薪酬績效管理工作內(nèi)容精選(九篇)

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第1篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；體系構(gòu)建

中圖分類號：C29 文獻標(biāo)識碼： A

一、專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1．專業(yè)管理的理念和策略

績效管理是個系統(tǒng)工程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標(biāo)管理，突出績效評價結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅持“總體設(shè)計、強化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、專業(yè)管理的主要做法

S公司結(jié)合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責(zé)，明確了績效管理相關(guān)部門職責(zé)；建立績效經(jīng)理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標(biāo)落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。

1．專業(yè)管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業(yè)績考核為主線，強化全員績效考核建設(shè)，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標(biāo)?！半p贏”，即實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結(jié)合。

2.2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)體系

根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合S公司總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點，明確各部門、公司的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點加強對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。明晰績效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實。以年度績效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日?？荚u、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日?？荚u占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以各部門（公司）年度業(yè)績考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u指標(biāo)包括以下15項量化指標(biāo)：部門（單位）年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計劃、同業(yè)對標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內(nèi)部管理、財務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標(biāo)85項，部門級指標(biāo)約450項，班組級指標(biāo)約320項，班組級指標(biāo)約2900項，共計約3670項，績效指標(biāo)覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。

2.3以強化責(zé)任落實為核心的績效管理責(zé)任體系

長期以來，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系要求，各層級人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負責(zé)人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進行指導(dǎo)。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責(zé)任作為績效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)、員工對中層干部負責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負責(zé)的全過程管控體系，既保證了績效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人年度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人月度績效結(jié)果評定。在實施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

2.5以深化激勵為目標(biāo)的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關(guān)系。同時，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應(yīng)用為重點的績效考核評價機制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式，日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹鳎饕己藛T工的業(yè)績和勞動紀(jì)律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

3．確保流程正常運行的保證體系

3.1建章立制，強化組織與制度保障

要持續(xù)有效開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門（單位）業(yè)績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關(guān)細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構(gòu)，實現(xiàn)了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

3.2文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎(chǔ)。

三、評估與改進

1．專業(yè)管理的成效

通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細不均，考核的內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟責(zé)任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責(zé)任，各級管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：

（一）優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進績效管理的關(guān)鍵。績效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進。

（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實現(xiàn)長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現(xiàn)常態(tài)運行和長效應(yīng)用。

2．今后的改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執(zhí)行，實踐機制創(chuàng)新，以落實公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強基礎(chǔ)等方面抓落實，將高效工作與績效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績效文化相結(jié)合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅強的人力資本保障。

參考文獻：

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[3]安鴻章.崗位評價研究[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2006年.

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第2篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：銀行；員工；績效管理

一、前言

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（Taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭?？冃Ч芾砉ぷ魇瞧髽I(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。

二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀

1.指標(biāo)現(xiàn)狀

在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法及目標(biāo)管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法。現(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標(biāo)。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。

2.體系現(xiàn)狀

目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標(biāo)后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。

三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題

1.技術(shù)問題

互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準(zhǔn)確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。

2.制度問題

目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標(biāo)的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標(biāo)因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。

四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向

1.先進的技術(shù)保障

伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標(biāo)。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。

2.規(guī)范的管理制度

在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標(biāo)、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。

3.完善的應(yīng)用機制

應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。

五、結(jié)束語

近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標(biāo)現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。

作者:徐艷輝 單位:大連銀行股份有限公司天津分行

參考文獻:

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第3篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源 管理 薪酬與績效 探究分析

一、績效與薪酬管理的概念

薪酬指的是企業(yè)內(nèi)部員工對自己所付出的社會必要勞動依法享有的基本社會生活保障，而績效可以作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，根據(jù)績效制定薪酬。一般情況下，大家都會將績效與薪酬混為一談，可以它們卻不是一樣的概念，需要加以辨別區(qū)分，只有這樣，才能明白績效的意思。薪酬與績效二者相互結(jié)合就構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部員工所謂的“工資”，薪酬與績效是對員工過去工作行為和已經(jīng)取得成就的認可與獎勵，通常來說，薪酬往往是比較穩(wěn)定的，而績效相對薪酬來說是依據(jù)員工的整體工作能力而決定的，因此績效具有相對差異性與波動性。如果大家都對績效的概念以及薪酬管理的概念有了很好的理解與把握，那樣就可以站在雙方的立場上來思考問題以及解決問題。

二、薪酬與績效管理在企業(yè)人力資源管理中重要作用

薪酬和績效管理在企業(yè)的人力資源管理中重要管理內(nèi)容，并分別作了以下的舉例陳述：

第一，給予員工一定的資金獎勵，可以提高其日常生活水平和幸福指數(shù)，有利于激勵員工努力奮斗工作，實現(xiàn)自己的人生價值，在有良好的企業(yè)文化和增加了總體經(jīng)濟收入的前提之下，企業(yè)的員工會自覺好好工作。第二，在企業(yè)經(jīng)濟實力不斷增強情況下，在充分激發(fā)員工能動性的基礎(chǔ)上，薪酬與績效工作的實施有利于促進企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，從而最大化的取得企業(yè)利益。第三，有利于維持企業(yè)與內(nèi)部員工的動態(tài)平衡，薪酬與績效激勵水平合理能吸引同行業(yè)更優(yōu)秀的人才到企業(yè)中來，提升企業(yè)經(jīng)營、科學(xué)技術(shù)、綜合管理水平，從而增強企業(yè)核心競爭力。總的來說，薪酬和績效管理在企業(yè)的人力資源管理中扮演著難以比擬的重要角色，通過一系列的闡述及對其的詳細陳述，希望企業(yè)管理者重視薪酬、績效管理工作。

三、如何做好人力資源管理中薪酬與績效管理

企業(yè)合理定制人員編制，以處級單位舉例陳述：

首先核定企業(yè)機關(guān)人員機構(gòu)、編制，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子編制、各職能部門機構(gòu)設(shè)制、各職能部門崗位、人員編制；項目部領(lǐng)導(dǎo)班子編制、部門機構(gòu)設(shè)制、部門崗位及人員編制，做好定員定編工作必須根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和項目工程量大小、施工進度快慢、項目總體經(jīng)濟成本核算等因素，合理確定企業(yè)機關(guān)、項目部機構(gòu)設(shè)制、人員編制，做到因地適宜、統(tǒng)籌部署、精干高效，有效壓縮管理費用、期間費用，為企業(yè)健康發(fā)展和持續(xù)盈利打下良好的基礎(chǔ)。

