人力資源績(jī)效管理論文精選(九篇)

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第1篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

1.績(jī)效管理機(jī)制不完善。因地制宜、因人而異是企業(yè)對(duì)人力資源績(jī)效管理的基本要求，有效的績(jī)效管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)及員工自身特點(diǎn)來設(shè)計(jì)指標(biāo)考核體系與管理體系。目前大多企業(yè)都缺乏一套與之發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效管理機(jī)制，一般都是簡(jiǎn)單照搬其他大企業(yè)的績(jī)效管理模式或是盲目引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，不僅不能真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際情況，甚至影響到企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績(jī)效考核指標(biāo)不合理。企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)必須建立在公平合理的基礎(chǔ)之上，針對(duì)不同的工作部門以及不同難度的工作崗位，必須要有具體的、與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲體系和考核指標(biāo)，而不應(yīng)簡(jiǎn)單地“一刀切”。同時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)該是客觀的、全方位的，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)考核目標(biāo)的正確認(rèn)識(shí)。從目前情況看，多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)并不十分合理，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)意志”的考核指標(biāo)，其考核結(jié)果缺乏可信度。

二、我國(guó)人力資源績(jī)效管理問題的對(duì)策研究

1.更新觀念，對(duì)績(jī)效管理再認(rèn)識(shí)?？?jī)效管理和績(jī)效考核雖然只有兩字區(qū)別，卻包含著管理理念的更新與進(jìn)步?？?jī)效管理想要在企業(yè)中得以有效的實(shí)施，就必須提高全員的績(jī)效意識(shí)。這不僅僅是針對(duì)企業(yè)員工，同時(shí)也要針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，使得績(jī)效管理在運(yùn)行過程中，各部門都承擔(dān)其應(yīng)有的責(zé)任，從而使績(jī)效管理發(fā)揮其最大功用。當(dāng)然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的程度高低直接影響到績(jī)效管理的運(yùn)行效果，因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面來看待績(jī)效管理系統(tǒng)，給與績(jī)效管理以充分的重視，都將為企業(yè)發(fā)展提供必要的支持。

2.完善機(jī)制，建立溝通渠道。形成一套完善的人力資源績(jī)效管理機(jī)制，是績(jī)效管理得以順利進(jìn)行前提。針對(duì)目前存在的問題，應(yīng)當(dāng)對(duì)不同部門的崗位設(shè)置，制定不同的績(jī)效管理制度，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，擬定符合企業(yè)未來發(fā)展方向的績(jī)效考核方案。要讓企業(yè)職工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)以及方式和內(nèi)涵等進(jìn)行充分認(rèn)識(shí)，按照工作崗位的名稱、工作的責(zé)任和專業(yè)技能等多方面的要求來制定相關(guān)規(guī)定。前文已經(jīng)提到，績(jī)效管理與績(jī)效考核的一個(gè)重要區(qū)別就在于溝通，好的績(jī)效管理離不開有效的溝通。而本單位采取的溝通是一種雙向式溝通，這有別于一般企業(yè)匯報(bào)式的溝通。通過雙向溝通，可以使領(lǐng)導(dǎo)階層與員工之間、員工與員工之間的了解更為透徹，對(duì)所面臨的問題相互間都能有一個(gè)更加全面的了解，尤其是個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)無法解決的問題通過集思廣益、共同協(xié)調(diào)，最終得出解決方案，從而達(dá)到全面提升企業(yè)績(jī)效的目的。

3.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。構(gòu)建科學(xué)績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心在于確定合理的績(jī)效考核指標(biāo)，而績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)鍵在于找出評(píng)估要素。一般來說，尋找評(píng)估要素可以通過工作分析法、個(gè)案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法以及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法等方法取得。通過這些方法確立的績(jī)效考核指標(biāo)通常具有可衡量性、全面性、時(shí)限性、合理性、可變動(dòng)性等特點(diǎn)?？?jī)效指標(biāo)的確定，絕不僅僅是簡(jiǎn)單地生搬硬套，而是要考慮多種因素，比如員工自身的特點(diǎn)、工作能力以及崗位的性質(zhì)。只有通過大量的實(shí)踐調(diào)查，并對(duì)所獲得數(shù)據(jù)加以分析，才有可能形成合理的績(jī)效考核指標(biāo)，隨著工作的進(jìn)一步開展，根據(jù)實(shí)際情況逐步完善相關(guān)指標(biāo)，最終形成科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)績(jī)效考核指標(biāo)體系的形成，不僅有利于企業(yè)及員工樹立良好的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)還能激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)動(dòng)其工作潛能，最大限度地確保人力資源管理體系的有效進(jìn)行。

