企業(yè)績(jī)效管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；工作效率；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8646（2016）09-0146-02

1制藥企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問題

1.1績(jī)效管理制度的不完善

我國(guó)制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識(shí)低下、管理人員能力不強(qiáng)，很少有企業(yè)愿意花費(fèi)大量的資金和時(shí)間去建立完善的績(jī)效管理制度。比如，有的企業(yè)將其他企業(yè)的績(jī)效管理制度完全復(fù)制過來而不考慮自身情況，也有企業(yè)是因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T不支持，這也引發(fā)了績(jī)效考核問題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性，最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，增加了績(jī)效考核隨意性。

1.2績(jī)效管理主觀性強(qiáng)，實(shí)質(zhì)流于形式

雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績(jī)效管理制度，但因其績(jī)效管理能力有限，且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制，績(jī)效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核僅是形式主義，完全感受不到績(jī)效管理與自身之間的關(guān)系，認(rèn)為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績(jī)效管理作為工作任務(wù)，完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事，考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實(shí)際情況?？梢哉f，績(jī)效管理隨意性較大，績(jī)效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績(jī)效考核結(jié)果根本不能作為評(píng)判員工優(yōu)秀與否的依據(jù)，也完全違背了企業(yè)開展績(jī)效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動(dòng)性，于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展十分不利。

1.3績(jī)效管理認(rèn)知不足

我國(guó)部分制藥企業(yè)管理層尚未認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn)，其他部門員工對(duì)績(jī)效管理缺乏有效的認(rèn)識(shí)和了解，甚至有的員工將績(jī)效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴(yán)重阻礙了績(jī)效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯(cuò)誤認(rèn)知致使績(jī)效管理由實(shí)質(zhì)流于形式，他們不知道如何開展科學(xué)合理的績(jī)效考核，更談不上績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)。

1.4考核結(jié)果反饋不及時(shí)、不完善

完善的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、實(shí)施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面，而在企業(yè)實(shí)際工作中，受企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)管理等因素的限制，致使我國(guó)大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績(jī)效管理體系，績(jī)效管理工作毫無頭緒，尤其是績(jī)效結(jié)果反饋工作，很多企業(yè)都未認(rèn)識(shí)到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，才能及時(shí)的加以更正。管理者擔(dān)心員工對(duì)考核結(jié)果不滿，而刻意回避績(jī)效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結(jié)果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)上存在缺陷，績(jī)效考核受主觀因素影響，不能夠準(zhǔn)確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。

2改善制藥企業(yè)績(jī)效管理問題的相應(yīng)措施

2.1從企業(yè)自身情況出發(fā)，完善績(jī)效管理制度

我國(guó)大部分制藥企業(yè)起步晚，中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，管理水平也不高。根據(jù)這一情況，制藥企業(yè)要不斷加強(qiáng)管理人員知識(shí)培訓(xùn)，豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平。同時(shí)，人力資源管理部門工作人員還應(yīng)積極掌握專業(yè)理論知識(shí)，提升自身素養(yǎng)，推動(dòng)企業(yè)人力資源工作的順利開展。根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，制定合理的崗位說明書，建立規(guī)范、合理的績(jī)效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮各部門崗位作用，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)。

2.2客觀評(píng)價(jià)考核過程，制定合理的考核指標(biāo)

針對(duì)績(jī)效考核中的主觀性強(qiáng)這一問題，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手，嚴(yán)格遵循績(jī)效考核制度開展工作。對(duì)于不同崗位，制定考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異，采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績(jī)效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹?，?jiān)決不用無德無才之人，真正發(fā)揮績(jī)效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標(biāo)要對(duì)員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個(gè)明確的規(guī)定。

2.3加強(qiáng)績(jī)效管理知識(shí)宣傳，提高員工的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理是當(dāng)前企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具，它與每個(gè)部門、每個(gè)員工都息息相關(guān)，因此，整個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績(jī)效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度，讓企業(yè)中的每個(gè)人都能夠了解績(jī)效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)，充分了解績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，并通過績(jī)效管理工作的開展，對(duì)企業(yè)、部門及員工工作效率的促進(jìn)作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業(yè)工作問題，快速達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，將績(jī)效管理工作落到實(shí)處，有效利用企業(yè)資源，提高績(jī)效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應(yīng)通過培訓(xùn)等方式，讓員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，確?？?jī)效計(jì)劃的順利執(zhí)行，發(fā)揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績(jī)效考核，快速提升員工能力。

2.4加強(qiáng)考核結(jié)果反饋，重視反饋環(huán)節(jié)

無論是績(jī)效考核還是知識(shí)培訓(xùn)，都是為了績(jī)效結(jié)果反饋?zhàn)鲣亯|，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業(yè)績(jī)效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)要進(jìn)行考核周期設(shè)置，并在一個(gè)周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工及時(shí)了解掌握自身工作問題，提高工作成績(jī)，增強(qiáng)員工的成就感和認(rèn)可度。人力資源管理部門還應(yīng)做好績(jī)效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、整理，提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價(jià)值，幫助員工掌握工作中的癥結(jié)，及時(shí)將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層，建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，提高制藥企業(yè)管理水平?？?jī)效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協(xié)力、積極配合，只有建立了有效的上下級(jí)溝通，才能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3結(jié)語

如今是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期，只有將個(gè)人價(jià)值最大化，才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而績(jī)效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力，使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實(shí)現(xiàn)群策群力。因此，制藥企業(yè)必須要落實(shí)績(jī)效管理工作，維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力，加快自身管理工作建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

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第2篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。實(shí)踐證明，提高企業(yè)績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)椋?jī)效管理是一種提高員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)過程管理，注重管理過程中績(jī)效計(jì)劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績(jī)效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個(gè)階段?？梢哉f，它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評(píng)價(jià)工作目標(biāo)的過程。

績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1、可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進(jìn)其形成—個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己工作愿望和期望的機(jī)會(huì)?？傊?，績(jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績(jī)效，即通過提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。

二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學(xué)地實(shí)施績(jī)效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績(jī)效管理，具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效環(huán)節(jié)的工作是相對(duì)重要的。但是，民營(yíng)企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績(jī)效管理的重任，同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績(jī)效管理所要求的任務(wù)。具體而言，民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中存在的問題主要有以下幾方面：

（一）對(duì)績(jī)效管理實(shí)施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績(jī)效管理達(dá)到客觀評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)、保證公司各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機(jī)制等，單單靠績(jī)效管理是無法達(dá)到這些目的的?？?jī)效管理要結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實(shí)際所處的階段而盲目追求不切合實(shí)際的目標(biāo)。

（二）高層管理者素質(zhì)不高，影響了績(jī)效管理計(jì)劃的制定。一些早期的民營(yíng)企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴(kuò)展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗(yàn)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時(shí)，中層管理素質(zhì)不高，影響了績(jī)效管理計(jì)劃的執(zhí)行。管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要的一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過程。在民營(yíng)企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績(jī)效狀態(tài)中。

（三）績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。部分民營(yíng)企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進(jìn)行充分的溝通，過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動(dòng)態(tài)發(fā)展，當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等掛鉤，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員行為的激勵(lì)機(jī)制，最終導(dǎo)致績(jī)效管理工作的失敗。

（四）績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，無論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

（五）業(yè)績(jī)和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)乏力。由于民營(yíng)企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評(píng)價(jià)機(jī)制，使人們的工作不全是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績(jī)自然就退至二線了。在激勵(lì)杠桿上，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)目前的激勵(lì)杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵(lì)，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

（六）認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績(jī)效管理實(shí)施的主體——各部門管理者，或不參與績(jī)效管理的過程；或?qū)荚u(píng)制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績(jī)效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。

（七）考核指標(biāo)不合理。民營(yíng)企業(yè)設(shè)立HR部門，并開展績(jī)效考核方面的工作，由于HR及績(jī)效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，加上企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多，目標(biāo)本身沒有得到執(zhí)行者的認(rèn)同，造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理。考核指標(biāo)設(shè)定的一個(gè)基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。

（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負(fù)面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠(chéng)信、低忠誠(chéng)的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。

（九）考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因?yàn)榭己苏卟辉笇⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度?？己苏弑旧頉]有反饋意識(shí)，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。

三、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理對(duì)策

由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特殊成長(zhǎng)經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績(jī)效管理的辦法來進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對(duì)于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來說，要實(shí)施績(jī)效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實(shí)現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，才能在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

（二）建立接納與運(yùn)用績(jī)效管理的組織文化。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理局提出了績(jī)效金字塔概念，強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效必須在組織績(jī)效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績(jī)效管理理念帶入，整個(gè)員工績(jī)效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì)，方能確保個(gè)別工作績(jī)效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績(jī)效金字塔概念，組織績(jī)效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績(jī)效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略組織績(jī)效體系員工績(jī)效管理體系。為了體現(xiàn)員工績(jī)效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)和方法，至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

