企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

重慶晚報報道，昨日上午，距秀山縣城約10公里遠的公路上發(fā)生一起持槍搶劫案，當?shù)匾淮笮湾i廠的湖南籍財務(wù)總監(jiān)被兩歹徒搶走20萬元現(xiàn)金。搶劫中歹徒?jīng)]開槍，未造成人員傷亡。目前，當?shù)鼐秸兡梅缸锵右扇恕?/p>

據(jù)知情人士透露，昨上午10時許，湖南天雄集團秀山電解錳廠財務(wù)總監(jiān)任炳亮和同事譚林等人，到縣城一銀行取款，隨后駕駛獵豹車返回膏田鄉(xiāng)，途中被兩名男子駕車攔住去路。對方持槍搶走20萬現(xiàn)金后，駕車逃逸，整個過程沒有開槍，也沒有造成人員傷亡。市公安局刑警總隊和秀山警方隨后均向記者證實了此事，但不愿透露詳情。

天雄集團秀山電解錳廠工作人員稱，他們是湖南來渝開發(fā)錳礦的企業(yè)，此前沒有和別人結(jié)怨，“劫匪肯定是為了錢。”記者找到被打劫的財務(wù)總監(jiān)任炳亮的電話，但手機一直無法接通。

事發(fā)地群眾稱，劫案發(fā)生后，警方迅速展開武裝搜捕，對前往湖南、貴州等地的車輛進行仔細盤查。有消息稱，警方在湖南懷化已抓到一名嫌疑人。

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第2篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

一、財務(wù)總監(jiān)定位的表述

論述財務(wù)總監(jiān)定位問題應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：組織定位，包括在公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中的定位問題，也就是崗位設(shè)置和任免：角色定位，即財務(wù)總監(jiān)是決策者還是執(zhí)行者的問題，還是二者兼有，即在執(zhí)行職責時的上下級關(guān)系的定位問題；職責定位，到底哪些工作是財務(wù)總監(jiān)的職責范圍之內(nèi)的事，該對什么工作結(jié)果負直接責任的問題。對于這三方面的描述從學術(shù)界、實務(wù)界及相關(guān)法律規(guī)定都有著各自的觀點。

(一)學術(shù)界觀點

學術(shù)界對財務(wù)總監(jiān)定位描述雖然不一樣，但總結(jié)起來基本涵蓋這樣幾個方面：首先要求財務(wù)總監(jiān)具備一定的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該不僅要精通財務(wù)與金融等專業(yè)知識，擁有超強的學習能力，領(lǐng)悟公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段從而有效控制和防范企業(yè)風險．其次要求財務(wù)總監(jiān)更要具備豐富的職業(yè)素養(yǎng)與獨立的職業(yè)態(tài)度，還必須熟悉瞬息萬變的資本市場及財務(wù)管理發(fā)展趨勢，并掌握最新的投融資以及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等多方面，給企業(yè)所有者和股東們提供強有力的利益保障與支持，以實現(xiàn)企業(yè)理財目標。

(二)實務(wù)工作者的觀點一般從實務(wù)的角度來看，財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)財務(wù)管理方面的最高組織指揮者，在董事會或總經(jīng)理的授權(quán)下，全面負責企業(yè)財務(wù)方面的工作，除了兼有高級會計師、管理會計師，注冊會計師的職責外，最好還是一個溝通大師。對于財務(wù)總監(jiān)的定位問題實務(wù)界通常采用兩種做法，一種做法就是將財務(wù)總監(jiān)視為一種外部監(jiān)督，不參與企業(yè)經(jīng)營管理，旨對我國“財務(wù)總監(jiān)”制度源自政府委派財務(wù)總監(jiān)對國有企業(yè)實施監(jiān)督；另一種做法是將財務(wù)總監(jiān)視為企業(yè)內(nèi)部管理層的一員，參與企業(yè)經(jīng)營管理，另外接受委派單位進行外部監(jiān)督。隨著實踐的深入，這兩種做法體出來的問題不斷增多，財務(wù)總監(jiān)“雙重身份”定位應(yīng)運而生，實務(wù)中越來越多的企業(yè)將財務(wù)總監(jiān)視為外部監(jiān)督的同時，財務(wù)總監(jiān)也廣泛地參與到企業(yè)的經(jīng)營管理當中。

而從國際慣例來看，財務(wù)總監(jiān)是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下應(yīng)企業(yè)管理的需求而產(chǎn)生的，應(yīng)該由企業(yè)所有者或所有者代表決定，代表所有者行使監(jiān)督與管理的權(quán)力，參與企業(yè)重大決策，謀劃企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，研究支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)法律的相關(guān)規(guī)定目前我國現(xiàn)有的相關(guān)法律法規(guī)并未涉及到財務(wù)總監(jiān)，從有關(guān)的法律法規(guī)分析來看，《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》和《總會計師條例》中對會計主管人員、總會計師的任職資格、職責權(quán)限、任免程序等相關(guān)方面做了不同的規(guī)定；而對財務(wù)總監(jiān)并未有明確的法律規(guī)定，財務(wù)總監(jiān)不同于一般的會計機構(gòu)負責人和會計主管人員，而是屬于公司決策層人物。需由董事會任免。《公司法》第47和109條規(guī)定，董事會可以“決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置”和“決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定或者聘任公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人及其報酬事項”，很明顯。財務(wù)負責人和副經(jīng)理相提并論，地位可見一斑，所指絕非一般的會計機構(gòu)的負責人和會計主管(雖然有時在崗位設(shè)置上財務(wù)負責人可以兼任會計機構(gòu)負責人或會計主管)，而更傾向于財務(wù)總監(jiān)這一角色。

綜上所述，財務(wù)總監(jiān)的定位問題無論在學術(shù)界、實務(wù)界還是法律規(guī)范上，均不是很明確，這對于財務(wù)總監(jiān)有效發(fā)揮作用是非常不利的。學術(shù)界的高調(diào)定位和神化，實務(wù)界的低調(diào)做人、做事，法律規(guī)范上的會計與財務(wù)混淆是導致定位不清的關(guān)鍵。

二、財務(wù)總監(jiān)定位的思考

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識已遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。作為核心決策成員之一的CFO，其學識、其觀念、其思維方式、其思考問題時所站的高度，都對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。一名現(xiàn)代意義上的CFO，必須突破傳統(tǒng)財務(wù)視野、從戰(zhàn)略高度把握財務(wù)管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段；必須大量接觸國內(nèi)外前沿性的財務(wù)管理知識和信息；必須真正具備全球戰(zhàn)略眼光、深入了解相關(guān)國際規(guī)則。因此財務(wù)總監(jiān)的定位問題也顯得尤為重要

(一)財務(wù)總監(jiān)的組織定位從公司組織結(jié)構(gòu)層面上講．企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的地位可以從公司治理結(jié)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)兩個方面反映出來。

(1)財務(wù)總監(jiān)的治理結(jié)構(gòu)地位。在公司治理結(jié)構(gòu)層面，財務(wù)總監(jiān)履行的主要是監(jiān)督職責。為此，強調(diào)由代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體的董事會來聘任財務(wù)總監(jiān)是一個非常重要的原則。在這一點我國公司法同樣采用了該原則。但另外一個問題是，財務(wù)總監(jiān)是否就應(yīng)該是董事會成員呢?很多人認為，財務(wù)總監(jiān)作為董事會成員有利于更好地維護全體股東的利益，應(yīng)該作為董事會成員。但我們分析了道瓊斯30指數(shù)公司。發(fā)現(xiàn)只有1家公司的財務(wù)總監(jiān)是董事會成員，占比3.33％；再分析英國富時指數(shù)100家公司．發(fā)現(xiàn)只有5家公司的財務(wù)總監(jiān)不是董事會成員，財務(wù)總監(jiān)作為董事會成員的比例高達95％。由此從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，財務(wù)總監(jiān)是否作為董事會成員存在著巨大的實踐差異。這表明：財務(wù)總監(jiān)作是否應(yīng)作為董事會成員并不是其履行監(jiān)督職責的必要條件，不同規(guī)模的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)、不同行業(yè)和人力資源儲備的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實際來確定董事會成員。財務(wù)總監(jiān)并不一定就作為董事會成員。

(2)財務(wù)總監(jiān)的組織結(jié)構(gòu)地位。財務(wù)總監(jiān)既是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)，也是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分。財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理，肩負著對企業(yè)財務(wù)運行進行全過程監(jiān)控的職責。在企業(yè)的管理鏈中，企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)管理和控制企業(yè)所有的會計、財務(wù)與審計職能，并有權(quán)直接向董事會報告。至于公司內(nèi)部會計審計系統(tǒng)及其職能的組織方式，由于企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)的不同，也會存在一定差異。但從發(fā)達國家的經(jīng)驗來看，我們分析了道瓊斯30家指數(shù)公司和富時指數(shù)100家公司，我們發(fā)現(xiàn)在所有樣本公司中，財務(wù)總監(jiān)均是執(zhí)行委員會成員，比例高達100％。這表明：財務(wù)總監(jiān)在組織結(jié)構(gòu)有必要是公司高級執(zhí)行層的重要成員。

