險。此外，要加強渠道成員評估。通過定期評估，可有效反映出渠道成員的銷售能力，將實績與定額進(jìn)行對比，并實施獎懲制度，若實績與定額差距較大，則要考慮是否更換渠道成員。
（三）完善物流體系
對醫(yī)藥物流體系進(jìn)行完善，可促進(jìn)渠道建設(shè)，對于降低渠道成本及提升利潤具有重要的作用。醫(yī)藥企業(yè)可聯(lián)合構(gòu)建物流配送中心，并建立合作伙伴，以實現(xiàn)資源共享，達(dá)成共贏。渠道成員對流通環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以降低渠道內(nèi)耗，共同來降低物流成本，并促進(jìn)渠道運行效率提升。同時，可加強與第三方物流之間的合作。借助有實力的第三方物流，構(gòu)建出一個良性的物流平臺，以促進(jìn)物流資源合理配置，從而實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。將傳統(tǒng)物流也與醫(yī)藥營銷渠道進(jìn)行整合，得到新的商業(yè)途徑，以提升合作成員的綜合效益。
（四）提升管理技術(shù)
醫(yī)藥企業(yè)需提升管理技術(shù)，善于應(yīng)用現(xiàn)代經(jīng)營理念。通過信息資源共享，促進(jìn)渠道運作效率提升。同時，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立專屬內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、零售網(wǎng)路，對門店計算機網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完善，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，擴(kuò)充渠道覆蓋范圍，將醫(yī)藥渠道打造成一個信息化平臺。
四、結(jié)語
加強醫(yī)藥營銷渠道管理是促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必然途徑。從大環(huán)境來看，我國醫(yī)藥行業(yè)正處于發(fā)展瓶頸期，很多醫(yī)藥企業(yè)都面臨著市場及同行競爭對手的考驗。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，為醫(yī)藥市場指明了新的發(fā)展方向，并給醫(yī)藥企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇及挑戰(zhàn)。通過實施渠道戰(zhàn)略設(shè)計、加強渠道人員管理、完善物流體系并提升管理技術(shù)，以促進(jìn)醫(yī)藥銷售渠道高效率運行，讓渠道管理更為規(guī)范化?；跔I銷渠道的升級，讓醫(yī)藥企業(yè)的綜合競爭實力得以提升，使其在市場競爭中占據(jù)一席之地，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]葉忠康，遲桂華.我國醫(yī)藥營銷渠道模式現(xiàn)狀分析及改進(jìn)對策[J].物流科技，2012，06.
[2]王健.醫(yī)藥營銷渠道的構(gòu)筑與管理[J].銅陵學(xué)院學(xué)報，2012，04.
第5篇：銷售渠道管理范文
[關(guān)鍵詞]營銷渠道；4G網(wǎng)絡(luò)；移動運營商
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.08.072
[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0096-01
隨著4G時代的到來，通信行業(yè)面臨的競爭和挑戰(zhàn)越來越多。在市場基本飽和的現(xiàn)狀下，新增用戶基本由終端和合約計劃來推動，傳統(tǒng)的渠道管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場需求。中國移動正在經(jīng)歷從語音經(jīng)營到流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，從之前的通過發(fā)展號碼客戶提升客戶存量，過渡到通過發(fā)展智能終端和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展客戶和保有客戶。渠道是面向客戶、傳遞服務(wù)的通道，其管理的好壞會直接影響客戶的感知。因此，要在激烈的市場競爭中脫穎而出，中國移動必須進(jìn)行營銷創(chuàng)新，一切以客戶需求為中心，營銷策略的制定應(yīng)該以滿足客戶需求為前提，尋找適合市場需求的渠道管理模式。
1 中國移動渠道管理存在的問題
1.1 渠道終端營銷能力相對薄弱
中國移動社會渠道商家整體營銷意識薄弱，受傳統(tǒng)終端銷售模式束縛。整體呈現(xiàn)營銷模式單一、客戶價值挖掘不足，店內(nèi)陳列宣傳單線化、宣傳利用率不足，店員能力弱化、銷售達(dá)成率低的情況。
1.1.1 商家整體營銷模式單一
商家整體營銷模式基本為“傳單發(fā)放―顧客進(jìn)門―進(jìn)行銷售”的循環(huán)，沒有系統(tǒng)性的預(yù)熱宣傳，很少出現(xiàn)大規(guī)模的掃樓、掃街活動，缺乏個性化的DM單頁制作，沒有多元化的平臺營銷方式等營銷滲透方法，造成目標(biāo)客戶滲透不足，潛在市場挖掘不充分。
1.1.2 店內(nèi)陳列宣傳單線化，宣傳利用率不足
社會渠道商家店內(nèi)陳列同質(zhì)化、單調(diào)化嚴(yán)重，缺乏個性化的POP海報宣傳；陳列柜臺老化，終端擺放缺乏視覺沖擊；店內(nèi)空間利用不足，影響客戶感知，直接影響業(yè)務(wù)量的提升。
1.1.3 店員能力弱化，銷售達(dá)成率低
商家店員極少接受系統(tǒng)性的培訓(xùn)，缺乏臨柜終端銷售技巧和高效話術(shù)營銷能力；推介策略不足，無法進(jìn)行組合營銷；沒有客戶建檔習(xí)慣，無法深入挖掘客戶，二次營銷能力不足。