（三）在全體員工中大力宣傳績(jī)效管理理念。民營(yíng)企業(yè)在平時(shí)的管理工作中應(yīng)把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)工作；將績(jī)效管理工作與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來；實(shí)施有效的績(jī)效管理必須與建設(shè)高績(jī)效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的提高。

（四）應(yīng)明確制定績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)的制定是整個(gè)績(jī)效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是績(jī)效管理循環(huán)的開始。在這個(gè)階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起，就員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)，以及需要上級(jí)的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單目標(biāo)作為對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核的全部?jī)?nèi)容。

（五）規(guī)劃設(shè)定合理的可量化的指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)是用來評(píng)估員工、團(tuán)隊(duì)或小組工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)團(tuán)體或個(gè)人所作的要求。一般來說，績(jī)效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo)，主要著重員工的個(gè)人特質(zhì)，如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等；二是行為性指標(biāo)，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作；三是成果性指標(biāo)，著重的是團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作，如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個(gè)人績(jī)效評(píng)估，后者則個(gè)人績(jī)效評(píng)估及團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨(dú)立的。在經(jīng)理人員需要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績(jī)效結(jié)果提供一個(gè)合理的證明時(shí)將使用結(jié)果考核。企業(yè)要結(jié)合自身管理的實(shí)力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮。績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)層層分解，以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識(shí)。同時(shí)，面對(duì)企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標(biāo)的設(shè)計(jì)與衡量方式也必須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。

第3篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效 績(jī)效管理 考評(píng)

1.概述

企業(yè)激勵(lì)問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門課題：激勵(lì)設(shè)計(jì)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速、成果顯著，現(xiàn)代管理科學(xué)在企業(yè)管理激勵(lì)方面的研究日益豐富，組織設(shè)計(jì)理論、行為理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自20世紀(jì)50年代以來，隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵(lì)理論日益豐富。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如何構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理框架，才能促進(jìn)企業(yè)健康、和諧發(fā)展，顯得尤為重要。

2.績(jī)效管理存在問題

2.1考評(píng)指標(biāo)方面存在的問題。一是績(jī)效指標(biāo)不統(tǒng)一，甚至互相矛盾，缺乏整體的協(xié)調(diào)性；二是指標(biāo)設(shè)置不夠精練，表現(xiàn)為指標(biāo)過多過繁，缺少重點(diǎn)，導(dǎo)致KPI成了PI，無法形成有效考評(píng)；三是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的難度不統(tǒng)一，使被考核對(duì)象站在了不同的起跑線上，產(chǎn)生了竟?fàn)幍牟还叫?，也就大大地打擊了大家完成目?biāo)的積極性。

2.2權(quán)重分配方面存在的問題。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，企業(yè)進(jìn)行日常考評(píng)時(shí)，管理部門的考核作用在考評(píng)中被同化，每個(gè)管理部門的考評(píng)權(quán)重分配不科學(xué)，無法體現(xiàn)管理部門的實(shí)際管理職能。

2.3考評(píng)方法方面存在的問題。一是考評(píng)周期不合理。有些指標(biāo)不適合按月考評(píng)，比如費(fèi)用指標(biāo)；二是考評(píng)結(jié)果無法真正體現(xiàn)被考核對(duì)象在管理方面的進(jìn)步。

2.4績(jī)效考評(píng)工作的信息溝通不暢

考評(píng)指標(biāo)的確定、考評(píng)方法的執(zhí)行、考評(píng)結(jié)果的形成，都是由實(shí)施者來完成的，從而造成考評(píng)工作的信息溝通不暢，容易造成被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果不服氣和不理解，久而久之形成不滿情緒。

2.5側(cè)重個(gè)人考核。實(shí)際績(jī)效管理工作中，很多企業(yè)的績(jī)效管理偏重于對(duì)個(gè)人的管理，而忽視對(duì)部門、對(duì)團(tuán)隊(duì)甚至是對(duì)企業(yè)的整體考核，將個(gè)人與團(tuán)體的績(jī)效管理割裂開來，互相不產(chǎn)生關(guān)系。

3.績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

目標(biāo)管理是最受歡迎、應(yīng)用最廣泛的系統(tǒng)管理模式之一，自50年代提出以來，無論是理論還是實(shí)踐都有了很大發(fā)展，以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員和下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人（包括上級(jí)和下級(jí)）必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，每個(gè)人都朝著這些目標(biāo)，自覺工作，自我控制，并定期進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)有：①以整個(gè)組織的成果和成功為中心，即體現(xiàn)整體最優(yōu)的原則。由于組織內(nèi)存在不同的管理層次，人們的見識(shí)水平也不同，這些也妨礙著組織成員自動(dòng)地為總目標(biāo)奮斗。解決的辦法就是以每個(gè)部門每個(gè)崗位對(duì)組織最終成果的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)他們的工作，從企業(yè)總目標(biāo)的需要出發(fā)，制定各部門、各崗位的目標(biāo)。②層層、處處、人人、事事有目標(biāo)，即體現(xiàn)相關(guān)性和層次性原則。對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、年度目標(biāo)和部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行層層設(shè)定計(jì)劃。③制定過程中體現(xiàn)綜合性原則，即每個(gè)管理人員都要參與制定三個(gè)不同層次的目標(biāo)，見圖1。④強(qiáng)調(diào)自我控制和自我實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，適當(dāng)授權(quán)和及時(shí)的信息反饋，推動(dòng)各級(jí)管理人員及員工實(shí)行自我控制。

在這里應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到關(guān)鍵指標(biāo)，也就是我們經(jīng)常說起的KPI(key process indication),KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的體系、可以實(shí)施定量考核，而且必須是定量考核與定性考核相結(jié)合的，這樣才可能建立一個(gè)完整的KPI指標(biāo)體系，核心是要建立一套與企業(yè)發(fā)展相關(guān)，有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)體系。通過KPI指標(biāo)，可以把實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)生的指標(biāo)值與設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和分析，從而發(fā)現(xiàn)問題、分析原因，找出解決問題的方法和途徑，使得企業(yè)在未來可以實(shí)現(xiàn)更好的生產(chǎn)及發(fā)展。要求企業(yè)，應(yīng)以企業(yè)總體目標(biāo)為中心，建立統(tǒng)一的考評(píng)指標(biāo)體系，層層分解，確定各業(yè)務(wù)組織的考評(píng)指標(biāo)，從而確保與企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，力求考評(píng)指標(biāo)精練、重點(diǎn)突出，便于量化考評(píng)。采用對(duì)偶加權(quán)法，引入“貢獻(xiàn)系數(shù)”概念，建立新的考評(píng)模型，引導(dǎo)企業(yè)管理進(jìn)步。

3.1績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

3.1.1科學(xué)性原則。設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使考評(píng)指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住考評(píng)對(duì)象的實(shí)質(zhì)，并具有針對(duì)性。

3.1.2系統(tǒng)性原則。對(duì)考評(píng)對(duì)象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時(shí)，同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。

3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評(píng)指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值或標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對(duì)象之間的比較，則找出共同點(diǎn)，按共同點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系，再根據(jù)具體情況，采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合評(píng)價(jià)各對(duì)象的狀況再加以比較。

3.1.4實(shí)用性原則。實(shí)用性原則指的是實(shí)用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確，要簡(jiǎn)化、方法要簡(jiǎn)便，信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠，整體操作要規(guī)范核的尺度應(yīng)盡可能細(xì)化。

3.1.5目標(biāo)一致性原則。這一原則是在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性，同時(shí)還包括了完整性的含義。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠完整的反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面。

3.1.6定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則。

3.2績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)方法

主要采用對(duì)偶加權(quán)法，測(cè)定各部門在考評(píng)體系中的權(quán)重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P為某部門的頻率

R為某部門的等級(jí)

第4篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)健詞：績(jī)效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-00-02

在飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境和激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下， 所有的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的管理層提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略決策， 但是正確的戰(zhàn)略決策同時(shí)還需要真正內(nèi)化到企業(yè)的管理過程中?？?jī)效管理作為企業(yè)管理層細(xì)化和落實(shí)戰(zhàn)略的一種手段，同時(shí)也是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)控機(jī)制，必須要做到戰(zhàn)略導(dǎo)向，才能使績(jī)效管理為企業(yè)戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航，才能使企業(yè)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。信息技術(shù)、人才、企業(yè)口碑等無形資產(chǎn)對(duì)于創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，也對(duì)在頻繁變化中的企業(yè)管理提出了更高的要求。企業(yè)的績(jī)效考核，特別是國(guó)內(nèi)的績(jī)效考核，雖然在這些年內(nèi)日漸成熟，但就適應(yīng)新形勢(shì)和新挑戰(zhàn)方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環(huán)境下，企業(yè)的績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，探討兩個(gè)方面：一是績(jī)效考核必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向以及如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是績(jī)效考核如何作為企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，為戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)，甚至引發(fā)變革。