(二)財務(wù)總監(jiān)的角色定位公司的財務(wù)管理服務(wù)和服從于公司價值最大化這一基本目標，并逐漸聚集在產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略和監(jiān)控這三大基點上。與此相適應(yīng)，可以將財務(wù)總監(jiān)的角色簡潔地概括為“CPA、CMA、CPA”，意指財務(wù)總監(jiān)兼具財務(wù)分析師、管理會計師和注冊會計師這三種基本角色。財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監(jiān)督職責，其工作可進而歸結(jié)為價值管理(理財)和行為管理(控制和監(jiān)督)這兩個基本方面。

(1)價值管理是指用價值管理的理念參與公司的供、產(chǎn)、銷、研等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的決策和政策制定，并評估運營的效率和效益；用價值工具配置人、財、物等資源，以支撐供、產(chǎn)、銷、研等業(yè)務(wù)的開展。

(2)行為管理是指財務(wù)總監(jiān)通過實施管理行為，來實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)的控制和監(jiān)督職責。因此，財務(wù)總監(jiān)的角色定位可以表述為：用價值管理的理念和手段持續(xù)優(yōu)化資源配置，以使企業(yè)人、財、物等資源在供、產(chǎn)、銷、研等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的配置實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化，從而在過程和結(jié)果上實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

(三)財務(wù)總監(jiān)的職責定位從公司治理層面，財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果信息的匯聚點，有責任代表所有者對經(jīng)營者進行監(jiān)督，履行監(jiān)督職能；同時作為企業(yè)執(zhí)行層中的一員，財務(wù)總監(jiān)又必須抓好會計基礎(chǔ)工作的建設(shè)，承擔起企業(yè)的價值管理人角色，全過程地參與企業(yè)管理控制系統(tǒng)。

(1)監(jiān)督與報告職責。財務(wù)總監(jiān)需要對報出的公司財務(wù)報表和報告的真實性，與總經(jīng)理共同承擔責任，需要對公司財務(wù)管理混亂、財務(wù)決策失誤所造成的經(jīng)濟損失承擔相應(yīng)責任，需要對公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟損失承擔相應(yīng)責任，還需要對公司嚴重違反財經(jīng)紀律的行為承擔相應(yīng)責任。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督權(quán)責主要包括：_是審核公司重要的財務(wù)報表和報告，與總經(jīng)理共同對財務(wù)報表和報告的質(zhì)量負責；二是參與審定公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，監(jiān)督檢查全公司財務(wù)運作和資金收支情況；三是在公司經(jīng)營過程中，與公司總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔保貸款事項；四是參與審定公司重大財務(wù)決策，包括審定公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；五是對董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；六是依法檢查公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反國家財經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報告；七是接受監(jiān)事會指導，組織公司各項審計工作，包括對公司及各子公司的內(nèi)部審計和年度報表審計工作；八是依法審定公司及子公司財務(wù)、會計、審計機構(gòu)負責人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲事項。

(2)制度建設(shè)和優(yōu)化職責。財務(wù)總監(jiān)首先需要在公司治理和公司管理層面中擁有較好的工作平臺，為此，需要建設(shè)一整套制度，以保證決策和執(zhí)行的效率。這些規(guī)范制度可以概括為會計信息報告系統(tǒng)、會計控制系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)這三個基本方面。簡單來說就是由人、制度、組織、職能、技術(shù)、知識、流程、文化、體制和機制等一系列要素組成的企業(yè)財務(wù)、會計工作規(guī)范體系。

會計信息報告系統(tǒng)規(guī)范企業(yè)會計工作中的確認、計量、記錄和報告，是一套會計政策體系，其目的是保證會計信息的質(zhì)量；會計控制系統(tǒng)是規(guī)范經(jīng)營過程中資源流動和調(diào)配的授權(quán)、審批、稽核、復核、會計標準修訂等工作的執(zhí)行體系，其目的是保證會計工作的質(zhì)量；財務(wù)管理系統(tǒng)是使用價值手段規(guī)范計劃、預(yù)算、決算、決策、分析等工作，全面參與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、偏差管理、績效計量、薪酬激勵諸環(huán)節(jié)，是一個從價值角度發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的管理體系，其目的是持續(xù)分析和調(diào)整人、財、物等資源在供、產(chǎn)、銷、研等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的配置效率和效益，以資源配制效率的持續(xù)優(yōu)化來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

因此，財務(wù)總監(jiān)要時刻關(guān)注和完善上述三個體系的運行和改進，用制度創(chuàng)新來改善經(jīng)營，進而提升企業(yè)價值。

(3)溝通職責。隨著企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是一個必然趨勢，所有者評價企業(yè)價值的渠道主要是財務(wù)報告。而對財務(wù)報告解釋的工作必然應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)來進行，因此，可以說財務(wù)總監(jiān)是溝通所有者和經(jīng)營者的中介，溝通尤其是與出資人(在此包括股東和債權(quán)人)的溝通是財務(wù)總監(jiān)的一項重要職責。另外隨著企業(yè)社會責任的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展越來越離不開對社會的依賴和融合，企業(yè)的運營除了要實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，也要實現(xiàn)企業(yè)的社會價值最大化。這就要求作為企業(yè)價值管理中心的財務(wù)總監(jiān)承擔起與客戶、員工、供應(yīng)商、社區(qū)、政府部門等管理機構(gòu)進行溝通的職責。

從對內(nèi)來講，制度的執(zhí)行和宣貫需要全體員工達成理解和共識，而涉及價值和利益分配的所有制度的解釋和溝通是財務(wù)總監(jiān)的重要職責，很難相信沒有達成理解和共識的制度會得到有效的貫徹和執(zhí)行。如果員工不理解或者抵觸，必然會影響工作的方向和積極性，而積極性的受挫必然影響企業(yè)的價值創(chuàng)造。

第3篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

1.1更新國有企業(yè)財務(wù)管理的理念

國有企業(yè)財務(wù)管理的理念要根據(jù)市場的需求不斷進行調(diào)整，更新國有企業(yè)財務(wù)管理的理念，將其理念不斷進行創(chuàng)新，促進國有企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)代化，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化的目標。財務(wù)管理理念的創(chuàng)新要以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益為依據(jù)，企業(yè)的各個部門及其人員要注重財務(wù)管理，強化財務(wù)管理的工作，將企業(yè)財務(wù)管理的工作作為首要工作，對財務(wù)管理的工作進行全面的學習，減少企業(yè)財務(wù)管理的成本，提高企業(yè)財務(wù)管理的效率。企業(yè)財務(wù)管理理念的更新，首先企業(yè)領(lǐng)導要注重，在其帶領(lǐng)下，企業(yè)的員工才能進一步對其全新的管理理念進行掌握，并完成企業(yè)財務(wù)管理的工作，提高其工作效率，促進企業(yè)財務(wù)管理工作的高效開展。

1.2完善國有企業(yè)財務(wù)管理的制度

國有企業(yè)財務(wù)管理制度要不斷完善，根據(jù)國有企業(yè)的實際情況，設(shè)立財務(wù)管理部門，實行財務(wù)總監(jiān)制度，加強財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)的財務(wù)管理與監(jiān)督，保證資金的有效利用。同時，企業(yè)的監(jiān)事會要對企業(yè)進行有效的監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)的全面監(jiān)督，對企業(yè)重大的財務(wù)決策進行分析，提高企業(yè)財務(wù)管理的效果，保證企業(yè)的順利發(fā)展。

1.3提高國有企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

國有企業(yè)財務(wù)管理需要專業(yè)的人員，其綜合素質(zhì)要不斷提高，才能促進國有企業(yè)財務(wù)管理工作的有效開展，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)財務(wù)管理的人員不僅要有專業(yè)的工作能力，同時還要有較高的政治覺悟，管理人員的管理理念要不斷創(chuàng)新，通過不斷的學習，擴大自身的知識結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的財務(wù)管理進行系統(tǒng)的分析，根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合自身的專業(yè)知識，對其財務(wù)進行有效的管理。隨著信息化技術(shù)的不斷應(yīng)用，國有企業(yè)財務(wù)管理的信息化水平也在不斷提高，其工作人員要不斷提高自身的管理能力，保證工作效果。