其次制定崗位績效工資總體原則是根據(jù)企業(yè)效益、市場行情、崗位貢獻三個變量擬定薪酬績效方案，具體做以下幾方面工作。

一是準(zhǔn)確核定企業(yè)、項目部各類管理、技術(shù)人員、技能人員等成員，確定崗位類別和級次要科學(xué)細化、職級要明晰準(zhǔn)確，有助于劃清公司管理崗位職責(zé)，順利開展各項工作，減少各類崗位薪酬矛盾，做到薪酬制度公平、正公、公開，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。二是準(zhǔn)確核算企業(yè)、項目部效益，這項工作是制定薪酬績效方案的根基，只有持續(xù)盈利的企業(yè)才能制定出合理有效薪酬績效管理體系，因項目部是企業(yè)的效益源泉，只有把項目管理好盈利了，才能談得上企業(yè)整體利潤收益。建筑企業(yè)人工成本占項目工程總成本15%左右，企業(yè)準(zhǔn)確核算出項目工程總成本，包括物資材料、機械設(shè)備、人工成本、期間費用、財務(wù)費用等，其中人工成本包括員工薪酬績效、津補貼、社保費用、福利費用等，財務(wù)準(zhǔn)確計算企業(yè)年度收益是否達到預(yù)期要求，人工成本是否控制在工程總本成15%之內(nèi)，并核算出員工工資總額，根據(jù)工資總額對公司各職級人員進行薪酬績效方案訂制，訂制薪酬績效方案做到預(yù)留增長、以豐補歉、激勵有序、公平公正、減少矛盾，讓員工直觀感受到企業(yè)效益增長與員工薪酬掛鉤。三是準(zhǔn)確執(zhí)行薪酬績效制度，企業(yè)的健康快速發(fā)展，制度體系建設(shè)是不可缺少重要環(huán)節(jié)，以制度管理，以制度辦事，以制度管人是一個企業(yè)文化的綜合體現(xiàn)，準(zhǔn)確執(zhí)行企業(yè)各職級薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，有利企業(yè)內(nèi)部管理公平，減少各崗位矛盾，提高員工工作積極性，使薪酬激勵進入一種良性軌道。

四、針對薪酬和績效管理的問題，提出有效的解決措施

（一）深化企業(yè)與內(nèi)部員工對薪酬與績效管理的認識

之所以深化企業(yè)與內(nèi)部員工對薪酬與績效管理的認識，就是在這一實際操作中有一些問題，即不重視企業(yè)職員所付出的勞動成果，這樣做不利于企業(yè)職員對自身所在企業(yè)的認可與肯定，重點就在于對薪酬與績效工作的認識不深刻。深化企業(yè)與內(nèi)部員工對薪酬與績效管理的認識，就內(nèi)部員工而言，企業(yè)的內(nèi)部員工應(yīng)該對薪酬與績效管理有正確的認識，充分調(diào)動自身對工作的積極性與創(chuàng)造性，發(fā)揮出價值，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。這樣對企業(yè)的未來發(fā)展提供保證，必須認識到薪酬與績效管理的作用。

（二）建立健全嚴格的薪酬與績效管理制度

近年來，我國企業(yè)人力資源管理中的薪酬與績效管理中普遍存在的問題就是沒有確立嚴格的薪酬與績效管理制度，這會在相當(dāng)程度上使得薪酬與績效管理名存實亡，不利于企業(yè)經(jīng)濟利潤的賺取與正常的運營。確立嚴格的薪酬與績效管理政策即對職員的薪酬工作依照規(guī)則章程嚴格實施，避免將薪酬與績效管理的實施 “束之高閣”。企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該明確劃分內(nèi)部員工的工作崗位及各自負責(zé)的任務(wù)，對薪酬與績效的分配有嚴格的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣做不僅可以使得員工的整體工資水平得以提高，還可以改革完善企業(yè)的人力資源管理工作，把二者間的關(guān)系維持在良好的范圍內(nèi)。

（三）制定明確的薪酬與績效評審標(biāo)準(zhǔn)

制定明確的薪酬與績效評審標(biāo)準(zhǔn)是針對薪酬和績效管理的問題中提出有效的解決措施之一，之所以制定明確的薪酬與績效評審標(biāo)準(zhǔn)是因為我國當(dāng)前的大部分企業(yè)對內(nèi)部員工實施的薪酬的績效獎勵缺乏強力有的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，難以確保內(nèi)部員工依法享有薪酬與績效獎勵的權(quán)益。當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)對員工的薪酬與績效獎勵太過隨意，缺乏科學(xué)合理的評審規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的高層人員應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的措施改善這一現(xiàn)狀。制定明確的薪酬與績效評審標(biāo)準(zhǔn)就是定期對員工的職業(yè)能力與綜合素質(zhì)依據(jù)合理的標(biāo)準(zhǔn)予以評審，一般要把標(biāo)準(zhǔn)放在首位。

五、結(jié)語

在一定情況下，企業(yè)的人力資源管理人員對企業(yè)內(nèi)部員工進行適當(dāng)?shù)莫剟钫哂泻芏嗟暮锰?，不僅可以提高員工的工作效率，也可以從整體上提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，促進企業(yè)的快速健康運營，實現(xiàn)經(jīng)濟利益的優(yōu)化升級。我國的企業(yè)越來越重視人力資源管理中薪酬和績效工作的有效開展，只有不斷地進行薪酬與績效獎勵，在保障企業(yè)內(nèi)部員工各項基本權(quán)益的基礎(chǔ)上才能維持企業(yè)的整體穩(wěn)定，因此，實薪酬和績效管理要堅定不移的進行下去。要切實加強薪酬和績效管理工作，確保薪酬和績效管理工作的實行，避免再出現(xiàn)薪酬與績效管理工作不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，從而發(fā)揮薪酬與績效管理在企業(yè)人力資源管理中的作用。

（作者單位為中鐵建昆侖投資集團有限公司）

[作者簡介：白朝勇（1975―），男，本科，經(jīng)濟師，主要從事人力資源管理工作。]

參考文獻

第4篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效管理；對策

一、引言

績效管理是指在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，以既定的標(biāo)準(zhǔn)對組織內(nèi)員工的工作業(yè)績進行評估與分析，并根據(jù)績效考核的結(jié)果，為員工的未來工作提供反饋與指引。績效管理與績效考核、薪酬激勵相結(jié)合，來提高員工的工作能力，增加員工的滿意度、積極性，最終達到組織績效提高的目的。行政事業(yè)單位是非營利社會組織，以更好的提供公共服務(wù)為目標(biāo)，在績效管理過程中與企業(yè)績效管理存在很大的區(qū)別。企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)通常與利潤相關(guān)，而行政事業(yè)單位績效管理的指標(biāo)一般取決于其提供的服務(wù)所帶來的社會價值以及社會福利，與利潤指標(biāo)相比這些更難量化和考核。目前，人事改革制度正不斷深入，“大鍋飯”的傳統(tǒng)人事管理方式正向人力資源管理轉(zhuǎn)變，績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變正是其中重要一環(huán)。但是我國行政事業(yè)單位績效管理工作仍存在一些不足，對提高員工積極性、衡量和選拔人才造成不良影響，就此我們必須強調(diào)客觀公正、公開公平的原則，采取有效的措施，認真對待績效管理工作，加強績效管理的約束與激勵作用，促進事業(yè)單位管理水平的提高。

