行銷支持管理系統(tǒng)精選(九篇)

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第1篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

麥克愛(ài)爾洛埃：世界首位品牌經(jīng)理

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，在全球70多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠和分公司，其經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在中國(guó)，寶潔是名列第三位的最受歡迎的外資企業(yè)，也是惟一進(jìn)入中國(guó)10大納稅大戶行列的外資公司，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“汰漬”、“碧浪”、“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“沙宣”等品牌，業(yè)已深入尋常百姓家庭。

寶潔成功的原因何在？除了160多年來(lái)一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來(lái)管理不同的品牌，此管理系統(tǒng)是品牌管理的鼻祖。

麥克愛(ài)爾洛埃是世界上第一位品牌經(jīng)理。1931年，負(fù)責(zé)“佳美”品牌的促銷和與廣告公司日常聯(lián)系工作的麥克愛(ài)爾洛埃發(fā)現(xiàn)，由幾個(gè)人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的廣告和銷售，不僅造成人力與廣告費(fèi)用的浪費(fèi)，更重要的是容易對(duì)顧客造成顧此失彼，寶潔需要一個(gè)與其市場(chǎng)相匹配的特別的管理系統(tǒng)。于是，他提出了“一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)品牌”的構(gòu)想，并于1931年5月31日起草了一個(gè)具有歷史意義的文件。文中詳列了品牌經(jīng)理、助理品牌經(jīng)理和“調(diào)查人員”（指絕大部分時(shí)間都在商場(chǎng)里調(diào)查促銷情況者）的工作職責(zé)，并在文件里寫(xiě)到：品牌經(jīng)理應(yīng)能夠把銷售經(jīng)理工作的大部分接過(guò)來(lái)，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上。麥克愛(ài)爾洛?！捌放乒芾怼狈ǎ玫搅艘宰硇挠诟母飫?chuàng)新而聞名的寶潔公司總裁杜普利的贊同。從此，寶潔公司的市場(chǎng)營(yíng)銷的理念和市場(chǎng)運(yùn)作方法開(kāi)始發(fā)生了改變，以“品牌經(jīng)理”為核心的營(yíng)銷管理體系逐步建立。美國(guó)《時(shí)代》雜志稱贊道：“麥克愛(ài)爾洛埃贏得了最后的勝利。他使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：“讓自己和自己競(jìng)爭(zhēng)?！?957年，當(dāng)艾森豪威爾當(dāng)總統(tǒng)的時(shí)候，他很賞識(shí)麥克愛(ài)爾洛埃的才干，聘任他擔(dān)任國(guó)防部長(zhǎng)。

“品牌管理”系統(tǒng)，對(duì)當(dāng)時(shí)的美國(guó)工業(yè)界來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的概念，在此之前沒(méi)有任何一家美國(guó)公司鼓勵(lì)旗下的品牌互相競(jìng)爭(zhēng)。而如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司接受和演繹。

趨利避弊：推行品牌經(jīng)理的難點(diǎn)

“品牌經(jīng)理”制度的建立，為市場(chǎng)營(yíng)銷帶來(lái)了一股清新的風(fēng)。品牌經(jīng)理通過(guò)對(duì)產(chǎn)品銷售全方位的計(jì)劃、控制與管理，靈敏高效地適應(yīng)市場(chǎng)變化，改善公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，減少了人力重疊、廣告費(fèi)用和顧客遺漏，拉長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更為廣闊的市場(chǎng)和更具發(fā)展力的時(shí)空。

以制度的力量協(xié)調(diào)運(yùn)作的合力。一個(gè)熟悉公司各個(gè)環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來(lái)考慮品牌的利益，并運(yùn)用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門(mén)圍繞其品牌做出種種努力，明確每個(gè)部門(mén)對(duì)每個(gè)品牌在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上所承擔(dān)的責(zé)任，消除部門(mén)之間的推諉、扯皮，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使公司的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機(jī)會(huì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。

順應(yīng)顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。以前，企業(yè)習(xí)慣于先開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，再定價(jià)，最后賣(mài)給消費(fèi)者，產(chǎn)品市場(chǎng)定位趨同。在品牌經(jīng)理制下，會(huì)極大地關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)的差別性優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的差別性優(yōu)勢(shì)，包括價(jià)格成本差別性、產(chǎn)品特點(diǎn)差別性、品牌風(fēng)格差別性、促銷手段的差別性，有效克服產(chǎn)品、品牌的趨同現(xiàn)象。以差別性改進(jìn)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，以差別化戰(zhàn)略參與競(jìng)爭(zhēng)并最終贏得競(jìng)爭(zhēng)。

以個(gè)性化拉長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。未來(lái)市場(chǎng)，只有個(gè)性化產(chǎn)品才能獲得消費(fèi)者的垂愛(ài)，品牌經(jīng)理就猶如培養(yǎng)產(chǎn)品個(gè)性的保姆。品牌經(jīng)理不但在產(chǎn)品線延伸方面會(huì)始終如一地去保護(hù)品牌個(gè)性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過(guò)程中很容易出現(xiàn)的短期行為。如寶潔公司的潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峰牙膏已行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙香皂已行銷110年以上。

以目標(biāo)管理豐富顧客價(jià)值。品牌經(jīng)理需要對(duì)產(chǎn)品的銷售額和毛利率指標(biāo)負(fù)責(zé)，就必須從一開(kāi)始就注意控制各個(gè)環(huán)節(jié)的成本支出，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，便迅速作出反應(yīng)。有效的成本控制和服務(wù)的不斷改進(jìn)，可以有效地提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，豐富與提升產(chǎn)品的價(jià)值，使消費(fèi)者感到物超所值。

品牌營(yíng)銷是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟，形成一個(gè)以“品牌經(jīng)理制”為代表的完整管理體系。但“品牌經(jīng)理制”并非完美無(wú)缺，它的劣勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的。

第2篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

──營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)

■數(shù)據(jù)、信息與見(jiàn)解

我們已經(jīng)知道信息可以幫助企業(yè)解決很多營(yíng)銷管理問(wèn)題，但企業(yè)搜集回來(lái)的僅僅是數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員的決策所起到的幫助作用是很微弱的。只有將搜集回來(lái)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成信息，營(yíng)銷管理人員才能利用這些信息，再憑著自身的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，最終對(duì)營(yíng)銷管理決策形成自己的見(jiàn)解。

通過(guò)什么方法可以將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為有用的信息呢？安排專門(mén)的分析人員利用EXCEL等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工具對(duì)搜集回來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析固然可以達(dá)到這一目的。但這種做法存在兩個(gè)弊端：

首先，利用人工進(jìn)行分析，不僅效率低，而且容易出錯(cuò)。效率低體現(xiàn)在數(shù)據(jù)從渠道傳遞到總部分析人員手中所需的時(shí)間長(zhǎng)（通常是通過(guò)報(bào)表回收的手段進(jìn)行），分析人員手工進(jìn)行數(shù)據(jù)分析所花的時(shí)間長(zhǎng)，信息的及時(shí)性得不到保證。

其次，利用人工進(jìn)行分析，無(wú)法將數(shù)據(jù)搜集的指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)分析方法以及與此相關(guān)的工作流程固化下來(lái)，從而導(dǎo)致這項(xiàng)工作往往無(wú)法長(zhǎng)期地堅(jiān)持下去。更為嚴(yán)重的是，如果設(shè)定的指標(biāo)體系與分析方法不正確，那么最終根本就無(wú)法幫助營(yíng)銷管理人員做決策。

要解決上述問(wèn)題，并且使信息真正能夠幫助企業(yè)解決營(yíng)銷管理中的各類問(wèn)題，企業(yè)必須借助營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)這一營(yíng)銷管理工具。

■如何清除營(yíng)銷信息化的障礙

企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷信息化所面臨的第一個(gè)障礙是如何采集渠道數(shù)據(jù)。這就對(duì)企業(yè)管理層提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，主要有：

確定生意的主要驅(qū)動(dòng)力以及所需要的相關(guān)渠道數(shù)據(jù)──搜集哪些數(shù)據(jù)（what），為什么要搜集這些數(shù)據(jù)（why）；

建立數(shù)據(jù)搜集體系──由誰(shuí)去搜集（who），搜集的頻率有多高（when），在哪些地區(qū)、哪些渠道、哪些門(mén)店搜集（where），如何搜集（how）；

建立數(shù)據(jù)分析模型──搜集回來(lái)的數(shù)據(jù)要得到什么樣的產(chǎn)出；

建立計(jì)劃拆解模型──如何將計(jì)劃拆解到各個(gè)下級(jí)單位進(jìn)行執(zhí)行。

渠道數(shù)據(jù)的缺失往往是營(yíng)銷信息化無(wú)法進(jìn)行的原因。事實(shí)上，企業(yè)管理層往往對(duì)渠道數(shù)據(jù)搜集工作存在誤解:與渠道相關(guān)的數(shù)據(jù)量是巨大的，企業(yè)根本沒(méi)有那么多資源去完成搜集工作，再加上很多數(shù)據(jù)根本就不可能得到。

其實(shí)，正確的渠道信息搜集策略應(yīng)該是：在選定的區(qū)域內(nèi)搜集一些簡(jiǎn)單的、可得的、正確的數(shù)據(jù)。這里面涉及三個(gè)方面：

在某個(gè)特定的范圍內(nèi)進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集，而不必一味地追求在全國(guó)所有渠道、所有門(mén)店進(jìn)行數(shù)據(jù)的搜集。能夠搜集到全部、完整的數(shù)據(jù)固然很好的，但這要求企業(yè)付出的代價(jià)是巨大的，而投入產(chǎn)出比并不高；

只搜集一些簡(jiǎn)單并且可以獲得的數(shù)據(jù)。與渠道相關(guān)的數(shù)據(jù)非常多，我們沒(méi)有辦法也沒(méi)有必要全部搜集回來(lái)。從另一個(gè)角度看，即便將所有數(shù)據(jù)都搜集回來(lái)了，絕大多數(shù)企業(yè)也沒(méi)有能力對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析從而形成有用的、能夠支持決策的信息。

不要追求搜集精確的數(shù)據(jù)，而要搜集正確的數(shù)據(jù)。即允許數(shù)據(jù)有一定的誤差，并且對(duì)數(shù)據(jù)持續(xù)性的要求要高于數(shù)據(jù)精確性的要求。追求精確的數(shù)據(jù)往往導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是導(dǎo)致數(shù)據(jù)搜集成本太高，二是導(dǎo)致某些分析工作無(wú)法進(jìn)行。

■營(yíng)銷管理工具的演化

生產(chǎn)制造企業(yè)的信息化

從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始，生產(chǎn)制造企業(yè)便開(kāi)始利用信息系統(tǒng)來(lái)提高企業(yè)的管理水平，到目前，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)都應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，從而使企業(yè)的資源配置更優(yōu)化，內(nèi)部管理更有效率。但同時(shí)，這些企業(yè)對(duì)其外部的市場(chǎng)與渠道的管理卻十分混亂，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)渠道管理能力的低下，使企業(yè)的發(fā)展遇到了很大的障礙。許多生產(chǎn)制造企業(yè)都希望用分銷管理系統(tǒng)（DRP）對(duì)自己的經(jīng)銷渠道進(jìn)行管理，但都遇到了困難，這主要是由于經(jīng)銷渠道客戶的信息化程度不一致所造成的。

經(jīng)銷渠道的信息化

經(jīng)銷渠道的經(jīng)銷商在1998年之前還都處于手工操作階段，直到1998年之后，才有一部分企業(yè)開(kāi)始借助軟件進(jìn)行管理。到了2001年，一些有實(shí)力的經(jīng)銷商開(kāi)始實(shí)施分銷型ERP系統(tǒng)（DRP），通過(guò)Internet把公司總部、總倉(cāng)庫(kù)、分倉(cāng)庫(kù)及各地的分銷業(yè)務(wù)串在一起，實(shí)行集中管理，以提高對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的掌控能力。隨后幾年，隨著CRM系統(tǒng)的流行，許多經(jīng)銷商又開(kāi)始采用“DRP＋CRM”模式，將下級(jí)客戶并聯(lián)在一起，通過(guò)OA平臺(tái)進(jìn)行即時(shí)溝通，優(yōu)化整理分銷客戶和大客戶，按20/80原則加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶的培育，提升管理及開(kāi)拓市場(chǎng)的能力。

生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷信息化實(shí)踐

生產(chǎn)企業(yè)希望借助信息系統(tǒng)來(lái)提高自身的營(yíng)銷能力，但在實(shí)踐過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)由于經(jīng)銷渠道經(jīng)銷商的信息化程度、所使用的信息系統(tǒng)的差異都很大，使得雙方的系統(tǒng)無(wú)法兼容，數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)流通與共享。在這種情況下，企業(yè)認(rèn)識(shí)到要對(duì)經(jīng)銷渠道進(jìn)行信息化，就必須對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)進(jìn)行整合。

目前比較流行的方式有兩種:整合經(jīng)銷商系統(tǒng)（IDS）模式以及系統(tǒng)接口（Interface）模式。IDS已經(jīng)接近完整的DRP系統(tǒng)，其整合手段是讓經(jīng)銷商采用由企業(yè)自己定制開(kāi)發(fā)的同一套系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷渠道信息系統(tǒng)的大一統(tǒng)。IDS涵蓋了采購(gòu)管理、銷售管理、庫(kù)存管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、報(bào)表管理，企業(yè)與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)往來(lái)完全通過(guò)該系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，是業(yè)務(wù)層級(jí)上的整合。但實(shí)施IDS所需投入的資源是巨大的，實(shí)施的難度也相當(dāng)高，因?yàn)槠髽I(yè)所要做的不僅僅是給經(jīng)銷商上系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單，而是在上系統(tǒng)的同時(shí)要對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，使其與系統(tǒng)相匹配，所以IDS通常只被少數(shù)有實(shí)力的大企業(yè)所采用。

Interface模式則是企圖通過(guò)開(kāi)發(fā)多種系統(tǒng)接口來(lái)兼容經(jīng)銷商系統(tǒng)，從而達(dá)到降低實(shí)施成本與實(shí)施難度的目的。但由于企業(yè)無(wú)法控制經(jīng)銷商的系統(tǒng)，所以每當(dāng)經(jīng)銷商的系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，接口也就不得不被調(diào)整（參見(jiàn)下圖）。

■企業(yè)需要怎樣的營(yíng)銷工具

對(duì)于資源有限的中小企業(yè)，什么樣的營(yíng)銷工具能夠幫助它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上獲得新的成長(zhǎng)動(dòng)力呢？答案是企業(yè)需要的并非是像DRP這種級(jí)別的系統(tǒng)所提供的一個(gè)業(yè)務(wù)操作平臺(tái)，而應(yīng)該是營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)所提供的業(yè)務(wù)分析平臺(tái)。DRP能夠幫助經(jīng)銷商提高它們的業(yè)務(wù)水平、服務(wù)水平，但營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)卻能夠幫助企業(yè)提高其自身的管理水平。

營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)與DRP的區(qū)別

首先，投入的資源不同。

營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)無(wú)需對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)銷售組織之間的不同系統(tǒng)進(jìn)行整合，從而節(jié)省了大量成本。另一方面，營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)定義在搜集“正確”的數(shù)據(jù)，而非“精確”的數(shù)據(jù)，企業(yè)也因此節(jié)省了更多的成本。

其次，管理定位不同。

分銷管理系統(tǒng)定位于交易系統(tǒng)，可以搜集到非常齊全與精確的數(shù)據(jù)。但是我們掌握數(shù)據(jù)的目的并不是幫助經(jīng)銷商管理它們的財(cái)務(wù)問(wèn)題，也不是想精確地知道我們的每箱貨賣(mài)給了誰(shuí)和為什么賣(mài)。我們掌握數(shù)據(jù)的目的是想借此看出銷售情況總體的變化趨勢(shì)，找出問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，從而幫助我們做出正確的決策。所以我們需要的是準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而非精確的數(shù)據(jù)。過(guò)程管理系統(tǒng)定位于輔助決策系統(tǒng)，所以它所需要的是“準(zhǔn)確”的數(shù)據(jù)，而非“精確”的數(shù)據(jù)。