1.4創(chuàng)新國有企業(yè)財務(wù)管理的手段

國有企業(yè)財務(wù)管理的手段要與時俱進，在計算機應(yīng)用愈加普遍的環(huán)境下，國有企業(yè)財務(wù)管理要引進計算機，實現(xiàn)對財務(wù)管理的現(xiàn)代化、網(wǎng)絡(luò)化。在財務(wù)管理方面應(yīng)用計算機，將提高其工作的效率，保證其工作的質(zhì)量，同時，現(xiàn)代化的管理將降低企業(yè)財務(wù)管理的成本，提高資金的利用率，最終使企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟收益。

1.5保證國有企業(yè)會計管理工作的開展

國有企業(yè)要加強其會計的管理工作，落實會計的責任，聘用注冊會計師，并通過現(xiàn)代化的企業(yè)管理實現(xiàn)會計的工作，確保其財務(wù)信息的準確性，促進企業(yè)會計責任制的不斷完善。同時，企業(yè)的財務(wù)管理要落實到每一個員工，通過集體的努力，完成企業(yè)財務(wù)管理的任務(wù)。

2.總結(jié)

第4篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

在我國，會計委派制是指國有企業(yè)的有關(guān)管理部門以所有者身份向國有企業(yè)派出會計人員，并授權(quán)其代表派出機構(gòu)監(jiān)督國有資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計活動的監(jiān)管制度。在湖北、上海等地的操作中，會計委派制又有財務(wù)總監(jiān)制、主管會計委派制、會計人員委派制等不同方式。

贊同會計委派制的學者，從不同方面總結(jié)、歸納了它的成效（如郜進興，1999；潘愛、楊佩禮，1999）。從總體上講，目前學者們對會計委派制利弊得失的分析，大多是就事論事——規(guī)范財務(wù)秩序、防范會計信息失真、減少國有資產(chǎn)流失。也有學者從委托的角度探討了會計委派制的規(guī)范化問題，并提出了解決上述難題的對策思路。我們認為，學者們研究解決上述問題是非常必要的。但是，我們亦認為，當設(shè)計一種制度時，應(yīng)同時考慮以下問題：這種制度是否能從根本上解決問題，還是權(quán)宜之計？實施制度的成本有多高？當我們深入分析這些問題時，就會發(fā)現(xiàn)，目前的會計委派制存在四個悖論。

悖論一：財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)濟利益與所在企業(yè)脫鉤與難以發(fā)揮監(jiān)督積極性的矛盾。

按照目前的制度，國有企業(yè)有關(guān)主管部門（如產(chǎn)權(quán)機構(gòu)）向企業(yè)派出的財務(wù)總監(jiān)，與所在企業(yè)的經(jīng)濟利益完全脫鉤。監(jiān)督的動機來自于一定的利益刺激，否則，便沒有監(jiān)督的積極性。作為所有者的股東有監(jiān)督的積極性，因為他們的利益與被監(jiān)督企業(yè)的收益及其管理者的管理成效有直接的關(guān)系；作為社會監(jiān)督機構(gòu)的會計師事務(wù)所有監(jiān)督的積極性，因為他們要對被監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)收支和經(jīng)營狀況作出獨立、客觀和公正的評價，并且，其評價結(jié)論直接、間接影響其經(jīng)濟利益，會計師事務(wù)所和注冊會計師還要對其評價、鑒證結(jié)論承擔連帶責任。在目前的會計委派制下，財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)濟利益與所在企業(yè)完全脫鉤，使他不具備股東的監(jiān)督資格，因而他不會有監(jiān)督積極性。財務(wù)總監(jiān)是財政部門派出的代表國家監(jiān)督國有資產(chǎn)運行效率的人員，有的還具有公務(wù)員身份，而不是像注冊會計師那樣的專職監(jiān)督人員。目前的制度還缺乏將財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)濟利益與其對監(jiān)督企業(yè)的評價結(jié)論是否獨立、客觀、公正直接或間接掛鉤的機制，更談不上更他承擔什么連帶責任。因此，財務(wù)總監(jiān)不會有像注冊會計師一樣的監(jiān)督積極性。針對以上情況，我們可以在制度上從兩方面采取措施提高財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督積極性：使財務(wù)總監(jiān)具備股東的身份，或者增大財務(wù)總監(jiān)的風險，使其逐漸成為像注冊會計師一樣的專職監(jiān)督人員。但是，這樣做的結(jié)果將使財務(wù)總監(jiān)處于非?！皩擂巍钡奈恢?。這就是本文所說的會計委派制的第一個悖論——將財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)濟利益與企業(yè)經(jīng)營狀況直接掛鉤，以提高其監(jiān)督的積極性。但是，這與派出財務(wù)總監(jiān)的初衷即使財務(wù)總監(jiān)的利益與所在企業(yè)脫鉤，防止他與企業(yè)“合謀”是矛盾的。使財務(wù)總監(jiān)成為注冊會計師之類的人員，又會產(chǎn)生以下兩個新的矛盾：一是在現(xiàn)有的專職注冊會計師監(jiān)督體系之外，又設(shè)一個專職的財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督體系，此兩者在職能上交叉、重復，就難免使財務(wù)總監(jiān)給人以多余之感。二是一旦財務(wù)總監(jiān)獨立、成為專職監(jiān)督人員，那么，他代表國家利益的地位又會大打折扣。這與派出財務(wù)總監(jiān)的出發(fā)點也是矛盾的。

悖論二：利用注冊會計師加強對財務(wù)總監(jiān)的外部監(jiān)督與監(jiān)督難以到位的矛盾。

從委托理論的角度講，財務(wù)總監(jiān)處于人的位置，按照目前的做法，其委托人分別是財政部門、國企的產(chǎn)權(quán)管理部門。根據(jù)委托的要求，為維護委托人的利益，對人實施監(jiān)督是非常必要的。因此，在人們提出實行會計委派制的同時，對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督問題就要作相應(yīng)的設(shè)計。否則，僅僅靠財務(wù)總監(jiān)的覺悟、自覺性，甚至是良心，會計委派制肯定會流于形式，不會有任何實效。但是，在現(xiàn)有的制度里，對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督制度的設(shè)計和安排，是不多的。在有限的對財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督問題的研究中，有人提出了對財務(wù)總監(jiān)進行再監(jiān)督的觀點：要充分發(fā)揮注冊會計師的獨特作用。明確審計責任與財務(wù)總監(jiān)責任，加強注冊會計師對財務(wù)總監(jiān)督工作的檢驗，以充分發(fā)揮注冊會計師“經(jīng)濟警察”的社會職能。但是，這會引起本文所說的第二個悖論——在我國，在注冊會計師監(jiān)督體系之外又設(shè)置一套會計委派制監(jiān)督體系，其原因在于人們對有些注冊會計師已不“信任”，他們監(jiān)督不力的問題已引起了社會各界的廣泛關(guān)注。許多經(jīng)注冊會計師審計過的企業(yè)，也有會計信息失真問題。在這樣的背景下，注冊會計師對財務(wù)總監(jiān)工作的檢驗，又有多高的可信度呢？當然，人們可以采取許多特別措施監(jiān)督財務(wù)總監(jiān)。但一種制度的實施成本太高，是不可取的?？赡苡腥藭f，隨著法制的完善和經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的完成，注冊會計師監(jiān)督的有效性、可信度肯定會提高，他們對財務(wù)總監(jiān)工作檢驗的可信度也會提高。但是，在注冊會計師的外部監(jiān)督到位后，財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督又有多大的必要性呢？

悖論三：以財務(wù)總監(jiān)所在企業(yè)的經(jīng)營績效考核其監(jiān)督成效，與他的地位應(yīng)獨立于被監(jiān)督企業(yè)的矛盾。