二、行政事業(yè)單位績效管理工作存在的問題

1.績效管理基礎(chǔ)薄弱

事業(yè)單位對績效管理的重要性認識不足，僅僅把績效管理當(dāng)作傳統(tǒng)的人事工作的一部分執(zhí)行，沒有設(shè)立正確、科學(xué)的績效管理目標(biāo)，執(zhí)行工作時又由于缺乏壓力，管理松懈，不能實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，這導(dǎo)致績效管理工作職能通常流于形式，不能保證績效考評的質(zhì)量，上級也難以掌握員工的具體情況，無法對人力資源狀況進行清晰的判斷。這又會使領(lǐng)導(dǎo)運用績效管理的積極性受挫，如果不打破績效管理基礎(chǔ)薄弱的惡性循環(huán)，將嚴重打壓工作人員的工作熱情，績效管理將無法順利運行，對事業(yè)單位的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

2.績效管理體系不完善

績效管理有效運行必須以完善的績效管理體系為平臺，但是目前事業(yè)單位績效管理并沒有形成完備的系統(tǒng)，缺乏可操作性，考核過程中公平公正性、客觀性難以得到保證，無法達到“獎優(yōu)罰劣”的績效管理目標(biāo)。有的事業(yè)單位將績效管理視作績效考評，而忽視了績效計劃、實施、反饋、改善等等環(huán)節(jié)，與績效管理最終目標(biāo)相背離。具體實施時，又往往缺乏上下溝通，基層員工無法有效了解績效管理制度，不能很好的參與其中，上級也無法了解員工在完成績效過程中遇到的困難。沒有明確目標(biāo)，缺乏可操作性，缺乏反饋機制，正是事業(yè)單位績效管理屢屢受挫的主要原因。

3.績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性

績效管理中運用的指標(biāo)與方法較單一，容易導(dǎo)致用人決策失誤。考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏區(qū)分度，考核等級過少，一般事業(yè)單位考核結(jié)果僅僅分為優(yōu)秀、稱職與不稱職，且考核結(jié)果一般都集中在“稱職”，難以體現(xiàn)員工的實際績效水平。行政事業(yè)單位更重視定性指標(biāo)，有些指標(biāo)與員工的崗位職責(zé)不相關(guān)，對員工基本素質(zhì)的考核占很大部分，不同層級不同崗位的員工，采用類似的績效考核指標(biāo)，無法衡量員工的實際能力與素質(zhì)，無法保證考核結(jié)果的效度與信度，實際操作時難度也較大?？冃е笜?biāo)缺乏科學(xué)性將增加員工的薪酬制定，崗位調(diào)整的模糊性。

4.反饋機制不健全

一方面，績效管理與薪酬管理脫節(jié)，對考核結(jié)果的物質(zhì)反饋不足。績效管理的體系不健全、過程不透明，使得績效管理的激勵作用大打折扣。事業(yè)單位考核獎懲通常是憑上級的好惡，使得一些做出創(chuàng)造性工作或是較大貢獻的員工不能獲得好的績效評價與薪酬激勵。另一方面。信息反饋不足，員工不能從考核中獲取改進工作、提升工作能力的機會與建議，無法明確自身努力方向。

三、行政事業(yè)單位改善績效管理工作的對策

1.深化對績效管理工作的認識

績效管理在事業(yè)單位管理中具有很重要的作用，應(yīng)在事業(yè)單位內(nèi)部加強宣傳，鼓勵管理者和員工充分認識績效管理工作的重要性與要求。主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做好表率作用，加強自身建設(shè)，提高管理能力，將績效管理工作提到日常議事日程中，通過檢查和督促，推動績效管理工作的順利開展。員工與領(lǐng)導(dǎo)者需要認識到績效管理的真正目的是為了找出員工與組織的差距以及工作中存在的問題，是為了獲得有助于改進、提高績效的信息。在事業(yè)單位確立正確的績效管理理念，需要在單位內(nèi)部營造良性競爭、透明、公正的氛圍，強化員工競爭與風(fēng)險意識，不斷發(fā)揮員工工作積極性、創(chuàng)造性與能動性。只有在事業(yè)單位內(nèi)部形成互動參與的良好局面，才能令績效管理發(fā)揮作用，推動事業(yè)單位自身的改革與發(fā)展。

2.完善與健全績效管理體系

合理有效的績效管理能夠優(yōu)化崗位配置，實現(xiàn)人崗優(yōu)化配置，職責(zé)明確，關(guān)鍵崗位重點考核，另一方面能實現(xiàn)“獎優(yōu)懲劣”，獎勵優(yōu)秀員工，鞭策落后員工，增強競爭意識，切實培養(yǎng)員工的工作能力，提高事業(yè)單位整體工作績效，提升單位經(jīng)營管理水平。事業(yè)單位應(yīng)該建立新型人才管理觀念與機制，要不斷完善績效管理的激勵作用與機制，將人才發(fā)展戰(zhàn)略融入績效管理之中，以市場為導(dǎo)向，鼓勵競爭上崗，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，不斷激發(fā)員工的工作積極性，優(yōu)化事業(yè)單位內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。良好的績效管理體系應(yīng)該制定績效計劃，為績效管理工作提供指導(dǎo)。管理者應(yīng)該從事業(yè)單位整體目標(biāo)，評估其期望，然后不斷分解到各個業(yè)務(wù)科室與各個員工，經(jīng)過與員工雙向溝通后，制定出切合實際但又富有挑戰(zhàn)性的績效計劃。

3.設(shè)置科學(xué)可行的考核指標(biāo)

績效考核的指標(biāo)是對員工的工作績效進行全面評估與科學(xué)衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該根據(jù)整體績效管理的目標(biāo)層層分解制定，明確考核的內(nèi)容。應(yīng)盡量量化考核指標(biāo)，增強績效評估費的可操作性與客觀性。對不同崗位不同層次的員工應(yīng)采用不同的考核指標(biāo)，并不斷細化，實現(xiàn)個體指標(biāo)與組織指標(biāo)、定量與定性相結(jié)合、工作指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合、個性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合?？冃Э己酥笜?biāo)還應(yīng)該保持一定的靈活性，避免僵硬與死板，促進績效管理有效進行?？茖W(xué)的考核指標(biāo)的運用還需要有公平有序的考核制度、科學(xué)的績效考核方法來保證。如，某科研院，對于研究人員的績效設(shè)定了相對合理的考核指標(biāo)，不但實現(xiàn)了定性，而且實現(xiàn)了定量，其主要做法為：對于發(fā)明創(chuàng)造批準(zhǔn)數(shù)、認定數(shù)的數(shù)量，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的科研項目數(shù)量，受國家級、省級評獎?wù)J定者，通過一定的分數(shù)權(quán)重進行考察，并于年度進行綜合打分，兌現(xiàn)獎懲。