1.2 渠道商家業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動力不足
現(xiàn)有社會渠道商家缺乏足夠驅(qū)動力，原有酬金政策與4G業(yè)務(wù)開展契合度偏低，呈現(xiàn)出固定型、直線化的酬金結(jié)構(gòu)。對商家業(yè)務(wù)開展的刺激性不足；普通社會渠道的店員被排除在現(xiàn)有酬金體系之外，一線店員的主動營銷意愿未被激發(fā)；單筆業(yè)務(wù)酬金較低，商和營業(yè)員感知不明顯；新老用戶推薦業(yè)務(wù)發(fā)放同等酬金，酬金體系對存量經(jīng)營的引導(dǎo)作用不足。
1.3 渠道管理者與社會渠道商家缺乏互動機制，管理模式相對粗獷
粗放式的管理模式導(dǎo)致渠道業(yè)務(wù)發(fā)展陷入惡性循環(huán)。純指標(biāo)推動情況下缺乏足夠的營銷支撐，不能及時跟進(jìn)市場變化，指標(biāo)下發(fā)渠道容易“一刀切”，不能充分結(jié)合社會渠道現(xiàn)狀，造成營銷失衡，直接導(dǎo)致指標(biāo)難以完成，渠道出現(xiàn)兩極分化。
2 新競爭形勢下移動運營商4G建設(shè)營銷渠道的措施
2.1 創(chuàng)新電話營銷項目模式
傳統(tǒng)的移動運營商電話營銷項目的主要內(nèi)容是通過各種各樣的優(yōu)惠活動和優(yōu)惠套餐，進(jìn)行贈送話費、彩鈴、短信或彩信等，實現(xiàn)目標(biāo)存量用戶的相關(guān)業(yè)務(wù)維系。但是隨著4G網(wǎng)絡(luò)時代的到來，傳統(tǒng)電話營銷模式已經(jīng)不能滿足市場需求，移動運營商應(yīng)進(jìn)行創(chuàng)新，改變電話營銷項目模式。首先，應(yīng)該轉(zhuǎn)變營銷理念，開發(fā)適合形式的營銷項目，移動運營商應(yīng)該根據(jù)市場實際需求，推出適合的智能終端，同時商要根據(jù)運營商的發(fā)展理念和模式，進(jìn)行相應(yīng)的營銷渠道建設(shè)。實現(xiàn)商推薦對用戶需求的滿足，保證用戶體驗，最終實現(xiàn)移動通訊運營商和商雙贏的營銷效果。
2.2 提高分銷商地位
4G新競爭形勢下，移動運營商應(yīng)該提高對分銷商的重視。分銷商在銷售渠道建設(shè)中有著十分重要的作用，充分發(fā)揮分銷商作用才能夠保證銷售渠道建設(shè)的順利進(jìn)行。首先，應(yīng)該注重分銷商的選擇。運營商在選擇分銷商時應(yīng)堅持一定的原則，保證分銷商4G產(chǎn)品價格優(yōu)勢，拓寬運營商銷售市場。運營商也應(yīng)該注意控制流量業(yè)務(wù)，良好的流量業(yè)務(wù)可以幫助分銷商控制銷售局面，從而保證穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。其次，運營商還應(yīng)該實時了解分銷商終端營銷狀況。最后，運營商應(yīng)完善相應(yīng)管理機制，對銷售業(yè)績較好的分銷商給予一定的鼓勵和評估，對銷售行為不合格的分銷商則應(yīng)該給予警告，必要時取消其分銷商資格。
2.3 加強軟件技術(shù)支持的作用
在4G新競爭形勢下，不同類型的銷售渠道需要不同類型的技術(shù)進(jìn)行支持和輔助，移動通訊運營商應(yīng)根據(jù)實際銷售情況，不斷完善軟件技術(shù)支持功能。首先，在進(jìn)行銷售渠道建設(shè)的前期，運營商應(yīng)該充分了解市場相關(guān)政策，了解智能終端功能。移動運營商應(yīng)強化企業(yè)內(nèi)部管理，完善管理制度，對軟件技術(shù)人員進(jìn)行定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考試考核，不斷創(chuàng)新營銷方式，最終形成符合4G新競爭形勢要求的營銷渠道。
3 結(jié) 語
隨著4G新競爭時代的到來，移動運營商應(yīng)該改變傳統(tǒng)的運營模式，進(jìn)行新型銷售渠道的建設(shè)，保證激烈市場競爭環(huán)境下移動通信的可持續(xù)發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)
第6篇：銷售渠道管理范文
關(guān)鍵詞營銷渠道發(fā)展趨勢渠道管理
隨著全球網(wǎng)絡(luò)化的出現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業(yè)的營銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢?，營銷渠道就是要通過在恰當(dāng)?shù)牡攸c，用恰當(dāng)?shù)膬r格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業(yè)的一項關(guān)鍵的外部資源，在市場運作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業(yè)營銷渠道的發(fā)展變化趨勢
企業(yè)傳統(tǒng)市場營銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規(guī)則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭環(huán)境，企業(yè)的市場營銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優(yōu)勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)客戶市場的顧客自然成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復(fù)營銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉(zhuǎn)變