首先，績(jī)效考核要保證戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須在考核指標(biāo)的設(shè)定上體現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向。但是，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績(jī)效考核在實(shí)際操作中存在很多誤區(qū)。第一，并非所有的績(jī)效指標(biāo)都是關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標(biāo)必須是對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，能夠?yàn)槠髽I(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)。第二，企業(yè)的KPI設(shè)定不應(yīng)該只來自于財(cái)務(wù)結(jié)果。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在時(shí)間上具有一定的滯后性，容易誘使企業(yè)追逐短期利益，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，既不能反映戰(zhàn)略的實(shí)時(shí)執(zhí)行情況，也不能作為戰(zhàn)略調(diào)整的唯一依據(jù)，不足以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。第三，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只針對(duì)單一職能部門或者單一組織。企業(yè)戰(zhàn)略也是基于企業(yè)作為一個(gè)整體的基礎(chǔ)上制定的，側(cè)重單一部門就人為地割裂了各個(gè)部門之間的聯(lián)系，打破了企業(yè)戰(zhàn)略的整體格局，不可能成為戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI。第四，企業(yè)的KPI設(shè)定不能只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)利益團(tuán)體，同時(shí)也要考慮外部相關(guān)利益團(tuán)體，如客戶、市場(chǎng)和社會(huì)等。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略制定都是綜合企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益團(tuán)體的決策結(jié)果，忽略了外部利益團(tuán)體的KPI設(shè)定必定不能體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

其次，成功的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)，必須要體現(xiàn)出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，不只是單純幾個(gè)指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標(biāo)準(zhǔn)、部門目標(biāo)，并且根據(jù)其重要性進(jìn)行加權(quán)的指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系能夠準(zhǔn)確地客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。該指標(biāo)體系將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)可執(zhí)行、可量化、可控的運(yùn)作目標(biāo)，并規(guī)定如果測(cè)量指標(biāo)、如何進(jìn)行控制。通過經(jīng)理與員工的雙向溝通所設(shè)定的KPI，被認(rèn)為是員工與經(jīng)理之間的一個(gè)契約，彼此接受并且承認(rèn)員工當(dāng)年的工作任務(wù)、職責(zé)及所要完成的目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，是企業(yè)高層結(jié)構(gòu)化地將企業(yè)戰(zhàn)略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，同時(shí)讓員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更好地將自身工作的貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，提高員工的積極性，提高企業(yè)效率。第二，成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，就必需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，將具體目標(biāo)的完成時(shí)間和責(zé)任和權(quán)力明確分配給相關(guān)部門和責(zé)任人。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是要執(zhí)行戰(zhàn)略的措施的具體化。而績(jī)效考核指標(biāo)就是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各個(gè)部門經(jīng)理來承擔(dān)的部門目標(biāo)。部門目標(biāo)又必須經(jīng)過細(xì)化，體現(xiàn)到部門日常的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中，并落實(shí)到每一個(gè)員工的考核指標(biāo)上。同時(shí)，這些考核指標(biāo)即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能真正深化到每一個(gè)員工當(dāng)中。

在眾多KPI績(jī)效考核方法中，平衡計(jì)分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發(fā)以來，無疑是被廣泛認(rèn)同和推崇的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法之一，已在全球眾多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。平衡計(jì)分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作可衡量的行動(dòng)，從多個(gè)角度（財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）強(qiáng)調(diào)企業(yè)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均勻的衡量指標(biāo)體系。同時(shí)，平衡計(jì)分卡很好地將企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)連接和價(jià)值鏈體現(xiàn)出來，避免針對(duì)各個(gè)部門單獨(dú)制定KPI所造成的“孤島”現(xiàn)象，更加明確了企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協(xié)同作用。首先企業(yè)必須要確定清晰的戰(zhàn)略，并且制定戰(zhàn)略圖來說明企業(yè)戰(zhàn)略，并將其有效地與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工和管理層溝通。然后，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，建立起供員工溝通的戰(zhàn)略管理平臺(tái)，即平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，維護(hù)其正常運(yùn)作。與此同時(shí)，建議企業(yè)可同時(shí)成立一個(gè)績(jī)效管理項(xiàng)目，通過對(duì)平衡計(jì)分卡的跟蹤，監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的完成度，并保證平衡計(jì)分卡的設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。這也就提出了績(jī)效管理如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的問題。

一個(gè)好的績(jī)效管理體系，應(yīng)該要包含反饋機(jī)制，即對(duì)于指標(biāo)的計(jì)劃和衡量，以及指標(biāo)完成度與目標(biāo)之間差距的分析。這個(gè)過程也就是績(jī)效管理對(duì)于戰(zhàn)略的監(jiān)控機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤。傳統(tǒng)的年度績(jī)效考核存在一個(gè)很大的問題，即年初設(shè)定的目標(biāo)，由于種種因素的影響變得不可行，或者標(biāo)準(zhǔn)需要調(diào)整，常常會(huì)遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現(xiàn)問題，在年底發(fā)現(xiàn)再做調(diào)整也為時(shí)已晚，并不能起到績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控作用。因此，績(jī)效管理不僅要有反饋機(jī)制，更要進(jìn)行定期頻繁地跟蹤，對(duì)所產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析和討論，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊(duì)的分析做出必要的調(diào)整。比如對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行月度或者季度更新，對(duì)比年初設(shè)定的目標(biāo)，根據(jù)完成情況進(jìn)行優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)進(jìn)行分類。特別是對(duì)于未達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，需要召集責(zé)任人和相關(guān)部門進(jìn)行討論與分析，發(fā)現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的原因。在此基礎(chǔ)上，可以對(duì)所產(chǎn)生的問題進(jìn)行對(duì)策描述，包括目的、效果、投入及相關(guān)聯(lián)問題的措施等詳細(xì)描述。然后對(duì)于對(duì)策作出具體的實(shí)施計(jì)劃，即計(jì)劃的時(shí)間表、階段性目標(biāo)及其負(fù)責(zé)人。最后，對(duì)該計(jì)劃預(yù)期的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，并測(cè)算可能造成的影響。由此，通過對(duì)KPI指標(biāo)的全面監(jiān)控，實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并及時(shí)進(jìn)行檢討，找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的“短板”，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。

出色的績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的過程，這與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的持續(xù)性保持一致。在內(nèi)外部市場(chǎng)條件都處于迅速變化的環(huán)境中，企業(yè)可能由于國(guó)家的規(guī)章制度或政策導(dǎo)向發(fā)生變化，或持續(xù)的內(nèi)部變化引發(fā)的對(duì)于質(zhì)變的渴求，又或者原先的戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等情況下，促使企業(yè)戰(zhàn)略的改革。在這種情況下，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，危機(jī)管理而引起的緊急變革會(huì)導(dǎo)致其他問題的出現(xiàn)，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導(dǎo)致惡性循環(huán)，反而增加了戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的可能性。反之，由于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理，反映的是企業(yè)戰(zhàn)略在操作層面的具體實(shí)施結(jié)果，能夠更有針對(duì)性的提出問題所在，區(qū)別健康的指標(biāo)及正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)與不合理的、需要調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的長(zhǎng)期跟蹤所獲得的數(shù)據(jù)和偏差原因分析為變革的方案的提供經(jīng)驗(yàn)支撐，幫助管理者明確改革的方案。

總之，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理就是要驅(qū)動(dòng)員工去做重要的事，去做為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值所應(yīng)做的事，反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理是由一系列對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)鍵性作用的、可量化的指標(biāo)組成的，能夠切實(shí)反映企業(yè)的價(jià)值鏈，體現(xiàn)各部門之間協(xié)同作用，為員工所認(rèn)同的體系，特別是平衡計(jì)分卡通過建立一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況加以綜合評(píng)估，是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。該體系為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況提供了監(jiān)控機(jī)制，通過定期地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，分析與目標(biāo)的偏差，了解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并及時(shí)作出調(diào)整，為企業(yè)變革提供的明確方案。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