最后，數(shù)據(jù)的處理方式不同。

過(guò)程管理系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)都是很基本的數(shù)據(jù)，并且只需定期地輸入這些數(shù)據(jù)，并不影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，是利用盡可能少的數(shù)據(jù)輸入，產(chǎn)生盡量多的輔助決策報(bào)告。而DRP需要每一筆業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并且每天都需要利用系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理，一旦離開(kāi)了系統(tǒng)，業(yè)務(wù)便不能正常運(yùn)行。

如何選擇好的營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)

評(píng)價(jià)一個(gè)營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)的好壞主要看以下兩個(gè)方面：首先，是否有一套正確的指標(biāo)體系來(lái)支撐這個(gè)系統(tǒng);其次，是否有一套正確的分析邏輯和方法論來(lái)輔助這個(gè)系統(tǒng)。

相當(dāng)一部分企業(yè)，包括一些很優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，它們規(guī)定市場(chǎng)一線業(yè)務(wù)人員每天都要上報(bào)從終端或經(jīng)銷商那里抄回來(lái)的數(shù)據(jù)。這些人員搜集回來(lái)的數(shù)據(jù)似乎很齊全，但實(shí)際上對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理者的決策卻很少起到作用。問(wèn)題的根源在于這些企業(yè)的指標(biāo)體系建立得不好。一個(gè)好的指標(biāo)體系，應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員搜集的每一個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)，當(dāng)其往上匯總的時(shí)候，一定能夠?qū)偙O(jiān)級(jí)別的人的決策起到作用，否則就是在耽誤相關(guān)人員的時(shí)間。

營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)與DRP不同，它更關(guān)心企業(yè)高層決策人員、中層管理人員以及一線操作人員需要什么，哪些數(shù)據(jù)是對(duì)他們有意義的，能夠輔助他們做出決策。根據(jù)他們的這些需求來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，搜集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)從市場(chǎng)一線往上匯總。這樣搜集起來(lái)的每個(gè)數(shù)據(jù)都會(huì)對(duì)決策者產(chǎn)生作用，以達(dá)到營(yíng)銷過(guò)程可管理的目的。

如上圖所示，業(yè)務(wù)過(guò)程指標(biāo)、業(yè)務(wù)效率指標(biāo)、業(yè)務(wù)杠桿指標(biāo)以及業(yè)務(wù)環(huán)境指標(biāo)共同組成了營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)中的指標(biāo)體系，這一指標(biāo)體系中的各個(gè)指標(biāo)都影響著銷量的大小。企業(yè)根據(jù)這一指標(biāo)體系去搜集數(shù)據(jù)，通過(guò)把搜集回來(lái)的基本生意數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)中，便可以對(duì)總體生意進(jìn)行分析，包括經(jīng)銷商投資回報(bào)（ROI）分析、經(jīng)銷商營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)（DOP）分析、零售商投入產(chǎn)出（I/C）分析以及零售店內(nèi)表現(xiàn)（ISP）分析。

營(yíng)銷過(guò)程管理系統(tǒng)的應(yīng)用案例

■項(xiàng)目背景

A實(shí)業(yè)有限公司是國(guó)內(nèi)一家大型洗滌用品生產(chǎn)企業(yè)，擁有五大品牌、五大品類共50多種產(chǎn)品，在華南地區(qū)擁有明顯優(yōu)勢(shì)。隨著全國(guó)渠道推廣項(xiàng)目的成功實(shí)施，A實(shí)業(yè)有限公司銷售覆蓋地域隨之拓寬，客戶數(shù)量大幅度增加，銷售人員隊(duì)伍也相應(yīng)擴(kuò)大。這些變化給企業(yè)生意支持部門(mén)帶來(lái)相當(dāng)大的壓力。同時(shí)，A實(shí)業(yè)有限公司的管理層強(qiáng)烈感覺(jué)到，對(duì)銷售信息的充分掌握是提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

A實(shí)業(yè)有限公司關(guān)心的問(wèn)題包括:

如何減輕銷售團(tuán)隊(duì)和生意支持部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)所花費(fèi)的精力，增加其業(yè)務(wù)工作時(shí)間；

如何了解促銷活動(dòng)是否得到了銷售團(tuán)隊(duì)正確的執(zhí)行，執(zhí)行后銷售是否得到了提升；

如何了解傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道和現(xiàn)代零售渠道客戶的生意表現(xiàn)和需求，制定客戶認(rèn)同并樂(lè)于配合的聯(lián)合生意計(jì)劃；

如何整理銷售歷史資料，為渠道策略的制定提供數(shù)據(jù)支持。

簡(jiǎn)言之，因?yàn)殇N售管理范圍的迅速擴(kuò)張，A實(shí)業(yè)有限公司內(nèi)部和外部的管理事務(wù)大量增加，但是相關(guān)的信息不容易獲得，導(dǎo)致難以形成正確的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)和策略。

■項(xiàng)目實(shí)施

2004年，A實(shí)業(yè)有限公司與廣州優(yōu)識(shí)資訊系統(tǒng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱優(yōu)識(shí)公司）合作，由優(yōu)識(shí)公司為其實(shí)施KASP營(yíng)銷過(guò)程管理信息系統(tǒng)。優(yōu)識(shí)公司在對(duì)A實(shí)業(yè)有限公司的生意現(xiàn)狀以及內(nèi)部管理做了一次全面的調(diào)查分析后，提出從以下五個(gè)方面做工作以確保系統(tǒng)的成功實(shí)施與應(yīng)用：

統(tǒng)一規(guī)劃，分階段、分區(qū)域?qū)嵤㎏ASP；

建立以JBP為核心的指標(biāo)體系及業(yè)務(wù)流程；

根據(jù)A實(shí)業(yè)有限公司的實(shí)際情況對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化修改；

在優(yōu)識(shí)公司的帶領(lǐng)下進(jìn)行經(jīng)銷商和零售渠道的賣(mài)入；

由優(yōu)識(shí)公司對(duì)A實(shí)業(yè)有限公司的銷售人員進(jìn)行JBP培訓(xùn)。

在第一期實(shí)施中，A實(shí)業(yè)有限公司選擇了幾個(gè)試點(diǎn)進(jìn)行推廣，同時(shí)搜集了一些簡(jiǎn)單易得的數(shù)據(jù)，并由此形成了部分渠道監(jiān)測(cè)信息，獲得了經(jīng)銷商的理解與支持；與此同時(shí)，優(yōu)識(shí)公司開(kāi)始對(duì)A實(shí)業(yè)有限公司的銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行關(guān)于JBP業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，使得公司上下都十分認(rèn)同信息系統(tǒng)能夠提升其業(yè)績(jī)。

在第二期實(shí)施中，這一項(xiàng)目推廣到了A實(shí)業(yè)有限公司全國(guó)80%的經(jīng)銷商與終端門(mén)店。例如，通過(guò)輸入經(jīng)銷商銷量信息、利潤(rùn)信息、覆蓋信息、營(yíng)運(yùn)信息，從而對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了經(jīng)銷商的區(qū)域生意發(fā)展機(jī)會(huì)以及獲利機(jī)會(huì)，最終幫助銷售人員制定出客戶認(rèn)同的生意計(jì)劃。

■實(shí)施成果

KASP系統(tǒng)對(duì)A實(shí)業(yè)有限公司生意的提升產(chǎn)生的作用主要包括：

簡(jiǎn)化績(jī)效考核工作，讓銷售團(tuán)隊(duì)集中精力于業(yè)務(wù)工作；

以電子系統(tǒng)推進(jìn)促銷活動(dòng)，即時(shí)監(jiān)控促銷完成進(jìn)度，提高銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；

以經(jīng)銷商進(jìn)銷存數(shù)據(jù)和渠道盈利表現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以投入產(chǎn)出分析為核心邏輯，量化分析其生意表現(xiàn)，提高企業(yè)管理經(jīng)銷商的水平；

全面掌握產(chǎn)品在零售渠道的分銷、覆蓋表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)零售渠道的深度管理；

綜合多種數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)掃除管理盲區(qū)，正確制定全面的生意策略；

第3篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

內(nèi)容摘要：近十年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，各種新型的建筑、裝飾材料被廣泛應(yīng)用。本文從渠道變革角度出發(fā)，提出了建材市場(chǎng)使用電子商務(wù)技術(shù)應(yīng)對(duì)渠道建設(shè)中的問(wèn)題的觀點(diǎn)，并且詳細(xì)分析了不同渠道變革模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：建材生產(chǎn)企業(yè) 渠道模型 電子商務(wù)

建材分銷渠道現(xiàn)有模式分析

（一）渠道結(jié)構(gòu)

按照這種模式，建材生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家經(jīng)銷商批發(fā)分銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。目前金德管業(yè)等品牌采用這種模式。其具體做法是（見(jiàn)圖1）：在省級(jí)市場(chǎng)下分為多個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級(jí)批發(fā)商（經(jīng)銷商）除直接面對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的部分小零售商外，還對(duì)所轄的二級(jí)市場(chǎng)設(shè)兩家以上的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)市場(chǎng)可直接從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨，二級(jí)市場(chǎng)的批發(fā)商分別負(fù)責(zé)二級(jí)市場(chǎng)的部分零售部和各自管轄的三級(jí)市場(chǎng)。三級(jí)市場(chǎng)一般只有零售商，直接從二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。

（二）模式的優(yōu)勢(shì)

銷量提升較快。生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)初期，在短期內(nèi)很難將區(qū)域內(nèi)的零售商全部網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)。而經(jīng)銷商由于已和區(qū)域內(nèi)的零售商建立了聯(lián)系，往往可以迅速與本來(lái)沒(méi)有經(jīng)銷這個(gè)品牌的零售商建立合作關(guān)系。由于多家經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷，區(qū)域內(nèi)分銷商競(jìng)爭(zhēng)程度較高，經(jīng)銷商只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場(chǎng)等方面加倍努力，從而能在短時(shí)間內(nèi)迅速提高產(chǎn)品銷量。

便于生產(chǎn)企業(yè)快速回籠資金。經(jīng)銷商必然要有一定的庫(kù)存以應(yīng)付零售商隨時(shí)可能有的提貨要求，而且經(jīng)銷商為了保證自己的地位，必須盡量提高自己的銷售量，由于采用支付款項(xiàng)預(yù)付地支付方式，這樣資金就可以比較及時(shí)的得到回籠。

（三）模式的劣勢(shì)

價(jià)格混亂和竄貨。多家經(jīng)銷商容易出現(xiàn)區(qū)域重疊現(xiàn)象，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，而由于分銷渠道并不由生產(chǎn)企業(yè)完全控制，應(yīng)對(duì)措施往往難以奏效。

容易產(chǎn)生渠道沖突。區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。縱向沖突是上級(jí)經(jīng)銷商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突是同級(jí)經(jīng)銷商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。

建材行業(yè)渠道策略的電子商務(wù)改革

渠道的扁平化是近年渠道理論發(fā)展的新趨勢(shì)，在眾多行業(yè)中，渠道扁平化已經(jīng)被證明是降低渠道成本、增加渠道控制力、提高市場(chǎng)應(yīng)變能力的重要手段，而電子商務(wù)作為新興的商務(wù)信息傳播方式，在渠道扁平化方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。

（一）以B2B中介交易平臺(tái)為核心的渠道模式

該模式是以建材電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商為核心，構(gòu)建開(kāi)展電子商務(wù)活動(dòng)的服務(wù)平臺(tái)，即創(chuàng)建商務(wù)網(wǎng)站，建立一個(gè)包括標(biāo)準(zhǔn)店、加盟店、專賣(mài)店在內(nèi)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，一方面為建材生產(chǎn)流通企業(yè)提供網(wǎng)上商鋪，提供第三方服務(wù)，有效整合生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的供求信息；另一方面，以買(mǎi)斷產(chǎn)品和產(chǎn)品相結(jié)合的方式，自主經(jīng)營(yíng)，開(kāi)展叫做垂直B2B電子商務(wù)服務(wù)形式，建立起供應(yīng)商――運(yùn)營(yíng)商――消費(fèi)者之間的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這種運(yùn)作模式圖解如圖2所示。

該渠道模式的優(yōu)勢(shì)：

在這個(gè)模式中，電子商務(wù)平臺(tái)與交易各方相連，作為交易中心和信息中心，居于核心位置。這一虛擬的建材電子交易市場(chǎng)通過(guò)與真實(shí)的物流配送系統(tǒng)和區(qū)域結(jié)算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了建材產(chǎn)品的高效流通，形成了實(shí)質(zhì)上的直銷渠道結(jié)構(gòu)，最大限度的實(shí)現(xiàn)了渠道的扁平化。同時(shí)該渠道模式改變了原有信息采集和流動(dòng)的低效、無(wú)序狀態(tài)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息完整性和及時(shí)性的特點(diǎn)，從而使信息流有序、透明，大大降低收集和處理商品信息的時(shí)間和成本。

在電子商務(wù)應(yīng)用軟件的支持下，各種裝飾材料可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)虛擬出各種實(shí)體的使用效果，以更好地吸引消費(fèi)者，如利用客戶端軟件，提供材料DIY選配并獲得相應(yīng)的整體裝飾效果，直觀方便。

經(jīng)營(yíng)規(guī)模完全不受場(chǎng)地限制，這對(duì)于粗重散的建材產(chǎn)品尤其合適；顧客可選擇一站式購(gòu)齊，按施工先后順序配送，方便可行；全天候的服務(wù)時(shí)間也符合快節(jié)奏多元化的現(xiàn)代生活作息需求。進(jìn)入簡(jiǎn)單，由于電子商務(wù)交易中介平臺(tái)將承擔(dān)大部分的技術(shù)解決工作，包括動(dòng)態(tài)站點(diǎn)的設(shè)計(jì)，后臺(tái)管理環(huán)境的打造，交易身份的認(rèn)證等。因此企業(yè)不需要投入太多的技術(shù)成本就可以使用B2B電子商務(wù)交易平臺(tái)。

該模式的劣勢(shì)：

首先，在這個(gè)模式中，電子商務(wù)中介交易平臺(tái)雖然有效的減少了渠道中的中間層次，降低了渠道管理成本，但傳統(tǒng)渠道中由中間商承擔(dān)的各項(xiàng)功能也將一并發(fā)生轉(zhuǎn)移，如渠道當(dāng)中由眾多經(jīng)銷商分?jǐn)偟男麄鞒杀?、服?wù)成本、物流配送成本等都將轉(zhuǎn)移到供應(yīng)企業(yè)中，同時(shí)傳統(tǒng)的間接渠道的融資功能也會(huì)由于電子商務(wù)直銷渠道的采用而受到很大的影響，因此建材生產(chǎn)企業(yè)在采用新的渠道模式時(shí)應(yīng)仔細(xì)核算成本，打造合適的“主錨指標(biāo)”，只有當(dāng)渠道管理成本的降低和其他渠道成本的上升之間取得較好的平衡，這樣的渠道變革才是有意義的。

其次，原有經(jīng)銷商的反彈。在渠道變革前原有的渠道成員在和生產(chǎn)企業(yè)的分銷合作中，已經(jīng)取得了比較穩(wěn)定的收益，在這種情況下，企業(yè)進(jìn)行渠道變革，甚至僅僅是采用雙道法，都有可能引發(fā)原有經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反彈。本模式的根本在于生產(chǎn)企業(yè)企圖越過(guò)中間環(huán)節(jié)直接到達(dá)客戶，這必然會(huì)觸及傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益，引發(fā)事實(shí)上的渠道沖突，并且電子商務(wù)環(huán)境下的渠道建設(shè)和生效往往需要一定的過(guò)程和時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)渠道的尚未完全建立時(shí)，傳統(tǒng)渠道成員因擔(dān)心利益受損，極有可能選擇放棄經(jīng)銷該企業(yè)產(chǎn)品，從而在銷售額等方面給企業(yè)帶來(lái)極大的負(fù)面影響，在其他領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行渠道變革時(shí)均遇到了此類問(wèn)題，在建材營(yíng)銷渠道的變革中同樣需要注意這樣的問(wèn)題。

（二）以企業(yè)資源計(jì)劃為核心的電子商務(wù)渠道模式

建材電子商務(wù)模式的崛起，其本質(zhì)上還有變坐銷為行銷的轉(zhuǎn)變。通過(guò)網(wǎng)站批量購(gòu)買(mǎi)，縮短了中間環(huán)節(jié)，使成本降低，而更重要的是能體現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)者的各種意志，通過(guò)團(tuán)體與廠商、商直接協(xié)商等，在根本上改變傳統(tǒng)渠道的銷售方法。