由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發(fā)展
針對消費者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個性化的產(chǎn)品價格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化
傳統(tǒng)營銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現(xiàn)起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發(fā)生利益摩擦，此時渠道中往往會發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營。
1.5營銷渠道電子化的出現(xiàn)和發(fā)展
隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環(huán)境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)利用電子商務(wù)開展?fàn)I銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息社會開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。
2當(dāng)前營銷渠道管理的思考
企業(yè)營銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對渠道要進(jìn)行重新認(rèn)識和思考，并根據(jù)具體情況對原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、靈活性與適應(yīng)性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和發(fā)展企業(yè)核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優(yōu)勢是使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。
從營銷渠道功能方面的認(rèn)識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸?shù)?。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步、營銷觀念的發(fā)展，營銷渠道充當(dāng)生產(chǎn)商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險；而隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務(wù)在現(xiàn)代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。
從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：目前渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點來指導(dǎo)整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當(dāng)前企業(yè)對營銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級批發(fā)商——多層次級批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對市場更了解、產(chǎn)品價格更具有競爭能力，服務(wù)更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個渠道進(jìn)入，而如今，隨著細(xì)分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點選擇一級經(jīng)銷商、次級經(jīng)銷商，逐級控制管理；但企業(yè)對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務(wù)條件下的渠道設(shè)計方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網(wǎng)絡(luò)為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴(kuò)展。
3結(jié)束語
通過分析企業(yè)營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業(yè)營銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過營銷渠道向消費者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長久競爭優(yōu)勢的根本。營銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據(jù)具體環(huán)境，針對營銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客；我國企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。
參考文獻(xiàn)：
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3于俊秋.企業(yè)營銷渠道的新變革.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2001（6）
第7篇：銷售渠道管理范文