1.1指標(biāo)建立與企業(yè)實(shí)際情況脫離

中小企業(yè)中績(jī)效管理應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，這一點(diǎn)也決定了組織長(zhǎng)期的績(jī)效。企業(yè)中的一切經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)都應(yīng)該緊緊圍繞這一點(diǎn)，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。績(jī)效管理實(shí)際上就是制定績(jī)效計(jì)劃﹑進(jìn)行績(jī)效考核﹑對(duì)績(jī)效進(jìn)行控制以及反饋等活動(dòng)，通過這些活動(dòng)促使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。在中小企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標(biāo)設(shè)立的過于簡(jiǎn)單，評(píng)估的招標(biāo)沒有進(jìn)行量化等等。雖然這些指標(biāo)的制定會(huì)在一定程度上對(duì)企業(yè)局部利益與工作的改進(jìn)進(jìn)行一定的指導(dǎo)，但是在并沒有對(duì)中小企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動(dòng)態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績(jī)效管理的過程中應(yīng)該緊緊抓住業(yè)績(jī)目標(biāo)，考核指標(biāo)針對(duì)不同員工進(jìn)行建立，個(gè)性化的考核指標(biāo)將會(huì)指導(dǎo)員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向邁進(jìn)。

1.2績(jī)效評(píng)估存在不合理性與不公正性

在績(jī)效評(píng)估的過程中存在嚴(yán)重的不公平性，在評(píng)估進(jìn)行中評(píng)估者的主觀意愿將會(huì)受到一定的影響，此外評(píng)估者的行為還會(huì)受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應(yīng)等，都會(huì)使考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績(jī)效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績(jī)效考核指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)與過程。與此同時(shí)，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績(jī)效考核的目標(biāo)，員工幾乎沒有機(jī)會(huì)參與績(jī)效考核目標(biāo)的制定，所以確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候缺乏一定的合理性和認(rèn)同度，所以員工對(duì)于績(jī)效評(píng)估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績(jī)效考評(píng)體系缺乏一定的科學(xué)性

很多中小企業(yè)對(duì)國(guó)際上的績(jī)效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國(guó)際上現(xiàn)成的績(jī)效考評(píng)體系，他們不顧這些績(jī)效考評(píng)體系與本企業(yè)之間是否相符，對(duì)考評(píng)對(duì)象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進(jìn)行深入的挖掘與分析?？荚u(píng)的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評(píng)只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績(jī)效管理正常進(jìn)行的。

2中小企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題應(yīng)該如何解決

2.1及時(shí)更新企業(yè)的績(jī)效管理觀

一些中小企業(yè)中績(jī)效管理沒有得到有效實(shí)施的重要原因在于管理者對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)的不透徹。要使績(jī)效管理得到有效實(shí)施首先應(yīng)該將高層管理者對(duì)績(jī)效管理理念的認(rèn)識(shí)問題搞清楚。高層管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到不能將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理的最終目的應(yīng)該是不斷提高企業(yè)的績(jī)效，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工的工作能力。在績(jī)效管理的過程中，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工，都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效管理中承擔(dān)的責(zé)任，使企業(yè)中的人員都能將績(jī)效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>

2.2績(jī)效管理體系應(yīng)該得到不斷的完善

中小企業(yè)中應(yīng)該建立起立體的績(jī)效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行清晰的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)中形成一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，這個(gè)流程包括企業(yè)的提供價(jià)值與溝通價(jià)值，同時(shí)還要考慮到選擇價(jià)值，將過去的績(jī)效與將來的績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)的結(jié)合，從而體現(xiàn)出績(jī)效管理體系的獨(dú)特性，不斷對(duì)績(jī)效管理體系中存在問題的地方進(jìn)行完善。

2.3企業(yè)文化應(yīng)該以績(jī)效為導(dǎo)向

在中小企業(yè)中應(yīng)該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設(shè)一種積極的工作氛圍，建立起相對(duì)完善的管理機(jī)制。高績(jī)效的企業(yè)文化應(yīng)該鼓勵(lì)員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們?cè)谥行∑髽I(yè)中建立起一種與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。

2.4完善的績(jī)效管理體系離不開健

第6篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 員工激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，通過連續(xù)不斷的溝通來保證目標(biāo)順利完成的過程。績(jī)效管理受到越來越多企業(yè)管理者的重視，許多企業(yè)中引入了績(jī)效管理，但實(shí)施效果卻差強(qiáng)人意?？?jī)效管理既未能夠有效地激勵(lì)員工，也沒有實(shí)現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至導(dǎo)致員工的不滿，使得組織的凝聚力下降。只有發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)員工的有效激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，才能實(shí)現(xiàn)提升員工個(gè)人績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的目標(biāo)。

一、員工激勵(lì)機(jī)制失效的原因

（一）績(jī)效管理系統(tǒng)的缺陷

1、考核方法缺乏針對(duì)性

必須明確的是，適用各種情況的通用手段是不存在的，一般是根據(jù)“因地制宜”的原則去找尋解決問題的方案。在績(jī)效管理中，考核方法的選擇和使用上也一樣遵循這個(gè)原則，但實(shí)際上企業(yè)往往存在“按部就班”的現(xiàn)象，實(shí)行這樣的績(jī)效管理方法是很難達(dá)到理想效果的。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理

管理實(shí)踐中，為了保證企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系的全面和完整，通常在績(jī)效管理中采用的績(jī)效指標(biāo)會(huì)包括兩個(gè)方面：一方面是組織經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況；另一方面是員工的工作態(tài)度和思想覺悟等方面的表現(xiàn)情況。實(shí)行績(jī)效管理，應(yīng)該把關(guān)鍵的指標(biāo)抓住，針對(duì)不同員工的特點(diǎn)建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為逐步引向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)方向。繁雜的指標(biāo)只能增加績(jī)效管理的難度和降低員工的滿意度，對(duì)員工行為的引導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生消極影響。

3、考核人員的素質(zhì)偏低，缺乏專業(yè)培訓(xùn)

績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，在考核實(shí)施的過程中，往往因?yàn)榭己巳藛T的因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，不能保證公平、公正，從而不能對(duì)員工起到有效的激勵(lì)作用。許多企業(yè)中的管理者往往都認(rèn)為，考核不過是給下屬打分而己，并不復(fù)雜，而實(shí)際上，如果考核人員沒有經(jīng)過良好的培訓(xùn)，就會(huì)導(dǎo)致一系列的問題。

（二）認(rèn)識(shí)的局限

很多管理者把績(jī)效考核混同于績(jī)效管理，事實(shí)上，“績(jī)效考核”與“績(jī)效管理”最本質(zhì)的差異是前者致力于“對(duì)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)”，而后者則致力于“對(duì)績(jī)效的改進(jìn)和提高”。因此，績(jī)效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考評(píng)打分、人員排序、評(píng)選先進(jìn)，這些環(huán)節(jié)僅僅停留于績(jī)效考核而不是績(jī)效管理。以這個(gè)考核結(jié)果為基礎(chǔ)采取的員工激勵(lì)就存在缺陷，不但沒有調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性，反而打擊了真正在工作上表現(xiàn)很優(yōu)秀的員工的積極性?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的循環(huán)，績(jī)效考核僅僅是這個(gè)體系中的一個(gè)核心環(huán)節(jié)而已?？?jī)效管理循環(huán)始于績(jī)效計(jì)劃，經(jīng)過績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效總結(jié)，終于績(jī)效提升，而提升后的績(jī)效又成為下一個(gè)循環(huán)的始點(diǎn)，是一個(gè)不斷提升的閉環(huán)。

（三）實(shí)施過程的錯(cuò)誤

1、機(jī)械地執(zhí)行和套用績(jī)效管理循環(huán)

通常一個(gè)正確的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效考核與反饋績(jī)效診斷與提高”這樣的循環(huán)來設(shè)計(jì)和推行。有的企業(yè)為了規(guī)范績(jī)效管理，根據(jù)循環(huán)系統(tǒng)設(shè)計(jì)出種類繁多的表格，比如各種考核標(biāo)準(zhǔn)、表格、員工溝通反饋簽字、主管評(píng)語、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等，有的甚至完全脫離本企業(yè)的管理實(shí)際情況，機(jī)械地、呆板地套用績(jī)效管理。這種管理方式不僅難以提高企業(yè)績(jī)效，反而讓考核人和被考核人感覺是一種負(fù)擔(dān)。

2、追求短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期績(jī)效

管理上常說：“管理無常勢(shì)，業(yè)績(jī)論英雄”。然而，在許多企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)完全以業(yè)績(jī)的結(jié)果論英雄，管理者關(guān)注的主要也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況直接掛鉤。至于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式，企業(yè)并不關(guān)心。這是一種目光短淺的做法，短期可能有效，但根本上忽略了員工和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，平衡計(jì)分卡原則已經(jīng)被廣泛的實(shí)踐證明行之有效，應(yīng)充分加以應(yīng)用。在充分考慮企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)平衡計(jì)分卡原則，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)等在內(nèi)的指標(biāo)。通過指標(biāo)之間綜合考核和制衡作用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理所要達(dá)到的目標(biāo)。