4.充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。要充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用，結(jié)合本單位實(shí)際情況，個(gè)人認(rèn)為可以采取三種有效的方式。第一，使績(jī)效與個(gè)人及所在部門的薪酬相掛鉤。一般企業(yè)對(duì)于績(jī)效的考核往往都是簡(jiǎn)單地針對(duì)某個(gè)部門或者個(gè)人，而未將兩者有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行考核，這樣的結(jié)果就容易導(dǎo)致個(gè)人業(yè)績(jī)突出卻為部門效率低下所累，或者部門業(yè)績(jī)突出而個(gè)人吃大鍋飯的情況發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮績(jī)效的激勵(lì)作用，績(jī)效必須要與個(gè)人及所在部門的薪酬整體掛鉤。第二，形成合理的機(jī)會(huì)激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)為個(gè)人提供充分的個(gè)人發(fā)展空間，打開個(gè)人通過業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)向上晉升的通道，企業(yè)員工自然會(huì)意識(shí)到，只要在工作中不斷取得成績(jī)，就有展現(xiàn)自我能力、改善自身?xiàng)l件的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。第三，建立責(zé)任激勵(lì)機(jī)制。合理利用績(jī)效的責(zé)任激勵(lì)機(jī)制，可以讓相關(guān)責(zé)任人更加明確自身的工作目標(biāo)，提高對(duì)本職工作的認(rèn)識(shí)，通過完成自身的責(zé)任目標(biāo)來獲取相應(yīng)的激勵(lì)政策獎(jiǎng)勵(lì)。這將有助于增強(qiáng)員工的企業(yè)代入感，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

第2篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

一、公共部門人力資源的績(jī)效管理特征績(jī)效管理是公共組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本依據(jù)和基礎(chǔ)?？?jī)效管理的功能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的重要手段?？?jī)效管理的總體目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效。通過績(jī)效管理，組織可以比較準(zhǔn)確地了解員工工作任務(wù)地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達(dá)管理層隊(duì)員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對(duì)管理層、對(duì)工作以及對(duì)組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標(biāo)，最終達(dá)到提高個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效地目的。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是討論績(jī)效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進(jìn)步，是一種幫助而不是一種責(zé)備體系時(shí)，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績(jī)效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績(jī)效考評(píng)，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績(jī)獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對(duì)自己的期望和未來的工作要求，從而及時(shí)找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。

3.績(jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績(jī)效考評(píng)作為依據(jù)?，F(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財(cái)、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對(duì)性和效能。與企業(yè)的績(jī)效特征相比較，公共部門的績(jī)效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個(gè)特征。

（1）公共部門績(jī)效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)占有率等可以明確量化地績(jī)效目標(biāo)，而公共部門地績(jī)效目標(biāo)相對(duì)要復(fù)雜得多，有時(shí)候，社會(huì)目標(biāo)、無形目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績(jī)效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對(duì)決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動(dòng)，就很難形成量化的、可操作性的考評(píng)指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭(zhēng)議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效指標(biāo)往往難以確定。

（2）公共部門績(jī)效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績(jī)效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個(gè)特征，從而為企業(yè)的績(jī)效考評(píng)工作提供了直接的、可比較的平臺(tái)。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個(gè)部門提供的績(jī)效在整個(gè)公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級(jí)或者一屆政府在績(jī)效上會(huì)有一個(gè)直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測(cè)量，并且通過很長(zhǎng)時(shí)間才能看出。

（3）公共部門績(jī)效的評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。企業(yè)按照市場(chǎng)上的價(jià)格波動(dòng)、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系的良好運(yùn)作會(huì)導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場(chǎng)水平的企業(yè)推出競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格機(jī)制實(shí)質(zhì)上是企業(yè)界的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會(huì)作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價(jià)格顯示機(jī)制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競(jìng)爭(zhēng)，無法經(jīng)受價(jià)格機(jī)制和消費(fèi)者片好的檢驗(yàn)。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績(jī)效難于考評(píng)和評(píng)定。公共部門及其組織的績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)計(jì)劃、獎(jiǎng)懲計(jì)劃、反饋與激勵(lì)、評(píng)估和學(xué)習(xí)機(jī)制等?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。前者是指對(duì)考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評(píng)工作的結(jié)果。而績(jī)效管理是事前計(jì)劃、事中管理以及事后考評(píng)所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國(guó)公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績(jī)模式。我國(guó)《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國(guó)家行政機(jī)關(guān)按照管理權(quán)限，對(duì)國(guó)家公務(wù)員的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面考評(píng)?！钡珡闹笜?biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績(jī)模式的考評(píng)主要是一種對(duì)“人”的考評(píng)指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評(píng)模式。

二、企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和實(shí)質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵(lì)和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績(jī)效，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代作為人力資源管理核心的績(jī)效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績(jī)效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績(jī)效，績(jī)效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。而績(jī)效考核的有形指標(biāo)是靠勞動(dòng)者的知識(shí)和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績(jī)效，進(jìn)而提高自己的管理績(jī)效和企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。這就是績(jī)效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們?cè)絹碓街匾暱?jī)效管理，不斷圍繞績(jī)效管理制定工作計(jì)劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績(jī)效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績(jī)效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場(chǎng)地位考核?？?jī)效考核不是工作考核的一個(gè)簡(jiǎn)單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實(shí)施績(jī)效管理之前必須搞清楚幾個(gè)關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點(diǎn)，績(jī)效管理是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點(diǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。

三、企業(yè)員工績(jī)效管理的特點(diǎn)及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實(shí)行績(jī)效考核。對(duì)企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點(diǎn)：

gt;1.人力資源的生成具有時(shí)代性。任何人力資源的成長(zhǎng)與成熟，都是在特定的時(shí)代背景條件下進(jìn)行的。每個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會(huì)影響和制約在這個(gè)時(shí)代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價(jià)值觀念、道德觀和認(rèn)識(shí)方式等，并會(huì)體會(huì)在他們的工作行為和勞動(dòng)態(tài)度上。人力資源生成的時(shí)代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對(duì)象的時(shí)代性。明確時(shí)代留給他們的長(zhǎng)處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時(shí)，人力資源具有的知識(shí)、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時(shí)間投入的。任何企業(yè)都不斷針對(duì)員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。