現(xiàn)在很多建材生產(chǎn)企業(yè)由于在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)方面的不足，往往采用B2B垂直平臺(tái)的方式，借助中介交易平臺(tái)，直接接觸客戶，但是這種模式存在諸多缺點(diǎn)?？紤]到建材行業(yè)在產(chǎn)品分銷，市場(chǎng)開(kāi)拓方面對(duì)傳統(tǒng)渠道成員的依賴性比較強(qiáng)，如果想要從根本上加強(qiáng)企業(yè)對(duì)渠道的控制力，降低渠道成本，減少渠道沖突，同時(shí)又做到不影響渠道的穩(wěn)定性，不沖擊渠道成員利益，還是需要企業(yè)對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行信息化改造，由建材生產(chǎn)企業(yè)牽頭，將企業(yè)的經(jīng)銷商及其他渠道成員看做企業(yè)需要進(jìn)行管理的資源，自上而下的進(jìn)行渠道變革。

該渠道模型（見(jiàn)圖3）將用于信息化管理的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和決策支持系統(tǒng)引入到渠道管理的應(yīng)用當(dāng)中，在原有的渠道成員不做大規(guī)模變動(dòng)的情況下，通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)上游企業(yè)對(duì)渠道成員的管理和信息共享，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行信息化改造。

經(jīng)過(guò)進(jìn)一步改革，新的渠道模型將用于信息化管理的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和決策支持系統(tǒng)引入到渠道管理的應(yīng)用當(dāng)中，進(jìn)一步解決了以下問(wèn)題：

第一，對(duì)市場(chǎng)需求變化的及時(shí)掌握問(wèn)題，由于從零售商到經(jīng)銷商的產(chǎn)品銷售信息都能及時(shí)的通過(guò)信息傳送渠道及時(shí)被數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)獲得并反饋至支持系統(tǒng)，因此生產(chǎn)企業(yè)能夠及時(shí)準(zhǔn)確的獲得市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際需求信息，以確定合理的原材料采購(gòu)量以及產(chǎn)品庫(kù)存量，從而最大限度的降低采購(gòu)成本和產(chǎn)品庫(kù)存。第二，有助于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制，防止竄貨情況的發(fā)生。改革后的渠道模型把信息化管理手段納入到企業(yè)的渠道管理中，各渠道成員的產(chǎn)品銷售信息和銷售流向能夠得到實(shí)時(shí)的記錄，有利于企業(yè)及時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的銷售走向，從而達(dá)到避免竄貨的目的，同時(shí)也有利于企業(yè)對(duì)渠道成員的績(jī)效考核。

以上模型在使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行渠道變革的同時(shí)，沒(méi)有以取締傳統(tǒng)經(jīng)銷商為代價(jià)，同時(shí)也不會(huì)觸及渠道成員的根本利益。相反，有了信息化的溝通渠道，渠道成員的利益將會(huì)得到更有力的保證。

這種渠道模式的構(gòu)建，同樣存在一定的缺點(diǎn)，主要有如下幾個(gè)方面：

首先，渠道打造成本高。這是主要的問(wèn)題，建立上述渠道模式，需要在技術(shù)上投入較大的成本，企業(yè)必須自行建立一整套的渠道管理系統(tǒng)，包括搭建服務(wù)器平臺(tái)、決策支持模型、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、各種應(yīng)用程序接口、客戶端和服務(wù)器端平臺(tái)的設(shè)置；同時(shí)，為了保證安全的數(shù)據(jù)傳輸一般還應(yīng)該打造企業(yè)自身的VPN系統(tǒng)，這樣投入的技術(shù)成本可能會(huì)相當(dāng)高昂，因此往往需要具有一定的技術(shù)實(shí)力和資金實(shí)力的企業(yè)才有可能進(jìn)行。

其次，渠道成員的認(rèn)可問(wèn)題。上述模型的決策支持系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)等系統(tǒng)需要由居于渠道控制地位的生產(chǎn)企業(yè)管理，而這一系統(tǒng)有賴于經(jīng)銷商認(rèn)同并安裝屬于自身權(quán)限的子系統(tǒng)，而經(jīng)銷商對(duì)這方面的認(rèn)可程度直接影響到渠道管理系統(tǒng)的推廣，因此企業(yè)必須說(shuō)服經(jīng)銷商認(rèn)同并接受渠道管理系統(tǒng)。

結(jié)論

綜上，改革后的渠道模型能夠在成本和控制力兩個(gè)方面為企業(yè)帶來(lái)全新的變革，因此建材企業(yè)值得嘗試渠道新模式。但是，渠道策略的實(shí)施是不能獨(dú)立于企業(yè)營(yíng)銷策略的，它的實(shí)時(shí)過(guò)程要受到多方面的影響，因此有必要分析影響企業(yè)渠道策略實(shí)施的多種因素。一般來(lái)說(shuō)，上述渠道系統(tǒng)中，第一種比較適合小型企業(yè)使用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行渠道變革，而第二種系統(tǒng)比較適合有一定實(shí)力且對(duì)經(jīng)銷商的管理有一定基礎(chǔ)的企業(yè)。

本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)有建材行業(yè)的市場(chǎng)特點(diǎn)，渠道結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行分析，提出了使用電子商務(wù)技術(shù)對(duì)現(xiàn)有渠道模式進(jìn)行變革的方式，并分別分析了不同渠道變革模式的優(yōu)缺點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中，建材生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析，采用不同的渠道變革模式。本文提出的渠道模型是理論上的構(gòu)架，構(gòu)建真實(shí)可應(yīng)用的電子商務(wù)渠道管理工具是今后的研究方向。

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第4篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

【關(guān)鍵詞】IT環(huán)境銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

一、IT環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)主要流程分析

銷售是業(yè)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)貨物的中心，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。銷售部門(mén)在企業(yè)供應(yīng)鏈中處于市場(chǎng)與企業(yè)接口的位置，其主要職能就是為客戶提品及其服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源周轉(zhuǎn)并獲取利潤(rùn)為企業(yè)提供生存與發(fā)展的動(dòng)力。

IT環(huán)境下的企業(yè)銷售業(yè)務(wù)主要依靠銷售管理系統(tǒng)來(lái)完成。銷售管理系統(tǒng)是提供對(duì)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)全流程的管理，它支持以銷售定單為核心的業(yè)務(wù)模式，支持普通批發(fā)銷售、零售、委托代銷業(yè)務(wù)、直運(yùn)銷售業(yè)務(wù)、分期收款銷售和銷售調(diào)拔等多種類型的銷售業(yè)務(wù)，企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際需要構(gòu)銷售管理平臺(tái)。同時(shí)因銷售要實(shí)現(xiàn)收款、發(fā)出貨物等相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，所以要完成完整的銷售業(yè)務(wù)還需要應(yīng)收款管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)有存貨核算系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)處理。

一個(gè)完整的普通銷售業(yè)務(wù)所涉及到的主要環(huán)節(jié)應(yīng)該是先在銷售管理系統(tǒng)接受購(gòu)買(mǎi)方的價(jià)格咨詢進(jìn)行銷售報(bào)價(jià)，接到對(duì)方購(gòu)買(mǎi)預(yù)約時(shí)，開(kāi)出銷售訂購(gòu)單。到了約定的發(fā)貨時(shí)期再由銷售管理系統(tǒng)開(kāi)出發(fā)貨單，接著本發(fā)貨單傳遞到庫(kù)存管理系統(tǒng)，由庫(kù)存管理系統(tǒng)審核此發(fā)貨單發(fā)貨，已審核過(guò)的發(fā)貨單再接著傳遞到存貨核算系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)相關(guān)成本。在銷售管理系統(tǒng)發(fā)貨的同時(shí)要開(kāi)據(jù)相應(yīng)的銷售發(fā)票，并進(jìn)行發(fā)貨結(jié)算，如果馬上收到購(gòu)買(mǎi)方的款項(xiàng)，可在銷售管理系統(tǒng)中進(jìn)行現(xiàn)結(jié)，否則就應(yīng)到應(yīng)收管理系統(tǒng)中確認(rèn)收入及應(yīng)收款項(xiàng)，并錄入收款單到收款時(shí)核銷收款單生成收款憑證?？捎昧鞒虉D的形式來(lái)描述這一銷售業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)所處的信息化階段及所要完成的相關(guān)工作，如下圖1所示。

圖1銷售業(yè)務(wù)處理流程圖

二、傳統(tǒng)手工環(huán)境下對(duì)銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控設(shè)計(jì)

在傳統(tǒng)手工環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)流程主要包括向客戶收受訂購(gòu)單，核準(zhǔn)購(gòu)貨方的信用，裝運(yùn)商品，開(kāi)具銷貨發(fā)票，核算營(yíng)業(yè)收入與應(yīng)收賬款，記錄現(xiàn)金收入等的業(yè)務(wù)。在此流程中一般會(huì)造成失控的情形主要有：銷售成本與收入不配比；銷售定價(jià)不合理，結(jié)算方式選用不當(dāng)；銷售信息反饋延遲或不暢，應(yīng)收賬款賬情不清；應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備計(jì)提不合理等。為此，傳統(tǒng)的手工環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)通常所進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計(jì)為：(1)職責(zé)分工，如接受客戶訂單、批準(zhǔn)信用、發(fā)運(yùn)商品結(jié)算開(kāi)單、收取貨款、會(huì)計(jì)記錄及核對(duì)賬目等，必須由不同的人員分別負(fù)責(zé)。(2)審批人在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行審批，不得超越權(quán)限。(3)發(fā)貨憑證與銷售發(fā)票控制，發(fā)貨憑證至少一式三聯(lián)，分別作為客戶，銷售部門(mén)和商。品發(fā)出部門(mén)的有效業(yè)務(wù)憑證。發(fā)票金額有錯(cuò)誤，必須重開(kāi)；其他需要更正的，加蓋公章或更改人私章。發(fā)貨人員必須根據(jù)加蓋現(xiàn)金收訖章、銀行收訖章發(fā)貨憑證發(fā)貨。(4)企業(yè)嚴(yán)格按銷售合同進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。(5)企業(yè)應(yīng)正確制定信用政策，對(duì)客戶在信用額度內(nèi)進(jìn)行賒銷，并嚴(yán)格按信用等級(jí)加以管理。(6)實(shí)行嚴(yán)密的應(yīng)收賬款控制，如銷售部門(mén)分別與財(cái)務(wù)部門(mén)和客戶進(jìn)行定期對(duì)賬和函證，財(cái)務(wù)部門(mén)定期公布應(yīng)收賬款情況表和有關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表；審計(jì)部門(mén)監(jiān)控合同執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果，及時(shí)調(diào)整客戶資信資料并將應(yīng)收賬款管理責(zé)任明確落實(shí)到相關(guān)部門(mén)和人員；按照《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。(7)會(huì)計(jì)部門(mén)檢查發(fā)貨單與銷售發(fā)票的數(shù)量、金額是否一致，是否有遺漏，計(jì)算是否正確，并要及時(shí)地辦理銷售賬務(wù)。(8)收款業(yè)務(wù)控制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照《現(xiàn)金管理暫行條例》、《支付結(jié)算方法》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一貨幣資金(試行)》等規(guī)定，及時(shí)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。

但上述的控制措施對(duì)于IT環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)所處理的銷售業(yè)務(wù)并不適應(yīng)，是因?yàn)椋?）在IT環(huán)境中許多業(yè)務(wù)處理程序被大大簡(jiǎn)化，如總賬和明細(xì)賬在記賬后都會(huì)自動(dòng)生成，但是大部分處理由計(jì)算機(jī)完成后，一些內(nèi)部牽制措施無(wú)法執(zhí)行，會(huì)計(jì)人員無(wú)法直接參與和控制。（2）IT環(huán)境中，操作環(huán)境的改變使傳統(tǒng)的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使會(huì)計(jì)信息具有開(kāi)放性、共享性、分散性，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)介質(zhì)具有脆弱性等特點(diǎn)，并且有病毒、黑客的干擾，且軟件自身也有缺陷等這一切都會(huì)會(huì)計(jì)的信息安全受到威脅。（4）單據(jù)電子化、貨幣電子化、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上結(jié)算等，雖可加快資金周轉(zhuǎn)速度，但也會(huì)給會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)帶來(lái)的空前的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)也將是極大的挑戰(zhàn)。那么，在新型的IT環(huán)境下對(duì)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控設(shè)計(jì)應(yīng)該如何呢？

三、IT環(huán)境下銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控設(shè)計(jì)

IT環(huán)境下會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的組織管理控制、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)制度、計(jì)算機(jī)操作制度、硬軟件控制、系統(tǒng)安全控制、系統(tǒng)文檔控制、計(jì)算機(jī)處理與數(shù)據(jù)文件的控制發(fā)生變化。面對(duì)新的環(huán)境原有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的內(nèi)控制度已經(jīng)不能適應(yīng)新的要求，因此，針對(duì)這種影響，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，我們就銷售業(yè)務(wù)這一會(huì)計(jì)事項(xiàng)探討與完善其在IT環(huán)境下的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)。

1.建立科學(xué)長(zhǎng)效的應(yīng)收管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

從上述的業(yè)務(wù)流程圖可看出，銷售業(yè)務(wù)的應(yīng)收賬款處理在“應(yīng)收管理系統(tǒng)”中完成，因此要針對(duì)應(yīng)收賬款可能發(fā)生的壞賬情況建立壞賬風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的信號(hào)和指標(biāo)體系，建立起一套壞賬風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)所出現(xiàn)的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。健全壞賬風(fēng)險(xiǎn)控制的運(yùn)行體系，收到壞賬預(yù)警信號(hào)后及時(shí)采取措施，以防止壞賬風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。建立壞賬風(fēng)險(xiǎn)處理的快速反應(yīng)部門(mén)，幫助企業(yè)迅速的對(duì)壞賬事項(xiàng)作出反應(yīng)，將壞賬風(fēng)險(xiǎn)的損害降到最小，并通過(guò)對(duì)已發(fā)事件進(jìn)行分析來(lái)監(jiān)督同類事件，達(dá)到進(jìn)一步防范壞賬風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2.建立明晰的崗位、權(quán)限分離制度

建立在IT環(huán)境下的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是一種分布式處理結(jié)構(gòu)，必須對(duì)原有會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整，要增加網(wǎng)絡(luò)管理與監(jiān)控的崗位，對(duì)于銷售業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的崗位要明確職責(zé)分工，并對(duì)各類業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員制定崗位責(zé)任制度，各崗位都要得到一定的授權(quán)，并用密碼控制。這樣就有效地防止密碼泄露、非法操作和越權(quán)操作系統(tǒng)。如銷售訂單的錄入與審核應(yīng)分屬于不同的人員；銷售發(fā)票與庫(kù)存管理中的銷售出庫(kù)單應(yīng)進(jìn)行結(jié)算，以控制出庫(kù)商品數(shù)量；收款單收到款時(shí)應(yīng)及時(shí)核銷以隨時(shí)監(jiān)控應(yīng)收賬款的余額及賬齡等等。同時(shí)對(duì)銷售業(yè)務(wù)中所涉及到的各系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和維護(hù)等工作的崗位設(shè)置要隔離。需要配置專門(mén)的獨(dú)立與對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和維護(hù)等工作的監(jiān)督人員。在IT環(huán)境下，信息在網(wǎng)絡(luò)傳送過(guò)程中的安全事關(guān)重大，因此還需設(shè)置專門(mén)的網(wǎng)絡(luò)管理和監(jiān)控人員。并獨(dú)立于信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、運(yùn)行和維護(hù)工作。

3.建立網(wǎng)絡(luò)安全管理控制制度，保證網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)的安全

在IT環(huán)境下，為了防止計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)遭到非法、惡意的軟件程序的入侵，避免網(wǎng)絡(luò)攻擊破壞會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，應(yīng)該實(shí)施一系列控制措施來(lái)保證網(wǎng)絡(luò)安全。如安裝專用的網(wǎng)管軟件進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、采用專用內(nèi)容過(guò)濾技術(shù)阻止各種惡意內(nèi)容的入侵等，并通過(guò)對(duì)防火墻、掃描器、入侵檢測(cè)等系統(tǒng)安全的支撐產(chǎn)品信息的采集，與信息系統(tǒng)的事故報(bào)告進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，以便于更準(zhǔn)確地了解信息系統(tǒng)受到非授權(quán)訪問(wèn)或攻擊的信息以及控制措施的控制效果，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)的防范。這就要求在技術(shù)上對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的各個(gè)層次（通信平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、操作系統(tǒng)平臺(tái)、應(yīng)用平臺(tái)）都要采取安全防范措施，建立綜合的多層次的安全控制體系。