3、忽視員工和高層管理者的共同參與

績(jī)效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉及到企業(yè)的全體員工，整個(gè)績(jī)效管理運(yùn)行的情況應(yīng)充分讓全體員工了解并認(rèn)可。如果員工對(duì)績(jī)效管理制度不了解，不知道企業(yè)的考核程序、考核指標(biāo)、考核結(jié)果的用途，那么員工自己也不知道怎么去改進(jìn)工作和提升工作效率，績(jī)效管理也失去了意義?？?jī)效考核比較敏感，直接和員工的切身利益相關(guān)，如果員工被強(qiáng)制劃分到某一比例之中或者末位淘汰，就會(huì)引起員工的不滿，績(jī)效管理無法切實(shí)推行下去。在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，高層管理者在企業(yè)不同層面做好動(dòng)員、宣傳，營(yíng)造推行氛圍，才能保證績(jī)效管理的順利進(jìn)行。

二、解決激勵(lì)機(jī)制失效問題的對(duì)策

（一）認(rèn)識(shí)上的正確定位

管理人員不應(yīng)簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理看成是人力資源部門的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該考慮如何利用績(jī)效管理的循環(huán)來提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績(jī)效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”、甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績(jī)效管理。人力資源部在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮利用績(jī)效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，更應(yīng)該考慮如何來使其更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。另外，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，應(yīng)更多地考慮如何“提升企業(yè)的業(yè)績(jī)”、“提升部門的業(yè)績(jī)”、“提升各級(jí)管理人員與員工的業(yè)績(jī)”，而不應(yīng)該僅僅停留在考核員工這個(gè)層次。

（二）持續(xù)的績(jī)效溝通

在整個(gè)績(jī)效管理過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷地雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，對(duì)被考核者而言，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相一致。使得企業(yè)的績(jī)效管理工作有序地開展。

（三）科學(xué)的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核并非一成不變的模式，企業(yè)采用怎樣的考核方式須根據(jù)具體情況而定。如果企業(yè)基礎(chǔ)管理完善，員工整體素質(zhì)較高，考核周期可以相對(duì)長(zhǎng)一些；反之，考核周期可以適當(dāng)縮短。在確定績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)方面，企業(yè)也要在征求員工建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)其運(yùn)營(yíng)方式、工作任務(wù)等情況制定有針對(duì)性、可衡量的指標(biāo)體系，以增強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)的可操作性。在績(jī)效考核時(shí)，要根據(jù)當(dāng)初與員工一起制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況，結(jié)合績(jī)效管理過程中與員工的溝通以及觀察記錄的信息資料，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的考核評(píng)價(jià)。

（四）建立平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。在績(jī)效考核中也推行這個(gè)制度，旨在調(diào)動(dòng)員工的積極性和改善企業(yè)的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)環(huán)境，以便更好地發(fā)展企業(yè)。

（五）貫徹“以人為本”的管理思想

績(jī)效管理優(yōu)于其它形式管理的一個(gè)重要原因，就是因?yàn)閷⒁匀藶楸镜睦砟钬瀼氐骄唧w操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。比如讓員工參與制定計(jì)劃，進(jìn)行自我考核等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒有“以人為本”的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵(lì)與輔導(dǎo)、培訓(xùn)等措施統(tǒng)籌結(jié)合，以滿足員工的發(fā)展需要，而員工也不會(huì)誠(chéng)心地參與到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中去?！耙匀藶楸尽弊鳛榭?jī)效管理的思想精髓，應(yīng)當(dāng)貫徹到績(jī)效管理的始終。

參考文獻(xiàn)：

①范殿紅．我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析與對(duì)策研究[J]．河南科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（4）：102

第7篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；績(jī)效管理；戰(zhàn)略導(dǎo)向

一、我國(guó)物流企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

近些年來我國(guó)的物流企業(yè)呈發(fā)展趨勢(shì)，在整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中有著舉足輕重的地位。之所以取得大的發(fā)展，不僅有來自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身的原因，還有一部分原因來自于優(yōu)良的環(huán)境與政策。然而，即便我國(guó)物流企業(yè)近幾年有了飛速的發(fā)展，但企業(yè)在績(jī)效管理方面仍然存在許多問題：

1.我國(guó)物流企業(yè)績(jī)效管理普遍存在滯后性

我國(guó)大多數(shù)物流企業(yè)的績(jī)效管理都存在滯后性，依舊停留在事后考核、“秋后算賬”的階段上。當(dāng)員工完成工作之后未能及時(shí)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)給予衡量與評(píng)價(jià)，然后根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)的精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)懲。此種管理模式將十分不利于發(fā)現(xiàn)員工在績(jī)效上的距離，所存在的問題也就不能及時(shí)得到處理，未能進(jìn)行具有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)和計(jì)劃改進(jìn)將無法使員工對(duì)績(jī)效管理給予充分的支持與贊同。

2.績(jī)效考核指標(biāo)太過廣泛以致空洞

大多數(shù)物流企業(yè)所采取的考核指標(biāo)提取方式都太過空泛，僅僅只是根據(jù)現(xiàn)有的模板或是指標(biāo)庫進(jìn)行生硬的改造甚至是完全照搬，并沒有依據(jù)企業(yè)的具體戰(zhàn)略規(guī)劃以及員工的特性進(jìn)行具有針對(duì)性的深入分析，最終導(dǎo)致考核指標(biāo)過于空泛，企業(yè)特征不明顯且考核結(jié)果必然缺乏準(zhǔn)確性。

3.對(duì)考核工具進(jìn)行選取時(shí)過于隨意

企業(yè)的績(jī)效考核管理中，可供選擇的考核工具有很多種，但是必須更具企業(yè)的特性進(jìn)行合理的，具有針對(duì)性的選擇同衡量。不同的職位、不同的工作要求，所選取的考核工具都應(yīng)該不同。

4.績(jī)效考核的角度太過單一

我國(guó)大部分物流企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，通常只是對(duì)單個(gè)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核而忽略了對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的考核。在現(xiàn)階段的企業(yè)績(jī)效考核發(fā)展中，此種考核方法欠缺合理性，且從管理的角度來看單一的績(jī)效考核角度將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。首先會(huì)助漲員工“孤狼”意識(shí)，不僅不利于企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)合作，還導(dǎo)致企業(yè)員工自私自利，為求上位不惜犧牲同事利益，這樣一來將嚴(yán)重破壞了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。

二、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)

1.加強(qiáng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)的必要性

我國(guó)的物流企業(yè)若要在國(guó)際同行中具有競(jìng)爭(zhēng)力，就務(wù)必要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的改革，以促進(jìn)明確責(zé)權(quán)、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立。若要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就離不開系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、合理的管理運(yùn)作、科學(xué)的市場(chǎng)分析、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍、無微不至的客戶服務(wù)以及先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念同方法等綜合能力的提高。

2.傳統(tǒng)績(jī)效管理方式與以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理主要是從員工的要求及態(tài)度來獲取員工對(duì)企業(yè)的想法同建議，然后依此來制定出有效的工作計(jì)劃并促進(jìn)目標(biāo)的改進(jìn)。這樣一來不僅有利于促進(jìn)企業(yè)管理者同員工之間的理解與溝通，與此同時(shí)還使員工的自信心得以滿足，有效地加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，最終將提高組織效率，促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)述了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理主要優(yōu)勢(shì)，接下來闡述傳統(tǒng)績(jī)效管理與其區(qū)別。

2.1.考核方法方面的區(qū)別

傳統(tǒng)的考核方式所采取的是主觀描述、單項(xiàng)評(píng)定，企業(yè)管理者對(duì)考核過程進(jìn)行掌控。而參與考核的員工并不了解考核的結(jié)果，也沒有得到相應(yīng)的反饋同溝通。相反，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理所采取的考核方式不再是進(jìn)行主觀的描述而采取雙向溝通的形式，其有制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工的成績(jī)進(jìn)行記錄。員工能夠參與評(píng)估的全過程，且會(huì)得到及時(shí)的結(jié)果反饋以促進(jìn)員工的工作積極性得以提高。

2.2.考核目的方面的區(qū)別

傳統(tǒng)的績(jī)效考核過于注重形式，方便人事工作的完成并為了能夠?qū)ι霞?jí)有所支持，經(jīng)常對(duì)過去的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，而不去放眼未來。而以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理所重視的是內(nèi)容，將考核重點(diǎn)放在方法同思路改進(jìn)的提出，并關(guān)注員工滿意度的提高。