4.重視反饋工作

績效考核工作不應(yīng)該止于得到考核結(jié)果，事業(yè)單位應(yīng)該重視績效考核結(jié)果的處理與反饋。要對考核結(jié)果進行分析，找出工作中的不足，提出建設(shè)性的綜合意見，并加強反饋環(huán)節(jié)，以此來指導(dǎo)以后的工作。對于領(lǐng)導(dǎo)，通過分析，可以提高自身對單位人力資源的認識，更好得實現(xiàn)單位內(nèi)部資源優(yōu)化配置；績效考核管理人員，通過分析是為了能更好運用績效管理的方法，提高管理能力，更重視績效考核的流程與制度；對于員工，則是通過結(jié)果，了解自身與組織的差距，知道自己在哪些方面有所提升，哪些方面有所欠缺，激勵員工自我警醒與提升?？冃Э己说慕Y(jié)果還應(yīng)與有效的薪酬激勵計劃相聯(lián)系，績效結(jié)果應(yīng)作為薪資調(diào)整、崗位調(diào)整的重要參考依據(jù)，這能讓績效管理真正具有動力與激勵作用，提高員工和組織整體的效率與效益。

四、結(jié)論

事業(yè)單位績效管理水平對其社會服務(wù)的效率與效果有著重大影響，在行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)型的新時期，加強事業(yè)單位績效管理應(yīng)受到廣泛的重視，只有做好績效考核這項人力資源管理的基礎(chǔ)工作，提高績效管理的效率，實現(xiàn)績效管理過程中的公平與透明，不斷完善績效結(jié)果的反饋機制，才能讓績效管理真正發(fā)揮作用，調(diào)動廣大員工的工作積極性，提高事業(yè)單位整體效益，更好的發(fā)揮事業(yè)單位公共服務(wù)的作用。事業(yè)單位應(yīng)該不斷完善績效管理的計劃與規(guī)劃，不斷提高績效管理的意識，以績效管理為保障，通過考核推動組織發(fā)展，通過監(jiān)督體系督促管理水平的提高，從而幫助員工挖掘自身潛力，實現(xiàn)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)，為創(chuàng)建可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)單位貢獻新的實踐。

參考文獻：

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第5篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

現(xiàn)有公司員工的工資普遍以計時工資計算，僅在生產(chǎn)部門經(jīng)理和專賣店實施績效工資制度。但是由于僅憑借公司經(jīng)理印象作為依據(jù)，沒有明確、科學(xué)的績效考核指標(biāo)，該部分績效考核并沒有提高該部分員工的工作熱情，反而給大家以效標(biāo)模糊、不規(guī)范的印象，產(chǎn)生抵觸情緒。作為人工成本的重要部分，專業(yè)技術(shù)工人長期以計時工資計算當(dāng)月收入，讓很多人產(chǎn)生“做多做少一個樣”的錯誤思想，部分員工工作懈怠，使原本就漫長的制作工時不斷提升，大幅增加的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，部分產(chǎn)品出現(xiàn)了生產(chǎn)成本嚴重超出預(yù)算的情況，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、YF公司績效管理問題分析

(一)人力資源管理專業(yè)水平低

在YF公司，人力資源工作由行政部兼任，但行政部目前的職能集中于養(yǎng)護花草、保衛(wèi)安全、職工宿舍和食堂等工作，人力資源工作僅有一個人負責(zé)，且工作局限于基礎(chǔ)的勞動關(guān)系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司盡管換過幾個人來做人力資源工作，但均沒有專門人力資源專業(yè)或者對人力資源有研究學(xué)習(xí)經(jīng)驗的人來擔(dān)任，目前公司領(lǐng)導(dǎo)層也意識到在人力資源幾個模塊方面有很大提升空間，不過并沒有采取相應(yīng)的行動措施。人力資源管理工作日益專業(yè)化，績效管理的技術(shù)性、問題的復(fù)雜性都要求有專業(yè)的人力資源管理人員進行績效體系的設(shè)計與實施推動。

(二)績效管理基礎(chǔ)薄弱

績效管理作為一項系統(tǒng)性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、員工培訓(xùn)等。通過工作分析進行工作流程的梳理、上下級指導(dǎo)關(guān)系的規(guī)范，具體工作職責(zé)的界定，形成工作描述與任職資格，以便進一步提取相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，而YF公司目前為止并沒有進行過工作分析。從薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上還是以固定工資為主，且并沒有制定具有明顯等級、將不同工種、崗位分類的薪酬制度，作為績效管理后續(xù)的延伸，薪酬制度與績效管理制度掛鉤才能真正起到激勵作用?，F(xiàn)代員工越來越注重自身技能的提高，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度可以滿足員工的自我成長需求，但是什么樣的員工應(yīng)該培訓(xùn)、什么樣的員工值得企業(yè)付出成本培訓(xùn)，這都需要績效管理提供相關(guān)的信息。

(三)績效管理推動困難

在YF公司，由于缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，同時相應(yīng)的企業(yè)管理制度都不健全，直接導(dǎo)致企業(yè)的績效管理無法制定、實施與推動。只有具有專業(yè)背景的人力資源管理人員才能形成績效管理的整體思路，同時根據(jù)企業(yè)的實際情況來實現(xiàn)績效管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。YF公司現(xiàn)在的困境之一是沒有相應(yīng)的人能夠構(gòu)建企業(yè)的績效管理體系，即公司沒有績效管理的“內(nèi)容”。從績效管理的實施看，缺乏拉力，具體表現(xiàn)為YF公司高層管理人員對人力資源管理工作的不重視，且經(jīng)驗管理、人情管理的現(xiàn)象濃厚，沒有高層管理人員的推動，績效管理在企業(yè)內(nèi)實施是非常困難的，要知道在績效管理推行中會出現(xiàn)多個部門相互推諉的現(xiàn)象，這時候就需要高層管理人員的決策與堅定支持，即公司沒有績效管理的“推力”?？冃Ч芾硗苿永щy還表現(xiàn)在:各個部門、各個層級不配合;公司員工簡單地將績效管理認定為績效考核，績效管理就是扣工資的現(xiàn)象普遍存在，這極大地阻礙了績效管理制度的推動與實施，即公司缺乏績效管理推行的“助力”。

三、YF公司績效管理對策

(一)提高人力資源管理水平

基于YF公司目前的規(guī)模與實際情況，企業(yè)的管理層應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，提高對績效管理的重視程度。首先，在公司缺乏人力資源管理專業(yè)人員的前提下，可以考慮進行人員的引進，盡管企業(yè)是一個縣級企業(yè)，但是只要高層管理人員有誠意，進行外部管理人才的引進并非不可能，外部專業(yè)人才的引進可能成本較高，但公司應(yīng)該將引進人才的目的定位于制度的建立、推動以及后續(xù)人才的培養(yǎng)。引進的專業(yè)人才并不需要企業(yè)進行長期高成本“養(yǎng)著”。其次，公司還可以考慮聘請外部咨詢機構(gòu)來幫助企業(yè)構(gòu)建績效管理體系，現(xiàn)在的人力資源管理公司服務(wù)范圍廣且數(shù)量多，這為公司提供了更多選擇的余地。再次，YF公司應(yīng)該重視內(nèi)部人力資源管理專業(yè)隊伍的建設(shè)，加強對員工繼續(xù)教育的支持，聘請專家進行人力資源知識的培訓(xùn)。通過以上措施，都能夠提高企業(yè)的人力資源管理水平，為績效管理的推進奠定基礎(chǔ)。