2.人力資源管理具有能動(dòng)性。人力資源的能動(dòng)性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動(dòng)性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動(dòng)中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)都是人力資源的活動(dòng)，是由它引發(fā)、帶動(dòng)了其他資源的活動(dòng)，在各項(xiàng)人類社會(huì)中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價(jià)值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動(dòng)的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動(dòng)性，使人類社會(huì)不斷地前進(jìn)。

3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運(yùn)用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價(jià)值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢(shì)。因此，勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動(dòng)者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時(shí)效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財(cái)政資源可以存入金融機(jī)構(gòu)，但人力資源往往無法儲(chǔ)存，如果不及時(shí)應(yīng)用就不能獲得已有價(jià)值，同時(shí)也不能保留人力資源日后使用，社會(huì)知識(shí)、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價(jià)值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費(fèi)，惟有前瞻地、有計(jì)劃地適時(shí)使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個(gè)人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強(qiáng)、精力充沛。同時(shí)隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時(shí)期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時(shí)地使用，如果儲(chǔ)之不用或不充分使用，不僅會(huì)導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)，而且會(huì)影響人力資源的績(jī)效。

5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長(zhǎng)和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價(jià)值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識(shí)、提高其知識(shí)、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會(huì)使其價(jià)值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會(huì)在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績(jī)效考核和公共部門績(jī)效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)行機(jī)制不同。公共部門的設(shè)立運(yùn)行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個(gè)部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運(yùn)行具有相對(duì)的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動(dòng)性。二是績(jī)效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級(jí)秘書網(wǎng)

企業(yè)組織的績(jī)效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己組織的盈余率或利潤(rùn)，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會(huì)目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會(huì)目標(biāo)，即社會(huì)的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會(huì)價(jià)值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價(jià)值不同，二者對(duì)員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價(jià)值性、社會(huì)性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競(jìng)爭(zhēng)力，三是員工的晉升、考核、獎(jiǎng)懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎(jiǎng)懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理?xiàng)l例或法規(guī)來進(jìn)行，獎(jiǎng)懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績(jī)等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對(duì)員工的綜合考核涉及到員工的榮譽(yù)和社會(huì)地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行激勵(lì)員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場(chǎng)為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運(yùn)用考核激勵(lì)員工的方法，但是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才高速流動(dòng)背景下，企業(yè)員工晉升、獎(jiǎng)懲具有跨越式的特點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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3.財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)司.企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作指南.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2002.

第3篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對(duì)原績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級(jí)管理人員績(jī)效考核辦法、中級(jí)以下管理人員績(jī)效考核辦法、操作服務(wù)人員績(jī)效考核辦法整合、優(yōu)化。針對(duì)不同管理層級(jí)和不同崗位特點(diǎn)，積極借鑒先進(jìn)績(jī)效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實(shí)考核責(zé)任，實(shí)行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對(duì)存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實(shí)有效。層層分解確定績(jī)效考核指標(biāo)，簽訂績(jī)效合同，逐級(jí)考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面科學(xué)評(píng)價(jià)各單位、各部門的工作績(jī)效，確?？?jī)效考核工作有效開展。

3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對(duì)公司實(shí)際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，確保取得實(shí)效。最后編制“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績(jī)效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實(shí)到基層，落實(shí)到員工，促進(jìn)了公司各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的保障能力

加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績(jī)效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅(jiān)持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升績(jī)效考核隊(duì)伍的整體素質(zhì)，切實(shí)形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績(jī)效考核工作隊(duì)伍，為績(jī)效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績(jī)效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個(gè)人績(jī)效導(dǎo)向。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)將個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)勵(lì)額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個(gè)考核單元的績(jī)效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績(jī)完成情況逐級(jí)向上負(fù)責(zé)，績(jī)效工資總額逐級(jí)向下分配”的績(jī)效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對(duì)所在企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績(jī)效考核與員工職稱評(píng)審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實(shí)提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。

6以績(jī)效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織配置與市場(chǎng)配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

第4篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現(xiàn)減員。兩者是矛盾的。

這其實(shí)混淆了"自然人"和"職業(yè)人"的概念。中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是把員工由"自然人"培育為堅(jiān)實(shí)的"職業(yè)人"，把自然人的"付出勞動(dòng)"，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的"角色績(jī)效".