筆者認為，對財務(wù)總監(jiān)業(yè)績的考核，是評價其監(jiān)督成效的關(guān)鍵；能否設(shè)計出有效的制度來考核財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績，是會計委派制能否繼續(xù)推行的重要決定因素。應(yīng)該說，現(xiàn)行制度對財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核的設(shè)計是沒有到位的。有人認為，可以依靠股票市場上股東“用腳投票”的機制以及競爭性勞動力市場所產(chǎn)生的壓力，來對財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績進行評價。企業(yè)財務(wù)狀況惡化，甚至出現(xiàn)企業(yè)面臨破產(chǎn)的可能性，企業(yè)的股價會持續(xù)下跌。這些信息使財務(wù)總監(jiān)在勞動力市場上的信譽受損，難以找到滿意的工作，個人利益會受到危害。應(yīng)該說，依靠證券市場的“用腳投票”機制實施外部監(jiān)督，具有很強的客觀性。但是，筆者認為，這一機制用于考核財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績，是萬萬行不通的。我們知道，影響股價的因素可以分為系統(tǒng)性和非系統(tǒng)性兩大類。前者是整體的宏觀環(huán)境變化對股市的影響，它導致的股價波動與財務(wù)總監(jiān)的利益掛鉤是不恰當?shù)?。而非系統(tǒng)性因素是指單個公司的經(jīng)營管理政策、人動、投資決策、技術(shù)改造方案等對股價的影響。這類因素導致的股價波動也不應(yīng)當記在財務(wù)總監(jiān)的“賬上”。因為，記在他“賬上”的結(jié)果，必須導致他為了提高股價，而非常關(guān)心所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這樣的關(guān)心，有可能使財務(wù)總監(jiān)代表所有者利益、獨立于被監(jiān)督企業(yè)的地位不復存在，出現(xiàn)損害所有者利益、與所在企業(yè)合謀的道德風險將是非常自然的結(jié)果。這樣，引出我們關(guān)于會計委派制的第三個悖論——不用一定方法考評財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督業(yè)績，他便沒有工作壓力和監(jiān)督積極性；而將其業(yè)績與所在企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，又會使他與企業(yè)合謀，失去代表所有者利益、獨立于被監(jiān)督企業(yè)的地位。

悖論四：財務(wù)總監(jiān)約束、防范的職能，與為企業(yè)服務(wù)、出謀劃策職能難以統(tǒng)一的矛盾。

筆者認為，一種監(jiān)督制度，應(yīng)有兩方面的積極效應(yīng)：一是約束、防范、消除損害有關(guān)當事人利益的不良行為；二是從維護有關(guān)當事人和自身利益的角度，為被監(jiān)督人出謀劃策，如幫助其作出更為科學、合理的決策，使被監(jiān)督人的收益更大，或者最大化。應(yīng)該說，目前的會計委派制在第一個方面對財務(wù)總監(jiān)作出了硬性要求，使約束、防范成為財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當履行的職責，而在第二個方面，則沒有作出硬性規(guī)定，這使得服務(wù)、出謀劃策至多成為財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利，而不是責任。有些財務(wù)總監(jiān)出于良心、覺悟可能為企業(yè)出謀劃策。但是，如果不從制度上解決問題，良心、覺悟產(chǎn)生的為企業(yè)服務(wù)與出謀劃策的積極性，不會有長久的刺激力。從制度上解決這個問題的最有效辦法，就是將財務(wù)總監(jiān)的經(jīng)濟利益與他為企業(yè)出謀劃策的實際成效掛鉤。但是，這又會產(chǎn)生本文所說的第四個悖論——不將財務(wù)總監(jiān)的利益與財務(wù)總監(jiān)為企業(yè)出謀劃策的成效掛鉤，難以提高其積極性；而一旦掛鉤，他又會與企業(yè)合謀，做假賬、設(shè)小金庫，造成國有資產(chǎn)流失等問題，會在財務(wù)總監(jiān)的“監(jiān)督”下愈演愈烈。

二、結(jié)論及對策

從上面的分析中，我們可以看出，會計委派制所產(chǎn)生的四個悖論，實質(zhì)上限定了它的使用空間和時間范圍。這些問題不解決，會計委派制就不會有實質(zhì)性成效。而在目前的委派制框架下，這些問題是不能解決的。因此，會計委派制只能作為國家監(jiān)督國企的一種權(quán)宜之計，或者說是目前在對國企監(jiān)督乏力、而又沒有其他辦法的情況下的一種治標不治本的無可奈何的選擇。

那么，怎樣解決這些問題呢？我們的原則是，當一種制度存在替代品時，人們應(yīng)選擇符合多數(shù)人習慣的制度，而不應(yīng)另外再創(chuàng)造一種新制度。會計委派制存在很多替代品，它們是我國發(fā)展市場經(jīng)濟所不能回避的重大課題。因此，解決這些問題才是治理會計信息失真、防止國有資產(chǎn)流失等現(xiàn)象的根本出路。為此，我們應(yīng)采取以下對策：

第一，嚴格執(zhí)行《會計法》。新《會計法》強化了單位主要負責人的會計責任，這對約束企業(yè)單位的不良會計行為，肯定會起到一定的作用。

第二，深化國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革。國企會計信息失真與國企的所有者監(jiān)督不力有直接關(guān)系。而這又源于國企產(chǎn)權(quán)改革不到位、目前產(chǎn)權(quán)主體不明和利益不清，所有者代表（如代表國家的董事、國有資產(chǎn)的投資機制等）沒有監(jiān)督的積極性和壓力。因此，改革國企的產(chǎn)權(quán)制度，是醫(yī)治會計信息失真的一劑良方，只是它見效的時間要長一些。

第三，強化社會中介機構(gòu)，如會計師事務(wù)所的監(jiān)督職能。在我國，會計師事務(wù)所與其委托人的合謀有愈演愈烈之勢。從強化對會計師事務(wù)所的監(jiān)管力度入手，使其逐步恢復應(yīng)有的獨立、客觀、公正立場，是解決企業(yè)會計信息失真問題的基本途徑。

「參考文獻

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第5篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)控制；分析

財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是當今企業(yè)需要解決的重要問題。本文將從財務(wù)控制演化的角度，對我國如何完善財務(wù)控制進行探討。

一、財務(wù)控制階段的歷史演化

財務(wù)控制演化的歷史，大體經(jīng)歷了三個階段：1、企業(yè)活動的財務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期，其財務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動進行。這一階段的控制先是對生產(chǎn)活動的財務(wù)控制，進而發(fā)展到對經(jīng)營活動的財務(wù)控制，后又加入對未來活動的財務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務(wù)控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發(fā)展，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離，出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用，但外部控制并不能取代內(nèi)部控制，所以通過外部進行控制的同時，仍需加強內(nèi)部控制。

二、財務(wù)控制演化的特點

1、依環(huán)境變化而變化，財務(wù)控制的內(nèi)容日益復雜，并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來相結(jié)合，在市場競爭激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業(yè)，使企業(yè)通過標準成本控制成本數(shù)額，增加競爭實力。2、對企業(yè)活動由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟?、多方位控制系統(tǒng)。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一時，所有者直接控制企業(yè)的財務(wù)活動，即所有者企業(yè)活動。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離時，對企業(yè)活動的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會董事會經(jīng)理企業(yè)活動；外部對經(jīng)理的控制財務(wù)總監(jiān)為：經(jīng)理市場注冊會計師經(jīng)理企業(yè)活動。此外會計法律法規(guī)等會計規(guī)范也對企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制，且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時，所有者對企業(yè)活動的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時，所有者處于企業(yè)之外，一方面通過財務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理，另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場、注冊會計師對經(jīng)理進行控制，從而達到間接控制企業(yè)活動的目的。4、由動態(tài)財務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)與靜態(tài)財務(wù)控制的結(jié)合，且動態(tài)控制更完善動態(tài)財務(wù)控制，是對企業(yè)的經(jīng)營過程進行財務(wù)控制。預(yù)算管理和財務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動態(tài)財務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標得以細化，將預(yù)算的執(zhí)行情況與細化的目標進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況，總結(jié)超額完成計劃的經(jīng)驗和未完成計劃的教訓，指導以后更好地完成預(yù)算。但對于兩權(quán)分離的企業(yè)來說，沒有所有者的控制，只有預(yù)算控制是不健全的。而財務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支，彌補了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對經(jīng)營成果的分析進行的財務(wù)控制，即年終對企業(yè)的財務(wù)報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態(tài)的財務(wù)控制。經(jīng)營者與所有者合一時，對企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動態(tài)控制；當經(jīng)營者與所有者分離時，對企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外，增加了財務(wù)總監(jiān)的委派，而且還增添了注冊會計師審計的靜態(tài)控制。

三、完善財務(wù)控制的對策

第6篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

摘 要 信息化的大背景對企業(yè)集團的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)全球化經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，財務(wù)管理占據(jù)著重要的地位，本文主要講到企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新，這就對集團財務(wù)總監(jiān)提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎(chǔ)上做到創(chuàng)新。本文簡單闡述了集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)該做到的幾方面。

關(guān)鍵詞 集團內(nèi)部財務(wù) 財務(wù)管理 信息化 創(chuàng)新

一、引言

隨著企業(yè)內(nèi)部各方面體制改革的大潮，國內(nèi)財務(wù)管理體制也在不斷的進步，雖然取得了一定進步，但是體制內(nèi)部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業(yè)周期財務(wù)目標的實現(xiàn)，同時也嚴重的影響到了企業(yè)的健康發(fā)展和前途。本文從財務(wù)總監(jiān)的管理創(chuàng)新入手，來闡述企業(yè)內(nèi)部的以信息化為前提的管理體制創(chuàng)新，從而充分合理的利用企業(yè)內(nèi)部各種資源，來實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)以及其他目標。