2.3.考核結(jié)果方面的區(qū)別

在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，員工被動(dòng)接受組織的任務(wù)分配與考核的結(jié)果，忽略了員工的思想與需求，一場(chǎng)考核下來沒有什么實(shí)際性的收獲，甚至還會(huì)使員工的工作積極性受到一定程度上的挫傷，是組織沒有實(shí)質(zhì)上的改進(jìn)。然而，以戰(zhàn)略為導(dǎo)線的績(jī)效管理則重視對(duì)員工的思想、態(tài)度以及要求的考核，從而得知員工對(duì)企業(yè)的想法與建議，方便企業(yè)管理者制定出民主的工作目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系模塊的設(shè)計(jì)思路分析

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的設(shè)計(jì)思路

首先要進(jìn)行分析的是企業(yè)的內(nèi)部與外部環(huán)境，可以采用大環(huán)境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏觀環(huán)境分析模型（PEST）為基礎(chǔ)而發(fā)展起來的。此種分析方法主要從來自六個(gè)方面的宏觀環(huán)境來分析企業(yè)所處的生存環(huán)境與發(fā)展空間是否科學(xué)，時(shí)候會(huì)促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這六個(gè)方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影響企業(yè)的政治因素；E（economic）指的是影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)因素；S（society）指的是社會(huì)因素；T（technology）指的是科學(xué)技術(shù)因素；第二個(gè)E（environment）指的是環(huán)?；蛏鷳B(tài)方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來考慮如何盡可能的獎(jiǎng)勵(lì)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響，然后及時(shí)對(duì)企業(yè)的局限性進(jìn)行有效的處理，進(jìn)而避免企業(yè)的劣勢(shì)進(jìn)一步受到外部環(huán)境的沖撞。

2.績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路

確立平衡記分卡中每一個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過QQTC模型從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間以及成本這四個(gè)方面使目標(biāo)指標(biāo)化。Q（quality）具體是指遵守一定的條件來達(dá)到工作所要求的質(zhì)量，質(zhì)量的維度指標(biāo)通常以評(píng)估結(jié)果、周轉(zhuǎn)次數(shù)、采用比率、達(dá)成情況、滿意度、合格率、完成率、準(zhǔn)確性、及時(shí)性等進(jìn)行表示；Q（quantity）具體是指遵守一定條件達(dá)到工作所要求的數(shù)量，數(shù)量的緯度指標(biāo)通常以時(shí)數(shù)、項(xiàng)數(shù)、個(gè)數(shù)、人數(shù)、次數(shù)以及額度等進(jìn)行表示；T（time）具體是指遵守一定的條件在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，時(shí)間緯度的指標(biāo)通常以批準(zhǔn)時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早時(shí)間、完成時(shí)間、最晚時(shí)間等進(jìn)行表示；C（cost）具體是指遵守一定條件在規(guī)定的消耗成本中完成工作，成本的緯度指標(biāo)通常以預(yù)算控制、費(fèi)用各進(jìn)行表示。

3.績(jī)效管理過程體系的設(shè)計(jì)思路

績(jī)效考核主要分為以下幾個(gè)步驟：首先，以分值對(duì)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行表示；其次，使衡量之與實(shí)際完成值的比為百分系數(shù)；再次，將所得百分系數(shù)同換算后所得出的分值相乘以計(jì)算出員工的考核得分；最后，判定員工的評(píng)估等級(jí)。

4.組織責(zé)任體系的設(shè)計(jì)思路

對(duì)組織責(zé)任體系這一模塊進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)，首先就要使企業(yè)的高級(jí)管理能夠支持績(jī)效管理工作，只有企業(yè)的高級(jí)管理層才是績(jī)效管理的原動(dòng)力；其次要促進(jìn)人力資源部經(jīng)理價(jià)值的提高，是其從高級(jí)辦事員提升到戰(zhàn)略伙伴這一較高的層次；再次是要促進(jìn)同直線經(jīng)理之間的團(tuán)結(jié)，原因在于直線經(jīng)理是績(jī)效管理的直接責(zé)任人。

總之，績(jī)效管理作為物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一尚未被給予充分的重視，當(dāng)今的物流企業(yè)的績(jī)效管理普遍存在考核目標(biāo)定位低、角度定位單一、工具選取隨意等問題，從而使績(jī)效管理難以順利展開。所以物流企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的構(gòu)建，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施以及績(jī)效的不斷提高。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，且戰(zhàn)略成功與否的決定因素也充分體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)定指標(biāo)體系之中，從而使績(jī)效管理同戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步結(jié)合。（作者單位：中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司河南分公司）

參考文獻(xiàn)

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［2］ 胡安安、黃麗華.HU An-an.HUANG Li-hua基于信息系統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效管理體系——以某石化企業(yè)為例［期刊論文］-物流科技2007，30（5）

［3］ 楊建宏、趙琳，現(xiàn)代物流企業(yè)員工隱性知識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)研究［期刊論文］-中國(guó)商貿(mào)2011（21）

第8篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；評(píng)價(jià)體系

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

績(jī)效管理作為人力的一種有效管理方法最早在西方快速發(fā)展中發(fā)揮巨大作用，我國(guó)借鑒其中符合我國(guó)國(guó)情的績(jī)效管理理論，并在此基礎(chǔ)上不斷實(shí)踐創(chuàng)新，日漸形成具有我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理特色的績(jī)效管理理論，其發(fā)展趨勢(shì)如下：1.績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合日趨緊密?？?jī)效管理作為一種全程全面的監(jiān)控管理方式，其本身的即時(shí)性能清晰迅速地反映出企業(yè)的管理狀況，同時(shí)它始終高度遵循組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)，摒棄了其他管理模式中的盲目性。這種以組織戰(zhàn)略為基準(zhǔn)的績(jī)效管理模式在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中體現(xiàn)出前所未有的高效性。2.績(jī)效管理呈現(xiàn)多樣化、差異化趨勢(shì)?？?jī)效管理旨在通過了解員工，滿足其需求。而員工需求因人而異呈現(xiàn)出多樣性，因此激勵(lì)機(jī)制也相應(yīng)的有了方法途徑上的差別化發(fā)展。3.考核主體趨向多元化。由于績(jī)效考核內(nèi)容呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)，使考核主體由原來單純的管理者向全員參與型轉(zhuǎn)變，這不僅有助于績(jī)效考核的順利開展也有利于提升績(jī)效考核的可信度和員工積極性。4.考核方法多樣化。以往的企業(yè)管理往往存在單一化、難以量化和過分量化等問題，忽視了多種方法的綜合運(yùn)用，而現(xiàn)代管理者結(jié)合諸如平衡記分卡、KPI法、目標(biāo)管理法、EVA法及層次分析法等方法對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核方法不斷進(jìn)行拓展創(chuàng)新，加強(qiáng)了績(jī)效考核方法的多樣性和時(shí)效性進(jìn)而增強(qiáng)了績(jī)效考核的有效性。

二、 國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中普遍存在的問題

隨著生存環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大都迫使管理者進(jìn)行企業(yè)改革，投入大量精力思索企業(yè)在新環(huán)境中的新發(fā)展，績(jī)效管理的作用也越來越突出。許多國(guó)有企業(yè)順勢(shì)建立了績(jī)效管理體系，但在實(shí)際運(yùn)作中效果卻不盡人意，還存在諸多問題：

（1）績(jī)效管理體制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)還存在一定程度脫節(jié)

在一些國(guó)有企業(yè)中往往存在著這樣的現(xiàn)象即在年末進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分較高，完成情況很好，但是企業(yè)整體的績(jī)效卻不盡人意。究其原因，還是在逐層分解績(jī)效目標(biāo)時(shí)出了問題?？?jī)效管理實(shí)際上是一種全體人員自上而下逐層參與并承擔(dān)分解后的壓力模塊的過程，從而實(shí)現(xiàn)有效績(jī)效管理的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解有效落實(shí)到每位員工的身上，引導(dǎo)每位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。

（2）制定績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)存在問題

績(jī)效計(jì)劃的制定必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，過高或過低的計(jì)劃均不能最大限度的利用企業(yè)的人力資源和物質(zhì)資源。有些國(guó)有企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，員工往往處于被動(dòng)地位，管理者拍腦袋決策的比重很大，這樣難免會(huì)使績(jī)效計(jì)劃存在不合理的地方。

（3）缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系

有些績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有充分考慮每個(gè)崗位的性質(zhì)和要求以及員工的特點(diǎn)，針對(duì)性較差。定量指標(biāo)過多甚至完全使用量化指標(biāo)，對(duì)類似員工潛力等能力的考核便會(huì)有失公平公正。

（4）缺乏有效的績(jī)效溝通

在績(jī)效管理的整個(gè)過程中必須要做到全員參與，有效溝通。而在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是對(duì)員工最后的工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，忽略了與員工進(jìn)行績(jī)效溝通以及在此基礎(chǔ)上的績(jī)效輔導(dǎo)。