因此，企業(yè)的"以人為本"真正的含義是為"企業(yè)以人的績(jī)效"為本。

企業(yè)如何以績(jī)效為本？

如果企業(yè)是以人的績(jī)效為本，那么我們就會(huì)問：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)以人的績(jī)效為本？如何實(shí)施？回答這個(gè)問題，讓我們首先看看績(jī)效管理是什么。

績(jī)效管理不只是績(jī)效考評(píng)，通常應(yīng)包括績(jī)效計(jì)劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生，全國(guó)公務(wù)員共同天地。

任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)。職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過績(jī)效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績(jī)效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理。

績(jī)效管理的成功關(guān)鍵是對(duì)工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。價(jià)值產(chǎn)生于流程?；诖?，績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績(jī)效目標(biāo)分解和定義個(gè)體"人"的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。

比如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)作六大類，作為經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA.利用P/I（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）和KOA進(jìn)行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績(jī)效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超過預(yù)算值的2%等。

績(jī)效溝通的重要性

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績(jī)效管理達(dá)到更高的效益，完善的績(jī)效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績(jī)效溝通，一方面可使部屬對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚的認(rèn)識(shí)；另一方面可提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時(shí)，通過績(jī)效溝通過程的實(shí)施，以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

無論怎樣，績(jī)效溝通都要把握住以下幾點(diǎn)：

1、主管要給員工回饋和肯定；

2、改進(jìn)與發(fā)展計(jì)劃的制訂；

3、通過溝通使員工得到不斷的激勵(lì)；

4、溝通公平而且客觀。

更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠(chéng)態(tài)度同心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到績(jī)效溝通雙贏的目的。

績(jī)效管理和創(chuàng)新空間

績(jī)效管理給企業(yè)管理者提供了"以人為本"價(jià)值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁，強(qiáng)調(diào)可衡量、時(shí)效、可執(zhí)行，但人的潛能和創(chuàng)造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績(jī)效為本的管理理念基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力呢？

回答此問題時(shí)，讓我們回頭看看績(jī)效管理對(duì)"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業(yè)就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機(jī)器人完成任務(wù)。相反，如果績(jī)效管理是通過標(biāo)準(zhǔn)的制訂和流程的細(xì)化更好地解放人的創(chuàng)造性，每個(gè)人都能夠達(dá)到自我管理，通過流程管理解放出的人的時(shí)間價(jià)值都能投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績(jī)效管理和創(chuàng)新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關(guān)系。

如果企業(yè)期望將人力資本績(jī)效管理后的創(chuàng)新更好地利用，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略和目標(biāo)上，固化現(xiàn)有成功的"人"的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識(shí)管理的方法結(jié)合績(jī)效管理的工具達(dá)成。通過此系統(tǒng)的實(shí)施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準(zhǔn)備。

第5篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理;有效激勵(lì)

從人力資源管理有效性的角度來看,員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素,如何有效激勵(lì)員工,成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵(lì)機(jī)制的作用

激勵(lì)可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤(rùn),相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%。激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。有效的激勵(lì),可以在單位內(nèi)部造就尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境,從而產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引力,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵(lì)有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開正反兩方面的強(qiáng)化,通過交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段,促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成,塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵(lì)的因素

1.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同,不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下,員工才有可能提高工作的積極性,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法,勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,降低激勵(lì)的效果。所以,人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施,還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較,只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。

3.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性。要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果,就不能把員工孤立地提出來,片面地大談激勵(lì),激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng),貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中,一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理,都不會(huì)有好的效果。

4.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性。員工的需求在變化,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中,應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng),才能保證激勵(lì)的有效性。照搬照抄其他單位的激勵(lì)方法,很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人,而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和本單位的主體,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人,充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵(lì)只注重形式與方法,而不關(guān)注個(gè)人的感覺,不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響,不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo),單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì),因此,激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6.對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好,而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多單位在對(duì)員工的激勵(lì)管理中,只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo),而缺乏具體的可操作的目標(biāo),激勵(lì)效果也就大打折扣。

三、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑

1.做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo),如果沒有需求,我們也就沒有激勵(lì)的可能。從理論上說,人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī),是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的,是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí),就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能,積極創(chuàng)造條件來實(shí)現(xiàn)這種需求。因此,這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí),就必須考慮員工的需求,才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求,設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo);根據(jù)員工的需求,選擇合適的激勵(lì)方法,投其所需,把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

(1)建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制,才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如,激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì),建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制,提升激勵(lì)的有效性;加強(qiáng)溝通,充分授權(quán),通過員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。

(2)選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),晉升的激勵(lì)方法就不再適合;強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位,單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3.使用多途徑的激勵(lì)手段

(1)薪酬激勵(lì)。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證,也是員工社會(huì)地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則,將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結(jié)合起來,意在以工資杠桿調(diào)動(dòng)員工的積極性。在運(yùn)用此激勵(lì)手段時(shí)應(yīng)注意以下幾方面:第一是確保組織內(nèi)部的公平,也就是要做到員工的同工同酬;第二是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的工作業(yè)績(jī),以達(dá)到激勵(lì)員工的目的;第三應(yīng)考慮下列因素:工作危險(xiǎn)性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財(cái)務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

(2)股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的集中體現(xiàn)方式是職工持股計(jì)劃。好處是一方面,它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu),也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,從而密切了職工與單位的關(guān)系;另一方面,職工入股,不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對(duì)管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。

(3)智力激勵(lì)。智力激勵(lì)是指通過一定的方式開發(fā)智力資源,提高人的智力效能,增強(qiáng)智力勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值,更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策,競(jìng)賽評(píng)比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會(huì)均等,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策,可以實(shí)現(xiàn)決策的民主化,科學(xué)化;而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競(jìng)賽評(píng)比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情,增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。