二、集團內(nèi)部財務(wù)管理創(chuàng)新

在信息化的大背景下，增強集團競爭力是非常重要的，這就要求作為財務(wù)總監(jiān)的管理人員，應(yīng)該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團財務(wù)，使其具備新時代的競爭力?？偨Y(jié)起來，集團內(nèi)部財務(wù)總監(jiān)應(yīng)從以下幾個方面來做到管理創(chuàng)新：

1．改變傳統(tǒng)財務(wù)管理念，以適應(yīng)新時期的需要

全球化經(jīng)濟的形成得益于信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，于此同時企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理方式或者體制也悄然發(fā)生了變化。無論何時何地，集團的財務(wù)人員都可以找到集團內(nèi)部與資金有關(guān)的全部信息，同時企業(yè)集團也可以遠程控制和監(jiān)督下屬子公司或者子機構(gòu)的財務(wù)資金細心的情況，對于一些不正確或者不恰當?shù)馁Y金數(shù)據(jù)進行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻，進而從實質(zhì)上保證了集團的健康發(fā)展。因此，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念，形成財務(wù)管理現(xiàn)代的化的局面，通過信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)的大力引進，以及現(xiàn)代化理財理念的不斷滲透，使得集團內(nèi)部財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平有明顯的提高，以符合財務(wù)管理創(chuàng)新的需求。

2．將決策技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)管理，以適應(yīng)科學性的需要

（1）逐步完善企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)決策系統(tǒng)，首先了解周圍的客觀環(huán)境，再進一步進行實際的調(diào)研，將實際調(diào)研數(shù)據(jù)與客觀環(huán)境結(jié)合起來進行分析，形成一個較為完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，使得企業(yè)內(nèi)部信息具有較高的準確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時間損耗，并且可以減少資金的浪費，即降低成本。另外，集團內(nèi)部的財務(wù)部門應(yīng)該從各方面提出財務(wù)備選方案，以便于決策工作者從中選出最優(yōu)方案。

（2）集團內(nèi)部監(jiān)控程序要與集團內(nèi)部控制系統(tǒng)結(jié)合起來發(fā)揮作用，下屬公司處理財務(wù)信息的時候，很容易出現(xiàn)人為操作的情況?；ヂ?lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，該監(jiān)控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統(tǒng)可以充分發(fā)揮其功能，同時程序本身還決定了系統(tǒng)的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團內(nèi)部應(yīng)該逐步建立一個明確的管理制度，明確個主題的責任，按著程序做好事件發(fā)生前后的控制，并做好相關(guān)應(yīng)對預(yù)案,使監(jiān)控程序與控制系統(tǒng)更好的結(jié)合起來發(fā)揮作用。

（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術(shù)需要在嚴格的流程和制度制約下進行并完成，企業(yè)集團內(nèi)部的決策流程特別是財務(wù)決策要將民主和集權(quán)有效的結(jié)合在一起，來發(fā)揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。

3．健全的預(yù)算制度，節(jié)約開支，強化資金集約化管理

以集團整體來考慮其預(yù)算是企業(yè)財務(wù)的基本管理方式，這種預(yù)算的管理方式有兩方面優(yōu)勢，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質(zhì)量；第二明確規(guī)定了母子公司的責任和權(quán)力，從而更好的完成集團目標。因此，集團內(nèi)部應(yīng)該注重培養(yǎng)和訓練員工的事前預(yù)算業(yè)務(wù)能力，并且要以集團的市場和發(fā)展目標為目標，應(yīng)該根據(jù)具體需求來進行資金的預(yù)算，合理分配資金，使集團內(nèi)部資金的運轉(zhuǎn)處于良性的狀態(tài)，健全的預(yù)算管理制度使得公集團的財務(wù)決策更科學，更合理，也為防范資金風險提供了很好的依據(jù)。

集團資金的籌積與使用均應(yīng)當在集團內(nèi)部一盤棋，可采用最好成立集團財務(wù)公司統(tǒng)一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國總部根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金，根據(jù)各公司資金計劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長期資金的需求。對于的資金的使用，要強化過程的管控，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進行實時管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團的資金池來調(diào)劑集團資金的使用效果。

4．以信息化為基礎(chǔ)，逐步形成集中控制的模式

這種模式即為總部根據(jù)集團發(fā)展需要和目標來進行綜合的預(yù)算，然后將預(yù)算結(jié)果再合理分配到各下屬公司；與此同時委派的形式將財務(wù)人員安排在下屬公司，對其日常的資金往來財務(wù)事項進行監(jiān)督，即在一定程度上很好的實現(xiàn)了控制的前兩個階段，即事前和事后。同時以下屬公司為基點，以總部信息為中心，建立一個信息平臺，來進行實時的控制和監(jiān)督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財務(wù)信息進行處理，這其中重大決策需要集團總部進行決定后，將最后的處理結(jié)果匯總到總部進行決策。

5．改善集團內(nèi)治理制度或者結(jié)構(gòu)，并強化內(nèi)部審計

綜合來說，改善企業(yè)內(nèi)部治理制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀需要，因為這樣可以在一定程度上做好風險控制。因此必須落實董事會的地位和權(quán)力，使其作用得到充分的發(fā)揮。在企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)過程中，要著重強調(diào)董事會的領(lǐng)導作用，并且突出其在控制和監(jiān)督體系的決定作用，同時引進外部董事力量對整個董事會具有一定的束縛力，在董事會的內(nèi)部，也要有明確的分工以及責任權(quán)利的劃分，以及獎懲制度的建立，建立內(nèi)部審計委員會加強監(jiān)督，這樣有利于企業(yè)管理以及目標的實現(xiàn)，同時也保證了資金的安全性。

6．總部為子公司委派財務(wù)總監(jiān)，即委派制

這里所提到的委派制，即為集團總公司為使得集團整體利益最大化，對其下屬子公司日?；顒釉谫Y金方面上的監(jiān)督和控制。有集團總部直接委派財務(wù)人員進入下屬公司內(nèi)部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務(wù)。委派的財務(wù)人員一般為財務(wù)總監(jiān)，其職能是監(jiān)督下屬公司的日?；顒犹貏e是財務(wù)方面是否符合集團總部的發(fā)展計劃，監(jiān)督其對總部財務(wù)管理的執(zhí)行程度，對下屬公司一些決策具有一定決定權(quán)，并且將個別特大事件及時與集團總部溝通，做到及時匯報，并且執(zhí)行一些其他權(quán)利等等。財務(wù)總監(jiān)的作用很重要，不僅是下屬公司董事會成員，參與決策，也是集團總部與下屬公司溝通的紐帶，同時，在企業(yè)財務(wù)集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、結(jié)語

全球化的大背景下，信息技術(shù)的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)，并且也得到了快速發(fā)展，同時各個企業(yè)之間的競爭越演越烈。為了在競爭中占有一定的優(yōu)勢，保證自己企業(yè)的獨特魅力，

就要求企業(yè)內(nèi)部改變原有的管理方式，并進行科學的改革，將單一的工作形成集中的狀態(tài)，實現(xiàn)信息資源的共享，以達到節(jié)約企業(yè)支出、以更高的效率創(chuàng)造價值的目的。在財務(wù)管理上就體現(xiàn)為逐步形成信息資源共享的財務(wù)管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統(tǒng)財務(wù)組織模式和信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，是一種新形勢下的穿心管理體系。財務(wù)信息共享的管理模式具有較多的優(yōu)點，比如從根本上集中了單一業(yè)務(wù)，減少了繁重不必要的工作，同時也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡單化，是一種高效率的財務(wù)創(chuàng)新管理模式，除此之外，還能保證企業(yè)集團目標政策的準確貫徹和執(zhí)行，從一定程度上節(jié)約企業(yè)集團內(nèi)部的各項成本特別是管理成本，在另一個方面來說也就增加了集團的收益，強調(diào)了董事會的核心作用，并且預(yù)知各種風險以及對于不同風險下的應(yīng)對方案，在此基礎(chǔ)上，為子公司做好更科學合理有效的決策，使得財務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行工作職能過程中更好的執(zhí)行其兩重角色。

參考文獻：

[1]羅文浩.我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新探索.學術(shù)論壇.2007(1).

[2]雷聲.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式問題研究.改革與戰(zhàn)略.2006(7).