4.銷售環(huán)節(jié)中各系統(tǒng)操作控制

IT環(huán)境下，由于操作系統(tǒng)面向所有的用戶，再加上自身所有的一些缺陷。因此它時(shí)刻面臨著來(lái)自各方面的潛在威脅，包括系統(tǒng)內(nèi)人員的、越權(quán)操作和系統(tǒng)外人員的非法訪問(wèn)甚至破壞。要提高操作系統(tǒng)的安全可靠性，除了要盡可能地選用安全等級(jí)較高的操作系統(tǒng)產(chǎn)品，并經(jīng)常進(jìn)行版本升級(jí)外，在內(nèi)部控制上可采取一些措施：（1）計(jì)算機(jī)資源授權(quán)表制度。明確規(guī)定每個(gè)用戶的安全級(jí)別和身份標(biāo)識(shí)，并分別定義具體的訪問(wèn)對(duì)象；（2）日志審計(jì)制度。對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)的事件類型、用戶身份、操作時(shí)間、系統(tǒng)參數(shù)和狀態(tài)以及系統(tǒng)敏感資源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)視和記錄，并對(duì)日志文件定期進(jìn)行安全檢查和評(píng)估；（3）存取控制。對(duì)系統(tǒng)資源進(jìn)行分類管理，并根據(jù)用戶級(jí)別，限制系統(tǒng)資源的共享和流動(dòng)。

5.系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)控制

IT環(huán)境下，一個(gè)銷售業(yè)務(wù)是由許多會(huì)計(jì)事項(xiàng)交叉在一起的，如圖一所示的銷售發(fā)貨單與銷售發(fā)票業(yè)務(wù)就交叉在一起，再加上銷售各環(huán)節(jié)中很多用戶共事數(shù)據(jù)庫(kù)，如果內(nèi)部控制不嚴(yán)密，會(huì)直接影響到相關(guān)銷售事項(xiàng)中各會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)是整個(gè)系統(tǒng)控制的主要安全目標(biāo)。對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)安全的威脅主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是系統(tǒng)內(nèi)外人員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的非法訪問(wèn)；二是由于系統(tǒng)故障、誤操作或人為破壞造成數(shù)據(jù)庫(kù)的物理?yè)p壞。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，限于內(nèi)控方面的措施可進(jìn)行會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資源授權(quán)表制度，明確定義銷售業(yè)務(wù)中每一用戶對(duì)數(shù)據(jù)資源訪問(wèn)的范圍和內(nèi)容，并分別規(guī)定對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的查閱、修改、刪除、插入等操作權(quán)限；明確數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)責(zé)權(quán)分工，要定時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)備份并采取AB備份法以在系統(tǒng)故障時(shí)可進(jìn)行數(shù)據(jù)恢復(fù)，要建立業(yè)務(wù)日志文件和檢查點(diǎn)文件。

6.銷售業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的檔案文件控制

在IT環(huán)境中銷售業(yè)務(wù)檔案包括存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)中的相關(guān)數(shù)據(jù)（以磁性介質(zhì)或光盤(pán)存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)）和計(jì)算機(jī)打印出來(lái)的紙質(zhì)形式的相關(guān)數(shù)據(jù)。在銷售環(huán)節(jié)中的信息是單位的絕對(duì)機(jī)密，一旦泄漏將給單位帶來(lái)不應(yīng)有的損失，如商品定價(jià)，商品成本等等，而磁性介質(zhì)的可復(fù)制性又使會(huì)計(jì)信息極易泄漏與篡改而不易發(fā)現(xiàn)，因此，磁性資料與紙質(zhì)資料均應(yīng)由會(huì)計(jì)檔案保管員專職負(fù)責(zé)保管；并且打印資料時(shí)要在系統(tǒng)的操作日志上進(jìn)行記錄，再（包括記錄輸出時(shí)間、文件頁(yè)數(shù)及操作人員姓名）及時(shí)送達(dá)指定人手中；收件人要簽收并注明收件日期、文件內(nèi)容，以便日后備查。

四、結(jié)論

第5篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

一、公司辦媒體

公司辦媒體，這方面在臺(tái)灣最典型的實(shí)例就是東森媒體科技集團(tuán)。

東森媒體科技集團(tuán)成立于1991年（原名力霸友聯(lián)公司），現(xiàn)總資本額為198億元（新臺(tái)幣，下同），2001年總營(yíng)業(yè)額約216億。它成立之初幾乎與媒體沒(méi)有關(guān)聯(lián)，僅是一般的跑帶頻道商。其跨入媒體的門(mén)檻，始于1995年7月。基于頻道經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)的拓展，于1995年7月建立東森媒體科技公司，開(kāi)始進(jìn)軍有線電視市場(chǎng)；1995年8月，正式經(jīng)營(yíng)兩個(gè)衛(wèi)星電視頻道――U1電影臺(tái)、U2綜合臺(tái)。從此，東森與媒體結(jié)下不解之緣，經(jīng)過(guò)兩年的努力，在有線電視市場(chǎng)上成為擁有14家大型系統(tǒng)臺(tái)、95萬(wàn)收視戶的臺(tái)灣最大的多系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者。

東森媒體科技集團(tuán)經(jīng)營(yíng)媒體或擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)新的媒體，始終堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，以擴(kuò)展公司的市場(chǎng)占有率和實(shí)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，做大做強(qiáng)公司為宗旨，而不是單純地就媒體開(kāi)發(fā)媒體。媒體是市場(chǎng)中的制高點(diǎn)，媒體是贏得效益的途徑，正是基于這樣的經(jīng)營(yíng)理念，東森明確提出4C媒體的概念，即媒體內(nèi)容事業(yè)（Content）、網(wǎng)絡(luò)與通信事業(yè)（Communication）、顧客資源整合社群事業(yè)（Community）、電子商務(wù)事業(yè)（E－Commerce）的整合行銷服務(wù)。所謂4C媒體，就是與市場(chǎng)緊密結(jié)合的大媒體概念，而這一大媒體在發(fā)展進(jìn)程中，實(shí)際形成了多媒體有機(jī)整合的態(tài)勢(shì)。

二、資源大整合

東森兼營(yíng)頻道與系統(tǒng)，又擁有網(wǎng)絡(luò)電子報(bào)和平面報(bào)紙資源，在傳播領(lǐng)域中還有廣播、衛(wèi)星等直接間接的投資策略伙伴（詳見(jiàn)下表）。在他們看來(lái)，旗下的媒體資源可分為5大類：

1）全省電視媒體：東森新聞臺(tái)、東森新聞S臺(tái)

2）地方電視媒體：臺(tái)北電視臺(tái)、全省系統(tǒng)臺(tái)

3）平面媒體：《民眾日?qǐng)?bào)》、其他策略聯(lián)盟

4）網(wǎng)絡(luò)媒體：東華網(wǎng)絡(luò)新聞（ETtoday．com）

5）廣播媒體：東森廣播網(wǎng)

東森媒體科技集團(tuán)各公司經(jīng)營(yíng)情況表

公司

資本額　營(yíng)收額（2001年）

營(yíng)運(yùn)主軸 東森媒體科技公司

88億

65億

1.有線電視系統(tǒng)臺(tái)投資與經(jīng)營(yíng)

（EMC）

2.HFC 寬帶網(wǎng)絡(luò)加值服務(wù)經(jīng)營(yíng)

3.頻道行銷，節(jié)目行銷 東森華榮傳播公司

29億

41億

1.七個(gè)有線電視頻道制作與經(jīng)營(yíng)

（ETTV）

2.電視周邊商品經(jīng)營(yíng)

3.網(wǎng)路新聞（ ）

4.廣播制作與經(jīng)營(yíng)（ETFM聯(lián)播網(wǎng)） 東森行銷顧問(wèn)公司

1億

2.8億

1.東森七個(gè)有線電視頻道廣告經(jīng)營(yíng)

（ETAM）

2.其他同業(yè)頻道廣告經(jīng)營(yíng)

民眾日?qǐng)?bào)

1億

2億

1. 報(bào)紙發(fā)行經(jīng)營(yíng) （The Commons Daily）

2.廣告刊登經(jīng)營(yíng) 全省14家有線電視系統(tǒng)臺(tái)

70億

1.地方系統(tǒng)臺(tái)有線頻道播送經(jīng)營(yíng)

（CATV）

2.HFC 寬帶網(wǎng)絡(luò)加值服務(wù)推廣 東森國(guó)際網(wǎng)絡(luò)公司

6.8億

13億

1.IAP（寬帶上網(wǎng)）

（ETWebs）

2.IDC（網(wǎng)絡(luò)資料中心）

3.ICP（寬帶網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容） 東森得易購(gòu)公司

1.99億

20億

1.電視商品購(gòu)物

（ETHS）

2. 網(wǎng)絡(luò)及型錄購(gòu)物 東富資訊科技股份有限公司　2億

1億

1.企業(yè)資源管理系統(tǒng)建置

（ETIT）

2.internet與intranet建置服務(wù)

3.資料倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)建置

面對(duì)臺(tái)灣日益激烈的媒體競(jìng)爭(zhēng)，東森于2001年決定對(duì)這5大類多媒體資源進(jìn)行整合，結(jié)合北南中系統(tǒng)平臺(tái)，共同建構(gòu)所謂“五合一”的超媒體新聞平臺(tái)，并將此看作是東森站在21世紀(jì)新起點(diǎn)上的當(dāng)務(wù)之急。其意圖是，通過(guò)過(guò)東森超媒體大編輯臺(tái)的指揮與運(yùn)作，有效集中資源，節(jié)省成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，并能擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化市場(chǎng)的深度與速度，進(jìn)而提升新聞的品質(zhì)與效率，朝向華文媒體巨人的目標(biāo)挺進(jìn)。

所謂連接5大類媒體資源的超媒體新聞平臺(tái)，主要是就其新聞采編管理體制而言。采集與編輯分開(kāi)、新聞資源整合是超媒體新聞平臺(tái)的兩大特色。

首先是采集與編輯分工。就采編關(guān)系而言，東森旗下各媒體的職責(zé)主要是對(duì)新聞信息進(jìn)行編輯，而不是采集。各媒體（除《民眾日?qǐng)?bào)》外）幾乎沒(méi)有自己的記者，而是統(tǒng)一從東森超媒體新聞平臺(tái)中獲取新聞信息，然后依據(jù)各媒體的自身特點(diǎn)進(jìn)行編輯、制作、。因而就實(shí)質(zhì)而言，各媒體成了名副其實(shí)的編輯部。

核心是新聞資源整合。集團(tuán)匯集了幾乎所有的記者，組成集團(tuán)新聞中心，專事新聞采集。新聞采集與供稿的一般工作流程是：采訪某一新聞事件，由一新聞小組承擔(dān)，小組內(nèi)通常有文字與攝像兩名記者。到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)和進(jìn)行采訪時(shí)，先由文字記者通過(guò)電話或其他通信手段，口頭向東森廣播網(wǎng)信息，由電臺(tái)率先播出；然后當(dāng)攝像機(jī)架好并進(jìn)行電視采訪時(shí)，新聞信息就開(kāi)始流向電視媒體，供各電視臺(tái)編輯后播出或即時(shí)播出；同時(shí)，文字記者又以最快速度整理出文字新聞稿，發(fā)給集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)媒體，即東華網(wǎng)絡(luò)新聞（ETtoday．com），由網(wǎng)站滾動(dòng)播出；而集團(tuán)內(nèi)的平面媒體――《民眾日?qǐng)?bào)》等，則從東華網(wǎng)絡(luò)新聞中載下所需新聞，經(jīng)編輯后在報(bào)紙上刊出。所以當(dāng)一個(gè)新聞事件發(fā)生后，到現(xiàn)場(chǎng)的東森集團(tuán)記者，往往只有兩個(gè)，而刊播這條新聞的卻可能是集團(tuán)內(nèi)的眾多媒體。

新聞資源整合推進(jìn)了新聞采集與編輯的專業(yè)化，有效地提高了新聞傳播的速度與水平。由于記者與編輯各司其職，而記者隊(duì)伍從過(guò)去多個(gè)媒體內(nèi)的小而全成為集團(tuán)內(nèi)的大整合，新聞的采集量與傳播速度就大大提高。這不僅表現(xiàn)在各電臺(tái)、電視臺(tái)都具有最快速度的滾動(dòng)性的新聞資源上，還突出表現(xiàn)在既向社會(huì)公開(kāi)又可內(nèi)部使用的東森網(wǎng)絡(luò)新聞媒體上。東森網(wǎng)絡(luò)新聞媒體即ETtoday．com的采編工作，具體由新聞中心主任負(fù)責(zé)。ETtoday．com整合了東森新聞臺(tái)等旗下8個(gè)電視頻道，以及《民眾日?qǐng)?bào)》等不同媒體的資源，有豐富的文字、影音、圖片，它和東森電視媒體、廣播媒體都以實(shí)時(shí)新聞為主，在超媒體新聞平臺(tái)的整合下，相輔相成，每分鐘都更新新聞，是臺(tái)灣發(fā)稿速度最快的網(wǎng)絡(luò)媒體。據(jù)臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)調(diào)查公司Netvalue的調(diào)查，自2001年5月開(kāi)始到現(xiàn)在，ETtoday．com也是臺(tái)灣點(diǎn)閱率最高的網(wǎng)絡(luò)新聞媒體。

當(dāng)然，對(duì)于面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，并且經(jīng)濟(jì)效益普遍下滑的臺(tái)灣傳媒來(lái)說(shuō)，通過(guò)新聞資源整合，從而減少記者人員，壓縮人力資本，也是東森集團(tuán)的應(yīng)對(duì)之策。據(jù)東森集團(tuán)介紹，經(jīng)資源整合，整個(gè)集團(tuán)的記者人數(shù)減少了三分之一，而效率卻大大提高，從而增強(qiáng)了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于新聞資源整合，臺(tái)灣的一些平面媒體集團(tuán)也在進(jìn)行嘗試。如臺(tái)灣中時(shí)報(bào)系也對(duì)旗下的《中國(guó)時(shí)報(bào)》、《中時(shí)晚報(bào)》、《工商時(shí)報(bào)》三大報(bào)紙實(shí)行新聞資源整合，但是這種整合是分類區(qū)別進(jìn)行的。首先是確定有條件可以整合的新聞?lì)悇e，目前確定的有：攝影、財(cái)經(jīng)、國(guó)際、影劇、體育、地區(qū)和大陸新聞等；然后依據(jù)各個(gè)報(bào)紙不同的采訪供稿強(qiáng)項(xiàng)，確定其為該項(xiàng)的報(bào)系新聞采寫(xiě)供稿中心。如果說(shuō)，《中國(guó)時(shí)報(bào)》強(qiáng)項(xiàng)為國(guó)際、大陸新聞，《中時(shí)晚報(bào)》強(qiáng)項(xiàng)為影劇、體育新聞，《工商時(shí)報(bào)》強(qiáng)項(xiàng)為財(cái)經(jīng)新聞，那么，國(guó)際、大陸新聞就歸由《中國(guó)時(shí)報(bào)》統(tǒng)一供稿，影劇、體育新聞?dòng)伞吨袝r(shí)晚報(bào)》統(tǒng)一供稿，財(cái)經(jīng)新聞?dòng)伞豆ど虝r(shí)報(bào)》統(tǒng)一供稿，而各報(bào)原該項(xiàng)目新聞的采訪記者也隨之歸并到統(tǒng)一供稿的新聞部門(mén)，或作其他分流。為防止某一類別的新聞?dòng)伤麍?bào)統(tǒng)一供稿，而本報(bào)又無(wú)法指揮或制約相應(yīng)的記者，中時(shí)報(bào)系在管理上也作了調(diào)整，在報(bào)系設(shè)統(tǒng)一的編務(wù)平臺(tái)，三大報(bào)總編輯為該平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)成員，可以指揮各采編部門(mén)；同時(shí)規(guī)定三大報(bào)總編輯都對(duì)供稿部門(mén)記者有獎(jiǎng)懲權(quán)，即可以對(duì)記者的獎(jiǎng)勵(lì)、提升、處罰、考級(jí)施加影響。