(二)從“簡”構(gòu)建績效管理體系

績效管理不是一蹴而就，績效管理也是一個循序漸進的過程。對于YF公司而言，由于尚沒有成形的績效管理體系，更加現(xiàn)實的做法是構(gòu)建簡單實用的績效管理體系，具體而言:1.績效考核的體系一定要簡?？冃Ч芾碇械闹笜?biāo)來源可以參照同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，同時結(jié)合自己的實際情況，采用KPI的形式選取5-8個指標(biāo)。部門指標(biāo)可以考慮同時作為部門經(jīng)理的指標(biāo)來考核。現(xiàn)在要求從上到下的目標(biāo)分解對于目前的企業(yè)來說并不現(xiàn)實，尤其是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都不明確的前提下。2.績效考核頻率可以適當(dāng)降低。一開始各個部門與員工對于績效考核與管理都比較抵觸，且績效管理所耗費的時間與精力比較大，更為可行的操作是壓縮考核的周期，對于個人的考核可以分為季度考核，對于部門的考核可以壓縮到半年度考核。對于技術(shù)類的員工的考核周期可以通過關(guān)鍵事件法進行階段性的考核。3.考核的指標(biāo)要實現(xiàn)定性與定量指標(biāo)的有機結(jié)合。不管是全部的定性指標(biāo)還是全部的定量指標(biāo)都是不合理的，尤其是在績效管理推進的前期。對于YF公司來說，可以從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面提取一些指標(biāo)，實現(xiàn)定量與定性指標(biāo)的結(jié)合，每個指標(biāo)可以從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本等方面來考慮。

(三)積極調(diào)動其他部門的積極性

第6篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

摘要：隨著社會的不斷發(fā)展，人力資源管理進入人們的日常生活。人力資源管理在人力、物力安排上具有合理性和省時性?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的重要組成部分。本文以人力資源管理為切入點，結(jié)合績效管理的概念，探析績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的定位及作用。

關(guān)鍵詞 ：績效管理 醫(yī)院 人力資源 定位

醫(yī)院是人們生活中不可或缺的存在。隨著政府加大對民生的關(guān)注度，醫(yī)院壓力也隨之增大，醫(yī)院間的競爭越發(fā)激烈。因此，醫(yī)院越來越重視人力資源管理工作。醫(yī)院要想留住人才，提高工作效率，需要落實績效管理工作。本文從以下幾點展開論述，探析績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的定位及作用。

一、績效管理概述

績效管理是一種管理體系，它要求全員參與管理活動，上下級關(guān)系處于一種平和狀態(tài)，管理者和員工的對話模式以溝通為主。績效管理的內(nèi)容包括醫(yī)院方針及策略，各部門的職責(zé)，員工所要達到的績效標(biāo)準(zhǔn)和管理模式。管理者和員工針對績效問題達成共識，共同努力并完成，以此落實醫(yī)院經(jīng)營方針，確保員工能夠獲得發(fā)展機遇。這是績效管理的終極目的。醫(yī)院的績效管理從激勵員工，員工薪水的發(fā)放和績效考核評估三方面開展工作。

二、績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的定位

1.部門的設(shè)立。醫(yī)院設(shè)立績效管理部門，應(yīng)該依據(jù)績效管理自身的特征。依據(jù)醫(yī)院的規(guī)模，規(guī)模較大的醫(yī)院，可以將績效管理單獨分出，設(shè)立成部門。規(guī)模較大的醫(yī)院設(shè)立獨立的績效管理部門，小型醫(yī)院，人事部應(yīng)該承擔(dān)績效管理的職能，績效管理可以不被獨立成部門。人事部門承擔(dān)績效管理職能，有助于激勵員工完成績效目標(biāo)。醫(yī)院可以對員工進行績效考核，人事部門依據(jù)結(jié)果，可以調(diào)整員工的職位。以此醫(yī)院的績效可以得到提升。

2.制定崗位。醫(yī)院制定績效管理崗位，可以從職位、工作內(nèi)容、任職資格三個方面進行考慮。職位要包含主管、科長、成員三個部分。工作內(nèi)容要針對員工的績效制定考核制度和工薪分配制度。完善考核制度和工薪制度，可以讓員工找準(zhǔn)位置，擺正工作態(tài)度，明白績效和工資直接掛鉤。主管、科長等管理者的任職資格應(yīng)該依據(jù)不同的任職要求，從而實現(xiàn)醫(yī)院專業(yè)、科學(xué)的績效管理。專業(yè)、嚴格的管理者可以掌握員工們的真實動態(tài)，并適時給予激勵，可以有效幫助員工提升績效水準(zhǔn)。制定崗位是績效管理工作中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為醫(yī)院能夠正常運作提供保障。制定績效管理崗位，可以讓醫(yī)院在經(jīng)營方面獲得最大效益，還可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

3.評定職稱。醫(yī)院展開績效管理人員職稱評定工作，評定人員可以是技術(shù)人員或員工。醫(yī)院職工就績效管理問題進行反饋，有利于績效管理者完善績效管理工作。醫(yī)院可以要求績效管理工作人員要從實際出發(fā)，走群眾路線，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)。像經(jīng)濟師等職稱，醫(yī)院在對績效管理工作人員進行評議時，應(yīng)該在員工評議的基礎(chǔ)上，讓專業(yè)人士和衛(wèi)生系管理者也參與到績效管理者職稱評定工作，這樣可以體現(xiàn)評議工作的科學(xué)性、公平性。

三、績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的作用

績效管理是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分，并作用很大?？冃Ч芾碛腥竽K：激勵、考核評估、薪酬。激勵是醫(yī)院管理者選用合適的方法，激發(fā)職工潛能，鼓勵員工拼搏，使員工完成目標(biāo)任務(wù)?？冃Ч芾聿捎眉畹姆椒?，鼓勵員工努力工作，提升員工自身績效水平的同時提升醫(yī)院經(jīng)營效益。評估是指醫(yī)院管理者對員工開展考核工作，根據(jù)考核結(jié)果獲取信息反饋，以便制定賞罰制度?？己嗽u估體系屬于績效管理范疇。醫(yī)院對員工進行考核評估，可以確保職工工作成效達到組織目標(biāo)。醫(yī)院對員工的獎罰可以依據(jù)考核的結(jié)果，在一定程度上是對人力管理的具象化。績效管理給醫(yī)院管理者在管理方面提供了便利途徑，可以幫助管理者對員工進行監(jiān)督，給職工一個公平競爭的平臺?？冃Ч芾砜梢泽w現(xiàn)醫(yī)院對員工制定的獎懲制度的合理性，還可以確保管理者和職工達成共識，完成醫(yī)院的總目標(biāo)，在醫(yī)院獲取最大經(jīng)營效益方面起推動作用。員工薪酬的發(fā)放數(shù)額，與員工績效工作成果和工作質(zhì)量有關(guān)。員工的基本工資遵循按勞分配的原則，若是員工績效工作成果優(yōu)良，可以給予獎金。醫(yī)院績效管理體系是一種過程，實現(xiàn)醫(yī)院管理意圖和方針的分解?？冃Ч芾眢w系各環(huán)節(jié)間的交流采用溝通的方式?？冃Ч芾眢w系的完善，是為了一起實現(xiàn)職工目標(biāo)和醫(yī)院目標(biāo)。醫(yī)院管理者和員工是績效管理體系中的主體。