第7篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

1、應(yīng)用型（Adaptability）。立足學校工科背景，要求會計學專業(yè)學生具備工程理念，不僅要精于會計實務(wù)，而且要精通外語，要熟悉國際慣例。畢業(yè)生經(jīng)過一段不長的實踐，能勝任各種行業(yè)和企業(yè)單位的會計工作，能滿足各種行業(yè)和企業(yè)單位對外貿(mào)易和國際投資的需要。2、適應(yīng)型(Applicability）。會計專業(yè)是一門應(yīng)用性很強的學科，離開會計實踐，學生就很難準確掌握理論知識和實踐技能，也就難以勝任會計工作。會計應(yīng)用型人才強調(diào)“知行合一，雙核協(xié)同”，注重理論聯(lián)系實際，培養(yǎng)學生的核心知識、核心技能。3、高級型（Advanced）。著力打造“卓越會計師”人才所需的“自然人身心素質(zhì)”、“社會人綜合素質(zhì)”、“職業(yè)人道德素質(zhì)”、“會計人專業(yè)素質(zhì)”和“職場人可持續(xù)發(fā)展素質(zhì)”五個方面素質(zhì)有機地加以融合，培養(yǎng)高素質(zhì)會計人才。4、個性化（Persionality）。立足最大限度的發(fā)揮學生個性、特長、激發(fā)學生的創(chuàng)造力，能很快適應(yīng)未來復雜多變的會計環(huán)境，學會根據(jù)已經(jīng)變化了的客觀現(xiàn)實，創(chuàng)造性地運用所學的基本原理解決新的問題。具備了上述專業(yè)功底扎實、適應(yīng)性強、具有創(chuàng)新意識的“高素質(zhì)、強能力”的應(yīng)用型會計人才，自然就有了將來成為會計職業(yè)界的高素質(zhì)人才的潛質(zhì)。在四年本科教育中針對每個同學不同興趣愛好提供三個可選擇的專業(yè)方向，為學生塑造自我、發(fā)展個性建立科學合理的機制。培養(yǎng)的畢業(yè)生既能潛心從小事做起，具有良好的敬業(yè)精神，又有遠大的志向和抱負，為將自身打造成卓越會計師有意識地努力和準備，永不放棄，永不言敗，直至到達金字塔塔尖，成為會計職業(yè)界的佼佼者。

以學科競賽為平臺，打造卓越會計師

（一）積極引導、鼓勵學生根據(jù)自己的特長、興趣、愛好參加各類學科競賽，培養(yǎng)學生創(chuàng)新實踐能力，強化和豐富會計學專業(yè)學生課外實踐活動為了最大程度的激發(fā)學生興趣，發(fā)揮學生特長，我們鼓勵學生根據(jù)自己愛好、特長參加各類能夠應(yīng)用到會計學專業(yè)知識的各類競賽，如浙江省大學生財會信息化競賽、全國、省、市舉辦的挑戰(zhàn)杯競賽（該競賽要求進行項目財務(wù)可行性分析）、大學生創(chuàng)業(yè)（ERP模擬）大賽、浙江省大學生化工設(shè)計競賽（該競賽要求進行項目財務(wù)可行性分析）、全國商科財務(wù)管理技能競賽、寧波市教育局理財規(guī)劃大賽等競賽。不同層次、不同風格的競賽為個性、特長不同的學生都提供了展示自己的平臺。（二）在校內(nèi)開展《尋找明日“CFO”———財務(wù)案例分析大賽》，大賽聘請企業(yè)評委，為學校與用人單位搭建一個零距離有效接觸平臺“尋找明日CFO———大學生財務(wù)案例分析大賽”通過有效設(shè)計，要求學生在規(guī)定時間內(nèi)，在仿真的企業(yè)環(huán)境下探討相關(guān)企業(yè)財務(wù)管理問題并提供解決方案，并在評審團前匯報演示，通過大賽的競爭形式構(gòu)建一個檢驗會計學專業(yè)學生分析、解決問題能力的實踐平臺，公平地評價學生專業(yè)知識掌握情況及有效檢驗學生分析問題解決問題的能力；提高我校會計學專業(yè)學生整體專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)勝任能力，搭建一個用人單位與高校零距離交流接觸的平臺，通過大賽平臺建立教師與企業(yè)財務(wù)人員、教師與學生、企業(yè)財務(wù)人員與學生相互交流、學習的有效渠道。競賽評委由寧波工程學院經(jīng)濟與管理學院會計專業(yè)部分教師和與學院有著緊密合作關(guān)系的寧波市知名企業(yè)的高級財務(wù)主管和財務(wù)總監(jiān)擔任。比賽內(nèi)容包括在仿真的企業(yè)環(huán)境下探討相關(guān)企業(yè)財務(wù)管理問題并提供解決方案，并在評審團前匯報演示。比賽分為初賽及總決賽共兩輪選拔，比賽中表現(xiàn)優(yōu)秀的選手將可以直接獲得下半年10月份的浙江省大學生財會信息化大賽參賽資格同時獲得合作企業(yè)實習機會。我校自己舉辦的該競賽為在校會計學專業(yè)學生提供了一個展示自己能力的平臺和與企業(yè)深入接觸的機會，通過這樣一個形式讓學生更多地了解到：做為一個企業(yè)財務(wù)管理人員，應(yīng)該具備哪些能力，企業(yè)需要什么樣的人才，也為企業(yè)提供一個了解我校會計學專業(yè)大學生素質(zhì)的機會，打響寧波工程學院會計學專業(yè)的品牌。通過這個比賽將讓大學生更多地了解企業(yè)財務(wù)管理的實務(wù)，讓他們有機會把自己放在一個財務(wù)總監(jiān)的位置上切身地去感受和運用知識來解決實際的問題，并且向評委展示：團隊合作能力；陳述、表達觀點能力及應(yīng)變能力；多角度觀察問題的創(chuàng)新能力；解決實際問題的能力。（三）以學科競賽為導向，在教學計劃中開設(shè)“創(chuàng)新實踐專題”專業(yè)必修課，同時積極開展內(nèi)容豐富的課程教學改革為了讓所有會計學專業(yè)學生了解不同的學科競賽及其特點，我們在會計學專業(yè)教學計劃中開設(shè)了“創(chuàng)新實踐專題”專業(yè)必修課，要求所有學生參加該課程的學習，課程學分1.5學分，分兩學期連續(xù)進行，每位學生必須參加至少兩個學科競賽才能獲得相應(yīng)的學分，完成該門課程的學習任務(wù)。通過“創(chuàng)新實踐專題”課程，我們安排相應(yīng)的競賽輔導老師、企業(yè)專家給學生們介紹適合會計學專業(yè)學生參加的競賽項目內(nèi)容、特點，并且針對不同的競賽項目開展輔導。針對各類競賽要求學生理論聯(lián)系實際，通過競賽仿真企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。我們在部分專業(yè)課中展開不同形式的課程教學改革：1、應(yīng)用任務(wù)驅(qū)動法，在完成任務(wù)情境中主動學習在管理會計課程教學中，教師以任務(wù)為導向，按“講”來制作教師教案。管理會計課程“每一講”都根據(jù)該講的重點和難點事先設(shè)計好問題，讓學生帶著問題去預(yù)習課本，在預(yù)習中思考問題，課前查閱資料了解相關(guān)背景知識，解決難點和重點問題，達到事半功倍的效果。學習點津的每一講還設(shè)計有課后思考、課后積累。其根本目的是實現(xiàn)學生由原有的被動接受的認知方式向主動發(fā)現(xiàn)的認知方式轉(zhuǎn)變。在財務(wù)分析課程中帶著分析任務(wù)閱讀公司年報，帶著寫作任務(wù)查閱參考文獻。2、探索“合作性學習”模式，保障案例教學效果在財務(wù)管理課程教學中，教師積極尋求靈活多變的教學方式，嘗試通過合作性學習方式保證財務(wù)管理案例教學的效果。案例教學是財務(wù)管理課程實踐教學的重要組成部分，“合作性學習”方式將有效保證財務(wù)管理案例教學效果，在財務(wù)管理課程案例教學過程組織中教師根據(jù)人才培養(yǎng)目標科學制定財務(wù)管理課程實踐教學計劃；合理確定分組原則與分工操作規(guī)程；明確教師職責；設(shè)置詳細的考核與評價方案，發(fā)揮學生在案例討論中積極性，使學生在財務(wù)管理課程實踐教學中學會學習、學會合作、學會思考、學會創(chuàng)新、學會實踐。在財務(wù)管理案例教學中培養(yǎng)學生健康向上、敢于探索、百折不撓、寬容大度、團結(jié)合作、勇于批評與自我批評的精神；增強自信與團隊觀念；促進學生自我管理，相互合作與溝通的能力，這是財務(wù)管理課程實踐教學的目標和探索的方向。3、引入“CDIO”模式，培養(yǎng)學生知識應(yīng)用能力在財務(wù)分析課程中，借鑒“CDIO”工程教育模式，在課程教學中：一是設(shè)計兩個具體教學目標：會寫財務(wù)分析報告，會制作分析圖表；二是組織學習小組，案例學習。每兩人一組，選擇一家上市公司作為案例；三是安排每組練習寫10篇不同專題的財務(wù)分析報告；四是報告上墻展示，學生互相觀摩評價；五是課堂和課后討論；六是做好課程總結(jié)。教學改革得到了同學們的好評，同學們普遍反映在教學過程中學習積極性被充分調(diào)動起來，教師講課有啟發(fā)性，有深度，有利于學生的創(chuàng)新精神和實踐能力的培養(yǎng)，認為財務(wù)報表分析課很實用，學到了他們想要了解的知識。4、改革成績評定方法，重視過程考核與個性展示授課教師借鑒美國大學對學生成績評定的科學方式，打破傳統(tǒng)的學生成績分為平時30%或40%，期末70%-60%，大膽在《FundamentalAccounting》雙語課程中引入5個20%，即學生成績由4次平時測試和1次課堂討論成績組成，由于大膽改革成績評定方法，重視過程考核與個性展示，極大的激發(fā)了學生的自主學習能力，提高了雙語課的學習興趣。5、邀請“財務(wù)總監(jiān)”進課堂，搭建理論與實際零距離平臺聘請多位企業(yè)財務(wù)總監(jiān)為學院特聘教授，我們開設(shè)的管理咨詢課程、會計專題等課程都請企業(yè)財務(wù)總監(jiān)就企業(yè)實務(wù)中的全面預(yù)算管理、擬上市公司財務(wù)管理思考、寧波民營企業(yè)融資問題、企業(yè)信用評級指標體系與計分標準、企業(yè)內(nèi)控流程測試等相關(guān)問題進行交流、學習，使我們學生的理論學習與企業(yè)實務(wù)很好的對接，同時，通過與企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的直接接觸可更清楚企業(yè)對學生知識、能力的需求，可有效引導學生的自主學習。（四）積極嘗試開展國際產(chǎn)學研合作項目，開拓學生視野為了培養(yǎng)學生國際化視野，我校與法國魯昂商學院開展國際產(chǎn)學研合作項目，我們邀請法國魯昂商學院MBA學生與會計學專業(yè)學生一起到寧波民營企業(yè)進行共同調(diào)研，為企業(yè)解決實際問題。法國魯昂商學院培養(yǎng)的MBA學生強調(diào)國際化，要求所有MBA學生經(jīng)過1年學習后，要分別到3個法國以外的國家深入到當?shù)仄髽I(yè)運用自己所學知識針對當?shù)仄髽I(yè)經(jīng)營管理中存在的問題進行調(diào)研、分析并提出解決方案。我校經(jīng)管學院會計學專業(yè)通過選拔選出多名擁有良好的英語溝通能力、專業(yè)知識和綜合素質(zhì)都較好的學生參與到2011年5月9日-5月13日的中法學生產(chǎn)學研合作項目中，本次產(chǎn)學研合作項目總共分成7個小組，其中兩個小組是由5名法國學生、2名我校會計學專業(yè)學生、1名我校曾經(jīng)到過法國魯昂商學院參與他們商學院畢業(yè)論文答辯的老師，組成團隊一起深入到企業(yè)4天參觀企業(yè)的生產(chǎn)線、職能管理部門、庫房等企業(yè)現(xiàn)場并且與企業(yè)代表進行充分接觸、溝通，了解企業(yè)需求，解決企業(yè)在國際化進程中面臨的問題。該項活動由于具有創(chuàng)新性，我省知名媒體“錢江晚報”5月12日第三版以“寧波本土企業(yè)首迎洋實習生”為題進行了全面報道，引起較好反響。通過中法國際產(chǎn)學研合作項目，開拓了我校會計學專業(yè)學生視野，強化了團隊合作意識，提高了學生分析問題、解決問題的能力，直接與外國學生的交流，促進了中外文化的交流，從外國學生身上學到了快速搜集、整理資料、分析解決問題的能力。直面企業(yè)高層管理者，與企業(yè)高層管理者的深入交流使得我們的學生進一步了解企業(yè)需要什么樣的人才，為明確今后的學習方向提供了有力的依據(jù)，激發(fā)了學生的學習動力。（五）積極指導學生運用所學會計學專業(yè)知識參與科研課題研究作為專業(yè)知識的教學，有必要把科學研究的因素引入到教學過程之中，使學生參與知識的發(fā)現(xiàn)過程，不斷地掌握方法、探索真理、創(chuàng)造知識，而不是僅僅停留在知識傳授上。學生科研可以提高學生學習的積極性，加深對知識的理解，對課堂中的理論教學起著促進作用。為增強學生的科研能力和實踐能力，培養(yǎng)學生的團隊精神，促進學生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，會計學專業(yè)教師積極帶領(lǐng)學生進行課題研究，教學中要鼓勵學生主動學習和主動探究，倡導學生自學、教師精講，鼓勵學生提出、發(fā)現(xiàn)問題，大膽質(zhì)疑與創(chuàng)新，培養(yǎng)學生運用知識和創(chuàng)造新知識的能力。教師在傳授書本知識的同時，善于根據(jù)學科的發(fā)展趨勢和最新研究成果，及時更新補充內(nèi)容，積極引導學生關(guān)注本學科、本領(lǐng)域的前沿學術(shù)問題和最新動態(tài)，讓學生了解本學科發(fā)展的新動向，并把尚待鉆研探討的問題指示給學生，讓他們自己去探索。在教學中，揭示會計學理論認識的發(fā)展過程，追蹤會計學學科領(lǐng)域?qū)W者研究的思路，繼承和發(fā)揚學者們的研究精神，幫助學生掌握正確的思維和工作方法，使學生獲得分析問題與解決問題的能力。我校會計學專業(yè)在引導學生參與科研方面主要從兩方面入手：一方面，會計學專業(yè)多位教師積極指導學生運用所學會計學專業(yè)知識參與教師課題研究，并指導學生發(fā)表多篇學術(shù)論文；另一方面，會計學專業(yè)學生通過專業(yè)教師指導積極參與專門為培養(yǎng)學生科研創(chuàng)新能力而設(shè)立的浙江省新苗計劃、寧波市“杰杰”大學生科技創(chuàng)新課題，通過引導、支持學生從事科研項目研究，更好的理解和應(yīng)用所學專業(yè)知識。