在臺(tái)灣并不是所有的媒體集團(tuán)都認(rèn)為新聞資源整合是可行而有效的。如聯(lián)合報(bào)系就決定在報(bào)系內(nèi)不進(jìn)行新聞資源大的整合，其理由主要是：各報(bào)具有不同的性格和特色，統(tǒng)一的發(fā)稿體制容易使報(bào)系內(nèi)各報(bào)新聞內(nèi)容與寫(xiě)作手法雷同化，從而淡化報(bào)紙的個(gè)性，反而使報(bào)紙喪失競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)合報(bào)系的觀點(diǎn)確實(shí)是不能輕視的。但正如東森集團(tuán)中的一位經(jīng)理所言，臺(tái)灣媒體集團(tuán)都重視資源整合，但成功的不多，關(guān)鍵是要根據(jù)集團(tuán)自身的實(shí)際情況拿出具體的、切實(shí)可行的辦法，資源整合沒(méi)有統(tǒng)一的模式。

三、延伸大開(kāi)發(fā)

對(duì)于以公司辦媒體的東森集團(tuán)來(lái)說(shuō)，媒體只是其經(jīng)營(yíng)的一個(gè)方面，或者說(shuō)僅是其實(shí)現(xiàn)公司贏利目標(biāo)和發(fā)展的途徑之一。除媒體以外的多元化發(fā)展，利用媒體進(jìn)行延伸開(kāi)發(fā)，是東森集團(tuán)的又一特色。

東森集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)范疇分成四個(gè)方面，除媒體業(yè)以外，另外三方面是：1、百貨、飯后休閑業(yè)。包括東森得易購(gòu)公司、臺(tái)北海鮮館、衣蝶百貨；2、電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)，包括東森寬頻電信公司、東森國(guó)際網(wǎng)絡(luò)公司、東富資訊公司；3、倉(cāng)儲(chǔ)航運(yùn)業(yè)。加上媒體業(yè)，以上這四方面協(xié)同共榮，構(gòu)成了東森集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)范疇。

東森媒體業(yè)的延伸開(kāi)發(fā)，不是單個(gè)孤立地發(fā)展，而是與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)事業(yè)范疇有機(jī)結(jié)合。為此，東森提出了集團(tuán)多元化服務(wù)的行銷通路平臺(tái)。這一平臺(tái)對(duì)集團(tuán)的對(duì)外服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行整合，統(tǒng)一設(shè)置了PC寬帶上網(wǎng)增值服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)電話；電視寬帶上網(wǎng)增值服務(wù)；優(yōu)質(zhì)頻道節(jié)目?jī)?nèi)容；分眾化、專用型及偏遠(yuǎn)地區(qū)PTH頻道增值服務(wù)；電視、網(wǎng)絡(luò)、購(gòu)物等6大類服務(wù)。并對(duì)以上不同的服務(wù)內(nèi)容設(shè)置了8種行銷方式：直銷業(yè)務(wù)推廣、經(jīng)銷道路推廣、專案推廣行銷、客戶推廣行銷、媒體公關(guān)行銷、活動(dòng)事件行銷、網(wǎng)絡(luò)媒體行銷。而以上延伸開(kāi)發(fā)和行銷通路平臺(tái)的基本理念是：在數(shù)字寬帶時(shí)代的嶄新行銷中獲利。

東森電視購(gòu)物臺(tái)，是東森開(kāi)展延伸服務(wù)的成功例子。購(gòu)物臺(tái)每天不停地向觀眾介紹商品和商品知識(shí)，并通過(guò)電話接聽(tīng)，實(shí)觀電視購(gòu)物，其方式是將購(gòu)物指南、商品廣告、電話購(gòu)物、物流配送等結(jié)合起來(lái)，形成形象而有輻射力的行銷能力。據(jù)東森集團(tuán)稱，一個(gè)小小的電視購(gòu)物臺(tái)，其銷售商品總額已超過(guò)投資數(shù)億元的臺(tái)北最大的購(gòu)物城。

臺(tái)灣各媒體的延伸開(kāi)發(fā)可謂千方百計(jì)、五花八門(mén)，但萬(wàn)變不離其宗的是，大多與本業(yè)有關(guān)聯(lián)。如臺(tái)北的英文版《中國(guó)郵報(bào)》社，經(jīng)常結(jié)合在臺(tái)北舉辦的會(huì)展編印相應(yīng)的特刊，既擴(kuò)大影響，又能刊登廣告，一年達(dá)80次之多。他們還主辦讀者英語(yǔ)俱樂(lè)部，組織讀者開(kāi)展豐富多彩的英語(yǔ)教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)，既收取學(xué)費(fèi)，又?jǐn)U大了報(bào)紙?jiān)谧x者中的影響。

尤為值得一提的是，東森集團(tuán)在多元化延伸開(kāi)發(fā)過(guò)程中非常重視集團(tuán)資產(chǎn)多元化的組合，吸引外部資本的投入。目前東森集團(tuán)的股東包括：遠(yuǎn)森科技、中央投資、太平洋世代、華新麗華、富邦集團(tuán)、中興保全、頂華雙子星、宏泰集團(tuán)、象山集團(tuán)及美國(guó)資本國(guó)際公司、亞洲基建基金公司、花旗國(guó)際投資、新加坡政府基金、野村證券、匯亞集團(tuán)、亞太基金等集團(tuán)。多元化的資產(chǎn)組合、雄厚的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成了東森集團(tuán)延伸大開(kāi)發(fā)的堅(jiān)實(shí)后盾。

四、資訊無(wú)價(jià)寶

信息，在臺(tái)灣又稱為資訊。資訊在臺(tái)灣各媒體中的地位是至關(guān)重要的。東森旗下的《民眾日?qǐng)?bào)》和臺(tái)北英文版《中國(guó)郵報(bào)》編輯部場(chǎng)所不大，但資訊資料室卻占有相當(dāng)空間?！吨袊?guó)郵報(bào)》的資訊資料雖然還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)電子數(shù)字化，但各類專題的剪報(bào)卻做得非常詳盡。而《民眾日?qǐng)?bào)》則在資訊資料數(shù)字化的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的專題，為編輯部作了各類不同的資訊光盤(pán)。東森集團(tuán)雖有統(tǒng)一的超媒體新聞平臺(tái)，但旗下各媒體制作特色各異的新聞，都要結(jié)合資訊資料提供的厚實(shí)的新聞背景及相關(guān)資料，進(jìn)行特色加工或深度加工。因此，東森旗下的媒體雖然沒(méi)有直屬記者，但資訊卻成了他們最大的新聞信息資源。

資訊在成為媒體新聞信息資源的同時(shí)，其獨(dú)立形成的新聞資料數(shù)據(jù)庫(kù)也為媒體集團(tuán)創(chuàng)造著巨大的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)東森集團(tuán)介紹，東森資訊已介入手機(jī)的高端信息服務(wù)，定期折帳收費(fèi)；而東森向鳳凰衛(wèi)視提供資訊服務(wù)，每年收取費(fèi)用多達(dá)120萬(wàn)美元；通過(guò)東森媒體進(jìn)行的商品銷售額一年達(dá)2億新臺(tái)幣，而這種銷售方式又建立在資訊服務(wù)的基礎(chǔ)上。所以東森認(rèn)為資訊是集團(tuán)的無(wú)價(jià)之寶，這并不奇怪。在東森未來(lái)的規(guī)劃上，將數(shù)據(jù)（資訊）與影像（電視）、多媒體（4C）、聲音（電信）并列為集團(tuán)發(fā)展的四大要件，并視其為實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的必要條件。

在中時(shí)報(bào)系，資訊產(chǎn)業(yè)化也被視為提升報(bào)系效益、擴(kuò)大報(bào)系影響的重要籌碼。為此，報(bào)系在三大主報(bào)外成立統(tǒng)一的資訊公司，資訊公司既是報(bào)系的資訊中心，又是報(bào)系對(duì)外資訊經(jīng)營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)，與三大報(bào)一樣屬報(bào)系直屬機(jī)構(gòu)。據(jù)中時(shí)報(bào)系介紹，作如是安排，并不僅僅因?yàn)橘Y訊公司現(xiàn)在取得的業(yè)績(jī)和效益，而是因?yàn)樗鼘?lái)的價(jià)值無(wú)可限量，它所擁有的資訊及產(chǎn)業(yè)化將給報(bào)系帶來(lái)的影響和效益，是現(xiàn)在誰(shuí)也估計(jì)不了的。

大陸媒體包括我們文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)與臺(tái)灣媒體有諸多不同，他們的經(jīng)驗(yàn)與做法不能照搬，但由于作為媒體在管理、經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作上有一些共通之處，他們的有些經(jīng)驗(yàn)可資我們參考借鑒。

1．經(jīng)營(yíng)媒體。公司辦媒體是經(jīng)營(yíng)媒體，媒體辦公司是媒體經(jīng)營(yíng)。目前我們雖然只有媒體辦公司，但媒體業(yè)的發(fā)展總有經(jīng)營(yíng)媒體與媒體經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)方面。在大陸，媒體的政治、意識(shí)形態(tài)性質(zhì)絕不能改變，這是確定無(wú)疑的；但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，也要考慮媒體的市場(chǎng)地位與價(jià)值取向。事實(shí)上，在一個(gè)媒體集團(tuán)中，從經(jīng)濟(jì)上來(lái)看，經(jīng)營(yíng)媒體比媒體經(jīng)營(yíng)更重要。試想，如果一個(gè)媒體本來(lái)就在市場(chǎng)中缺乏地位和影響，不為市場(chǎng)所接受，怎能期望它的廣告、發(fā)行等具體經(jīng)營(yíng)能夠成功呢？以往，我們比較重視媒體經(jīng)營(yíng)，但對(duì)經(jīng)營(yíng)媒體則注重不夠，以后擬加強(qiáng)這方面的研究。

2．整合資源。集團(tuán)的組建，實(shí)際上就是資源的整合。文匯新民聯(lián)合報(bào)業(yè)集團(tuán)成立后進(jìn)行了資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、廣告、發(fā)行、印務(wù)、物業(yè)、物資等經(jīng)營(yíng)方面的整合，還進(jìn)行了行政人事等方面的整合，但在新聞資源方面，除新聞信息資料以外，幾乎還缺少有效的整合。而新聞資源恰恰是報(bào)業(yè)集團(tuán)最主要的資源，這在某種程度上制約著報(bào)業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)揮。當(dāng)然，新聞資源的整合應(yīng)該根據(jù)本集團(tuán)的實(shí)際情況和發(fā)展目標(biāo)具體制定，循序漸進(jìn)，研究出一個(gè)切實(shí)可行的辦法。

第6篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

面對(duì)中國(guó)巨大的ERP市場(chǎng)，國(guó)外廠商大舉介入，并展開(kāi)全線競(jìng)爭(zhēng)，他們相繼在中國(guó)推出面向中、低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，并大力建設(shè)相應(yīng)的渠道體系和銷售隊(duì)伍。國(guó)內(nèi)廠商也不甘示弱，不斷向市場(chǎng)發(fā)起沖擊，包括神州數(shù)碼、用友、浪潮通軟等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)ERP廠商逐漸在市場(chǎng)上開(kāi)創(chuàng)局面，并在高端市場(chǎng)占領(lǐng)了一些關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域。

今天，當(dāng)IT渠道轉(zhuǎn)型與ERP應(yīng)用熱潮這兩股洪流交匯融合之后，相關(guān)ERP廠商的渠道又是如何布局，目前的狀況又如何呢？

1神州數(shù)碼：杜絕矛盾沖突

2004年作為神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（簡(jiǎn)稱DCMS）ERP的渠道元年，為渠道伙伴推出了助飛計(jì)劃，從那時(shí)起開(kāi)始面向全國(guó)進(jìn)行渠道招募，并同步進(jìn)行商培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)一年多的耕耘，DCMS已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)钠放浦群褪袌?chǎng)經(jīng)驗(yàn)。DCMS的渠道事業(yè)是由SMB事業(yè)部負(fù)責(zé)，SMB事業(yè)部擁有獨(dú)立的研發(fā)部門(mén)和Call Center服務(wù)中心，為各地的渠道伙伴提供二線甚至三線的支持和服務(wù)。目前DCMS的渠道實(shí)行的是地區(qū)總制，在北方、華東、華南、華中和西南五大區(qū)，三十多個(gè)城市，已經(jīng)擁有了四十多家渠道合作伙伴。并且每個(gè)區(qū)域設(shè)立獨(dú)立的渠道經(jīng)理。同時(shí)，又在這些大區(qū)中劃分出不同的獨(dú)立區(qū)域，交由不同的渠道專員負(fù)責(zé)。另外，每個(gè)區(qū)域均有獨(dú)立的渠道顧問(wèn)，以解決渠道伙伴在技術(shù)、產(chǎn)品和項(xiàng)目上所遇到的問(wèn)題。其中一些渠道合作伙伴已經(jīng)表現(xiàn)出不俗的實(shí)力，簽下了多家客戶。2005年，DCMS又推出渠道發(fā)展策略――通過(guò)產(chǎn)品的升級(jí)帶動(dòng)渠道升級(jí)。除了繼續(xù)擴(kuò)大渠道的規(guī)模之外，DCMS還計(jì)劃為渠道提供一系列的專業(yè)支持，幫助渠道獲得價(jià)值。

其主推產(chǎn)品易助ERP和易飛普及版ERP，主要由其渠道合作伙伴經(jīng)銷，直銷團(tuán)隊(duì)不得染指。易飛標(biāo)準(zhǔn)版ERP則由直銷團(tuán)隊(duì)所經(jīng)營(yíng)，也不會(huì)允許渠道合作伙伴進(jìn)行銷售。這樣就在相當(dāng)程度上杜絕了渠道合作伙伴和直銷團(tuán)隊(duì)之間的沖突，并且對(duì)渠道合作伙伴的利益有了很好的保障。

2用友：布局三層架構(gòu)體系

作為中國(guó)本土的ERP提供商，用友憑借強(qiáng)大的渠道搶占了市場(chǎng)先機(jī)。從用友的渠道建設(shè)來(lái)看，其基本上遵循著內(nèi)部核心渠道到二級(jí)渠道的有序擴(kuò)張，這與其從中高端ERP產(chǎn)品市場(chǎng)殺向中小企業(yè)ERP產(chǎn)品市場(chǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。目前用友已基本形成了三層架構(gòu)的渠道體系。

高端渠道體系為UFWARE，主要產(chǎn)品為NC/ERP，用友采用“產(chǎn)品項(xiàng)目化策略”，根據(jù)高端行業(yè)客戶的需求提供定制化的產(chǎn)品與服務(wù)，由其分公司與專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行操作。

中端渠道體系為用友分公司的隊(duì)伍和原有的商，用友將采用“產(chǎn)品行業(yè)化策略”，該策略兼具通用產(chǎn)品與行業(yè)推廣的特征，由用友的分公司和商共同操作。

低端渠道體系為“小型管理軟件”渠道，主要產(chǎn)品代表為U8／ERP，用友采用“分銷策略”，由其商進(jìn)行分銷操作。

這樣的三層架構(gòu)，保證了用友針對(duì)不同類型的客戶服務(wù)，形成了較為良好的布局。至此，我們可以看出，用友的渠道政策呈現(xiàn)出“兩手都要抓，兩手都要硬”的特點(diǎn)，其高端渠道向海外擴(kuò)張，低端市場(chǎng)則加快在國(guó)內(nèi)的圈地運(yùn)動(dòng)。

3 SAP：借渠道直面中小企業(yè)

SAP七年前進(jìn)入中國(guó)時(shí)，就推出了“燈塔”計(jì)劃，所謂的“燈塔計(jì)劃”，即集中資源將各行業(yè)的龍頭企業(yè)發(fā)展為自己的客戶，以這種方式來(lái)拓展自己的影響力，培育市場(chǎng)。對(duì)其ERP產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展策略，SAP中國(guó)執(zhí)行副總裁兼SAP中小企業(yè)事業(yè)部總監(jiān)黃驍儉表示，其ERP高端產(chǎn)品主要采用直接銷售的模式，而其中小企業(yè)版本SAP Business One依靠的是總＋經(jīng)銷商的渠道模式。目前，SAP Business One在全國(guó)有四個(gè)全國(guó)性合作伙伴和100多家地區(qū)性合作伙伴，這100多家地區(qū)性合作伙伴分散在國(guó)內(nèi)的一類城市和部分二級(jí)城市。