針對目前我國通信市場環(huán)境復(fù)雜多變，各種新興通信模式層出不窮的發(fā)展現(xiàn)狀。給越來越多的移動通信運營商帶來了更大挑戰(zhàn)，各種渠道之間的沖突不斷發(fā)生，不同渠道之間的合作問題非常必要。移動通信運營商的營銷渠道從本質(zhì)上講，就是一個直接銷售渠道和間接銷售渠道的綜合體。從某種意義上來說，移動通信營銷渠道對于運營商的忠實度高低就直接決定了移動通信運營商對于營銷渠道操控和管理水平的高低，進(jìn)而影響到運營商在通信市場商整體營銷能力。只有提高忠誠度，才能進(jìn)一步加強運營商對于通信市場的操控能力?？梢娺@也是加強運營商控制力的核心和關(guān)鍵因素。那么如何能夠更好的提升營銷渠道的忠誠度呢?這就是本文接下來會討論的重點問題，本文主要從移動通信運營商在營銷渠道建設(shè)方面的運行現(xiàn)狀，來分析探討運營商們加強對營銷渠道的控制和管理能力。并不斷跟隨移動通信市場競爭日趨激烈化，分析出營銷渠道競爭中面臨的挑戰(zhàn)和問題作為未來移動運營市場中的競爭方向。針對這一問題召開闡述和分析，希望可以給運營商能的運作帶來思考和幫助。
二、移動通信營銷渠道管理的現(xiàn)狀
隨著我國移動通信市場競爭的日趨激烈化，移動通信的運營商對于運營渠道的依賴性也越來越強。在以往傳統(tǒng)的營銷渠道中，運營商基本占據(jù)市場的主體地位，規(guī)模大消費者眾多。而一些點的分銷商一般會規(guī)模較小，且分布也不集中。而現(xiàn)在的移動通訊市場，移動公司的各大小渠道的分銷商網(wǎng)點分布廣泛密集，廣大的消費群體基本上都是選擇就近的網(wǎng)點辦理各種業(yè)務(wù)。所以在移動通信中一些業(yè)務(wù)的開展不得不需要依靠這些廣泛的銷售網(wǎng)點進(jìn)行，讓運營商的主導(dǎo)地位開始發(fā)生改變，更多的開始依賴這些網(wǎng)點分銷。這種龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)的建立擴(kuò)展了移動通信的銷售渠道，但另一方面點的分銷商在占據(jù)市場的主動權(quán)之后開始向運行商最求更大的利潤空間，并延長了給付運營商款項的時間。造成運營商運營成本的增加，利潤空間透明化，各個渠道之間的運行過程中的沖突和矛盾越來越多，關(guān)系比較緊張。
(一)造成移動通信營銷渠道沖突的原因1．傳統(tǒng)經(jīng)營理念的束縛由于我的歷史發(fā)展的特征決定了我國國民的基本思想，還是比較保守和傳統(tǒng)的。由于受到很多傳統(tǒng)思想的束縛，在中國公民之間出現(xiàn)問題和沖突的時候，大多數(shù)人還是會選擇以和為貴，忍讓處置。就像在移動通信系統(tǒng)的管理營銷渠道的過程中一樣，一旦遇到棘手的問題，運營商多數(shù)會采取退步和忍讓的方式處理，導(dǎo)致很多的矛盾和沖突并不能從根本上的得到很好的解決，越演愈烈。2．運營商缺乏科學(xué)管理手段出現(xiàn)沖突和矛盾，運營商并不能及時合理的解決。這就體現(xiàn)出運營商在渠道管理和控制中的問題，整體的管理缺乏科學(xué)合理的規(guī)范手段，對于沖突的管理水平低下。在面對沖突的時候，不能積極應(yīng)對解決。針對這一現(xiàn)狀的出現(xiàn)，移動通信運營商對于銷售渠道的管理策略上的研究越來越重要和緊迫。只有將這種問題和沖突進(jìn)行妥善合理的解決，實現(xiàn)分銷商和運營商利益上的雙贏，才能使我國的移動通信的運營渠道的管理更加有序和合理發(fā)展。
(二)移動通信營企業(yè)管理中的問題1．單獨省份運作成本高由于移動通信的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)渠道遍及全國范圍，而各個電信通信運營商基本上都是以省為單位進(jìn)行劃分。在傭金的政策上有略有不同，造成互聯(lián)網(wǎng)渠道不能進(jìn)行統(tǒng)一的銷售管理運作，必須要根據(jù)每個省份的進(jìn)行政策上的洽談，才能計入全國的銷售渠道。在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代的普及下，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)掌握了所有網(wǎng)絡(luò)用戶的信息在每一個省份的介入時都會產(chǎn)生大量的流量，增加了運營的成本。而對于每個省內(nèi)收取的傭金又很低，使得在多個省份的接入時，耗時長資金投入增多。2．單獨省份沒有網(wǎng)點介入能力由于我國的部分省份之內(nèi)無法實現(xiàn)直接同整體系統(tǒng)的接入能力，需要借助一些業(yè)務(wù)中間系統(tǒng)給的支持和操作。因此，在具體運行的過程中一方面增加了工作量和成本的投入;另一方面由于合作方的增多，系統(tǒng)的安全性和數(shù)據(jù)管理難度增加。3．互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品的增加，操作成功略低由于當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，每個不同的省份采取額運營手段的不同，推廣的增值業(yè)務(wù)的產(chǎn)品越來越多，達(dá)到了成百上千種，而且杜宇這種復(fù)雜多樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品其訂購的方式和規(guī)則也各不一樣。在一些費用的支付和使用的方式上也存在各種差異，這種模式也是需要建立在中間商的介入運行的基礎(chǔ)上的，也會導(dǎo)致認(rèn)購產(chǎn)品的過程中成本的增加和訂購的成功率降低。4．系統(tǒng)傭金結(jié)算時間長，地區(qū)間存在差異一般情況下，移動通信的運營商傭金結(jié)算的周期是“N+3”月。而在一些發(fā)達(dá)的地區(qū)省份，由于互聯(lián)網(wǎng)額普及和介入結(jié)算的周期已經(jīng)縮短到了“T+1”天。而且不同省份之間也存在很大的差異，在傭金計算的方式和標(biāo)準(zhǔn)上都各不相同。在一些偏遠(yuǎn)的省份，甚至?xí)霈F(xiàn)無法正常打出傭金清單的情況，造成傭金的發(fā)放和結(jié)算出現(xiàn)滯后，整體的傭金系統(tǒng)發(fā)展不均衡，地區(qū)間的差異化明顯。