(4)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),鼓舞和激發(fā)人的正確的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合,這樣可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

(5)情感激勵(lì)。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系,以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵(lì)的原則

(1)綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵(lì)時(shí),管理者既要有戰(zhàn)略眼光,又要從小處著手,也就是說管理者既要考慮激勵(lì)方法對(duì)社會(huì)的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

(2)設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位,各個(gè)層次員工的不同需要,從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地設(shè)置激勵(lì)措施。

第6篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

導(dǎo)讀：小編根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《班組管理論文范文》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：

班組是企業(yè)最活躍的細(xì)胞,是企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位,是連接企業(yè)與員工的平臺(tái),是培育員工、激勵(lì)人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。

賓館班組管理企業(yè)文化論文

一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

首先要?jiǎng)?chuàng)新員工的思想教育，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，強(qiáng)化員工的“五種”意識(shí)。新的形勢(shì)下，航空賓館已進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機(jī)遇，又面臨資源、市場(chǎng)約束增強(qiáng)和體制、機(jī)制性矛盾凸現(xiàn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，要確保經(jīng)營(yíng)效益、員工收益和社會(huì)效益的“三個(gè)效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強(qiáng)化“五種”意識(shí)，即在員工中，通過著力強(qiáng)化大局意識(shí)、角色意識(shí)、機(jī)遇意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個(gè)良好的思想基礎(chǔ)。大局意識(shí)，就是全局，就是發(fā)展趨勢(shì)，增強(qiáng)大局意識(shí)就要認(rèn)識(shí)大局，把握大局，服從和服務(wù)大局，只有胸中有大局，將自己所負(fù)擔(dān)的責(zé)任與大局聯(lián)系起來，認(rèn)清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局，堅(jiān)決貫徹上級(jí)有關(guān)決策、方針，做好接待服務(wù)、安全保障工作。

其次就要眼前利益服從于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，甚至以鄰為壑，只謀一地一時(shí)之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識(shí)，就是要知道自己這個(gè)崗位、這道工序、這個(gè)環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中，增強(qiáng)對(duì)賓館的忠誠(chéng)度，也就是按照崗位職責(zé)，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責(zé)、盡力，使自己的工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報(bào)浮夸，或?qū)Σ徽L(fēng)、違紀(jì)現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機(jī)遇意識(shí)，就是要堅(jiān)持用辯證的觀點(diǎn)觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢(shì)和環(huán)境的變化中洞察機(jī)遇，從對(duì)信息的收集中捕捉機(jī)遇。要改變等靠思想，克服不思進(jìn)取，無所作為的精神狀態(tài)。危機(jī)意識(shí)，就是居安思危，未雨綢繆，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強(qiáng)，防微杜漸，既看到眼前的危機(jī)，也看以潛在的危機(jī)，采取相應(yīng)措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實(shí)，滿足于現(xiàn)狀，當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，變得手足無措，而被殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。應(yīng)時(shí)時(shí)有如履薄冰之感，細(xì)心防備危機(jī)，要敢于挑戰(zhàn)危機(jī)，設(shè)法化解危機(jī)，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識(shí)，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨(dú)到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷”，目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究，找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，找出解決問題的新思路、新方法，取得實(shí)實(shí)在在的成效。五個(gè)意識(shí)的強(qiáng)化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計(jì)降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個(gè)賓館的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)水平。

二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

其次要?jiǎng)?chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時(shí)要善待員工，營(yíng)造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個(gè)成功企業(yè)內(nèi)在獨(dú)特的行為理念和規(guī)范，它是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財(cái)富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯(cuò)，但是也要重視員工，應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會(huì)的多贏平臺(tái)。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益的社會(huì)效益。二是星級(jí)有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營(yíng)管理的賓館星級(jí)是有限的，但對(duì)客人服務(wù)的規(guī)范化、個(gè)性化是無止境的，對(duì)客服務(wù)沒有最好，只有更好。所以班組經(jīng)營(yíng)管理中，要事必躬親，流動(dòng)管理，對(duì)在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)生的問題，要及時(shí)處理，任何細(xì)節(jié)問題都不忽視。三是要加強(qiáng)人力資源開發(fā)，設(shè)計(jì)好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化，要激活用人機(jī)制，首先要能上能下、能進(jìn)能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時(shí)工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動(dòng)上把員工放在第一位，造就認(rèn)同和忠誠(chéng)企業(yè)的員工，增強(qiáng)員工的滿意度。要提倡對(duì)賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn)，在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時(shí)，更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時(shí)給員工充電，要?jiǎng)?chuàng)造員工發(fā)展的機(jī)會(huì)等等。四要實(shí)行精細(xì)化管理。制定并實(shí)施《會(huì)議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》、《客人投訴事件認(rèn)定及處理程序》等制度，使賓館的各項(xiàng)工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實(shí)效性。實(shí)行一線員工等級(jí)評(píng)定考核激勵(lì)機(jī)制，量化考核并與工資實(shí)行聯(lián)動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制方面，建立完善了班組長(zhǎng)崗位津貼制度、班組長(zhǎng)和高技能人才研修深造制度、班組長(zhǎng)的評(píng)優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項(xiàng)規(guī)章制度，充分調(diào)動(dòng)了班組長(zhǎng)的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用