綜上所述，本文結(jié)合績效管理概述，從部門的設(shè)立、制定崗位、評定職稱三個方面，以醫(yī)院人力資源管理為切入點，對績效管理進行了定位。醫(yī)院的績效管理從激勵員工，員工薪水的發(fā)放和績效考核評估三方面開展工作。本文從這三方面，簡述了績效管理在醫(yī)院人力資源管理中的作用，以供參考。

參考文獻

第7篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理 績效管理 契合 路徑 構(gòu)建

在企業(yè)人力資源管理中，針對員工崗位、工作業(yè)績給予薪酬設(shè)計，不僅體現(xiàn)了多勞多得的理念，更是一種物質(zhì)激勵方式。這一點，對于諸多中小企業(yè)解決用工荒問題具有很好的啟示作用。那么如何使得企業(yè)薪酬管理能做到有的放矢，則成為廣大中小企業(yè)管理者需要面對的課題。

根據(jù)內(nèi)容型激勵模型中的“需求層次理論”可知，員工存在著被激勵的非飽和特征。即，伴隨著員工現(xiàn)實需要的滿足，他們將尋求更高一級的需要。這樣一來，企業(yè)在員工薪酬管理中，必然面臨著激勵效果逐步弱化的結(jié)果。而應(yīng)對這一結(jié)果，廣大中小企業(yè)難以持續(xù)增加員工的工資水平來解決。為此，建立績效管理體系，在激勵與約束機制的共同作用下，來科學(xué)、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企業(yè)薪酬管理的原則導(dǎo)向

眾所周知，企業(yè)薪酬管理直接針對員工的工作業(yè)績；而在企業(yè)職能結(jié)構(gòu)下，不同部門員工因崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容不同，其薪酬組成結(jié)構(gòu)、績效評價指標(biāo)也存在較大差異。為此，企業(yè)若要公平、公正的履行薪酬管理須掌握以下原則。

（一）動態(tài)調(diào)整原則

正如本文開篇指出的那樣，企業(yè)薪酬管理具有物質(zhì)激勵的作用。并且，從員工崗位工資的組成項目來看，都存在著固定部分和活動部分。固定部分可以理解為基數(shù)，而活動部分則被稱為績效獎金（績效工資）。因此，這里所說的動態(tài)調(diào)整原則主要是針對績效獎金部分。遵循該原則主要歸因于兩個理由：1、根據(jù)員工工作業(yè)績動態(tài)給予調(diào)整；2、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況動態(tài)給予調(diào)整。后者很重要，即在企業(yè)面臨經(jīng)營困境時，可采取整體下調(diào)工資水平的辦法，來規(guī)避企業(yè)裁員的聲譽風(fēng)險。

（二）適時傾斜原則

對于諸多生產(chǎn)型中小企業(yè)來說，伴隨著企業(yè)成長的同時，其必然面臨著不同的經(jīng)營目標(biāo)。如，在企業(yè)創(chuàng)建過程中面臨的經(jīng)營目標(biāo)就是開拓市場；而在企業(yè)走向成熟階段，則追求技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營目標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)不同經(jīng)營目標(biāo)建立具有傾斜的薪酬管理體系，將能實現(xiàn)激勵兼容的效果。

二、原則導(dǎo)向下績效管理體系的建立

單就績效管理體系來看，其由三部分組成：目的、手段、結(jié)果。目的關(guān)乎績效管理的價值取向；手段則是績效管理的具體方法；結(jié)果體現(xiàn)為績效管理的獎懲。為此，原則導(dǎo)向下績效管理體系便圍繞這三個方面展開。

（一）目的

根據(jù)管理學(xué)原理可知，績效管理主要在于推動目標(biāo)管理的實施。而目標(biāo)管理則可以理解為：企業(yè)在經(jīng)營總目標(biāo)下，經(jīng)過目標(biāo)分解形成了各職能部門的具體操作目標(biāo)，而對該操作目標(biāo)進行協(xié)調(diào)并促使其收斂于總目標(biāo)的管理過程。由此可見，績效管理的價值取向在于，促進各部門員工工作的協(xié)同性和主動性。

（二）手段

績效管理的基本手段體現(xiàn)為，在績效指標(biāo)下的評價考核過程。不難理解，這一環(huán)節(jié)對于員工績效獎金的獲取將起決定作用，從而也構(gòu)成企業(yè)人力資源管理中的敏感領(lǐng)域。若要消除不必要的誤解，管理層須根據(jù)員工崗位特點及工作內(nèi)容，針對性的建立指標(biāo)。這種指標(biāo)應(yīng)植根于本企業(yè)的現(xiàn)實狀況（包括：員工整體素質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境等）。

（三）結(jié)果

針對員工實施績效管理自然涉及到最終的獎懲措施。為了增強部門成員的團隊意識，諸多企業(yè)都采取以部門為單位的績效管理，其獎懲也只面對部門。最后，由部門負責(zé)人再根據(jù)獎懲措施在成員間進行分配。因此，這里就須強調(diào)部門負責(zé)人在公開、公正、透明等方面的把握情況了。

三、二者契合下的路徑構(gòu)建

有效實現(xiàn)薪酬管理的激勵功能，是建立二者契合的紐帶。在此基礎(chǔ)上，具體的路徑構(gòu)建可從以下兩個方面展開。這里以“研發(fā)部”為考察對象。

（一）給予部門負責(zé)人績效考核的權(quán)力

研發(fā)部門具有學(xué)習(xí)型組織特征，其將產(chǎn)生知識外溢的正外部性。這一結(jié)果可以理解為，部門成員甲無償把自己的知識與部門成員分享，其自身在知識積累過程所產(chǎn)生的成本由他一人承擔(dān)，而收益卻被耗散。此時，若要促使成員甲持續(xù)的完成上述行為，必須通過一定的物質(zhì)（精神）補償，來彌補因收益耗散所引起的損失。從而，在外部收益內(nèi)部化的情形下，才能實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)在封閉狀態(tài)下的激勵作用。而成員甲的收益耗散程度只有部門負責(zé)人掌握，因此，給予負責(zé)人績效考核的權(quán)利，便考慮到他能掌握成員工作績效的具體信息。