三、渠道管理平臺構(gòu)建
為了能夠更好的解決以上出現(xiàn)的問題，移動通信公司進(jìn)行了創(chuàng)造性的改革，搭建了一個最佳的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道的分銷平臺。借助這一平臺，對移動通信網(wǎng)絡(luò)的群島進(jìn)行統(tǒng)一的管理和運作;并且借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展商的優(yōu)勢，對所有的用戶群體進(jìn)行詳細(xì)的渠道化維護(hù)和管理。在運行的過程中，更加強調(diào)合作共贏的理念，將移動通信業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的增長和渠道上的統(tǒng)一管理作為發(fā)展的最終目標(biāo)。最終建立一個更加完善的移動通訊的管理渠道，優(yōu)化傭金的核算與發(fā)放，讓一移動網(wǎng)絡(luò)的接入點更加的廣泛和優(yōu)質(zhì)，擁有更多的使用群體，實現(xiàn)經(jīng)營的可持續(xù)化發(fā)展。
(一)平臺整體架構(gòu)移動通信系統(tǒng)的使用主體來自于廣大的用戶，用戶通過使用手機，PC機進(jìn)入搭建的中心平臺使用移動數(shù)據(jù)流量進(jìn)行業(yè)務(wù)的使用和操作。而各個省份之間的網(wǎng)絡(luò)平臺也可以進(jìn)行接入實現(xiàn)資源共享，確保每個環(huán)節(jié)的有序銜接。
(二)軟件支撐服務(wù)而系統(tǒng)中最關(guān)鍵的就是中心平臺軟件的搭建。其主要功能支撐服務(wù)主要有以下幾大板塊:1．產(chǎn)品管理的板塊這主要是指當(dāng)一些互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品計入管理系統(tǒng)之后，會對商品進(jìn)行細(xì)致化管理模式。包括推薦產(chǎn)品的管理，商品訂購的管理，訂單需求上的管理以及各種商品需求進(jìn)行不斷的開發(fā)。還可以根據(jù)在用戶歸屬地區(qū)的不同推送和營銷一些產(chǎn)品的管理和。2．銷售渠道管理的板塊關(guān)于銷售渠道的管理板塊，主要是指渠道接入網(wǎng)絡(luò)管理功能。包含了一些渠道基礎(chǔ)信息的收錄，申報資格的審核以及一些銷售情況明細(xì)的查詢的和追蹤等方面。3．傭金管理的板塊這一板塊是主要用來顯示銷售渠道中產(chǎn)生的傭金，并可以及時掌握詳細(xì)的傭金情況，并且可以即時進(jìn)行傭金的結(jié)算和發(fā)放。另外，還具可以進(jìn)行資金賬目的管理，傭金的明細(xì)查詢核對等功能。
四、強化移動通信產(chǎn)業(yè)營銷渠道的措施
為了能夠在網(wǎng)絡(luò)通信時代掌握主動權(quán)，移動通信的運營商需要建立更加完善的渠道營銷體系，加強和提高對于整體移動通信市場營銷渠道的掌握和操控能力。主要可以通過加強以下兩個方面控制力來進(jìn)行實現(xiàn)整體網(wǎng)絡(luò)的管理能力。
(一)加強對整個移動通信產(chǎn)業(yè)鏈的控制在通信市場不斷發(fā)展的市場上，一些新的業(yè)務(wù)不斷的出現(xiàn)在市場上。由于移動通信技術(shù)方面的成熟，這就為更多的通信運營商進(jìn)入到移動通信市場創(chuàng)造了有利條件?；诿總€運營商使用的技術(shù)設(shè)備的不同就造成了移動通信產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個不同通信設(shè)備的商家開展的銷售手段的不同。所以，要想實現(xiàn)對整體網(wǎng)絡(luò)中管理，移動通信的運營商一定要采取相關(guān)措施掌握市場中的主動權(quán)。加強同整個產(chǎn)業(yè)鏈上伙伴之間的合作，借助有效手段進(jìn)行控制，為未來激烈的市場競爭打下良好的基礎(chǔ)。
(二)加強對營銷渠道忠誠度的控制站在營銷渠道和運營商之間的關(guān)系角度來看，可以將移動通信的運營商的營銷渠道分成四個部分。第一部分，是營銷中的核心渠道，這一渠道主要是由移動運營商自身的營業(yè)廳和銷售團(tuán)隊構(gòu)成;第二部分，是銷售渠道的主體，主要是一些移動廳和柜臺;第三部分是營銷渠道的拓展渠道，主要包括的是一些特定的營銷人員隊伍，基本上來自于廣泛的移動通信服務(wù)站點。這四個部分構(gòu)成了一個完整的移動通信的營銷渠道。由于這是一個需要團(tuán)隊合作運營方式。所以，通過加強合作人員的忠誠度是一種有效的手段。運營商一方面可以通過加強對于核心渠道的建設(shè)提高市場中的主體占有率，增強自身業(yè)務(wù)能力的實現(xiàn)。另一方面要在維護(hù)住主體的核心管理能力的基礎(chǔ)上，盡可能的減少其他渠道上人員的利益沖突，保證整體的營銷渠道系統(tǒng)上的合作伙伴最大利益的實現(xiàn)。在整體的營銷渠道的建設(shè)過程中，不斷的提升自身的管理控制能力對于外部渠道的進(jìn)行不定期的升級和擴(kuò)展，提升整個銷售渠道的忠誠度，只有員工的歸屬感和忠誠度得到提升之后，才能確保整體渠道的健康發(fā)展。
(三)加強對營銷渠道的管理能力移動運營商要想實現(xiàn)對營銷渠道的管理能力的提升，就需要采取一系列合理的管理策略和手段進(jìn)行管理，建立一科學(xué)完善的管理機制。例如，可以通過增加各個不同渠道之間成員合作;對渠道成員實施相關(guān)的管理和激勵政策;在成員之間出現(xiàn)沖突時采取有效方式及時解決;促進(jìn)鼓勵渠道成員之間的共同長期發(fā)展。將各個渠道成員之間關(guān)系的和諧發(fā)展作為渠道發(fā)展的主要重要追求目標(biāo)，不斷去完善整個營銷體系管理工作實現(xiàn)移動通信營銷渠道的和諧發(fā)展。
五、結(jié)束語
第8篇：銷售渠道管理范文