第8篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

煤炭企業(yè)過去傳統(tǒng)的分散型集團財務(wù)管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。在經(jīng)濟發(fā)展的今天，“分散”式的財務(wù)管理主要存在以下幾方面的缺陷：

1.1信息失真，難以為科學的決策提供依據(jù)

目前我國相當多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得準確的財務(wù)信息。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。

1.2財務(wù)核算各自為政，難以掌握完整的會計信息

在煤業(yè)集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質(zhì)的會計核算主體，集團整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張或多張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業(yè)，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進行粗淺的記錄。而集團型企業(yè)在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上產(chǎn)品需求變動的判斷。而“分散”式的財務(wù)管理，以報表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價值。

1.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督

目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己單位搞財務(wù)核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴格的企業(yè)可能進行個別的事中審計和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業(yè)績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時掌握二級單位的財務(wù)資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務(wù)風險。

1.4資金散亂，使用效率低下

目前，煤炭企業(yè)集團對下屬的企業(yè)控制存在一定的問題，最主要表現(xiàn)在資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息

在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產(chǎn)的子公司下達調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財務(wù)風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的。如：韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機短信的方式，每天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導和生產(chǎn)銷售人員手中，實現(xiàn)了銷售信息的及時反饋，為領(lǐng)導層提供了便捷的決策信息。

1.6管理粗放，難以統(tǒng)一核算口徑。

在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認等核算方式統(tǒng)一的要求，各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。

分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財務(wù)管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業(yè)集團公司實行的財務(wù)科長委派制，就存在這樣的問題。

以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)集團層次與規(guī)模不斷擴大的現(xiàn)實中，體現(xiàn)得更為突出。從財務(wù)管理的核心上講，對于煤炭企業(yè)集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財務(wù)管理目標——價值增值，并且在集團型企業(yè)中成為主要的財務(wù)管理目標。分散型的財務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的。

2煤炭企業(yè)集團實施集中財務(wù)管理的方式

2.1集中財務(wù)管理實施的方式

煤炭企業(yè)集團實行集中財務(wù)管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應(yīng)視各個集團的不同情況而有所區(qū)別?？偟膩碚f，有以下幾種方式可以參考：

2.1.1通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。無論是財務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能:（1）、結(jié)算功能（2）、內(nèi)部監(jiān)控職能（3）、資金融通功能。財務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財務(wù)公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。