（二）給部門成員提供利益申訴渠道

正因為研發(fā)任務(wù)往往存在不可分性，部門負責(zé)人難以嚴格界定每位成員的實際工作績效。同時，即使成員甲促進了知識外溢的產(chǎn)生，但卻因較難量化其準(zhǔn)確的收益。從而，這就要求須給部門成員提供利益申訴渠道。不難理解，人力資本存在于獨立的主體內(nèi)，其產(chǎn)權(quán)是嚴格封閉的。為此，成員個體將能有效比較在研發(fā)過程中的貢獻大小。由于存在著部門成員間的監(jiān)督機制和聲譽約束機制，就使得成員在申訴自身貢獻大小時，避免了機會主義動機（如，搭便車）。由此，給部門成員提供利益申訴渠道是具有可行性的。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。針對二者契合路徑的構(gòu)建還可以從其它方面展開。但是，筆者認為：以“激勵功能的釋放”作為切入點，在現(xiàn)行企業(yè)人力資源管理水平上具有可行性。

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第8篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬績效管理；問題；分析；措施

自改革開放以來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，社會主義市場體制日益成熟，隨之而來的企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)激烈，為了提高企業(yè)的競爭力，讓企業(yè)在強有力的市場競爭環(huán)境下，獲得可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須針對自身存在的問題積極尋找有效的措施，以此來讓企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。而國有企業(yè)作為我國產(chǎn)業(yè)組成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年來，隨著我國國有企業(yè)由于對人力資源管理認識不足，應(yīng)用不當(dāng)，導(dǎo)致其發(fā)展阻滯不前。在新時代背景下，國有企業(yè)要想回歸到原來“稱王稱霸”的局面，就必須對企業(yè)中的人力資源管理尤其是薪酬績效管理的響應(yīng)策略加以調(diào)整，使其更加適用于國有企業(yè)的發(fā)展。

一、國有企業(yè)薪酬績效管理存在的問題

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理能力較弱

近些年來，盡管我國企業(yè)越來越重視人力資源管理的應(yīng)用，但是大部分的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想的影響，對于人力資源管理仍舊缺乏正確的認識，沒有意識到人力資源管理在企業(yè)中所發(fā)揮的重要性。甚至有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于人力資源管理的認識仍舊簡單的認為是人事管理，并不認可人才才是企業(yè)最寶貴最具有創(chuàng)造價值的資源。這種落后的人力資源管理理念導(dǎo)致企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部建立的薪酬績效管理制度流于形式，并不能取得應(yīng)有的效果。

還有很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營才是重中之重，因此，企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的薪酬績效管理制度以及人力資源管理制度，但是依舊將企業(yè)中經(jīng)營管理中的重點放在生產(chǎn)和經(jīng)營之中，導(dǎo)致國有企業(yè)的薪酬績效管理存在嚴重的問題，影響了企業(yè)的健康良好發(fā)展。

2.國有企業(yè)薪酬制度存在漏洞，人才流失嚴重

在我國國有企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一大問題就是企業(yè)員工“跳槽”現(xiàn)象頻繁，人才流失嚴重。在國有企業(yè)中，企業(yè)主要是由三種類型的人員組成，一是普通員工、二是技術(shù)人員、三是管理人員。在企業(yè)內(nèi)部，盡管普通員工的基數(shù)比較大，但是相對應(yīng)的流動性也比較大，而技術(shù)人員和管理人員則是相應(yīng)的比較稀缺。通過調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，普通員工由于受教育水平相對比較低，所以導(dǎo)致其跳槽的最大原因就是受企業(yè)薪酬的影響，他們一旦發(fā)現(xiàn)薪酬更為可觀的工作，就會毫不考慮的進行跳槽。而技術(shù)人員和管理人員稀缺的主要原因由以下幾點：一是這兩種類型的員工培養(yǎng)周期比較長，在短時間內(nèi)無法上崗。二是大部分人覺得國有企業(yè)的工資相對穩(wěn)定，挑戰(zhàn)性不強，所以這兩種類型的人員為了獲得更好地發(fā)展平臺，升職加薪，不得不離職跳槽。

3.國有企業(yè)績效考核中存在的問題

在國有企業(yè)的績效考核管理中主要存在兩方面的問題，第一個問題是績效考核內(nèi)容不夠全面，在國有企業(yè)的績效考惡化管理中，對于員工的考核主要以工作內(nèi)容為主，也就是說只以員工的工作業(yè)績說話，員工的工作業(yè)績水平高，員工的績效考核分數(shù)就高；反之，員工的工作業(yè)績比較差，其績效考核分數(shù)就比較低。這種只以員工工作業(yè)績?yōu)楹饬繂T工考核水平高低的唯一方式，是不準(zhǔn)確的，片面化。首先對于企業(yè)中的員工而言，有些員工有可能是新入職人員，他們對于企業(yè)本身和自身所從事的崗位工作還缺乏一定的了解，將他們與老員工放在統(tǒng)一的考核的標(biāo)準(zhǔn)線上，本身就存在不公平性。其次，績效考核內(nèi)容本身就包括三個方面，一是員工的工作業(yè)績；二是員工的工作態(tài)度；三是員工的工作動機。在國有企業(yè)績效考核中，只注重了績效考核中工作業(yè)績這一方面的考核，而忽略了對員工工作態(tài)度和工作動機這兩方面的考核。在國有企業(yè)中，有的部分員工可能是工作業(yè)績并不足夠好，但是其工作態(tài)度非常認真、勤懇、積極向上，他們認真努力的積極工作。在這個時候，如果只憑工作業(yè)績來決定一個員工績效考核分數(shù)的高低，會磋商員工工作的積極性，讓員工喪失工作熱情。因此，在國有企業(yè)績效考核中，企業(yè)要員工成長的機會，讓他們通過自身努力實現(xiàn)“蛻變”。第二個問題是在考核中，考核人員存在一定的問題，導(dǎo)致考核的結(jié)果失去真實性。例如有的評價者對于考核并不重視，要求比較松，對于被考核人員常常會給出很高的評價。而有的考核者則過于求真，比較嚴厲，會給出過低的考核分數(shù)。其次，有的評價者秉承中庸之道，誰也不得罪的心理，對于所有的員工一律都給以中等的評價，這種行為極其不負責(zé)任。在這種情況下，所產(chǎn)生的考核結(jié)果并不具有實際意義。最后，有的評價者受個人主觀意識影響，常常憑借自己的好惡做事，而不是針對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作動機進行客觀的評價。

二、新形勢下國有企業(yè)薪酬績效管理的途徑探析

第9篇：薪酬績效管理工作內(nèi)容范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 培訓(xùn) 考核

企業(yè)人力資源管理工作涵蓋企業(yè)人員管理的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)人力資源管理主要涉及六大管理模塊：人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理和員工關(guān)系管理。企業(yè)人力資源管理對于人才的引入和培養(yǎng)有著至關(guān)重要的作用，尤其是當(dāng)前社會競爭的不斷加大，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)閷θ瞬诺母偁帲瑸榱舜_保企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)必須做好人力資源的管理，因此，建立科學(xué)的人力資源管理模式成為企業(yè)關(guān)注的問題。

一、企業(yè)人力資源管理的特征

企業(yè)的人力資源管理工作，最為主要的內(nèi)容就是管理人，從進化論的角度來講，人力資源管理更多的是讓企業(yè)人員做到適者生存的優(yōu)勝劣汰，具體而言企業(yè)的人力資源管理工作有著以下特征：