黃驍儉說(shuō)，中小企業(yè)是SAP目前最為關(guān)注的市場(chǎng)之一，雖然目前營(yíng)業(yè)額所占份額并不大，但整個(gè)市場(chǎng)正在快速擴(kuò)張。SAP中小型應(yīng)用市場(chǎng)的銷售渠道則主要定位在行業(yè)方案經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商，前者能幫助SAP在這個(gè)行業(yè)進(jìn)行有效地拓展，后者可以幫助SAP滿足更多個(gè)性化服務(wù)的需求，從而推進(jìn)銷售。

4 浪潮：“深化”“提高”雙把劍

浪潮集團(tuán)通用軟件公司助理總裁高傳貴表示，2005年，浪潮ERP借助浪潮集團(tuán)渠道整合，進(jìn)一步拓展了渠道數(shù)量及有效覆蓋率，增強(qiáng)了渠道活力與競(jìng)爭(zhēng)力，其渠道更加講求對(duì)渠道增值能力的要求。2005年，浪潮ERP渠道策略主要體現(xiàn)為兩方面。

一是深化，聚焦行業(yè)、深入二三級(jí)地市。

深入二三級(jí)地市，將市場(chǎng)做深，做透。一方面依然充分關(guān)注石油化工、制藥、軍工等制造行業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)能源、電力等重點(diǎn)行業(yè)，在傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)行業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大份額。另一方面，聚焦二三級(jí)地市，在二三級(jí)市場(chǎng)上，做深、做透，成為這個(gè)層次市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2005年6月，浪潮ERP/myGS全線新產(chǎn)品，其新產(chǎn)品以GS V3.0、PS V9.0、Express三大系列為核心，覆蓋高中低端。針對(duì)中、高端產(chǎn)品，浪潮ERP一直采用直銷與渠道相結(jié)合。針對(duì)低端浪潮Express系列產(chǎn)品，完全依賴渠道進(jìn)行銷售，其各地的機(jī)構(gòu)都不做。

二是提高，幫助渠道提高贏利能力。

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及日益變化的用戶需求，管理軟件廠商必須更加貼近用戶，了解用戶的需求變化，為用戶提供更適合的產(chǎn)品、優(yōu)化的解決方案和貼心到位的服務(wù)。因而，遵循渠道銷售模式的浪潮勢(shì)必要進(jìn)一步強(qiáng)化終端渠道力量，提升渠道以咨詢、技術(shù)、方案為核心的能力，增強(qiáng)渠道的獲利能力。通過(guò)渠道綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高深化行業(yè)，更有效地覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。

浪潮ERP為渠道合作伙伴提供全方位、多層次的培訓(xùn)。在通過(guò)不同級(jí)別的培訓(xùn)，系統(tǒng)實(shí)施對(duì)渠道全面支持的同時(shí)，也重視每個(gè)渠道的個(gè)性、差異性和區(qū)域性，給予每家渠道差異化的培訓(xùn)。既有正式的、常規(guī)的大型培訓(xùn)，也有針對(duì)不同需求提供的高頻次培訓(xùn)，提高渠道綜合能力，著重于渠道咨詢服務(wù)、技術(shù)能力、解決方案能力的進(jìn)一步提高。

渠道商之聲

深圳維肯達(dá)總經(jīng)理周金生表示：

“在信息化應(yīng)用比較成熟的一個(gè)市場(chǎng)中，產(chǎn)品的穩(wěn)定性是商立身的關(guān)鍵；其次，孤軍奮戰(zhàn)是沒(méi)有出路的，上游廠商的支持力度將決定著渠道的發(fā)展步伐和前景?！?/p>

揚(yáng)州神碼公司徐總說(shuō)：

“產(chǎn)品的成熟度和功能，很大程度上決定了商經(jīng)營(yíng)的難易度，在銷售端和實(shí)施端都有很明顯的體現(xiàn)。好的產(chǎn)品，在功能和細(xì)節(jié)上都更加貼合客戶的流程與需求，同時(shí)實(shí)施起來(lái)也更容易，交付周期更短，自然容易打動(dòng)客戶。”

寧波北宇斯振宇經(jīng)理表示：

“對(duì)于ERP這種大型管理軟件來(lái)說(shuō)，同財(cái)務(wù)軟件銷售模式的主要區(qū)別就在于，決不能為了賣(mài)產(chǎn)品而賣(mài)產(chǎn)品，必須先從客戶需求出發(fā)做調(diào)研。好比醫(yī)生為病人開(kāi)藥，在開(kāi)藥之前一定要先有一個(gè)基本的診斷?！?/p>

昆山新博張總說(shuō)：

“是否有很強(qiáng)的銷售、實(shí)施、服務(wù)能力，對(duì)產(chǎn)品是否深入理解，是否有二次開(kāi)發(fā)的能力，這些因素在很大程度上決定了渠道的價(jià)值。僅僅有關(guān)系有人脈未必能拿下單子，即使拿到單子也未必能夠順利實(shí)施下去。作為渠道商，不僅要拿得下單，還要有能力‘消化’，其中這個(gè)‘消化’環(huán)節(jié)也是利潤(rùn)空間最大的一塊?！?/p>

汕頭黃總：

“對(duì)渠道商來(lái)說(shuō)，本身應(yīng)該是產(chǎn)品的第一個(gè)受益者，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也應(yīng)該是最大的受益者。但產(chǎn)品只是最基本的，關(guān)鍵的是，必須與上游廠商保持緊密的互動(dòng)，吸收其精粹的管理方法和經(jīng)營(yíng)模式，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)現(xiàn)狀，找到最適合自身發(fā)展的路子?！?/p>

珠海神碼總經(jīng)理鄒斌：

“渠道大多為創(chuàng)業(yè)型公司，需要面臨的問(wèn)題很多，防止人才流失、鞏固實(shí)施服務(wù)能力，在壓縮經(jīng)營(yíng)成本的同時(shí)還要尋找更有效的收入來(lái)源。這是一場(chǎng)艱辛而充滿希望的博弈。僅僅解決生存問(wèn)題只是第一步，后面的路還有很長(zhǎng)，但只要方向?qū)α?，就一定沒(méi)有問(wèn)題?！?/p>

商：考察ERP廠商三要素

在一個(gè)蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)，商一定要保持清醒，以霧里看花的眼光考察ERP廠商。首先，要考察企業(yè)實(shí)力和規(guī)模，除了企業(yè)規(guī)模是否如自己預(yù)期之外，還應(yīng)該了解這個(gè)企業(yè)正處于哪個(gè)階段，顯然，一個(gè)正處于成長(zhǎng)中的企業(yè)應(yīng)該是商的更佳選擇。

第二，廠商渠道政策和支持體系，廠商擁有多少技術(shù)支持人員、服務(wù)人員、研發(fā)人員？專業(yè)水平如何？這些都能從側(cè)面表現(xiàn)這個(gè)企業(yè)對(duì)渠道體系的支持力度。

第三，產(chǎn)品和技術(shù)，這是一個(gè)全面認(rèn)識(shí)ERP廠商產(chǎn)品和技術(shù)的機(jī)會(huì)，也是商判斷產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

后記

共贏之道

ERP渠道商的出現(xiàn)，是中國(guó)ERP產(chǎn)業(yè)重組的必然產(chǎn)物。但是，ERP渠道作為一片新大陸，并非所有的進(jìn)入者都可以滿載而歸。ERP的成功，是諸多因素共同影響的結(jié)果。商除了自身的基礎(chǔ)良好以外，還必須把自身發(fā)展與ERP產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，明確中長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向；尤為重要的是，只有選對(duì)合作伙伴，才有可能在ERP的產(chǎn)品、價(jià)格、技術(shù)、政策等方面獲得足夠有力的支持，才有可能為自己創(chuàng)造足夠?qū)拸V的成長(zhǎng)空間。

對(duì)于ERP廠商來(lái)講，依靠渠道合作伙伴，不僅能夠彌補(bǔ)業(yè)務(wù)推廣力度的不足，在全國(guó)各區(qū)域的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟，積累更多的用戶資源；而且，可以充分集中力量進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)其不斷完善和升級(jí)，因?yàn)橹挥猩棠茏顝V泛最深入地了解第一線需求，他們?cè)陧?xiàng)目中反饋回來(lái)的信息是最有價(jià)值和發(fā)言權(quán)的；另外，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，加強(qiáng)ERP產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化細(xì)分，促進(jìn)自身業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和贏利來(lái)源的多樣化也是ERP廠商的著眼點(diǎn)。

對(duì)于渠道商而言，與ERP廠商結(jié)盟，其意義則不僅僅在于降低研發(fā)成本和提高利潤(rùn)率了。借此把自己納入ERP產(chǎn)業(yè)鏈，并與上下游合作伙伴緊密協(xié)作、各司其職，使自己成為ERP產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，這才是渠道商最深層的意義所在。

?鏈接?

ERP廠商得渠道必備的三條件

ERP廠商要在渠道上獲得成功必須具備三個(gè)要素，一個(gè)是產(chǎn)品本身的優(yōu)越性，一個(gè)是渠道商自身的良好基礎(chǔ)，還有就是對(duì)渠道的支持力度和管理能力，三者缺一不可。

ERP渠道商的出身

ERP渠道商的出身各有不同，其中有財(cái)務(wù)軟件商，有小型的軟件公司，也有從事系統(tǒng)集成等業(yè)務(wù)的IT服務(wù)公司，甚至還有由一些軟件人才和管理精英一起新成立的公司，它們雖然出身各異，但有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是大部分集中在華東和華南，對(duì)企業(yè)管理和管理軟件都有相當(dāng)深入的了解和長(zhǎng)期的實(shí)踐積累，擁有豐富的客戶資源。

ERP渠道誕生源于三方面

相對(duì)傳統(tǒng)的IT渠道而言，ERP渠道是一個(gè)新興的行當(dāng)，它的誕生主要源于三方面的推動(dòng)：首先是ERP整體應(yīng)用環(huán)境的成熟，尤其是近年來(lái)中小企業(yè)的飛速發(fā)展對(duì)ERP產(chǎn)生了巨大的需求，ERP從概念回歸到了實(shí)實(shí)在在的應(yīng)用；

其次是ERP軟件廠商業(yè)務(wù)拓展的需要。在資金和人員有限的情況下，軟件廠商為了使自己的ERP產(chǎn)品能夠覆蓋到全國(guó)各地的目標(biāo)客戶，把產(chǎn)品推廣、實(shí)施服務(wù)等工作交給渠道合作伙伴無(wú)疑是大勢(shì)所趨；

第三，對(duì)于傳統(tǒng)的IT渠道商來(lái)說(shuō)，之所以投向ERP也是不言而喻的，他們?cè)僖膊荒苁刂麧?rùn)一天天縮水的分銷和代銷過(guò)日子了。

借渠道三方之力

對(duì)于ERP廠商而言，他們開(kāi)拓渠道的目的，是想借助渠道的三個(gè)方面的能力。

第一、 二次開(kāi)發(fā)的能力：ERP廠商在提供通用解決方案和平臺(tái)的基礎(chǔ)上，商根據(jù)用戶的個(gè)性需求，進(jìn)行部分定制功能的二次開(kāi)發(fā)。

第7篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

1、 經(jīng)濟(jì)性。一個(gè)好的分銷模式應(yīng)既能最大程度的利用渠道成員的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系等資源，使公司的資金風(fēng)險(xiǎn)降至最低，又能以最低的費(fèi)用產(chǎn)生最大的銷售額。

2、 實(shí)現(xiàn)銷售功能的最大化。渠道成員主要承擔(dān)分銷、陳列、促銷、回款四大銷售功能。其中分銷就是使產(chǎn)品盡快地分銷到所有的網(wǎng)點(diǎn)，如超市、酒店、便民店，并使每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)分銷進(jìn)去盡可能多的品種；陳列就是使分銷進(jìn)去的產(chǎn)品占據(jù)網(wǎng)點(diǎn)貨架最大、最好的位置；促銷就是能結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和區(qū)域特點(diǎn)策劃出好的促銷方案，并使促銷方案盡快、完整的落實(shí)到位，確保區(qū)域宣傳、促銷費(fèi)用效用的最大化；回款就是使貨款最快，最多的回收。

3、可控制性。只要采用經(jīng)銷制或者制，就存在廠家與商家控制與反控制問(wèn)題。目前經(jīng)營(yíng)白酒的經(jīng)銷商，重視短期利潤(rùn)而不重視品牌建設(shè)，很大一部分經(jīng)銷商很難接受、配合廠家按現(xiàn)代營(yíng)銷理念提出的市場(chǎng)運(yùn)作要求，而只想著如何把廠家提供的宣傳、促銷支持轉(zhuǎn)化為自己利潤(rùn)。所以如何控制市場(chǎng)運(yùn)作、控制費(fèi)用投入，是白酒廠家設(shè)計(jì)分銷模式時(shí)應(yīng)首先考慮的一個(gè)因素。 幾種分銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析

白酒的分銷模式也無(wú)外乎經(jīng)銷制、直銷制，和界于中間的助銷制、經(jīng)銷制+直銷制，下面就每種分銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)逐一進(jìn)行分析：

一、經(jīng)銷制。經(jīng)銷商全部或者部分現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨，廠家提供一定的宣傳、促銷支持，經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作處絕對(duì)控制地位。這種模式又可分為區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和區(qū)域多家經(jīng)銷制。在白酒行業(yè)的區(qū)域多家經(jīng)銷制一般是多家分品種經(jīng)營(yíng)，就產(chǎn)品而言實(shí)質(zhì)上還是區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制。

優(yōu)點(diǎn)：

1、能最大程度的利用渠道成員的資金。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，一個(gè)白酒品牌要想在一個(gè)縣市級(jí)的新市場(chǎng)取得300萬(wàn)以上的年銷售額，前期鋪底資金在酒店渠道不會(huì)低于30萬(wàn)，在商超、便民店渠道不會(huì)少于20萬(wàn)，還要加上巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)。如果每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的這些費(fèi)用都由廠家來(lái)承擔(dān)是不現(xiàn)實(shí)的，這是目前各白酒廠家不得不采用經(jīng)銷制的主要原因。

2、能最大程度的利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商是本地人，一般同酒店有一定的關(guān)系或者對(duì)酒店的資信有一定的了解，可以降低酒店運(yùn)作的資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可利用經(jīng)銷商固有的商超、便民店網(wǎng)絡(luò)加快新品的上市速度。

缺點(diǎn)：

素質(zhì)較低的經(jīng)銷商群體使廠商之間的溝通困難，導(dǎo)致整個(gè)渠道的工作效率低下，使公司的營(yíng)銷理念和營(yíng)銷策略，產(chǎn)品的分銷、陳列、促銷等銷售工作難以迅速落實(shí)到位，公司很難控制市場(chǎng)運(yùn)作。

二、直銷制。廠家在目標(biāo)市場(chǎng)注冊(cè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照和稅務(wù)登記證，派公司銷售人員自己運(yùn)作市場(chǎng)，公司人員能開(kāi)發(fā)票，直接進(jìn)行銷售。

優(yōu)點(diǎn)：

1、 能夠使公司的營(yíng)銷理念和營(yíng)銷策略得以貫徹，使公司的分銷、陳列、促銷等銷售工作迅速地落實(shí)到位。

2、 公司對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)作，費(fèi)用的投入得以有效的控制。

3、 貼近終端，市場(chǎng)反應(yīng)快。

缺點(diǎn)：

1、這種分銷模式對(duì)公司的人力資源，管理水平有很高的要求。

2、公司將需要大量的資金予以支持并將面臨很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、助銷制。公司在分銷模式上采用經(jīng)銷制，但同時(shí)派一個(gè)或幾個(gè)銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)，公司不能開(kāi)發(fā)票，不直接進(jìn)行銷售。經(jīng)銷制是公司的一個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，市場(chǎng)運(yùn)作主要由每個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)，而經(jīng)銷制+助銷制是公司的一個(gè)或者幾個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，和經(jīng)銷商共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作廠家居主導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：