三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

要?jiǎng)?chuàng)新員工的服務(wù)方式，全方位發(fā)揮服務(wù)功能，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新，主要相對(duì)于賓館服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對(duì)客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實(shí)，圍繞“方便”二字去開展。如可實(shí)施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務(wù)和對(duì)酒店的不滿，只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費(fèi)，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實(shí)《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度，總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對(duì)客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時(shí)，要使員工深刻認(rèn)識(shí)到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強(qiáng)服務(wù)行動(dòng)的原始驅(qū)動(dòng)力。首先，要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上，而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對(duì)賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認(rèn)可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會(huì)是長(zhǎng)期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因?yàn)闆]有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營(yíng)必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個(gè)員工的責(zé)任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。

四、結(jié)語

明白工作觀是實(shí)現(xiàn)人生觀、價(jià)值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭(zhēng)分奪秒地“搶”，有膽有識(shí)地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實(shí)地地“干”，始終保持“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭(zhēng)先的銳氣，才能推動(dòng)賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實(shí)踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎(chǔ)上，才可以更好的推行人性化和差異化服務(wù)，是客戶入住真正有家的感覺。

生產(chǎn)班組績(jī)效管理論文

一、生產(chǎn)班組績(jī)效管理分析

1、班組績(jī)效與計(jì)劃指標(biāo)體系的聯(lián)動(dòng)

生產(chǎn)班組把績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容作為班組、員工工作重點(diǎn)和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計(jì)劃體系和目標(biāo)體系融入績(jī)效體系，對(duì)不按時(shí)完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效考核，對(duì)超額完成任務(wù)或?yàn)閱挝?、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績(jī)效加分或給予獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)，通過績(jī)效手段推動(dòng)計(jì)劃體系和目標(biāo)體系落地。

2、班組績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)

推行班組長(zhǎng)績(jī)效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對(duì)工作成績(jī)突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長(zhǎng)績(jī)效加分進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長(zhǎng)對(duì)班組的管理。同時(shí)，將班組績(jī)效結(jié)果與班組員工個(gè)人績(jī)效評(píng)為A級(jí)的人員比例掛鉤，使績(jī)效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵(lì)并調(diào)動(dòng)員工積極性。

3、班組績(jī)效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)

班組績(jī)效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營(yíng)銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績(jī)效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績(jī)效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績(jī)效管理真正具有導(dǎo)向性。

二、以信息化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)班組績(jī)效的全過程管理

建設(shè)班組績(jī)效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)可視化、實(shí)時(shí)化、透明化的工作管理和績(jī)效管理，達(dá)到強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，激勵(lì)并調(diào)動(dòng)有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績(jī)效合約

每月的25日，班長(zhǎng)登錄班組績(jī)效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計(jì)劃為班員生成初始的績(jī)效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動(dòng)導(dǎo)入工作計(jì)劃的時(shí)候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長(zhǎng)手動(dòng)添加月度績(jī)效任務(wù)以及其完成情況，班組長(zhǎng)導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動(dòng)將信息同步到參與成員的績(jī)效合約中。

(二)查看月度績(jī)效積分

系統(tǒng)實(shí)時(shí)獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動(dòng)計(jì)算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作;班組長(zhǎng)通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時(shí)與班組成員溝通、互動(dòng)，激勵(lì)員工的工作積極性。積分查看分為兩個(gè)途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。

(三)月度績(jī)效評(píng)價(jià)

上月績(jī)效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動(dòng)啟動(dòng)匿名的互評(píng)流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時(shí)間都可以提交互評(píng)結(jié)果，系統(tǒng)計(jì)算成員的平均分值作為互評(píng)最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實(shí)時(shí)核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺(tái)設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項(xiàng)任務(wù)的得分，工作積分為各項(xiàng)任務(wù)得分累加。班組長(zhǎng)只需在月度績(jī)效考核階段對(duì)其班組成員的綜合分項(xiàng)打分，系統(tǒng)就能計(jì)算出每位成員的總分、排名以及績(jī)效等級(jí)。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對(duì)應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動(dòng)計(jì)算出每個(gè)班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統(tǒng)設(shè)計(jì)為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績(jī)效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺(tái)式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項(xiàng)目所占的權(quán)重可配置。

2、簡(jiǎn)便實(shí)用的互評(píng)表設(shè)置使用簡(jiǎn)便實(shí)用的互評(píng)表，減少評(píng)價(jià)時(shí)候的選擇。

3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評(píng)價(jià)工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績(jī)效關(guān)鍵事件庫。

(四)績(jī)效溝通與反饋

通過信息系統(tǒng)更有效的實(shí)現(xiàn)了班組績(jī)效溝通與反饋。一是員工隨時(shí)可以在系統(tǒng)了解到月度績(jī)效積分，認(rèn)識(shí)到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會(huì)怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。

第7篇：人力資源績(jī)效管理論文范文

煤化工企業(yè)在發(fā)展的過程中對(duì)自身的要求變得越來越高，同時(shí)為了提高其適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，煤化工企業(yè)從來沒有間斷過探索改善組織績(jī)效考核的方式方法。近幾年來很多企業(yè)都為了實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)績(jī)效統(tǒng)一，建立了績(jī)效考評(píng)機(jī)制。對(duì)于煤化工企業(yè)來說也是一樣的，建立全員績(jī)效考評(píng)機(jī)制是其當(dāng)前急需要解決的問題，從而促進(jìn)煤化工企業(yè)朝著人本管理的方向轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：