能動性特征。企業(yè)進行人力資源管理的最終目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，企業(yè)對于人力資源的管理是有意識和有目的的。只有充分的發(fā)揮人的主觀能動力，才能確保企業(yè)人力資源能夠形成有效的合力作用。例如，企業(yè)為了自己更好的發(fā)展，在進行人才的招聘和選拔時，會優(yōu)先選擇那些能力較強的人員，良好的素質(zhì)和團隊協(xié)作能力是企業(yè)選拔人才的重要指標(biāo)。

時效性特征。企業(yè)的人力資源管理工作要保持一個與時俱進的觀念，企業(yè)人力資源的管理前提是要跟企業(yè)的實際經(jīng)營情況以及市場發(fā)展的需求相對應(yīng)。市場是不斷變化的，市場對于企業(yè)管理需求，對于企業(yè)人才的需求都是不斷的提升的，這就要求企業(yè)人力資源管理工作者應(yīng)該堅持與時俱進的觀念，通過對企業(yè)人才的有效管理，來提升企業(yè)人員的整體素質(zhì)，提升企業(yè)的競爭力。

組合性特征。企業(yè)的人力資源管理需要企業(yè)對人力資源進行合理的配置，其中會涉及到很多的內(nèi)容，從企業(yè)人員的招聘、入職、績效、激勵、工資、福利、晉升、辭退等等多個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)之間并非相互獨立，而是需要進行組合管理。例如，對于企業(yè)員工的晉升，這些環(huán)境并不是分離的，需要人力部門進行組合管理，其中涉及到人員的調(diào)動和薪資水平福利待遇的調(diào)整。

二、企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.人員招聘環(huán)節(jié)存在的問題

目前，企業(yè)在人員招聘工作上，大多是企業(yè)各部門根據(jù)自己的人員需求向人力資源部門申請增補員，由于企業(yè)缺乏招聘計劃的制定，導(dǎo)致人力資源管理部門在進行人員的招聘時會出于招聘任務(wù)考慮，有時候企業(yè)招聘人員會為了完成自己的招聘任務(wù)而降低企業(yè)對招聘人才的要求。單純的為了招聘而招聘，未對應(yīng)聘者的素質(zhì)和能否適應(yīng)崗位需求進行全面的考慮，最終導(dǎo)致人員招聘后無法適應(yīng)企業(yè)最終選擇離開，無形之中增加了企業(yè)的招聘成本。

2.培訓(xùn)體系不夠完善

一般情況下，企業(yè)為了更好的讓新員工盡快的適應(yīng)崗位需求，會對新員工進行崗前的培訓(xùn)，―方面可以讓新員工對公司的企業(yè)文化和發(fā)展情況有著更好的了解，更好的對公司認同。另一方面也可以讓新員工更快的掌握一些工作技能，更好的完成工作指標(biāo)。然而在企業(yè)的培訓(xùn)中，存在培訓(xùn)體系不完善的情況。具體表現(xiàn)為，對于培訓(xùn)缺乏計劃和細化，這就導(dǎo)致在培訓(xùn)過程中會出現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的偏差，一般情況企業(yè)會有自己專門負責(zé)培訓(xùn)的部分，由培訓(xùn)部門安排培訓(xùn)工作，然而未針對不同的崗位職責(zé)進行細化的培訓(xùn)，而是全部按照一樣的培訓(xùn)內(nèi)容進行培訓(xùn)，這些對于人才的培訓(xùn)難以起到應(yīng)有的效果，還會導(dǎo)致培訓(xùn)費用的浪費。

3.績效管理方面存在的問題

績效管理是人力資源管理中最為重要的內(nèi)容，企業(yè)通過績效管理實現(xiàn)對企業(yè)員工的工作情況的考核和檢驗，這對于企業(yè)員工的薪酬調(diào)整和員工的晉升都起到?jīng)Q定性的作用，也是企業(yè)對員工評價的重要參考指標(biāo)。目前國內(nèi)許多企業(yè)在績效管理中存在許多的不足之處。一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定不合理，并沒有針對不同的崗位進行考核標(biāo)準(zhǔn)的細分，相同標(biāo)準(zhǔn)對于不同崗位而言沒有可比性，干多干少干好干壞，沒有一個良好的績效評定標(biāo)準(zhǔn)，或者績效考核標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)都會影響到員工的工作積極性。二是薪酬制度的不完善，薪資問題是員工最為關(guān)心的問題，無差別的薪酬制度或者差距過大的薪酬制度，都會影響到員工的工作熱情。

三、完善企業(yè)人力資源管理

1.嚴把企業(yè)人員招聘關(guān)

企業(yè)人力資源管理部門在進行招聘時，應(yīng)該本著寧缺毋濫的態(tài)度，嚴格把控人員的招聘環(huán)節(jié)，對于人員的綜合素質(zhì)、期望薪資、對公司的了解，能否適應(yīng)公司文化和崗位需求，這些都需要充分考慮。對于企業(yè)人員的管理應(yīng)該從人員的招聘到人員的培養(yǎng)和挽留進行轉(zhuǎn)變，為企業(yè)員工做好職業(yè)規(guī)劃?？茖W(xué)合理的制定企業(yè)人員招聘計劃，由人力部門下發(fā)數(shù)據(jù)需求，各部門負責(zé)人進行統(tǒng)計部門員工的人員情況，是否有人員需求或者人員離職的情況，這樣人力資源部門可以提前進行人員的儲備工作。例如，部門領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)計有離職意向的員工，提前做好人員的招聘工作。

2.構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

首先，關(guān)于企業(yè)的人員培訓(xùn)，做好培訓(xùn)的預(yù)算工作，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展速度，定期的進行人員培訓(xùn)費用的調(diào)整，做好培訓(xùn)的費用預(yù)算。其次，培訓(xùn)方案的制定。針對不同的崗位工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進行培訓(xùn)方案的制定。培訓(xùn)方案涉及內(nèi)容較多，包括培訓(xùn)的日期、培訓(xùn)場地、受訓(xùn)人員、人員的食宿安排、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)教室、培訓(xùn)形式等等內(nèi)容，都需要根據(jù)不同的情況來進行調(diào)整。最后，對培訓(xùn)的效果進行評估。一般情況下企業(yè)在完成人員的培訓(xùn)工作后只是簡單的對培訓(xùn)的成果進行測試，缺乏科學(xué)的評估。例如，企業(yè)培訓(xùn)后會通過試卷的形式來對此次培訓(xùn)進行評估，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評估。應(yīng)該針對企業(yè)員工的培訓(xùn)效果、培訓(xùn)時的參與情況、培訓(xùn)時的精神狀態(tài)、培訓(xùn)中個人能力的展現(xiàn)等情況進行考核評估，這些都應(yīng)該加入到企業(yè)培訓(xùn)的效果評估，企業(yè)通過對培訓(xùn)進行科學(xué)系統(tǒng)的評估，可以更好的對企業(yè)員工的素質(zhì)進行判斷。

3.制定科學(xué)的績效管理