1、具有經(jīng)銷制的所有優(yōu)點(diǎn)，能充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系資源，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。

2、能較好的貫徹公司的營(yíng)銷理念和策略，落實(shí)公司的各項(xiàng)銷售工作，有效的控制市場(chǎng)運(yùn)作、費(fèi)用使用。

缺點(diǎn)：

由于該分銷模式本質(zhì)上仍是經(jīng)銷制，經(jīng)銷商的素質(zhì)和如何溝通是成功的前提。

四、經(jīng)銷制+直銷制。公司采用經(jīng)銷制的同時(shí)在目標(biāo)市場(chǎng)注冊(cè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照，進(jìn)行稅務(wù)登記，對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不了或者不愿意覆蓋的渠道進(jìn)行直接銷售。

優(yōu)點(diǎn)：

基本上具有經(jīng)銷制和直銷制的所有優(yōu)點(diǎn)。

缺點(diǎn)：

1、如何取得經(jīng)銷商的信賴和認(rèn)可是本分銷模式成功的關(guān)鍵。

2、對(duì)公司的人力資源、管理水平有一定的要求。

3、既然直銷就需要一定的資金和面對(duì)一定的資金風(fēng)險(xiǎn)。 白酒企業(yè)，什么才是最適合你的分銷模式

寶潔公司的銷售培訓(xùn)手冊(cè)中有這樣一條“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告支援，除非消費(fèi)者能夠在銷售點(diǎn)買(mǎi)到他們，否則也無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷售”，成功的分銷模式使許多公司取得了成功，如可口可樂(lè)的分公司直銷制、娃哈哈的客戶聯(lián)銷體等。那么什么樣的分銷模式適合白酒企業(yè)呢？

一、影響白酒公司選擇渠道策略的因素：

1、公司的市場(chǎng)策略。每個(gè)公司都應(yīng)根據(jù)其生產(chǎn)和資金規(guī)模，確定其市場(chǎng)策略是定位于全國(guó)性市場(chǎng)還是區(qū)域性市場(chǎng)，是定位于省會(huì)一級(jí)的大中城市市場(chǎng)還是定位與中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，而市場(chǎng)策略的定位決定了分銷模式選擇的方向。譬如，娃哈哈將其市場(chǎng)策略主要定位于全國(guó)性的中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)者分散的現(xiàn)狀是其選擇聯(lián)銷體制的重要原因之一。口子窖根據(jù)其公司資金有限的現(xiàn)狀將其市場(chǎng)策略定位于幾個(gè)大中城市市場(chǎng)，采用經(jīng)助銷制，同樣也挽救了一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)。

2、公司的營(yíng)銷管理水平。直銷制模式對(duì)公司的內(nèi)部管理提出了很高的要求，公司如果沒(méi)有一套很好的人員管理機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，采用直銷制將會(huì)引發(fā)內(nèi)部腐敗、帶來(lái)巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)，而單純采用經(jīng)銷制同樣要求公司有一套很好的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。

3、區(qū)域市場(chǎng)的潛力。目標(biāo)消費(fèi)者多而集中，市場(chǎng)潛力大的區(qū)域市場(chǎng)可以考慮直銷，而目標(biāo)消費(fèi)者少而分散市場(chǎng)潛力小的市場(chǎng)必須采用經(jīng)銷制。

4、區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商的特點(diǎn)。針對(duì)不同特點(diǎn)的經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)采取不同的分銷模式。譬如經(jīng)銷商資金充足，愿意配合，但營(yíng)銷理念落后，應(yīng)采取助銷制，協(xié)助其開(kāi)拓市場(chǎng)。

5、區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品生命周期。針對(duì)公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)生命周期的不同應(yīng)考慮采用不同的分銷模式。產(chǎn)品處于導(dǎo)入期時(shí)，由于資金風(fēng)險(xiǎn)太大應(yīng)先考慮經(jīng)銷制；如果產(chǎn)品處于成熟期時(shí)，資金風(fēng)險(xiǎn)變小，對(duì)經(jīng)銷商不力但市場(chǎng)潛力大的市場(chǎng)可以考慮采用助銷制或者經(jīng)銷制+直銷制。產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期和衰退期時(shí)，應(yīng)結(jié)合經(jīng)銷商的特點(diǎn)和區(qū)域市場(chǎng)潛力采用不同的渠道策略。

二、適合區(qū)域市場(chǎng)的渠道策略就是最好的渠道策略

通過(guò)對(duì)白酒四種分銷模式和五點(diǎn)影響因素的分析，筆者認(rèn)為就白酒廠家而言，大多數(shù)白酒公司并不具備象可口可樂(lè)公司和娃哈哈公司一樣的優(yōu)勢(shì)（品牌力、系列化的產(chǎn)品），所以不要試圖找出一個(gè)放之全國(guó)而皆準(zhǔn)的分銷模式，而應(yīng)根據(jù)自己公司的市場(chǎng)策略、內(nèi)部管理和客戶管理水平，結(jié)合各目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)潛力、經(jīng)銷商的特點(diǎn)、區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品的生命周期尋找出適合各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的渠道模式，這種渠道策略也許是各種渠道模式的混合體，但它將是你的最好的渠道策略！

白酒廠家分銷模式舉例：

1、 某一白酒公司具有全國(guó)性影響力的品牌，產(chǎn)品高中低檔齊全，全年銷售額十億元以上，在全國(guó)有部分成熟市場(chǎng)，目前采用經(jīng)銷制，由于公司對(duì)市場(chǎng)缺乏控制，銷售額呈逐年下滑之勢(shì)。

分銷模式改進(jìn)建議：

（1）、市場(chǎng)策略可定位于全國(guó)性市場(chǎng)，以大中城市為主，中小城市為輔，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)靠分銷輻射。

（2）、對(duì)現(xiàn)有銷量較大的成熟市場(chǎng)采取助銷制；

（3）、對(duì)現(xiàn)在銷量一般但潛力較大的大中城市，如果已有合適的客戶，采取助銷制；如現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)能力低下又不愿意配合，一時(shí)又找不到合適客戶替代可采取經(jīng)銷制+直銷制；

（4）對(duì)找不到客戶但潛力大的大中城市可先采取直銷制開(kāi)拓市場(chǎng)，待伺機(jī)發(fā)展經(jīng)銷商后改為經(jīng)銷制+直銷制或者助銷制。

（5）、對(duì)銷量一般、潛力不大的中小城市采取經(jīng)銷制。 　 （6）加強(qiáng)公司的內(nèi)部管理和客戶管理水平。

2、 某一白酒公司產(chǎn)品主要在本縣銷售，年銷售額2000萬(wàn)，產(chǎn)品以中低檔為主，采用經(jīng)銷制。

分銷模式改進(jìn)建議：

（1）、市場(chǎng)策略定位于省內(nèi)市場(chǎng)，以本縣市場(chǎng)和省內(nèi)幾個(gè)大中城市為主。

（2）、對(duì)本縣市場(chǎng)改為直銷制。

（3）對(duì)能找到合適經(jīng)銷商的大中城市采取助銷制。

第8篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

關(guān)鍵詞：服裝品牌；標(biāo)準(zhǔn)化；系統(tǒng)化；VMP

近年來(lái)，我國(guó)服裝業(yè)發(fā)展迅猛，舊的服飾品牌規(guī)模不斷擴(kuò)大，新進(jìn)品牌不斷出現(xiàn)，但是，從品牌的實(shí)際操作水平來(lái)看，許多品牌是大而不強(qiáng)，經(jīng)受不起市場(chǎng)的波動(dòng)，許多服飾品牌還停留在低層次的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)或者模仿式的品牌營(yíng)銷，不能建立有個(gè)性魅力與文化內(nèi)涵的真正品牌。

一、中國(guó)服裝品牌出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）品牌同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重

一個(gè)行業(yè)產(chǎn)品和營(yíng)銷甚至品牌形象的嚴(yán)重同質(zhì)化戰(zhàn)略導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的趨同，即意味著這一產(chǎn)業(yè)中的所有競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)零和競(jìng)爭(zhēng)中互相模仿，這種競(jìng)爭(zhēng)侵蝕了價(jià)格破壞了利潤(rùn)，這種同質(zhì)化現(xiàn)象在我國(guó)服裝業(yè)嚴(yán)重存在。

它主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品定位同質(zhì)缺乏獨(dú)特的核心訴求；目標(biāo)市場(chǎng)同質(zhì)服裝企業(yè)片面追求市場(chǎng)覆蓋率市場(chǎng)定位沒(méi)有細(xì)分；傳播同質(zhì)無(wú)非是明星代言、央視轟炸、展會(huì)狂砸三步曲。

其中最主要的是我國(guó)服裝品牌的定位問(wèn)題，我國(guó)服裝品牌核心價(jià)值定位十分模糊，缺乏靈魂，顧客選擇某個(gè)品牌服裝的真正動(dòng)機(jī)是要得到能滿足他們心理需要的價(jià)值，而不僅僅是服裝的物理功能，品牌的核心價(jià)值就是表達(dá)顧客心目中的價(jià)值達(dá)成互動(dòng)認(rèn)同，這才是顧客購(gòu)買(mǎi)的理由。國(guó)內(nèi)服裝品牌因?yàn)闆](méi)有明確的核心價(jià)值定位，所以就沒(méi)有鮮明的個(gè)性，沒(méi)有一脈相承的風(fēng)格。

（二）銷量是檢驗(yàn)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)

目前在我國(guó)的服裝業(yè)談品牌就得看銷量，銷量上不去，品牌就無(wú)從談起，聽(tīng)上去有點(diǎn)道理。銷量確實(shí)是衡量一個(gè)品牌成功與否的重要指標(biāo)。但是，進(jìn)一步的深思，難道銷量的大小就完全代表一個(gè)品牌的生命力嗎？

品牌不是產(chǎn)品，產(chǎn)品只是其中的一個(gè)方面。品牌的定位也不是宣傳產(chǎn)品，關(guān)鍵是發(fā)掘出具體產(chǎn)品的理念。品牌也不是企業(yè)，企業(yè)是投資者，是品牌的經(jīng)營(yíng)者。真正面向消費(fèi)者、接觸消費(fèi)者的是品牌。一個(gè)企業(yè)可以做立意完全不同的產(chǎn)品，可以把兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品做成兩個(gè)不同的品牌，也可以把兩個(gè)同類產(chǎn)品做成不同的品牌。一個(gè)品牌兼容產(chǎn)品必須遵循品牌的核心價(jià)值，任何違背品牌精神的延伸或運(yùn)作，都會(huì)傷害品牌形象，削弱品牌資產(chǎn)。

因此，銷量并不是衡量一個(gè)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)，除了銷量以外還有讓消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買(mǎi)、連貫購(gòu)買(mǎi)和推薦購(gòu)買(mǎi)的能力以及企業(yè)創(chuàng)新能力、組織能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力等，這些都是衡量一個(gè)品牌健康發(fā)展的重要指標(biāo)。

（三）品牌的設(shè)計(jì)技術(shù)薄弱缺乏文化內(nèi)涵

產(chǎn)品研發(fā)是品牌的支撐。我國(guó)服裝品牌普遍設(shè)計(jì)技術(shù)力量不夠，缺乏高水平的設(shè)計(jì)師，這與國(guó)外企業(yè)的一個(gè)知名品牌至少有一個(gè)名設(shè)計(jì)師形成了鮮明的對(duì)比。

服裝是一種個(gè)性化的消費(fèi)，服裝品牌的差異在于給消費(fèi)者的心里感受不同，消費(fèi)者的品牌消費(fèi)其實(shí)質(zhì)是文化的消費(fèi)，是一種個(gè)人心理的消費(fèi)，而中國(guó)服裝品牌似乎并未抓住消費(fèi)者的心理需求，品牌的文化內(nèi)涵始終顯得比較膚淺和過(guò)于直白。

（四）品牌缺乏整合規(guī)劃

我國(guó)服裝企業(yè)在品牌經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中做過(guò)很多努力，但往往是想到什么就做什么，沒(méi)有全面系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，只是一些片面的、補(bǔ)漏式的努力，哪兒有問(wèn)題就往哪兒去，不斷為問(wèn)題而奔命?？瓷先](méi)完沒(méi)了，忙個(gè)不停，但最后仍然沒(méi)有建成一個(gè)成功的品牌，因?yàn)樗麄兤娴乩斫馄放?，忙忙碌碌，做的只是品牌的一個(gè)方面、一個(gè)局部，或廣告，或包裝，或渠道，每個(gè)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)自以為重要的環(huán)節(jié)，但很少有企業(yè)把品牌的各個(gè)方面都做到位。我國(guó)服裝企業(yè)關(guān)于品牌的整合意識(shí)比較薄弱，品牌的努力只停留在某個(gè)方面。

但事實(shí)上品牌不是單一的某個(gè)方面，品牌是一個(gè)整合的概念。品牌不是A,不是B，不是C，不是D，品牌是所有因素的總和。所以僅產(chǎn)品好、包裝好、概念好，或僅廣告好、通路好，都是不夠的。品牌是消費(fèi)者認(rèn)知中有關(guān)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的總和:從產(chǎn)品性能、品質(zhì)、包裝、價(jià)格到銷售環(huán)境，從產(chǎn)品陳列、售點(diǎn)廣告、賣(mài)場(chǎng)氣氛到銷售說(shuō)辭、服務(wù)態(tài)度、員工行為，從企業(yè)聲望、媒介輿論、大眾口碑到廣告氣質(zhì)、設(shè)計(jì)風(fēng)格，這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)都會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)品牌的理解，從而影響其購(gòu)買(mǎi)決策。

因?yàn)橄M(fèi)者有太多的選擇，一旦發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)不足就有可能棄你而去。要成功得更快更久，必須像所有成功的國(guó)際品牌一樣重視品牌的全面建設(shè)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都竭盡全力。

（五）沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃，只著眼于眼前的利益

我國(guó)許多服裝企業(yè)并不是不想擁有自己的品牌，許多企業(yè)也曾經(jīng)努力過(guò)創(chuàng)造自己的品牌，可是由于難度大，沒(méi)有短期的效應(yīng)，沒(méi)有逐步走長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，所以這個(gè)美好的愿望往往最后被放棄。被取而代之的想法是“先掙著加工費(fèi)，以后的事以后再說(shuō)?！?/p>

如果想有所發(fā)展，我國(guó)的服裝企業(yè)就必須從根本上有一個(gè)思想上的轉(zhuǎn)變，從自身的改變?nèi)胧謥?lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到適合自己的發(fā)展道路。

二、中國(guó)服裝品牌的出路

對(duì)于有一定的品牌的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化的運(yùn)作模式來(lái)打造品牌無(wú)疑是品牌建設(shè)中的一個(gè)捷徑。VMP系統(tǒng)就是一個(gè)有力的工具。

V.M.P（Visual.Management & Marketing.Product System）是歐洲國(guó)際服飾品牌標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作系統(tǒng)，它將服飾企業(yè)有限資源通過(guò)系統(tǒng)分析、整體規(guī)劃整合，提煉出明確清晰的品牌核心價(jià)值、品牌定位、品牌個(gè)性魅力、品牌核心識(shí)別等理念與定位要素，并將抽象的品牌理念最大限度地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)范系統(tǒng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求及外部易被目標(biāo)受眾感知并認(rèn)同的品牌口號(hào)、視覺(jué)形象，強(qiáng)化服飾企業(yè)對(duì)內(nèi)的“統(tǒng)一性”和對(duì)外的“差異性”，為服飾品牌的建設(shè)、管理與營(yíng)銷制度的革新、品牌擴(kuò)張和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供資源平臺(tái)和支持工具，進(jìn)而達(dá)到降低管理成本，提高溝通效率，增強(qiáng)服飾企業(yè)對(duì)內(nèi)運(yùn)行能力和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

VMP正式提出至今，其內(nèi)涵日益豐富。它由視覺(jué)形象識(shí)別系統(tǒng)、品牌理念、現(xiàn)代營(yíng)銷及管理系統(tǒng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行銷系統(tǒng)三部分構(gòu)成。

（一）品牌理念、現(xiàn)代營(yíng)銷及管理系統(tǒng)