【關(guān)鍵詞】 銷售渠道；改革
雖然每個方面的改革都很重要，但銷售渠道的改革應(yīng)該是重中之重。筆者認(rèn)為，保險銷售渠道的改革勢在必行。這是由如下兩個因素決定的：首先，銷售渠道是保險公司與消費者之間的橋梁，是所有保險事務(wù)得以發(fā)生的根本；其次，各保險公司銷售渠道創(chuàng)新不夠嚴(yán)重阻礙了自身的發(fā)展。
筆者認(rèn)為，保險市場銷售渠道的改革應(yīng)根據(jù)我國國情和自身情況，從以下三個方面來進(jìn)行。
首先，對現(xiàn)有銷售渠道進(jìn)行整合。渠道連接著保險產(chǎn)品和客戶，整合銷售渠道就是：一，以客戶需求為核心整合不同銷售渠道的產(chǎn)品，讓同一客戶擁有不同銷售特征的產(chǎn)品，將公司內(nèi)部銷售渠道如團(tuán)險直銷渠道、個人營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)、郵寄、電話等渠道和公司外部銷售渠道如銀行、郵政、證券機構(gòu)等兼業(yè)渠道有機結(jié)合，針對同一客戶的不同需求時進(jìn)行不同渠道產(chǎn)品的捆綁銷售；二是以保險產(chǎn)品質(zhì)量為重點整合不同銷售渠道的客戶，即讓來源于不同渠道的客戶能夠購買到同一產(chǎn)品，培養(yǎng)各渠道營銷員的業(yè)務(wù)水平，對公司形象產(chǎn)品進(jìn)行全方位宣傳，達(dá)到整合效果。
其次，明確細(xì)分保險市場。細(xì)分保險市場即為細(xì)分渠道市場，對現(xiàn)有客戶進(jìn)行分類，幫助保險公司找出不同層次的消費者適應(yīng)的渠道，利用兩個或兩個以上的渠道達(dá)到一個或多個細(xì)分市場。渠道連接著客戶和產(chǎn)品，所以渠道細(xì)分應(yīng)先將客戶和產(chǎn)品細(xì)分：客戶細(xì)分按照收入水平和不同需求的標(biāo)準(zhǔn)來分類，產(chǎn)品細(xì)分則可按照利潤、附加價值和成本的標(biāo)準(zhǔn)來分類。渠道細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)就是客戶和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，即保證在較低渠道成本下取得較高的市場覆蓋率及滿足客戶多樣化的需求。
最后，加大新渠道開發(fā)力度。一個企業(yè)能否有可持續(xù)發(fā)展的潛力，關(guān)鍵就在于其創(chuàng)新能力。銷售工作作為保險公司的重中之重，銷售渠道的創(chuàng)新是提高企業(yè)市場競爭力最根本、最有效的途徑。在當(dāng)前良好的市場環(huán)境下，曾一直被擱淺的各種渠道的創(chuàng)新也可以浮出水面，職場營銷、高端客戶市場人、面向證券和基金等金融機構(gòu)的銷售隊伍以及借助中介組織的銷售模式等等，這些新興渠道都將會取得巨大的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]莊貴軍.營銷渠道管理[M].北京大學(xué)出版社，2004
第9篇：銷售渠道管理范文
在買方市場條件下,房地產(chǎn)企業(yè)的一切營銷活動必須以消費者需求為核心,以消費者為核心,并非單指在營銷活動前期進(jìn)行消費者研究和目標(biāo)市場選擇,更重要的是在產(chǎn)品設(shè)計、價格確定、渠道選擇和促銷策劃活動中滿足消費者的需求。為此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)做到以下幾方面：
1.1分析顧客的服務(wù)需求
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為客戶提供更多的物業(yè)信息。物業(yè)的設(shè)計和開發(fā)應(yīng)符合客戶使用的要求。重視物業(yè)的可靠性和完善性,并為購房者提供各種附加服務(wù),包括向客戶提供貸款、質(zhì)量擔(dān)保等服務(wù)。
1.2顧客渠道偏好調(diào)查
最好的顧客渠道偏好調(diào)查應(yīng)涵蓋不同細(xì)分市場的客戶,分析現(xiàn)在已經(jīng)存在的客戶購買方式。加強對企業(yè)現(xiàn)有的客戶的考察和對競爭對手的客戶的考察。客戶渠道偏好對渠道選擇以及運營結(jié)果都能產(chǎn)生本質(zhì)性的影響
1.3考慮顧客購買準(zhǔn)則
在評估新的渠道機會的時候,重要的是用創(chuàng)新的方法接觸到顧客,分析顧客真的需要什么,即顧客的購買準(zhǔn)則。通常沒有一種渠道能滿足顧客所有的需求,所以需要幾種渠道進(jìn)行搭配。
1.4監(jiān)控顧客購買行為的變化
企業(yè)需要隨時監(jiān)控顧客購買行為和準(zhǔn)則的變化,隨著消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知和了解的提高,客戶的購買行為也會慢慢發(fā)生改變。錯誤地估計客戶行為和渠道偏好,沒有及時調(diào)整以降低渠道成本的公司是危險的。
1.5提供靈活的渠道選擇
不同的用戶,他們的購買準(zhǔn)則也不同,所以需要給客戶提供相應(yīng)的選擇機會,如果客戶覺得自己沒有別的方式可以選擇,他會覺得自己受到限制,客戶滿意度也就大打折扣。
2、房地產(chǎn)渠道選擇與房地產(chǎn)企業(yè)定位
當(dāng)市場被細(xì)分為不同的用戶群體后,每一個群體都有一系列的服務(wù)產(chǎn)出要求,渠道管理者要為每一個細(xì)分市場確定最優(yōu)的渠道形式,即渠道定位。優(yōu)化渠道設(shè)計被視為由必要渠道流所定義的第一步和最重要的一項工作,因此必須要執(zhí)行這一步驟來滿足細(xì)分市場對服務(wù)產(chǎn)出的特殊需求。渠道流就是渠道為終端用戶增加價值的所有活動,即,產(chǎn)品的促銷、談判、財務(wù)、訂購和支付等等。渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括兩個重要的方面。首先,渠道設(shè)計者必須決定渠道成員的組成。渠道管理者還必須決定渠道的每一個層面上渠道伙伴的角色定位。一個公司在不同的情況下為其產(chǎn)品進(jìn)入的市場選擇渠道時,關(guān)鍵的決策是選擇怎樣的分銷商將產(chǎn)品銷售至市場。這個分銷商必須與渠道伙伴在目標(biāo)市場中有非常好的關(guān)系,能夠?qū)Ξa(chǎn)品成功進(jìn)入市場有非常明顯的影響。