（5）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)的報(bào)酬獎(jiǎng)金平均主義現(xiàn)象普遍，這樣的工資結(jié)構(gòu)會(huì)在很大程度上挫傷員工工作的積極性；沒有足夠重視員工的精神激勵(lì)，而且有些績(jī)效管理與員工需求相脫節(jié)，無法使員工產(chǎn)生有效動(dòng)機(jī)。

三、 原因分析

首先，是我國(guó)特有的文化傳統(tǒng)因素。受到傳統(tǒng)儒家文化理念的影響，國(guó)有企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過程中容易產(chǎn)生礙于情面從而違背標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。其次是國(guó)有企業(yè)管理者自身的短視行為。國(guó)有企業(yè)的管理者作為人是以企業(yè)在某個(gè)年度或某個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的績(jī)效為考量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核以決定其報(bào)酬獎(jiǎng)金以及升職深造等利益問題，使得有些管理者為了達(dá)到某個(gè)年度的考核標(biāo)準(zhǔn)急功近利，忽視組織整體的優(yōu)化完善。同時(shí)有些管理者對(duì)績(jī)效管理缺乏足夠的重視，部分員工也沒有充分理解和配合績(jī)效考核，使得績(jī)效考核的效率和作用大大下降。

四、 完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

1.首先要深化對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，重視績(jī)效管理工作。建立以人為本的績(jī)效管理觀念，滿足員工的物質(zhì)和精神需要使員工和企業(yè)共同發(fā)展。在績(jī)效管理中，要在觀念上正確區(qū)分其與績(jī)效考核。加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)，使員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目的和作用，轉(zhuǎn)變員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度，樹立員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，加強(qiáng)緊迫感。

2.加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效文化建設(shè)。獎(jiǎng)罰分明，建立公平、公正、公開的考核環(huán)境，培養(yǎng)主動(dòng)溝通的氛圍。完善利益分配和保障機(jī)制，為企業(yè)績(jī)效文化的建設(shè)提供制度保證。

3.建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績(jī)效考核流程。由以下六個(gè)環(huán)節(jié)組成：①制定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)和內(nèi)容。②明確考核對(duì)象和時(shí)間。③選擇適當(dāng)?shù)目己巳藛T和有效的方法。④制定合理的考核程序，實(shí)施考核工作。⑤公開考核結(jié)果，并及時(shí)收集反饋信息。⑥設(shè)置申訴程序，保證考核結(jié)果合理公正并進(jìn)行有效溝通。

4.建立科學(xué)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要有三種思路：⑴標(biāo)桿系統(tǒng)，即按標(biāo)桿系統(tǒng)建立企業(yè)的系統(tǒng)。⑵建立中期述職報(bào)告制度。⑶建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)效應(yīng)的薪酬體系，最大限度滿足員工個(gè)性化需求。同時(shí)不斷借鑒國(guó)外成熟的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)的具體情況，不斷改進(jìn)完善績(jī)效考核體系。

5.加強(qiáng)績(jī)效溝通。將績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程，建立有效的績(jī)效溝通制度，重視非正式組織溝通，不斷提升績(jī)效溝通技巧，保持績(jī)效溝通的動(dòng)態(tài)性。（作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：企業(yè)績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；績(jī)效管理；方法；分析

就績(jī)效管理而言，是企業(yè)生存發(fā)展道路上經(jīng)常采用的管理手段之一，可以不斷挖掘各方面高素質(zhì)專業(yè)人才，加強(qiáng)內(nèi)部人事管理，客觀地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果。在社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，工業(yè)企業(yè)在迎來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，需要面對(duì)多方面的挑戰(zhàn)，比如，科技競(jìng)爭(zhēng)、管理挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式已經(jīng)無法滿足時(shí)展的客觀要求，制約著工業(yè)企業(yè)自身發(fā)展，必須優(yōu)化績(jī)效管理，提高管理效能，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此過程中，工業(yè)企業(yè)要多角度、多層次入手，采取各種有效的措施優(yōu)化績(jī)效管理，健全績(jī)效管理體系，提高管理人員的綜合水平。以此，合理控制運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

一、工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理概述

在新時(shí)代下，績(jī)效管理是很多企業(yè)就內(nèi)部員工各方面情況，制定的一項(xiàng)是考核制度，為了全面而客觀地考核員工績(jī)效，作為發(fā)工資、調(diào)整內(nèi)部職務(wù)的重要參考依據(jù)。在工業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，績(jī)效考核并不僅僅是一項(xiàng)考核員工的機(jī)制，也能夠客觀地折射出企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果具體情況，客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，更好地指導(dǎo)管理者的實(shí)踐工作，促使企業(yè)準(zhǔn)確把握新時(shí)期發(fā)展方向，順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，走上長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展道路。就績(jī)效管理而言，體現(xiàn)在不同方面，比如，績(jī)效實(shí)施、績(jī)效改進(jìn)，可以客觀地評(píng)價(jià)員工各方面的表現(xiàn)，管理者也能掌握多樣化的管理技巧，養(yǎng)成良好的管理習(xí)慣，動(dòng)態(tài)了解自身運(yùn)營(yíng)情況，科學(xué)決策，不斷挖掘每位員工的發(fā)展?jié)撃?，更好地落?shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。績(jī)效也有三個(gè)不同的層次，即企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效，各具特點(diǎn)。在實(shí)踐工作中，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，將其作為一種重要的管理哲學(xué)，要以績(jī)效為切入點(diǎn)，優(yōu)化管理決策，注重管理實(shí)踐，任何管理活動(dòng)都要圍繞績(jī)效管理進(jìn)行。也就是說，在實(shí)踐工作中，企業(yè)要將正確的績(jī)效管理理念傳達(dá)給員工，讓他們的內(nèi)心都有“績(jī)效”這一重要的概念，科學(xué)規(guī)劃，提高企業(yè)的凝聚力、向心力，員工能夠和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共進(jìn)退、同發(fā)展，充分發(fā)揮自身多樣化才能，認(rèn)真做好本職工作，確保所制定的績(jī)效管理目標(biāo)順利完成。

二、工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

1.績(jī)效管理目標(biāo)單一化，隨意性較強(qiáng)

在生存發(fā)展道路上，很多企業(yè)都沒有站在客觀的角度，統(tǒng)籌規(guī)劃，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化績(jī)效管理，僅僅把它作為獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，分配獎(jiǎng)金等的參考依據(jù)，但這和實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)行為存在偏差，所制定的績(jī)效管理目標(biāo)單一化，無法滿足新時(shí)期發(fā)展的客觀要求，無法指導(dǎo)實(shí)踐工作。此外，就績(jī)效管理而言，其評(píng)估內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置等都存在極大的隨意性，沒有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，帶有濃濃的主觀色彩，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖、喜好進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2.績(jī)效管理體系缺乏科學(xué)性

在評(píng)估所建立的績(jī)效管理體系中，企業(yè)員工很少參與其中，對(duì)其并沒有全面而深入的了解，也不敢發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)缺乏公正公開性。在傳統(tǒng)人力資源管理模式作用下，績(jī)效管理受到相關(guān)因素的困擾，比如，“人情”、“關(guān)系”，員工需要利用各種政治技巧等，獲取更多的薪酬，并不是依靠真正意義上的工作績(jī)效，所構(gòu)建的績(jī)效評(píng)估體系也只是流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時(shí)，在管理實(shí)踐過程中，企業(yè)誤以為績(jī)效評(píng)估就是績(jī)效管理，而管理者就是考核者等，導(dǎo)致利益雙方處于對(duì)立狀態(tài)。加上部門利益、個(gè)人利益和指標(biāo)是否完成密切相關(guān)，為了獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，員工總是通過各種途徑，甚至損害集體利益，來完成局部指標(biāo)，這已經(jīng)違背了績(jī)效管理的初衷。

三、工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)方法

針對(duì)工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題，急需要采用全新的績(jī)效管理方法，遵循相關(guān)的原則，制定合理化的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等，健全績(jī)效管理體系，使其更好地發(fā)揮自身作用，更好地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐工作，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展，獲取瘋多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

1.制定合理化的績(jī)效目標(biāo)