全員績(jī)效考評(píng)；企業(yè)管理；實(shí)施

企業(yè)想要開展好以人為本的管理，培養(yǎng)員工的技能和各方面的素質(zhì)，提高企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力就必須要實(shí)行全員績(jī)效考核，其貫穿了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的每個(gè)方面，要求企業(yè)全員都要參與到績(jī)效考評(píng)的工作中來。近年來更多的企業(yè)意識(shí)到了全員績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，因此都加快了實(shí)施全員績(jī)效考核的腳步。本文主要論述的是全員績(jī)效考評(píng)在煤化工企業(yè)管理中的有效實(shí)施。

一、全員績(jī)效考評(píng)的概念及煤化工企業(yè)實(shí)施的意義

1.全員績(jī)效考評(píng)的概念。

績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作狀況以及工作的結(jié)果進(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)，也就是以員工的職務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)于企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)不再只重視評(píng)價(jià)的結(jié)果，而是兼具評(píng)價(jià)過程，不再只重視懲罰而是兼具改善。采用的評(píng)價(jià)方式也是轉(zhuǎn)向了雙向的溝通和交流。

2.煤化工企業(yè)全員績(jī)效考核的意義。

對(duì)于煤化工企業(yè)來說，實(shí)行全員績(jī)效考評(píng)有利于其進(jìn)行企業(yè)的管理，提高企業(yè)管理的水平，具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：首先是調(diào)整員工職務(wù)的根據(jù)，以此來達(dá)到合理用工、合理用人的目的。其次是分配勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。煤化工企業(yè)和絕大多數(shù)企業(yè)一樣都實(shí)行按勞分配的原則，所以需要對(duì)員工勞動(dòng)的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行衡量，在企業(yè)中建立全員績(jī)效考評(píng)可以更加準(zhǔn)確的衡量員工的勞動(dòng)，為按勞分配提供依據(jù)。再次，可以更好的對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)措施?？己吮旧砭褪且环N激勵(lì)，通過對(duì)員工的考核對(duì)于其表現(xiàn)好的地方可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)不足的地方要找出其問題所在，并且要明確員工今后需要努力的方向，使更多的員工在工作的過程中始終保持比較旺盛的精力，從而完成組織的目標(biāo)。最后是員工進(jìn)行培訓(xùn)的根本。人力資源部門通過對(duì)企業(yè)的員工事項(xiàng)績(jī)效考評(píng)可以對(duì)員工的情況了解的更深入細(xì)致，從而可以進(jìn)行更具有針對(duì)性的培訓(xùn)，同時(shí)也為上下級(jí)之間的交流與溝通提供了更多的機(jī)會(huì)，讓員工可以把自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的價(jià)值。

二、當(dāng)前煤化工企業(yè)全員績(jī)效考評(píng)的發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最主要的目的就是為了獲取收益，使企業(yè)朝著更加健康的方向發(fā)展。隨著煤化工企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相關(guān)管理理念的革新，煤化工企業(yè)也變得更加重視績(jī)效管理，并且在全員績(jī)效管理的實(shí)施中投入了不少的時(shí)間和精力，但是在具體的實(shí)施過程中仍然有不少問題出現(xiàn)：

1.員工缺乏正確的認(rèn)識(shí)。

在煤化工企業(yè)中有很大一部分的員工都覺得績(jī)效考核就是每年所填寫的那幾張考核表格，相互測(cè)評(píng)打分，幾乎每年都是同樣的形式，所以實(shí)施與否并沒有什么差別，會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施采取比較消極的態(tài)度。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)其實(shí)都說明了員工沒有正確的認(rèn)識(shí)績(jī)效考評(píng)體系的重要性，他們對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)也僅僅是考評(píng)這個(gè)環(huán)節(jié)。

2.績(jī)效考評(píng)的隨意性過大。

在煤化工企業(yè)的全員績(jī)效考評(píng)中依然存在著很大的隨意性，定量指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，沒有嚴(yán)格的考核制度也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，一切考核都是根據(jù)考核者自己的理解來進(jìn)行的。因此在具體的考核過程中，考核的正確性也因?yàn)槭艿搅巳藶橐蛩氐挠绊懚a(chǎn)生一定的誤差。比如考核者在對(duì)和自己比較相似的員工進(jìn)行考核時(shí)，一般會(huì)對(duì)他們做出比較有利的評(píng)價(jià)；或者是出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象。這些比較經(jīng)常發(fā)生的行為都使得績(jī)效考評(píng)失去了本身的作用和價(jià)值。