MIS(Mind& Marketing & Management Idendity System)是VMP戰(zhàn)略運(yùn)作的原動(dòng)力和實(shí)施基礎(chǔ)，品牌理念為品牌之“心”，它是品牌識(shí)別系統(tǒng)的精神內(nèi)涵，是一切品牌識(shí)別系統(tǒng)構(gòu)建活動(dòng)的理念指導(dǎo)。包涵品牌核心價(jià)值、品牌定位、品牌個(gè)性等要素；管理系統(tǒng)是服飾企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基礎(chǔ)與保證體系，服飾企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、組織建設(shè)、人力資源開(kāi)發(fā)、制度建設(shè)、店鋪的連鎖經(jīng)營(yíng)、店鋪安全管理等內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)代服飾企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)性管理工作；現(xiàn)代營(yíng)銷在國(guó)際化背景的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)日益重要的地位，是企業(yè)運(yùn)作的重點(diǎn)內(nèi)容，通過(guò)客戶關(guān)系管理、服務(wù)模式的建立、導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)的完善、商品陳列模式、商品物流管理、構(gòu)建服飾企業(yè)對(duì)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）視覺(jué)形象識(shí)別系統(tǒng)

VIS（Visual Idendity System）是感官上的識(shí)別符號(hào)，是品牌形象的外在表現(xiàn)。根據(jù)顧客價(jià)值分析，將與品牌有關(guān)的一切可視物進(jìn)行統(tǒng)一的視覺(jué)識(shí)別表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)化、專有化。VIS與顧客及社會(huì)公眾的聯(lián)系最為密切，影響面也最為廣泛，是服飾企業(yè)對(duì)外傳播的一張“臉”。它是以品牌理念與顧客為核心，以基礎(chǔ)要素輸入形成集成要素，這些集成要素是客戶關(guān)系的著眼點(diǎn)，是能使顧客直接感知品牌的獨(dú)立系統(tǒng)，將基礎(chǔ)要素中的相關(guān)內(nèi)容基于不同的體系平臺(tái)進(jìn)行搭建，通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)要素的轉(zhuǎn)化應(yīng)用而直接成為顧客的品牌認(rèn)知行為，顧客依靠對(duì)集成要素的體驗(yàn)而直接獲得對(duì)品牌的認(rèn)知。

（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行銷系統(tǒng)

PIS(Product Idendity System)是在顧客需求系列化、多樣化的客觀基礎(chǔ)上，對(duì)服飾產(chǎn)品按不同的風(fēng)格、檔次、品牌、種類等進(jìn)行系統(tǒng)化、規(guī)范化的開(kāi)發(fā)，以此達(dá)到最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)并以統(tǒng)一規(guī)范的品牌形象建立顧客長(zhǎng)期品牌認(rèn)知的目的。品牌推向市場(chǎng)的多種類服飾產(chǎn)品因其卓越的設(shè)計(jì)創(chuàng)新系統(tǒng)的嚴(yán)密策劃與逐步推進(jìn)，在市場(chǎng)與消費(fèi)者心目中建立起的風(fēng)格統(tǒng)一、特色鮮明的產(chǎn)品形象，從識(shí)別特征來(lái)看，PIS是因?yàn)槠放频闹T多服飾產(chǎn)品在進(jìn)行外觀設(shè)計(jì)時(shí)即由曲線塑造、細(xì)節(jié)雕琢、色調(diào)品味等設(shè)計(jì)元素的共性化處理，使之在視覺(jué)上產(chǎn)生強(qiáng)烈的“家族化”觀感，使消費(fèi)者在不借助標(biāo)志識(shí)別的條件下，僅由產(chǎn)品的外觀即可準(zhǔn)確判斷品牌。

除此之外，服飾產(chǎn)品的設(shè)計(jì)形象還包括服飾品質(zhì)和內(nèi)在工藝的設(shè)計(jì)，它們與外觀一起形成了服飾產(chǎn)品對(duì)于顧客的全面印象。

V.M.P通過(guò)對(duì)品牌理念、管理與營(yíng)銷系統(tǒng)及產(chǎn)品與視覺(jué)系統(tǒng)的整合最終轉(zhuǎn)化為以顧客體驗(yàn)為核心的終端體驗(yàn)識(shí)別系統(tǒng)MOT（Moment of Truth），籍由規(guī)范的服飾企業(yè)內(nèi)部管理行為標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的品牌經(jīng)營(yíng)理念、建立服飾品牌的視覺(jué)與營(yíng)銷系統(tǒng)，使品牌行為趨向一致，從而在行為上形成品牌的識(shí)別特征。通過(guò)終端的店鋪視覺(jué)環(huán)境、空間環(huán)境、展示環(huán)境、聽(tīng)覺(jué)環(huán)境，形成顧客的心里感受、行為感受、視覺(jué)感受、聽(tīng)覺(jué)感受，組成顧客在終端的完整體驗(yàn)過(guò)程。有一個(gè)非常重要的概念，叫做“Moment of Truth”（真實(shí)瞬間/真實(shí)感覺(jué)，簡(jiǎn)稱MOT）。從接觸到一個(gè)事物到萬(wàn)次左右的瞬間MOT體驗(yàn)判斷，這些體驗(yàn)判斷直接影響到顧客對(duì)于品牌的識(shí)別（認(rèn)識(shí)與認(rèn)同）的價(jià)值。所以說(shuō)品牌識(shí)別VMP是由顧客的體驗(yàn)識(shí)別所支持的，從而在顧客中逐步形成的統(tǒng)一、鮮明的品牌形象。

在國(guó)內(nèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)力量不成熟的情況下，國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)完全可以選擇引進(jìn)國(guó)外的智力，引進(jìn)國(guó)外的品牌運(yùn)作模式等方式解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題。

“師夷長(zhǎng)技以制夷”不僅是一個(gè)國(guó)家的強(qiáng)盛之道，學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理與品牌操作經(jīng)驗(yàn)也是中國(guó)服飾企業(yè)在當(dāng)今國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中快速獲取競(jìng)爭(zhēng)能力的捷徑。期待中國(guó)服飾企業(yè)快速構(gòu)建本土化的VMP系統(tǒng)，建立品牌優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)突圍能力，改變中國(guó)服飾產(chǎn)品的在國(guó)內(nèi)名而不實(shí)、實(shí)而不強(qiáng)，在國(guó)際上質(zhì)高價(jià)低、多而不精的不利競(jìng)爭(zhēng)地位。

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第9篇：行銷支持管理系統(tǒng)范文

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，錢(qián)，都是不夠用的。就這點(diǎn)資金還不夠自己周轉(zhuǎn)的，卻老被別人惦已著，終歸是人不爽。形勢(shì)所迫，經(jīng)銷商不能再怕“千日防賊”的麻煩。超市經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)(客刻跟蹤管理和財(cái)務(wù)預(yù)警)，是你必須養(yǎng)的“看家狗”。

客戶跟蹤管理系統(tǒng)

經(jīng)銷商不一定要進(jìn)入所有的超市，但是應(yīng)該努力做好每個(gè)已進(jìn)入的超市，因此很多經(jīng)銷商都成立了專門(mén)的商超部管理超市。但這個(gè)部門(mén)往往長(zhǎng)于進(jìn)場(chǎng)談判、業(yè)務(wù)跟單等工作，卻疏于客戶跟蹤管理。

1．前期了解。

進(jìn)入超市前，應(yīng)從外部了解具背景、經(jīng)營(yíng)狀況、同類產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)條件和銷售狀況、同行的貨款回收狀況等，特別是準(zhǔn)備進(jìn)行買(mǎi)斷的終端，更要進(jìn)行綜合評(píng)估。

雖然獲取對(duì)于在賣(mài)場(chǎng)的資料有一定的難度，但是只要肯多做一些細(xì)致的工作，如通過(guò)對(duì)手的銷售人員、賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)手、行業(yè)聚會(huì)等，都可以了解到一些有用的側(cè)面資料，然后加以分析，從每一個(gè)資訊的細(xì)節(jié)工分析潛在的風(fēng)險(xiǎn)。即使最終認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是值得的，也要考慮盡量減少風(fēng)險(xiǎn)的危害度。

2．進(jìn)入后的信息跟蹤

進(jìn)場(chǎng)后，要馬上建立終端管理表格，并及時(shí)更新：

(1)進(jìn)銷存統(tǒng)計(jì)表：終端的銷售與庫(kù)存狀況。

(!)終端檔案表：此表很多公司都做得很簡(jiǎn)單，只有客戶名稱、地址、主要聯(lián)系人(一般為采購(gòu))等內(nèi)容。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？蛻糍Y料應(yīng)該盡可能詳細(xì)，聯(lián)系人應(yīng)該函蓋該終端的所有部門(mén)。

(3)終端分析表：應(yīng)行銷售的橫向與縱向?qū)Ρ?本品和競(jìng)品的銷售分析)、回款與應(yīng)收、SWOT分析等內(nèi)容。

為保證上述資料的真實(shí)和時(shí)效性，應(yīng)該對(duì)所進(jìn)入終端實(shí)行單店管理：每個(gè)店都有專人跟蹤管理，嚴(yán)格其拜訪計(jì)劃，把終端客情、回款、對(duì)手資料的收集作為重點(diǎn)考核。如果是上了導(dǎo)購(gòu)的終端，尤其要注意收集導(dǎo)購(gòu)在終端獲得的第一手信息。

例如有一次我公司的一個(gè)超市導(dǎo)購(gòu)?fù)▓?bào)說(shuō)某對(duì)于撤掉了導(dǎo)購(gòu)，業(yè)務(wù)員迅速進(jìn)行跟蹤了解，原來(lái)是對(duì)手曾“溝通”得非常好的采購(gòu)總監(jiān)離職了。我們馬上意識(shí)到該終端可能要出問(wèn)題，于是便開(kāi)始控制在該終端的庫(kù)存，并立即與超市財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)已經(jīng)到期的貨款。

由于處理及時(shí)，在該超市盲布停業(yè)時(shí)，我們的應(yīng)收賬和庫(kù)存商品相符，基本沒(méi)有什么損失。

3．持續(xù)分析，果斷決策

對(duì)終端的分析要經(jīng)常連續(xù)地進(jìn)行，而不是偶爾為之。

筆者曾要求業(yè)務(wù)員在每日例行拜訪超市時(shí)至少與導(dǎo)購(gòu)員聊天15分鐘，因?yàn)椴徽撃姆矫嬗酗L(fēng)吹草動(dòng)，都可能在賣(mài)場(chǎng)表現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)購(gòu)員必然從消費(fèi)者和對(duì)手身上有所察覺(jué)。

財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

有的超市結(jié)款看起來(lái)也還不錯(cuò)，雖然每次結(jié)得小多，但是每次都有結(jié)。突然有一天超市消失了，經(jīng)銷商在對(duì)賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)：所結(jié)的款項(xiàng)僅為總送貨單的20％而已。這表明經(jīng)銷商在財(cái)務(wù)管管上缺乏一種有效的預(yù)警機(jī)制。

財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制是公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理程序?qū)靖鞣N經(jīng)營(yíng)行為的風(fēng)險(xiǎn)提醒制度，當(dāng)某種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)超出了沒(méi)定值，它就會(huì)自動(dòng)報(bào)警。

就管理超市而言，財(cái)務(wù)機(jī)警機(jī)制包括兩個(gè)方面：是終端銷貨的總資金風(fēng)險(xiǎn)與公司的承受能力管理；二是單個(gè)終端的應(yīng)收賬款管理。

經(jīng)銷商T公司是這樣建立自己的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的：

第一步：確立公司總應(yīng)收賬款上限

應(yīng)收賬款上限＝(流動(dòng)資金數(shù)額―必要的庫(kù)存金額―常規(guī)進(jìn)貨款項(xiàng)預(yù)備―其他＋常費(fèi)用開(kāi)支)＊安全系數(shù)85％然后通過(guò)“管家婆軟件”，進(jìn)行控制：

當(dāng)應(yīng)收賬款總額在上限額度的60％以下時(shí)，所有的山貨開(kāi)票都正常運(yùn)行；

當(dāng)該數(shù)值為60％～80％時(shí)，每次開(kāi)票會(huì)有黃色信號(hào)提問(wèn)：應(yīng)收款數(shù)額過(guò)大，還要繼續(xù)嗎？

當(dāng)數(shù)值為80％～95％時(shí)，每次開(kāi)票會(huì)有紅色信號(hào)提問(wèn)：應(yīng)收款數(shù)額太大了，還要繼續(xù)嗎?

當(dāng)數(shù)值為95％以上時(shí)，系統(tǒng)拒絕開(kāi)票，并顯示：對(duì)不起，應(yīng)收賬款已經(jīng)接近上限，請(qǐng)及時(shí)收款。

第二步：建立信用標(biāo)準(zhǔn)

T公司根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合自己在市場(chǎng)方面的長(zhǎng)短期目標(biāo)(如為達(dá)到一定的市場(chǎng)占有率而放寬信用政策)，制定了一套針對(duì)不同終端的信州標(biāo)準(zhǔn)，并將其分成A、B、C三個(gè)等級(jí)：

A級(jí)客戶的信州基礎(chǔ)最好，產(chǎn)生壞賬的可能性較小，對(duì)這類客戶應(yīng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系；

B級(jí)客戶信用基礎(chǔ)一般，有可能產(chǎn)生壞賬，應(yīng)加強(qiáng)管理，密切注意客戶的付款情況。一旦發(fā)生拖欠，應(yīng)及時(shí)與對(duì)方取得聯(lián)系，了解無(wú)法正常付款的原因，采取相應(yīng)的對(duì)策。若是良性原因，可以給予對(duì)方一定的寬限；若是惡性原因，則立即停止對(duì)其發(fā)貨，并派專人催款。

C級(jí)客戶信用基礎(chǔ)較差，是管理的重點(diǎn)，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行信用標(biāo)準(zhǔn)，密切注意客戶的經(jīng)營(yíng)情況、償債能力。一旦對(duì)方的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)惡化，應(yīng)立即作為重點(diǎn)，采取相應(yīng)的收賬對(duì)策，并隨時(shí)做好清場(chǎng)的準(zhǔn)備。

A、B、C類客戶根據(jù)銷售基數(shù)(月銷售額目標(biāo))和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，經(jīng)分析后確定的應(yīng)收款額上限標(biāo)準(zhǔn)分別為8萬(wàn)元、5萬(wàn)元、3萬(wàn)元，則：具體每個(gè)終端的應(yīng)收款項(xiàng)上限＝最近3個(gè)月的平均月銷售額／銷售基數(shù)(即上述分級(jí)時(shí)制訂的終端等級(jí)月銷售目標(biāo))＊對(duì)應(yīng)的終端等級(jí)上限標(biāo)準(zhǔn)。

同樣，在每個(gè)終端的應(yīng)收款項(xiàng)達(dá)到一定程度時(shí)，“管家婆”均會(huì)進(jìn)行提示。

第三步：客戶對(duì)號(hào)入座

在確定具體終端等級(jí)時(shí)，T公司財(cái)務(wù)部和超市部要一起考察以下幾個(gè)方面：

1．終端的資信程度(通常決定于五個(gè)方面：信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品、經(jīng)濟(jì)狀況)；

2．雙方合作情況(客情關(guān)系、對(duì)本公司產(chǎn)品的支持等)；

3．同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況；

4．終端對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)權(quán)重。

一般新進(jìn)終端的級(jí)別都在B、C類。而只有財(cái)務(wù)部有權(quán)決定終端的等級(jí)是升還是降。

第四步：應(yīng)收賬款管理日?；?/p>

T公司的財(cái)務(wù)部建立了應(yīng)收賬款賬齡分析表，將客戶的欠款情況按超過(guò)付款期限的長(zhǎng)短進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并及時(shí)通知商超部具體業(yè)務(wù)人員。

每月終了，T公司都要求業(yè)務(wù)員與終端核對(duì)賬目，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，如貨品質(zhì)量、發(fā)票是否收到等等，以免貨款到期時(shí)客戶提出這樣或那樣的問(wèn)題，如要求退、換貨等。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，及早解決，并做到賬日清晰，責(zé)任人清楚，為結(jié)款掃除障礙。

每月做一份應(yīng)收賬款分析表，綜合分析客戶的信用品質(zhì)變化、付款期限變化，及時(shí)在業(yè)務(wù)員例會(huì)上公布各終端的經(jīng)營(yíng)、結(jié)款情況等，并及時(shí)向主管經(jīng)理報(bào)告。

第五步：用制度強(qiáng)化銷售人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)