設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)的另一個重要的方面是決定在渠道中同一形式的渠道成員應(yīng)有多少,也就是渠道密度的決策。在一個給定的市場中,消費品的銷售是應(yīng)該利用密集分銷,或是利用選擇性分銷,還是獨家分銷？對這一問題的回答取決于效率和執(zhí)行等多種因素。大量的密集性分銷可以使產(chǎn)品很容易地接近目標(biāo)市場的終端消費者。設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時對渠道成員的形式、地位和密度等的決策都要以渠道流成本最低化為基礎(chǔ)。即每一個渠道成員都被分配一定的渠道任務(wù),理想的任務(wù)分配應(yīng)使得在總成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠運行。因此,渠道管理者需要決定以哪些細(xì)分市場為目標(biāo)市場。因為這樣可以將渠道重點放在那些可以通過銷售取得利潤的細(xì)分市場上。
當(dāng)某一特殊細(xì)分市場的服務(wù)產(chǎn)出要求并沒有更具競爭力的提供物來滿足時,渠道管理者就應(yīng)意識到存在著一個尚未被開發(fā)的市場機會,并建立新的渠道服務(wù)于這些細(xì)分市場。在市場上,搶先滿足那些未被滿足的服務(wù)產(chǎn)出需求,是建立一個忠誠的、可帶來利益的顧客群的一種強有力的競爭戰(zhàn)略。因此,企業(yè)必須了解消費者對渠道流的性能和渠道結(jié)構(gòu)的反應(yīng)。
3、房地產(chǎn)渠道與顧客購買行為
順利實現(xiàn)房地產(chǎn)銷售是渠道管理的終極目的。因此房地產(chǎn)企業(yè)有必要研究顧客購買行為及其對渠道選擇的影響。
3.1房地產(chǎn)銷售點的選擇原理
房地產(chǎn)銷售點是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自己經(jīng)營目的的前沿陣地,房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品能否最終銷售出去以及能否最終實現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益,都直接與銷售點的選擇和經(jīng)營有關(guān)。因此,作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)特色的銷售點,然后通過有效的銷售渠道管理來實現(xiàn)銷售目標(biāo)。
房地產(chǎn)企業(yè)銷售點的選擇要考慮消費者的購買心理和購買行為的變化及其規(guī)律性,對銷售點的選擇主要取決于：①商品最充分展現(xiàn),讓更多人認(rèn)知的地點要求。②樹立商品形象的地點要求等。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場的特征及競爭狀況、自身的經(jīng)濟(jì)實力、產(chǎn)品特點、公關(guān)環(huán)境、市場基礎(chǔ)等特點,以及企業(yè)所處的外部環(huán)境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素,經(jīng)過綜合權(quán)衡選擇出直接面向顧客的分銷點。
3.2消費者對房地產(chǎn)銷售現(xiàn)場的認(rèn)知
銷售現(xiàn)場上銷售人員的衣著、談吐、工作態(tài)度及各種硬件設(shè)施的先進(jìn)程度,開發(fā)商所采用的促銷手段,以及其他配套設(shè)施的完善程度等都會作用于每一位前來光顧的消費者,當(dāng)一個消費者對自己的心理活動進(jìn)行整合之后,就形成了自身對開發(fā)商的看法和態(tài)度,這一看法和態(tài)度又將決定或在很大程度上影響著消費者的購買行為。
4、房地產(chǎn)渠道與產(chǎn)品
在現(xiàn)實生活中,識別產(chǎn)品本身的復(fù)雜性以及與渠道的良好適應(yīng)性,對于企業(yè)選擇渠道至關(guān)重要。
因此,房地產(chǎn)分銷渠道的選擇必須考慮產(chǎn)品的特性。
4.1產(chǎn)品識別
房地產(chǎn)屬于低識別度產(chǎn)品。這類產(chǎn)品沒有解釋是很難了解的,通常需要專業(yè)化的服務(wù),特別是要有經(jīng)過訓(xùn)練的專業(yè)人士參與銷售過程。這類產(chǎn)品需要直銷,或者有附加值的商業(yè)伙伴,它們很少通過大規(guī)模市場分銷渠道銷售。
4.2服務(wù)要求
產(chǎn)品服務(wù)性越強,渠道越短,而服務(wù)性差的產(chǎn)品則需要長的渠道。房地產(chǎn)屬于服務(wù)性強的產(chǎn)品,需要提供專業(yè)性的服務(wù),因此適合采用短渠道結(jié)構(gòu)。
4.3客戶購買風(fēng)險
房地產(chǎn)屬于高風(fēng)險產(chǎn)品,需要直接銷售隊伍、有附加值的伙伴或是小規(guī)模的分銷商群體,需要一個有知識的經(jīng)過培訓(xùn)的人介入銷售過程解釋這種風(fēng)險,幫助客戶明白如何克服風(fēng)險事件。
4.4產(chǎn)品的生命周期