3.績(jī)效考評(píng)方法比較單一。

對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)需要涉及到很多方面，因此需要合適的考評(píng)工具來進(jìn)行考核，但是在實(shí)際的考核過程中，考核手段單一，不適用量化測(cè)評(píng)工具，使得績(jī)效考評(píng)的實(shí)際操作性大大獎(jiǎng)勵(lì)。另外針對(duì)考核體系的設(shè)計(jì)也有不科學(xué)的地方，不管是考核體系過大或者是過細(xì)都會(huì)降低考核的可操作性。如果考核體系比較籠統(tǒng)的話，會(huì)使考核過程中使用的考核標(biāo)準(zhǔn)過于的模糊，會(huì)不好掌握考核的尺度，另外考核的結(jié)果也會(huì)和考核者的素質(zhì)息息相關(guān)。如果考核體系過于細(xì)化的話，會(huì)使考核的程序變得十分繁瑣，增加了考核者的工作量和工作難度，導(dǎo)致考核無法正常有效的執(zhí)行，所以很多的考核者就只好走過程，降低了績(jī)效考評(píng)的可信度。

三、煤化工企業(yè)全員績(jī)效考評(píng)的實(shí)施方法

1.煤化工企業(yè)實(shí)行全員績(jī)效考評(píng)需要遵循考核原則。

績(jī)效考評(píng)是一個(gè)過程，想要促進(jìn)全員績(jī)效考評(píng)在煤化工企業(yè)中更好的實(shí)施，就必須要做到：第一，考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要制定的科學(xué)合理，規(guī)范客觀，根據(jù)不同的崗位需要制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)；第二，考核的程序必須要可行。考核的程序需要盡可能的簡(jiǎn)單和直接，以此來確?？己丝梢杂行У膶?shí)施；第三，考核的結(jié)果需要公正有效。想要確?？己私Y(jié)果的有效，必須要建立起考核的審核和監(jiān)督的系統(tǒng)，對(duì)考評(píng)者的權(quán)責(zé)進(jìn)行考核，明確考核者的責(zé)任。第四，考核的結(jié)果要與個(gè)人崗位工資晉級(jí)和職務(wù)升遷掛鉤。

2.煤化工企業(yè)實(shí)行全員績(jī)效考評(píng)需運(yùn)用“三個(gè)延伸”。

2.1從重視過去延伸到重視未來。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考評(píng)一般都是對(duì)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，所以它評(píng)價(jià)的是員工過去的得失，以考核的結(jié)果來對(duì)員工過去的表現(xiàn)進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，前瞻性并不明顯。所以現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變之前的那種想法，要向前看，幫助企業(yè)進(jìn)行前瞻性的看待問題，充分的利用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)員工在工作方面的問題，有效的幫助員工和企業(yè)進(jìn)行合理的規(guī)劃，對(duì)在未來發(fā)展過程中可能會(huì)出現(xiàn)的問題以及障礙進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)，幫助員工在以后的工作過程中更好的完成工作，從而取得更好的業(yè)績(jī)。

2.2從重視結(jié)果延伸到重視過程。之前對(duì)員工的考核重視的都是考核的結(jié)果，而績(jī)效考評(píng)則十分的注重考核的過程，它所關(guān)注的是考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，而且也會(huì)對(duì)整個(gè)的考評(píng)過程進(jìn)行追蹤。如果只重視考評(píng)的結(jié)果，就好像是家長(zhǎng)只注重學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)一樣。而決定一位員工能發(fā)展到何種程度的往往是其最薄弱的環(huán)節(jié)，因此在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的時(shí)候一定要把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到考評(píng)的每個(gè)環(huán)節(jié)和過程上，實(shí)行動(dòng)態(tài)的考評(píng)。監(jiān)控考評(píng)有沒有偏離預(yù)定的軌道，進(jìn)行及時(shí)的追蹤，讓員工朝著預(yù)定的方向發(fā)展，順利的實(shí)現(xiàn)晉升，最終達(dá)到企業(yè)和員工之間的雙贏。

2.3從重視獎(jiǎng)罰延伸到重視能力。對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的主要目的就是依據(jù)考評(píng)的結(jié)果對(duì)員工實(shí)行獎(jiǎng)罰，績(jī)效考評(píng)所重視的不僅僅是對(duì)員工獎(jiǎng)罰而是要在獎(jiǎng)罰的基礎(chǔ)上根據(jù)考評(píng)的結(jié)果來詳細(xì)的分析原因，對(duì)于一些能力不足的員工通過培訓(xùn)的方式來提高他們的能力。在煤化工企業(yè)中實(shí)行績(jī)效考評(píng)，根據(jù)考評(píng)的結(jié)果對(duì)高績(jī)效的人進(jìn)行表彰促進(jìn)他們更快的進(jìn)步，這樣就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱的現(xiàn)象，對(duì)于低績(jī)效的人需要淘汰，如果無法淘汰就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力，防止有人掉隊(duì)。當(dāng)然不僅僅要重視獎(jiǎng)罰，還需要更加重視員工能力的培養(yǎng)，找出高能力和低能力員工之間的原因，制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，最大限度開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工更好的發(fā)展。

四、結(jié)語

當(dāng)前煤化工企業(yè)進(jìn)行不斷的改革，對(duì)自身也提出了更高的要求，為了促進(jìn)其更好的發(fā)展需要對(duì)其員工實(shí)行全員績(jī)效考評(píng)，這種考評(píng)方法的順利的落實(shí)會(huì)促進(jìn)企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。

作者：方國(guó)輝 單位：神華寧煤集團(tuán)烯烴二分公司

參考文獻(xiàn)：

[1]劉舟平.企業(yè)管理中全員績(jī)效考核科學(xué)實(shí)施的研究[J].中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品,2010,18:217.