就戰(zhàn)略目標(biāo)而言，是工業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略方向，需要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，也就是說戰(zhàn)略方向、績(jī)效目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成元素。通常情況下，績(jī)效目標(biāo)也是由多種元素組合而成，比如，常規(guī)目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，必須嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，要堅(jiān)持從上往下逐級(jí)進(jìn)行的原則。具體來說，工業(yè)企業(yè)要以社會(huì)市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合自身發(fā)展情況，綜合考慮各影響因素，制定科學(xué)化、合理化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)到具體的工作部門中，并將所制定的部門績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到每位員工身上，使其明確自身職責(zé)，避免權(quán)與責(zé)混淆，認(rèn)真做好本職工作。在此基礎(chǔ)上，要以部門職責(zé)、職能目標(biāo)為中心，根據(jù)不同崗位職責(zé)，崗位發(fā)展的客觀要求，進(jìn)一步明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)，確保所制定的績(jī)效目標(biāo)更加全面、客觀，具有較強(qiáng)的操作性。還要嚴(yán)格按照相關(guān)的流程，客觀地分解績(jī)效目標(biāo)，落實(shí)到部門、個(gè)人身上，促使績(jī)效管理更具導(dǎo)向性、真實(shí)性。還要根據(jù)不同層級(jí)人員特點(diǎn)，制定具有針對(duì)性的績(jī)效目標(biāo)，遵循SMART原則，要堅(jiān)持“先建立后完善”的原則，上級(jí)主管要和下屬充分溝通，促使所構(gòu)建的績(jī)效目標(biāo)能夠滿足員工的個(gè)性化需求，能夠調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性。

2.制定合理化的績(jī)效指標(biāo)

從某種角度來說，績(jī)效指標(biāo)的制定難度較大，落實(shí)難度更大，必須借助相關(guān)的方法，比如，PDCA方法，健全績(jī)效指標(biāo)，使其更加規(guī)范，具有較強(qiáng)的可操作性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的具體化，有效解決績(jī)效指標(biāo)制定過程中遇到的各種問題。（1）工作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而言，是工業(yè)生產(chǎn)過程中需要共同遵守的技術(shù)依據(jù)，屬于技術(shù)作業(yè)規(guī)范，主要來自企業(yè)內(nèi)部、相關(guān)行業(yè)。其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容體現(xiàn)在不同方面，比如，操作方法標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)。以車削工作技術(shù)規(guī)范為例，在日常工作中，要?jiǎng)討B(tài)觀察機(jī)床情況，嚴(yán)格按照表相關(guān)規(guī)定，開展相關(guān)的工作，確保油標(biāo)線高度能夠滿足相關(guān)要求。在生產(chǎn)之前，工作人員必須戴好工作帽等，認(rèn)真檢查手柄位置，不能在卡盤、導(dǎo)軌等上面進(jìn)行校直、修正工作，要用扳手取下卡盤卡、零部件等。（2）工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)就是崗位操作而言，必須根據(jù)相關(guān)的流程進(jìn)行，制定可行的時(shí)間要求，提高操作績(jī)效，工作時(shí)間不能太長(zhǎng)，必定會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，工作效率也會(huì)有所降低，如果工作時(shí)間太短，將會(huì)增加各方面的損耗，生產(chǎn)質(zhì)量也會(huì)有所降低。在設(shè)置工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，需要遵循相關(guān)的原則，采用標(biāo)桿法、目標(biāo)優(yōu)化法。以標(biāo)桿法為例，需要把組織內(nèi)、外最佳實(shí)踐案例同類工作時(shí)間作為對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿，將其作為設(shè)置時(shí)間的重要標(biāo)準(zhǔn)。以目標(biāo)優(yōu)化法為例，需要通過多樣化的途徑，采取適宜的方法，優(yōu)化整合崗位工作時(shí)間，根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)發(fā)展客觀要求，優(yōu)化所制定的各類目標(biāo)，選出可以滿足不同組織需求的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。以此，控制好工作時(shí)間，減少運(yùn)營(yíng)成本，提高員工的工作效率與質(zhì)量，創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.健全溝通機(jī)制，確保績(jī)效管理順利推行

在運(yùn)營(yíng)管理過程中，想要績(jī)效溝通順利落實(shí)，必須上升到企業(yè)管理層次，使其更加規(guī)范、合理。具體來說，要根據(jù)相關(guān)規(guī)定，從不同角度入手，比如，溝通方式、溝通目的，構(gòu)建合理化的規(guī)范制度，優(yōu)化完善績(jī)效溝通工作，優(yōu)化調(diào)整績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，把構(gòu)建的績(jī)效溝通制度落實(shí)到具體工作崗位中，避免流于形式。還要圍繞企業(yè)文化，堅(jiān)持“平等、互動(dòng)”原則，構(gòu)建全新的績(jī)效反饋制度，構(gòu)建多種反饋渠道，促使員工可以隨時(shí)和上級(jí)管理者交流、溝通，探討自己在工作遇到的各種問題，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等，及時(shí)得到必要的輔導(dǎo)、幫助，有效解決工作中遇到的實(shí)際問題，提高工作績(jī)效。

4.塑造全新的績(jī)效管理文化，樹立“以人為本”管理理念

工業(yè)企業(yè)要根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)情況，結(jié)合績(jī)效管理系統(tǒng)，構(gòu)建一種高績(jī)效的企業(yè)文化氛圍，一種以績(jī)效為基點(diǎn)的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建全新的共享價(jià)值觀念、管理機(jī)制，獎(jiǎng)懲要分明，要多鼓勵(lì)員工注重自身技能的提高，注重深造學(xué)習(xí)，優(yōu)化工作形式，多鼓勵(lì)員工承擔(dān)責(zé)任，要多了解客戶的個(gè)性化需求，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，不斷提高自身的認(rèn)知度。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，工業(yè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，已經(jīng)演變成人的競(jìng)爭(zhēng)。在生存發(fā)展道路上，工業(yè)企業(yè)必須正視自身運(yùn)營(yíng)情況，意識(shí)到人才的重要性，把它作為一種可以創(chuàng)造更多價(jià)值的資源，需要多角度、多層次開發(fā)人才，科學(xué)化管理人才，深入挖掘不同工作崗位員工潛能，學(xué)會(huì)尊重人才，尊重知識(shí)，為員工創(chuàng)造一種寬松的工作環(huán)境，采用物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，吸引大量?jī)?yōu)秀人才，并留住人才，避免人才大量流失，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，充分利用人才優(yōu)勢(shì)，使其轉(zhuǎn)化為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.健全績(jī)效管理體系

工業(yè)企業(yè)要以社會(huì)市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)自身發(fā)展的具體情況，圍繞已有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建高效的績(jī)效管理體系，可以聘請(qǐng)一些管理專家，進(jìn)行科學(xué)化的指導(dǎo)，加強(qiáng)內(nèi)部管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)，更好地投身到工作中。還要制定可行的工作流程等，構(gòu)建科學(xué)化、合理化的績(jī)效考核機(jī)制。也就是說，在制定績(jī)效考核體系的時(shí)候，工業(yè)企業(yè)要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)、管理機(jī)制等，明確企業(yè)所構(gòu)建的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分顯現(xiàn)關(guān)鍵性的部門業(yè)務(wù)。而在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，必須優(yōu)化傳統(tǒng)單一的績(jī)效考核方法，采用定性與定量相結(jié)合的方法，堅(jiān)持因地制宜的原則，進(jìn)行合理化的取舍，確保所制定的考核指標(biāo)更加規(guī)范化、合理化，能夠有效指導(dǎo)實(shí)踐工作，要根據(jù)運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)變化，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)的管理制度，有效控制存在的偏差。這樣工業(yè)企業(yè)管理者也能動(dòng)態(tài)了解各部門發(fā)展情況，制定科學(xué)化的決策，指導(dǎo)實(shí)踐。

四、結(jié)語

總而言之，在生存發(fā)展道路上，工業(yè)企業(yè)必須把績(jī)效管理放在核心位置，要多角度開發(fā)人力資源，提高人力資源利用率，著眼于未來，提高自身的凝聚力、向心力，構(gòu)建良好的文化氛圍，促使員工和企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同成長(zhǎng)。在日常工作中，員工要明確和自己密切相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)，積極、主動(dòng)參與績(jī)效目標(biāo)、計(jì)劃制定中，更好地展現(xiàn)自己多樣化的才能。同時(shí)，在考核員工績(jī)效的時(shí)候，企業(yè)要堅(jiān)持具體問題具體分析的原則，如果員工工作不易量化，要側(cè)重于態(tài)度、能力、意識(shí)等方面的考核，確?？己烁涌陀^、公正。此外，工業(yè)企業(yè)要注重自身文化方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)化相關(guān)的核心價(jià)值觀，不斷向員工傳遞自身具備的價(jià)值取向，多渠道激勵(lì)員工，促使企業(yè)、員工績(jī)效同時(shí)得到改進(jìn)、提升。以此，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，減少運(yùn)營(yíng)成本，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，具有較好的“經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、生態(tài)”效益，走上健康持續(xù)發(fā)展的道路，擁有更加廣闊的發(fā)展前景。

作者:楊小龍 單位:重慶市涪陵區(qū)長(zhǎng)江師范學(xué)院管理

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