產(chǎn)品處于生命周期的不同階段對房地產(chǎn)渠道選擇有本質(zhì)的影響：在導(dǎo)入期,房地產(chǎn)銷售量較小,增長緩慢。產(chǎn)品在引進(jìn)期需要很高的客戶教育,一個直接銷售隊伍或有附加值的商業(yè)伙伴是必需的。在成長階段,隨著市場增長迅速,開發(fā)商需要擴(kuò)大規(guī)模,渠道結(jié)構(gòu)也會隨之調(diào)整,這時分銷商進(jìn)入,并且數(shù)量可能會逐漸增加,從獨家轉(zhuǎn)為多家制,競爭開始變得激烈,渠道呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),各種渠道開始相互沖擊。在成熟期,利潤開始下降,在高成本渠道中的產(chǎn)品支持能力受到了影響。市場競爭很激烈,只有最有效率的、最有規(guī)模的分銷商才能生存下來,分銷商的數(shù)量也不會很多。在此階段的關(guān)鍵措施是精簡渠道成員和集中精力支持有能力的伙伴。另一個措施是繼續(xù)在多樣化的渠道中銷售產(chǎn)品。在衰退期,利潤和銷售量都在下降,產(chǎn)品對渠道成員的吸引力日益下降。如果沒有得到持續(xù)地渠道支持,產(chǎn)品很容易退出市場。
5、渠道與溝通
來自銷售渠道的信息,是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的指南。沒有了這些信息,開發(fā)商就無法制定正確的渠道戰(zhàn)略。開發(fā)商應(yīng)注意收集信息,加強與經(jīng)銷商、消費者及其他相關(guān)主體的信息溝通。
5.1收集與銷售有關(guān)的一切信息
（1）宏觀信息。政府的經(jīng)濟(jì)管制、優(yōu)惠政策、法律措施、經(jīng)濟(jì)周期性變化、消費特點及趨勢、科學(xué)技術(shù)、行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢和市場結(jié)構(gòu)。
（2）競爭對手信息。渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、資金、人員、優(yōu)勢、劣勢及目標(biāo)市場定位。
（3）客戶信息。銷售能力、忠誠度、信用度、渠道貢獻(xiàn)、合作誠意和需求等。
（4）公司信息。渠道現(xiàn)狀、營銷政策、產(chǎn)品知名度、營銷資源、市場份額、市場機會和市場威脅等。
5.2房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)掌握信息溝通的方式或途徑
（1）內(nèi)部報告制度。公司產(chǎn)品開發(fā)部門、人事管理部門、銷售部門和財務(wù)管理部門等都有責(zé)任提供本部門運作信息,形成內(nèi)部報告制度。
（2）客戶數(shù)據(jù)庫?？蛻魯?shù)據(jù)庫是近幾年在國外大型企業(yè)中剛剛出現(xiàn)的客戶資料保存形式。運用現(xiàn)代計算機技術(shù)發(fā)展成果建立客戶數(shù)據(jù)庫,具有在客戶信息存儲內(nèi)容、規(guī)模和查詢使用等方面的強大功能。
（3）銷售代表的例行巡視和拜訪。很多開發(fā)商都設(shè)有銷售代表職位,承擔(dān)區(qū)域市場經(jīng)銷商管理、市場助銷等項職責(zé)。銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人,負(fù)責(zé)向客戶傳達(dá)公司營銷政策；同時,定期將市場開況、競爭情況報告給公司。
（4）渠道成員會議。會議是房地產(chǎn)公司與客戶正式會晤的方式,通過定期或不定期會議,公司與客戶應(yīng)進(jìn)行有效的溝通。
（5）互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進(jìn)渠道成員之間的快捷溝通,使企業(yè)的渠道政策有效地傳輸給渠道成員,提高渠道整體運作的效率。經(jīng)銷商、商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求和建議等也可上溯到企業(yè),便于企業(yè)做出正確的決策。
（6）公司簡報。房地產(chǎn)公司簡報作為渠道信息管理的得力工具,房地產(chǎn)公司應(yīng)及時將簡報送給公司的經(jīng)銷商及重要客戶,并將他們的意見反饋給決策層。
6、利潤：渠道選擇的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)
營銷渠道的選擇要與渠道的贏利能力相適應(yīng)。因為房地產(chǎn)企業(yè)是追求利潤而不是僅僅追求對企業(yè)銷售渠道的控制性。經(jīng)濟(jì)分析可以用許多企業(yè)經(jīng)常遇到的一個決策問題來說明,即企業(yè)應(yīng)使用自己的推銷力量還是應(yīng)使用銷售商。判別一個方案好壞的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)是該方案能否使企業(yè)取得最大利潤。
渠道贏利能力通常可以通過費用收益比率（c/R）來考察。在任何一個單個市場中,一個渠道的費用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定單金額。較低的費用收益比率支付的銷售成本較低,從而每筆交易獲得的利潤也就較高。
渠道贏利能力分析的三個主要組成部分包括：
（1）渠道的每筆交易成本。渠道的每筆交易成本等于全部銷售成本除以交易數(shù)量。
（2）將每筆交易的成本作為比較渠道贏利能力的基礎(chǔ)。一旦得出每種渠道的每筆交易成本后,就可以計算市場上每種渠道的費用收益比率。在選擇分銷渠道時,不一定是費用收益比率最低的,但必須是企業(yè)能夠接受的。
（3）營銷渠道選擇的收益能力。在評估銷售渠道時不僅要考慮渠道成本,而且要考慮渠道獲取期望收益的能力。看新的渠道是否能夠在市場上實現(xiàn)預(yù)定的銷售目標(biāo)。忽視渠道達(dá)到收益目標(biāo)的能力會在渠道選擇中產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。
總之,每一個單個渠道都有自己的成本和投資收益。在可行的渠道范圍中,可選擇的渠道的經(jīng)濟(jì)效果是渠道選擇決策的最后裁決者。
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