2.1.2實行全面預(yù)算管理

在煤炭企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在煤業(yè)集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，煤業(yè)集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)集團公司的預(yù)算管理委員會批準。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標準來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。比如:兗州煤業(yè)集團和晉城煤業(yè)集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)集團公司不久也會實施。

2.1.3實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度

煤業(yè)集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金和津貼應(yīng)由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以便集團公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準確，有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實行資格管理制度，由財務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。應(yīng)注意的是，財務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負責，并不受財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導。

除了上面介紹的三種方式以外，煤業(yè)集團公司還可通過使用集中式財務(wù)軟件或強化集團內(nèi)部審計制度等方式加強對各子公司的財務(wù)控制，以實現(xiàn)集團財務(wù)的相對集中管理。目前，我們韓城煤業(yè)集團公司結(jié)合自身的實際情況，選擇使用集中式財務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現(xiàn)了集中財務(wù)管理，在整個韓城煤業(yè)集團內(nèi)實現(xiàn)價值的最大化為最終目標的集中財務(wù)管理模式。

3實施集中財務(wù)管理的現(xiàn)實意義

煤炭企業(yè)集團要正常發(fā)展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)集團財務(wù)宜集中管理。總之，通過以上的綜合調(diào)研和分析,集中財務(wù)管理模式有助于煤炭企業(yè)集團統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務(wù)部門一定的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的集中財務(wù)管理體系勢在必行。

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第9篇：企業(yè)財務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文

――推進資本運營，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。近幾年，隨著改革開放，我國綜合國力迅速提高，形成了龐大的資本存量與生產(chǎn)能力，但是原國有煤炭企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)經(jīng)濟效益低下，經(jīng)濟增長緩慢，為使企業(yè)能走出困境，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，永煤集團公司搶抓機遇，在著力抓好安全生產(chǎn)的同時，堅持以發(fā)展為第一要務(wù)，推行“三化”管理，全面提升企業(yè)文化，落實永煤“以誠立業(yè)，以信鑄魂”的核心價值觀，對企業(yè)資產(chǎn)要素進行整合，形成了以煤為主，通過煤化工、煤電拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，與國際知名企業(yè)聯(lián)合開發(fā)新項目，組建中外合資股份制煤炭企業(yè)，引入巴西CVRD和寶鋼集團兩個世界500強的企業(yè)，對河南龍宇股份公司進行增資擴股。引進泰國正大集團，與母公司資金、資源、管理、技術(shù)、信息等進行合作。重組洛陽LYC軸承公司，新組建灤川鉬業(yè)、魯山巨恒、中美鋁業(yè)等法人公司。永煤集團按照以煤為主，適度多元化的指導思想，通過合資合作，投資新建、老項目擴能，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，涉足機械制造、有色金屬等領(lǐng)域。擁有龍宇能源股份公司、正龍煤業(yè)有限公司、龍門煤業(yè)、永龍電力有限公司、貴州能源有限公司、上海龍宇礦業(yè)公司、永華能源、河南礦建、匯龍水泥廠等多家控股、參股、合作的法人實體，為打造新型國際化能源企業(yè)集團奠定了殷實的基礎(chǔ)。

――積極探索，建立適宜的企業(yè)財務(wù)管理模式。永煤集團為實現(xiàn)資本收益最大化，提高市場占有率，通過多元化經(jīng)營組合，使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，積極探索適應(yīng)自身發(fā)展的財務(wù)管理制度，構(gòu)建母子公司健康和諧的發(fā)展模式，對人、財、物實行集中控制，形成“母公司層面的決策中心、子公司層面的利潤中心、礦（廠）層面的成本中心”三級財務(wù)管理架。集團公司設(shè)置財務(wù)部，負責集團公司財務(wù)管理的業(yè)務(wù)指導和會計核算管理工作；子公司的財務(wù)機構(gòu)，具體負責子公司財務(wù)管理和會計核算工作，并接受集團公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督。加強內(nèi)部控制機制建設(shè)，針對固定資產(chǎn)投資支出、資金管理、投資、擔保及融資等重大事項實行上報制度，加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，對下屬子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，不斷完善集團總部對各級子公司財務(wù)管理體制，增強母公司財務(wù)監(jiān)控能力和執(zhí)行力。

（一）更新觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)管理模式。由于近幾年網(wǎng)絡(luò)信息的普及，更是拓展了企業(yè)發(fā)展空間，改變原有單一、滯后的財務(wù)管理，利用最先進的信息技術(shù)，建立管理信息化平臺，實行逐級控制監(jiān)督，逐級負責的財務(wù)管理體制，形成以集團公司財務(wù)主管部門為中心，各子公司財務(wù)部以及各子公司控股的子公司為分支的三級財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系。集團公司是由多個獨立的法人資格的企業(yè)組成的資本運營實體，結(jié)構(gòu)層次多，在制定管理模式時充分考慮了股權(quán)集中度，堅持以資本運營為核心，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。過于集權(quán)式的管理會抑制子公司經(jīng)營者的創(chuàng)造性，在市場經(jīng)濟大潮中缺乏主動性，過于分權(quán)式管理模式雖然調(diào)動了子公司積極性，能增加子公司利潤，但會弱化母公司的調(diào)控能力。因此，作為集團公司總機構(gòu)，應(yīng)處理好母公司與子公司之間的財務(wù)關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。采用集、分相宜，最好的分權(quán)就是最好的集權(quán)，企業(yè)集團可根據(jù)自身情況合理分配權(quán)力，在重要財務(wù)制度的制定、投資決策權(quán)、企業(yè)集團資金的管理、子公司財務(wù)制度的審定、重大事項及時報告以及主要財務(wù)人員委派等方向性、戰(zhàn)略性的問題上，實施集中管理，下放經(jīng)營權(quán)，成本管理權(quán)，由集團公司定期對投資公司進行業(yè)績考核，做好日常審計工作。

（二）利用先進的網(wǎng)絡(luò)資源，對資金實行動態(tài)管理。企業(yè)再生產(chǎn)過程表現(xiàn)為資金運動的過程，經(jīng)歷了資金籌集、投放、運營、分配，實現(xiàn)了以資金為中心的周轉(zhuǎn)過程。因此，應(yīng)加強資金流入、流出的控制，建立企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心，集中管理各成員公司的貨幣資金，子公司在結(jié)算中心開設(shè)收入、支出賬戶，實行收支兩條線管理，降低資金持有成本，提高資金持有收益。對各成員公司實行月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，按月制定現(xiàn)金預(yù)收、預(yù)支計劃，報集團公司有關(guān)部門審批，按報批計劃撥付子公司所需現(xiàn)金，全面控制資金的使用方向。利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，在集團公司與子公司之間建立網(wǎng)絡(luò)辦公，實現(xiàn)集團整體資金管理的網(wǎng)絡(luò)化和電子化，提高結(jié)算效率，防范結(jié)算風險，實現(xiàn)對子公司信息數(shù)據(jù)及時分析，保證集團資金安全。

（三）運用科學的技術(shù)手段，加強對企業(yè)實行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)實行精細化管理的基礎(chǔ)，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。不僅包含財務(wù)預(yù)算，還有資本、籌資預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。企業(yè)在科學預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標和公司戰(zhàn)略計劃，對未來的財務(wù)活動，科學合理地規(guī)劃、預(yù)計及測算未來經(jīng)營成果，以確定總體目標，制定全面預(yù)算編制方針、原則及管理制度。集團公司與子公司建立全員參與、分工負責的組織結(jié)構(gòu)，采取“自上而下，上下結(jié)合，分級編制、逐級匯總”的程序。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核匯總平衡后正式下達至子公司，作為年度檢查考核依據(jù)。正確劃分責任中心，落實各責任中心的職責、明確各級責權(quán)，保證預(yù)算的順利完成。事后，對預(yù)算執(zhí)行情況予以分析，落實獎懲制度，掌握企業(yè)財務(wù)活動情況，改善管理水平，提高經(jīng)濟效益。

（四）建立報表考核體系，提高會計信息質(zhì)量。會計報表是會計核算過程中的最后結(jié)果，也是會計工作的總結(jié)，它不僅反映報表編制單位生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)活動狀況，更主要的是報告使用者能以此分析經(jīng)營業(yè)績和存在的不足，制定新的奮斗目標。因此，結(jié)合實際需要，建立了資金分析報告、經(jīng)營分析報告、費用分析報告、投資分析報告、財務(wù)分析報告等報表考核體系，要求子公司提供的報表真實、準確、合法。通過對報表數(shù)據(jù)進行客觀地運用財務(wù)指標進行分析，及時發(fā)現(xiàn)異常，提出更改建議。